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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ RENATO DE PAIVA MICHELOTTO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE ESTOQUES: ALINHAMENTO ENTRE D EMANDA E
SUPRIMENTOS NO SISTEMA DE ABASTECIMENTO DA MARINHA
Rio de Janeiro
2015
ii
JOSÉ RENATO DE PAIVA MICHELOTTO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE ESTOQUES: ALINHAMENTO ENTRE D EMANDA E
SUPRIMENTOS NO SISTEMA DE ABASTECIMENTO DA MARINHA
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues
Rio de Janeiro
2015
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Michelotto, José Renato de Paiva.
Gestão estratégica de estoques: alinhamento entre demanda e
suprimentos no Sistema de Abastecimento da Marinha / José Renato de
Paiva Michelotto. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2015.
106 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2015.
Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues.
1. Gerenciamento Estratégico de Estoques. 2. Matriz de Incerteza. 3.
Efeito Chicote. I. Rodrigues, Alexandre (Orient.). II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE ESTOQUES: ALINHAMENTO ENTRE D EMANDA E
SUPRIMENTOS NO SISTEMA DE ABASTECIMENTO DA MARINHA
José Renato de Paiva Michelotto
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Mestre em Administração.
Aprovada por:
_____________________________________________________________
Prof. Alexandre Medeiros Rodrigues, Ph.D. – Orientador (COPPEAD/UFRJ)
_____________________________________________________________
Prof. Peter Fernandes Wanke, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)
_____________________________________________________________
Prof. Thaís Spiegel, D.Sc. (UERJ)
Rio de Janeiro
2015
iv
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, pela amizade e pelos ensinamentos passados no
desenvolvimento do trabalho.
À minha família, pelo suporte necessário para que este trabalho pudesse ser
feito com total dedicação.
Aos funcionários do COPPEAD por toda ajuda prestada no decorrer do curso.
Ao amigo Marcelo Alvarenga pelo apoio na formatação deste trabalho.
À Marinha do Brasil, por proporcionar um período valioso de reciclagem
profissional.
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RESUMO
Michelotto, José Renato de Paiva. Gestão estratégica de estoques:
alinhamento entre demanda e suprimentos no Sistema de Abastecimento da
Marinha. Rio de Janeiro, 2015. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro.
A visão moderna de gestão estratégica de estoques evidencia a necessidade
de um alinhamento estratégico na escolha de políticas de estoque. Este
gerenciamento envolve as atividades de planejamento, organização e controle do
fluxo de materiais e produtos, buscando o equilíbrio entre a disponibilidade do
produto e os custos de fornecimento. O alinhamento entre as características de
demanda e suprimentos dos diversos materiais estocados por um órgão é
necessário para realizar essa gestão.
A matriz de incerteza é uma ferramenta que possibilita a visualização da
melhor forma de gerenciar um produto de acordo com os seus níveis de incerteza de
demanda e suprimentos. A categorização dos itens de acordo com essas
características permite obter a melhor forma de gerenciá-los, podendo evitar a
geração do efeito chicote dentro da cadeia de suprimentos.
O estudo propõe a identificação e aplicação de um referencial acadêmico de
gestão de estoques que considere as incertezas de demanda e suprimentos para a
melhoria do desempenho no gerenciamento de itens estocados na área de material
comum do Sistema de Abastecimento da Marinha. Além disso, faz uma análise da
gestão de estoques implementada no setor de material comum do Sistema de
Abastecimento da Marinha, verificando se a mesma está alinhada com a prescrição
estratégica indicada pelo referencial.
Palavras-chave: gerenciamento estratégico de estoques, matriz de incerteza,
efeito chicote.
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ABSTRACT
Michelotto, José Renato de Paiva. Strategic Inventory Management: Supply
and Demand Alignment in the Brazilian Navy Supply S ystem. Rio de Janeiro,
2015. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro.
The modern view of strategic inventory management highlights the need for a
strategic alignment in choosing inventory policies. This management involves
planning, organizing and controlling the flow of materials and products, seeking a
balance between product availability and supply costs. The alignment between
demand and supply characteristics of various materials stored for an organ is
required to perform this management.
The uncertainty matrix is a tool that enables the visualization of how best to
manage a product according to your demand uncertainty levels and supplies. The
categorization of items according to these characteristics allows for the best way to
manage them, and can prevent the generation of whiplash in the supply chain.
The study proposes the identification and application of an academic
reference inventory management that considers the uncertainties of demand and
supply for improved performance in managing stocked items in the common material
area of the Navy supply system. In addition, analyzes the inventory management
implemented in common material sector of the Navy supply system, checking if it is
aligned with the strategic prescription indicated by reference.
Keywords: strategic inventory management, uncertainty matrix, bullwhip
effect.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Definição do conceito de logística............................................................. p.20
Figura 2: Camadas da cadeia de suprimentos......................................................... p.24
Figura 3: Variação da demanda numa cadeia de suprimentos fictícia..................... p.32
Figura 4: Cadeia de suprimentos eficiente versus cadeia de suprimentos
responsiva................................................................................................................ p.41
Figura 5: Cadeia de suprimentos ágil versus cadeia de suprimentos enxuta......... p.42
Figura 6: Matriz de incerteza................................................................................... p.43
Figura 7: Distribuição dos itens analisados na matriz de incerteza........................ p.78
Figura 8: Valores médios dos subgrupos de material comum na matriz de
incerteza................................................................................................................... p.79
Figura 9: Distribuição dos itens do subgrupo das tintas na matriz de incerteza...... p.81
Figura 10: Distribuição dos itens do subgrupo de material de limpeza e expediente na
matriz de incerteza................................................................................................... p.83
Figura 11: Distribuição dos itens do subgrupo de roupa de cama na matriz de
incerteza................................................................................................................... p.85
Figura 12: Distribuição dos itens do subgrupo de acessórios de rancho na matriz de
incerteza................................................................................................................... p.87
Figura 13: Distribuição dos itens do subgrupo de controle de avarias na matriz de
incerteza................................................................................................................... p.89
Figura 14: Distribuição dos itens do subgrupo de marinharia na matriz de
incerteza................................................................................................................... p.91
Figura 15: Distribuição dos itens do subgrupo de ferramentas na matriz de
incerteza................................................................................................................... p.93
Figura 16: Distribuição dos itens do subgrupo de bandeiras e flâmulas na matriz de
incerteza................................................................................................................... p.95
Figura 17: Cenário ideal dos subgrupos de material comum................................... p.99
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Medidas para a redução do efeito chicote............................................ p.38
Quadro 2: Mecanismos para melhorias na cadeia de suprimentos....................... p.39
Quadro 3: Indicadores do SINGRA....................................................................... p.53
Quadro 4: Dendrograma dos itens de material comum analisados...................... p.74
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Valores e percentuais financeiros dos itens analisados........................ p.57
Tabela 2: Planilha itens classe A........................................................................... p.61
Tabela 3: Planilha itens classe B........................................................................... p.62
Tabela 4: Planilha itens classe C........................................................................... p.63
Tabela 5: Calendário de Aglomeração.................................................................. p.71
Tabela 6: Categorização dos itens de acordo com o subgrupo de material
comum................................................................................................................... p.77
Tabela 7: Valores unitários do subgrupo das tintas............................................... p.80
Tabela 8: Valores unitários do subgrupo de material de limpeza e expediente.... p.82
Tabela 9: Valores unitários do subgrupo de roupa de cama................................. p.84
Tabela 10: Valores unitários de incerteza do subgrupo de acessórios de rancho p.86
Tabela 11: Valores unitários de incerteza do subgrupo de controle de avarias.... p.88
Tabela 12: Valores unitários de incerteza do subgrupo de marinharia................. p.90
Tabela 13: Valores unitários de incerteza do subgrupo de ferramentas............... p.92
Tabela 14: Valores unitários de incerteza do subgrupo das bandeiras e
flâmulas..................................................................................................................p.94
Tabela 15: Cadeias de suprimentos sugeridas para cada um dos subgrupos de
material comum.................................................................................................... p.99
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LISTA DE SIGLAS
CAV - Controle da Avarias
CCIM - Centro de Controle de Inventário da Marinha
CeIM - Centro de Intendência da Marinha
CeIMBe - Centro de Intendência da Marinha em Belém
CeIMLa - Centro de Intendência da Marinha em Ladário
CeIMMa - Centro de Intendência da Marinha em Manaus
CeIMNa - Centro de Intendência da Marinha em Natal
CeIMRG - Centro de Intendência da Marinha em Rio Grande
CeIMSa - Centro de Intendência da Marinha em Salvador
CeIMSPA - Centro de Intendência da Marinha em São Pedro da Aldeia
CMM - Centro de Munição da Marinha
COMRJ - Centro de Obtenção da Marinha no Rio de Janeiro
DAbM - Diretoria de Abastecimento da Marinha
DepCombRJ - Depósito de Combustíveis da Marinha no Rio de Janeiro
DepFMRJ - Depósito de Fardamento da Marinha no Rio de Janeiro
DepMSMRJ - Depósito de Material de Saúde da Marinha no Rio de Janeiro
DepNavRJ - Depósito Naval da Marinha no Rio de Janeiro
DepSIMRJ - Depósito de Suprimentos de Intendência da Marinha no Rio de Janeiro
DepSMRJ - Depósito de Sobressalentes da Marinha no Rio de Janeiro
EO - Estimativa de Obtenção
MB - Marinha do Brasil
OD - Órgão de Distribuição
OM - Organizações Militares
OMC - Organizações Militares Consumidoras
PDU - Posto de Distribuição de Uniformes
PEU - Posto de Encomenda de Uniformes
PO - Pedido de Obtenção
PROGEM - Programa Geral de Manutenção
RD - Requisição de Devolução
RDP - Requisição de Devolução de Material para Projeto
RICP - Requisição de Itens Complementares ao Projeto
RM - Requisição de Material
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RMC - Requisição de Material para Consumo
RME - Requisição de Material Especial
RMP - Requisição de Material para Projeto
RMT- Requisição de Material para Transferência
RMTP - Requisição de Material para Transferência para Projeto
SAbM - Sistema de Abastecimento da Marinha
SE - Solicitação no Exterior
SGM - Secretaria Geral da Marinha
SINGRA - Sistema de Informações Gerenciais do Sistema de Abastecimento
SRP - Sistema de Registro de Preços
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................... p.15
1.1 Relevância do estudo........................................................................... p.15
1.2 Objetivos do estudo.............................................................................. p.16
1.3 Delimitações do estudo........................................................................ p.17
1.4 Organização do estudo........................................................................ p.17
2 REVISÃO DE LITERATURA.............................................................................. p.19
2.1 Logística............................................................................................... p.19
2.1.1 Origem do conceito........................................................................... p.19
2.1.2 Definição do conceito........................................................................ p.20
2.2 Cadeia de suprimentos........................................................................ p.22
2.2.1 Gerenciamento da cadeia de suprimentos....................................... p.25
2.3 Gestão de estoques............................................................................. p.26
2.3.1 Classificação dos estoques............................................................... p.26
2.3.2 Custos na gestão de estoques.......................................................... p.27
2.3.3 Modelos de reposição de estoques................................................... p.28
2.3.4 Estratégias de Produção................................................................... p.29
2.4 O efeito chicote.................................................................................... p.30
2.4.1 Causas não comportamentais.......................................................... p.33
2.4.1.1 Imprecisão na previsão de demanda............................................. p.34
2.4.1.2 O tamanho do pedido..................................................................... p.34
2.4.1.3 Flutuações de preços..................................................................... p.35
2.4.1.4 O jogo da escassez ou racionamento............................................ p.36
2.4.2 Causas comportamentais.................................................................. p.36
2.4.2.1 Decisões individuais....................................................................... p.36
2.4.2.2 Tipos de incentivos......................................................................... p.37
2.4.3 Medidas para redução do efeito chicote........................................... p.38
2.5 Incertezas do produto.......................................................................... p.40
2.5.1 Cadeia de Suprimentos Eficiente e Responsiva............................... p.40
2.5.2 Cadeias de Suprimentos Ágil e Enxuta............................................ p.42
2.5.3 Modelo de incerteza da cadeia de suprimentos............................... p.42
2.6 Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM).................................. p.44
2.6.1 Estrutura do SAbM........................................................................... p.45
xiii
2.6.1.1 Secretaria-Geral da Marinha (SGM)............................................... p.45
2.6.1.2 Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM)............................ p.45
2.6.1.3 Centro de Controle de Inventário da Marinha (CCIM).................... p.45
2.6.1.4 Centro de Obtenção da Marinha no Rio de Janeiro (COMRJ)....... p.47
2.6.1.5 Demais Organizações Militares componentes do SAbM................ p.48
2.6.2 O processo de aquisição de materiais no SAbM............................... p.48
2.6.3 Compras públicas.............................................................................. p.49
2.6.4 Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) p.52
2.7 Curva ABC de consumo....................................................................... p.56
2.7.1 Parâmetros utilizados........................................................................ p.59
3 METODOLOGIA................................................................................................. p.64
3.1 O problema........................................................................................... p.64
3.2 Tipos de pesquisa................................................................................. p.65
3.2.1 Pesquisa quantitativa......................................................................... p.67
3.2.2 Pesquisa qualitativa........................................................................... p.67
3.3 Análise de Agrupamento...................................................................... p.68
3.3.1 Agrupamento Hierárquico................................................................. p.69
3.3.2 Aplicação da Análise de Agrupamento Hierárquico........................... p.70
3.4 O Caso.................................................................................................. p.75
3.4.1 Depósito de Suprimentos de Intendência da Marinha no Rio de Janeiro
(DepSIMRJ)........................................................................................................... p.75
3.4.2 Sistemática de compras e armazenagem utilizada para o subgrupo das
tintas...................................................................................................................... p.75
3.4.3 Sistemática de compras e armazenagem dos demais itens de material
comum................................................................................................................... p.76
3.4.4 Apresentação dos dados.................................................................... p.77
3.4.4.1 Subgrupo das tintas........................................................................ p.80
3.4.4.2 Subgrupo de material de limpeza e expediente............................. p.82
3.4.4.3 Subgrupo de roupa de cama.......................................................... p.84
3.4.4.4 Subgrupo acessórios de rancho..................................................... p.86
3.4.4.5 Subgrupo de Controle de Avarias (CAV)........................................ p.88
3.4.4.6 Subgrupo de itens de marinharia................................................... p.90
3.4.4.7 Subgrupo de ferramentas.............................................................. p.92
3.4.4.8 Subgrupo de bandeiras e flâmulas................................................ p.93
xiv
4 CONCLUSÕES.................................................................................................. p.96
4.1 Limitações do estudo........................................................................... p.96
4.2 Estudos futuros.................................................................................... p.96
4.3 Conclusão............................................................................................. p.97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................p.101
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1 INTRODUÇÃO
1.1 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A Marinha do Brasil (MB) possui Organizações Militares (OM) em todo
território nacional realizando variados tipos de operação, como: patrulha da costa
nacional, operações de salvamento e resgate e missões de paz no exterior, entre
outras. Para que os meios operativos estejam aptos a realizar suas missões, o
Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) necessita mantê-los abastecidos com
todo o material necessário para o fiel cumprimento do objetivo.
O SAbM é responsável por fornecer os mais variados itens para as
organizações da Marinha: combustíveis, material bélico, peças sobressalentes para
os meios operativos, fardamento para o pessoal, itens de subsistência e de material
comum. Dessa forma, fica clara a existência de uma complexa cadeia de
suprimentos no âmbito da Marinha do Brasil, que se inicia com o levantamento das
necessidades dos meios operativos, verificação dos níveis de estoque, realização
das aquisições, coordenação do cronograma de recebimento de materiais,
armazenagem do material e fornecimento dos itens.
O mercado atual é caracterizado por intensas pressões competitivas, bem
como por altos níveis de turbulência e incertezas. As organizações necessitam de
cadeias de suprimento capazes de conseguir fornecer valor superior, bem como
para gerenciar os riscos de ruptura e garantir um serviço ininterrupto aos seus
clientes (BRAUNSCHEIDEL; SURESH, 2009). No âmbito da Marinha, as
necessidades são as mesmas citadas pelo autor, sendo que a interrupção do
fornecimento de alguns itens pode gerar a incapacidade de um meio permanecer
operativo.
A visão moderna de Gestão Estratégica de Estoques evidencia a necessidade
de um alinhamento estratégico na escolha de políticas de estoque. O estudo propõe
a identificação e aplicação de um referencial acadêmico de gestão de estoques que
considere as incertezas de demanda e suprimentos para a melhoria do desempenho
no gerenciamento de itens estocados na área de material comum do Sistema de
Abastecimento da Marinha. Os riscos relacionados com a demanda e fornecimento
estão intimamente relacionados. A incerteza em prever a demanda, pode afetar a
produção, que irá incorrer em custos da falta ou de excesso de produtos e serviços.
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Além do impacto financeiro, problemas de qualidade podem ocorrer geralmente
relacionados à falta de controle e visibilidade da cadeia (MACULAN, 2014).
Dessa forma, destaca-se a análise de um setor da cadeia de suprimentos da
Marinha, considerando as incertezas existentes na demanda e no suprimento. Tal
análise considerará o enquadramento já existente dos itens em diversos subgrupos,
sugerindo a adoção de diferentes formas de gestão para cada um deles de acordo
com suas características.
Cabe ressaltar que foi feita uma ampla busca na literatura por estudos em que
o ambiente militar e de marinha tivessem sido analisados. Contudo, somente foram
encontrados estudos onde as questões logísticas eram abordadas no ambiente
(simulado ou real) de combate. Assim sendo, este estudo dá a sua contribuição ao
fazer uma análise do ambiente militar considerando tanto as variações dos períodos
de paz ou de comissões quando os meios operativos estão em comissão.
1.2 - OBJETIVOS DO ESTUDO
O presente estudo sobre gerenciamento estratégico de estoques e incertezas
na cadeia de suprimentos do Sistema de Abastecimento da Marinha tem por objetivo
identificar através de rigorosa revisão de literatura um referencial acadêmico
abrangente (ou a combinação de diferentes referenciais) que considere a adoção de
diferentes formas de gestão da cadeia de suprimentos para diferentes
características de demanda e suprimentos.
Uma correta gestão da cadeia de suprimentos pode trazer vantagens
competitivas, tais como: redução de custos, redução do tempo de processo, análise
da qualidade e flexibilização da cadeia logística (BALLOU, 2001). Para Lambert et
al. (1998) gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora sendo
muito mais fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los.
Este estudo realiza uma análise da gestão da cadeia de suprimentos que é adotada
pelo Sistema de Abastecimento da Marinha, verificando se a gestão está alinhada
com a prescrição estratégica indicada pelo referencial.
Além do exposto, este estudo tem por objetivo evidenciar a necessidade de
um alinhamento estratégico na escolha de políticas de estoque. A importância da
gestão de estoque tem se tornado cada vez mais evidente tanto no meio empresarial
quanto no acadêmico (WANKE, 2008). A seleção de uma política de estoques
17
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adequada é muito importante em um cenário de competição intensiva (GUPTA et
al., 2012).
1.3 - DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este trabalho efetuou a análise de um setor do Sistema de Abastecimento da
Marinha, denominado Material Comum, utilizando como fontes de pesquisa: artigos
acadêmicos, periódicos e legislação associados a gestão de estoques, compras
públicas, efeito chicote e gestão da cadeia de suprimentos.
A obtenção dos dados se deu pela utilização do Sistema de Informações
Gerenciais do Abastecimento (SINGRA), que é a ferramenta de tecnologia da
informação do Sistema de Abastecimento da Marinha. Esta ferramenta possibilita a
visualização do consumo efetivo dos meios da Marinha, bem como as variações dos
níveis de estoque de cada um dos itens analisados.
Neste estudo, foi feito o levantamento de todo o consumo de itens de material
comum pelas organizações da Marinha nos anos de 2013 e 2014. Foi verificado que
houve o consumo de 1476 diferentes itens no período. Tendo em vista a dificuldade
de se efetuar uma análise aprofundada de todos estes itens, foi gerada uma curva
ABC de consumo, sendo analisadas as características dos trinta itens de cada
classe que apresentaram maior movimentação financeira.
1.4 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho está dividido em quatro capítulos. No primeiro, é apresentada a
introdução ao tema, a sua relevância e as delimitações. No segundo, é feita a
revisão da literatura, que apresenta sete macro conceitos. Na primeira sessão deste
capítulo é definido o conceito de logística e sua origem histórica relacionada ao
militarismo. Nas sessões seguintes é feita uma apresentação da evolução do
conceito de cadeia de suprimentos, seguidos da apresentação da importância da
gestão de estoques, do efeito chicote, incerteza do produto seguidos da
apresentação das características de funcionamento do Sistema de Abastecimento
da Marinha. Por fim, é feita uma explanação sobre o conceito de curva ABC de
consumo, critério utilizado para a seleção dos dados deste estudo.
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O capítulo três apresenta a metodologia aplicada neste trabalho, a descrição
do ambiente de pesquisa, a apresentação dos dados e as categorizações dos itens
de acordo com o previsto na literatura. Por fim, no último capítulo são discutidos os
resultados obtidos, abordando-se as limitações do estudo e as sugestões para
estudos futuros.
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2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 LOGÍSTICA
2.1.1 ORIGEM DO CONCEITO
A essência da logística está em dispor do produto. Atender os requisitos do
consumidor é decorrência da visão moderna, que reconhece que sua satisfação é
condição necessária para a sobrevivência das empresas. Porém, o conceito de
logística é anterior a essa visão mercantilista e remete às organizações militares.
O termo logos tem como significado razão. Originalmente, o termo logística,
com o significado que entendemos hoje tem como uma de suas possíveis origens o
aspecto militar. Em tempos antigos, certas campanhas de guerra se utilizavam de
conceitos que eram algo semelhante à logística. As guerras eram longas e as táticas
militares daquela época incluíam conceitos de logística, tanto para suprimentos
como para armamentos. Rotas de ataque eram pesquisadas e calculadas a partir de
conceitos primitivos de logística, assim como a diferença de trajetos para tipos
diferentes de armamentos e carros de guerra. Estas rotas nem sempre eram as mais
curtas, pois levavam em conta os trechos com água potável e mantimentos.
Diversos são os relatos sobre feitos históricos que mencionam a partir de
quando a logística se faz presente na civilização. De acordo com Souza (2002), a
logística originou-se no século XVIII, no reinado de Luiz XIV, onde existia o posto de
General de Lógis responsável pelo suprimento e pelo transporte do material bélico
nas batalhas. Já Kunrath (2007), afirma que o conceito de logística remete às
primeiras guerras da humanidade, quando os líderes daquela época já se utilizavam
de algumas ideias de logística para conseguir transportar equipamentos até os
locais de batalha, dado que as guerras eram longas e distantes e eram necessários
grandes e constantes deslocamentos.
Esses conceitos não são excludentes, haja visto que a ideia de levar, da
maneira mais adequada possível, determinando material a algum local deve ter
surgido com a evolução da sociedade, mesmo que o nome deste conceito ainda
demorasse alguns séculos para ser definido.
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2.1.2 DEFINIÇÃO DO CONCEITO
A definição de logística está diretamente relacionada com a palavra fluxo.
Além disso, sempre esteve associada com o transporte e movimentação de
materiais. De maneira evidente, o desenvolvimento dos meios de transporte
modelou a logística empresarial.
Dias (2005) afirma que o sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de
abastecer, transportar e alojar tropas, fazendo com que os recursos certos
estivessem no local certo e na hora certa. Este sistema operacional permitia que as
campanhas militares fossem realizadas satisfatoriamente, sendo de vital importância
para o desempenho das tropas. No início do século XX, a logística passou a fazer
parte do cotidiano das empresas. Contudo, foi somente após a década de 1980 que
a logística adquiriu a sua concepção atual, como uma função empresarial orientada
para o atendimento de níveis de serviço previamente estabelecidos.
Para Ballou (2006), o conceito de logística é dado por uma função composta
de três áreas: transportes, estoques e localização. Estas áreas, conjuntamente, têm
por objetivo atender o cliente em um determinado nível de serviço. Este conceito é
facilmente visualizado na figura 1, onde um triângulo, em que cada face é
representada por uma área (transportes, estoques e localização) e no centro do
triângulo está nível do serviço, o objetivo da logística.
Figura 1 - Definição do conceito de logística (Adap tado de Ballou, 2006)
De acordo com Christopher (2009), logística é o processo de gerenciamento
estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes
21
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e produtos acabados (além dos fluxos de informações relacionados) por parte da
organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e
futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas com o menor custo
associado. Para Bowersox e Closs (2001), o objetivo central da logística é atingir um
nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível.
A velocidade de adaptação de instrumentos concorrenciais, principalmente
referente aos aspectos logísticos, obriga as organizações a estarem atentas a tais
mudanças, bem como desenvolver ferramentas modernas que garantam sua
sobrevivência no mercado mundial. Fleury et al. (2000) corroboram com essa
afirmação ao constatar que o mundo presenciou uma revolução nos conceitos,
práticas e tecnologias logísticas, que contribuem decisivamente para o acelerado
avanço da globalização.
Com os avanços tecnológicos conquistados nas últimas décadas e com a
abertura econômica do mercado mundial, a logística se tornou importante para
redução de custos. A teoria passou por várias transformações, teve seus conceitos
ampliados e se mostrou como um elemento fundamental para o sucesso das
organizações.
Assim, dentro do espírito da empresa moderna, pode-se conceituar logística
adotando uma definição sugerida pela Council of Supply Chain Management
Professionals (2009): logística é o processo de planejar, implementar e controlar de
maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Apresentando desempenho
acima da média em termos de disponibilidade de estoque, velocidade e consistência
de entrega, as empresas com logísticas sofisticadas passam a ser vistas como
fornecedores e parceiros ideais (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Fica evidente que, dadas as enormes pressões competitivas existentes,
aliadas aos altos custos operacionais e administrativos, planejar as atividades
envolvidas em todo o processo logístico torna-se fundamental para qualquer
organização. O objetivo final deve ser a busca pelo melhor atendimento ao
consumidor. Portanto, é necessário conhecer todas as etapas do processo. É
importante lembrar que é preciso encontrar soluções eficientes no que diz respeito a
custos, com eficácia na busca pelos objetivos estabelecidos (MARTINS e ALT,
2000).
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2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
Com a ampliação dos conceitos de logística, surgiu a necessidade de se
estabelecer uma cadeia formada entre fornecedores e clientes devendo ser gerida
como uma entidade única. Assim sendo, o conceito de cadeia de suprimentos foi
criado, onde se busca o máximo da eficiência logística de todas as empresas
envolvidas no fornecimento do produto, expandindo as operações logísticas e as
suas decisões, de modo a envolver todos os elos participantes, fazendo com que o
produto ou serviço chegue às mãos do consumidor final ao menor custo e com
níveis de serviço elevados.
A busca pela lucratividade máxima, a partir da redução dos custos,
impulsionou a busca por um novo modelo no qual as empresas deixaram de
gerenciar a logística isoladamente e procuraram promover uma gestão conjunta do
fluxo de material e de informações, emergindo assim o conceito de cadeia de
suprimentos (GEORGES, 2010).
Bond (2002) define cadeia de suprimentos como sendo uma metodologia
criada para alinhar todas as atividades de produção, armazenamento e transporte de
forma sincronizada visando a redução de custos e ciclos e maximizar o valor
percebido pelo usuário final em busca de resultados superiores.
La Londe e Masters (1994) afirmam que uma cadeia de suprimentos é um
conjunto de empresas que movem materiais adiante, onde várias empresas
independentes estão envolvidas na fabricação e disponibilização de um produto para
o usuário final. Já Mentzer (2000), define como sendo um conjunto de três ou mais
entidades (organizações ou indivíduos) diretamente envolvidas nos fluxos a
montante e a jusante de produtos e serviços de uma fonte para um cliente.
Em uma definição mais abrangente, Ayers (2006), define cadeia de
suprimentos como processos de um ciclo que são compostos pela movimentação
física de bens, pelos fluxos de informação, financeiro e de conhecimento, cuja
finalidade é satisfazer as necessidades do consumidor final de produtos e serviços
de vários fornecedores interligados.
Obviamente, está subentendido que a cadeia de suprimentos é constituída de
diversos órgãos ou empresas. No entanto, uma análise mais rigorosa revela dois
pontos a serem mencionados. O primeiro se refere à utilização do termo chain, que
é traduzido por cadeia. Este termo é adequado somente se a empresa e os
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fornecedores configurarem um relacionamento linear, onde cada organização seria
um elo da corrente (outra tradução possível para chain). Contudo, uma observação
da configuração da cadeia de suprimentos com maior atenção mostra que elas se
parecem mais com redes do que cadeias. O segundo ponto é referente à utilização
do termo suprimento, dado que as cadeias se expandem, como define Christopher
(2009) a jusante e a montante. Portanto, de acordo com este mesmo autor, seria
mais adequado usar gerenciamento da cadeia de demanda ao invés de
suprimentos. Assim sendo, a cadeia de suprimentos pode ser considerada uma rede
de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em
regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de
matérias-primas e informações dos fornecedores para os clientes finais.
Lazzarini et al. (2001) afirmam que ao tratar a cadeia de suprimentos como
um conjunto de atividades definidas que representam sucessivos estágios na
produção, à luz da teoria de análise de redes (network analysis), é possível utilizar
os recursos de mapeamento das redes para reconhecer de modo preciso toda a
complexidade nas relações interorganizacionais existentes entre os diversos elos da
cadeia.
Nesta perspectiva, os mesmos autores postulam o conceito de netchain, um
conjunto de redes composta de relações horizontais entre empresas ou órgãos
dentro de uma determinada indústria ou grupo, de modo que estas redes (ou
camadas) são sequencialmente arranjadas com base nos laços verticais entre
empresas em diferentes camadas, explicitando as operações na mesma camada e
os laços verticais (transações entre camadas), mapeando como os agentes em cada
camada estão relacionados entre si e com agentes de outras camadas.
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Figura 2 - Camadas da cadeia de suprimentos (Adaptado de Lazzarini et al., 2001)
Nessa figura, podemos visualizar facilmente o conceito de netchain e,
principalmente, traçar um paralelo entre aquilo que ocorre no ramo empresarial com
o setor público, em especial o setor de Abastecimento da Marinha do Brasil, objeto
deste estudo. A Marinha possui clientes finais para as suas aquisições, que são os
meios operativos. Além disso, possui órgãos que realizam diversas tarefas como:
estimativa das necessidades, centralização das compras, armazenamento e
distribuição dos materiais, além de reparo e construção de meios navais.
Esta visão da cadeia de suprimentos como uma rede de agentes permitiu o
uso de diversos recursos de modelagem e otimização dos fluxos de informações e
materiais, bem como a aplicação de recursos de tecnologia de informação.
Atualmente há outras variações desse conceito que aparecem na literatura, como
rede de valor (value network) e cadeia de valor (value chain). No livro de John
Gattorna (2009), o termo cadeia de suprimentos foi substituído por cadeia de valor
pelos revisores técnicos com a justificativa que a palavra valor enaltece a
perspectiva estratégica em detrimento da conotação operacional associada ao termo
cadeia de suprimentos.
A despeito das diferentes nomenclaturas para o conceito de cadeia de
suprimentos que aparecem na literatura, trata-se de um modelo de gestão onde se
desenvolvem estratégias de atuação, sendo exigida a revisão dos modelos de
gestão estratégica para abranger a o conceito de cadeia de suprimentos de maneira
completa.
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2.2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
De acordo com Mentzer et al. (2000) é mais comum encontrar definições de
gerenciamento da cadeia de suprimentos (do inglês supply chain management) do
que de cadeia de suprimentos de forma isolada. Uma definição bastante utilizada
sobre gerenciamento da cadeia de suprimento é extraída do Council of Supply Chain
Management Professionals (2009): o gerenciamento da cadeia de suprimentos
abrange o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas no
fornecimento e aquisição, conversão e todas as atividades de gestão logística.
Importante, também incluir a coordenação e colaboração com parceiros do canal,
que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços terceirizados e
clientes. Em essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra a gestão da
demanda e do fornecimento dentro e entre as empresas.
É evidente o contexto mais amplo do conceito de gerenciamento da cadeia de
suprimentos em relação ao conceito de logística. Esta dimensão maior do
gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser relacionada com o
amadurecimento das tecnologias de informação e comunicação, que permitem o
intercâmbio de dados, informações e processamento de transações entre as
empresas constituintes da cadeia de suprimentos, aliado ao desenvolvimento
organizacional que tornou as organizações em geral mais dinâmicas e flexíveis em
suas atividades fim, exigindo coordenação e cooperação de todos os envolvidos.
Christopher (2009) afirma que a logística é basicamente a orientação e a
estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de
produtos e de informações ao longo de um negócio. Já o gerenciamento da cadeia
de suprimentos utiliza essa estrutura logística para criar vínculos e coordenação
entre os processos de todas as organizações que participam do fornecimento deste
produto. Assim sendo, o autor define o gerenciamento da cadeia de suprimentos
como a gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes,
para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos
como um todo. Corroborando com esse ponto de vista, Ayers (2006) afirma que uma
cadeia de suprimentos é mais do que apenas o movimento físico de mercadorias de
uma localidade para outra. Trata-se do fluxo financeiro e de informações, assim
como refere-se à criação e ao desenvolvimento de capital intelectual.
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Chopra e Meindl (2001) destacam que a competição ocorrerá cada vez mais
entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas. Dessa forma, clientes
e fornecedores precisam adotar estratégias voltadas para a troca de informações, de
modo a crescerem e se beneficiarem mutuamente. Esta constatação empírica foi
comprovada por Frohlich e Westbrook (2001) no estudo realizado por eles, utilizando
como base de dados 322 empresas do setor mecânico, onde foi constatada a
existência de uma correlação positiva entre o grau de integração e o desempenho
da cadeia de suprimentos.
2.3 GESTÃO DE ESTOQUES
A importância da gestão de estoques tem se tornado cada vez mais evidente
nos meios empresarial e acadêmico (WANKE, 2008). O gerenciamento de estoques
busca o equilíbrio entre a disponibilidade do produto, tecnicamente conhecida como
nível de serviço e os custos de fornecimento para um determinado nível de serviço.
O objetivo principal do gerenciamento de estoques é garantir que os produtos
estejam disponíveis no tempo e em quantidades adequadas, no menor custo total.
Este objetivo é avaliado pelo nível de serviço. O nível de serviço também pode ser
visto como a probabilidade de que um produto esteja disponível para os clientes. O
nível de serviço é medido pela porcentagem da demanda que é atendida com os
estoques disponíveis (BALLOU, 2006).
2.3.1 CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES
Hax e Candea (1984) classificam os estoques da seguinte forma:
- Estoque em processo: consiste nos materiais que estão em processo de produção.
Este tipo de estoque ocorre porque a produção e o transporte não são realizados de
imediato. Assim sendo, durante o período de produção ou transporte, o material
permanece em estoque;
- Estoque cíclico: têm esse nome por apresentarem um comportamento cíclico: um
ponto máximo de estoque é alcançado quando um lote é entregue e o nível de
estoque decai até que se atinja um nível mínimo. Neste momento, é requisitado mais
um lote do produto. Quando este lote é entregue, tem-se novamente um pico nos
níveis de estoque.
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- Estoque de segurança: mantidos para reduzir incertezas na demanda. As
demandas são estimadas por meio de previsões, sempre com uma margem de erro.
Este tipo de estoque tem a função de evitar as faltas de produtos.
- Estoques por outras razões: mantidos por razões especulativas, como por
exemplo, alterações nos preços de materiais.
Já Ballou (2006) apresenta quatro categorias distintas de estoque. São elas:
- Estoques no canal: são estoques em trânsito, entre os pontos de estocagem e de
produção, pois a movimentação não é instantânea.
- Estoques mantidos por especulação: estes estoques são mantidos para tentar
antecipar e se precaver de variações nos preços de compra de produtos ou
matérias-primas.
- Estoques regulares ou cíclicos: são necessários para atender a demanda de um
período de tempo entre reabastecimentos sucessivos. Estes estoques dependem
dos tamanhos de lote de aquisição.
- Estoques de segurança: são mantidos para a proteção da variabilidade na
demanda e do tempo de reabastecimento. Estes estoques são determinados por
procedimentos estatísticos que tratam da natureza aleatória da demanda.
2.3.2 CUSTOS NA GESTÃO DE ESTOQUES
Os custos envolvidos no processo de estocagem devem ser reduzidos ao
máximo. Segundo Ballou (2006), existem três tipos de custos envolvidos na gestão
de estoques. Estes custos devem ser levados em conta para a determinação da
quantidade dos pedidos de reposição de um item de estoque. São eles:
- Custos de obtenção: custos associados à aquisição de mercadorias para o
reabastecimento de estoques. Envolvem os custos de processamento de pedidos,
ajustes de máquina e transporte. Também podem incluir o preço, ou custo de
manufatura, para vários tamanhos de lote;
- Custos de manutenção de estoque: resultam da estocagem dos bens por um
período de tempo. Estes custos envolvem os custos de espaço de armazenagem,
custos de capital, custos dos serviços de estoque e custos de risco de estoque.
Os custos de espaço se referem ao uso de armazéns. Caso o armazém seja
terceirizado, as taxas são cobradas proporcionalmente ao espaço utilizado. Se o
armazém for próprio (como é o caso do objeto em estudo), o custo é determinado
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pelos recursos alocados, pela depreciação do prédio e dos equipamentos, pela
energia elétrica, mão-de-obra, entre outros.
Os custos de capital referem-se ao custo de oportunidade do dinheiro
investido nos estoques. Segundo Landeros e Lyth (1989), os custos de capital
representam mais de 80% dos custos de estoques.
Os custos dos serviços de estoque se referem ao seguro e impostos que
incidem sobre os estoques mantidos.
Os custos de risco de estoque estão associados à deterioração, furtos, danos
ou obsolescência dos produtos em estoque.
- Custos de falta de estoque: ocorrem quando um pedido não pode ser atendido por
não haver quantidade suficiente em estoque. Existem dois tipos de implicações da
falta de estoque: vendas perdidas e atrasos. O custo de vendas perdidas ocorre
quando o cliente não adquire mais o produto ao se deparar com sua falta. Não é o
caso do ambiente da Marinha, pois a necessidade do meio naval permanece caso o
item não seja adquirido. O que ocorre é a redução da capacidade operativa do meio.
Deste modo, a perda corresponde ao valor total do produto. Nos custos de atraso, o
cliente mantém o pedido, aguardando até que esteja novamente disponível em
estoque. Além disso, existem custos intangíveis relacionadas à insatisfação do
cliente, comprometendo a imagem da empresa.
2.3.3 MODELOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES
Segundo Silver et al. (1998), o propósito de um modelo de reposição de
estoques é responder quando um pedido de reposição deve ser colocado e qual a
quantidade que o pedido de reposição deve ter. Para responder às questões, deve-
se determinar o período de revisão (R), que é o tempo entre dois momentos
consecutivos em que se decide sobre a colocação de pedidos e sua quantidade. Um
extremo é a revisão contínua. Nesse caso, as decisões são tomadas a qualquer
momento. Já a revisão periódica é utilizada quando o nível de estoque é avaliado a
cada período de revisão (R). Neste momento é verificado se há necessidade de
inserção de um pedido e qual a sua quantidade.
A revisão periódica tem a vantagem de facilitar a consolidação de transportes e
compras dos produtos. Além disso, possibilita uma melhor previsão da carga de
trabalho. Ainda tem a vantagem de apresentar menores custos de monitoração e
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controle de estoque. Por outro lado, a revisão contínua possibilita atingir um mesmo
nível de serviço com menos estoque de segurança, pois neste caso o pedido é
colocado no exato momento em que o estoque atinge o ponto ideal de reposição.
Em se tratando de compras públicas, como será visto adiante, é mais coerente com
a realidade adotar a revisão periódica considerando o período de revisão como o
tempo para realizar novo procedimento licitatório.
Silver et al. (1998) apresentam quatro políticas de revisão de estoque:
- Revisão contínua com quantidade fixa de pedido (s, Q) – Neste modelo é definido
um nível de estoque que é conhecido como ponto de pedido de forma que sempre
que o estoque atinge um nível inferior a este ponto, um novo pedido é colocado. A
quantidade Q do pedido é sempre fixa.
- Revisão contínua com nível máximo de estoque (s, S) – Neste modelo também é
definido o ponto de pedido s, de forma que se coloca um pedido sempre que o nível
de estoque ultrapassar este ponto. Porém, a quantidade do pedido não é fixa. É
determinado um nível máximo de estoque e a quantidade dos pedidos deve ser
suficiente para que o nível de estoque atinja este valor. A evolução dos estoques ao
longo do tempo quando se usa este modelo são ilustrados na Figura
- Revisão periódica com nível máximo de estoque (R, S) – Neste modelo, assim com
no anterior, é determinado um valor máximo que deve ser atingido na colocação dos
pedidos, porém essa decisão é tomada a cada período de tempo R.
- Sistema (R, s, S) – Este é um modelo híbrido entre o modelo (s, S) e o (R, S).
Neste caso, o nível de estoque é checado a cada período R. Porém, também é
determinado um ponto de pedido s, de forma que, caso no momento da revisão
verifique-se que o estoque é superior ao ponto de pedido, nenhum pedido é
colocado.
2.3.4 ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Duas importantes estratégias de produção na indústria são a MTO (make-to-
order), onde a produção de um item só é iniciada quando o cliente faz um pedido, e
a MTS (make-to-stock), onde a produção é realizada com base em previsões de
demanda, antes da colocação dos pedidos pelos clientes (CHASE et al., 2006).
Ainda de acordo com os autores, MTO é utilizada para produtos com menor
volume de produção e que podem ser adaptados de acordo com as necessidades do
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cliente. Em produtos padronizados e com demanda regular, a utilização da estratégia
de produção MTS é mais comum. Como esta estratégia consiste em produzir antes
do pedido dos clientes, é necessário que a demanda seja prevista e deve-se manter
estoques de segurança para que não faltem produtos. Porém, como estoques
acarretam custos, assim como no caso do varejista, devem ser dimensionados de
forma a equilibrar os custos de falta e os custos de manutenção de estoques.
Também devem ser equilibrados os custos de manutenção de estoques e de pedido.
2.4 O EFEITO CHICOTE
Um dos fenômenos mais discutidos em gestão da cadeia de suprimentos,
tanto no meio acadêmico quanto empresarial, tem sido o denominado efeito chicote
(bullwhip effect). Este fenômeno consiste na amplificação da variação da demanda a
montante das cadeias de suprimentos. Esta amplificação dificulta a gestão de
estoques e o gerenciamento de pedidos na cadeia (LEE et al., 1997).
O conceito de efeito chicote foi inicialmente apresentado por Forrester (1958).
Apesar de o nome utilizado não ter sido o mesmo, a situação era semelhante e até
considerada normal para os gestores da época. O autor detectou amplificações na
demanda causadas por falta de visibilidade, informações distorcidas e ajustes nos
níveis de estoque, tendo sido o precursor dos estudos do que veio a ficar conhecido
como efeito chicote.
De uma maneira mais enxuta, o efeito chicote pode ser definido como o
resultado de uma expectativa de demanda ou oferta que não se realiza, por diversos
motivos, entre elas a incapacidade de prever a demanda dos clientes, e que se
propaga por todos os setores da cadeia, influenciando os níveis de estoques, os
tamanhos dos pedidos e a produtividade.
Para Lee et al. (1997), o efeito chicote é definido como o fenômeno que
ocorre quando as ordens de compra para os fornecedores tendem a uma variância
maior do que o consumo efetivo do elo mais próximo do consumidor, causando uma
percepção de distorção na demanda, que se propaga para os demais componentes
da cadeia de suprimentos com uma variação mais acentuada. Porém, como a
demanda prevista muitas vezes não se concretiza, as organizações acabam com
excesso de produtos em estoque, o que as leva, por exemplo, a reduzir suas
compras. Ou, numa situação de falta de estoques, as empresas passariam a
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aumentar seus pedidos, criando nos fornecedores uma falsa impressão de alta
demanda. Independente da situação, esse reflexo vai sendo passado de cliente para
fornecedor, até o final da cadeia, estabelecendo o efeito chicote. As organizações
buscam reduzir as incertezas quanto à demanda na cadeia para reduzir o efeito
chicote. A importância do compartilhamento de informações na gestão eficiente das
cadeias de suprimentos pode ser atestada pela grande quantidade de trabalhos
sobre o tema (HUANG et al., 2003).
Posteriormente, Lee et al. (1997) perceberam, em pesquisa realizada
juntamente com executivos da empresa Procter e Gamble, que em um produto de
pequena variação no consumo ocorria grande variação nos pedidos de seus
clientes. Essa variação poderia ter sido causada por vários fatores, mas logo
constataram que não era devido à variação de consumo do cliente final do mercado,
mas sim pela expectativa de demanda na cadeia. No mesmo estudo, foi identificado
que os fatores causadores do efeito chicote estão relacionados com o
compartilhamento de informações deficientes e dados de mercado insuficientes, que
geram previsões incorretas.
Svensson (2005), afirma que o efeito chicote indica que a variabilidade no
nível de estoques tende a ser maior ao se afastar do ponto de consumo. Um ponto
de vista bastante similar é trazido por Chen et al. (2000). Para estes autores, a
cadeia de suprimentos empurrada pode provocar o chamado efeito chicote, que se
origina a partir da previsão pouco precisa da demanda, levando à utilização de
estoques de segurança cada vez maiores e desbalanceados à medida que o fluxo
de informações se move na cadeia de suprimentos. Um dos principais motivos
geradores do efeito chicote ocorre quando o componente da cadeia recebe pedido
somente do componente imediatamente superior (mais próximo em relação ao
cliente final), levando a manutenção de estoques de segurança crescentes, ao
passo que se analisam os componentes mais distantes dos clientes. Isso decorre da
variabilidade inerente aos pedidos realizados, significativamente sempre superiores
à demanda. Ou seja, não há uma análise gerencial dos níveis de estoque em cada
elo da cadeia de suprimentos.
As principais consequências do efeito chicote são: lotes de compra maiores e
mais variáveis, baixo nível de serviço e obsolescência de produtos. O efeito chicote
leva à utilização ineficiente dos recursos de maneira geral. Um estudo realizado por
Slack et al. (2002) possibilitou a visualização do efeito chicote de maneira bastante
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clara, conforme exposto na figura 3. Em um ambiente com dez períodos distintos, foi
considerado que o mercado determinaria uma demanda. Então o varejista, visando
equilibrar seu estoque com a demanda, compra o número de unidades que
completam a demanda atual. E assim o distribuidor, a montadora e o fornecedor
fazem o mesmo. Ou seja, todos mantêm em estoque uma quantidade igual à
demanda do período. O estoque final do período de demanda é igual ao estoque
inicial do período seguinte. Leva-se em consideração, ainda, que a compra feita é
recebida no mesmo período.
Figura 3 - Variação da demanda numa cadeia de suprimentos fictícia (adaptado de Slack et, al. 2 002)
A proposta desta representação foi mostrar que uma pequena variação de
demanda do mercado pode causar grande variação no fornecedor inicial. A ideia
demonstrada é que o fornecedor sempre tentará equilibrar o estoque final do período
com a demanda do mesmo período, pois não possui a informação do mercado,
funcionando, assim, como uma espécie de previsão. Logicamente, nas organizações
existem mais fatores que atuam como restrições, que é o caso da capacidade de
produção, que neste modelo foi considerada ilimitada ou suficiente para atender a
demanda imediatamente, sem lead times.
A visão ampla de todo a situação da cadeia, com o compartilhamento de
informações, inerente ao conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos, é
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oportuna para a eliminação do efeito chicote. Dentre várias ações possíveis nesse
sentido, algumas são percebidas com mais clareza. Por exemplo, as empresas têm
procurado postergar ao máximo a sua compra. Contudo, isso poderia causar a falta
de mercadorias nas prateleiras, caso não houvesse uma aproximação, operacional e
estratégica, maior entre cliente e fornecedor. Dessa forma, o que se vê não é tanto
um problema de variação de demanda, mas de política de custos e redução dos
níveis de estoques, relacionados à relação entre os membros da cadeia de
abastecimento.
Warburton (2004) corrobora com essa afirmação. De acordo com este autor,
as ordens de compra dos vendedores para os seus fornecedores tendem a ter uma
variação maior do que a demanda do consumidor que iniciou o processo,
caracterizando o efeito chicote. Em outras representações semelhantes a esta,
observou-se o fato de que mesmo se acrescentados mais fatores, o efeito chicote
continua. Porém, os pontos de pico e declive se deslocam de suas posições. O que
pode, por exemplo, dar a impressão de em alguns momentos a demanda estar em
alta, mas o fornecimento em baixa.
De uma maneira ampla, as causas geradoras do efeito chicote podem ser
relacionadas em dois grandes grupos: as causas comportamentais e as causas não
comportamentais.
2.4.1 CAUSAS NÃO COMPORTAMENTAIS
Visto o alto custo incorrido com a manutenção de grandes estoques e sendo o
efeito chicote um dos resultados da variação destes, busca-se identificar as causas
desse efeito. Forrester (1961) identificou a existência de lead times grandes como um
dos principais motivos causadores do efeito. Johnson (1998) apresenta como motivos
geradores do efeito chicote: a falta de compartilhamento de informação, a inexistência
do alinhamento de decisões e o uso de uma previsão comum para todos os grupos de
item de uma cadeia.
Para Lee et al. (1997), são quatro as causas principais para a ocorrência do
efeito chicote:
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2.4.1.1 IMPRECISÃO NA PREVISÃO DE DEMANDA
A previsão da demanda é um fator fundamental para definição da estratégia
de estocagem. Assim, quanto mais precisos forem os dados, menor a possibilidade
de erros na previsão e melhor o desempenho financeiro da empresa ou órgão. É
importante ressaltar que a precisão dos dados não elimina totalmente a
probabilidade de falhas na previsão, dependendo também do tratamento destas.
Normalmente, a coleta de dados pode acontecer de várias maneiras. Uma
delas é trabalhar com base na demanda passada (métodos baseados em séries
temporais). Outra pode ser através da tentativa de captar os sinais de demanda
vindos do mercado. A melhor maneira de conseguir dados mais precisos é obtendo-
os do ponto de consumo. Porém, para que isso seja possível é necessário que
exista um nível de informação e colaboração muito grande, além da confiança
necessária entre os participantes da cadeia.
Contudo, segundo Lee et al. (1997), o simples fato de compartilhar a
informação de demanda não é suficiente, pois cada componente da cadeia pode ter
diferentes métodos de previsão. Essa diferença pode ser devido às estratégias da
empresa e às técnicas de previsão. É preciso, então, que: ou todos pratiquem o
mesmo modelo ou que uma única empresa componente da cadeia faça a previsão
para todas as outras.
Os mesmos autores afirmam ainda que os lead time de pedidos longos
contribuem para que ocorra o efeito chicote. Ou seja, é necessário então que esses
ciclos de pedidos sejam reduzidos, de forma que o cliente possa se sentir mais
seguro em relação à programação efetuada, evitando a sensação de falta de
proteção quanto aos estoques.
2.4.1.2 O TAMANHO DO PEDIDO
O tamanho do pedido é influenciado por dois fatores: como é feito o processo
de revisão periódica do tamanho do lote e o alto custo de processamento de um
pedido. O processo de revisão periódica pode ser melhorado com o acesso aos
dados do ponto de venda. Devido à incerteza do que ocorre na cadeia, o fabricante,
muitas vezes, acaba por revisar o tamanho do lote a ser produzido ou os produtos
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nele contidos. Com o compartilhamento, é possível determinar uma agenda de
produção coerente com as necessidades do mercado.
Já o alto custo de processamento de um pedido faz com que os fornecedores
influenciem seus clientes a comprar lotes maiores e a reduzir o número de compras,
o que traz bastante variação ao nível de produção, na ocorrência do pedido. Esse
custo de processamento é formado principalmente pelo custo de transporte e pelo
desconto dado pelo setor de vendas. Ou seja, um cliente que comprar uma carga
completa ganha mais desconto do comercial e paga um valor menor no frete. Este
fator é nítido nas compras públicas, onde os menores custos unitários de material
são obtidos quando grandes lotes são comprados. O que pode ser feito nesse caso
é o uso de transportadoras de cargas fracionadas ou operadores logísticos que, por
serem especializados no serviço de distribuição, podem trabalhar com custos
menores. Desta forma o cliente não seria obrigado a comprar grandes lotes para
ratear os custos de transporte.
Quanto ao desconto sobre vendas, normalmente relacionado ao volume do
negócio, pode ser oferecido com base no histórico de compras, facilmente apurado
com os softwares atualmente utilizados. Assim, o cliente pode continuar tendo direito
aos mesmos descontos, com um custo de transporte também idêntico, mas com um
nível de serviço superior. Os reflexos serão lotes menores, com o lote de produção
sofrendo menos variações e a empresa se tornando mais sensível às informações
recebidas dos clientes. Isso porque os lotes serão mais constantes, ao contrário do
que eram antes.
2.4.1.3 FLUTUAÇÕES DE PREÇOS
A política de preços utilizada por uma empresa influencia diretamente na
forma como os clientes se comportam com relação aos pedidos. Se, por exemplo,
existirem épocas em que ocorrem promoções, provavelmente a maioria dos pedidos
será realizada nesse período, fazendo com que os estoques esvaziem e a produção
fique com uma programação superior à sua capacidade, causando maiores custos
de produção.
Dentro daquilo que existe nas compras públicas, valor acertado em um
processo licitatório deve, em via de regra, ser mantido como preço final do produto
ou serviço adquirido. O fornecedor que não cumprir aquilo previamente acordado
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numa compra realizada após um processo licitatório pode sofrer diversas sanções
ficando, em último caso, impossibilitado de realizar quaisquer vendas para outros
órgãos públicos.
2.4.1.4 O JOGO DA ESCASSEZ OU RACIONAMENTO
Se um varejista, ou um órgão componente da cadeia, considerar a
possibilidade de uma escassez nos produtos de determinada empresa, é muito
provável que ele aumente a quantidade de seus pedidos, como forma de garantir
para si uma boa parcela da produção do fabricante. Isso fará com que o fabricante
necessite tomar cuidado no momento de fazer a alocação de sua produção. Isso se
torna ainda mais relevante quando falamos de uma instituição como a Marinha do
Brasil, que necessita, por força da Constituição Nacional, manter sua prontidão de
forma permanente. A falta de um determinado item pode se tornar crucial para o
bom funcionamento dos meios e, assim sendo, o custo da falta de determinado item
se torna incalculável.
Seja por necessidade ou por estratégia, o racionamento de produtos para o
mercado influencia na maneira como as empresas efetuam o pedido. Por exemplo,
se for percebida uma demanda superior à oferta é bem provável que as empresas
se previnam, fazendo pedidos maiores. Esses pedidos serão atendidos e elevarão
os estoques dos clientes, que por sua vez não farão novos pedidos. Desta forma a
indústria, que desta vez está prevenida para uma alta demanda, ficará com seus
estoques acima do estabelecido.
É importante, portanto, que o fabricante se previna desse jogo, alertando os
clientes de uma ilusória falta de produtos. Para isso, é preciso que a informação
sobre os níveis de produção e estocagem seja compartilhada, da mesma forma, que
os clientes compartilhem sua previsão de demanda.
2.4.2 CAUSAS COMPORTAMENTAIS
2.4.2.1 DECISÕES INDIVIDUAIS
O efeito chicote deve ser visto também como o resultado de tomadas de
decisões dos membros componentes da cadeia. Uma das causas do efeito chicote é
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a falha na compreensão do impacto de decisões individuais (ou funcionais isoladas)
em toda a cadeia de suprimentos. As razões que levam um tomador de decisões a
pedir quantidades maiores das que ele recebe da demanda consumidora são:
proteção para evitar a falta de produtos, tamanho do lote econômico e proteção
contra especulação.
Esta classificação básica leva a um ponto de partida para uma análise
padronizada do efeito chicote. Um aumento na demanda produz falta de produtos
em algum lugar da cadeia. Geralmente, quando se percebe uma ameaça de falta de
produtos causada por mudanças na demanda, as pessoas tomadoras de decisão
reagem elevando seus estoques de segurança, aumentando os pedidos a seus
fornecedores. Esse aumento nos pedidos é interpretado pelos membros acima na
cadeia de suprimentos como um grande aumento da demanda. Ou seja, toda a
cadeia de suprimentos acredita que a demanda aumentou bruscamente.
Num sistema um com longo lead time (tempo de ressuprimento), os estoques
de segurança são suficientes para suprir algum período de demanda futura. No
entanto, o crescimento da demanda, quando combinado ao longo lead time, gera um
aumento muito grande nos pedidos e nos estoques.
2.4.2.2 TIPOS DE INCENTIVOS
Incentivos impróprios contribuem para algumas tomadas de decisões erradas,
causando o efeito caótico na cadeia de suprimentos. Algumas vezes, os incentivos
criam um exagerado medo de faltas em estoque, que, por sua vez, encoraja o
pedido em excesso. Os objetivos dos vários estágios dentro da cadeia de
suprimentos geralmente se confrontam. Por exemplo, fornecedores de matéria-prima
querem receber pedidos estáveis e em grandes quantidades, visando obter
economia de escala, com pouca variedade de materiais e um prazo de entrega
flexível. A fábrica pretende alcançar uma elevada produtividade a baixo custo e para
isso, deve ter uma variação pequena da demanda. Os distribuidores querem
minimizar o custo dos transportes tirando vantagens do desconto de transportar
grandes quantidades de uma só vez, minimizando seus níveis de estoque e obtendo
rápido reabastecimento do mesmo. Varejistas, querem um curto lead time, eficiência
e curto prazo de entrega. Por fim, consumidores querem que os varejistas tenham
uma enorme variedade de produtos para pronta entrega e preços baixos.
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Muitas empresas resistem à ideia de que se pode melhorar sua situação
através de uma melhor coordenação da tomada de decisões e da integração dos
objetivos funcionais com aqueles do sistema como um todo. É comum empresas
falharem ao manter seus objetivos individuais ao invés de pensar na cadeia como
um todo, e acabam afetando o desempenho total da cadeia de suprimentos.
2.4.3 MEDIDAS PARA REDUÇÃO DO EFEITO CHICOTE
O Quadro 1 apresenta um resumo das quatro forças que causam o efeito
chicote e a forma de agir sobre elas. De acordo com Lee et al. (1997), pode-se
propor um caminho para a solução de tudo isso, baseado em duas ações:
compartilhar a informação e alinhar as estratégias. Estão disponíveis no mercado
diversos sistemas capazes de gerenciar os dados necessários e convertê-los em
informações para todos os componentes da cadeia de suprimentos, com segurança
e agilidade. Mais uma vez, é imprescindível que os dados lançados sejam um retrato
fiel da situação ocorrida, sem que haja ruídos no canal de comunicação, o que
inviabiliza a utilização desses dados como fonte confiável. Quanto à estratégia, é
necessário que as empresas ou órgão componentes pensem na cadeia como um
todo, com estratégia apontando para um objetivo em comum.
Quadro 1 - Medidas para redução do efeito chicote (Adaptado de Lee et al., 1997).
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De forma geral, vários autores abordaram o assunto. Dias (2003) apresenta
um resumo, conforme o Quadro 2, com as sugestões propostas pelos autores
Forrester (1958), Lee et al. (1997) e Simchi-Levi et al. (2000) para gerar melhorias
no gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Quadro 2 - Mecanismos para gerar melhorias na c adeia de suprimentos (Dias, 2003)
Diversos estudos foram realizados com o intuito de melhorar o desempenho da
gestão de estoques e de atenuar o efeito chicote ao longo da cadeia de suprimentos.
Wickner et al. (1991) utilizando a metodologia desenvolvida por Forrester (1961), em
um primeiro experimento, recriaram o modelo da cadeia de suprimento, porém com
três estágios, um varejista, um distribuidor e uma fábrica com seu depósito (no
estudo original foram considerados quatro estágios, incluindo um atacadista entre o
varejista e o distribuidor).
Em seguida foram modeladas as seguintes estratégias:
− Ajuste fino dos parâmetros que definem a política de reposição de estoques;
− Redução dos tempos de transmissão de informações e entrega de materiais no
sistema;
− Remoção do distribuidor, de forma que os pedidos do varejista sejam feitos
diretamente à fábrica;
− Aumentar o período de revisão para as decisões de reposição de estoques;
− Compartilhamento das informações de demanda no ponto de venda com todos os
agentes da cadeia.
Concluiu-se que, dentre as estratégias analisadas, as mais eficientes são a
remoção do distribuidor, a redução nos atrasos e o compartilhamento de
informações na cadeia.
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2.5 INCERTEZAS DO PRODUTO
Neste tópico serão apresentados três diferentes modelos para a gestão da
cadeia de suprimentos considerando as características de demanda e suprimentos
de cada produto e o ambiente em que estão inseridos. O primeiro modelo, proposto
por Fisher (1997), analisa a cadeia de suprimentos considerando apenas as
características da demanda, classificando-as em cadeia de suprimentos responsiva
ou eficiente.
Posteriormente, Christopher (2000) propôs uma classificação da cadeia de
suprimentos considerando o ambiente no qual esta cadeia está inserida. Desta
forma, considera as características de suprimento do produto. Por fim, Lee (2002)
realizou um estudo basicamente agregando características dos dois modelos, com a
análise do produto considerando tanto as incertezas de demanda quanto as
incertezas de suprimentos. Este modelo será o modelo utilizado neste estudo,
considerando também as características das compras públicas e as especificidades
do ambiente militar.
2.5.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS EFICIENTE E RESPONSIVA
Uma das causas do efeito chicote pode estar diretamente relacionada com a
administração de diferentes grupos de itens, cada qual com uma característica de
demanda distinta, de maneira similar. Essa ausência de tratamento diferenciado
pode ocasionar falsas expectativas de consumo de determinados itens, gerando
amplificação dentro da cadeia de suprimentos.
Para que esse problema fosse reduzido, Fisher (1997) sugeriu uma
classificação dos produtos a partir de suas demandas, caracterizando-os de modo
que as necessidades intrínsecas de cada grupo consumidor fossem respeitadas.
Além disso, mencionou a necessidade classificar as cadeias de suprimentos através
das melhores estratégias para cada uma delas. Para o autor, a causa de muitos
problemas no gerenciamento das cadeias de suprimentos é a mistura que se faz
entre os diversos modelos de gerenciamento, de modo a não respeitar aquilo que
cada produto, seja ele funcional ou inovador, irá exigir sua própria cadeia de
suprimentos com características especiais.
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O estudo de Fisher analisa a cadeia de suprimentos, de acordo com a
demanda. Esta tem se tornado cada vez mais decisiva para a escolha da estratégia
adequada ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os produtos são
caracterizados de acordo com sua previsibilidade de demanda, sendo inovadores ou
funcionais. Cada um destes produtos exigirá um tipo de tratamento. Ou seja, o
gerenciamento se dará a partir do tipo de produto envolvido, de modo que ele atenda
às necessidades dos consumidores. (FISHER apud OLIVEIRA, 2009).
Dessa forma, Fisher criou uma matriz, conforme exposta na figura 4, onde os
produtos são classificados de acordo com as características de sua demanda, sendo
denominados funcionais ou inovadores.
Figura 4: Cadeia de suprimentos eficiente versus ca deia de suprimentos responsiva (adaptado de Fisher, 1997).
Produtos funcionais são aqueles que do ponto de vista de demanda são
estáveis, e representam baixo risco de gerenciamento da cadeia de suprimentos,
uma vez que não exigem rápidas mudanças ou adaptações no gerenciamento de
suprimentos. Costumam ser representados por produtos com longo ciclo de vida e
são comprados em quantidades diversas. Tais produtos satisfazem necessidades
básicas e, portanto, não mudam de característica, tendo uma demanda previsível e
longos ciclos de vida. Para estes produtos, deve ser adotada uma cadeia de
suprimentos eficiente. Estas cadeias são desenhadas para buscar maior eficiência
em custo.
Já os produtos inovadores são aqueles que, do ponto de vista de demanda,
são instáveis, possuindo um curto ciclo de vida e representam alto risco de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, uma vez que exigem rápidas mudanças e
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adaptações no gerenciamento de suprimentos. Estes produtos necessitam de uma
cadeia responsiva, ou seja, devem ser flexíveis às necessidades dos clientes.
2.5.2 CADEIAS DE SUPRIMENTOS ÁGIL E ENXUTA
Christopher (2000) definiu uma categorização dos produtos de acordo com o
ambiente em que estão inseridos. Para o autor, ambientes previsíveis onde são
adquiridos altos volumes e baixa variedade de produtos são propícios a utilização de
uma cadeia de suprimentos enxuta. Esta cadeia visa a adoção de processos onde o
desperdício é eliminado.
Já em ambientes instáveis, onde o volume adquirido é baixo e a variedade de
produtos é alta, uma cadeia de suprimentos ágil deve ser utilizada. Uma cadeia de
suprimentos ágil focaliza na pronta resposta a mercados, mesmo que se tenha mais
custos. Christopher usa os eixos volume e variedade para designar o modelo correto
para cada situação, como ilustra a figura 5.
Figura 5 - Cadeia de suprimentos ágil versus cadeia de suprimentos enxuta (adaptado de Christopher, 2000).
2.5.3 MODELO DE INCERTEZA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Lee (2002) propôs um modelo que unificou as propostas feitas por Fisher
(1997) e Christopher (2000). Neste modelo, chamado de modelo de incerteza da
cadeia de suprimentos, os eixos da matriz são incerteza de demanda e incerteza de
suprimentos, conforme exposto na figura 6.
Em linhas gerais, o modelo de incerteza prevê que alguns produtos, dada sua
característica de estabilidade (demanda e fornecimento), terão uma estratégia
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logística mais simplificada enquanto outros, dadas as suas características de
instabilidade (demanda e fornecimento), exigirão estratégias logísticas de
gerenciamento especiais. Este estudo utilizou uma matriz idêntica à utilizada por Lee
(2002) para análise dos itens.
Figura 6 - Matriz de incerteza (adaptado de Lee, 2002).
Uma cadeia de suprimentos eficiente é recomendada quando os graus de
incerteza, na demanda e no suprimento, são considerados baixos. Esse tipo de
cadeia utiliza estratégias para criar eficiência de custos. Para
estes ganhos de eficiência serem alcançados, as economias de escala devem ser
prosseguidas, bem como técnicas de otimização devem ser implantadas.
Cadeia de suprimentos de risco reduzido são as cadeias que utilizam
estratégias para redução de riscos, de modo que estes possam ser compartilhados.
Uma empresa pode querer compartilhar o risco de um item sensível à sua produção
com outra empresa que tenha a mesma característica.
Cadeias de suprimentos responsivas são as cadeias que utilizam estratégias
destinadas a serem ágeis e flexíveis para adequação a mudanças e necessidades
diversas. Para ser eficaz, as empresas utilizam make to order (MTO) para satisfazer
os requisitos específicos dos clientes.
Cadeias de suprimento ágeis são as cadeias que utilizam estratégias
destinadas em ser ágeis e flexíveis frente às necessidades dos clientes mas ao
mesmo tempo protegidas quanto ao risco de interrupção no abastecimento,
escassez.
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2.6 SISTEMA DE ABASTECIMENTO DA MARINHA (SABM)
O Brasil possui centenas de Organizações Militares Navais espalhadas em
todo o seu território, tendo cada uma delas o seu próprio consumo de material. Para
viabilizar uma distribuição de materiais eficaz e uma gestão de recursos eficiente, a
Marinha do Brasil desenvolveu e implantou o Sistema de Abastecimento da Marinha
(SAbM), que engloba diversas unidades responsáveis por: aquisição, controle de
níveis de estoque, armazenamento, distribuição e manutenção do fluxo das
aquisições de materiais para as unidades demandantes.
De acordo com Brasil (2006), abastecimento é o conjunto de atividades que
tem o propósito de prever e prover para as Forças e demais Organizações Militares
(OM) da Marinha do Brasil (MB) o material necessário a mantê-las em condições de
plena eficiência. Dessa forma, o abastecimento busca um fluxo adequado do
material necessário, desde as fontes de obtenção até as Organizações Militares
Consumidoras (OMC).
O Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) tem a finalidade de
contribuir para fazer a previsão das necessidades e prover a disponibilização dos
itens, a fim de manter os meios operativos e demais organizações militares da
Marinha do Brasil em condições de plena eficiência. Assim sendo, espera-se que
haja um fluxo adequado de materiais, desde as fontes de obtenção, até as
Organizações Militares Consumidoras. O gerenciamento das diferentes cadeias de
suprimentos do SAbM compõe um problema logístico complexo, de controle de
inventário e de fluxos, de diversas categorias de materiais.
Por ser subordinado a regras rígidas, o Sistema de Abastecimento da Marinha
é atípico em comparação aos encontrados em outras instituições, pela sua
abrangência de âmbito nacional e pela obediência a regulamentos de aquisição e
contratação vigentes no Governo Federal. As Organizações Militares, distribuídas
em todo o país, consomem e requisitam produtos em fluxos desiguais, de vários
fornecedores e com demandas variadas, exigindo a adoção de técnicas adequadas
para manter o fluxo adequado do material adquirido, desde as fontes de obtenção
até o recebimento nos pontos de acumulação ou destinatário final.
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2.6.1 ESTRUTURA DO SABM
Entende-se por SAbM o conjunto constituído de Órgãos, processos e
recursos de qualquer natureza, interligados e interdependentes, estruturado com a
finalidade de promover, manter e controlar o provimento do material necessário à
manutenção das Forças e demais Órgãos Navais em condição de plena eficiência
(Brasil, 2006).
2.6.1.1 SECRETARIA-GERAL DA MARINHA (SGM)
É o Órgão de Superintendência do SAbM. A ele cabe supervisionar o
cumprimento das diretrizes e normas em vigor, o funcionamento eficiente e
coordenado da sistemática de abastecimento e o exercício das atividades gerenciais
e técnicas de abastecimento.
2.6.1.2 DIRETORIA DE ABASTECIMENTO DA MARINHA (DAbM)
É o órgão que realiza as funções gerenciais do setor de abastecimento,
planejando e dirigindo as atividades de abastecimento. As seguintes organizações
são subordinadas diretamente à DAbM: Centro de Controle de Inventário da Marinha
(CCIM) e Centro de Obtenção da Marinha no Rio de Janeiro (COMRJ).
2.6.1.3 CENTRO DE CONTROLE DE INVENTÁRIO DA MARINHA (CCIM)
É o Órgão de Controle do SAbM, sendo responsável pela manutenção do
fluxo adequado do material, desde as fontes de obtenção até os centros de
acumulação de material (CAM). O CCIM tem o propósito de contribuir para a
previsão e o provimento do material necessário a manter as Forças e demais OM da
MB em condições de plena eficiência mediante o estabelecimento do adequado
equilíbrio entre as necessidades da Marinha e as disponibilidades de material nos
pontos de acumulação.
Para consecução de seu propósito, cabem ao CCIM, para as categorias de
material sob sua responsabilidade, as seguintes tarefas:
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- executar as atividades gerenciais “Determinação Corrente de Necessidades” e
“Controle de Inventário”;
- promover as atividades gerenciais “Obtenção” e “Destinação de Excessos”;
- supervisionar os Órgãos de Distribuição sob sua subordinação hierárquica e,
funcionalmente, os Depósitos Navais fora da área do Rio de Janeiro (sede); e
- coordenar a atividade gerencial “Tráfego de Carga”, bem como as tarefas
relacionadas com o recebimento e distribuição das Dotações Iniciais.
O CCIM é o responsável pelo gerenciamento dos níveis de estoque dos
materiais adquiridos e armazenados nos depósitos. O Centro tem entre suas
atribuições gerenciar as cadeias de suprimentos e é estruturado em três setores:
- planejamento e controle da determinação de necessidades;
- operações de abastecimento; e
- gerenciamento da distribuição.
A área de planejamento e controle da determinação de necessidades é
responsável pelas atividades de planejamento das necessidades de aquisições e
controle dos inventários de todas as categorias de materiais adquiridos pelo órgão
responsável pelas compras dentro do SabM, estabelecendo os níveis de estoque
para cada categoria de material de acordo com a política de estoque definida. Além
disso, realiza também atividades de racionalização de estoques visando à redução
de custos de armazenagem e de imobilização de capital em estoques, e atividades
de análise de métodos e processos para tráfego de carga, visando à redução de
gastos com trânsito de material, redução de custos de movimentação e
racionalização dos meios utilizados.
A área de Operações de Abastecimento realiza a comunicação com o setor
operativo da Marinha. Realiza adestramentos constantes e está presente
diretamente nas instalações do cliente final, as Organizações Militares
Consumidoras (OMC), acompanhando operações nos meios navais. Esta área
participa efetivamente no planejamento logístico de diversas operações navais. Além
disso, também é responsável pela supervisão funcional dos Centros de Intendência
da Marinha (CeIM) existentes no país, que se encontram fora da área do Rio de
Janeiro.
A área de Gerenciamento da Distribuição é a operadora logística do SAbM.
Suas atribuições principais são: a coordenação das atividades e o estabelecimento
de diretrizes correspondentes ao tráfego de cargas, a busca de alternativas para a
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gestão das cadeias de suprimentos, a racionalização dos meios utilizados e seu
alinhamento com a Doutrina Logística Militar.
2.6.1.4 CENTRO DE OBTENÇÃO DA MARINHA NO RIO DE JANEIRO (COMRJ)
O Centro de Obtenção da Marinha no Rio de Janeiro (COMRJ) é o órgão de
compras do Sistema de Abastecimento da Marinha e subordinado à Diretoria de
Abastecimento da Marinha (DAbM). É o órgão responsável pela aquisição, para as
demais Organizações Militares (OM), do material necessário a mantê-las em
condições de plena eficiência.
O COMRJ é a organização responsável no país pela aquisição de itens para o
Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) e tem como objetivo promover ou
proceder a procura e a aquisição do material cuja responsabilidade lhe seja
atribuída.
Após a determinação das necessidades pelo CCIM, conduz todo o processo
de obtenção, desde o levantamento das estimativas de Obtenção e Pedidos de
Obtenção até o acompanhamento para garantia da entrega ao destinatário. Neste
processo estão incluídas importantes fases, tais como: condução de processo
licitatório, pesquisa de preços no mercado, emissão de ordens de compra,
acompanhamento do contrato firmado com o fornecedor e processamento da
despesa.
O COMRJ obtém as mais variadas categorias de materiais e bens de
consumo, a saber:
- Material Comum;
- Sobressalentes para máquinas, motores e equipamentos;
- Gêneros alimentícios e rações operacionais;
- Viaturas administrativas e especiais;
- Combustíveis, lubrificantes e graxas;
- Munição;
- Fardamento; e
- Material para saúde.
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2.6.1.5 DEMAIS ORGANIZAÇÕES MILITARES COMPONENTES DO SABM
Boa parte das aquisições de suprimentos da Marinha do Brasil é centralizada
em um único complexo militar, no Rio de Janeiro, onde se localiza a maior parte dos
depósitos primários (depósitos de onde são enviadas, para o resto da corporação,
todas as grandes compras de suprimentos). Este complexo militar é situado pela
Base de Abastecimento da Marinha no Rio de Janeiro (BAMRJ), localizado na
Avenida Brasil. Nele ficam localizados cinco depósitos primários da Marinha, que
são:
- Depósito de Sobressalentes - DepSMRJ;
- Depósito de Suprimentos - DepSIMRJ;
- Depósito de Material de Saúde - DepMSMRJ;
- Depósito Naval - DepNavRJ, e
- Depósito de Fardamento - DepFMRJ.
Existem ainda o Centro de Munição da Marinha (CMM) e o Depósito de
Combustíveis (DepCMRJ), que localizam-se em lugares isolados, em virtude dos
cuidados necessários com os itens. Além destes, há os Centros de Intendência,
localizados fora da área do Rio de Janeiro, que abastecem os meios operativos de
cada região do país, a saber:
- Centro de Intendência da Marinha em Rio Grande (CeIMRG);
- Centro de Intendência da Marinha em Ladário (CeIMLa);
- Centro de Intendência da Marinha em São Pedro da Aldeia (CeIMSPA);
- Centro de Intendência da Marinha em Salvador (CeIMSa);
- Centro de Intendência da Marinha em Natal (CeIMNa);
- Centro de Intendência da Marinha em Belém (CeIMBe); e
- Centro de Intendência da Marinha em Manaus (CeIMMa).
2.6.2 O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO SABM
O processo de obtenção do SAbM tem seu início nas diversas Diretorias
Técnicas da Marinha, que elaboram as especificações dos materiais e bens de
consumo para aquisição no mercado nacional e encaminham essas especificações
para catalogação no COMRJ. Então, quando surgem as demandas das
Organizações Militares Consumidoras (OMC), estas encaminham as solicitações
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para o CCIM, que verifica se os pedidos podem ser atendidos pelos estoques
existentes nos depósitos ou se é necessário realizar aquisições. Caso seja
necessário realizar aquisições, as Estimativas de Obtenção (EO) ou os Pedidos de
Obtenção (PO) são emitidos e encaminhados para o COMRJ. O COMRJ providencia
as aquisições no mercado industrial e comercial.
Os materiais e bens de consumo são recebidos e armazenados nos depósitos
primários (no Complexo Naval do Abastecimento, no Rio de Janeiro) ou nos
depósitos dos Centros de Intendência da Marinha (CeIM), espalhados pelo território
nacional. O fornecimento para as Organizações Militares Consumidoras é
providenciado a partir dos depósitos citados.
O processo citado acima não inclui as aquisições no mercado exterior, que
não são realizadas pelo COMRJ. Estas são realizadas por comissões de compras no
exterior, em Washington e Londres, em virtude de muitos dos meios navais serem de
fabricação americana e européia.
2.6.3 - COMPRAS PÚBLICAS
Dentro do planejamento existente dentro do setor público, as compras têm
papel de grande relevância. O planejamento deve considerar os prazos previstos
nas leis e legislações. Dessa forma, a burocracia existente nas compras públicas
precisa ser considerada quando a compra de um item é realizada. Esse aspecto faz
com que o ente público seja cauteloso na estimativa da sua necessidade, pois
qualquer variação pode resultar na geração do efeito chicote.
Em geral, a compra deve ser efetuada através de processo licitatório.
Diferentes são os prazos para cada uma das modalidades de licitação existentes.
Licitação é o procedimento administrativo para contratação de serviços ou aquisição
de produtos pelos governos Federal, Estadual, Municipal ou entidades de qualquer
natureza. O procedimento licitatório é regulado pela lei nº 8.666/93. Segundo Justen
Filho (2005), a licitação é um procedimento administrativo disciplinado por lei e por
um ato administrativo prévio, que determina critérios objetivos de seleção da
proposta de contratação mais vantajosa, com observância do princípio da isonomia,
conduzido por um órgão dotado de competência específica.
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A Constituição Federal Brasileira (art. 37, inciso XXI), determinou a
obrigatoriedade da licitação para todas as aquisições de bens e contratações de
serviços e obras realizados pela Administração no exercício de suas funções.
Modalidade de licitação é a forma específica de conduzir o procedimento
licitatório, a partir de critérios definidos em lei. O valor estimado para contratação é o
principal fator para escolha da modalidade, exceto quando se trata de pregão, que
não está associado a valores. São as seguintes as modalidades de licitação, de
acordo com o artigo 22 da lei 8.666/93:
- Concorrência: é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na
fase inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de
qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto. É utilizada para
compras e serviços com valores anuais acima de R$ 650 mil e para obras e serviços
de engenharia acima de R$ 1,5 milhão;
- Tomada de Preços: é a modalidade de licitação entre interessados devidamente
cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento
até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a
necessária qualificação. É utilizada para compras e serviços com valores anuais
acima de R$ 80 mil até R$ 650 mil e para obras e serviços de engenharia acima de
R$ 150 mil até R$ 1,5 milhão;
- Convite: é a modalidade de licitação entre os interessados do ramo pertinente ao
objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de 03
(três) pela Unidade Administrativa. O aviso da realização de licitação tipo Convite
deverá estar afixado em local apropriado e de fácil acesso, em forma de extrato,
estendendo a possibilidade de participar do certame aos demais cadastrados na
correspondente especialidade desde que seja manifestado interesse com
antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas. É
utilizada para compras e serviços com valores anuais de R$ 8 mil até R$ 80 mil e
para obras e serviços de engenharia de R$ 15 mil até R$ 150 mil;
- Concurso: é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha
de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou
remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes do edital publicado na
imprensa oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias;
- Leilão: é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de
bens móveis inservíveis para a Administração ou de produtos legalmente
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apreendidos ou penhorados, ou para alienação de bens imóveis prevista no art. 19
da Lei 8.666/93, a quem oferecer o melhor lance, igual ou superior ao valor da
avaliação;
- Pregão: é a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços comuns em
que a disputa pelo fornecimento se faz em sessão pública, por meio de propostas e
lances, para classificação e habilitação do licitante com a proposta de menor preço,
sem limites de valores de compra. Pode ser realizada na forma eletrônica.
A ferramenta mais moderna para realização de compras públicas visando
maior transparência, celeridade no processo e redução dos gastos é a modalidade
de licitação Pregão Eletrônico. O Pregão Eletrônico (leilão reverso via web) é
realizado sempre em ambiente virtual, com recursos da tecnologia de informação,
através da internet (SOUZA, 2004). Mecanismos baseados no uso da internet são,
normalmente, utilizados visando reduzir custos no processo de compras, bem como,
no caso dos Órgãos Públicos, visando dar maior transparência ao processo de
compras. Um exemplo de utilização da internet, para a redução de custos, é
justamente a utilização de leilão reverso (CORRÊA e CORRÊA, 2006).
O Pregão Eletrônico deve ser considerado como uma evolução em relação às
demais modalidades de licitação. Esta modalidade gera um ganho na
competitividade, devido ao potencial aumento do número de licitantes, contribuindo,
consequentemente, para a redução de despesas com compras (BROBOSKI E
ALMEIDA, 2004).
Importante visualizar que as modalidades de licitação possuem diferentes
prazos a serem respeitados. Cabe ressaltar que além dos prazos de publicação do
edital, outros prazos, como o prazo mínimo para recebimento das propostas devem
ser respeitados, tornando o processo menos célere.
Para que o processo de compras tenha a devida transparência e publicidade,
todos os prazos devem ser respeitados. Assim sendo, as compras públicas não
possuem a mesma velocidade de uma compra realizada pela iniciativa privada, o
que influencia diretamente no lote de compras e no lead-time dos pedidos.
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2.6.4 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DO ABASTECIMENTO
(SINGRA)
Para obter as informações sobre a sua cadeia de suprimentos, as
organizações componentes do SAbM utilizam o Sistema de Informações Gerencias
do Abastecimento (SINGRA), que é a plataforma eletrônica de gerência de material
na MB. Esta plataforma possibilita o acompanhamento necessário durante todo o
processo de obtenção bem como na visualização dos níveis de estoque. Além disso,
gerencia os recursos orçamentários destinados a viabilizar as aquisições, assim
como obtém e mantém o fluxo adequado do material desde as fontes de obtenção
até o recebimento nos pontos de acumulação ou no destinatário final.
O Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) é definido
como o sistema de informações e de gerência de material que se destina a apoiar as
fases básicas das funções logísticas Suprimento, Transporte e Manutenção
relacionadas ao Abastecimento, com os recursos de tecnologia da informação
necessários ao desempenho das atividades técnicas e gerenciais de Abastecimento
(BRASIL, 2009).
O SINGRA é dividido em três níveis de operação, cada qual com seus
respectivos indicadores, conforme visualizado no quadro 3.
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Quadro 3 - Indicadores do SINGRA
Devido a requisitos de ordem tecnológica, o SINGRA possui atualmente os
seguintes ambientes:
- Cliente servidor: contém todas as transações do SINGRA, sendo utilizado
primordialmente pelos órgãos pertencentes ao SAbM. Este ambiente possui banco
de dados centralizado e aplicação distribuída;
- SINGRA WEB: contém um subconjunto de transações do ambiente Cliente
servidor, destinado a facilitar o acesso ao sistema pelas diversas OM da MB.
Os subsistemas disponíveis no ambiente cliente servidor são os seguintes:
- Subsistema de Catalogação: se destina a permitir a execução da atividade
gerencial Catalogação, exercida pelas OM componentes do Sistema de Catalogação
da MB;
- Subsistema Requisições de Material: se destina a permitir a execução das
atividades gerenciais Fornecimento e Destinação de Excessos exercidas pelos
Órgãos de Distribuição do SAbM;
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- Subsistema Financeiro: permite a distribuição e controle de recursos e limites
financeiros relacionados às categorias de material apoiadas pelo SAbM, bem como
o controle e atualização dos preços de venda registrados no SINGRA;
- Subsistema de Obtenção: se destina a permitir a execução da atividade gerencial
Obtenção, exercida pelos Órgãos de Obtenção no país;
- Subsistema de Gerência de Projetos: permite o planejamento do abastecimento de
um conjunto de itens necessários a execução de um determinado Projeto,
disponibilizando funcionalidades que facilitam a geração de Requisições de Material,
Segregação e Encomendas do Material. Este subsistema é utilizado, principalmente,
no gerenciamento do abastecimento de sobressalentes aos meios previstos no
Programa Geral de Manutenção (PROGEM) e de Dotações Iniciais dos meios
operativos;
- Subsistema de Planejamento: apoia a execução da atividade gerencial Controle de
Inventário pelos Órgãos de Controle do SAbM, disponibilizando uma ferramenta
informatizada que permite a análise de demanda, verificação dos níveis de estoque
e a emissão de encomenda no país, por meio de Estimativas de Obtenção (EO),
Pedido de Obtenção (PO) e no exterior, por meio de Solicitação ao Exterior (SE).
- Subsistema de Controle: se destina a permitir a avaliação de desempenho dos
Órgãos de Controle, de Obtenção e de Distribuição do SAbM;
- Subsistema de Administração: se destina a permitir o gerenciamento das atividades
de apoio ao SINGRA, tais como: controle de acesso e das transações executadas
pelos usuários; controle do calendário de atividades e divulgação de informações por
meio de quadro de avisos e de correio eletrônico. Este subsistema é de uso
exclusivo da DAbM.
Já os subsistemas disponíveis no ambiente web são os seguintes:
- Subsistema de Catalogação: se destina a permitir que as OMC efetuem consultas
diversas, relacionadas à atividade gerencial Catalogação;
- Subsistema Depósitos: se destina a permitir a execução das atividades gerenciais
Controle de Estoque e Armazenagem, exercidas pelos Órgãos de Distribuição (OD);
- Subsistema de Movimentação: se destina permitir que as OMC efetuem
Requisições de Material para Consumo (RMC), para Transferência (RMT) e de
Devolução (RD) ao SAbM, bem como permite o controle gerencial dos estoques, das
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55
quotas, dos contratos e das reservas de CLG na MB e a realização de consultas
diversas no SINGRA;
- Subsistema de Obtenção: se destina a permitir a inserção e consulta de Solicitação
no Exterior;
- Subsistema de Gerência de Projetos: se destina a permitir às OMC o
gerenciamento dos seus Projetos de Abastecimento, notadamente aqueles
destinados ao abastecimento de sobressalentes para os meios previstos no
Programa Geral de Manutenção (PROGEM) ou de suas Dotações Iniciais;
- Subsistema SINGRA-PDU: se destina ao apoio às atividades desenvolvidas pelos
Postos de Distribuição de Uniformes (PDU), Posto de Distribuição de Uniformes
Móvel e Postos de Encomenda de Uniformes (PEU);
- Subsistema SISGLT: se destina a permitir o gerenciamento e acompanhamento das
ações de Tráfego de Carga, executadas no país e no exterior;
- Subsistema SISBORDO: se destina a permitir o gerenciamento das
movimentações do material no âmbito das OMC, dando suporte as atividades
gerenciais Catalogação, Obtenção, Controle de Estoque e Fornecimento.
Os tipos de Requisições de Material (RM) existentes no SINGRA podem ser:
- Requisição de Material para Consumo (RMC) – é o documento utilizado
pelas OM para efetuarem solicitações de material para consumo no SINGRA;
- Requisição de Material para Projeto (RMP) – é o documento utilizado pelas
OM para liberar itens segregados contabilmente para um determinado projeto
previsto no subsistema Gerência de Projetos;
- Requisição de Material para Transferência (RMT) – é o documento utilizado
para efetuar a transferência de material entre CAM;
- Requisição de Material para Transferência para Projeto (RMTP) – é o
documento utilizado para efetuar a transferência de itens segregados entre os OD,
sem que o item perca a sua vinculação ao projeto previsto no subsistema Gerência
de Projetos;
- Requisição de Devolução (RD) – é o documento utilizado pelas OM para
solicitar a devolução de material ao OD;
- Requisição de Devolução de Material de Projeto (RDP) - é o documento
utilizado pelas OM para solicitar a devolução a projetos de abastecimento de itens
de material;
56
56
- Requisição de Itens Complementares ao Projeto (RICP) – é o documento
utilizado pelas OM para, durante a execução de determinado Período de
Manutenção, inserir itens não previamente solicitados para determinado projeto; e
- Requisição de Material Especial (RME) – é o documento utilizado pelos OD
para registro de fornecimentos que ocorrerem em atendimento a requisições
urgentes.
2.7 CURVA ABC DE CONSUMO
Dentro do armazém de material comum, mil quatrocentos e setenta e seis
itens tiveram demanda nos anos de 2013 e 2014. Tendo em vista a quantidade de
diferentes produtos, este trabalho buscou uma forma de selecionar itens que
representassem um retrato fiel do comportamento do setor de material comum e
tivessem relevância dentro do contexto apresentado. Dessa forma, para a seleção
dos itens para este estudo, foi feita uma curva ABC de consumo efetivo para o
período citado. Ou seja, somente foram considerados para análise os itens cujos
pedidos foram atendidos.
De acordo com Pereira (2006), o princípio da classificação ABC é atribuído a
Vilfredo Paretto, um renascentista italiano que em 1897 executou um estudo sobre a
distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de
riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza
nas mãos de uma pequena parcela da população.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques,
tratando-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam
atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa. Uma análise
ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o
valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de
consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e
insumos (PINTO, 2002). O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é
determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu
consumo ou sua demanda anual (DIAS, 2005).
Ainda de acordo com Dias (2005), uma classificação ABC de itens de estoque
tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são
57
57
considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo
anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de
demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10%
do valor de consumo anual serão considerados de classe C.
Na tabela 1, é apresentada a representatividade dos 90 itens analisados, com
os valores consumidos pelos clientes em cada e também com os percentuais
acumulados destes valores em relação ao consumo total.
NOME ABC % ACUM. R$ PANO LIMPEZA' A 8,35% R$ 3.256.976,50 PAPEL FORMATO A4 A 15,89% R$ 2.944.842,50 MASCARA ESCAPE A 19,96% R$ 1.588.860,13 COLETE SALVA-VIDAS A 23,72% R$ 1.464.490,36 'TINTA ANTIINCRUSTANTE VERMELHO' A 27,08% R$ 1.314.195,10 COPO PLASTICO AGUA A 29,33% R$ 875.168,31 COBERTA VERDE A 31,48% R$ 840.446,16 'TINTA ANTIINCRUSTANTE PRETA' A 33,51% R$ 792.696,18 'LIQUIDO GERADOR ESPUMA' A 35,31% R$ 701.786,97 DISP. RESPIRAÇÃO A 37,07% R$ 688.397,79 TINTA ALQUIDICA CINZA BALDE 2 A 38,79% R$ 670.064,30 'CILINDRO' A 40,43% R$ 640.867,16 'TINTA CINZA ANTIDERRAPANTE' A 41,95% R$ 592.803,35 'COLCHA BRANCA' A 43,47% R$ 591.292,94 'COBERTOR LA' A 44,94% R$ 574.365,05 JAQUETA SALVA-VIDAS A 46,32% R$ 540.747,64
EPOXI VERMELHA A 47,69% R$ 532.222,35 CABO NYLON (6 POL)' A 49,05% R$ 531.765,00 'SIROCO' A 50,08% R$ 402.031,02 PAPEL HIGIENICO FD A 51,11% R$ 401.161,19 PAPEL HIGIENICO FS A 52,13% R$ 399.304,60 PRATO RASO OF/SO/SG A 53,10% R$ 378.203,12 'LENCOL BRANCO' A 54,06% R$ 375.523,11 'TINTA BRANCA' A 55,00% R$ 364.393,79 TINTA ALQUIDICA CINZA BALDE 1 A 55,93% R$ 364.350,62 TINTA EPOXI BRANCA' A 56,79% R$ 334.675,39 'CAL SODADA' A 57,64% R$ 333.195,69 CABO TRANCADO (12 POL)' A 58,46% R$ 320.843,89 'EDUTOR PORTATIL' A 59,28% R$ 316.432,50 'PRIMER EPOXI CINZA' A 60,04% R$ 297.358,90
TINTA PRIMER EPOXI PRETA FOSCA B 60,12% R$ 32.284,35
MERLIM BRANCO B 60,20% R$ 31.759,60
58
58
CAPACETE BRANCO SP B 60,28% R$ 31.722,65
LANTERNA ELETRICA CAV B 60,36% R$ 31.582,31
CINTO COURO BRANCO 105/110 CM B 60,44% R$ 30.459,24
PRATO RASO OFICIAL GENERAL B 60,52% R$ 29.953,81
LUVA ELETRICISTA B 60,59% R$ 29.672,40
LINHA NYLON TRANÇADA 5mm B 60,67% R$ 29.317,25
CABO DE AÇO 6x37+ 38mm B 60,74% R$ 29.247,26
COPO WHISKY OF/GENERAL LAPIDADO B 60,82% R$ 29.153,12
CABO TRANÇADO POLIPROPILENO 51mm B 60,89% R$ 29.063,99
TALABARTE COURO BRANCO B 60,97% R$ 28.932,66
COPO WHISKY OFICIAIS CURTO B 61,04% R$ 28.799,31
KIT FERRAMENTA CRIMPAGEM B 61,12% R$ 28.676,27
PRATO PÃO OFICIAL SUBOFICAL B 61,19% R$ 28.380,48
LANTERNA ELETRICA CABEÇA B 61,26% R$ 28.376,86
MANGUEIRA FLEXIVEL B 61,33% R$ 28.027,44
COPO WHISKY PARA OFICIAIS B 61,40% R$ 27.330,37
FITA ISOLANTE ALTA TENSÃO B 61,47% R$ 27.232,54
SABÃO LIQUIDO TOALETTE B 61,54% R$ 27.017,44
COBERTOR LIMITAÇÃO DE FUMAÇA B 61,61% R$ 26.746,60
MISTURADOR ESPUMA 2 1/2POL. B 61,68% R$ 26.662,60
CAPA BELICHE B 61,75% R$ 26.527,15
BASTÃO LUMINOSO COR VERMELHA B 61,81% R$ 26.514,20
ENVELOPE PARDO 162x229mm B 61,88% R$ 26.345,34
TRENA DE AÇO 10M B 61,95% R$ 26.019,97
PRATO SOBREMESA OFICIAL GENERAL B 62,01% R$ 25.829,55
FURADOR DE PAPEL 60 FOLHAS B 62,08% R$ 25.650,92
AGUA SANITARIA B 62,15% R$ 25.474,97
CONJUNTO REVESTIMENTO EPOXI B 62,21% R$ 25.074,00
TINTA BORRACHADA CLORADA C 62,21% R$ 1.627,50
BOTA CANO LONGO TAM. 44 C 62,22% R$ 1.627,00
BANDEIRA NACIONAL TIPO 1 C 62,22% R$ 1.623,98
BANDEIRA NUMERAL NR. TIPO 2 C 62,23% R$ 1.620,70
PAVILHÃO PRESIDENTE TIPO 1 C 62,23% R$ 1.613,65
TINTA ALQUIDICA AMARELO C 62,23% R$ 1.613,26
BOTA CANO LONGO TAM. 42 C 62,24% R$ 1.605,86
FITA AÇO PERCINTAR 1/2POL. C 62,24% R$ 1.602,68
BANDEIRA ZULU TIPO 2 C 62,25% R$ 1.588,16
MACHADINHA C 62,25% R$ 1.579,31
LAPIS DERMATOLOGICO VERDE C 62,26% R$ 1.578,24
BOTA BOMBEIRO CANO MEDIO TAM.40 C 62,26% R$ 1.574,00
BOTA CANO LONGO TAM.41 C 62,26% R$ 1.563,93
EXTENSÃO LUZ 120 AC NOMINAL C 62,27% R$ 1.559,70
GALHARDETE PREP TIPO 1 C 62,27% R$ 1.558,96
59
59
DEFENSA BORRACHA 813x1270mm C 62,28% R$ 1.547,92
MANILHA CURVA 19mm (3,4 POL) C 62,28% R$ 1.516,54
SISTEMA AMPLIFICADOR C 62,28% R$ 1.514,00
CABO POLIPROPILENO 12mm C 62,29% R$ 1.512,90
TALHADEIRA MANUAL LAMINA CORTE C 62,29% R$ 1.508,27
VASSOURA PELO ASSOALHO C 62,29% R$ 1.490,03
LÂMINAEM AÇO CARBONO 70mm C 62,30% R$ 1.489,39
GALAHARDETE RUMOCOR TIPO 1 C 62,30% R$ 1.488,57
CHAVE AJUSTAVEL PARA TUBO 127mm C 62,31% R$ 1.485,00
LÂMPADA INCANDESCENTE 120V 60W C 62,31% R$ 1.474,75
CABO TORCIDO POLIPROPILENO 19mm C 62,31% R$ 1.471,34
CUNHA MADEIRA 1,3x 10,2 x 30,5 cm C 62,32% R$ 1.470,60
BANDEIRA INDIA TIPO 2 C 62,32% R$ 1.466,46 PAVILHÃO ALMIRANTADO TIPO 1 C 62,32% R$ 1.462,80
GALHARDETE TRES TIPO 1 C 62,33% R$ 1.459,68 Tabela 1 - Valores e percentuais financeiros dos it ens analisados
Embora seja de entendimento geral que tais percentuais de classificação
podem variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC
no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande
percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
No presente estudo, dadas as características de consumo dos itens, a curva
ABC foi criada utilizando os seguintes parâmetros: 10% dos itens são considerados
classe A e representam 85% do consumo anual. Os itens B representam 40% do
total de número de itens e 14% do valor do consumo anual. Já os itens classe C
representam 50% dos itens e 1% do valor do consumo anual.
2.7.1 PARÂMETROS UTILIZADOS
Conforme o proposto por Lee (2002), os itens devem ter uma gestão de
estoques de acordo com as características de incerteza na demanda e no
suprimento.
Para a mensuração da incerteza na demanda, este estudo utilizou o cálculo
do Coeficiente de Variação de Pearson (CVP) da demanda dos itens analisados.
Este coeficiente é obtido pela razão entre o desvio-padrão e a média. Sua principal
qualidade é a capacidade de comparação de distribuições diferentes.
60
60
O ponto de corte para variação da demanda é o mesmo utilizado por Wanke
(2012). Ou seja, a demanda é considerada estável quando o coeficiente de variação
for abaixo de 0,5 e a demanda é considerada instável quando o coeficiente de
variação for acima de 0,5.
Para a mensuração da incerteza no suprimento, este estudo elencou sete
características do processo de suprimento, mencionadas por Lee (2002):
� Características de Fornecimento;
� Quantidade adquirida;
� Problemas com qualidade;
� Número de fornecedores;
� Variação no processo;
� Facilidade de substituição do item; e
� Lead time.
Caso o item analisado possua de zero até três (inclusive) características de
incerteza no suprimento, é considerado estável neste quesito. Caso o item analisado
possua quatro (inclusive) ou mais características de incerteza, é considerado
instável quanto ao suprimento.
Para este estudo, foram selecionados os 30 itens de cada classe (A, B e C)
com maior movimentação financeira, que permitiram efetuar uma análise e uma
visualização das características de demanda e suprimentos de cada um dos
subgrupos do setor de material comum, conforme exposto nas tabelas 2, 3 e 4
respectivamente.
61
61
NOME DEMANDA SUPRIMENTO PANO LIMPEZA' 63,67% 1 PAPEL FORMATO A4 53,64% 1 MASCARA ESCAPE 119,17% 6 COLETE SALVA-VIDAS 115,89% 4 'TINTA ANTIINCRUSTANTE VERMELHO' 83,88% 3 COPO PLASTICO AGUA 55,21% 1 COBERTA VERDE 101,28% 2 'TINTA ANTIINCRUSTANTE PRETA' 79,78% 3 'LIQUIDO GERADOR ESPUMA' 95,61% 5 DISP. RESPIRAÇÃO 169,75% 7 TINTA ALQUIDICA CINZA BALDE 2 69,11% 3 'CILINDRO' 180,40% 5 'TINTA CINZA ANTIDERRAPANTE' 65,03% 3 'COLCHA BRANCA' 117,80% 1 'COBERTOR LA' 137,37% 2 JAQUETA SALVA-VIDAS 246,06% 4 EPOXI VERMELHA 83,85% 3 CABO NYLON (6 POL)' 105,80% 3 'SIROCO' 158,52% 5 PAPEL HIGIENICO FD 77,81% 1 PAPEL HIGIENICO FS 55,32% 1 PRATO RASO OF/SO/SG 86,29% 2 'LENCOL BRANCO' 133,37% 1 'TINTA BRANCA' 186,60% 3 TINTA ALQUIDICA CINZA BALDE 1 97,29% 3 TINTA EPOXI BRANCA' 97,62% 3 'CAL SODADA' 332,80% 5 CABO TRANCADO (12 POL)' 132,95% 3 'EDUTOR PORTATIL' 129,59% 3 'PRIMER EPOXI CINZA' 80,06% 3
Tabela 2 - Planilha itens classe A
62
62
NOME DEMANDA SUPRIMENTO TINTA PRIMER EPOXI PRETA FOSCA 318,00% 3 MERLIM BRANCO 151,33% 5 CAPACETE BRANCO SP 479,13% 6 LANTERNA ELETRICA CAV 145,49% 2 CINTO COURO BRANCO TAMANHO MEDIO 321,74% 4 PRATO RASO OFICIAL GENERAL 96,59% 2 LUVA ELETRICISTA 135,15% 1 LINHA NYLON TRANÇADA 5mm 182,36% 3 CABO DE AÇO 6x37+ 38mm 199,13% 2 COPO WHISKY OF/GENERAL LAPIDADO 100,04% 2 CABO TRANÇADO POLIPROPILENO 208,54% 3 TALABARTE COURO BRANCO 290,33% 4 COPO WHISKY OFICIAIS CURTO 153,11% 2 KIT FERRAMENTA CRIMPAGEM 180,75% 2 PRATO PÃO OFICIAL 122,21% 2 LANTERNA ELETRICA CABEÇA 107,85% 1 MANGUEIRA FLEXIVEL 430,68% 1 COPO WHISKY PARA OFICIAIS LONGO 114,45% 2 FITA ISOLANTE ALTA TENSÃO 115,46% 1 SABÃO LIQUIDO TOALETTE ANTISSEPTICO 80,64% 1 COBERTOR LIMITAÇÃO DE FUMAÇA 288,93% 4 MISTURADOR LINHA ESPUMA 2 1/2POL. 146,92% 5 CAPA BELICHE 296,63% 1 BASTÃO LUMINOSO COR VERMELHA 103,48% 4 ENVELOPE PARDO 162x229mm 84,14% 1 TRENA DE AÇO 10M 150,54% 3 PRATO SOBREMESA OFICIAL GENERAL 91,27% 2 FURADOR DE PAPEL 60 FOLHAS 104,86% 1 AGUA SANITARIA 220,99% 1 CONJUNTO REVESTIMENTO EPOXI 350,16% 3
Tabela 3 - Planilha itens classe B
63
63
NOME DEMANDA SUPRIMENTO TINTA BORRACHADA CLORADA 489,90% 3 BOTA SEGURANÇA BORRACHA 399,83% 2 BANDEIRA NACIONAL REPUBLICA BRASIL 100,61% 4 BANDEIRA NUMERAL NR. TIPO 2 205,77% 4 PAVILHÃO PRESIDENTE REPUBLICA 237,17% 4 TINTA ALQUIDICA AMARELO MUNSELL 237,26% 3 BOTA BORRACHA CANO LONGO 283,52% 2 FITA AÇO PERCINTAR 1/2POL. 210,21% 3 BANDEIRA ZULU TIPO 2 164,18% 4 MACHADINHA 250,78% 1 LAPIS DERMATOLOGICO VERDE 209,84% 3 BOTA BOMBEIRO CANO MEDIO TAM.40 173,50% 2 BOTA BORRACHA CANO LONGO TAM.41 179,30% 2 EXTENSÃO LUZ 120 AC NOMINAL 315,84% 6 GALHARDETE PREP TIPO 1 174,12% 4 DEFENSA BORRACHA 813x1270mm 489,90% 7 MANILHA CURVA 19mm (3,4 POL) 218,28% 5 SISTEMA AMPLIFICADOR 489,90% 5 CABO POLIPROPILENO 12mm 489,90% 3 TALHADEIRA MANUAL LAMINA CORTE 149,97% 2 VASSOURA PELO ASSOALHO 177,65% 1 LÂMINA SERRA EM AÇO CARBONO 248,37% 1 GALAHARDETE RUMOCOR TIPO 1 147,06% 4 CHAVE AJUSTAVEL PARA TUBO 127mm 383,73% 3 LÂMPADA INCANDESCENTE 60W 258,38% 1 CABO TORCIDO POLIPROPILENO 19mm 200,16% 3 CUNHA MADEIRA 1,3x 10,2 x 30,5 cm 235,91% 1 BANDEIRA INDIA TIPO 2 261,22% 4 PAVILHÃO ALMIRANTADO TIPO 1 220,67% 4 GALHARDETE TRES TIPO 1 162,27% 4
Tabela 4 - Planilha itens classe C
64
64
3 METODOLOGIA
Segundo Ludke e André (1986), para realizar uma pesquisa é preciso
promover um confronto entre os dados, as evidências, as informações coletadas
sobre determinado assunto e o conhecimento teórico acumulado a respeito dele.
Trata-se de construir uma porção do saber.
A primeira fase do processo de elaboração de uma pesquisa consiste na
determinação do seu tema. A escolha do tema deve basear-se em critérios de
relevância (importância científica e contribuição para o enriquecimento das
informações disponíveis), de exequibilidade (ou seja, acesso à bibliografia e
disponibilidade de tempo) e de oportunidade (contemporaneidade da pesquisa),
além da adaptabilidade do autor, que já deve ter os conhecimentos prévios sobre o
assunto e sobre a área de trabalho proposta (ANDRADE, 1997).
Além disso, o pesquisador pode levar em consideração a sua especialização
profissional para eleger um assunto a ser abordado em profundidade, o que está
estreitamente relacionado à especificidade. Lakatos e Marconi (2001) alertam-nos
para o fato de que o tema da dissertação deve ser especializado. As principais
vantagens da especialização são:
- a possibilidade de investigar em profundidade uma parte da ciência, chegando-se a
deduções concretas;
- a facilidade de encontrar o método adequado; e
- a viabilidade da consulta à teoria.
O tema deve ser relevante científica e socialmente, situado dentro de um
quadro metodológico ao alcance do pesquisador e com áreas novas a explorar
(AZEVEDO, 1999). Além disso, é importante que a relevância do tema dirija-se a
três beneficiários: a sociedade, a ciência e a escola (SANTOS, 1999).
3.1 O PROBLEMA
O problema é uma questão não resolvida, algo para o qual vai-se buscar uma
resposta, através de pesquisa. Pode estar referido a alguma lacuna epistemológica
ou metodológica percebida, a alguma dúvida quanto à sustentação de uma
65
65
afirmação geralmente aceita, à necessidade de colocar à prova uma suposição, a
interesses práticos ou à vontade de compreender e explicar uma situação do
cotidiano (VERGARA, 1997).
A definição do problema é parte decisiva do planejamento de uma pesquisa,
pois nos obriga a uma profunda reflexão. Do empenho na formulação do problema
resulta o bom planejamento que facilitará a elaboração do trabalho (ANDRADE,
1997). Segundo Barros e Lehfeld (1986), a escolha do problema de pesquisa
sempre é influenciada por fatores internos correspondentes ao próprio investigador
(curiosidade, imaginação, experiência, filosofia) e por fatores externos, a realidade
circundante ou a instituição a que o pesquisador se filia.
Para Rudio (1978), formular o problema consiste em dizer, de maneira
explícita, clara, compreensível e operacional, qual a dificuldade com a qual nos
defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando
suas características. Tendo em vista o exposto, o problema desta pesquisa foi
definido da seguinte forma: "Sugerir, dentro da estrutura do Sistema de
Abastecimento da Marinha, um tratamento específico para cada um dos subgrupos
de itens de material comum, tendo em vista suas características quanto a incerteza
de demanda e suprimentos, considerando as peculiaridades do setor público,
principalmente no âmbito militar.”.
3.2 TIPOS DE PESQUISA
Segundo Gil (1996), uma pesquisa pode ser categorizada da seguinte forma,
segundo os seus objetivos:
- Pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos, com vistas à formulação de problemas ou hipóteses
pesquisáveis. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema
escolhido é pouco explorado, tornando difícil a formulação de hipóteses precisas e
operacionalizáveis. O produto final deste processo é um problema mais esclarecido,
passível de investigação mediante procedimentos sistematizados;
- Pesquisas descritivas têm como objetivo a descrição das características de
determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. Uma de suas características mais significativas está na utilização de
técnicas padronizadas de coleta de dados. Dentre as pesquisas descritivas
66
66
salientam-se as que têm por objetivo estudar as características de um grupo: sua
distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, opiniões, atitudes e
crenças; e
- Pesquisas explicativas são pesquisas que têm como preocupação identificar
fatores que determinam a ocorrência de fenômenos, valendo-se do método
experimental. Nas ciências sociais, recorre-se a outros métodos, sobretudo ao
observacional. Entretanto, nem sempre se torna possível a realização de pesquisas
rigidamente explicativas em ciências sociais.
Ramos et al. (2005) classificam uma pesquisa da seguinte forma quanto à
natureza:
- Pesquisa básica: que apresenta novos conhecimentos para a ciência. Costuma
investigar novos fenômenos físicos e seus fundamentos; e
- Pesquisa aplicada: que apresenta novos conhecimentos para a prática. Utiliza o
conhecimento da pesquisa básica para resolver problemas relacionados a
aplicações concretas.
De acordo com Lakatos e Marconi (2001), o método de abordagem de
pesquisa pode ser:
- método indutivo: parte de questões particulares até chegar a conclusões
generalizadas. Este método está cada vez mais sendo abandonado, por não permitir
ao autor uma maior possibilidade de criar novas leis, novas teorias.
- método dedutivo: parte das leis e teorias e prediz a ocorrência de fenômenos
particulares, em conexão descendente. Entretanto, deve-se frisar que a dedução
não oferece conhecimento novo, uma vez que a conclusão sempre se apresenta
como um caso particular da lei geral. A dedução organiza e especifica o
conhecimento que já se tem, mas não é geradora de conhecimentos novos. Ela tem
como ponto de partida o plano do inteligível, ou seja, da verdade geral, já
estabelecida.
Tendo em vista que durante o transcorrer do curso de Mestrado, o
pesquisador permaneceu agregado à Marinha do Brasil, gerou-se a necessidade de
que este trabalho final de conclusão do curso tivesse um tema que fosse de
relevância também para o órgão citado acima. Dessa forma, este trabalho pode ser
categorizado como uma pesquisa descritiva, aplicada e dedutiva.
67
67
3.2.1 PESQUISA QUANTITATIVA
A Pesquisa Quantitativa pode ser utilizada para medir opiniões, atitudes e
preferências. Além disso, ela também é usada para medir um mercado, estimar o
potencial ou volume de um negócio e para medir o tamanho e a importância de
segmentos de mercado. Esta técnica de pesquisa também deve ser usada quando
se quer determinar o perfil de um grupo de pessoas, baseando-se em características
que elas tem em comum (RAMOS et al., 2005).
Para se fazer uma pesquisa quantitativa, deve-se obedecer alguns conceitos
básicos de como será conduzida a pesquisa. Não se trata apenas uma descrição
formal dos métodos e técnicas a serem utilizados, mas sim de ações e medidas
necessárias ao efetivo desenvolvimento do projeto.
A técnica de coleta de dados é o conjunto de processos e instrumentos
elaborados para garantir o registro das informações, o controle e a análise dos
dados. Para que uma coleta de dados seja satisfatória, esta deve:
- ser estruturada, planejada e controlada;
- fazer uso de instrumentos para coleta de dados; e
- responder a propósitos preestabelecidos.
3.2.2 PESQUISA QUALITATIVA
A pesquisa qualitativa costuma ser direcionada, ao longo de seu
desenvolvimento. Além disso, não busca enumerar ou medir eventos e, geralmente,
não emprega instrumental estatístico para análise dos dados. Seu foco de interesse
é amplo e parte de uma perspectiva diferenciada da adotada pelos métodos
quantitativos. Dela faz parte a obtenção de dados descritivos mediante contato direto
e interativo do pesquisador com a situação objeto de estudo. Nas pesquisas
qualitativas, é frequente que o pesquisador procure entender os fenômenos,
segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada e, a partir, daí situe
sua interpretação dos fenômenos estudados. Os estudos de pesquisa qualitativa
diferem entre si quanto ao método, à forma e aos objetivos.
Godoy (1995) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos qualitativos e
enumera um conjunto de características essenciais capazes de identificar uma
pesquisa desse tipo:
68
68
- o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento
fundamental;
- o caráter descritivo;
- o enfoque indutivo.
Para Jick (1979), é possível a combinação de métodos quantitativos e
qualitativos, denominando-a triangulação. Faz referência a outros autores, como
Campbell e Fiske, que, em 1959, propuseram a denominação “validação
convergente”, com sentido semelhante. A triangulação pode estabelecer ligações
entre descobertas obtidas por diferentes fontes, ilustrá-las e torná-las mais
compreensíveis.
Um plano cuidadoso de emprego cuidadoso de métodos quantitativos e
qualitativos deve supor que a análise dos dados se dê ao longo da execução do
estudo, o que eventualmente pode provocar seu redirecionamento. Morse (1991)
propõe o emprego da expressão triangulação simultânea para o uso ao mesmo
tempo de métodos quantitativos e qualitativos. Ressalta que, na fase de coleta de
dados, a interação entre os dois métodos é reduzida, mas, na fase de conclusão,
eles se complementam.
Tendo em vista o exposto, embora este trabalho seja prioritariamente
quantitativo, ele apresenta características quantitativas, quando faz a análise do
ambiente militar e as especificidades das compras públicas.
3.3 ANÁLISE DE AGRUPAMENTO
A análise de agrupamento (análise cluster) é a tarefa de agrupar um conjunto
de objetos de tal forma que os objetos de um mesmo grupo são mais semelhantes
entre si do que com os de outros grupos. A análise de agrupamento em si não é um
algoritmo específico, mas a forma como a tarefa em si será resolvida. Noções
populares de grupos incluem grupos com pequenas distâncias entre os membros do
cluster, áreas densas do espaço de dados, intervalos ou distribuições estatísticas. A
análise cluster pode, portanto, ser formulada na solução de um problema de
otimização. O algoritmo utilizado como parâmetro deve utilizar definições adequadas
para o caso a ser analisado (incluindo valores tais como a função de distância de
usar, um limiar de densidade ou o número de clusters esperados) e dependem do
conjunto de dados existentes.
69
69
A análise dos resultados do agrupamento, como tal, não é uma tarefa
automática, mas um processo iterativo de descoberta de conhecimento que envolve
tentativa e fracasso. Pode vir a ser necessário modificar os parâmetros de
processamento de dados até que o resultado alcance as propriedades desejadas.
Ou seja, é necessário o entendimento de que um cluster pode não ser definido com
precisão, o que é uma das razões pelas quais há tantos algoritmos de
agrupamento. Diferentes pesquisadores empregam diferentes modelos de
fragmentação e, para cada um destes modelos de fragmentação, diferentes
algoritmos podem ser utilizados. Entender esses diferentes modelos de cluster é a
chave para a compreensão das diferenças entre os vários algoritmos. Modelos de
cluster típicos incluem:
• Modelos de conectividade: por exemplo, agrupamento hierárquico. Constroem
modelos baseados distância entre os pontos;
• Modelos de centróide: representa cada cluster por um único vetor médio;
• Modelos de distribuição: os clusters são modelados usando distribuições
estatísticas, tais como distribuições normais multivariadas;
• Modelos de densidade: definem grupos como regiões densas conectadas no
espaço de dados; e
• Biclustering (também conhecido como Co-agrupamento): os clusters são
modelados com ambos os membros do cluster e atributos relevantes.
3.3.1 AGRUPAMENTO HIERÁRQUICO
É o agrupamento baseado na conectividade, sendo centrado na ideia de
objetos sendo mais relacionados àqueles que estão mais próximos. Esses
algoritmos conectam objetos para formar clusters com base na sua distância. Um
conjunto pode ser descrito, em grande parte, pela distância máxima necessária para
ligar as partes do conjunto. Em diferentes distâncias, diferentes agrupamentos serão
formados, que pode ser representado usando um dendrograma. Um dendrograma é
um tipo específico de diagrama ou representação que organiza determinados fatores
e variáveis, onde se emprega um método quantitativo que leva a agrupamentos e à
sua ordenação hierárquica ascendente - o que em termos gráficos se assemelha
aos ramos de uma árvore que se vão dividindo noutros ramos sucessivamente. Em
um dendrograma, o eixo y marca a distância a que os aglomerados se fundem,
70
70
enquanto que os objetos são colocados ao longo do eixo x de tal forma que os
aglomerados não se misturam.
Na categorização dos dados, o agrupamento hierárquico é um método de
análise que visa construir uma hierarquia entre os clusters. Estratégias de
agrupamento hierárquico são, geralmente, classificadas em dois tipos:
• Aglomerativa - esta é uma abordagem tipo "bottom up", ou seja: cada
observação começa em seu próprio cluster e pares de grupos são mesclados
medida que se sobe na hierarquia.
• Divisória - esta é uma abordagem tipo "top down", ou seja: todas as
observações começam em um cluster e divisões são realizadas de forma recursiva,
quando se desce na hierarquia.
3.3.2 APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE AGRUPAMENTO HIERÁRQUICO
A análise dos dados deste trabalho teve o objetivo principal de verificar se os
subgrupos de dados propostos pelo SAbM estão dentro de um mesmo cluster, se
forem consideradas as características de incerteza na demanda e suprimentos. Além
disso, verificar para quais se algum dos subgrupos merece uma análise mais
aprofundada e se a gestão da cadeia de suprimentos proposta é coerente.
Assim sendo, foi realizada uma identificação de categorias ou subgrupos de
itens que possuam similaridade nas duas dimensões: (a) Incerteza da Demanda e
(b) Incerteza no Suprimento. Esta análise possui caráter exploratório e procura
identificar uma categorização alternativa àquelas utilizadas no presente trabalho
(classificação ABC e Categorização dos Produtos proposta pelo SAbM).
Para a realização da Análise de Agrupamento Hierárquico foi utilizada a
ferramenta estatística SPSS, com as seguintes variáveis:
• Incerteza da Demanda - valor mínimo = 0,53 e valor máximo = 4,90;
• Incerteza no Suprimento - variável ordinária, com valor mínimo = 1 e valor
máximo = 7.
Para medir a distância entre os pontos obtidos, foi utilizada a medida
euclidiana quadrática. Os objetos que estão sendo colocados em clusters serão
referidos como casos. O grau de semelhança ou dessemelhança pode ser
determinado a partir dos valores registrados para uma ou várias características. Não
71
71
há variáveis dependentes para análise de cluster. O procedimento de agrupamento
exige que a similaridade existente seja quantificada. Ou seja, uma medida
quantitativa para os dados de escala de intervalo é a distância entre os casos. A
distância euclidiana mede o comprimento de uma linha reta entre dois casos. O valor
numérico da distância entre os casos depende da escala de medição. Se as
medições são registradas utilizando diferentes escalas de medição, então deve-se
utilizar uma transformação para assegurar que a variabilidade das medições seja
semelhante para todas as características. Para os subgrupos de ligação ou o
método da ligação média (método padrão no SPSS), a dessemelhança entre os
clusters A e B é representada pela média de todas as possíveis distâncias entre os
casos em cluster A e os casos em conjunto B.
A tabela 5 apresenta o procedimento até a chegada dos oito grupos que
foram criados de acordo com a similaridade das características das variáveis.
Cluster Combinado Stage Cluster aparece pela primeira vez Etapa
Cluster 1 Cluster 2
Coeficientes
Cluster 1 Cluster 2
Próxima fase
1 61 79 0 0 0 79 2 5 17 0 0 0 21 3 6 21 0 0 0 12 4 52 83 0 0 0 25 5 8 30 0 0 0 21 6 25 26 0 0 0 33 7 68 71 0 0 0 11 8 7 40 0 0 0 23 9 42 51 0 0 0 61
10 44 73 0 0 0 31 11 41 68 0 0 7 36 12 2 6 0 0 3 35 13 23 37 0 0 0 39 14 69 90 0 0 0 26 15 31 74 0 0 0 46 16 14 49 0 0 0 37 17 70 82 0 0 0 34 18 20 50 0,001 0 0 29 19 46 58 0,001 0 0 37 20 43 80 0,001 0 0 42 21 5 8 0,001 2 5 45 22 11 13 0,001 0 0 45 23 7 36 0,001 8 0 38 24 24 38 0,001 0 0 50
72
72
25 32 52 0,002 0 4 41 26 19 69 0,002 0 14 41 27 22 57 0,002 0 0 38 28 9 63 0,002 0 0 70 29 20 55 0,002 18 0 54 30 12 75 0,003 0 0 51 31 44 72 0,003 10 0 60 32 45 48 0,005 0 0 53 33 18 25 0,006 0 6 55 34 70 85 0,006 17 0 56 35 1 2 0,007 0 12 54 36 41 86 0,007 11 0 50 37 14 46 0,009 16 19 57 38 7 22 0,01 23 27 53 39 23 34 0,01 13 0 57 40 4 54 0,012 0 0 49 41 19 32 0,015 26 25 51 42 15 43 0,016 0 20 60 43 64 89 0,018 0 0 62 44 59 87 0,018 0 0 56 45 5 11 0,018 21 22 55 46 27 31 0,02 0 15 58 47 28 56 0,025 0 0 69 48 39 77 0,03 0 0 64 49 4 29 0,035 40 0 77 50 24 41 0,043 24 36 63 51 12 19 0,044 30 41 70 52 65 88 0,047 0 0 62 53 7 45 0,047 38 32 73 54 1 20 0,048 35 29 71 55 5 18 0,049 45 33 69 56 59 70 0,053 44 34 65 57 14 23 0,061 37 39 68 58 27 60 0,068 46 0 66 59 47 62 0,077 0 0 79 60 15 44 0,082 42 31 64 61 35 42 0,083 0 9 67 62 64 65 0,12 43 52 80 63 24 66 0,124 50 0 76 64 15 39 0,202 60 48 76 65 53 59 0,247 0 56 74 66 27 84 0,255 58 0 78 67 16 35 0,256 0 61 78 68 14 81 0,258 57 0 71 69 5 28 0,281 55 47 73
73
73
70 9 12 0,326 28 51 75 71 1 14 0,368 54 68 83 72 33 76 0,417 0 0 82 73 5 7 0,473 69 53 81 74 53 67 0,533 65 0 85 75 3 9 0,535 0 70 77 76 15 24 0,559 64 63 81 77 3 4 0,656 75 49 80 78 16 27 0,746 67 66 86 79 47 61 0,877 59 1 86 80 3 64 0,893 77 62 84 81 5 15 0,964 73 76 83 82 33 78 1.025 72 0 88 83 1 5 1.511 71 81 85 84 3 10 2.085 80 0 87 85 1 53 2.276 83 74 87 86 16 47 2,295 78 79 88 87 1 3 4,787 85 84 89 88 16 33 5,513 86 82 89 89 1 16 7,344 87 88 0
Tabela 5 - Calendário de Aglomeração
O quadro 4 apresenta o dendrograma com a análise dos 90 itens
selecionados neste trabalho. De acordo com as suas características de demanda e
suprimentos, foram sugeridos 8 diferentes grupos que servirão como auxílio para a
análise de dados a ser feita dentro de cada subgrupo da cadeia de suprimentos de
material comum. Outro aspecto relevante a ser tratado é a hierarquização dos
grupos (clusters), ou seja, o cluster número 1 é muito mais semelhante com o cluster
2 do que se for comparado com o 8, por exemplo.
74
74
Quadro 4 - Dendrograma dos itens de material comum analisados
Conforme exposto no quadro 4, foram gerados oito diferentes clusters. Na
análise destes agrupamentos, foi possível observar que existe na maioria dos grupos
gerados uma semelhança com os subgrupos gerados pelo SAbM. Contudo, alguns
75
75
dos subgrupos precisam ser analisados de maneira mais detalhada. Além disso,
diversos subgrupos do SAbM possuem o mesmo grau para incerteza no suprimento,
fato que contribui para que os mesmos estejam agrupados num mesmo cluster ou
em clusters próximos.
3.4 O CASO
3.4.1 DEPÓSITO DE SUPRIMENTOS DE INTENDÊNCIA DA MARINHA NO RIO DE
JANEIRO (DEPSIMRJ)
Com a reformulação do Sistema de Abastecimento da Marinha o Depósito de
Suprimentos de Intendência da Marinha no Rio de Janeiro recebeu sua
denominação atual. Este novo Depósito absorveu as atribuições dos extintos
Depósito de Subsistência da Marinha no Rio de Janeiro e o Depósito de Material
Comum da Marinha no Rio de Janeiro.
Na parte de subsistência são armazenados gêneros alimentícios, secos ou
frigorificados. Já no armazém de material comum são armazenados: materiais de
expediente e limpeza, itens utilizados no controle de avarias (CAV) e combate ao
incêndio, flâmulas e bandeiras, tintas, roupa de cama, itens de restaurante (rancho),
material de marinharia e ferramentas. Esta categorização destes subgrupos de itens
é dada pelo próprio SAbM, com cada subgrupo sendo estocado dentro do mesmo
armazém, mas em diferentes paióis.
Um fator preponderante para a escolha do setor de material comum se deu
por causa da utilização de diferentes formas de gestão dentro da cadeia de
suprimentos: uma para o subgrupo das tintas e outra para os demais itens.
3.4.2 SISTEMÁTICA DE COMPRAS E ARMAZENAGEM UTILIZADA PARA O
SUBGRUPO DAS TINTAS
Por se tratar de um item estratégico para o sistema operativo da Marinha do
Brasil, existe no Sistema de Abastecimento da Marinha uma prioridade na aquisição
de tintas. O SAbM determinou que a aquisição das tintas deva ser efetuada de
maneira diferente dos demais itens. Para esse grupo de itens, a solicitação de
compra junto ao fabricante deve ser efetuada somente após a geração da
76
76
necessidade pelo meio operativo. Após esse início, o fornecimento deve ser
realizado pelo SAbM em, no máximo, sessenta dias. Trata-se portanto de uma
sistemática MTO (make to order). Esse procedimento é adotado devido à
especificidade do item. Por exemplo, os tipos de tintas utilizados num submarino não
possuem as mesmas características das tintas utilizadas em uma fragata. Além
disso, as tintas possuem essa diferenciação de tratamento também por possuírem
um baixo prazo de validade.
Para que seja possível realizar a compra e a entrega no prazo estipulado, o
COMRJ (órgão de compra do SAbM) mantém as licitações de todos os itens de
tintas constantemente atualizadas, na forma de Sistema de Registro de Preços
(SRP). A principal característica deste modelo de licitação é que não gera a
necessidade da aquisição de toda a quantidade licitada. Dessa forma, a efetiva
aquisição do item, com a emissão da ordem de compra, somente é efetuada após a
solicitação pelo meio operativo. Além disso, quando o fornecedor entrega qualquer
item desse grupo no armazém de material comum, o seu fornecimento para o meio
operativo é tido como prioridade. Assim sendo, as tintas permanecem em estoque
apenas o tempo necessário para que sejam feitas as verificações de especificação
dos itens.
3.4.3 SISTEMÁTICA DE COMPRAS E ARMAZENAGEM DOS DEMAIS ITENS DE
MATERIAL COMUM
Para os demais itens de material comum, as compras são efetuadas
baseadas no histórico de pedidos realizados pelas Organizações Militares
Consumidoras ao longo dos últimos três anos. Além disso, as aquisições são
efetuadas observando a disponibilidade dos recursos orçamentários e o prazo para
encerramento do exercício financeiro (prazo limite para os órgãos públicos
efetuarem suas compras).
O primeiro ponto a ser analisado sobre a previsão de demanda efetuada pelo
SAbM é que ela considera todos os pedidos: os atendidos e os não atendidos
(chamados de requisição de material em dívida). Estes pedidos que não são
atendidos, não são necessariamente atualizados pelas OMC. Ou seja, a demanda
prevista pode não necessariamente estar de acordo com a realidade. Mais uma vez,
77
77
trata-se de uma causa geradora de efeito chicote dentro de uma cadeia de
suprimentos.
Além disso, as compras são efetuadas de acordo com a disponibilidade
orçamentária do Sistema de Abastecimento da Marinha. Em algumas situações,
quando o recurso é disponibilizado apenas no final do exercício financeiro
(nomenclatura dada ao ano contábil dos órgãos públicos), não há tempo hábil para a
realização de todo um processo licitatório que realize a compra dos itens,
considerando os níveis de estoque e a projeção da demanda. Nesses casos, são
adquiridos itens que já possuem licitações em curso, sem que seja feita uma análise
dos níveis de estoque nem da demanda. Obviamente, desta forma, é observada
uma grande variação dos níveis de estoque, tanto a maior (dos itens adquiridos sem
necessidade) quanto a menor (dos itens que deixaram de ser adquiridos). Essa
característica observada nas compras públicas pode ser considerada como outra
importante causa geradora do efeito chicote dentro de uma cadeia de suprimentos.
3.4.4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Cada um dos oito subgrupos analisados apresenta características distintas
quanto a distribuição pela curva ABC, conforme é apresentado na tabela 6.
A B C TOTAL
Tintas 10 2 2 14
Limpeza/expediente 4 4 1 9
Roupa de cama 4 1 0 5
Acessórios de Rancho 2 6 0 8
Controle de Avarias 7 12 4 23
Marinharia 3 4 5 12
Ferramentas 0 1 9 10
Bandeiras 0 0 9 9
Tabela 6 - Categorização dos itens de acordo com o subgrupo de material comum
O setor de material comum do Sistema de Abastecimento da Marinha
apresentou um elevado grau de incerteza na demanda para todos os noventa itens
analisados. O item com menor coeficiente de variação apresentou o valor de
53,64%, enquanto o item com maior variação apresentou o valor de 489,90%. Dois
78
78
aspectos ficam evidentes: o coeficiente de variação da demanda é possui relação
inversa com a quantidade de itens adquiridos e o peso do valor financeiro dos itens
classe A (85%), tem forte influência na média do consumo geral.
Já quando as características quanto à incerteza do suprimento são
analisadas, alguns fatores devem ser levados em consideração devido à
especificidade do SAbM:
- Apenas é permitido um fornecedor por item dentro dos itens que são adquiridos
mediante processo licitatório (formalidade legal); e
- Dificuldade de haver troca de informações sobre a intenção de alterar fornecimento
de algum produto, devido à necessidade de segurança das informações da Marinha
e também pela aquisição ser efetuada somente de acordo com o critério de menor
preço, sem outras exigências no processo de compra.
A figura 7 apresenta uma visualização da colocação dos itens analisados
dentro da matriz proposta por Lee (2002).
Figura 7: Distribuição dos itens analisados na m atriz de incerteza
Para uma melhor visualização e análise dos resultados obtidos, este estudo
analisou separadamente os itens que compõem cada um dos seguintes subgrupos
do setor de material comum:
� Tintas;
� Limpeza e expediente;
79
79
� Roupa de cama;
� Acessórios de Rancho
� Controle de Avarias (CAV);
� Marinharia;
� Ferramentas; e
� Bandeiras.
Além disso, foi feita uma análise dos valores médios encontrados para cada
um desses subgrupos (figura 8), onde fica demonstrada a categorização de cada
subgrupo dentro da matriz proposta por Lee (2002). Neste gráfico, torna-se evidente
que o SAbM necessita adotar medidas para obter uma redução na incerteza da
demanda, conforme previsto na literatura. No caso específico do setor de material
comum, é possível uma visualização de boa parte da cadeia de suprimentos por
todos os membros participantes, tendo em vista não haver muitos itens com
necessidade estratégica de sigilo, como seria, por exemplo, a dotação de
armamentos ou combustíveis.
Figura 8 - Apresentação dos valores médios dos s ubgrupos de material comum na matriz de incerteza
80
80
3.4.4.1 SUBGRUPO DAS TINTAS
O subgrupo das tintas apresentou um elevado valor médio de consumo por
item, caracterizando-se por ter, em sua maioria, itens classe A, conforme exposto no
tabela 7. Além disso, apresentou um grau médio de incerteza na variação da
demanda de 184%. Este grupo de itens apresenta um elevado número de SKU's
(stock keeping unit) com elevada média de valor unitário de consumo, ficando
evidente a necessidade de haver um atendimento prioritário para este subgrupo.
Após o agrupamento hierárquico dos itens analisados, pôde-se perceber que
a maioria dos itens do subgrupo das tintas está dentro de um mesmo cluster, o de
número 7. Além disso, basicamente apenas os itens de tinta que são classe B e C é
que possuem um diferente agrupamento, merecendo, dessa forma, uma diferente
forma de gestão. Ainda assim, numa análise fica evidente que a maioria dos itens do
subgrupo possui características semelhantes e deve ser administrado de maneira
similar.
NOME ABC DEMANDA SUPRIMENTO CLUSTER TINTA ANTIINCRUSTANTE VERM. A 84% 3 7 TINTA ANTIINCRUSTANTE PRETA A 80% 3 7 TINTA ALQUIDICA CINZA BALDE 2 A 69% 3 7 TINTA CINZA ANTIDERRAPANTE' A 65% 3 7
EPOXI VERMELHA A 84% 3 7 TINTA BRANCA A 187% 3 8 TINTA ALQUIDICA CINZA BALDE 1 A 97% 3 7 TINTA EPOXI BRANCA' A 98% 3 7 CAL SODADA A 333% 3 2 PRIMER EPOXI CINZA A 80% 3 7
TINTA EPOXI PRETA FOSCA B 318% 3 2
CONJUNTO EPOXI B 350% 3 2
TINTA BORRACHADA CLORADA C 490% 3 1
TINTA ALQUIDICA AMARELO C 237% 3 8 Tabela 7 - Valores unitários do subgrupo das tintas
A incerteza quanto ao suprimento foi constante para os todos os itens deste
subgrupo, tendo em vista que apresentam características absolutamente similares
nesse quesito, possuindo inclusive apenas dois fornecedores capacitados para
realizar o fornecimento de acordo com as especificações exigidas pelos meios
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81
operativos da Marinha. Dessa forma, o subgrupo das tintas foi considerado com grau
de suprimento três (estável), em virtude de apresentar as seguintes características:
� Fornecimento estável;
� Quantidade adquirida alta;
� Relevante índice de problemas com qualidade;
� Baixo número de fornecedores;
� Variação no processo;
� Dificuldade de substituição; e
� Baixo lead time.
A figura 9 permite uma visualização da colocação de cada item do subgrupo
tintas dentro da matriz de incertezas. Além disso, permite uma visualização de
acordo com a classe do item (A, B e C). Dessa forma, fica evidente que as tintas das
classes B e C, com menor valor de consumo, possuem maior variação no coeficiente
de variação da demanda.
Figura 9: Distribuição dos itens do subgrupo das ti ntas na matriz de incerteza
Confrontando o que foi apresentado na literatura com os resultados obtidos,
pode-se chegar à conclusão que para o subgrupo das tintas, deve ser adotada uma
cadeia de suprimentos responsiva: sem manutenção de estoque, com a aquisição
82
82
efetuada mediante licitação do tipo Sistema de Registro de Preços (SRP), por se
tratar de itens com valor elevado de consumo anual.
Desta forma, o Sistema de Abastecimento da Marinha adota uma política
coerente com o proposto neste trabalho.
3.4.4.2 SUBGRUPO DE MATERIAL DE LIMPEZA E EXPEDIENTE
O subgrupo de material e limpeza e expediente apresentou um elevado valor
médio de consumo por item (R$ 789.807,05), caracterizando-se por ter, em sua
maioria, itens classe A e B, conforme exposto no tabela 8. Além disso, apresentou
um grau médio de incerteza na variação da demanda de 102%.
NOME ABC DEMANDA SUPRIMENTO CLUSTER PANO LIMPEZA' A 64% 1 6 PAPEL FORMATO A4 A 54% 1 6 PAPEL HIGIENICO FD A 78% 1 6 PAPEL HIGIENICO FS A 55% 1 6
SABÃO LIQUIDO TOALETTE B 81% 1 6
ENVELOPE PARDO 162x229mm B 84% 1 6
FURADOR DE PAPEL 60 FOLHAS B 105% 1 6
AGUA SANITARIA B 221% 1 5
VASSOURA PELO ASSOALHO C 178% 1 6 Tabela 8 - Características do subgrupo de material de limpeza e expediente
A incerteza quanto ao suprimento foi constante para os todos os itens deste
subgrupo, tendo em vista que apresentam características similares nesse quesito,
possuindo diversos fornecedores. Dessa forma, o subgrupo de material de limpeza e
expediente foi considerado com grau de suprimento um (estável), em virtude de
apresentar as seguintes características:
� Fornecimento estável;
� Quantidade adquirida alta;
� Baixo índice de problemas com qualidade;
� Alto número de fornecedores;
� Baixa variação no processo;
� Facilidade de substituição; e
� Baixo lead time.
83
83
Após o agrupamento hierárquico dos itens analisados, pôde-se perceber que
quase a totalidade dos itens encontra-se dentro de um mesmo cluster. O único item
fora deste grupo encontra-se num agrupamento próximo, o que comprova a
proximidade de características quanto à demanda e suprimentos dos itens
analisados. Dessa forma, é correta a categorização deste subgrupo proposto pelo
SAbM para fins de gestão da cadeia de suprimentos.
A figura 10 permite uma visualização da colocação de cada item do subgrupo
de material de limpeza e expediente dentro da matriz de incertezas. Além disso,
permite uma visualização de acordo com a classe do item (A, B e C). Dessa forma,
fica evidente que as tintas das classes B e C, com menor valor de consumo,
possuem maior variação no coeficiente de variação da demanda.
Figura 10: Distribuição dos itens do subgrupo de ma terial de limpeza e expediente na matriz de incerte za
Confrontando o que foi apresentado na literatura com os resultados obtidos,
pode-se chegar à conclusão que para o subgrupo de material de limpeza e
expediente, devem ser adotadas medidas para a redução da incerteza da demanda.
Evidentemente, os valores do coeficiente de variação da demanda podem ser
reduzidos se informações de toda a cadeia de suprimentos forem disponibilizadas
para os seus membros.
Dessa forma, embora os itens estejam acima do ponto de corte, com uma
demanda considerada instável, é evidente a necessidade de adequação dessa
incerteza e a utilização de uma cadeia de suprimentos eficiente: eficiência nos
84
84
custos, buscando economias de escala, com a manutenção de estoque mínimo e o
fornecedor levando, preferencialmente, o material direto para o consumidor final
(OMC).
3.4.4.3 SUBGRUPO DE ROUPA DE CAMA
O subgrupo de roupa de cama apresentou um elevado valor médio de
consumo por item (R$ 481.630,88), caracterizando-se por ter, quase na totalidade
itens classe A, conforme exposto no tabela 9. Além disso, apresentou um grau
médio de incerteza na variação da demanda de 157%, que pode ser facilmente
reduzida com a adoção de medidas propostas na literatura. Por fim, ficou evidente
que após o agrupamento hierárquico dos itens analisados, os itens mesmo estando
em diferentes clusters, possuem bastante similaridade, dada a proximidade dos
mesmos. Assim sendo, é coerente afirmar que este subgrupo deve possuir uma
forma única de gerenciamento.
NOME ABC DEMANDA SUPRIMENTO CLUSTER
COBERTA VERDE A 101% 2 7
COLCHA BRANCA A 118% 1 6
COBERTOR LA A 137% 2 8
LENCOL BRANCO A 133% 1 6
CAPA BELICHE B 297% 1 5 Tabela 9 - Valores unitários do subgrupo de roupa de cama
A incerteza quanto ao suprimento variou entre os graus um e dois para os
todos os itens deste subgrupo, tendo em vista que apresentam características
absolutamente similares nesse quesito. Dessa forma, o subgrupo de roupa de cama
foi considerado como estável no quesito incerteza de suprimento, em virtude de
apresentar as seguintes características:
� Fornecimento estável;
� Quantidade adquirida alta;
� Alguns dos itens com problemas com qualidade;
� Alto número de fornecedores;
� Baixa variação no processo;
� Facilidade de substituição; e
85
85
� Baixo lead time.
A figura 11 permite uma visualização da colocação de cada item do subgrupo
de roupa de cama dentro da matriz de incertezas. Assim como nos subgrupos
apresentados anteriormente, os itens classe A apresentam menor variação na
demanda do que o item classe B.
Figura 11: Distribuição dos itens do sub grupo de roupa de cama na matriz de incerteza
Confrontando o que foi apresentado na literatura com os resultados obtidos,
pode-se chegar à conclusão que para o subgrupo de roupa de cama devem ser
adotadas medidas para a redução da incerteza da demanda. Isso fica evidente
quando verifica-se o baixo valor unitário dos itens e a alta demanda durante o ano.
Dessa forma, as informações de toda a cadeia de suprimentos devem
disponibilizadas para os seus membros. Assim sendo, embora os itens estejam
acima do ponto de corte, com uma demanda considerada instável, é evidente a
necessidade de adequação dessa incerteza e a utilização de uma cadeia de
suprimentos eficiente: eficiência nos custos, buscando economias de escala, com a
manutenção de estoque mínimo e o fornecedor. Contudo, há a necessidade de que
o fornecedor envie o material para o Armazém de Material Comum para a
86
86
verificação, por parte da área técnica, das especificações do material recebido, para
que, então, o item possa ser enviado para as OMC.
3.4.4.4 SUBGRUPO ACESSÓRIOS DE RANCHO
O subgrupo acessórios de rancho apresentou um elevado valor médio de
consumo por item (R$ 177.852,26), caracterizando-se por ter, quase na totalidade
itens classe B, conforme exposto no tabela 10. Além disso, apresentou um grau
médio de incerteza na variação da demanda de 102%, que pode ser facilmente
reduzida com a adoção de medidas propostas na literatura, principalmente com a
visualização da demanda por toda a cadeia.
No agrupamento hierárquico dos itens analisados, mesmo eles estando em
diferentes clusters, a grande maioria encontra-se no cluster número 7 e os itens que
encontram-se fora destes estão em clusters bastante próximos (6 e 8). Assim sendo,
é coerente afirmar que este subgrupo deve possuir uma forma única de
gerenciamento.
NOME ABC DEMANDA SUPRIMENTO CLUSTER COPO PLASTICO AGUA A 55% 1 6 PRATO RASO OF/SO/SG A 86% 2 7
PRATO RASO OFICIAL GENERAL B 97% 2 7
COPO WHISKY OF/GENERAL B 100% 2 7
COPO WHISKY OFICIAIS CURTO B 153% 2 8
PRATO PÃO OFICIAL B 122% 2 7
COPO WHISKY LONGO B 114% 2 7
PRATO SOBREMESA OFICIAL B 91% 2 7 Tabela 10 - Valores unitários de incerteza do subgr upo de acessórios de rancho
A incerteza quanto ao suprimento apresentou, em sua maioria, o grau um
para os itens deste subgrupo. Dessa forma, o subgrupo de roupa de cama foi
considerado como estável no quesito incerteza de suprimento, em virtude de
apresentar as seguintes características:
� Fornecimento estável;
� Quantidade adquirida alta;
� Alguns dos itens com problemas com qualidade;
� Alto número de fornecedores;
87
87
� Baixa variação no processo;
� Facilidade de substituição; e
� Baixo lead time.
A figura 12 permite uma visualização da colocação de cada item do subgrupo
de roupa de cama dentro da matriz de incertezas. Assim como nos subgrupos
apresentados anteriormente, os itens classe A apresentam menor variação na
demanda do que o item classe B.
Figura 12: Distribuição dos itens do subgrupo de ac essórios de rancho na matriz de incerteza
Confrontando o que foi apresentado na literatura com os resultados obtidos,
pode-se chegar à conclusão que para o subgrupo de acessórios de rancho devem
ser adotadas medidas para a redução da incerteza da demanda. Isso fica evidente
quando verifica-se o baixo valor unitário dos itens e a alta demanda durante o ano.
Esses baixos valores unitários fazem com que a maioria dos itens seja classificada
como classe B. Dessa forma, as informações de toda a cadeia de suprimentos
devem disponibilizadas para os seus membros. Assim sendo, embora os itens
estejam acima do ponto de corte, com uma demanda considerada instável, é
evidente a necessidade de adequação dessa incerteza e a utilização de uma cadeia
88
88
de suprimentos eficiente: eficiência nos custos, buscando economias de escala, com
a manutenção de estoque mínimo e o fornecedor.
Conforme exposto, os subgrupos de material de limpeza e expediente, roupa
de cama e acessórios de rancho podem ter informações que podem ser visualizadas
por toda cadeia de suprimentos. Isso é possível pois esses itens não têm caráter
estratégico para os meios operativos da Marinha do Brasil e o compartilhamento de
informações não geraria, a princípio, risco para a segurança operativa da Marinha.
3.4.4.5 SUBGRUPO DE CONTROLE DE AVARIAS (CAV)
O subgrupo de controle de avarias apresentou um elevado valor médio de
consumo por item (R$ 273.474,04), caracterizando-se por ter, quase na totalidade
itens classe A e B, conforme exposto no tabela 11. Além disso, apresentou um
elevado grau médio de incerteza na variação da demanda (209%). Contudo, esse
grau elevado de incerteza da demanda não poderia ser reduzido de maneira a
colocá-lo abaixo do ponto de corte, tendo em vista que as possibilidades de redução
de incerteza da demanda expostas na literatura não são possíveis de serem
utilizadas em itens sensíveis à segurança dos meios operativos.
NOME ABC DEMANDA SUPRIMENTO CLUSTER MASCARA ESCAPE A 119% 6 4 COLETE SALVA-VIDAS A 116% 4 4 'LIQUIDO GERADOR ESPUMA' A 96% 5 4 DISP. RESPIRAÇÃO A 170% 7 4 'CILINDRO' A 180% 5 4 JAQUETA SALVA-VIDAS A 246% 4 2 'EDUTOR PORTATIL' A 130% 4 4
CAPACETE BRANCO SP B 479% 6 3
LANTERNA ELETRICA B 145% 1 6
CINTO COURO BRANCO B 322% 4 2
LUVA ELETRICISTA B 135% 1 6
TALABARTE COURO BRANCO B 290% 4 2
LANTERNA ELETRICA CABEÇA B 108% 1 6
MANGUEIRA FLEXIVEL B 431% 2 1
FITA ISOLANTE ALTA TENSÃO B 115% 1 6
MANTA LIMITAÇÃO DE FUMAÇA B 289% 4 2
MISTURADOR LINHA ESPUMA B 147% 5 4
BASTÃO LUMINOSO B 103% 4 4
89
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TRENA DE AÇO 10M B 151% 3 7
BOTA BORRACHA CANO LONGO C 400% 2 1
BOTA CANO LONGO 2 C 284% 2 5
BOTA BOMBEIRO CANO MEDIO C 173% 2 8
BOTA BORRACHA CANO LONGO C 179% 2 8 Tabela 11 - Valores unitários de incerteza do subgr upo de controle de avarias
A incerteza quanto ao suprimento variou bastante nesse grupo de itens.
Enquanto tem-se nesse grupo itens com diversos fornecedores, facilmente
encontrados no mercado, como por exemplo, botas de borracha, outros itens são
bastante específicos e somente utilizados em meios operativos da Marinha.
Após o agrupamento hierárquico dos itens analisados, foi verificado que os
itens deste subgrupo que estão na classe A possuem uma grande similaridade. Já
os demais itens estão em grupos bastante diversos, o que evidencia a necessidade
de uma análise mais detalhada da característica dos mesmos e até um
questionamento sobre uma diferente categorização dos itens.
A figura 13 permite uma visualização dessa ampla variação quanto à variação
na incerteza do suprimento. Ainda assim, embora não tão facilmente visualizado
como nos subgrupos anteriores, é possível visualizar que os itens classe A
apresentam, em média, menor variação na demanda do que os itens classe B e C.
Figura 13 - Distribuição dos itens do subgrup o de controle de avarias na matriz de incerteza
90
90
Confrontando o que foi apresentado na literatura com os resultados obtidos, a
utilização de uma cadeia de suprimentos ágil, com moderada manutenção de
estoque (dois meses) e aquisições efetuadas mediante Sistema de Registro de
Preços (para os itens classe A e B) ou diretamente no mercado (itens classe C).
3.4.4.6 SUBGRUPO DE ITENS DE MARINHARIA
O subgrupo itens de marinharia apresentou um elevado valor médio de
consumo por item (R$ 115.137,70), caracterizando-se por ter itens distribuídos de
forma homogênea nas classes A, B e C, conforme exposto no tabela 12.
Apresentou um elevado grau médio de incerteza na variação da demanda (252%).
Esses itens possuem um maior consumo quando os navios da Marinha saem em
comissão. Dessa forma, é realmente coerente que esse grupo de itens tenha um
elevado grau de incerteza na demanda, não podendo ser reduzido de maneira a
colocá-lo abaixo do ponto de corte.
Na colocação dos itens dentro dos diversos clusters, foi verificado que os
itens deste subgrupo que estão na classe B possuem uma grande similaridade. Já
os itens classe A estão espalhados em dois clusters bastante distintos. Dessa forma,
excetuando-se os itens classe B, os demais precisam de uma análise mais
detalhada no que se refere a categorização dos grupos de acordo com as
características de demanda e suprimentos.
NOME ABC DEMANDA SUPRIMENTO CLUSTER CABO NYLON (6 POL)' A 106% 3 7 SIROCO A 159% 5 4 CABO TRANCADO (12 POL)' A 133% 3 7
MERLIM BRANCO B 151% 5 4
LINHA NYLON TRANÇADA 5mm B 182% 3 8
CABO DE AÇO 6x37+ 38mm B 199% 2 8
CABO TRANÇADO B 209% 3 8
LAPIS DERMATOLOGICO VERDE C 210% 3 8
DEFENSA BORRACHA 81x127mm C 490% 7 3
SISTEMA AMPLIFICADOR C 490% 5 3
CABO POLIPROPILENO 12mm C 490% 3 1
CABO TORCIDO POLIPROPILENO C 200% 3 8 Tabela 12 - Valores unitários de incerteza do subgr upo de marinharia
91
91
A incerteza quanto ao suprimento variou bastante nesse grupo de itens.
Embora haja itens com grau de certeza da demanda, a média (3,8) deste grupo ficou
acima do ponto de corte, pois a maioria dos itens possui grau de incerteza no
suprimento bastante elevado. Ao passo que existem itens com diversos
fornecedores neste subgrupo, outros itens como as defensas de borracha são
bastante específicos e não são facilmente encontrados no mercado.
A figura 14 permite uma visualização dessa ampla variação, tanto na variação
da incerteza do suprimento quanto na da demanda. Ainda assim, é possível
visualizar que os itens classe A apresentam, em média, menor variação na demanda
do que os itens classe B e estes uma variação menor do que os itens classe C.
Figura 14: Distribuição dos itens do subgrupo de m arinharia na matriz de incerteza
Confrontando o que foi apresentado na literatura com os resultados obtidos, a
utilização de uma cadeia de suprimentos ágil, com moderada manutenção de
estoque (dois meses) e aquisições efetuadas mediante Sistema de Registro de
Preços (para os itens classe A e B) ou diretamente no mercado (itens classe C).
Desse modo, é sugerido que a análise da melhor forma de gerenciar a cadeia de
suprimentos seja feita de acordo com a classe de material (A, B ou C) tendo em vista
a grande variação de valores no que se refere ao consumo.
92
92
3.4.4.7 SUBGRUPO DE FERRAMENTAS
O subgrupo de ferramentas apresentou um baixo valor médio de consumo por
item (R$ 4.236,25), caracterizando-se por ter, prioritariamente, itens tanto na classe
C, conforme exposto no tabela 13. Apresentou um elevado grau médio de incerteza
na variação da demanda (245%). Esses itens possuem um maior consumo quando
os navios da Marinha saem em comissão ou entram em período de reparo e
manutenção. Dessa forma, é realmente coerente que esse grupo de itens tenha um
elevado grau de incerteza na demanda, não podendo ser reduzido de maneira a
colocá-lo abaixo do ponto de corte.
NOME ABC DEMANDA SUPRIMENTO CLUSTER KIT FERRAMENTA CRIMPAGEM B 181% 2 8
FITA AÇO PERCINTAR 1/2POL. C 210% 3 8
MACHADINHA C 251% 1 5
EXTENSÃO LUZ 120 AC NOMINAL C 316% 3 2
MANILHA CURVA 19mm (3,4 POL) C 218% 2 8
TALHADEIRA MANUAL LAMINA C 150% 2 8
LÂMINA SERRA AÇO 70mm C 248% 1 5
CHAVE PARA TUBO 127mm C 384% 3 2
LÂMPADA INCANDESCENTE 60W C 258% 1 5
CUNHA MADEIRA 1,3x 10 x 30 cm C 236% 1 5 Tabela 13 - Valores unitários de incerteza do subgr upo de ferramentas
A incerteza quanto ao suprimento pouco variou bastante nesse subgrupo de
itens, sendo todos os itens com baixo grau de incerteza no suprimento (abaixo da
linha de corte). Dessa forma, a média deste grupo ficou abaixo do ponto de corte
(1,9). Neste grupo os itens possuem diversos fornecedores, facilmente encontrados
no mercado.
Após o agrupamento hierárquico dos itens analisados, foi verificado que os
itens deste subgrupo não possuem um agrupamento homogêneo. Diversos clusters
são apresentados, com a maioria dos itens em dois grupos distintos (5 e 8). Assim
sendo, fica evidente a necessidade de uma análise mais detalhada da característica
dos mesmos e até um questionamento sobre uma diferente categorização dos itens
proposta pelo SAbM.
A figura 15 permite uma visualização dessa baixa variação da incerteza de
suprimento. Contudo, a incerteza na demanda apresenta valores absolutos e médios
93
93
bastante acima do ponto de corte. Além disso, o item classe B apresenta valor
menor de incerteza na demanda do que a média dos itens classe C.
Para este subgrupo de itens, é sugerida a adoção de uma cadeia de
suprimentos responsiva sem manutenção de estoque, com a aquisição efetuada
mediante compra direta no mercado, devido aos valores estarem abaixo do limite
anual que obriga a realização de licitação.
Figura 15: Distribuição dos itens do subgrupo de ferramentas na matriz de incerteza.
3.4.4.8 SUBGRUPO DE BANDEIRAS E FLÂMULAS
O subgrupo de bandeiras e flâmulas apresentou o menor valor médio de
consumo por item (R$ 1.542,55), caracterizando-se por ter exclusivamente, itens na
classe C, conforme exposto no tabela 14. Apresentou um elevado grau médio de
incerteza na variação da demanda (186%), contudo abaixo daqueles cuja demanda
está diretamente relacionada com a operacionalidade dos meios (subgrupos de
ferramentas e marinharia). Isso é confirmado pois todos os meios da Marinha do
Brasil, sejam eles operativos ou não, possuem demanda de bandeiras e flâmulas.
Dessa forma, é realmente coerente o grau de incerteza apresentado. Dessa forma,
como as bandeiras são utilizadas independente do meio operativo estar ou não em
comissão, é possível a adoção de medidas para a redução da incerteza na
demanda.
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NOME ABC DEMANDA SUPRIMENTO CLUSTER BANDEIRA NACIONAL REP. C 101% 5 4
BANDEIRA NUMERAL NR. TIPO 2 C 206% 5 4
PAVILHÃO PRESIDENCIAL 1 C 237% 5 4
BANDEIRA ZULU TIPO 2 C 164% 5 4
GALHARDETE PREP TIPO 1 C 174% 5 4
GALAHARDETE RUMOC TIPO 1 C 147% 5 4
BANDEIRA INDIA TIPO 2 C 261% 5 4 PAVILHÃO ALMIRANTADO TIPO 1 C 221% 5 4
GALHARDETE TRES TIPO 1 C 162% 5 4 Tabela 14 - Valores unitários de incerteza do subgr upo de bandeiras e flâmulas
A incerteza quanto ao suprimento se manteve constante para todos os itens
deste subgrupo, pois apresentam as mesmas características:
� Fornecimento estável;
� Baixa quantidade adquirida;
� Itens com problemas com qualidade;
� Baixo número de fornecedores;
� Alta variação no processo;
� Dificuldade de substituição; e
� Baixo lead time.
Dessa forma, a média deste grupo ficou acima do ponto de corte (5). A figura
16 permite uma visualização dessa variação na incerteza da demanda. Assim
sendo, embora os itens estejam acima do ponto de corte, com uma demanda
considerada instável, é evidente a necessidade de adequação dessa incerteza e a
utilização de uma cadeia de suprimentos de risco reduzido, com manutenção de
estoque elevado estoque de segurança (quatro meses). Além disso, é possível que
todas as compras sejam efetuadas diretamente no mercado, pesquisando em mais
de um fornecedor. Após o agrupamento hierárquico dos itens analisados, foi
verificado que os itens deste subgrupo estão todos dentro de um mesmo cluster,
ficando explícito o a correta categorização dos mesmos pelo SAbM.
95
95
Figura 16: Distribuição dos itens do subgrupo de bandeiras e flâmulas na matriz de incerteza
96
96
4 CONCLUSÕES
4.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este estudo analisou um ambiente diferenciado de qualquer outro setor da
sociedade. No ambiente militar, as normas, procedimentos e padrões de
comportamento existentes tornam o acesso a informações bastante complicado.
Dessa forma, a dificuldade em se obter os dados para este trabalho merece ser
ressaltada. Além disto, mesmo tendo sido efetuada uma ampla pesquisa
bibliográfica buscando referenciais de casos ocorridos anteriormente no ambiente
militar, não foram encontrados outros estudos que tratassem da rotina de uma
cadeia de suprimentos num ambiente militar em tempos de paz. Apenas foram
encontrados estudos referentes a situações de efetivo combate, com assuntos
abordados referentes a logística de crise e abastecimento de cadeias de
suprimentos em situações de combate real. Tendo em vista a inexistência de relação
com este estudo, não foram mencionados na revisão de literatura.
Outra restrição deste estudo se refere à quantidade de itens possíveis de
serem analisados. Embora a amostra selecionada apresente características de
todos os subgrupos do material comum, ao serem selecionados os itens com maior
consumo das classes A, B e C, os dados analisados apresentam um valor financeiro
de consumo médio acima do que realmente ocorre na realidade. Contudo, essa
opção foi feita para que os dados analisados tivessem a maior relevância possível.
Os noventa itens frutos de análise deste estudo representam 62,25% do consumo
financeiro de todos os itens de material comum nos anos de 2013 e 2014.
Por fazer uma análise bastante específica de um grupo de itens do Sistema
de Abastecimento da Marinha, este estudo não torna possível a generalização dos
resultados obtidos para outros grupos do SAbM. Por fim, houve uma limitação na
quantificação do grau de incerteza do suprimento, tendo em vista que não foi
possível uma melhor elaboração na forma de se mensurar este atributo.
4.2 ESTUDOS FUTUROS
A contribuição deste estudo é possibilitar a criação de uma ferramenta que
possa ajudar a gerenciar os itens de material comum do Sistema de Abastecimento
97
97
da Marinha de acordo com suas características de demanda e suprimentos. Além
disso, foi possível identificar outros aspectos que necessitam de uma análise mais
aprofundada e podem ser objeto de estudos futuros, a saber:
- itens que possuem demanda reduzida necessitam que seja efetuada a criação de
um modelo que permita uma previsão de consumo mais precisa;
- aplicação de métodos para a redução da incerteza na demanda, considerando,
principalmente, as características do ambiente militar;
- mapeamento mais detalhado da cadeia de suprimentos no ambiente estudado e
seus processos;
- levantamento das dificuldades encontradas pelos elos componentes da cadeia na
utilização da ferramenta de TI; e
- quais as origens do desalinhamento estratégico encontrado na gestão de estoques
dos subgrupos de material comum.
4.3 CONCLUSÃO
A administração de uma cadeia de suprimentos requer a análise do ambiente
onde ela se encontra. O presente estudo conseguiu analisar diversos subgrupos de
itens de maneira individualizada, de forma que representassem um fiel retrato do
que ocorre efetivamente na rotina da cadeia de suprimentos estudada.
O primeiro ponto a ser mencionado é que a gestão da cadeia de suprimentos
dentro do setor de material comum não pode ser separada apenas entre os grupos
das tintas e os demais itens. Tornou-se evidente a análise considerando todos os
outros subgrupos de itens, bem como as suas características quanto a incerteza de
demanda e suprimentos.
O segundo aspecto a ser considerado na conclusão é a evidente necessidade
da redução na incerteza da demanda dentro do setor de material comum, utilizando
as práticas propostas na literatura. Trata-se, em geral, de itens que podem e devem
ser visualizados por todos os elos da cadeia de suprimentos. Aparentemente, não
existe motivo que faça as informações dos itens analisados não possam ser
divulgadas para todos os membros da cadeia, gerando a redução da incerteza na
demanda.
Além do já citado, sugere-se que o modelo de previsão de demanda deva
considerar o consumo efetivo dos itens bem como a efetiva demanda reprimida,
98
98
coordenando a geração de processos licitatórios para as compras a serem
efetuadas com a efetiva necessidade apresentada pelos meios navais.
A análise cluster das características de incerteza de demanda e suprimentos
dos itens permitiu identificar que alguns dos subgrupos de material comum não
possuem elevado grau de semelhança, devendo ser feita uma análise mais
detalhada para uma possível nova categorização dos itens. Contudo, ficou evidente
que a maioria dos subgrupos possui uma semelhança e o seu agrupamento está
coerente.
Outro ponto a ser notado no desenvolvimento do trabalho é que a análise
cluster gerou o mesmo número de grupos que o adotado pelo SAbM para o setor de
material comum. Evidente que, dadas as características de incerteza na demanda e
suprimentos de cada item, a divisão não foi semelhante. Ainda assim, em diversos
momentos ela se mostrou bastante próxima, o que evidencia acertos na ideia básica
adotada pela Marinha.
Por fim, ficou evidenciada a existência de itens em estoque que, devido ao
baixo grau de incerteza de suprimentos e ao fato de estarem abaixo do valor limite
para a realização de processo licitatório, devem ser adquiridos diretamente no
mercado, sem a manutenção em estoque.
Após a análise dos dados, os subgrupos deveriam estar distribuídos dentro da
matriz de incerteza de acordo com a figura 17, devendo ser observadas as formas
de gestão da cadeia de suprimentos apresentadas na tabela 15.
99
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Figura 17: Cenário ideal dos subgrupos de material comum
SUBGRUPO DE ITENS CADEIA DE SUP. SUGERIDA TINTAS RESPONSIVA
LIMPEZA E EXPEDIENTE EFICIENTE ROUPA DE CAMA EFICIENTE
MATERIAL DE RANCHO EFICIENTE CAV ÁGIL
MARINHARIA ÁGIL BANDEIRAS RISCO REDUZIDO
FERRAMENTAS RESPONSIVA Tabela 15: Cadeias de suprimentos sugerida s para cada um dos subgrupos de material comum
Após a análise dos dados apresentados neste trabalho e também dos
resultados obtidos na análise, fica evidente que diversos aspectos da administração
da cadeia de suprimentos de material comum estão em consonância com a
literatura. Além disso, diversos aspectos precisam apenas de pequenas correções
no rumo para que sejam obtidos ganhos na gestão do setor de material comum.
Dado o exposto, este trabalho cumpre seu objetivo de fazer uma análise da situação
100
100
vigente numa área do SAbM e, principalmente, sugerir alterações possíveis de
serem implementadas no ambiente estudado.
101
101
REFERÊNCIAS
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