UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

COPPEAD

CONTROLE GERENCIAL, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

UM ESTUDO DE CASO EM UM BANCO ESTATAL

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

AUTOR: ROBERTO AMARANTE CAMPOS

ORIENTADOR: JOSIR SIMEONE GOMES

Setembro de 1999

ii

CONTROLE GERENCIAL, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

UM ESTUDO DE CASO EM UM BANCO ESTATAL

Roberto Amarante Campos

Tese submetida ao Corpo Docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração - COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro como

parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em

Ciências(M.Sc.)

Aprovada por:

_________________________________

Prof. Josir Simeone Gomes

COPPEAD / UFRJ

_________________________________

Prof. Moacir Sancovschi

COPPEAD / UFRJ

_________________________________

Prof. Roberto Nogueira Fontoura Filho

ELETROBRÀS

Rio de Janeiro, RJ – Brasil

Setembro de 1999

iii

Campos, Roberto Amarante

Controle Gerencial, Avaliação de Desempenho:

um estudo de caso em um Banco estatal / Roberto Amarante

Campos. Rio de Janeiro: COPPEAD / UFRJ, 1999.

Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro,

COPPEAD.

1.Controle Gerencial. 2.Avaliação de Desempenho

3.Tese (Mestrado – COPPEAD / UFRJ), I - Título

iv

Ao meu pai, Carlos, pelo exemplo acadêmico

no qual sempre procurei espelhar-me.

À minha mãe, Alina, pela formação transmitida.

À minha esposa, Thais, seu amor e compreensão

foram fundamentais para chegar à este título.

Aos meus queridos filhos

Priscilla e Rafael,

por vocês lutei para chegar até aqui.

v

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Josir Simeone Gomes, pela orientação objetiva, apoio

imprescindível e pelo incentivo constante, fundamental para que eu concluisse

este trabalho.

Aos Professores Moacir Sancovschi e Roberto Nogueira Fontoura Filho,

pelas importantes sugestões, interesse e participação.

Aos Professores do COPPEAD pelos valiosos ensinamentos transmitidos,

em especial a Profª. Anna Maria.

A todos os funcionários do COPPEAD, em especial a Elza da AMEA, pela

enorme ajuda recebida.

Ao amigo Luiz Eduardo, pela grande colaboração e incentivo sem os quais

este trabalho não seria realizado.

Aos amigos Marcos Licínio, Luiz Euler e Luís Henrique pela inestimável

ajuda e apoio nos momentos mais difíceis da realização deste trabalho.

À todos os colegas e amigos que conheci no COPPEAD que, com certeza,

de alguma forma me ajudaram a chegar até aqui, em especial: João Paulo,

Francisco, Marcelo Carrullo, Sérgio, Cláudia, Demílton e André.

Aos colegas Paulo Amaral, Ronaldo Cotrim e Roberto Guerra pela ajuda no

conciliamento das atividades profissionais com as acadêmicas.

vi

RESUMO DA TESE APRESENTADA AO COPPEAD/UFRJ, COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM

CIÊNCIAS (M.Sc.)

CONTROLE GERENCIAL, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

UM ESTUDO DE CASO EM UM BANCO ESTATAL

Roberto Amarante Campos

Setembro de 1999

ORIENTADOR: Josir Simeone Gomes

PROGRAMA: Administração

Esta pesquisa tem por objetivo explorar a literatura referente à controle

gerencial, principalmente evidenciando estruturas organizadas em unidades de

negócio, abordando sistemas de avaliação de desempenho e, procurando

relacioná-la à estrutura de controle implementada por um banco sob controle

estatal, bem como as medidas adotadas para avaliar o desempenho de seus

empregados.

Assim, a revisão de literatura procurou abordar os conceitos do controle

gerencial, visando empresas estruturadas em unidades de negócios, examinando

também sistemas de avaliação de desempenho e os indicadores mais utilizados.

A metodologia utilizada foi a de estudo de caso através de entrevistas pessoais e

exames de documentos da empresa. Na análise do caso procurou-se comparar

as práticas de controle utilizadas pelo banco com a base teórica referenciada. Por

fim, são apresentadas as conclusões e recomendações para empresa e estudos

futuros.

vii

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL

FULFILLMENT OF REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF

SCIENCE(M.Sc.)

CONTROLE GERENCIAL, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

UM ESTUDO DE CASO EM UM BANCO ESTATAL

Roberto Amarante Campos

September 1999

CHAIRMAN: Prof. Josir Simeone Gomes

DEPARTAMENT: Administração

The main goal of this study was is to analise how much the performance

control standards of the responsability centers are close to the “ideal model”, that

means, to theoretical paradigms as illustrated on the referred literature.

It is morever presented a case featuring a brazilian stateowned bank. The

case was written based on several interviews done with the bank top

management, so as a documenral analysis. On the case discussion it was aimed

the comparison among the actual bank control system and academic concepts, as

per the referred literature.

Finally, it is included some conclusions and suggestions to the bank, so as

to future studies.

viii

Índice das Ilustrações

pág.

Quadro 1: Perspectivas de Controle 17

Quadro 2: Objetivos e Problemas da Avaliação de Desempenho 45

Quadro 3: Indicadores de Centros de Lucro 49

Quadro 4: Empresas do Banco Estadual S.A. 65

ix

ÍNDICE

pág.

Capítulo 1 – Introdução 1

1.1 – Objetivos do Estudo 2

1.2 – Importância do Estudo 2

1.3 – Organização do Estudo 5

Capítulo 2 - Revisão da Literatura 7

2.1 – Introdução 8

2.2 – A evolução das organizações até o Controle Gerencial 9

2.3 – O Controle Gerencial 14

2.4 – Descentralizar para controlar 20

2.4.1 – Centros de Responsabilidade 28

2.4.1.1 – Centros de Receita 31

2.4.1.2 – Centros de Custo/Despesa 31

2.4.1.3 – Centros de Lucro 32

2.4.1.4 – Centros de Investimento 33

2.4.2 – Preços de Transferência 34

2.5 – Medindo o Desempenho nas Empresas 38

2.6 – Indicadores de Desempenho 46

2.7 – Sinopse 57

x

Capítulo 3 – Metodologia da Pesquisa 58

3.1 – Metodologia utilizada 59

3.2 – Escolha da Empresa 59

3.3 – Coleta de dados 60

Capítulo 4 – O Estudo de Caso 61

4.1 – Introdução 62

4.2 – Histórico da Empresa 62

4.3 – Contexto Macroeconômico 64

4.4 – Adaptação à Nova Realidade Macroeconômica 65

4.5 – Situação Encontrada no BE pela Nova Diretoria 66

4.6 – A Gestão Estratégica 69

4.7 – Medidas Corretivas 72

4.8 – A Nova Estruturação 74

4.8.1 – O Sistema de Informações 81

4.8.1.1 - Requisitos do Sistema de Informações 82

4.8.2 – Controladoria 84

4.8.3 – Sistema de Remuneração 86

4.8.3.1 – Operação do PRP 89

Capítulo 5 – Análise do Caso 94

5.1 – Introdução 95

5.2 – Análise do Caso do BE 96

xi

Capítulo 6 – Conclusões, Recomendações e Sugestões para

Pesquisas Futuras 107

6.1 – Sumário 108

6.2 – Conclusões 108

6.3 – Recomendações 112

6.4 – Sugestões para novas pesquisas 113

Bibliografia 115

Capítulo Um – INTRODUÇÃO

2

1.1 – Objetivos do Estudo

O principal objetivo deste estudo é examinar o quanto as práticas de

avaliação de desempenho de uma empresa, estruturada em centros de

responsabilidade, se aproxima do ideal, ou seja, daquilo que é preconizado pela

teoria, exposta na literatura de controle de gestão.

Para a consecução deste objetivo faz-se necessário discorrer sobre

como a atividade de Controle de Gestão é conceituada na literatura, assim como,

quais são os mecanismos para avaliar os atores desse processo nas

organizações. Além disso, esta pesquisa procura mostrar como se estrutura a

empresa estudada e a forma pelo qual avalia os seus empregados, de maneira a

permitir um maior conhecimento sobre este tipo de empresa, possibilitando auxiliar

a outras, na solução de problemas correlatos.

1.2 – Importância do Estudo

Com as rápidas mudanças que estão ocorrendo no mundo de hoje,

discutir controle de gestão se reveste da maior importância, afinal é do senso

comum que “o controle é a chave do sucesso”, uma máxima que surgiu desde os

tempos em que a dinâmica do contexto social era mais lenta. Hoje, inseridos num

contexto social agressivo, com mudanças rápidas dos paradigmas, o controle

gerencial se torna função primordial para o sucesso das empresas. Mas, sucesso

3

hoje não quer dizer sucesso sempre, logo, estudos e atitudes no campo do

controle de gestão deverão estar num processo contínuo de aperfeiçoamento de

modo a sustentar seu resultado positivo ao longo dos anos.

Segundo Gomes e Amat (1999, p.22):

“O controle, seja muito ou pouco formalizado, é fundamental para

assegurar que as atividades de uma empresa se realizem da forma

desejada pelos membros da organização e contribuam para a

manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução de

estratégias, planos, programas e operações, consentâneos com as

necessidades identificadas pelos clientes. Para alcançar estes

objetivos, a administração se assegura de obter a informação e

influenciar o comportamento das pessoas para atuar sobre as variáveis

internas e externas de que depende o funcionamento da organização.”

Dessa forma, dentro da perspectiva de constante mudança do

contexto social e organizacional, sistemas de controle baseados em medidas

físicas ou financeiras, onde procura-se induzir o comportamento das pessoas

através de normas, procedimentos e sistemas de controle rígidos poderão trazer

efeitos contrários, pois o ambiente agressivo dos novos tempos conduzem as

organizações a um contexto social mais aberto, internacional e dinâmico.

4

Estamos num mundo onde a velocidade das mudanças e inovações

não permite hesitação na tomada de decisão, um simples atraso na

implementação de uma ação pode causar perda de mercado. Dessa forma

empresas devem se estruturar de modo a permitir que a tomada de decisão esteja

perto da ação. Estruturas centralizadas com autoridade baseada na alta gerência

podem se tornar inadequadas para essa nova realidade de mercado. Vancil (1979,

p.26) procura explicar essa tendência:

“A força primária que motivou a adoção da descentralização gerencial é

a econômica; mais especificamente, a economia das tarefas gerenciais,

e o efeito que a qualidade das decisões gerenciais consegue sobre o

desempenho econômico da empresa. O constante, imponente

crescimento da economia dos Estados Unidos nos últimos 100 anos

criou grandes oportunidades para corporações de negócios. Como tais

empresas cresceram em tamanho e complexidade, tornou-se

mandatório para seus alto-executivos reestruturar a divisão de seu

trabalho de ordem a colher os benefícios inerentes a esse tamanho

corrente e capitalizar as oportunidades futuras.”

Vancil ainda aponta que um outro fator de cunho não econômico

ajudou a determinar essa tendência de descentralização, que foi a crescente

profissionalização da administração através da sofisticação de tecnologia e de

treinamento formal nas universidades, capacitando milhares de pessoas a assumir

posições gerenciais.

5

Já Solomons (1976) entende que, quando o volume de vendas de

uma companhia cresce e a medida que vai se tornando necessário diversificar suas

linhas de produtos, o caminho natural para essa organização é adotar uma

estrutura divisionalizada. Entretanto, o autor ressalva que, como toda mudança,

problemas surgirão, levando a administração inicialmente a operar sob regras

difíceis, porém a resolução de problemas traz o progresso.

Desta forma, espera-se que este trabalho seja relevante ao estudar

uma atividade primordial para o sucesso das organizações: o controle. Ele

também procurará verter para uma área dentro da matéria em que temos uma

carência de estudos no Brasil, a avaliação de desempenho em empresas

estruturadas em unidades de negócio.

Por fim, ao estudar uma empresa do setor financeiro, um banco

estatal, esta pesquisa procurará investigar um setor da economia cujo

conhecimento do assunto é limitado em relação à de outros setores, contribuindo

assim para o desenvolvimento de massa crítica que possa ampliar os horizontes

do tema em questão.

1.3 – Organização do Estudo

Este trabalho está organizado em seis capítulos.

6

O primeiro apresenta os objetivos e a relevância do estudo. Nesta

fase, faz-se uma breve exposição do que se pretende com o trabalho.

O capítulo dois apresenta a revisão literária sobre o tema em tela.

Seu objetivo é elencar as principais abordagens a respeito do Controle Gerencial,

principalmente no que tange à gestão descentralizada em Centros de

Responsabilidades e às formas de avaliar o desempenho dessas unidades.

O capítulo três descreve a metodologia de pesquisa empregada, os

motivos que levaram à escolha da empresa estudada e a forma que foi feita a

coleta de dados para consecução do trabalho.

No capítulo quatro, tem-se o estudo de caso, no qual procurou-se

descrever a empresa quanto aos seus aspectos situacionais, bem como sua

evolução até chegar a uma estrutura baseada em centros de responsabilidade,

evidenciando as medidas de avaliação de desempenho utilizadas.

O capítulo cinco se dedica à análise do caso, onde procurou-se

comparar os resultados da empresa estudada, com a base teórica apresentada no

capítulo dois.

Finalmente o capítulo seis apresenta as conclusões do estudo em tela,

bem como recomendações para novos estudos dentro dessa linha de pesquisa.

7

Capítulo Dois – REVISÃO DA LITERATURA

8

2.1 – Introdução:

Como diria Pereira (1992, p.14):

“...desde o início dos tempos, o homem teoriza sobre o ambiente em

que vive, e teoriza não apenas porque pensa, mas porque também

sente e age. A teoria nasce não apenas da racionalidade humana,

mas também dos desejos, da paixão, das ações etc”.

Para Motta (1994, p.7), a chave para a compreensão do homem e da

sua relação com o ambiente, a luz da antropologia, não está só no pensamento,

mas também no sentido e na ação. Tentando tornar mais mecânico sua relação

com o ambiente, o homem construiu “uma estrutura social - a burocracia - na

qual a direção das atividades coletivas fica a cargo de um aparelho impessoal,

hierarquicamente organizado, que deve agir segundo critérios impessoais e

métodos racionais.” A sociedade moderna é uma sociedade de organizações

burocráticas submetida a uma outra grande organização burocrática que é o

Estado.

O Estado moderno se tornou um instrumento de controle e

administração de um número cada vez maior de setores da vida social,

aumentando extraordinariamente o seu papel e as suas funções na maioria

absoluta dos países. A burocratização tende a se generalizar em todos os setores

da vida social.

9

Ainda segundo Motta, talvez a organização que melhor reflita a

burocratização seja a grande empresa moderna, embora seja evidente que a

burocracia limita a liberdade, a espontaneidade, a iniciativa, e a criatividade dos

membros da empresa. Nas organizações onde a divisão do trabalho é metódica e

disciplinadamente conduzida para determinados objetivos, o ambiente é

essencialmente burocrático.

2.2 – A evolução das organizações até o Controle Gerencial1:

Para Motta (1986), a teoria da administração nasceu com a

revolução industrial, que mudou a relação do homem com a natureza. Em 1755,

Morelly editou o seu “Código da Natureza”, onde defendia que o trabalho fosse

feito de acordo com a habilidade do trabalhador. No final do século XVIII, o Conde

de Saint Simon editou seu livro “O organizador e o sistema industrial”, sendo

considerado por Motta (ibid, p.4) “o precursor do planejamento e da racionalização

do trabalho”. Em seguida, Charles Fourier denunciou a falência das instituições,

costumes e tradições vigentes em seu tempo, afirmando que o trabalho deveria

ser digno e atrativo. Owen (1820) parece ter sido o precursor da racionalização do

trabalho e da sociedade, sob a tese de o homem ser facilmente treinado e dirigido.

Em 1840, Louis Blanc publicou o seu tratado “A organização do trabalho”. No

início do século XX, principalmente a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, surgiu

1 Baseado em: Motta, F. C. P. Teoria das Organizações, Evolução e Crítica. Livraria Pioneira Ed. São Paulo.1986.

10

a escola clássica com a Teoria da Administração Científica, e a Teoria da

Gerência Administrativa. A administração passou a ser vista como sendo o

planejamento cuidadoso de atividades, organizando e coordenando o trabalho dos

subordinados, e introduzindo os conceitos de comando e controle de

desempenho.

Na virada do século, Taylor (1911) defendeu o conceito de

produtividade, ainda que mais preocupado com a racionalização dos métodos e

sistemas de trabalho, do que com a racionalização da organização do trabalho.

Para Taylor, há somente uma única maneira certa de se realizar um trabalho, e

uma vez descoberta esta maneira, a eficiência pode ser maximizada. O homem

seria capaz de maximizar suas decisões buscando atingir o máximo de ganhos

com o mínimo de esforços. Para tanto, a seleção, o treinamento e o controle dos

trabalhadores seriam fundamentais.

Em 1916, Fayol editou seu trabalho “General and Industrial

Management” e, de certa forma, complementava as idéias de Taylor. Segundo

Fayol, as funções do administrador são : planejar, organizar, coordenar, comandar

e controlar. Para tanto, seriam importantes a unidade de comando, a divisão do

trabalho, a especialização e a amplitude do controle.

Em contraponto às teorias mecanicistas e reducionistas da escola

clássica, o psicólogo australiano George Mayo defendeu em 1927 o conceito do

“homem social”, o homem visto como um ser cujo comportamento não pode ser

11

reduzido a esquemas mecanicistas, mas como um ser a um só tempo

condicionado por demandas de ordem biológica e social, isto é, o homem visto

como movido por necessidades de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e

auto-realização. Nesta mesma época, iniciaram-se os estudos de sociometria,

visando avaliar a força do grupo sobre o indivíduo.

As idéias de Mayo inspiraram toda uma corrente de pensamento

administrativo, a “psicologização” das relações de trabalho, espécie de ponte entre

a Escola de Administração Científica e a Escola de Relações Humanas, que

influenciou o ensino da administração a partir dos anos 40, resultando no

surgimento da sociologia industrial.

A tentativa de estudar o sistema social, em busca de uma maior

eficiência administrativa, e não apenas de produtividade, segundo Motta (1986,

p.13), foi marcada pelo livro “Organizations” de March e Simon, que refletia “uma

preocupação em aplicar a psicologia social, a sociologia e a ciência política na

administração”. Neste livro, os autores concluem que não há uma relação simples

e constante entre moral, satisfação, coesão e produtividade. O comportamento

no trabalho seria, assim, mais motivado pela expectativas futuras do que pela

percepção das condições presentes. A organização foi entendida como uma rede

de tomada de decisões, cuja eficiência depende de fatores estruturais e

comportamentais. Ao estudar em detalhes o processo decisório, Simon

desenvolveu uma linha teórica que ficou conhecida por “behaviorismo”.

12

Por outro lado, a ciência social norte-americana foi profundamente

marcada pelo “funcionalismo”, tal e qual na antropologia inglesa de Malinovski e

Radcliffe-Brown, e a obra “O Sistema Social” de Talcott Parsons foi o seu maior

divulgador. Evoluindo o pensamento de Parsons, Merton, Gouldner, Etzioni e

outros desenvolveram o “estruturalismo”, baseado num mesmo paradigma teórico

resumido por Dahrendorf (1958) como:

- “a sociedade industrial pode ser entendida como um sistema em

mudança contínua;

- o conflito entre os grupos sociais deve ser visto como um processo

social básico;

- o conflito entre os grupos tende à institucionalização;

- a resolução dos conflitos entre os grupos determina a direção da

mudança;

- o bem-estar social está na dependência do resultado dos conflitos

entre os grupos”. (apud Motta, 1986, p.18)

Para os estruturalistas, a burocracia possui funções manifestas e

latentes, e os mesmos fatores burocráticos que levam à eficiência, podem também

levar à ineficiência. Para eles o importante é a racionalidade do sistema, já tão

dificultada pelas fontes de imprevisibilidade que lhe são inerentes. Sintetizando o

que Motta (1986) apontou, a excessiva burocratização pode levar à ineficiência do

sistema, visto que:

13

- pode estimular o apego às regras, dificultando a adaptação a novas

exigências;

- tende a fixar os padrões mínimos de desempenho, sem incentivar a

maximização de resultados;

- pode levar ao excesso de processos e de pessoal, comprometendo a

eficiência global;

- na delegação de autoridade há a bifurcação de interesses

(interiorização de subobjetivos);

- a impessoalidade pode ser estendida aos clientes, gerando uma

ineficiência no serviço;

- a imposição de um padrão de comportamento pode gerar frustrações

que levam à desobediência, à deterioração do moral e à redução da

produtividade.

As tensões e conflitos constituem o centro da análise estruturalista.

Esses conflitos são múltiplos na organização e decorrem de tensões entre

racionalidade e irracionalidade, formalidade e informalidade, na estrutura

departamental, na hierarquia etc. Como conseqüência da análise estruturalista, foi

desenvolvida a teoria “dos sistemas abertos”, que admitia a existência de leis,

princípios e modelos que podiam ser aplicados a qualquer organização. A

organização foi estudada como um sistema social, e os conceitos sistêmicos

amplamente adaptados.

14

Um pouco mais recentemente (final da década de 50), surgiu a teoria

“contingencialista”, que reúne um conjunto de conhecimentos (“princípios gerais

de administração”) delimitados a situações específicas. Alguns

contingencialistas como Burns, Stalker, Joan Woodward e o grupo de Aston,

entendem que há dois tipos ideais, virtuais, de organização, que seriam os pontos

extremos de um continuum: a organização mecânica e a orgânica. Dependendo

da atividade fim, a organização deveria estar mais perto de um extremo ou do

outro.

Muitas novas tendências e teorias têm sido desenvolvidas para a

análise organizacional, seja influenciadas por experiências positivas de auto-

gestão, seja por novos estudos antropológicos. Contudo, num mundo que muda

cada vez mais rápido, é pouco provável que cheguemos a algum consenso, já que

as conclusões dos estudos se referem sempre a um mundo ultrapassado.

2.3 – O Controle Gerencial

Conforme se pode perceber, o mundo complexo das organizações

vem evoluindo ao longo dos tempos. Assim, tão natural quanto foi a evolução das

organizações, natural foi a necessidade de exercer controle sobre elas.

Espontâneo ou formalizado o controle gerencial passou a ser primordial para a

vida, e porque não a sobrevida, das organizações.

15

No início, o controle era visto dentro da visão mecanicista de Taylor e

Fayol, onde tínhamos a especialização da tarefa, a padronização das operações e

a centralização como mandamentos para se alcançar a eficiência empresarial.

Controlar significava verificar se tudo tinha saído conforme planejado. O

pensamento daquela época parecia considerar o homem como uma máquina sem

vontade própria e sentimentos, que trabalhava apenas motivado pelo incentivo

financeiro.

Hoje vivemos uma realidade diferente, muito mais complexa, e

naturalmente temos que considerar o controle de gerencial numa visão mais

ampla. Spiller (1990, p.39) mencionando uma das estruturas teóricas mais

referenciadas na área de controle de gestão, aborda Anthony2 (1965) segundo o

qual “controle gerencial como um processo pelo qual os administradores

asseguram que os recursos serão obtidos e usados eficaz e eficientemente de

modo a atender os objetivos da organização”. Dentro dessa abordagem, o controle

de gestão é visto como uma combinação de atividades de planejamento e

controle , levando em conta ainda a satisfação das motivações do indivíduo.

Talvez nesse plano, Anthony, não tenha conseguido mostrar o quão

amplo é esse conceito. No entanto, Gomes e Amat(1999), mostram que podemos

distinguir o conceito de controle através de duas perspectivas bem diferenciadas.

Segundo estes autores, primeiramente temos uma perspectiva limitada, no qual o

2 Anthony, R.N., Planning and control systems: a framework for analysis. Boston, Harvard Business School,1965. 180p.

16

controle na organização está fundamentado em aspectos financeiros. A outra,

mostra uma perspectiva mais ampla de controle onde aspectos como estratégia,

estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e

contexto social e competitivo são considerados.

No quadro 1 que se segue, os autores apresentam de forma sucinta

aspectos dessas duas perspectivas.

Mas então qual seria a melhor prática do controle de gestão? Com

certeza poderíamos consultar uma dezena de autores e talvez não chegaríamos a

um senso comum.

Em recente artigo publicado, Drucker (1999), um dos pais da

moderna teoria da administração, coloca de maneira clara que a organização certa

é algo que não existe. Para o autor o que existem são apenas organizações, cada

uma das quais possui pontos fortes distintos, limitações distintas e aplicações

específicas. Continua dizendo ainda que, a organização não é um absoluto, mas

sim uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando trabalham em

conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é adequada para determinar

tarefas em determinadas condições e em determinadas épocas.

17

Quadro 1 – Perspectivas de Controle

Aspectos Perspectiva limitada Perspectiva amplaFilosofia Controle de cima p/ baixo

Controle como sistema

Controle realizado p/todos

Controle como atitude

Ênfase Cumprimento Motivação, autocontrole

Conceito de Controle Medição de resultado baseado

na análise de desvios e

geração de relação de

relatórios

Desenho, técnicas de gestão

Desenvolvimento de uma

consciência estratégica

orientada para o

aperfeiçoamento contínuo

Melhora da posição

competitiva

Consideração do

contexto social,

organizacional e

humano

Limitado. Ênfase no desenho

de aspectos técnicos

Normas rígidas, padrões

valores monetários

Amplo. Contexto Social,

sociedade, cultura,

emoções, valores

Fundamento teórico Economia, Engenharia Antropologia, Sociologia,

Psicologia

Mecanismos de controle Controle baseado no

resultado da Contabilidade

de Gestão

Formal e informal. Outras

variáveis, aprendizado

Fonte: Gomes e Amat (1999, p.25) – adaptado de Amat (1993, p.27).

Já Silva (1998) afirma que, após um período onde as idéias de Taylor

e Fayol predominavam e consequentemente faziam crer que era possível

desenhar um sistema de controle de gestão, mesmo sem que se soubesse o tipo

de organização no qual seria utilizado, tivemos um evolução do conceito, que

18

redundou na impossibilidade de uma solução universal, o que levou a literatura a

se tornar menos normativa e prescritiva e mais discursiva e conceitual.

Ainda segundo este autor, não existem fórmulas para desenhar o

sistema ótimo de controle de gestão para uma organização, apenas existem

aspectos que devam ser considerados para elaboração de um sistema de controle

de gestão adequado para uma determinada empresa, em um determinado

ambiente competitivo, em uma determinada cultura e em um determinado contexto

social.

Parece claro então, que não existem fórmulas precisas para a

arquitetura de um modelo de controle de gestão para uma determinada

organização. Na verdade trata-se de um processo dinâmico, de constante

aprendizado e único para cada organização, cujo o foco principal é a construção

de um sistema que garanta a congruência dos objetivos da organização, onde os

objetivos individuais das pessoas sejam compatíveis com os objetivos

organizacionais.

Para Gomes (1983, p.66), os seguintes aspectos deveriam ser

levados em conta no projeto de um sistema de controle gerencial:

• “utilize dados contábeis que possibilitem uma comunicação clara dos

objetivos da organização;

19

• facilite a assimilação e aceitação dos objetivos pelos gerentes, de modo

que possam transformá-lo em metas administrativas que motivem os

empregados a alcançarem os resultados esperados de forma eficiente e

eficaz;

• utilize medidas de avaliação de desempenho que, além de possibilitar

uma avaliação correta dos resultados, seja aceita como justa pelos

empregados;

• não deixe dúvidas quanto ao grau de comprometimento da alta direção

da empresa no processo, demonstrado através de participação efetiva

nas atividades de programação, avaliação de perfomance,

implementação dos sistemas de planejamento e controle, e a forma

como, continuamente, efetuam revisões e modificações no processo de

controle gerencial;

• possibilite a existência de centros de responsabilidades – com

predominância de centros de lucros em empresas descentralizadas –

onde se perceba independência do centro em relação aos outros centros

e substancial autonomia em relação à direção da empresa de modo que

a medida de responsabilidade pelos resultados alcançados pelo centro

reflita o desempenho real do centro de responsabilidade;

20

• possibilite a realimentação do sistema de modo a permitir que a alta

direção utilize os relatórios gerados como inputs do próprio processo e

do processo orçamentário dos próximos anos;

• permita à administração desenvolver um sistema de recompensas que

incentive os empregados para o alcance das metas gerais da

organização”.

2.4 – Descentralizar para controlar

Drucker (1999) procurando historiar a evolução da descentralização

como uma nova força para o controle gerencial nas empresas, colocou

sucintamente que, tal movimento originou-se a partir da Primeira Guerra Mundial

onde a necessidade de uma estrutura organizacional formal se tornou imperiosa,

isto porque administrar milhares soldados e reorientar economias inteiras em torno

da produção para a guerra tornou indispensável tal organização. No entanto, a

guerra evidenciou que a estrutura funcional preconizada por Fayol (e Carnegie)

não era a forma mais adequada para administrar empreendimentos enormes. A

administração altamente centralizada que Fayol defendia simplesmente não

funcionava nessa escala. O processo decisório tinha que ser redirecionado para

escalões mais baixos da organização.

21

Tal constatação levou primeiramente a Pierre S. du Pont e depois a

Alfred Sloan, imediatamente após a Primeira Guerra Mundial, a introduzirem o

conceito de descentralização como a forma mais correta de administrar grandes

organizações. Tão logo a descentralização parece ter se transformado no mantra

da administração daquela época.

Vancil (1979) também associa a Du Pont como um precursor do

conceito sobre descentralização, no entanto, para ele a adoção da estrutura

descentralizada se fez surgir por “si própria” e motivada por forças econômicas. A

Du Pont e a General Motors é que “inventaram a necessidade”, isto porque seus

negócios tinham grande potencial de crescimento e eles queriam melhorar o

desempenho da companhia pela melhora da qualidade das decisões gerenciais.

Logo, administradores de outras corporações, que amargaram crescimento tímido

de seus negócios e, a fim de manter sua ingerência, caminharam rumo à

descentralização, permitindo-os a diversificação dos seus negócios e a

manutenção de sua efetiva gerência.

Ainda segundo Vancil, contribuiu também para o surgimento da

descentralização gerencial, uma importante força, esta não por motivos

econômicos mas sim sociais, mais especificamente, a profissionalização gerencial.

Esse movimento é facilmente verificado pelo simples fato que hoje em dia a

maioria das empresas têm o seu presidente, um “assalariado” (C.E.O.) e não

mais o próprio dono. Para ele um dos fatores que mais contribuíram para esta

22

constatação foi o crescimento das escolas de administração que formaram nas

últimas décadas milhares de pessoas para as posições gerenciais.

Para este autor, a profissionalização gerencial contribuiu bastante

para a descentralização pois nenhum corpo gerencial delegaria funções

importantes nas filiais para profissionais incompetentes e mal preparados. Além

disso, o rápido crescimento e sofisticação da tecnologia de gerenciamento,

contribuíram para essa situação se estabelecer, devido principalmente ao

aumento do tamanho e complexidade da corporação de negócios moderna e das

pesquisas realizadas nas faculdades de administração.

Até aqui pode-se entender a descentralização como um processo de

delegação de autoridade para a tomada de decisão, motivado principalmente por

fatores econômicos. Chandler (1962, p.297), procurando explicar a evolução da

descentralização nas organizações, corrobora com isto:

“A falta de tempo, de informação, e de compromisso psicológico

sobre uma visão empresarial global não foi necessariamente uma

séria desvantagem se a atividade básica da empresa permaneceu

estável, isto é, se as fontes de matérias prima e suprimentos,

tecnologia de fabricação, os mercados, e a natureza dos produtos e

linha de produtos ficaram relativamente sem mudanças. Mas quando

promoveu-se expansão de novas funções, em novas áreas

geográficas, ou incrementou-se grandemente todos os tipos de

23

decisões administrativas em novas linhas de produtos, então os

executivos da matriz viram-se sobrecarregados e seu desempenho

administrativo menos eficiente. Esse aumento de pressão, por sua

vez, criou a necessidade de construir ou adotar uma estrutura

multidivisional com um escritório central e divisões autônomas

operacionais.”

De forma sucinta, Anthony & Govindarajan (1998) destacam que uma

organização procura divisionalizar-se pelo desejo de delegar mais autoridade para

os seus gerentes operacionais. Certas decisões devem ser tomadas ao nível mais

baixo possível na estrutura organizacional, isto é, deve estar mais próximo

possível da ação, principalmente quando todas as informações relevantes estão

disponíveis. Dessa maneira, para os autores, a tomada de decisão seria

implementada mais rapidamente pela pessoa envolvida mais perto da atividade do

que pela alta direção não diretamente envolvida. Dessa forma, sobraria mais

tempo para alta direção concentrar-se nos processos de planejamento, controle e

resolução de problemas mais complexos e estratégicos.

Uma outra vantagem ressaltada por Anthony & Govindarajan (1998)

seria porque muitas das informações sobre uma situação particular é do

conhecimento apenas da pessoa mais perto da atividade. Nem sempre o sistema

de informações é capaz de transmitir adequadamente coisas como condições

ambientais e culturais para a alta gerência.

24

Por último, estes autores colocam que ao optar pela divisionalização,

a empresa possivelmente ganharia no poder de análise, isto porque somente a

pessoa perto da atividade tem o sentimento intuitivo (feeling) para a situação.

Essas assertivas são pertinentes aos casos das empresas multinacionais que

operam com subsidiárias em países com diferentes culturas.

De modo a esclarecer ainda mais a questão da descentralização,

torna-se interessante enumerar as vantagens da adoção da divisonalização pelas

empresas descritas por Anthony & Govindarajan (1998, p.173):

• “aumento da velocidade das decisões operacionais, pois muitas

dessas decisões não diz respeito ao centro corporativo;

• melhora da qualidade das decisões pois elas podem ser feitas por

pessoas com maior familiaridade da situação;

• a administração central terá mais tempo para resolver assuntos mais

relevantes e estratégicos não perdendo tempo com problemas do dia

a dia;

• acentua a consciência pelo lucro pois quando gerentes de linha são

responsáveis pelo lucro, eles constantemente procurarão a melhor

forma para alcançá-los;

25

• ampliação da medida de desempenho. Lucratividade é uma medida

mais abrangente de desempenho quando comparadas com receitas

e despesas separadamente porque mede simultaneamente o efeito

das decisões gerenciais sobre ambas;

• gerentes de linha com poucas restrições corporativas podem estar

livres para melhor usar sua intuição/imaginação;

• uma divisão estabelece um desafio para o gerente que gera um

excelente treinamento para ele aspirar gerências mais altas, porque

uma divisão é similar a uma companhia independente e, sendo

assim, ele é treinado em gerenciar diversas áreas funcionais.

Também se constitui num meio de avaliar a capacidade dos gerentes

em exercerem posições mais elevadas;

• caso a companhia tenha uma estratégia de diversificação, a

divisionalização facilita o uso de diferentes talentos e expertise em

diferentes tipos de situação;

• Divisionalização fornece ao gerenciamento superior informações de

partes lucrativas da companhia”.

26

Por sua vez, relevante abordar também as possíveis

dificuldades/desvantagens, que os mesmos autores consideraram como restritivo

ao processo de divisionalização:

• “Perda de controle por parte do centro corporativo pois uma série de

relatórios de controle não são suficientes para se ter íntimo

conhecimento da operação. No entanto, a administração de topo ao

invés de estar pessoalmente na direção, deve contar com um mais

extenso relatório gerencial de controle;

• Problemas com a falta de capacitação dos gerentes da unidade de

negócios, uma vez que em organizações funcionais, as pessoas

geralmente não costumam ser treinadas para obter uma capacidade

gerencial generalista;

• Possivelmente o ambiente de cooperação dentro de uma

organização com gerenciamento central, não mais existirá. Divisões

irão competir entre elas. Aumento de lucro em uma divisão poderá

acarretar decréscimo de lucro em outra. Quando uma venda que

favoreça uma divisão e também a companhia como um todo mas

acarreta custos indesejáveis em outras, terá possivelmente a má

vontade do gerente da divisão de produção;

27

• Aumento dos atritos dentro da organização. Deverá haver discussões

sobre preços de transferência apropriado, apropriação de custos

comuns e crédito de receitas geradas pelos esforços de duas ou

mais divisões;

• Haverá aumento para ênfase da lucratividade de curto prazo em

detrimento da lucratividade de longo prazo. Com a necessidade de

ser bem avaliado apresentando o maior lucro possível, o gerente

tenderá a economizar muito com pesquisa e desenvolvimento,

treinamento de pessoal e manutenção. Essa tendência prevalecerá

quando o ‘turnover’ de gerentes de divisão é relativamente alto,

principalmente se eles acreditarem que o ‘status quo’ da operação da

divisão permanecerá até eles trocarem de emprego;

• Nenhum sistema poderá garantir que a divisão não estará otimizando

o seu próprio lucro em detrimento da otimização do lucro da

companhia;

• Se no centro corporativo o gerenciamento for mais capaz ou tiver

informações mais abrangentes do que os gerentes das divisões, a

qualidade de algumas decisões deverá ser reduzida;

28

• Divisionalização deve ocasionar custos maiores pois ela requer

gerenciamento e pessoal administrativo próprios.”

Neste ponto, cabe destacar que, para Gomes e Amat(1999), será

extremamente importante que o sistema de controle em uma empresa

descentralizada seja o mais sofisticado e formalizado possível, com predomínio de

sistemas de controle financeiros e orientado para atuação de cada responsável

pelo centro. Para isto, é necessário que o planejamento seja feito de forma a

alocar adequadamente os recursos aos diferentes centros, facilitando a

congruência dos objetivos entre os membros da organização.

2.4.1 – Centros de Responsabilidade

A melhor definição para Centro de Responsabilidade, de acordo com

Anthony & Govindarajan (1998, p.128), é:

“Uma unidade da organização que é encabeçada por um gerente

responsável. Toda organização está representada por uma coleção

de centros de responsabilidades pertencentes ao organograma da

empresa, interligados através de uma hierarquia. Pode-se assumir

que o nível mais baixo é aquele constituído pelo ‘chão de fábrica’, já

os níveis mais elevados seriam os gerentes departamentais. Apesar

de sob o ponto de vista do ‘board of directors’ a empresa como um

todo constitui num centro de responsabilidade, a melhor definição

29

seria aquela que atribui a centro de responsabilidade para a menor

ou ao nível mais baixo de unidade dentro de uma organização”.

Para estes autores, um centro de responsabilidade existe para a

execução dos objetivos estabelecidos para este centro ajudar o alcance das metas

globais da empresa. Essas metas, em geral, são fruto, presumivelmente, de um

processo de planejamento estratégico que na verdade seria o primeiro passo do

processo de controle gerencial.

Basicamente pode-se dizer que os centros de responsabilidades

usam inputs como materiais, horas de trabalho, serviços, etc., e através do

trabalho desenvolvido por esta unidade e, principalmente através de incremento

de capital, transforma-os em outputs, ou seja, bens e serviços. Esses bens

produzidos geralmente são fornecidos para outros centros de responsabilidade ou

então para o mundo exterior.

Em geral, inputs devem ser medidos em custo, ou seja, o sistema de

controle gerencial deve ser convenientemente ajustado para transladar esses

recursos (inputs) em termos monetários. Custo é uma medida monetária de

quantidade de recursos usadas pelo centro de responsabilidade.

Com relação aos outputs pode-se dizer serem muito mais difíceis de

medir. Geralmente em empresas voltadas para o lucro, receitas são uma

importante medida de outputs. No entanto, ela dificilmente é a completa expressão

30

da realidade, pois ela não abrange tudo o que foi realizado pelo centro de

responsabilidade, pois raramente mede o trabalho de um relações pública, da área

jurídica ou do controle de qualidade.

Em organizações não voltadas para lucro como por exemplo o caso

de centros de ensino, medir os outputs se torna bastante complicado pois é muito

fácil medir o número de alunos aprovados, mas é muito complicado medir o

quanto de educação e conhecimento ele verdadeiramente adquiriu.

Numa visão que procura ligar objetivos organizacionais com a

atuação dos centros de responsabilidade, Gomes e Amat(1999) colocam que o

sistema de controle deverá estar inter-relacionado com o planejamento estratégico

da empresa, desde a fase da formulação das alternativas estratégicas até o

processo de controle, de modo a propiciar uma maior aderência entre a atuação

dos responsáveis pelos centros de responsabilidade com os objetivos globais

traçados para a organização. Assim, o planejamento estratégico deve chegar ao

nível de definição dos objetivos e metas específicas de cada centro de

responsabilidade.

Gomes e Amat (1999) advertem porém que, quando se atribui maior

responsabilidade, autonomia e discricionariedade às pessoas encarregadas de

administrar os centros de responsabilidade, um maior controle específico para

cada um desses centros será imperativo.

31

Seguindo Fainguelart (1998), de um modo geral, a literatura classifica

os centros de responsabilidade em quatro tipos: centros de receita, centro de

custo/despesa, centro de lucro e centro de investimento. Uma classificação um

pouco diferente é a dada por Anthony & Govindarajan (1998), onde caracteriza os

tipos de centros de responsabilidade em centros de receita, centros de custo,

centro administrativos, centros de pesquisa e desenvolvimento e centro de

marketing.

2.4.1.1 – Centros de Receita

Segundo Anthony & Govindarajan (1998) são os centros onde as

medidas importantes para avaliação dos resultados são as unidades monetárias

auferidas através da venda dos produtos (outputs), não havendo preocupação

prioritária com os inputs. Normalmente esses centros de responsabilidade são

próprios em empresas voltadas para o marketing, onde os resultados das vendas

ou pedidos em carteira são comparados a meta anual de vendas. O bom

desempenho será alcançado através do alcance da previsão de vendas

estabelecida no planejamento anual da empresa.

2.4.1.2 – Centro de custo/despesa

Nesses centros de responsabilidade somente os inputs (recursos)

são medidos em unidades monetárias, não sendo medido os outputs.

32

Anthony & Govindarajan (1998) diferenciam o conceito de centro de

custos em dois tipos: centro de despesa de engenharia e centro de despesas

discricionárias. No centro de despesas em engenharia a quantidade de custo que

será incorrida pode ter um alto grau de previsibilidade. Isto normalmente ocorre

com os custos de fabricação de produtos cuja quantidades de recursos/inputs

(matéria-prima, horas de mão de obra direta, energia elétrica, etc.) pode ser

facilmente estimada e cumprida dentro do planejamento estabelecido. Nos centros

de gastos discricionários em geral a forma que são apropriados os custos vai

depender do julgamento do gerente. Normalmente esses centros apresentam

custos administrativos em boa proporção e boa parte de custos diferenciais.

Exemplos são centros de pesquisa e desenvolvimento, departamento de recursos

humanos e jurídico.

2.4.1.3 – Centros de Lucro

Seriam as unidades organizacionais cuja a performance é

regularmente avaliada por alguma medida de lucro.

Para Vancil (1979) , iniciativa é tudo o que o gerente desse centro

deve ter em seu trabalho, ele é o responsável por um negócio, dentro de um

mercado com um determinado número de competidores. Sua principal atribuição

é imaginar o que precisa ser feito para o seu negócio sempre progrida e obtenha

lucro. Qualquer que seja a ação a ser tomada, o gerente precisa “fazer

acontecer”, dessa forma, é imperioso que a empresa delegue a este gerente

33

autoridade e autonomia. Pode-se concluir que para esse autor centros de lucros

são próprios para organizações com elevado grau de descentralização.

Pela definição de Anthony & Govindarajan (1998), quando a

performance financeira em um centro de responsabilidade é medida baseada no

lucro gerado, definida pela diferença entre receitas e despesas, esse centro

poderá se chamar de centro de lucro. Para ele esse tipo de centro é próprio para

organizações cuja fabricação e vendas de um produto ou família são divisões

independentes dos demais, de modo a delegar uma maior autoridade de

operação aos gerentes. Se o gerente tem responsabilidade em gerar lucro ele

deve estar capacitado para tomar decisões que envolvam trade-offs entre receitas

e despesas para maximização do resultado. Se por exemplo tivéssemos um

gerente responsável apenas por marketing sua motivação seria apenas o de

realizar gastos com promoções que incrementem apenas as vendas não se

importando em saber se tais gastos compensaram o aumento da receita, ou seja,

se o lucro também cresceu.

Estes autores ressaltam, ainda, que existem duas condições limite

para se delegar autoridade aos gerentes dos centros de lucro: o gerente deve ter

todas as informações relevantes disponíveis e ter alguma maneira de medir quão

efetivo ele é na tomada de decisões.

2.4.1.4 – Centro de investimento

34

Para Anthony & Govindarajan (1998), num centro de investimento

além do lucro são considerados os ativos empregados para a obtenção destes

ganhos. Para ele o objetivo de medir os ativos empregados deve-se a duas

razões: prover-se de informações que possibilitem tomar decisões mais completas

que naturalmente traduzirão no melhor interesse da companhia como um todo e,

medir a performance da divisão como uma entidade econômica.

O tratamento a ser dado para avaliar o lucro em relação aos ativos

empregados é utilizando medidas como o ROI (retorno sobre o investimento),

traduzida pela razão entre lucro e ativo empregados ou lucro residual que seria o

lucro propriamente dito subtraído de um encargo sobre o capital utilizado.

2.4.2 – Preços de Transferência

Anthony & Govindarajan (1998), consideram o preço de transferência

o valor atribuído aos bens e serviços oriundos de transações comerciais dentro de

uma mesma empresa e que envolvam dois ou mais centros de lucro. Neste preço

seria justo incluir a parcela de lucro, pois normalmente empresas não vendem

seus produtos a outras pelo preço de custo.

Apesar deste conceito parecer ser uma coisa simples, o tratamento

dado aos preços de transferência em empresas descentralizadas/divisionalizadas

assume um papel primordial para o sucesso dessa empresa. Solomons (1976,

p.160) retrata bem essa preocupação:

35

“Se uma companhia divisionalizada pode organizar seus negócios de

forma que suas divisões não tenham transações comerciais de

qualquer tipo entre elas, certamente estará eliminando um dos

problemas mais complexos da medição de lucro destas divisões.

Porém, estará perdendo também um aspecto valioso da

descentralização, que é a capacidade de aproveitar os frutos da

divisão do trabalho e especialização ao mesmo tempo que se

beneficiando da integração em maior ou menor grau. O fato de que

uma companhia divisionalizada é mais que a soma das partes é

evidenciado através do complicado padrão de relações que podem

se estabelecer entre suas divisões.”

Segundo Gomes e Amat (1999) a política de preços de transferência

deverá buscar favorecer a autonomia de cada centro de modo a melhorar sua

eficácia, no entanto, sem perder de vista a coerência que deve existir entre as

metas da unidade com os objetivos globais. Essa política poderá ficar numa linha

divisória entre um relevante processo de avaliação de desempenho e quando

conduzida de forma inadequada num mecanismo desagregador, com reflexos

negativos na motivação dos indivíduos podendo levá-los a manipulação dos

resultados, de modo a aparecerem bem diante da avaliação utilizada pela

empresa.

36

Solomons (1976) destaca que, uma vez que os preços de

transferência são primordiais para o sistema de medição de lucro, eles passam a

ajudar a alta administração das empresas a avaliar o desempenho dos centros de

lucro vistos como unidade separadas. Nesse ponto ele coloca que a política de

preços de transferência deve ser estruturada de maneira a motivar os gerentes a

atuarem da melhor forma para a organização como um todo. A grande questão

será como elaborar essa política de forma a evitar uma maior chance de um

centro de lucro procurar maximizar seus lucros para ser melhor avaliado, em

detrimento do lucro de toda a empresa que poderá ser reduzido? Tal situação não

deverá ser permitida pela alta administração.

Para Anthony & Govindarajan (1998) o preço de transferência é

extremamente importante porque influencia a habilidade do gerente do centro de

lucro tomar a decisão ótima. O sistema de preço de transferência é importante

também porque pode influenciar na medição do desempenho financeiro do

gerente do centro, pois preços de transferência incorretos criam medidas

incorretas e, por sua vez, resultarão em decisões incorretas.

Catelli et al (1999, p.420), destacam “que as avaliações de

desempenhos e de resultados requerem o estabelecimento de preços de

transferência com base em conceitos racionais, lógicos, justos e capazes de

induzir às melhores decisões para a empresa”.

Os autores apresentam quatro modelos de preços de transferência:

37

a) baseados em custos:

• custo total realizado;

• custo variável realizado;

• custo marginal;

• custo variável padrão;

• custo mais margem;

b) baseados em negociação entre gestores;

c) baseados em preços de mercado:

• preços correntes de mercado;

• preço de mercado ajustado;

d) baseado no custo oportunidade3.

Os autores consideram o modelo de preços de transferência

baseados no custo por oportunidade, onde apropria-se o menor preço, como o

mais apropriado para a otimizar o resultado econômico das empresas. Isto

explica-se pelo fato que nos modelos baseados em custos geralmente os gerentes

são responsáveis apenas pelo custo dos recursos consumidos no processo

produtivo, não havendo vinculação à receita que este custo gerou. Como é mais

justo medir não apenas custos mas também benefícios gerados pelas atividades,

a utilização de modelos baseados em preços de mercado para a gestão

econômica torna-se melhor que os modelos baseados em custo.

3 Na verdade o modelo baseado no custo de oportunidade segundo os autores também é um modelo com baseno preço de mercado. O destaque dado trata-se de um refinamento.

38

Para Horngren & Foster (1987) a transferência de produtos ou

serviços baseada em preços de mercado possivelmente conduzirá a decisão

ótima para a empresa indo ao encontro da congruência dos objetivos e dos

esforços gerenciais, além de reforçar a autonomia dos centros de lucro. No

entanto, os autores ressaltam que para isso acontecer é necessário que a

empresa esteja inserida num mercado perfeitamente competitivo, ou seja, num

mercado onde a participação de uma companhia qualquer não produza efeitos no

preço. Advertem porém que, poucos mercados são perfeitamente competitivos,

tornando os preços de mercado pouco confiáveis ou até mesmo indisponíveis.

Dessa forma, o ideal é que o sistema de controle abranja uma política de preços

de transferência flexível, onde haja a ponderação da melhor condição para utilizar-

se de preços baseados em custos ou de preços baseados no mercado.

2.5 – Medindo o Desempenho nas Empresas

A avaliação de desempenho é uma atividade do âmbito empresarial

revestida de maior complexidade do que os julgamentos e avaliações a que

estamos habituados no cotidiano. Lybrand et al (1996, p.175) com singular

propriedade cita Thomas B. Wilson4(1995) quando este se refere à questão como:

“Um destes encontros humanos especiais nos quais o gerente não

consegue dormir na noite anterior, e o empregado não consegue

dormir na noite seguinte.”

39

Em resumo, pode-se dizer que avaliar um desempenho é o ato de

exercer julgamento ou atribuir um conceito a uma pessoa ou a uma ação que

esteja sendo avaliada a partir de um referencial padrão pré-estabelecido.

Para Catelli et al (1999), tal conceito reveste-se de valor mais amplo,

vez que, em processo de gestão, avaliações de desempenho representam o

fundamento para a atividade de controle. Esta interage com outras fases do

processo como planejamento e execução das atividades. Dessa forma, avaliar

desempenho torna-se um importante instrumento de tomada de decisão para a

organização, transformando-se num processo complexo que requer um sistema

de informação adequado e abrangente, essencial dentro de um processo de

gestão que integre as fases de planejamento, execução e controle, de modo a

resultar numa correta avaliação de desempenho.

Os autores chamam a atenção para uma leve distinção entre medir

desempenho e avaliar desempenho. A mensuração do desempenho realizado

parte de uma quantificação dos planos estabelecendo uma base comparativa com

o desempenho planejado de maneira a fornecer requisitos para uma boa avaliação

de desempenho. Portanto, avaliar tem um sentido mais abrangente que medir.

Vancil (1979) considera que os sistemas de mensuração são críticos

para o gerenciamento efetivo de uma empresa descentralizada. Apesar de admitir

que medidas não financeiras são muito importantes, o autor foca sua atenção para

4 WILSON, T.B. Innovative reward systems for the changing workplace. New York: McGraw, 1995.

40

as medidas financeiras pois em geral são atributos naturais dos sistemas de

medição, constatado principalmente por quatro fatores, aqui apresentados

conforme resumo de Sancovschi (1986, p.12):

• “são disciplinadas pela contabilidade, único conjunto de regras

detalhadas e inflexíveis a que uma organização se submete, o que

explica a razão do sucesso dos relatórios financeiros, que mesmo

contendo informações que nem sempre se ajustam aos estilos e as

capacidades individuais, sejam merecedores da confiança de todos;

• são abrangentes. A moeda homogeneiza as transações realizadas

nos vários segmentos da organizações tornando-as comparáveis;

• são obrigatórias e maduras. As organizações, há muito tempo,

preparam relatórios financeiros nem que sejam para atender a

exigências legais;

• são adaptáveis ao contexto, de vez que os dados que ele armazena

podem ser combinados de diversas maneiras, a medida que a

situação assim o exija”.

Sancovschi (1986) chega a conclusão que a maioria dos autores

admitem que os sistemas de controle são, em última análise, sistemas de

41

mensuração. À empresa cabe determinar qual é o sistema de mensuração

relevante para o seu processo de controle, visto que, de modo geral, elas

possuem diversos sistemas de mensuração.

Corroborando com esta conclusão, Sancovschi (1986, p.09) releva o

trabalho de Flamholtz5 (1979), que identificou de forma específica os quatro

elementos básicos de um sistema de controle organizacional como sendo:

1. “Os objetivos para o desempenho de uma atividade ou função;

2. Os padrões para o desempenho em cada um dos objetivos de uma

atividade ou função;

3. Um método de mensuração para monitorar o desempenho dos

membros da organização; e

4. Um método de administrar recompensas para motivar e reforçar o

desempenho”.

Ainda nesse trabalho, Flamholtz evidencia que um sistema de

mensuração organizacional tem por finalidade influenciar o comportamento das

pessoas mediante o exercício de duas funções:

1. “função informacional – a provisão de informações quantitativas para o

suporte das decisões gerenciais; e

5 Flamholtz, E.G. Organizational Control Systems as managerial tool. California Mangement Review, 22 (2) :50-9, Winter 1979.

42

2. função processo – o ato de medir, que por si só produz certos efeitos

tanto nas decisões como no processo do qual elas decorrem.” (apud

Sancovschi, 1986, p.10)

Para este autor, apesar da função informacional ser a mais citada

pela literatura, no entanto, a função processo para ele é também muito importante

pois incorpora a vocação fundamental dos sistemas de controle no âmbito das

organizações, ou seja, são essencialmente sistemas de mensuração que,

regularmente, coletam informações acerca de aspectos específicos do

desempenho organizacional para que os gerentes exerçam controle.

Lybrand et al (1996, p.162) advertem que: “sistemas de medição são

modelos da realidade e não a própria realidade, sendo assim ele será sempre uma

simplificação da complexidade dos ambientes externo e interno da organização”.

Os autores elencam algumas recomendações relevantes para os gestores das

empresas a respeito dos sistemas de medição:

• Eles devem sempre evoluir uma vez que a realidade do mundo empresarial

muda constantemente, e tais sistemas devem acompanhar essas mudanças.

Os usuários devem questionar a necessidade e importância das medidas

utilizadas. Os sistemas de medição devem incluir indicadores fixos e

indicadores temporários.

43

• Deve haver equilíbrio entre dados quantitativos e informações qualitativas, isto

porque alguns aspectos para avaliação de desempenhos são difíceis de

quantificar em números, no entanto, desprezá-los pode levar a julgamento

errado.

• Cada organização ou unidade da organização é única, apesar de poder haver

similaridades entre tecnologias e estruturas os sistemas devem ser

desenvolvidos sob medida para a realidade da empresa ou unidade.

• Deve-se evitar os extremos. Sistemas altamente sofisticados com excessiva

informação podem ser de difícil operação, da mesma forma que sistemas muito

informais podem falhar.

• Quando uma empresa redefinir sua missão, reorientar sua estratégia e

realizarem esforços para alterar traços culturais devem mudar também seu

sistema de medição tradicional, caso contrário na hora de tomada de decisão a

nova organização esbarrará na antiga, prejudicando a empresa real.

Outro ponto importante sobre os cuidados a serem tomados na

seleção de medidas de desempenho dos sistemas de medição, Fainguelart (1998)

levantou ao estudar Gomes (1983), Eccles (1991) e Anthony & Govindarajan

(1998), principalmente no que se refere aos centros de lucro. Ele evidenciou que

existem dois tipos distintos de avaliação destes centros: uma concentrada na

44

atuação do gerente e outra na performance econômica do centro de lucro. Isto é

necessário pois a unidade pode estar em situação difícil, porém, seu gerente pode

estar tendo um excelente desempenho na tentativa de salvar a unidade.

Num contraponto interessante, Lybrand et al (1996) observam que as

empresas hoje em dia estão, aos poucos, abandonando a utilização de avaliação

de desempenho, em sua forma tradicional, e as que ainda utilizam, fazem por

mera formalidade como um evento anual dissociado da gestão de pessoal. “O

evento da avaliação é um acontecimento subjetivo revestido de objetividade”

(Lybrand et al, 1996, p.175). Observam também que raramente a avaliação

consegue alcançar uma de suas principais finalidades no tocante a motivar o

desempenho individual à remuneração.

Lybrand et al (1996, p.176), salientam que uma das críticas mais

radicais vem do movimento da qualidade, conforme apontado por Walton6 (1989).

Basicamente as críticas à avaliação de desempenho são concentradas em três

pontos:

• “concentra atenção no indivíduo enquanto a maior parte dos

problemas empresariais são relacionados aos processos;

• pressupõe que os resultados estão sob controle do avaliado

desconsiderando que muitas das variáveis consideradas independem

do esforço do avaliado; e

6 WALTON, M. O método Deming de administração. Rio de Janeiro: Marquês-Saraiva, 1989.

45

• estabelece metas numéricas, levando o avaliado a procurar atingir

somente os níveis requeridos, deixando de fazer melhorias por não

influir na sua avaliação”.

No quadro a seguir, estes autores apresentam os objetivos e problemas da

avaliação de desempenho:

Quadro 2: Objetivos e Problemas da Avaliação de Desempenho

OBJETIVOS(o que é prometido)

PROBLEMAS(o que é entregue)

• melhorar o desempenho individual egrupal

• Impacto negativo sobre odesempenho (algumas vezes)

• motivar o liderado • frustações para o líder e para oliderado

• explicitar expectativas do líder emrelação ao liderado e do liderado emrelação ao líder

• tensões entre líder e liderado edificuldade de explicitação deexpectativas

• aprimorar o relacionamento entrelíder e liderado

• evento da avaliação traumático(muitas vezes)

• melhorar a comunicação • sentimento de injustiça e ruídos nacomunicação

• ajudar a desenvolver habilidades • comentários pontuais que poucoacrescentam em termos deorientação

• ligar o desempenho à remuneração • aumentos de salários sem muitarelação com a avaliação dedesempenho

Fonte: Adaptado de LAWLER III, E. E. Strategic pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey Bass, 1990. P. 86-107.

46

2.6 – Indicadores de Desempenho

Para Lybrand et al (1996, p.161) indicadores de desempenho são os

sinais vitais de uma organização, com a importante função de mostrar à seus

membros quais os resultados que suas ações alcançaram. Analogamente a um

avião, eles funcionam como um painel de controle, revelando o quadro da situação

presente e guiando os passos e ações seguintes.

Os autores destacam de maneira sucinta:

“Os indicadores de desempenho mostram as pessoas o que elas

estão fazendo e como estão se saindo. Devem comunicar a todos os

níveis da organização o que é importante. Cada nível deve ter seu

painel de controle, com respectivos indicadores de desempenho.

Cada painel deve estar integrado com os demais e orientado para os

grandes objetivos e metas da empresa. Indicadores de desempenho

são também uma forma de manter a convergência de propósitos e a

coerência de esforços na organização.”

O acompanhamento dos indicadores deve ser feito por cada área

através do sistema de medição estabelecido, geralmente sob a forma de um

relatório periódico, de gráficos numa sala de reuniões ou de um sistema de

47

informação on-line. Assim, torna-se crucial para a empresa a análise sistemática

das informações geradas e a rápida decisão para as ações corretivas necessárias.

Hauser & Katz ( 1998) chamam atenção para o fato que toda medida,

qualquer que seja o objetivo proposto, afetará as ações e decisões dentro das

empresas. Isto implicará num maior foco dos gerentes em ações que levam a

melhorar o seu desempenho quanto àquele indicador, ou seja, se uma empresa

mede A, B e C ao invés de X, Y e Z, logo toda a organização estará voltada nas

formas de melhorar tais medidas. E assim, a empresa transformar-se-á no que

mede.

Se maximizando A, B e C a empresa alcançará lucro a longo prazo,

os indicadores são efetivos, caso contrário, eles foram mal escolhidos. Os autores

advertem que uma vez estabelecida tais medidas, uma grande inércia leva a

temer mudanças de curso, pois em geral é extremamente difícil redirecionar a

empresa em novas metas. Sendo assim, é crítico para a empresa a escolha certa

dos indicadores, pois levará a gerentes e empregados acreditarem que suas

decisões e ações serão as melhores para alcance do máximo lucro de longo

prazo.

Gomes & Amat (1999) destacam a importância da utilização de

indicadores no processo de controle. A empresa ao utilizar um quadro de

indicadores, que reflita sucintamente a situação interna e as variáveis externas,

possibilitará à alta direção, informações sobre os principais índices de evolução

48

de cada unidade ou organização de forma sintética e integrada, possibilitando

previsões e comparações da evolução dos negócios, além de facilitar a definição

de prioridades para as unidades organizacionais. Para os autores, a capacidade

de síntese do quadro de indicadores facilita o controle por exceção.

Lybrand et al (1996, p.169) apresentam resultados de uma pesquisa

realizada por Coopers & Lybrand7, primeiro semestre de 1995, revelando que as

classes de indicadores de desempenho mais utilizados em sistemas de

remuneração variável em empresas são a lucratividade ( 85%) e a produtividade

(39%).

Anthony & Govindarajan (1998) destacam que uma das vantagens

de medir desempenho baseado no lucro é o da sua abrangência pois retrata tanto

receitas como custos, além do fato de se poder comparar resultados entre

unidades de negócio diferentes. A performance econômica de um centro de lucro

deve ser medida pelo lucro líquido após a inclusão de todos os custos, inclusive o

rateio dos custos incorridos com a administração geral. Já o desempenho do

gerente da unidade de negócio os autores relacionam cinco tipos de indicadores

explicitados pelo quadro a seguir:

7 Pesquisa de salários e benefícios. Coopers & Lybrand, maio 1995.

49

Quadro 3: Indicadores de centros de lucro

(+) receitas (-) custos com vendas

(-) despesas variáveis = margem de contribuição

(-) despesas fixas da Unidade de Negócio= lucro direto

(-) custos corporativos controláveis p/ gerente daunidade

= lucro controlável

(-) outros custos corporativos= lucro antes dos impostos

(-) impostos= lucro líquido

Fonte: Adaptado de Anthony & Govindarajan, 1998, p.182

A seguir, serão apresentadas sucintamente algumas características

destes indicadores, conforme abordagem de Anthony & Govindarajan (1998).

• Margem de Contribuição:

A principal vantagem na utilização deste indicador pelo gerente da

unidade é focar na maximização do spread entre receitas e custos variáveis,

já que não há incidência de custos fixos, não controláveis por esse gerente.

50

No entanto, os autores admitem que quase todos os custos fixos da unidade

podem ser controláveis pelo gerente – ex: aumentar a produtividade no longo

prazo de empregados administrativos.

• Lucro Direto:

Mede o quanto a unidade de negócio contribui para os custos

indiretos gerais e para o lucro da organização. Incorpora todas as despesas

incorridas na unidade, independente se elas são controláveis pelo gerente ou

não, no entanto, não é incorporado qualquer custo corporativo. A principal

fraqueza deste indicador apontada pelos autores é exatamente pelo fato dele

não motivar o gerente da unidade a questionar/debelar os custos corporativos.

• Lucro Controlável:

Incluem os custos que podem, pelo menos num certo grau, ser

controlado pelo gerente da unidade de negócio – ex: os custos relacionados a

sistemas de informação gerencial. A grande dificuldade é a justa definição dos

custos corporativos que o gerente efetivamente pode influenciar.

• Lucro antes dos Impostos:

51

Incorpora o rateio dos custos corporativos às unidades de negócios.

Um ponto negativo para adoção deste indicador é alocar custos não

controláveis pelo gerente da unidade. Um outro, seria o difícil consenso sobre

o melhor método de rateio dos custos indiretos numa empresa de modo a

permitir uma distribuição justa. Pode-se destacar como pontos positivos: o

questionamento pelos gerentes das unidades de custos incorridos pelo

administração que não agreguem valor ao todo da organização e, que esse

indicador pode ser comparável aos competidores diretos.

• Lucro Líquido:

É o resultado da diminuição da parcela relativa à unidade de negócio

dos impostos pago pela empresa do Lucro antes dos impostos. O principal

argumento contra sua utilização na avaliação de desempenho dos gerentes

das unidades, reside no fato que, em geral, esses impostos são pré-

estabelecidos (leis) ou estabelecidos dentro da estratégia da alta

administração.

Outras medidas financeiras são bastantes utilizadas como o retorno

sobre o investimento ( ROI ) ou o lucro residual ( RI ), principalmente quando as

unidades de negócios são tratadas como centros de investimentos. A seguir,

serão discutidas algumas abordagens sobre estes indicadores.

52

• Retorno sobre o Investimento ( ROI )

Este ainda é um dos indicadores mais utilizados pelas empresas

segundo pesquisa de alguns autores. Reece & Cool (1978) objetivando conhecer

como as maiores empresas industriais mediam suas divisões, realizaram uma

pesquisa que abrangeu 620 empresas, obtendo resultados importantes sobre o

uso do ROI: 65% das empresas que possuíam centros de investimentos utilizavam

o ROI; 28% utilizavam tanto o ROI como o RI; 2% utilizavam apenas o RI (residual

income) e; 4% utilizavam outra medida.

Definindo de forma simples, o ROI é a razão entre o lucro gerado

pela unidade de negócio e o investimento (ativo) empregado para obtenção dos

lucros.

Anthony & Govindarajan (1998) destacam, em princípio, três

benefícios aparentes na utilização do ROI:

• é uma medida abrangente, qualquer coisa que afetar as finanças da

unidade será refletida na taxa;

• é fácil de calcular, fácil de entender e, significativo em senso absoluto;

• por ser um denominador comum, permite a comparação entre diferentes

unidades da organização, além de permitir comparar a performance

entre competidores e tipos de investimentos.

53

Em contrapartida alguns autores criticam a utilização do ROI como

medida de performance. Dearden (1987) considera o uso do ROI como um

caminho errado para medir o desempenho dos gerentes dos centros de lucro.

Algumas desvantagens importantes do seu uso são:

• desestimular o crescimento de unidades mais lucrativas, pois quando

novos investimentos tiverem taxas menores que o ROI da unidade, ou

seja, abaixo da taxa que o gerente será medido, ele provavelmente

desistirá do investimento. Caso o retorno pretendido seja maior que o

retorno médio de toda organização, tal atitude não favorece o goal

congruence da organização;

• estimular o sucateamento de alguns ativos bons da unidade, pois ao

diminuir o denominador o gerente estará aumentando o ROI e,

consequentemente, melhorando seu desempenho.

• Lucro Residual

Hoje em dia comumente chamado de EVA8– Economic Value Added,

este indicador é definido pelo lucro antes dos impostos menos o custo (juros) do

capital da empresa.

Vários autores ressaltam vantagens na utilização deste indicador

sobre o ROI. Reece & Cool (1978) destacam que uma das vantagens da utilização

do RI sobre o ROI é que o formato de cálculo facilita a utilização de diferentes

54

taxas de desconto para diferentes tipos de ativos, o que torna uma comparação

mais correta visto que, investimentos normalmente têm taxas de risco diferentes.

Anthony & Govindarajan (1998) destacam ainda que uma das

vantagens da utilização do RI ou EVA, é que os gerentes de unidades podem

decidir por investimentos com um custo de capital alto mas que ainda sim

apresentam um EVA positivo, o que trará um aumento do lucro de toda

organização. Se o indicador utilizado fosse o ROI possivelmente esse

investimento teria um ROI menor que o ROI de sua divisão e sua decisão seria na

não realização do investimento, prejudicando os interesses da organização como

um todo.

Hoje em dia cresce o entendimento que as empresas devem utilizar

medidas não-financeiras nos sistemas de avaliação de desempenho. Dearden

(1987) ressalta que a avaliação de subordinados talvez seja a mais importante

responsabilidade da alta gerência e devem envolver também medidas em várias

dimensões em adição à perfomance financeira. Para este autor, mesmo no curto

prazo, a avaliação financeira não garante uma avaliação justa. Uma empresa que

quer crescer, não pode utilizar das mesmas técnicas desenvolvidas à décadas

para medir o desempenho de centros de lucro nos dias de hoje.

Kaplan & Norton (1992) advertem que as medidas financeiras

funcionaram bem na era industrial, no entanto, elas não são completas para as

8 Anthony & Govindarajan, Management Control Systems, 9ª ed., 1998, p.252

55

habilidades necessárias que as empresas precisam para sobreviver dentro da

nova realidade dos negócios. É impossível para uma empresa focar atenção numa

área crítica de seu negócio simplesmente pela análise de um indicador financeiro

ou operacional.

Após um longa pesquisa em doze empresas, estes autores criaram o

chamado “Balanced Scorecard”, estruturado de maneira a mostrar a alta gerência

uma rápida e abrangente visão de seu negócio. Ele permite agregar às medidas

financeiras, medidas operacionais como satisfação do consumidor, processos

internos e, inovação e processos de melhoria organizacionais que darão indícios

para o desempenho futuro da empresa. Kaplan & Norton fazem uma analogia

comparando o balanced scorecard ao mostrador da cabine de um avião, onde os

gerentes tal como um piloto de avião, deverão ser capazes de acompanhar o

desempenho de diversas áreas simultaneamente.

Sumariamente o balanced scorecard leva aos gerentes a enxergar

seu negócio sob quatro perspectivas, respondendo a quatro questões básicas:

• Perspectiva do consumidor – Como o cliente nos vê?

• Perspectiva interna – O que nós devemos superar?

• Perspectiva de inovação e aprendizado – Como continuar a melhorar e

criar valor?

• Perspectiva financeira – Como olhamos os nossos acionistas?

56

Para estes autores, a principal vantagem na adoção do balanced

scorecard é que colocar a estratégia e a visão, e não o controle, no centro das

questões empresariais. Dessa forma, as pessoas podem adotar qualquer

comportamento e qualquer ação para alcançar as metas estabelecidas.

Por último, cabe ressaltar que sistemas de avaliação devem

contemplar o benchmarking, uma ferramenta importante no mundo competitivo de

hoje. Em artigo recentemente publicado Silva9 (1999) define muito bem a sua

utilização:

“... benchmarking não é sinônimo de cópia. Benchmarking é um

processo estruturado e sistemático, baseado em medições

matemáticas e em análises comparativas, em que não há espaço para

empirismo. Ao lançar mão do benchmarking, uma empresa não

apenas ausculta sua posição em relação a seus concorrentes mas

também afere se os objetivos a que se propôs estão sendo atingidos,

identifica as áreas de seu mercado com o maior potencial de

crescimento e foca com maior clareza os fatores que são cruciais para

o seu desempenho”.

9 Adriano Silva, Revista Exame Melhores e Maiores, edição junho/99, p.49

57

2.7 - Sinopse

A partir da linha de pesquisa, seguida através desta revisão

bibliográfica, proceder-se-á à análise do caso. Pode-se, aqui, destacar os

principais aspectos que deverão ser observados:

• A estrutura organizacional da empresa e se está adequada para competir

dentro do ambiente no qual está inserida. Se seu controle é centralizado ou

descentralizado procurando identificar os tipos de centros de responsabilidades

pelo qual ela se organiza buscando suas semelhanças com o visto na

literatura. Analisar o grau de autonomia delegado aos gerentes dos centros de

responsabilidades. Descobrir se a empresa pratica política de preços de

transferência destacando qual o preço praticado.

• Se a empresa estudada tem, e se utiliza de, algum sistema de avaliação de

desempenho; quais os indicadores que são usados na medição do

desempenho e se são adequados e justos; se a empresa se utiliza tanto de

indicadores financeiros como de indicadores não-financeiros e se emprega

algum sistema de remuneração atrelado ao desempenho.

58

Capítulo Três – Metodologia da Pesquisa

59

3.1 – Metodologia Utilizada

Neste trabalho adotou-se o método de estudo de casos. Segundo

Kerling(1973), pesquisas deste tipo são todas aquelas que se caracterizam por

estudos de campo de natureza exploratória.

Esse método é indicado quando o objetivo almejado é um maior

conhecimento de um tema, pois permite uma descrição mais detalhada sobre uma

ou mais organizações, possibilitando aumentar o poder de análise da realidade do

mundo empresarial com aquele referenciado na literatura.

Importante ressaltar que, em decorrência do método empregado, os

resultados obtidos nesta pesquisa são limitados ao caso estudado. Outra limitação

é devida às observações feitas pelo pesquisador e o relato do entrevistado,

levando-se em conta que ambos são baseadas em percepção subjetiva sobre o

sistema de avaliação de desempenho posto em prática pela empresa, objeto do

estudo.

3.2 – Escolha da Empresa

O processo de escolha da empresa foi influenciado principalmente

pelos seguintes fatores:

• O fato do pesquisador conhecer pessoas da alta direção da empresa,

facilitando a coleta de dados;

60

• Pelo fato da empresa ter realizado recentemente uma redesenho no modelo de

sua gestão, estruturando-se alguns setores em unidades de negócios;

• Pelo fato de ser uma empresa do setor financeiro, no qual se tem pouco

conhecimento sobre o tema desta pesquisa;

3.3 – Coleta de dados

Face ao objetivo de uma maior riqueza de detalhes, necessária ao

tipo de estudo escolhido, o estudo de caso, adotou-se a entrevista pessoal

conduzida pelo pesquisador.

O método adotado pelo pesquisador foi o de entrevistas não

estruturadas à alguns dirigentes do banco. Também foram bastante utilizados

dados secundários, obtidos em fontes internas e externas (publicações e relatórios

diversos da empresa).

Os administradores pediram confidencialidade sobre a identificação

da empresa, sendo assim foi utilizado um nome fantasia com os dados sendo

apresentados de forma disfarçada de modo a dificultar o seu reconhecimento.

61

Capítulo Quatro – O Estudo de caso

62

4.1 – Introdução

Neste capítulo apresenta-se o caso da empresa estudada, o Banco

Estadual S.A. (BE), procurando-se seguir da forma mais fidedigna possível o

depoimento do entrevistado, complementada com os dados secundários, quando

pertinentes, deixando a análise para o capítulo 5.

4.2 – Histórico da Empresa

O BE – Banco Estadual S.A. – é uma Sociedade de Economia Mista,

sendo o Governo do Estado ABC seu acionista majoritário. Atuando como banco

de varejo, possuía um Patrimônio Líquido de cerca US$ 180 milhões em 1997.

Desenvolvendo suas atividades com cerca de quase 2.000

empregados, conta com uma rede de aproximadamente 100 pontos de

atendimento bancário, todos informatizados – interligados de forma “on-line” – a

maior parte na região sul do estado. Possui, ainda, pontos de atendimentos nas

principais capitais brasileiras: São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.

Associado ao Sistema Verde-Amarelo dos bancos estaduais, está interligado a

mais de 6.000 pontos de atendimento em todo o Brasil.

O BE atua como principal provedor de serviços bancários para o

Governo do Estado ABC, administrando os recursos de suas empresas e

recebendo todos os seus impostos e taxas. Além disso, os servidores do Estado

63

ABC recebem seus salários através do BE. Por atuar também como banco social

da região a comunidade de ABC traz consigo uma grande identificação com a

instituição.

Fazem parte do grupo financeiro BE – Banco Estadual S.A. as

seguintes empresas:

Quadro 4: Empresas do Banco Estadual S.A.

US$ mil

Empresas Ativos Totais Patrimônio

Líquido

Lucro Líquido Participação(%)

BE no capital

BE 1420 192 10,0 -

BE – CIF 90 18 2,8 100

BE – CTVM 35 20 3,2 99

O BE participa ainda com cerca de 50% das ações da Cartão BE

S.A., empresa administradora de cartões de crédito. Iniciando suas operações no

final de 1997, associado a bandeira VISA.

Além disso, o BE, possui cerca de 5% do capital social da

Companhia Brasileira de Securitização – CIBRASEC – e participa do Conselho de

Administração através de seu Diretor-Presidente. Dessa forma, o BE objetiva atuar

no ainda recente Sistema Financeiro Imobiliário.

64

4.3 – O Contexto Macroeconômico:

O setor bancário no Brasil vive um momento de transição. Com a

nova realidade econômica do país, ficou evidente que o novo ambiente de

estabilização macroeconômica não seria condizente com a dimensão que o

sistema bancário havia alcançado, fruto de vários anos de inflação alta e

desequilíbrios macroeconômicos. Assim, desde 1994, o Sistema Financeiro

Nacional vem passando por ajustes estruturais em sua composição e forma de

atuação.

O setor bancário vem nesses dois últimos anos sendo marcado pela

continuidade desses ajustes. Em 1997, a participação do setor bancário no PIB

nacional, que em 1993 correspondia a 15,6%, despencou para 6,5%, uma queda

de 58,3%. Ainda nesse ano, com continuidade em 1998, bancos foram liquidados,

a internacionalização financeira se aprofundou, com várias instituições financeiras

estrangeiras sendo autorizadas a operar no país – a participação estrangeira nos

ativos bancários pulou dos 6,8% em 1994, para 16,6% em junho de 1997

(aumento de 144,1%) e com tendência de aumento ainda maior pelos próximos

anos. O processo de fusões e incorporações se evidencia como uma tendência

natural para instituições que estão em busca de escala operacional e adequação

de custos aos níveis das receitas para sobreviverem à nova realidade econômica.

65

A partir de agosto de 1997, o contexto econômico-financeiro foi

fortemente influenciado pela crise dos países do leste asiático, pela crise russa e

porque não, pela crise brasileira. Dentro desse contexto, o país vem sofrendo

saídas líquidas de recursos aplicados no mercado nacional de capitais e de

recursos para investimentos. Essa crise ocorreu num momento em que a

economia brasileira mantinha trajetória ascendente da atividade produtiva,

redução das taxas de inflação, tendência de estabilização do déficit comercial e

taxas de câmbio estáveis.

As perspectivas futuras apontam para uma inflação ainda sob

controle, desempenho moderado da economia – com boas possibilidades de

retração do PIB nacional e menores ganhos de poder aquisitivo. Os bancos

continuarão sua marcha de adaptações ao novo cenário. A acirrada concorrência,

o ingresso de novos concorrentes estrangeiros, as fusões e incorporações e a

redução do número de bancos como decorrência direta de todas as outras

tendências apontadas, deverão ser a tônica do setor financeiro nos próximos

exercícios.

4.4 – Adaptação à Nova Realidade Macroeconômica

Consciente do cenário que dominava o setor financeiro e sabendo da

importância para seu estado de se ter um banco estadual sob sua gestão,

pressionado também pela autoridade monetária (Banco Central), que era contrário

a manutenção de bancos estaduais, determinando várias metas de funcionamento

66

de modo a praticamente impedir sua gestão pelos governos estaduais, o Governo

do ABC, no início de 1997, mudou a Diretoria do BE – Banco Estadual S.A.,

trazendo para a Presidência um profissional da iniciativa privada, fora dos quadros

de carreira do banco, de modo a dar ao banco uma atuação mais proativa dentro

do setor. Incumbiu à nova diretoria reverter a curva de prejuízos que o banco

vinha apresentando – que nos últimos 28 meses (de janeiro de 1995 a abril de

1997) acumulava um prejuízo de mais de US$ 50 milhões – e voltar a torná-lo um

banco lucrativo, maneira pelo qual se enxergava ser a única capaz de

manter/lembrar também de sua função social, importante para seus programas

políticos.

4.5 – Situação Encontrada no BE pela Nova Diretoria

A Diretoria do BE ao assumir encontrou um quadro bastante grave,

inclusive estando o banco deficitário, sobretudo devido a um brutal volume de

inadimplência por operações ocorridas no passado. Aspectos organizacionais

encontrados, principalmente no que tange a parte de gestão – foco deste trabalho,

serão discorridos nas linhas abaixo:

• Inexistência de clareza e/ou divulgação de um Modelo Institucional, impedindo

o estabelecimento de objetivos e metas dos grupos coerentes e que concorrem

para a visão global, atual e futura do BE;

67

• O compromisso existente era em relação às atividades que exercem

rotineiramente, e não com os objetivos e diretrizes institucionais;

• O processo de tomada de decisão era centralizado, com foco na hierarquia e

nos níveis superiores, o que originava falta de agilidade na prestação de

serviços (principalmente nas agências) e desinformações, resultando em baixa

produtividade e eficácia organizacional.

• Não existiam definidas de maneira clara e efetivamente operacionalizadas, as

funções de planejamento e controle da gestão dos negócios e no nível

institucional do BE. Existiam diversos departamentos de acompanhamento de

resultados, espalhados pela organização, sem a devida conectividade.

Inexistiam parâmetros uniformes para apuração e avaliação de resultados

integrados e globais, bem como um sistema de informações que o

suportassem;

• Não havia a definição de indicadores de desempenho comuns às áreas; na

verdade pode-se dizer que, quando usados, eram conforme a necessidade da

situação – atenuar falhas ou superdimensionar qualidades;

• As agências não eram consideradas unidades de negócios, com seu gerente

com autonomia para assumir riscos, limitando-se ao “feijão com arroz”;

68

• A departamentalização funcional não refletia a visão de negócios com

características diferenciadas em termos de mercado e resultados;

• A departamentalização funcional também não permitia um adequado

acompanhamento e controle do desempenho operacional e econômico dos

negócios. Não se conseguia apurar resultados e nem alocar responsabilidades

por estas encontrarem-se diluídas.

• Implicava, também, numa falta de visão cliente-fornecedor interno – não havia

política de preços de transferência, de maneira a não permitir ou levar a um

grau de comprometimento com o BE enquanto instituição;

• Por fim a departamentalização funcional reforçava o distanciamento entre as

Agências(front end) e Direção Geral(back office);

• Havia um excesso de níveis hierárquicos, ocasionando sobreposição de

funções, duplicidade de esforços, lentidão na comunicação e conseqüente

aumento de gastos com pessoal;

• Desproporcionalidade na alocação de pessoal entre atividade-meio e atividade-

fim do banco. Tinha-se aproximadamente 750 profissionais alocados na

Direção Geral contra 1300 nas agências;

69

• Inexistência de um órgão de Controladoria, com responsabilidades,

metodologias e estratégias de monitoramento e planejamento dos negócios

que o BE atua ou atuará.

• A estrutura de cargos exercendo força sobre a estrutura administrativa,

provocando criação de espaços para contemplar necessidades individuais e

não organizacionais;

• Gestão voltada para o curto prazo, com forte orientação para ações

emergenciais e de curto prazo, gerando descontinuidade, incongruências e

incompatibilidades com ações e resultados esperados dentro de um horizonte

de tempo maior;

4.6 – A Gestão Estratégica

Ao iniciar o seu trabalho, a nova diretoria, sabedora do momento pelo

qual passava o Sistema Financeiro Nacional, que exigia esforços de adequação

em suas estruturas de custos e busca de novas fontes de receitas, traçou planos

que objetivaram superar o desafio e reverter os resultados anteriores, promovendo

a adaptação da empresa ao quadro de estabilidade econômica. Assim, foi

elaborada diretrizes estratégicas baseadas em cinco premissas: preservação de

ativos; redução de custos; ampliação de negócios; modernização empresarial e

gestão participativa.

70

A preservação de ativos significou alta seletividade na concessão de

novos créditos, bem como o provisionamento da totalidade dos créditos em

liquidação duvidosa.

A redução de custos englobou esforços diversos, com ênfase na

promoção de programas de aposentadoria e desligamento voluntários de acordos

com o sindicato da categoria, possibilitando o congelamento de benefícios e de

promoções automáticas.

A ampliação de negócios caracterizou-se pelo ingresso em novos

campos de atuação como cartões de crédito, títulos de capitalização e

securitização, pelo lançamento de extensa linha de novos produtos e pela

ampliação da base de clientes. Para consecução desse objetivo, foram feitos

acordos estratégicos de parceria, que permitiram não somente maior velocidade e

consistência ao lançamento de produtos, como também a obtenção de reais

benefícios mútuos.

A modernização empresarial através da evolução tecnológica e

gerencial, envolvendo investimentos em informatização da Direção Geral e

automação de agências, capacitação funcional e adoção de um novo modelo de

gestão, direcionados para o negócio do Banco.

71

A gestão participativa permitiu que questões fundamentais pudessem

ser amplamente discutidas por todos os segmentos da organização, fortalecendo

o processo de comunicação e aumentando o comprometimento das pessoas em

levar à frente as decisões tomadas.

Aliado a esses ajustes mencionados, a nova diretoria empreendeu

esforços na elaboração e implantação urgente de um Projeto de Modelagem

Institucional para o BE, de forma a promover uma ampla reengenharia adequando

o banco ao ambiente externo agressivo no qual ele pertence. Tal projeto gerou no

direcionamento das ações para três modelos:

• Modelo Institucional – no qual pode-se destacar a definição da missão do

banco: “ Prover soluções financeiras com excelência, de forma rentável, e

contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico sustentado do Estado

ABC”; e, em virtude do tema deste trabalho, um dos valores a ser perseguido

será: “Resultados – eficácia no alcance de metas, enfatizando a rentabilidade”

.

• Modelo de Gestão – composto por um conjunto de preceitos de administração,

determinando a implantação da uma área de CONTROLADORIA, responsável

pela coordenação dos conceitos que integram o Modelo de Gestão, pelo apoio

aos gestores em suas necessidades informativas e pelo desenvolvimento e

manutenção do sistema de informações, de forma a orientar o cumprimento da

missão do BE.

72

• Modelo de Informações – constituído de um conjunto de princípios,

apresentados sob a forma de premissas e requisitos, que visam orientar a

estruturação e implantação do SISTEMA DE INFORMAÇÕES, de forma a

garantir a sua integração conceitual com o Modelo institucional e o Modelo de

Gestão aprovados pelo BE.

Dentro do escopo deste trabalho, narrar-se-á as mudanças

importantes ocorridas na área do Controle Gerencial com suas implicações no

Sistema de Informações, suporte básico do Modelo de Gestão.

4.7 – Medidas Corretivas

A nova Diretoria entendia ser a Estrutura Organizacional uma

ferramenta básica que a direção da empresa dispõe para o atingimento de seus

objetivos globais. Dessa forma, devem ser feitas constantes avaliações da

estrutura e dos profissionais que a integram, flexibilizando sempre que necessário,

dentro de limites adequados, segundo as dimensões internas da empresa e as

condições ambientais externas.

Assim a Diretoria percebeu a necessidade do Banco possuir uma

estrutura mais adaptável às mudanças do ambiente externo e interno, tais como: o

aumento do nível de internacionalização da economia e dos negócios; as

mudanças tecnológicas contínuas (nível de informatização e automação bancária

e do varejo); o grau de profissionalização das organizações e o crescente nível de

73

exigência e do padrão de consumo dos clientes, tornando-se imperioso maior

flexibilidade e inovação na sua estruturação organizacional.

Dessa forma, independente do papel social assumir proporções

diferenciadas dentro do modelo institucional do BE, a diretoria considerou que

uma estrutura em termos de unidades estratégicas de negócios permitiria a

adequada flexibilidade para adoção dos objetivos, metas e apuração dos

resultados/desempenho inerentes a cada negócio, de maneira a configurar

situações com tratamentos diferenciados.

Para a direção do BE, a estruturação do banco em Unidades

Estratégicas de Negócios, permitiria o BE visualizar seus diferentes negócios ou

papéis, identificando com maior segurança e precisão os objetivos, as estratégias,

os recursos e mecanismos de acompanhamento de desempenho, coerentes com

cada realidade específica, consolidados em sua vocação e missão.

Assim, cabe destacar algumas das principais características da

estrutura proposta:

• Menor grau de formalização;

• Necessidade de profissionais generalistas;

74

• Comunicação multidirecional;

• Modelagem celular, onde a estrutura é descentralizada, projetada com base

em equipes de trabalho, com menos hierarquia, responsabilidade

compartilhada e poder de decisão no nível do grupo;

• Modelagem colegiada, onde as principais decisões são tomadas no nível de

um Comitê, que se reúne periodicamente para definir estratégias e diretrizes

globais;

• Unidades Estratégicas de Negócios e Unidade Prestadora de Serviços, com a

configuração do segundo plano em Células de Trabalho orientadas para

processo e cliente;

• Terceirização de serviços, áreas e/ou funções que não agregam valor

diretamente aos negócios do BE, ou não considerados estratégicos.

4.8 – A nova estruturação

O BE se estruturou em três classes de Unidades, a saber,

Administradora de Produtos, Distribuidora de Produtos e de Infra-estrutura.

75

A Unidade Administradora de Produtos cuidava dos seguintes

produtos: Cheque Especial, CDC - Crédito Direto ao Consumidor, CP – Crédito

Pessoal, Capital de Giro, “Hot Money”, Cartão de Crédito, Seguros, Cobrança,

Serviços Diversos, CDB – Certificado de Depósito Bancário, Poupança, Título de

Capitalização, Fundos, Mesa.

Como pode ser visto, no que concerne as Unidades, não existia

distinção entre produtos de captação e de aplicação. O casamento entre aplicação

e captação e a Gestão de Risco (casamento de moedas, taxas e prazos) era

monitorado pela Diretoria Financeira, que estabelecia limites de taxas e prazos e

recomendava medidas às outras diretorias para direcionar as Unidade no sentido

de equilibrar as aplicações e captações.

A Unidade de Infra-estrutura cuidava da Informática, RH - Recursos

Humanos, Marketing e Serviços Gerais.

As Unidades que cuidavam da distribuição dos produtos eram as

agências, tanto as físicas (tradicionais) como a Central de Atendimento Telefônico

e a Internet Banking. Assim, a Central de Atendimento Telefônico e a Internet

Banking eram consideradas uma agência e possuíam uma estrutura gerencial

muito parecida, em termos de nomenclatura e estrutura gerencial, com uma

agência tradicional – evidentemente que o número de pessoa era completamente

diferente e o treinamento de cada pessoa também. A diferença básica era que nas

duas últimas não havia o contato físico e nem se mantinha o cadastro dos

76

correntistas. Porém, todas as operações tradicionais das agências eram

realizadas por estas Unidade. Era possível abrir uma conta corrente pela Internet

ou pela Central de Atendimento. Nestes casos, o contrato da Conta Corrente era

enviado pelo correio e o cliente o devolvia pelo Correio (ou entregava em qualquer

agência). Cabia à Unidade que abrisse a Conta Corrente escolher a agência que

iria manter o cadastro do correntista.

Outras atividades do BE não estavam estruturadas em Unidades de

Negócio, como é o caso da Diretoria, Controladoria, Auditoria, Assessorias em

geral (ex. Imprensa, Parlamentar, etc...), Jurídico – quando atuava como consultor,

pois quando atuava com cobrança de dívidas era uma Unidade específica.

É importante destacar que as Unidades se localizavam

indistintamente na estrutura hierárquica ou até mesmo jurídica do BE. Algumas

Unidades eram Departamentos, outras eram gerências, outras empresas

subsidiárias (Cartão de Crédito), e ainda, outras Unidades eram empresas

independentes, com um “joint venture” com o banco – (Seguros e Título de

Capitalização). Contudo, a nível gerencial, possuíam autonomia, tinham metas

específicas, sofriam recompensas e conseqüências previamente definidas, eram

avaliadas segundo critérios claros e previamente definidos, ou seja, a nível

gerencial eram Unidades de Negócios.

Procurando fazer uma analogia de forma a esclarecer o

funcionamento da estrutura, as Unidades de Produção seriam as fábricas, as

77

Unidades de Distribuição são as lojas e as Unidades de Infra-estrutura seriam a

prefeitura.

Assim, a partir do Planejamento Estratégico, que no caso do BE era

participativo, coordenado pela Controladoria e aprovado pela Diretoria, a meta de

cada Unidade era estabelecida.

Para se ter uma idéia da interação operacional estabelecida,

descrever-se-á a operação de duas Unidade de Produção, uma Unidade de Infra-

estrutura e uma Unidade de Distribuição. A princípio, o funcionamento de cada

classe de Unidade era muito parecido. Assim, o motivo para descrever a operação

de duas Unidades de Produção é permitir a compreensão da concorrência que se

estabelecia entre cada produto do BE.

Será descrito dois produtos de aplicação que eram administrados por

duas Unidades separadas e que concorriam entre si, o Cheque Especial e o CP –

Crédito Pessoal.

Cada Unidade de produção tinha uma meta determinada de

crescimento no número de operações e um limite mínimo de margem de

contribuição. Dessa forma, cabia ao administrador da Unidade de Produção

maximizar o seu resultado – que é uma multiplicação de giro (número de

contratos) vezes margem – estabelecendo uma taxa de juros, obviamente maior

que a margem estabelecida, que maximizasse o ganho.

78

Assim, uma vez respeitada a margem mínima de contribuição e

alcançado o crescimento previsto do Planejamento Estratégico, o administrador e

sua equipe, receberiam uma remuneração variável adicional baseado no ganho a

mais (dentro de um Plano de Remuneração). Além da margem, o administrador

também tinha autonomia para flexibilizar as características do produto, tornando-

os mais atrativos ao cliente, como renovação automática do Cheque Especial e

elevação/diminuição do seu limite e, no caso do CP – crédito pessoal, pode-se

citar por exemplo um crédito pré-aprovado ou juros menores conforme

reciprocidade do cliente. Assim, cada Unidade teria que estar em sintonia com o

que a clientela estava demandando.

Para oferecer os seus produtos de aplicação, cada Unidade tinha o

custo do dinheiro baseado na regulamentação do Banco Central (que atribui

fontes e usos específicos – como poupança para lastrear financiamento

imobiliário) e no valor de mercado (CDI) acrescido de um spread, fixado com base

nos custos fixos. O ganho da equipe da mesa estava em diminuir seus custos

fixos e captar abaixo do CDI. Com isto, teriam um prêmio – participando do Plano

de Remuneração.

Com isto, cada administrador de produto procurava oferecer o

produto com as melhores características e preços que maximizassem o resultado.

Por outro lado, as agências, que são as Unidade de Distribuição, tinham metas

globais de crescimento e poderiam escolher os produtos que fossem mais

79

adequados para permitir tal crescimento. Vale lembrar que, com base na

flexibilidade descrita acima, as Unidades de Produção segmentavam o mercado,

oferecendo produtos específicos a cada segmento, com nome e características

específicas. Isto requeria um trabalho próximo entre as agências e as unidades de

produtos, pois ambas tinham interesse em aumentar as vendas. Dessa forma, os

gerentes das agências transformaram-se em termômetro do mercado, procurando

identificar os interesses da clientela e repassar às Unidades de Produção.

Para impedir que as agências ficassem “brigando” com as Unidades

de Produção, ao invés de procurarem identificar às necessidades dos clientes, o

ganho das agências estava baseado apenas nas vendas globais, ganhando

comissões fixas sobre cada venda, e não nos “spread” de cada produto. Isto

porque cada agência poderia estar em um mercado mais aplicador ou mais

tomador deste ou daquele produto. Assim, as agências deveriam ser neutras nos

ganhos de cada unidade de produto vendido. A equalização das taxas e prazos

era feita no banco e não nas agências.

Para avaliar o desempenho das agência, estas eram categorizadas

em faixas crescentes de 10% em função do seu desempenho (produção de

comissão), e os melhores desempenho recebiam prêmios adicionais e concorriam

a sorteios. Os gerentes situados nas faixas mais baixas eram sujeitos a serem

rebaixados, ou seja, perderiam a posição de gerentes gerais indo para posições

mais baixas como gerente comercial. As comissões procuravam sintetizar o

desempenho.

80

A avaliação de desempenho das Unidade de Produção é baseada

nas margem de contribuição agregada. Assim, o volume de contas poderá até

diminuir, o importante é que o produto Giro X Margem atual seja maior do que o

anterior. Todos esses desempenhos relativos eram distribuídos e quem mais se

destacar, ou menos cair, é premiado. Quem menos se destacar poderá ser

substituído. Como são produtos diferentes e não existem concorrentes internos,

não se pode calcular a recompensa como no caso das agências. A comparação

do desempenho entre as Unidade de Produção é baseada em quantidade que

cada uma consegue superar o seu próprio desempenho passado. Por isto as

punições e compensações são menores do que as das agências.

Na atual fase de reestruturação do BE, ficou estabelecido a não

fixação de preços de transferências para cobrar os serviços prestados pelas

Unidades de Infraestrutura. Pela complexidade de sua instituição e assimilação

por parte das pessoas envolvidas nesse processo de revitalização da empresa, a

Diretoria, para evitar injustiças na sua apropriação, resolveu adiar, para um

momento mais adequado, a implementação de uma política de preços de

transferência.

Para sucesso da nova estrutura medidas complementares e

fundamentais foram necessárias, as mais importantes foram a implantação de um

novo Sistema de Informações e de uma área de Controladoria. Além disso, era

81

também necessário implementar um Plano de Remuneração que ajudasse na

melhoria do desempenho do BE.

4.8.1 – O Sistema de Informações

A principal finalidade do Sistema de Informação é a de servir como

instrumento de apoio ao processo de gestão no alcance da eficácia e eficiência da

empresa, fornecendo suporte ao gestor no planejamento, execução e controle das

diversas atividades e garantir uma orientação uniforme e precisa para toda a

organização.

Ele é composto por um conjunto de sistemas que formaliza e integra

todo o processo de gestão, disponibiliza para cada um dos gestores instrumentos

de simulação em nível operacional e financeiro, confronta os resultados reais com

os planejados, e apoia as ações de controle corretivas.

Ele foi concebido de maneira que as informações estivessem

compatibilizadas com a estrutura de autoridade, decisões e responsabilidade pela

execução das atividades estabelecidas pela organização. Sua base conceitual

deve estar principalmente voltada para as necessidades informativas dos

gestores, contemplando a modelagem de decisão, mensuração e de informação.

82

4.8.1.2 – Requisitos do Sistema de Informações

O modelo conceitual do sistema de informações foi concebido para

atender aos seguintes requisitos(selecionados aqueles ao interesse deste

trabalho):

• apurar o resultado econômico do BE, das áreas, atividades, produtos/serviços,

segmentos clientes, conforme necessidade da gestão;

• permitir avaliação de desempenhos das áreas;

• permitir avaliação de resultados dos produtos, serviços e eventos;

• basear-se em conceitos que reflitam o valor econômico dos objetos

mensurados;

• imputar aos gestores somente as receitas e custos sobre os quais eles

possuam efetivo controle;

• permitir a simulação de resultados das alternativas da decisão;

• ter a informação disponível no momento oportuno para a tomada de decisão;

83

• refletir adequadamente (de forma justa e imparcial) os relacionamentos entre

as áreas;

• permitir que as avaliações de desempenho e de resultados baseiam-se no

confronto entre os desempenhos realizados e planejados;

• permitir que os resultados reflitam graus de eficácia (desejada e realizada);

• apoiar o autocontrole pelos gestores;

• induzir a decisão correta;

• permitir que a avaliação de desempenho seja concebida como um instrumento

de gestão;

• permitir que o evento econômico expresse o modelo de decisão restrito do

gestor;

• respeitar o comportamento e a identificação natural dos recursos em relação

aos produtos e seus respectivos valores, evitando a aplicação de processos

artificiais que alterem essa condição.

84

4.8.2 – Controladoria

Por decisão do Presidente, a área de Controladoria foi constituída

como um órgão de assessoria ligado à Presidência do Banco Estadual, assumindo

a missão de “assegurar a otimização do resultado econômico da instituição”.

Como um órgão de “staff”, a controladoria não possui atuação

negocial direta, desse modo o cumprimento da missão requer o desenvolvimento

de mecanismos que induzam efetivamente os gestores das demais áreas do

Banco à otimização dos resultados dos negócios sob sua responsabilidade.

Dentre esses mecanismos, destaca-se o papel fundamental dos

seguintes elementos:

• adequação do processo de gestão;

• planejamento de resultados;

• efetividade do processo orçamentário;

• disponibilizar indicadores precisos;

• correta mensuração dos resultados;

• preços de transferência baseados no custo de oportunidade;

• modelos decisórios adequados;

• sistema de informações integrados ao processo de gestão.

85

Os objetivos que foram estabelecidos para a Controladoria,

assumiram um caráter preponderantemente operacional, caracterizando muito

mais como “meios” para que a área alcance objetivos mais nobres, dentre os

quais pode-se destacar:

• promover o aumento dos níveis de eficácia do Banco;

• viabilizar a gestão econômica em todos os níveis gerenciais da empresa;

• promover a integração eficaz das áreas;

• dotar o Banco de instrumentos que permitam a congruência de objetivos entre

as áreas.

A principal postura da área será fundamentalmente a de apoio à

gestão empresarial, sem assumir um caráter de intervenção, fiscalização ou

punição, mas sim, uma postura de parceria com as áreas, visando uma sinergia

de ações de modo a induzir às melhores decisões para empresa como um todo.

Um dos principais instrumentos que a Controladoria dispõe para

melhor exercício de suas atribuições de forma eficaz é o Sistema de Informações,

sendo também de sua responsabilidade a configuração e gestão do sistema, de

forma a propiciar o alcance de seus objetivos.

86

4.8.3 – Sistema de Remuneração

Conforme visto na literatura, os indicadores de desempenho e os

sistemas de medição estão na base dos processos de tomada de decisão da

empresa. Podemos considerar que existe uma grande interface entre os dois

sistemas: o sistema de medição de desempenho organizacional e o sistema

utilizado para cálculo de remuneração. Sendo assim, o sistema de remuneração,

dentro do Modelo de Gestão de RH, apresenta-se atualmente no ambiente

empresarial como destacada ação estratégica, no sentido de viabilizar a

integração e engajamento dos empregados com os objetivos/resultados da

empresa como um todo.

Dessa forma, torna-se relevante apresentar o plano de remuneração

do BE para verificarmos sua aderência aos objetivos estratégicos na medição de

seus resultados.

A nova Diretoria do BE resolveu adotar conforme as novas práticas

empresariais um plano de remuneração variável que chamou de Plano de

Remuneração por Performance – PRP.

O Plano de Remuneração por Performance é um incentivo ao

alcance e superação dos resultados esperados pelo BE. Faz parte do plano geral

de remuneração estratégica da Organização e premia os funcionários de forma

objetiva, transparente e progressiva, em decorrência dos resultados alcançados e

87

do lucro líquido apurado. Torna uma parcela da remuneração percebida pelos

funcionários fator de incentivo à melhoria do desempenho individual e grupal, além

dos resultados em si do Banco.

Pelo PRP, todos os funcionários, independentemente de nível ou

função, são elegíveis a premiação. A análise dos resultados se dá a partir de

metas previamente definidas e os critérios de premiação primam pela

transparência. O PRP é um estímulo ao trabalho em equipe e à administração

participativa. Seu bom uso depende, em grande parte, da responsabilidade

conjunta dos funcionários e chefias, bem como de um compromisso permanente

com os resultados e o desenvolvimento do Banco.

Podemos destacar algumas importantes características do PRP:

• O Programa de Remuneração por Performance contempla a participação tanto

no lucro quanto nos resultados operacionais, tendo sido elaborado a partir de

constituição de indicadores de desempenho ou metas, inicialmente, apenas

quantitativas. Para uma etapa seguinte, o PRP deverá introduzir indicadores

de ordem qualitativa.

• O programa abrange, num primeiro momento, os níveis global e grupal.

Posteriormente serão incluídas metas individuais, ligadas a um plano de

gestão de desempenho, alinhadas à visão estratégica do Banco.

88

• As metas devem estar vinculadas aos objetivos estratégicos do BE e serem

priorizadas considerando os recursos e condições necessários para o seu

alcance, com possibilidades de superação, caso um esforço extra seja

empreendido.

• As metas devem ser desafiadoras porém factíveis, elaboradas com o propósito

de motivar pela possibilidade de serem superadas.

• Condicionando uma parcela do Lucro Líquido ao prévio atingimento das metas,

o PRP procura envolver de forma completa os empregados na

responsabilidade de sua contribuição para o resultado final do Banco, dentro

do conceito de se promover uma administração mais participativa.

• O programa como um todo ressalta a permanente ligação entre o desempenho

com a remuneração percebida por cada funcionário, independente de seu nível

hierárquico.

• No estabelecimento da ponderação deve-se, sempre que possível, obedecer à

seguinte regra: as maiores ponderações serão atribuídas para as metas cujos

resultados sejam mais representativos em termos de valor, impacto e

importância no período abrangido.

89

4.8.3.1 – Operação do PRP

Como foge totalmente ao objetivo deste trabalho a operacionalização

do PRP do Banco Estadual, será abordado de modo superficial sua estrutura de

funcionamento. Conforme já descrito, o PRP apresenta dois componentes

distintos:

1) Participação nos Lucros (PLL):

Parte-se da apuração contábil do Lucro Líquido (LL) do BE no

período a ser considerado. Desse valor, será abatido um percentual equivalente à

rentabilidade mínima garantida aos acionistas, determinada de acordo com a Lei

9249, que disciplina o retorno sobre o capital investido, a qual determina o índice

equivalente à TJLP como garantia de retorno ao acionista, conforme abaixo:

T = LL - garantia do acionista, em valor equivalente à TJLP

2) Participação nos Resultados (PR):

Para apuração do quanto será distribuído, parte-se da definição de

alguns indicadores representativos da situação do momento do Banco, os quais

parametrizam a mensuração dos resultados. Tais indicadores deverão ser revistos

periodicamente, zelando-se para que sejam sempre relevantes para os resultados

globais do Banco.

90

Foram selecionados os seguintes indicadores, pela sua objetividade, abrangência

e possibilidade de mensuração:

• Metas de Captação; • Metas de Recuperação de Créditos; • Metas de Redução de Despesas; e • Receita de Tarifas Bancárias.

Abaixo, mostrar-se-á sucintamente o funcionamento de cada um dos

indicadores selecionados.

a) Metas de Captação: será o montante de incremento alcançado pertinente aos

principais produtos oferecidos, tomando-se como base a média alcançada por

cada agência no semestre, ou bimestre, imediatamente anterior. Devido às

características peculiares de cada agência/região, esse indicador foi dividido em

duas partes, quais sejam:

• 1/3 dos resultados refere-se ao total de receitas de captação verificado para

esses produtos, por agência;

• 2/3 refere-se aos resultados verificados por agência, dos quatro ou cinco

principais produtos do BE, devidamente ponderados conforme seu grau de

importância.

91

b) Recuperação de Créditos: refere-se ao valor esperado de recuperação dos

créditos em liquidação do BE, junto aos seus clientes. Deve futuramente vir a ser

substituído pelo indicador “Operações de Crédito”. O valor de recuperação de

crédito apurado, será determinado conforme a média de recuperação de CL

verificada no semestre imediatamente anterior de cada agência/global.

Assume-se como pressuposto básico, que o atual critério de

distribuição (em termos de responsabilidade - não referente à alocação contábil)

dos créditos entre agência e D G será mantido.

Da mesma forma, para apuração do total de créditos a serem

recuperados que será utilizado para esse indicador, considerar-se-á os valores

constantes até 31 de dezembro de 1997. Além disso, não serão computados nos

cálculos os créditos recuperados pela via judicial.

Trabalhar-se-á com duas fórmulas distintas, uma para agências e

outra para a D G, conforme segue:

• Agência:

Rb = Valor de recuperação de Crédito Realizado por agência Média de recuperação de Crédito do sem. anterior por agência

92

• D G:

Rb = Valor de recuperação de Crédito Realizado pela D G Média de recuperação de Crédito do sem. anterior pela D G

c) Redução de Despesas: é um indicador global que pode ser apurado tanto no

nível de agência, quanto ao nível de departamentos da D.G.. O montante de

redução basear-se-á na média das despesas verificadas por

agência/departamento no semestre imediatamente anterior. Especificamos a

seguir a formula:

Rc = Total de Redução de Despesas Realizado por Agência/Deptos Média das Despesas do sem. anterior por Agência/Deptos

d) Receitas de Tarifas Bancárias: esse indicador corresponde à relação entre a

receita de tarifas dos serviços bancários prestados verificada no período de

apuração, em relação à média observada no semestre imediatamente anterior, por

agência. Para a D G, considerar-se-á os montantes globais do BE pertinentes a

esse indicador. Temos abaixo as fórmulas:

• Agência:

Rd = Valor de Receitas de Tarifas Bancárias Realizado por agência Média de Receitas de Tarifas Bancárias do sem. anterior por agência

• D G:

Rd = Valor de Receitas de Tarifas Bancárias Globais Verificadas Média de Receitas de Tarifas Bancárias Globais do sem. anterior

93

Por fim, cabe colocar que existe um Comitê específico no BE –

Comitê PRP que tem a função de promover um adequado acompanhamento dos

resultados. Este Comitê deve reunir-se mensalmente para disponibilizar, discutir e,

posteriormente, divulgar os resultados auferidos. É também responsável pela

identificação e análise do impacto das variáveis externas ao controle do grupo e a

necessidade de eventuais adaptações ao processo. É ainda sua atribuição,

administrar o processo permanente de comunicação dos resultados e ações

inerentes. Finalmente as metas poderão ser revisadas ou alteradas em

decorrência de mudanças significativas, de ordem: econômica; estrutural; ou de

estratégia empresarial.

94

Capítulo Cinco – ANÁLISE DO CASO

95

5.1 – Introdução

O mercado bancário brasileiro vem nos últimos anos passando por

significativas mudanças em seu contexto. As condições macroeconômicas e o

acirramento da concorrência, motivada principalmente pelo ingresso de bancos

estrangeiros, vem trazendo um forte enxugamento no número de instituições.

Fusões, aquisições e outras modalidades de reorganização societária estão

determinando uma redução da quantidade dos bancos que operam no Brasil. No

caso dos bancos estatais, mais lentos na adaptação às mudanças ambientais e

aos requisitos do mercado, o governo federal promove um forte programa de

reestruturação que incentiva, basicamente, a extinção ou privatização dos

mesmos.

Esse novo ambiente é uma das conseqüências da estabilidade

econômica por qual passa o país, forçando os bancos a mudar radicalmente sua

forma de atuar10. A perda de receita de float – rendimento gerado pela aplicação

do excedente de caixa – , decorrente do fim do processo inflacionário, levando os

bancos a reduzir custos (pessoal e administrativo principalmente) e conseguir

novas fontes de receita sem contudo onerar o cliente, cada dia mais exigente, o

surgimento de novas fontes de comércio, principalmente as eletrônicas, e a

entrada no mercado de instituições não bancárias que passaram a fornecer

serviços antes exclusivos dos bancos, estão mudando radicalmente a forma de

sobreviver.

96

Sobreviver11. Esta será a palavra chave para os bancos nos

próximos anos e, para isto, várias estratégias deverão ser aplicadas. A

especialização tem-se mostrado uma alternativa para bancos de médio e pequeno

porte. Conhecendo-se a fundo um tipo específico de cliente que se pretende

atingir, os bancos têm encontrado condições de desenvolver produtos mais

apropriados às necessidades da clientela e determinar quais serão suas

necessidades futuras, vencendo em eficácia e eficiência a concorrência.

5.2 – Análise do Caso do BE

Seria pouco provável para o BE sobreviver nessa realidade agressiva

do mercado bancário dentro do quadro encontrado pela nova Diretoria. Esse

quadro só seria sustentável se, conforme Chandler (1962) destacou, a atividade

da empresa permanecesse estável, ou seja, se a economia, os mercados, a

tecnologia de informação, a natureza e linha dos produtos, as necessidades dos

clientes ficassem relativamente sem mudanças. Em resumo, se tais condições

permanecessem as mesmas, nada melhor seria viver tranqüilamente da receita do

float.

Ao olhar para o quadro encontrado no BE e se comparar ao plano de

referência de Gomes (1983) onde são apresentados caminhos para o

10 Premissa da globalização do capitalismo americano-europeu.11 E se possível crescer.

97

desenvolvimento de um processo ótimo de controle gerencial, pode-se concluir

que ele é diametralmente oposto, ou seja, estava longe de processo eficaz e

eficiente de controle.

As medidas estratégicas tomadas, ao menos no nível das intenções,

vão ao encontro do que Gomes e Salas (1999) abrange como uma perspectiva

ampla de controle. Assim a nova Diretoria caminhou corretamente ao entender

que a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para o atingimento dos

objetivos globais. Além disso, ao delinear uma estrutura mais adaptável às

mudanças do ambiente interno e externo, flexibilizando-a para atender sempre

que possível ao crescente nível de exigência e padrão de consumo do cliente, a

Diretoria procurou preparar o BE para enfrentar a forte concorrência.

Pode-se dizer que o BE partiu de um estrutura de controle

inoperante, onde havia uma dicotomia entre os objetivos globais e os objetivos

individuais, a partir de uma situação estável de mercado: clientes cativos

(funcionários públicos estaduais e federais) e o float que gerava cobertura

suficiente para folha de pagamento e despesas operacionais; para implementação

de uma estrutura de controle gerencial mais próxima ao visto na literatura,

permitindo ao banco enfrentar a nova realidade do ambiente macroeconômico.

Cabe destacar nessa reformulação a assunção da gestão

participativa, discutindo questões fundamentais em toda organização de modo a

fortalecer o processo de comunicação e aumentar o comprometimento das

98

pessoas no cumprimento das decisões tomadas. Ainda cabe mencionar o

estabelecimento da missão e dos objetivos da empresa, a modernização

empresarial primando pelo desenvolvimento dos gerentes e evolução tecnológica

e, a criação do órgão de Controladoria orientado para o planejamento e controle.

Conforme preconizado pela literatura o aumento do tamanho e

complexidade das operações dentro das empresas e do seu mercado de atuação,

além da necessidade de melhoria da qualidade das decisões gerenciais

impulsionam as organizações para a adoção de uma estrutura descentralizada.

Dentro dessa filosofia pode-se dizer que as mudanças efetuadas no BE

caminharam nesta direção, através da criação de unidades de negócios

descentralizadas.

Dentro do conceito apresentado por Anthony & Govindarajan (1998)

que certas decisões devem ser tomadas ao nível mais baixo possível da estrutura

organizacional, ou seja, mais perto da ação, onde a tomada de decisão é

implementada rapidamente pela pessoa envolvida mais perto da atividade do que

pela alta direção não envolvida diretamente, pode-se dizer que a delegação de

autoridade dada pela diretoria do BE à essas unidades foi ao encontro das

melhores formas de controle gerencial em empresas cuja a complexidade de

operação e concorrência de mercado agressiva devem adotar propiciando

principalmente o aumento da velocidade e qualidade das decisões operacionais.

99

Numa análise mais introspectiva das unidades de negócio criadas,

percebe-se que primeiramente elas não constituem efetivamente uma divisão/filial

nos moldes tradicionais, ou seja, com contabilidade própria de uma empresa

jurídica. Tal fato contudo, não tira o mérito da estrutura criada pois na sua

concepção, conforme já visto, é aderente a literatura. No entanto, está claro que

os gerentes responsáveis pelas unidades não gozam de total autonomia com

questões como contratação/demissão de empregados, treinamento de pessoal,

contratação de firmas tercerizadas, de redução de custos administrativos tais

como despesas com aluguéis. Além disso, as unidades de produção guardam

uma proximidade física grande com administração central, que trazem dificuldades

naturais a autonomia delegada. Assim, sob esse prisma, essa divisão em “centros

de responsabilidades” se afasta ao preconizado pela literatura.

De acordo com Vancil (1979), o gerente de um centro de lucro é

responsável por um negócio, inserido num mercado competidor, assim sua

principal atribuição é imaginar o que é necessário fazer para que o seu negócio

progrida e obtenha lucro. Dentro desta colocação pode-se associar a Unidade

Administradora de Produtos a um Centro de Lucro pois a sua principal atribuição

era gerar lucro ao BE. Os gerentes deveriam estar concatenados ao mercado e

criar/copiar os produtos que os clientes demandavam, gerando a maior margem

possível para aumento da lucratividade do banco.

De acordo com Anthony & Govindarajan (1998) o gerente dos

centros de receita em geral não tem preocupações com os inputs, seu foco é a

100

venda de produtos (outputs). Esses centros são voltados para o marketing, onde

os resultados das vendas são comparados com as metas de vendas

estabelecidas. Assim, as agências (Unidades de Distribuição dos Produtos) do BE

assemelham a esta definição, pois dentro da nova filosofia adotada no banco sua

principal missão era vender os produtos financeiros criados pelas unidades de

produção, além é claro, de ser o local onde os clientes efetuam suas transações

bancárias.

Conforme visto na literatura, em estruturas descentralizadas é

extremamente importante, para um gerenciamento efetivo, a utilização de

sistemas de mensuração, pois o ato de medir é fundamental para expressar a

distância dos objetivos e clarificar os alvos das decisões a serem tomadas, mas

principalmente para controlar e avaliar os resultados das atividades envolvidas no

processo de alcançar as metas. Dessa forma o estabelecimento, pelo BE, de um

sistema que permitisse avaliar desempenho era uma questão impositiva para seu

sucesso, apesar das resistências naturais pelo fato de ser um banco estatal, onde

recompensas e principalmente punições, em geral, não fazem parte de seus

sistemas de controle conforme já apurado por Gomes (1983) e Spiller (1990).

As medidas de avaliação de desempenho adotadas pelo BE para

avaliar os gerentes das Unidades de Produção foram baseadas na apuração da

margem de contribuição agregada (giro X margem). Segundo um alto dirigente do

BE, esta resolução foi tomada de modo a que não fossem imputados ao

desempenho desses gerentes a parcela dos custos fixos das unidades do banco,

101

uma vez que o controle destes gastos, por parte deles, não fazia parte do

planejamento previsto para essa fase de implantação da estrutura. Dessa forma,

usando esse indicador, a avaliação recairia apenas nas ações controláveis pelo

gerente, ou seja, as receitas e os custos variáveis.

Outro ponto importante dessa avaliação, a fim de ser considerada

justa pelos empregados, é comparar o desempenho dos gerentes com seu

desempenho passado, principalmente nesta fase inicial, uma vez que uma

comparação entre as unidades seria injusta face as diferenças existentes entre os

produtos. Tal regra poderá contribuir de forma motivacional para que os gerentes

se empenhem na sua própria superação, convergindo seus interesses individuais

com os interesses do banco na maximização do resultado, além de evitar uma

concorrência danosa para os interesses da empresa. Ainda, pode-se dizer, tal

metodologia evita o efeito continuado de crises no mercado, visto que a possível

redução do desempenho seria detectado no período inicial e, a partir da

estabilização do ambiente externo, as variações dos desempenhos, apurados

entre os períodos, se estabilizariam num novo patamar.

Sendo as Unidades de Administração de Produtos um centro de

lucro, e admitindo que seus gerentes não tem como atuar na redução dos seus

custos fixos, segundo o exposto pela literatura, principalmente através de Anthony

& Govindarajan (1998), o uso da margem de contribuição como indicador é o

apropriado para este caso, inclusive por possibilitar comparar resultados entre

unidades de negócio diferentes.

102

Já as Unidades de Distribuição dos Produtos, as agências, tinham

como indicador, para medir o seu desempenho, as vendas globais, o que

conforme visto pela literatura também é um indicador apropriado para um centro

de receita. No entanto, cabe chamar atenção, conforme descrito no estudo de

caso, ao comparar o desempenho entre as agências, apesar de numa primeira

análise parecer estar comparando gerentes que executam trabalhos iguais, deve-

se ponderar que, conforme a própria missão do BE em desempenhar também

uma função social dentro do Estado do ABC, algumas agências operam em áreas

de baixo poder aquisitivo, dificultando o trabalho de vendas dos gerentes. Tal fato,

inclusive, evita que à luz da racionalidade financeira, o BE feche as agências

deficitárias.

Sob este aspecto, cabe a diretoria do BE, observar o desempenho

dos gerentes dessas agências deficitárias sob um outro prisma. Conforme

evidenciado por Gomes(1983), Eccles (1991) e Anthony & Govindarajan (1998),

existem dois tipos de avaliação: uma concentrada no gerente e outra na

performance econômica da unidade, o que é bastante atinente com essa situação.

Assim injustiças, e conseqüente desestímulo, serão evitados pois possivelmente

os gerentes dessas agências deficitárias poderão estar com desempenho superior

a média, no entanto, por fatores alheio ao seu desempenho, o resultado da

agência vai mal.

103

Importante ressaltar, ainda, que a interpretação da Diretoria em não

impor indicadores que ponderem parcelas dos ativos do BE é acertada, visto que

tanto os gerentes de produção quanto os gerentes de agências, não têm

autonomia para empreender ações para vender, comprar ou alugar ativos. Além

disso, dentro de uma filosofia até pouco tempo predominante, principalmente em

empresas estatais, era comum ter-se imóveis grandes e luxuosos, impactando

demasiadamente, por exemplo, o denominador de indicadores como o ROI.

Tal decisão, conforme Dearden (1987) e Anthony & Govindarajan

(1998), estimula, tanto aos gerentes das unidades de produtos como aos gerentes

das agências, a planejar ações que possam aumentar o lucro do BE como um

todo, evitando aumentar apenas o resultado de suas unidades, favorecendo

portanto a harmonia interna e o alcance do goal congruence, requisito básico para

o sucesso do sistema de medição, segundo a unanimidade dos autores.

O único preço de transferência utilizado pelo BE, que pôde ser

apurado, é aquele que a mesa, responsável pela captação de recursos junto às

instituições financeiras e pela apuração das taxas praticadas pelo mercado,

repassa às unidades de produção para que estas estabeleçam os parâmetros

para venda dos produtos. Esse spread era calculado em cima dos custos fixos, o

que, aliás, pode ser considerado como não apropriado, por transferir ineficiências,

conforme visto na literatura.

104

Catelli et al (1999) consideram importante o estabelecimento de

preços de transferência com base em conceitos racionais e lógicos, contribuindo

numa justa avaliação de desempenho e resultados, levando à empresa tomar as

melhores decisões. Acredita, também, que modelos baseados em preços de

mercado são mais apropriados para otimização do resultado econômico das

empresas. Anthony & Govindarajan (1998) consideram justo atribuir uma parcela

de lucro neste preço, pois empresas vendem produtos à outras auferindo lucro.

Conclui-se, portanto, que a política de preço de transferência

adotada inicialmente pelo BE, ainda está distante da melhor prática indicada pela

base teórica.

Quanto a decisão da Diretoria do BE de não estabelecer nenhum

preço de transferência nas transações entre as Unidades de Infraestrutura e as

outras unidades, pode-se citar Eccles (1983), quando pondera que a política de

preços de transferência de uma organização, e o processo de administrá-la,

depende da situação particular e da direção para onde a empresa está

caminhando, de modo a garantir que seu tratamento seja dentro de bases mais

justas. Dessa forma, sob este aspecto, pode-se julgar a cautela da diretoria do BE,

na implantação dessa política, conveniente para o seu sucesso futuro.

Nenhuma medida não-financeira é utilizada na avaliação de

desempenho no BE. Segundo a filosofia descrita por um dirigente, para saber, por

exemplo, se um cliente estava satisfeito com os serviços do banco, bastava

105

averiguar a variação da quantidade de contas correntes mantidas, ou mesmo a

quantidade de aplicações realizadas. Também sobre este aspecto o sistema de

controle deixa muito a desejar quando confrontado com a literatura utilizada

neste estudo, havendo unanimidade por parte dos diversos autores referenciados,

sobre a necessidade de se complementar os indicadores financeiros com medidas

não financeiras.

Lybrand et al (1996), por exemplo, recomendam equilíbrio entre

indicadores quantitativos e qualitativos, uma vez que alguns aspectos para

avaliação de desempenho são difíceis de quantificar em números, mas ignorá-los

poderia levar a um julgamento errado.

Dearden (1987) considera muito importante a adição de medidas não

financeiras à avaliação de desempenho, advertindo que uma empresa que quer

crescer não pode utilizar de técnicas desenvolvidas à décadas. Kaplan & Norton

(1992) advertem que as medidas financeiras não são completas para as

habilidades necessárias para sobrevivência da empresa dentro do ambiente

agressivo dos dias atuais.

O Banco Estadual também não se utiliza da ferramenta do

benchmarking em seu sistema de avaliação de desempenho/resultado. Conforme

Silva (1999), trata-se de uma estratégia competitiva fundamental para a

sobrevivência da empresa dentro de um ambiente altamente competitivo.

Nenhuma empresa precisa construir um sistema perfeito de controle, evidenciado

106

na literatura como algo que não existe, na verdade, a empresa deve apenas

construir um sistema melhor do que o de seu concorrente.

Finalmente, pode-se dizer que associar um plano de remuneração

por performance, ao sistema de avaliação de desempenho, é um caminho correto

para o sucesso das ações gerenciais implementadas pelo BE. Conforme Gomes

(1983) ressaltou, num sistema de controle gerencial deve-se ter “um sistema de

recompensas que incentive os empregados para o alcance das metas gerais da

organização”. Lybrand et al (1996) salienta, também, que um dos objetivos da

avaliação de desempenho é motivar a performance individual à remuneração.

107

Capítulo Seis – Conclusões, Recomendações e

Sugestões para Pesquisas Futuras

108

6.1 – Sumário

O objetivo desta pesquisa foi o de analisar um banco sob controle

estatal, Banco Estadual S.A., procurando investigar as relações existentes entre

estruturas descentralizadas em unidades de negócio, principalmente no que se

refere à questão da avaliação de desempenho, e a prática utilizada pela empresa

em tela.

Assim, para que o objetivo pudesse ser alcançado, evidenciou-se

uma revisão de literatura a fim de estudar as teorias defendidas por autores do

assunto proposto.

A partir da utilização do método do estudo de caso, foram descritos

aspectos relevantes do Banco Estadual, que focalizam o tema proposto de forma

a permitir uma análise comparativa dos dados com a revisão de literatura,

apresentada no capítulo dois, e chegar a algumas conclusões.

6.2 – Conclusões

Conforme descrito neste trabalho, o BE acordou para a realidade do

mercado e está empreendendo uma mudança radical na sua estrutura, de forma a

adequá-la para enfrentar a concorrência externa. A alta direção está

empreendendo esforços para agilizar os processos decisórios e aumentar a

velocidade de colocação de produtos no mercado. A filosofia das mudanças,

109

procurando descentralizar as decisões e buscando dar maior autonomia aos

gerentes, caminha na direção do exposto na literatura.

Não se pode dizer, ainda, que a estrutura implementada é aderente à

base teórica que fundamentou este estudo. Apesar de já parecer existir uma certa

preocupação com uma maior aproximação da tomada de decisão, do nível de topo

para a base, ou seja, perto do cliente, permitindo agilidade de resposta do banco

na luta pelo aumento/ manutenção de receitas, não é dada autonomia total aos

gerentes, tanto das Unidades Administradora de Produtos como das Unidades

Distribuidora de Produtos (agências), em decisões, por exemplo, de redução de

custos fixos. A razão, talvez, seja a permanência de aspectos culturais internos,

isto é, o controle estatal, lento para as questões como redução de pessoal,

desmobilização de ativos pouco rendosos, fechamento de unidades deficitárias,

mas cumpridoras de “um papel social”.

Já existe uma definição da missão que o banco deverá desempenhar

e clareza no estabelecimento dos objetivos empresariais, estabelecendo a busca

da eficiência para cumprimento das metas de modo a alcançar resultados

econômicos positivos, para tanto, a melhoria do sistema de controle é essencial.

Parece existir, também, uma visão estratégica de longo prazo, refletida

principalmente nos investimentos em tecnologia, na qualificação profissional e na

implementação de uma estrutura flexível para adoção dos objetivos, metas e

apuração dos resultados/desempenho inerentes a cada negócio, com tratamento

diferenciado.

110

Neste contexto, a implementação de um sistema de avaliação de

desempenho associado a um sistema de remuneração/ premiação é um passo

importante para motivação do empregado, podendo influenciar seu

comportamento no sentido de alcançar a congruência dos objetivos individuais e

globais, conforme abordado na literatura.

Cabe aqui considerar que o sistema de medidas de desempenho

implementado, apesar de ser conveniente no tocante à avaliação a centros de

lucro e centros de receita, conforme a base teórica referenciada, é incipiente ao

não considerar mais medidas, principalmente não-financeiras. Tal fato, pode

provocar injustiças no processo de avaliação, contrariando os interesses de

congruência dos objetivos, pois possivelmente trará desmotivação aos

empregados. Além disso, o BE deve urgentemente adequar a esse sistema

considerações sobre custo e preços de transferência, pois tal apropriação é

essencial para o alcance dos objetivos de justiça e controle (Eccles, 1991).

Conforme Sancovschi (1986) salientou, sistemas de controle são, em

última análise, sistemas de mensuração. Portanto, é fundamental para a gestão do

BE uma abrangência maior do seu sistema de avaliação de

desempenho/resultados, utilizando não só medidas financeiras, mas também

indicadores não-financeiros e indicadores de benchmarking. A análise permanente

desses indicadores propiciará à direção do banco, e aos gerentes das unidades de

negócio, a monitoração do cumprimento das metas estabelecidas, corrigindo o

111

rumo das ações em direção ao planejamento feito, ou seja, permitindo um

verdadeiro exercício de controle gerencial.

Outra medida muito importante tomada pela nova Diretoria, de forma

a conseguir um melhor controle gerencial, foi a implantação da área de

Controladoria. Seu papel será de vital importância para o alcance dos objetivos do

banco. Apoiado num sistema de informações acurado, esse órgão terá o papel de

prover à alta direção informações precisas e atuais, propiciando agilidade na

tomada de decisão e nas intervenções corretivas, permitindo que tais ações

possam assegurar que o planejamento estabelecido esteja caminhando na direção

certa e, possibilitando inclusive, corrigir falhas que porventura tenham existido na

sua elaboração.

Sob esse aspecto, a direção do BE parece estar consciente da

importância da área da Controladoria, ao estabelecer que um de seus principais

objetivos será o de promover a integração eficaz das áreas e dotar o banco de

instrumentos que permitam a congruência entre os objetivos entre as áreas, de

modo que eles convirjam com os objetivos da empresa no alcance das metas

planejadas. Pode-se dizer que a Controladoria terá que desempenhar um

importante papel para as mudanças organizacionais, contribuindo para o

aperfeiçoamento da gestão do BE, incentivando posturas gerenciais mais

empreendedoras orientadas no cumprimento dos objetivos do banco, na busca

dos resultados e otimização das decisões na empresa.

112

6.3 – Recomendações

É recomendável ao BE nessa fase de mudanças, utilizar ferramentas

como o Balanced Scorecard que, conforme apontado por Kaplan & Norton ( apud

Ferreira, 1999), mostrou-se eficaz ao ser utilizado na condução de um processo

de mudança. O Scorecard permite identificar ações estratégicas necessárias à

consecução de objetivos organizacionais mais amplos ao identificar um pequeno

número de vetores críticos que darão suporte a esses objetivos, resultando num

modelo consensual da empresa inteira.

Importante ressaltar também que o BE deve ampliar o espectro de

indicadores a serem utilizados no processo de avaliação de desempenho/

resultados, tais como: satisfação dos clientes, clima no trabalho, inovações em

processo, qualidade das informações e indicadores de benchmarking. Outro

aspecto que o BE deve contemplar nesse processo é, conforme recomendação de

Lybrand et al (1996), buscar sempre a evolução do sistema de medição

acompanhando as mudanças da realidade empresarial.

O Banco Estadual deve, por outro lado, evitar que ocorra no seu

processo de descentralização o que, em geral, acontece em muitas empresas: a

“autonomia” dada ao gerente só é notada quando da avaliação dos resultados,

principalmente quando o resultado é negativo. Normalmente, procura-se

explicações ao mau resultado e cobra-se do gerente a falta de iniciativa pela não

solução de problemas passados que evitariam o insucesso atual, esquecendo-se

113

normalmente, por exemplo, do controle de despesas imposto pela hierarquia

superior limitando por deveras a “autonomia” do gerente.

Outro ponto importantíssimo, conforme Spiller (1990) apontou em

seu trabalho, que pode afetar o BE, por se tratar de um banco sob controle estatal,

é a descontinuidade administrativa, provocada pela interferência e sucessão

política. De acordo com o autor, tais aspectos acarretam em alteração de

prioridades, reformulação dos objetivos da organização e falta de

comprometimento dos dirigentes para com os propósitos. Assim, cabe ao Governo

do ABC entender que, para a sobrevivência do BE, é necessário uma

administração profissional, voltada para o lucro e eficiência dos serviços

prestados, única forma de sobrevivência dentro do agressivo mercado bancário.

6.4 – Sugestões para novas pesquisas

Seria importante e oportuno sugerir que este estudo pudesse ser

replicado em outros bancos comerciais ou de investimentos, privados ou estatais,

de maneira a formar uma massa crítica que possa estabelecer generalizações a

respeito deste assunto, contribuindo para o enriquecimento dos conhecimentos

nessa área de concentração.

114

Por último, no intuito de provocar uma reflexão ao leitor, após os

conceitos abordados neste estudo, cabe reproduzir uma parte de recente artigo

de Peter Drucker12, um dos pais da moderna teoria da administração:

“Ouve-se falar muito no ‘fim da hierarquia’. Isso é bobagem pura e

simples. Em qualquer instituição é preciso que haja uma autoridade

final, ou seja, um ‘chefe’ – alguém que, numa situação de perigo

comum, tome a decisão final e possa esperar ser obedecido. (É

provável que toda instituição enfrente uma situação desse tipo, cedo

ou tarde.) Se o navio está afundando, o capitão não convoca uma

reunião – ele dá as ordens. E, para que o navio possa ser salvo, é

preciso que todos obedeçam a essas ordens, que todos saibam

exatamente aonde devem ir e o que devem fazer, e que o façam sem

discussão, sem ‘participação’. A hierarquia, e a aceitação dela sem

questionamentos por todos na organização, é a única esperança de

salvação numa crise.”

12 DRUCKER, Peter F., Revista Exame, 24/02/99, p.38

115

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