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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ ELIZABETE ARAÚJO EDUARDO PLANOS DE AÇÃO PARA USO DE INTRUMENTOS DE APOIO GERENCIAL EM SERVIÇO DE ENFERMAGEM HOSPITALAR CURITIBA 2012

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

ELIZABETE ARAÚJO EDUARDO

PLANOS DE AÇÃO PARA USO DE INTRUMENTOS DE APOIO GERENCIAL EM

SERVIÇO DE ENFERMAGEM HOSPITALAR

CURITIBA 2012

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ELIZABETE ARAÚJO EDUARDO

PLANOS DE AÇÃO PARA USO DE INTRUMENTOS DE APOIO GERENCIAL EM

SERVIÇO DE ENFERMAGEM HOSPITALAR

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Enfermagem da Universidade Federal do Paraná, como requisito para obtenção do grau de Mestre em Enfermagem. Área de concentração: Prática Profissional de Enfermagem. Linha de pesquisa: Gerenciamento de Serviços de Saúde e Enfermagem. Orientadora: Profa. Dra. Aida Maris Peres

CURITIBA

2012

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Eduardo, Elizabete Araújo Planos de ação para uso de instrumentos de apoio gerencial em serviço de enfermagem hospitalar. / Elizabete Araújo Eduardo – Curitiba, 2012. 132 f. ; 30 cm Orientadora: Professora Dra. Aida Maris Peres Dissertação (mestrado) –Programa de Pós-Graduação em Enfermagem, Setor de Ciências da Saúde, Universidade Federal do Paraná. Área de Concentração: Prática Profissional de Enfemagem. Linha de Pesquisa: Gerenciamento de Serviços de Saúde e Enfermagem. Inclui bibliografia

1. Enfermagem. 2. Gerenciamento da prática profissional.

3. Pesquisa em administração de enfermagem. 4.Competência profissional. 5. Tomada de decisões. 6. Liderança. 7. Negociação. I. Peres, Aida Maris. II. Universidade Federal do Paraná. III. Título. CDD 362.173068

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A Deus, meu amigo e eterno amor; por ter-me dado paz e equilíbrio, fortalecendo seu ensinamento de que posso realizar todas as coisas por meio Dele. Aos meus pais e irmãos, exemplos de amor e simplicidade que me ensinaram a lutar e me ajudam a permanecer firme diante dos desafios da vida. Ao meu filho Junior, meu amor incondicional, que me inspira cada vez mais a buscar o crescimento profissional. Ao Michel, pelo apoio e encorajamento neste momento de nossa vida em que aprendemos a amar e a nos doar um para o outro.

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AGRADECIMENTOS

À orientadora, Profª Drª Aida Maris Peres, pela confiança, apoio e dedicação neste

período de aprendizado, sobretudo pelo acolhimento e estímulo à superação dos

limites e dificuldades.

Á Profª Drª Isabel Cristina Kowal Olm Cunha, pela valiosa colaboração e

dedicação ao longo do desenvolvimento deste estudo; e contribuição para o

fortalecimento de parcerias entre docentes e instituições.

À Profª Drª Elizabeth Bernardino, por compartilhar seu conhecimento e

experiência, participando na construção deste estudo.

Aos membros do Grupo de Pesquisa, Políticas, Gestão e Práticas de Saúde

(GPPGPS) da Universidade Federal do Paraná, pelo investimento do

desenvolvimento dos pesquisadores.

À Coordenação do Programa de Pós-Graduação de Enfermagem e aos demais

docentes do curso, pelo apoio e ensinamentos.

À Coordenadoria Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), pelo

financiamento de meus estudos.

Ao Dr. Luiz Renato de Azevedo, pela confiança e por permitir a concretização

desta etapa de formação, minha sincera gratidão.

Aos meus colegas de trabalho, por compartilharem suas experiências, em especial a

Ilma do Nascimento Pereira, pelo apoio na coleta de dados e companheirismo.

E, por fim, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para realização deste

estudo.

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RESUMO

EDUARDO, E. A. Planos de ação para uso de instrumentos de apoio gerencial em serviço de enfermagem hospitalar. 2012. 132 f. Dissertação (Mestrado em Enfermagem) – Programa de Pós-Graduação em Enfermagem, Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2012. Orientador: Prof. Dr. Aida Maris Peres Os instrumentos gerenciais sustentam as ações administrativas realizadas pelo enfermeiro. Este estudo teve como objetivo desenvolver um Plano de Ação participativa para uso de instrumentos de apoio às atividades gerenciais de enfermeiros em um hospital público. Trata-se de uma pesquisa exploratória, de abordagem qualitativa na modalidade pesquisa-ação, composta por amostra de nove enfermeiros gestores do Estado do Paraná. A coleta de dados ocorreu em quatro fases: na Fase 1, foram aplicados questionários semiestruturados dos quais emergiram informações sobre os instrumentos gerenciais que propiciaram a elaboração de um Quadro Lógico (QL). A Fase 2 constituiu-se de oito seminários. Na Fase 3 elaborou-se um Plano de Ação participativa para uso dos instrumentos gerenciais; e a Fase 4 compreendeu a avaliação e validação das ações, apontadas como necessárias pelos sujeitos da pesquisa, para a utilização dos instrumentos gerenciais contidos no Plano de Ação. Os dados foram analisados segundo a técnica de análise de conteúdo, na modalidade temática de Bardin. Os instrumentos gerenciais gerais apontados como capazes de apoiar as atividades dos enfermeiros foram: Planejamento; Comunicação; Dimensionamento de pessoal e Liderança; Negociação e Tomada de decisão; Supervisão, Avaliação, Gerenciamento de materiais, Sistema de Informação, Educação continuada; Gerenciamento de risco; Acreditação/Qualidade, Auditoria, Recrutamento e seleção, Gerenciamento de tempo, Autonomia, Gerenciamento de custos, Gerenciamento de processos, Organização, Fluxos/POPs. Destes, três instrumentos foram escolhidos pelo grupo para aprofundamento das discussões: Tomada de decisão, Negociação, Liderança. Para favorecer o planejamento e o acompanhamento dos debates foi produzido coletivamente o QL de cada um deles. Conclui-se que, em um contexto de atividades gerenciais dos enfermeiros voltadas às demandas administrativo-burocráticas institucionais, a elaboração de um Plano de Ação participativo possa contribuir para mudanças na organização do processo de trabalho do enfermeiro na dimensão gerencial, à medida que fornece sustentação teórica para a prática, eleva o grau de empirismo relacionado ao conhecimento e uso de instrumentos gerenciais, e favorece a incorporação destes recursos no cotidiano de trabalho do enfermeiro. Identificou-se a necessidade de desenvolvimento de competências para potencializar o uso de instrumentos gerenciais, competências estas que devem estar embasadas em saberes administrativos, relacionados aos modelos e conceitos da administração atual. Este estudo permitiu visualizar os avanços e desafios do processo de trabalho do enfermeiro na dimensão gerencial, que apontam para novas formas de gerenciamento. Palavras-chave: Enfermagem. Gerenciamento da prática profissional. Pesquisa em administração de enfermagem. Competência profissional. Tomada de decisões. Liderança. Negociação.

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ABSTRACT

EDUARDO, E. A. Action plans for use of tools to support management in hospital nursing service. 2012. 132 f. Dissertation (Masters in Nursing) - Graduate Program in Nursing, Federal University of Paraná, Curitiba, 2012. Advisor: Prof. Dr. Aida Maris Peres The management tools support administrative actions performed by nurses. This study aimed to develop an Action Plan for the use of participatory tools to support management activities of nurses in a public hospital. This is an exploratory, qualitative approach in the form of action research, consisting of nine nursing managers of the State of Paraná. Data collection occurred in four phases: Phase 1, semi-structured questionnaires were made available which consisted questions about the management tools that enabled the development of a Logical Framework (QL). Phase 2 consisted of eight seminars. In Phase 3 was drawn up an Action Plan for the use of participatory management tools and Stage 4 included the assessment and validation of actions identified as necessary by the research subjects for the use of management tools contained in the Plan of Action Data was analyzed using the technique of content analysis; the thematic of Bardin. The defined management tools able to support the activities of nurses were: Planning, Communication, Leadership and Personal Sizing; Negotiation and Decision Making; Supervision, Evaluation, Materials Management, Information System, Continuing Education; Risk Management; Accreditation / Quality Audit, Recruitment and Selection, Time Management, Autonomy, Cost Management, Process Management, Organization, Flow / POPs. Of these, three instruments were chosen by the group to carry out further discussion: Decision Making, Negotiation, Leadership. To facilitate the planning and monitoring of the debates the QL of each of these instruments was produced collectively. We conclude that in the context of managerial activities geared to the demands of nurses administrative and bureaucratic institutions, the elaboration of an Action Plan participatory could contribute to changes in the organization of the work process of nurses in managerial dimension, a measure that provides theoretical support to practice, raises the degree of empiricism related to knowledge and use of management tools, and facilitates the incorporation of these features in the daily work of nurses. We identified the need to develop skills to increase the use of management tools; these skills must be grounded in administrative knowledge, concepts and models related to the current administration. This study allowed us to visualize the progress and challenges of the process of nursing work in managerial dimension that points to new ways of management. Keywords: Nursing. Practice management. Nursing administration research. Professional competence. Decision making. Leadership. Negotiating.

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LISTA DE FIGURA

FIGURA 1- O PROCESSO DECISÓRIO NO CENÁRIO DA

PESQUISA.................................................................................

83

FIGURA 2- O SISTEMA DE TOMADA DE DECISÃO NO HI....................... 110

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - ESTRUTURA DO QUADRO LÓGICO................................ 42

QUADRO 2 - CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA SEGUNDO IDADE,

TEMPO DE FORMAÇÃO, TEMPO DE ATUAÇÃO,

TEMPO DE SERVIÇO NA FUNÇÃO GERENTE E

TEMPO DE EXPERIÊNCIA ANTERIOR NA GESTÃO.......

50

QUADRO 3 - AS ATIVIDADES GERENCIAIS NAS DIMENSÕES DO

PROCESSO DE TRABALHO DO ENFERMEIRO

GESTOR SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA........

51

QUADRO 4 - INSTRUMENTOS GERENCIAIS GERAIS NECESÁRIOS

À GESTÃO SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA.....

53

QUADRO 5 - FACILIDADES E DIFICULDADES PARA GESTÃO

SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA.......................

53

QUADRO 6 - ORGANIZAÇÃO DOS SEMINÁRIOS REALIZADOS NA

FASE 2 DA PESQUISA-AÇÃO...........................................

54

QUADRO 7 - CATEGORIAS E SUBCATEGORIAS EMPÍRICAS DA

TOMADA DE DECISÃO SEGUNDO OS SUJEITOS DA

PESQUISA.........................................................................

55

QUADRO 8 - CATEGORIAS E SUBCATEGORIAS EMPÍRICAS DA

NEGOCIAÇÃO SEGUNDO OS SUJEITOS DA

PESQUISA.........................................................................

65

QUADRO 9 - CATEGORIAS EMPÍRICAS DA LIDERANÇA SEGUNDO

OS SUJEITOS DA PESQUISA...........................................

72

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QUADRO 10 - QUADRO LÓGICO DOS INSTRUMENTOS GERENCIAIS

GERAIS SEGUNDO OS SUJEITOS DA

PESQUISA.........................................................................

79

QUADRO 11 - QUADRO LÓGICO DA TOMADA DE DECISÃO

SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA........................

80

QUADRO 12 - QUADRO LÓGICO DA NEGOCIAÇÃO SEGUNDO OS

SUJEITOS DA PESQUISA..................................................

81

QUADRO 13 - QUADRO LÓGICO DA LIDERANÇA SEGUNDO OS

SUJEITOS DA PESQUISA..................................................

82

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LISTA DE SIGLAS

CENDES - Centro de Estudos del Desarrollo

COFEN - Conselho Federal de Enfermagem

DCN - Diretrizes Curriculares Nacionais

LFA - Logical Framework Approach

MBO - Management by Objectives

OPAS - Organização Pan-Americana de Saúde

PES - Planejamento Estratégico Situacional

POP - Procedimento Operacional Padrão

QL - Quadro Lógico

SAE - Sistematização da Assistência de Enfermagem

SCP - Sistema de Classificação de Pacientes

SCSENF - Seção de Serviço de Enfermagem

SIDES - Sistema de Informações e Dados Estatísticos

SUS - Sistema Único de Saúde

TCLE - Termo de Consentimento Livre Esclarecido

USAID - United States Agency for International Development

ZOOP - Planejamento de Projetos Orientados para Objetivos

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 15

1.1 OBJETIVO ..................................................................................................... 21

1.1.1 Objetivo geral .............................................................................................. 21

1.1.2 Objetivos específicos................................................................................... 21

2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................... 22

2.1 O PROCESSO DE TRABALHO DO ENFERMEIRO ..................................... 22

2.1.1 O processo de trabalho gerencial .............................................................. 25

2.2 INSTRUMENTOS DE APOIO GERENCIAL .................................................. 27

2.2.1 Planejamento em saúde ........................................................................... 27

2.2.2 A tomada de decisão e o processo decisório ........................................... 32

2.2.3 Negociação .............................................................................................. 35

2.2.4 Liderança .................................................................................................. 36

3 TRAJETÓRIA METODOLÓGICA .................................................................... 38

3.1 TIPO DE ESTUDO E ABORDAGEM ............................................................. 38

3.2 A ELABORAÇÃO DO QUADRO LÓGICO .................................................... 41

3.3 CENÁRIO DO ESTUDO ................................................................................ 43

3.4 POPULAÇÃO E SUJEITOS DA PESQUISA ................................................. 44

3.4.1 Critérios de inclusão ................................................................................... 44

3.4.2 Critérios de exclusão .................................................................................. 44

3.5 COLETA DE DADOS..................................................................................... 45

3.6 ANÁLISE DE DADOS .................................................................................... 47

3.7 ASPECTOS ÉTICOS ..................................................................................... 48

4 RESULTADOS .............................................................................................. 49

4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS .......................................................... 49

4.2 RESULTADOS DAS FASES 1 e 2 ................................................................ 50

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4.3 CATEGORIAS EMPÍRICAS .......................................................................... 55

4.3.1 A Tomada de decisão no cenário da pesquisa .......................................... 55

4.3.2 O processo de Negociação no hospital de estudo ..................................... 65

4.3.3 O exercício da Liderança ........................................................................... 72

4.3.4 A construção coletiva dos quatro quadros lógicos e do processo decisório ..................................................................................................... 78

5 DISCUSSÃO ................................................................................................. 84

5.1 AS ATIVIDADES GERENCIAIS IDENTIFICADAS ........................................ 84

5.2 APREENSÃO DOS INSTRUMENTOS GERENCIAIS GERAIS .................... 87

5.3 TOMADA DE DECISÃO ................................................................................ 94

5.4 NEGOCIAÇÃO .............................................................................................. 101

5.5 LIDERANÇA .................................................................................................. 106

5.6 OS QUATRO QUADROS LÓGICOS ............................................................. 108

5.6.1 O quadro lógico como técnica de escolha .................................................. 109

5.6.2 Instrumentos gerenciais gerais na operacionalização das ações do enfermeiro .................................................................................................. 109

5.6.3 O quadro lógico da tomada de decisão ...................................................... 109

5.6.4 Os determinantes do momento de negociação e o perfil do negociador.... 111

5.6.5 O instrumento liderança desenhado no Quadro Lógico ............................. 111

5.7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ........................................................ 112

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 113

REFERÊNCIAS .................................................................................................... 116

APÊNDICES ........................................................................................................ 126

ANEXO ................................................................................................................ 130

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15

1 INTRODUÇÃO

O Sistema Único de Saúde (SUS) é definido pela Lei 8.080/90 como “o

conjunto de ações prestadas por órgãos e instituições federais, estaduais e

municipais dos serviços de saúde, da administração direta e indireta e das

fundações mantidas pelo Poder Público”. Considerado fundamental para o sistema

sanitário como modelo de assistência e estrutura de organização institucional para

saúde de seus usuários, o SUS constitui também as transformações na forma de

planejar, direcionar e executar as ações relacionadas à assistência (BRASIL, 1990;

GOMES; OLIVEIRA; SÁ, 2007).

É internacionalmente aceito que a qualidade da administração pública é

considerada um dos fatores contribuintes para o desenvolvimento econômico do

país. Sendo assim, o governo que busca a implementação de seus projetos de

forma ágil e adequada deve contar com um suporte burocrático eficaz e

tecnicamente habilitado. Dessa forma, a qualidade da administração publica, está

vinculada, à habilidade de se comporem equipes técnicas e gerencialmente capazes

nas organizações, e estabelecer condições para a execução de serviços de forma

eficiente e eficaz (BITTENCOURT; ZOUAIN, 2010).

Outros fatores que contribuem para a qualificação é a profissionalização das

lideranças e o emprego de tecnologias inovadoras de gestão, refletidas nos

programas prioritários do governo e na implementação de políticas públicas.

Considerando a organização do Brasil na lógica da administração pública, cuja

gestão visa a resultados e o atendimento das necessidades dos usuários, os

servidores precisam estar aptos para “uma atuação motivada, ética, confiante,

criativa, e eficiente” (BITTENCOURT; ZOUAIN, 2010, p. 79).

No sistema dos serviços de saúde, o hospital representa papel essencial.

Com os recursos tecnológicos que possuem, esses serviços são capazes de

assegurar a assistência aos portadores de doenças graves, constituindo para o

sistema um ponto de referência. Assim, o ambiente hospitalar é complexo, exige

ações assistenciais integradas e o investimento de tecnologias para a recuperação

da saúde daquele que é o objeto de sua intervenção, o paciente (LIMA; FAVERET;

GRABOIS, 2006).

A Enfermagem nesse contexto tem delineado seu processo de trabalho em

consonância com outros profissionais da área da saúde e das políticas públicas de

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saúde que a sustentam (BARBOSA et al., 2004). Tal processo de trabalho é

constituído de quatro dimensões: assistência, ensino, pesquisa e gerência. Na

dimensão gerencial, o enfermeiro contribui para a consolidação dos princípios do

SUS com ênfase na assistência humanizada e o trabalho em equipe multidisciplinar.

Dentro dessas equipes, a enfermagem, geralmente, representa o maior quantitativo

de profissionais, e cada vez mais têm assumido cargos de liderança nos diferentes

níveis organizacionais. Esse fato imprime características próprias à gestão e ao

sistema de saúde brasileiro (GOMES; OLIVEIRA; SÁ, 2007, p. 109; BERTONCINI;

PIRES; RAMOS, 2011).

O enfermeiro, ao administrar seu trabalho e os serviços sob sua

responsabilidade adotou princípios da escola científica e da Administração clássica

(ALMEIDA et al., 2011). Sobre esse tema, Kurcgant (1991) comenta que a Teoria da

Administração Científica iniciada por Frederick W. Taylor (1856-1915) aplica-se nos

métodos administrativos da ciência positiva, racional e metódica. Como exemplo, a

fim de alcançar a máxima produtividade, o trabalhador (auxiliar e técnico de

enfermagem) é colocado sob o comando do gerente (a enfermeira) e o trabalho é

fracionado em porções.

O desenvolvimento do capitalismo industrial proporcionou a difusão dessa

administração científica, consolidando a divisão técnica do trabalho e os princípios

de controle, hierarquia e disciplina, incorporados pela enfermagem (FELLI;

PEDUZZI, 2005). Henry Ford utilizou os mesmos princípios desenvolvidos pelo

taylorismo e inseriu o mecanicismo, presente também nesse modelo de divisão do

trabalho da enfermagem (LARANJEIRA, 1999).

Os modelos e estratégias tradicionais de gestão desenvolvidas para atender

às necessidades da indústria influenciaram primeiramente a administração hospitalar

e posteriormente à administração em enfermagem. Os estilos de gestão absorveram

esses princípios; como consequência as relações no trabalho foram estruturadas em

hierarquias, sendo o autoritarismo, a centralização das decisões e a impessoalidade

nas relações, ainda hoje, evidência desses determinantes. Atualmente, há iniciativas

de mudanças desse paradigma, pois os modelos taylorista/fordista trazem efeitos

negativos para a organização do trabalho como a fragmentação explicada entre a

concepção e a execução das atividades, o controle gerencial do processo e a

hierarquia rígida (FERNANDES; SPAGNOL; TREVISAN, 2003; SPAGNOL, 2005).

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17

A partir de 1980, foram disseminadas alternativas administrativas de gestão

e organização do trabalho na tentativa de rompimento com os modelos

taylorista/fordista, caracterizadas pela participação dos trabalhadores nas

discussões e no processo de decisão, ênfase no envolvimento das pessoas no

trabalho, valorização das atividades em equipe e corresponsabilização (MATOS;

PIRES, 2006).

De acordo com Kurcgant (2011), as mudanças no modelo de gestão estão

relacionadas ao novo paradigma das organizações do terceiro milênio, caracterizado

pelo uso de novos métodos e estratégias de trabalho em gerência como o

compartilhamento do poder, especialização do trabalho, e acessibilidade das

informações. As novas tendências sugerem a substituição de uma posição

normativa para a busca do novo, que, de acordo com Greco (2004), estão

relacionadas ao investimento do tempo nas relações interpessoais, trabalho em

equipe, assistência de enfermagem voltada para o gerenciamento de riscos,

horizontalização das ações administrativas e pedagógicas, criação de espaços para

participação efetiva, rompimento dos organogramas rígidos, descentralização do

poder de decisão e administração política por meio de enfoque estratégico.

Considerando que o trabalho apresenta aspectos sociais, políticos, éticos,

filosóficos, evidências de sua complexidade e dinamismo, a viabilidade do cuidado

do paciente exige planejamento, organização, domínio de instrumentos que

favoreçam que as ações administrativas sejam realizadas dentro de uma

racionalidade para o alcance da qualidade da assistência. Contudo, o conhecimento

do enfermeiro sobre o trabalho administrativo ainda é considerado inexpressivo

diante das implicações inerentes ao processo de trabalho gerencial (ROTHBARTH;

WOLFF; PERES, 2009; CHRISTOVAM; SANCHES; SILVINO, 2006).

As ações administrativas são sustentadas pelo emprego de instrumentos

gerenciais, ou seja, os instrumentos gerenciais apoiam as atividades gerenciais do

enfermeiro com vista à organização do trabalho para o alcance de objetivos pré-

definidos. Nesse sentido, o enfermeiro precisa desenvolver capacidades para o

gerenciamento e conhecer os princípios que sustentam e direcionam o seu trabalho,

sob esse novo prisma contemporâneo e, apoiar-se em instrumentos que o auxiliem

na execução de atividades relacionadas à gerência, como o planejamento, a

comunicação, a administração de conflitos e negociação, liderança, avaliação de

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desempenho, dentre outros, sendo essa a relevância deste estudo (ROTHBARTH;

WOLFF; PERES, 2009; ALMEIDA et al., 2011).

Entretanto, se os instrumentos utilizados para gerência não forem os mais

adequados para o contexto do enfermeiro, a dinâmica e a realidade institucional

determinarão e direcionarão as ações de enfermagem, condicionando os resultados

que poderão não corresponder ao esperado (CIAMPONE; MELLEIRO, 2010).

Isto posto, o planejamento surge como recurso para auxiliar o enfermeiro na

construção de uma nova maneira de gerenciar, a partir de processo participativo.

Para Gandin (2001, p.82), o planejamento participativo é “uma tendência (uma

escola) dentro do campo de propostas de ferramentas para intervir na realidade, e

em si possui características diversas (conceitos, modelos, técnicas)” que

correspondem a formas diferentes de planejar, de acordo com as necessidades dos

serviços, sob a ótica de sua finalidade e objetivos.

A escolha pelo planejamento participativo para efetivação das ações da

pesquisa está sustentada na metodologia desse tipo de planejamento, que condiz

com as formas de gestão participativa, por favorecer o envolvimento dos atores, nas

discussões relacionadas ao problema em investigação, e seu alinhamento com os

pressupostos da abordagem metodológica pesquisa-ação (LIMA; FAVERET;

GRABOIS, 2006; LANZONI et al., 2009).

A aproximação com o tema de estudo proposto advém da observação na

prática das transformações do processo de trabalho do enfermeiro em 24 anos de

vivência da pesquisadora em diferentes áreas de atuação, da assistência ao

gerenciamento dos serviços, que contribuíram para a formação de uma visão global

do processo. As inquietações se referem à necessidade de compreender como o

enfermeiro desempenha suas atividades, em especial o gerenciamento com foco no

cuidado, que instiga ao conhecimento das transformações teóricas e metodológicas

que subsidiam as práticas gerenciais, as inovações em administração no complexo

sistema de saúde e as contribuições para um novo fazer que conjugue ciências da

administração com ciências da saúde.

O hospital público infantil (HI)¹, cenário deste estudo, é um hospital da rede

pública do Estado do Paraná, especializado no atendimento a crianças e

adolescentes. Inaugurado em 2009, assume como compromisso a assistência de

média e alta complexidade a crianças e adolescentes do Estado. Por se tratar de um

serviço recente no qual a pesquisadora desenvolve atividades relacionadas à

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Educação Permanente, seguiu a lógica da resolutividade imediata dos problemas.

No entanto, na tentativa de favorecer a comunicação horizontal retida nos altos

níveis hierárquicos, descentralizar as decisões, otimizar recursos e

corresponsabilizar os enfermeiros setoriais pelos resultados obtidos, passou por

uma reestruturação no seu organograma e de seus serviços.

O Serviço de Enfermagem do HI¹ foi contemplado pelas mudanças

direcionadas pelo processo de descentralização da gestão e a partir dessas

mudanças, os enfermeiros gestores setoriais e de áreas, tornaram-se responsáveis

por todas as atividades gerenciais das unidades sob sua responsabilidade. No novo

organograma, esses enfermeiros foram designados membros efetivos do comitê

gestor institucional.

Surgiu então, a oportunidade de o enfermeiro desenvolver novas formas de

gestão junto à sua equipe. No entanto, a seleção dos gestores não foi embasada em

critérios de formação relacionada ao cargo, assim como não foi prevista a

instrumentalização dos enfermeiros para assumir cargos de gestores durante o início

das atividades do hospital, ou mesmo depois, no desenvolvimento de suas ações

gerenciais.

Esta pesquisa foi concebida com vista a diminuir a problemática apontada no

parágrafo anterior, por meio de um trabalho que apóie os gestores no fortalecimento

de suas competências na área de Administração. Ainda, com vistas à aplicação dos

seus conhecimentos em uma proposta que contribua com a instituição, espera-se

por meio de um planejamento participativo, o reconhecimento das atividades

gerenciais realizadas pelo enfermeiro nas várias dimensões de seu trabalho e a

apreensão dos instrumentos utilizados para apoiar estas atividades, culminando na

elaboração de um Plano de Ação que compreenda a forma de utilização desses

instrumentos.

O termo gestor para o enfermeiro será utilizado ao longo deste estudo, por ser

essa a designação institucional do cargo, para esses profissionais. Esta escolha é

consoante com achados da literatura em que, no Brasil, o uso deste termo está

vinculado à aqueles que ocupam posição de direção, liderança, e de chefia pela

_________________

¹ As informações referentes a este serviço de saúde, unidade da Secretaria do Estado do Paraná

(SESA), provêm do banco de dados eletrônicos desta instituição.

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pela responsabilidade técnica ou administrativa que estes cargos conferem (MOTTA,

1999).

Como contribuição ao momento institucional, pretende-se com este estudo,

favorecer as discussões sobre o trabalho do enfermeiro, por meio do

desenvolvimento de um processo participativo, no tocante às atribuições e posição

que ocupa na estrutura organizacional, possibilitando pensar em novas formas de

organização do trabalho e exercício da gestão.

Nesse contexto formulou-se a seguinte questão norteadora: como

desenvolver um plano de ação para uso de instrumentos de apoio às

atividades gerenciais dos enfermeiros de um hospital público por meio de um

processo participativo?

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1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

- Desenvolver um plano de ação participativa para o uso de instrumentos

de apoio às atividades gerenciais dos enfermeiros de um hospital público.

1.1.2 Objetivos específicos

- Identificar as atividades gerenciais realizadas por enfermeiros de um

hospital público;

- Apreender os instrumentos utilizados e os necessários para o

desenvolvimento das atividades gerenciais dos enfermeiros de um

hospital público;

- Elaborar um plano de ação para uso de instrumentos gerenciais.

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2 REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo apresenta definições sobre o processo de trabalho do

enfermeiro e seus elementos, com ênfase nos instrumentos gerenciais utilizados em

suas atividades, e as dimensões constituintes desse processo. Para tal, subdivide-se

em: processo de trabalho do enfermeiro e instrumentos de apoio gerencial.

2.1 O PROCESSO DE TRABALHO DO ENFERMEIRO

O conceito de trabalho humano conjuga, segundo Gonçalves (1992), duas

ideias, energia e transformação. Genericamente seria transformar o que havia antes

em outra coisa, utilizando no meio certa quantidade de energia (grifos da autora).

Este raciocínio configura uma formulação na qual se pode compreender o trabalho

como um processo no qual as transformações ocorrem de forma não natural.

Como atividade humana de cunho social, o trabalho tem como finalidade

transformar um objeto em um produto. Nesse processo, o homem utiliza

instrumentos que resultam em bens ou serviços com valor atribuído (SANNA, 2007).

O ser humano, historicamente, é ligado a atos produtivos; a sua sociedade organiza

o trabalho de forma conjunta. Assim, trabalha e transforma ao mesmo tempo em que

é transformado por essa ação. Nessa lógica, o trabalho é visualizado como uma

escola, pois altera a forma de pensar e agir (MEHRY, 2002).

O processo de trabalho possuiu diversos componentes. São eles: o objeto,

foco da atividade que se irá exercer, obtendo como resultado um produto; os

instrumentos de trabalho; e, a atividade utilizada para alcançar o fim (MARX,1994).

O autor Emerson Mehry (2002) fez uma analogia do processo de trabalho com a

atividade de plantar, e neste exemplo, cita ‘a planta a ser colhida’ como objeto do

trabalho; a finalidade para se realizar esta atividade, como a produção do alimento; e

os instrumentos para alcançar esse fim como os saberes utilizados pelo agricultor.

Desses elementos, enfatizam-se os instrumentos por constituírem o meio para

viabilizar toda a ação.

Assim, pode-se concluir que no ambiente hospitalar o objeto de trabalho do

enfermeiro são as necessidades de saúde dos pacientes. Este pensamento é

confirmado por Hausmann e Peduzzi (2009), que citam o cuidado e o gerenciamento

do cuidado como focos das ações do enfermeiro. Nesse contexto, utilizam-se como

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instrumentos o conhecimento, os equipamentos, materiais de consumo, instalações,

e/ou outros recursos que fazem parte do ambiente de trabalho de enfermagem.

Gonçalves (1979), ao analisar o processo de trabalho, divide os instrumentos em:

‘não materiais’, aqueles que constituem ferramentas de natureza intelectual e

‘materiais’ para os demais. A transformação é resultado da ação conjunta do

conhecimento na dimensão intelectual e a execução na dimensão manual.

Os instrumentos de trabalho foram citados por alguns autores como meio ou

recursos para realizar as atividades de enfermagem. Gonçalves (1979) afirma que

eles permitem a aproximação do objeto de trabalho com o objetivo de transformá-lo,

ou possibilitam a efetiva transformação do objeto. Essa divisão, relacionada à

utilização dos instrumentos, é visualizada por esse autor como necessária para a

realização do trabalho em saúde.

Os agentes legalmente habilitados para exercer o trabalho na enfermagem,

de acordo com a Lei 7.498/96 são: os enfermeiros, os técnicos de enfermagem, os

auxiliares de enfermagem e as parteiras. A divisão social do trabalho em

enfermagem caracteriza duas frentes de trabalho: uma realizada pelos enfermeiros,

responsáveis pelas atividades de ensino, supervisão e administração, e as

desenvolvidas pelos técnicos ou auxiliares de enfermagem, em sua maioria voltada

para a assistência (BRASIL, 1986; BERTONCINI; PIRES; RAMOS, 2011).

Embora exista essa divisão, os trabalhos desenvolvidos por essas

categorias não são independentes e desconexos, mas ao serem realizados se

articulam e se complementam (PEDUZZI; ANSELMI, 2002). O produto do trabalho

de enfermagem ocorre no momento da prestação do cuidado e não é algo que

possa ser comercializado. Sendo assim, o objeto de trabalho do enfermeiro constitui

aquilo sobre o que ele trabalha, e na saúde pode ocorrer no nível de promoção,

prevenção e/ou com recuperação da saúde do indivíduo (FELLI; PEDUZZI, 2005;

TAUBE, 2006; BERTONCINI; PIRES; RAMOS, 2011).

Taube (2006) relata que a Enfermagem sofreu, historicamente,

transformações no seu agir. Estas transformações contribuíram para o

desenvolvimento de ferramentas como as sistematizações, o uso de teorias e

procedimentos que conferem cientificidade ao trabalho do enfermeiro, facilitando a

articulação entre o conhecimento e a prática. Durante a prestação do cuidado, o

enfermeiro utiliza seu conhecimento técnico, que transpõe o uso de equipamentos e

materiais. Para utilizar equipamentos, materiais e metodologias para o trabalho

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(fazer) é necessário conhecer, refletir (saber); a articulação desses dois eixos é

denominada por Gonçalves (1992) e Mehry (1997) como tecnologia.

Dessa forma, as tecnologias que envolvem o processo de trabalho em

Enfermagem podem ser classificadas em leves, como exemplo citam-se as relações

entre usuários e equipe de enfermagem; leves-duras, como os saberes

sistematizados aplicados na relação do enfermeiro/usuário ou equipe de

enfermagem/coletivo de usuários; e duras, representados pelos equipamentos,

procedimentos, prontuários (MERHY, 1997). Diante disso, pode-se apreender que o

enfermeiro no seu dia a dia de trabalho utiliza tecnologias ao desenvolver suas

atividades, de forma que alguns autores agrupam as atividades deste profissional

em dimensões.

Em um estudo desenvolvido por Bertoncini, Pires e Ramos (2011), as

autoras identificaram quatro dimensões: dimensão do cuidado, prestado

individualmente ou ao coletivo de forma direta; ações educativas, desenvolvidas

com os usuários e/ou equipe de enfermagem; pesquisa, utilizada para subsidiar as

ações dos profissionais; e a dimensão administrativa, relacionada à organização do

trabalho e gestão do cuidado.

Nas últimas décadas, a participação política tem sido citada também como

atividade desenvolvida pelo enfermeiro compondo as demais dimensões. Neste

estudo optou-se por adotar as dimensões do processo de trabalho caracterizadas

por Sanna (2007). São elas: a assistência, o ensino, a pesquisa, a gerência e a

participação política.

Das atividades desenvolvidas pelo enfermeiro, as predominantes são as

realizadas para gerenciar os serviços. Essa temática tem sido alvo de estudos desde

os anos 1980, Peduzzi et al. (2009) confirmam que resultados recentes de

pesquisas demonstram a ênfase do trabalho do enfermeiro na gerência, em

especial, no gerenciamento do cuidado. Essas autoras ainda comentam os aspectos

de complementaridade e interdependência das dimensões assistencial e gerencial.

O enfermeiro na dimensão assistencial atende às necessidades de saúde do

paciente e na gerencial, o enfermeiro organiza o ambiente e gerencia os recursos

humanos de forma que a assistência seja prestada satisfatoriamente.

Embora exista o entendimento de que o enfermeiro, ao desempenhar suas

atividades de trabalho, exerce-as articulando suas diferentes dimensões, fator

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essencial para garantia de uma assistência livre de riscos, optou-se neste estudo,

por descrever mais profundamente a prática profissional gerencial.

2.1.1 O Processo de trabalho gerencial

A figura de enfermeiro gestor remete à ideia do profissional que, dentre

outras atividades, organiza o setor, distribui tarefas, regula estoque de materiais,

marca exames, providencia transporte para pacientes, supervisiona, executa

prescrições de enfermagem. Muitas dessas ações são denominadas pelos

profissionais de enfermagem como burocráticas. Entretanto, analisando-as

detalhadamente, pode-se dizer que são atividades que articulam o gerenciamento

do cuidado e o gerenciamento das unidades de cuidado (PEDUZZI; ANSELMI,

2002).

O termo gerência tem sido amplamente discutido por muitos anos. Como

resultado, seu significado sofreu transformações decorrentes de estudos, pesquisas

e teorias que hoje conferem suporte e direção para essa prática. A palavra gerência

proveniente do termo do latim gerere, significa administrar ou dirigir (BUENO;

BERNARDES, 2010).

As ações do enfermeiro para organizar seu processo de trabalho são

historicamente influenciadas. Inicialmente por Florence Nighthingale, com a

utilização no ambiente hospitalar de elementos do processo administrativo como:

planejamento, direção, supervisão; e a incorporação do princípio de divisão do

trabalho. E posteriormente com a aplicação dos pressupostos de Frederick Taylor da

gerência clássica na administração hospitalar como: o planejamento das funções, o

organograma detalhado, a elaboração de manuais de tarefas e procedimentos.

Ações que geram estruturas inflexíveis presentes ainda hoje nas organizações de

saúde, especificamente nos hospitais (GRECO, 2004; SPAGNOL, 2002).

Henry Fayol buscava alcançar eficiência nas empresas por meio de

princípios científicos, acreditava que o rápido desenvolvimento organizacional estava

relacionado à articulação do conhecimento técnico com o científico pelo

administrador, que deveria em suas atividades, prever, organizar, coordenar,

comandar e controlar (SPAGNOL, 2002).

O método de racionalização do trabalho desenvolvido por Florence

Nightingale e a influência dos pressupostos de Taylor e Fayol contribuíram para a

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organização do trabalho no âmbito hospitalar no momento da profissionalização da

Enfermagem. A estrutura rígida imposta por essa forma de gerência tradicional é

ainda hoje visualizada na maioria dos hospitais (SPAGNOL, 2002).

Estudo realizado por Montezelli, Peres e Bernardino (2011), com

enfermeiros de um hospital filantrópico, aponta que as instituições hospitalares

baseiam-se em modelos de racionalização do trabalho. Como resultado, o

enfermeiro é impulsionado a desempenhar funções administrativas destinadas à

produção, cumprimento e fiscalização de normas e rotinas; priorização na realização

de tarefas e alcance de objetivos organizacionais em detrimento da assistência.

Geralmente delegada a outras categorias da profissão, esse problema, segundo as

autoras, tem permeado a enfermagem desde sua concepção e contribuído para o

distanciamento entre gerenciar e cuidar.

Para facilitar a execução das atividades, o enfermeiro utiliza recursos físicos,

materiais e financeiros como meios para a realização do seu trabalho e os saberes

da administração como ferramentas específicas na operacionalização das ações

(PERES; CIAMPONE, 2006). Assim, o objeto do gerenciamento são os

trabalhadores de enfermagem e a organização da assistência; o enfermeiro é o

agente; o saber administrativo e o gerenciamento de recursos são considerados

instrumentos; e os métodos são: a supervisão, a capacidade de decisão e a

auditoria (FELLI; PEDUZZI, 2005; MONTEZELLI; PERES; BERNARDINO, 2011).

Para a realização de atividades relacionadas ao gerenciamento da unidade

são necessárias competências gerenciais para prever, prover, manter e administrar

pessoas; recursos financeiros e materiais garantindo a realização do serviço; e para

o cuidado, é necessário que o enfermeiro saiba planejar, executar e avaliar a

assistência, analisando sua qualidade e direcionando a equipe (ROTHBARTH;

WOLFF; PERES, 2009). Para planejar, o enfermeiro deve possuir a capacidade de

resolver conflitos, negociar, propor metas e alcançá-las mantendo uma atitude de

proximidade do paciente e da equipe de trabalho visando sempre à qualidade da

assistência (GRECO, 2004).

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2.2 INSTRUMENTOS DE APOIO GERENCIAL

Desde o início do processo formativo do enfermeiro, existe pelos órgãos

regulamentadores da profissão, uma preocupação em garantir por meio dos

currículos dos cursos de graduação de enfermagem o desenvolvimento de

competências para o exercício profissional de qualidade. Das competências gerais

citadas nas Diretrizes Curriculares Nacionais/2001 encontramos - comunicação,

tomada de decisão, atenção à saúde, educação permanente, liderança,

administração e gerenciamento. Essas competências devem estar alicerçadas no

conceito de saúde, citado no Art. 196 da Constituição Federal de 1988, como a

garantia por meio de políticas públicas e sociais da “redução do risco de saúde e de

outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e serviços para sua

promoção, proteção e recuperação”, bem como nos princípios e diretrizes do SUS

(BRASIL 1988, p. 292; BRASIL, 2001).

Os instrumentos gerenciais são recursos utilizados pelo enfermeiro para

organizar as suas atividades ou ações gerenciais. A inadequada utilização dos

instrumentos gerenciais, como a falta de sistematização, de racionalidade ou de

atualização, da aplicação dos princípios e conhecimentos científicos que os

conformam, compromete a qualidade da assistência prestada considerando-se que

a prática profissional do enfermeiro gestor concretiza-se por meio do gerenciamento

dos “processos coletivos de trabalho em saúde e enfermagem” (ALMEIDA et al.,

2011; Melo, 2003, p. 6). Instrumentos, segundo Kurcgant (2011, p.5) são utilizados

pelo trabalhador para “transformar o objeto de intervenção”, como exemplos a autora

cita os “recursos humanos (força de trabalho), os equipamentos, os materiais de

consumo e permanente e os saberes”.

Desta forma, para fins deste estudo, serão abordados a seguir alguns

instrumentos gerenciais; são eles - planejamento, tomada de decisão, negociação e

liderança.

2.2.1 Planejamento em saúde

O planejamento pode ser definido como instrumento e tecnologia para a

gestão (MEHRY, 1994), função administrativa (CHIAVENATO, 2007, 2011) ou

habilidade inerente a várias competências.

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Na abordagem de função administrativa, o planejamento serve de suporte

para as demais funções, como direção, controle e organização. Nesse sentido, o

planejamento define a meta a ser alcançada (o que, como e quando fazer), e exige

uma atitude proativa em relação aos eventos futuros e reativa diante dos

acontecimentos passados. Esse comportamento confere “consistência ao

desempenho das organizações” e, dessa forma, planejar significa “definir os

objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los com

o mínimo de esforço e custo” (CHIAVENATO, 2007, p.138).

O planejamento é um tema presente na vida do homem contemporâneo,

como instrumento utilizado para gestão das organizações, considerando os

processos de trabalho que nelas se desenvolvem; como prática social

transformadora, método de ação governamental e saber tecnológico (MERHY,

1994). Nas diferentes instituições de saúde, pode-se utilizar o planejamento

normativo ou planejamento estratégico situacional (CIAMPONE; MELLEIRO, 2010).

Planejamento normativo ou tradicional

Planejamento é “o cálculo situacional sistemático que relaciona o presente

com o futuro e o conhecimento com a ação” (MATUS, 1993, p. 19). O planejamento

em saúde tem como marco a reunião de Punta del Este (1961), momento em que

governadores latino-americanos se organizaram buscando mudanças nos

procedimentos do planejamento das ações de saúde. Em 1963, a Organização Pan-

Americana de Saúde (OPAS) foi incumbida, pelos ministros de Saúde das Américas,

de fornecer assessoria permanente aos governos na execução das ações (TESTA;

MATUS, 1989).

A OPAS solicitou ao Centro de Estudos del Desarrollo (CENDES), da

Universidade Central da Venezuela, o desenvolvimento de uma metodologia de

programação em saúde que teve como meta dimensionar os problemas de saúde,

relacionado-os com os recursos necessários para sua resolução. Esses recursos

seriam direcionados para a execução de planos que pudessem de forma eficaz,

melhorar e manter a saúde da população. Do resultado do trabalho dos técnicos

desta universidade, surgiu o documento Problemas Conceptuales y Metodológicos

de la Programación de la Salud (TESTA; MATUS, 1989).

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Na implementação do Método CENDES, ocorreu à centralização da tomada

de decisões no âmbito federal, o que desconsiderou as dimensões epidemiológicas

das diferentes regiões do país e a participação social. Este método de planejamento

ainda é utilizado na formação de gestores de saúde influenciando os modelos

assistencial e gerencial das organizações, o que contrapõe as diretrizes e princípios

do SUS (CIAMPONE; MELLEIRO, 2010).

De acordo com Lanzoni et al. (2009) esse estilo de administração coloca o

gestor no topo da hierarquia e centro do poder de decisão; com esse perfil de gestor

autoritário, estrutura organizacional rígida, a consequência é a fragmentação das

atividades e dos saberes.

As fases do planejamento normativo são: diagnóstico: nesta fase a Teoria

dos Sistemas, desenvolvida por Ludwig Von Bertalanffy contribuiu no sentido de

permitir a visualização da organização como um sistema no qual as partes

interagem com uma finalidade comum; “determinação dos objetivos; escolha das

prioridades; avaliação dos recursos disponíveis; estabelecimento de um plano de

ação; desenvolvimento do programa; e aperfeiçoamento” com avaliação e

replanejamento de suas fragilidades. Este modelo de planejamento é ideal quando

há necessidade de resolver de problemas bem delimitados e em situações

controláveis, não sendo indicado para os serviços de saúde que possuem

características complexas e ambientes instáveis (CIAMPONE; MELLEIRO, 2010, p.

40).

Planejamento participativo

O planejamento participativo é um modelo de planejamento que reúne

pessoas ao redor de uma determinada questão. Ele é realizado pelos indivíduos

envolvidos ou inseridos no contexto do problema, capazes de intervir na realidade

de acordo com os objetivos que querem alcançar. Esse modelo é indicado para ser

utilizado nos casos de resoluções de problemas restritos a nível local, sendo um

método coerente com os princípios do SUS (FRANCO; KOIFMAN, 2010).

O SUS, sistema composto de redes de serviço, regionalizado, hierarquizado

e, descentralizado, com vários níveis de complexidade no atendimento à população,

necessita de gestores que possuam competências e habilidades para

operacionalização do sistema. Desta forma, planejar é uma tarefa desafiadora, mas

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necessária para a efetivação do modelo de assistência. Distante do autoritarismo e

da imposição de decisões, características dos modelos tradicionais, o método

participativo utilizado nas organizações permite incorporar uma nova dinâmica ao

trabalho. O compartilhamento de poder, na tomada de decisões, com os sujeitos

envolvidos na situação problema permite que esses se sintam responsáveis pelo

trabalho, mesmo que as ações implantadas por meio do planejamento não obtenha

sucesso (LANZONI et al., 2009).

As contribuições desse tipo de planejamento estão relacionadas a inserção

do diálogo nas relações organizacionais ao favorecer a participação dos indivíduos

na qualificação do trabalho e aperfeiçoamento da gestão. Dessa forma, o

planejamento é um instrumento de gestão que permite a organização, administração

e inovações no processo de trabalho, e, quando não utiliza o planejamento corre-se

o risco de as decisões serem tomadas para resolução imediata das situações-

problemas, apenas para restabelecer a ordem. Porém, se utilizado na qualidade de

instrumento gerencial, permite o controle do futuro, na previsão e detecção de

problemas, com base na realidade presente e do passado. Assim, o serviço passa a

ter um caráter preventivo nas decisões, possibilitando estabelecerem-se metas;

característica do planejamento participativo que, além da resolver problemas,

permite a articulação das ações a longo e médio prazo (LANZONI et al., 2009).

Nesse modelo, o perfil de planejador que mais se enquadra é a do gestor

democrático que se comunica de forma horizontal com os trabalhadores e permite a

participação desses no processo de tomada de decisão. Para a efetivação dos

trabalhadores no processo de corresponsabilização das ações, é necessário que

esse gestor invista tempo, sensibilizando e motivando os atores envolvidos. Sendo

assim, o gestor democrático é a figura que articula as propostas construídas

coletivamente com os objetivos organizacionais. Esse perfil corresponde à forma de

organização da assistência à saúde da população brasileira, pois o rompimento com

o modelo hegemônico, por tantos anos centrados no médico, necessita de

profissionais que saibam trabalhar em equipe e interagir em uma relação horizontal,

múlti e interdisciplinar (LANZONI et al., 2009).

O perfil de planejador do profissional de saúde também é influenciado pelo

contexto histórico-político em que este indivíduo está inserido. Na atualidade,

espera-se que o paciente seja considerado sujeito integral e atuante do processo

saúde-doença. O planejamento participativo propicia que os sujeitos avaliem os

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serviços prestados e fiscalizem as ações de saúde. Diante desse novo contexto,

observa-se nas instituições uma transição entre a adoção de planejamentos

normativos para tipos de planejamento mais democráticos, em consonância com os

modelos de gestão participativa (LANZONI et al., 2009).

Planejamento Estratégico Situacional (PES)

O planejamento estratégico situacional surgiu no campo das políticas

públicas, com objetivo de reconhecer a necessidade da participação dos atores

sociais nas realidades complexas e dinâmicas das organizações, e nas relações de

poder que coexistem nas instituições. Mário Testa e Carlos Matus são precursores

dessa metodologia na área de saúde que parte da ideia do planejamento como

instrumento utilizado pelo homem para “exercer governabilidade diante do próprio

futuro; refere-se ao controle e ao empoderamento do ator para a situação que

pretende governar”. O poder é visualizado por esses atores como a possibilidade de

promover mudanças que, sem sua mobilização, seriam ínfimas (CIAMPONE;

MELLEIRO, 2010, p. 44).

O PES pode ser utilizado para resolução de problemas atuais, potenciais ou

macroproblemas. Dessa forma, processar problemas significa explicar sua gênese e

desenvolvimento, analisar sua viabilidade e propor ações práticas para sua

resolução. No processo de governo da situação, observam-se três vértices: o

projeto de governo ou a proposta de ação; a governabilidade, medida pela

capacidade de resolução da situação pelo ator; e, capacidade de governo, por

parte do indivíduo ou instituição (CIAMPONE; MELLEIRO, 2010).

São quatro os momentos que compõem o PES: o explicativo, busca

explicações a respeito da origem e causas reais dos problemas; normativo,

descreve como o plano deve ser considerando a realidade em contraposição a

situação problema que se apresenta; estratégico, fase de análise da viabilidade de

resolução do problema; e o tático-operacional, implementação das ações e

adequação do plano definido para resolução do problema ao contexto em que está

inserido (MATUS, 1993).

O processo de planejamento supõe a articulação desses momentos, pois

são complementares. A utilização de métodos de planejamento por profissionais de

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saúde e gestores é essencial, pois desenvolver competências para planejar tende a

qualificar os processos decisórios (CIAMPONE; MELLEIRO, 2010).

2.2.2 A tomada de decisão e o processo decisório

A tomada de decisão está presente no processo de trabalho do enfermeiro e

inicia no momento em que há a percepção de que algo não está de acordo

(ALMEIDA et al., 2011). O enfermeiro diante do desafio da coordenação da equipe

de trabalho e da articulação do cuidado entre os demais profissionais de saúde, por

vezes se encontra diante de situações que exigem tomadas de decisões que podem

comprometer o cuidado. Com esse grau de importância, essa competência é

visualizada como núcleo da responsabilidade gerencial (CHIAVENATO, 2007).

Decidir significa escolher dentre várias opções a melhor alternativa, a mais

adequada para alcançar determinado objetivo, naquele momento (MARQUIS;

HUSTON, 2005; CHIAVENATO, 2007). Reis e Löbler (2012) acrescentam que as

escolhas possuem características multifacetadas, apontando para a necessidade de

se estabelecerem critérios para sua definição e que os objetivos podem ter aspectos

conflitantes.

Para Chiavenato (2007, p.169), toda decisão envolve no mínimo seis

elementos: o tomador de decisão - as decisões podem ser definidas

individualmente ou no coletivo; objetivos - o que se quer alcançar mediante a ação;

sistema de valores - os requisitos utilizados pelo tomador de decisão para fazer

sua escolha; cursos de ação - a direção que o grupo ou indivíduo usa para a

escolha; estados da natureza - fatores ambientais que podem influenciar a tomada

de decisão; e consequências - os efeitos causados pela decisão tomada.

O processo decisório pode envolver as seguintes etapas: definição e

diagnóstico, etapa na qual se procura ter uma visão ampla do problema, suas

causas e consequências; levantamento das possibilidades de resolução do

problema, considerando a solução mais eficaz para o alcance dos objetivos

organizacionais; análise da situação e comparação das possíveis soluções

avaliando os riscos envolvidos de cada uma; e por fim a escolha da melhor opção

(CHIAVENATO, 2007). Acrescenta-se ainda a execução e avaliação (MARQUIS;

HUSTON, 2005).

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No estudo de Almeida et al. (2011), a tomada de decisão é considerada como

competência; essas autoras ainda afirmam que a análise do problema por meio de

um processo decisório sistematizado permite que a situação seja examinada com

maior clareza, conduzindo a decisões mais assertivas e contextualizadas. Outro

estudo com mesmo tema afirma que respeitar as fases do processo decisório reduz

as margens de erro e favorece a obtenção de experiência, tornando as pessoas

mais seguras diante de novas situações (CIAMPONE; MELLEIRO, 2010)

Ciampone e Melleiro (2010) sustentam que, para diminuir a possibilidade de

erros, é fundamental que o profissional reúna dois elementos: as informações

necessárias e o preparo adequado. Essas autoras ainda esclarecem que o processo

decisório envolve bases conceituais, metodológicas e características que, se

apreendidas pelos profissionais de saúde e gestores, podem constituir um

importante instrumento de apoio do processo de trabalho gerencial pela qualificação

de suas decisões. Para isso, o enfermeiro deve: saber planejar, comunicar-se,

persuadir, ouvir e negociar; envolver as pessoas ao seu redor, ser criativo, versátil e

comprometido com o que faz (BALSANELLI; MONTANHA, 2011).

Os autores Almeida et al., (2011) citam como instrumentos de apoio dos

enfermeiros, no contexto hospitalar, a tomada de decisão, o planejamento, os

procedimentos operacionais padrão, administração de tempo, liderança, autonomia,

mediação de conflitos e negociação ainda que esses sejam subutilizados, ou seja,

utilizados empiricamente por eles.

O processo decisório tem sido alvo de estudos de gestores e teóricos nos

últimos 50 anos. A importância dessas discussões está relacionada, principalmente

pela necessidade das organizações, cada vez mais, tomarem decisões complexas

em curto espaço de tempo. Esses estudos trouxeram como resultado o

desenvolvimento de diferentes modelos, que podem ser utilizados e/ou adaptados

dependendo do contexto do decisor. Modelos de processo decisório existentes

permitem a análise processual da situação vivenciada considerando a estrutura

organizacional e as relações complexas que envolvem a tomada de decisão nesse

âmbito. Dentre os modelos existentes, destacam-se o racional, o processual,

anárquico e o político (LOUSADA; VALENTIM, 2011).

O modelo racional de decisão é considerado o mais sistematizado, por possuir

como característica uma estrutura sólida, sendo ideal para organizações

burocráticas que possuem regras, procedimentos e diretrizes definidas. Foi

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originalmente desenvolvido por March e Simon em 1975, e reformulado por March,

em 1994. As etapas desse modelo são - identificação, análise da situação, e

escolha da melhor alternativa. Embora denominado modelo racional, há o

entendimento que a racionalidade das decisões são parciais por ser impossível o

controle total pelo indivíduo, das variáveis existentes e influenciadoras do processo.

Esses vieses no processo fazem com que as informações que reforçam as decisões

tomadas sejam valorizadas e as que as contrariam ignoradas, não passando pelo

processo de análise (LOUSADA; VALENTIM, 2011).

O foco do modelo processual está no comportamento decisório, suas

atividades e fases. As fases decisórias principais são: reconhecimento do

problema, desenvolvimento da resolução e seleção da alternativa. As rotinas que

apoiam esse modelo são: controle, com a delimitação do espaço decisório e

planejamento do processo; comunicação, com o gerenciamento das informações e,

a política, importante nos processos de decisões de nível estratégico. Nesse

modelo processual, desenvolvido inicialmente por Mintzberg, Raisinghani e Théorêt,

em 1976, o ciclo de tomada de decisão é determinado por interrupções e repetições

quando os objetivos que se quer alcançar são claros, porém os métodos e técnicas

para atingi-los são incertos (LOUSADA; VALENTIM, 2011).

O modelo anárquico, desenvolvido por Cohen, March e Olsen, em 1972, por

não ter uma sistematização na tomada de decisão, é denominado modelo ‘ lata de

lixo’. Os problemas e soluções não são claros e a decisão acontece quando eles

coincidem. As decisões são realizadas depois de se pensar um determinado tempo

sobre o problema de forma inadvertida, ou seja, sem muita reflexão a respeito ou por

fuga, quando não há resolução do problema (CHOO, 2003, p. 297).

No modelo político, os atores envolvidos possuem graus variáveis de

influência sobre o problema. Assim, a escolha da alternativa não é marcada por

mecanismos racionais de decisão, mas pela capacidade de influência dos atores.

Esse sistema, desenvolvido por Allison em 1971, tem como foco os atores

envolvidos, a posição ocupada por eles e as pressões que influenciam esse

processo. Nesse modelo, os objetivos pessoais estão acima dos organizacionais

muitas vezes em detrimento desses, prevalecendo a vontade do que tem poder de

decisão. As organizações públicas são exemplos deste tipo de modelo decisório, por

serem ambientes profundamente influenciados pela política, nesse contexto é

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35

valorizado o poder de negociação na tomada de decisão (LOUSADA; VALENTIM,

2011).

2.2.3 Negociação

O conflito definido como “discordâncias internas, resultantes de diferenças

quanto às ideias, valores ou sentimentos entre pessoas ou grupo”, pode ter poder

destrutivo ou não, dependendo de como é conduzida a sua resolução. Por muitos

anos, a existência de conflitos foi negada nas organizações e considerada como

incompetência da gestão o seu aparecimento. Atualmente o reconhecimento de sua

existência e sua abordagem para resolução é evidência de saúde organizacional. No

contexto hospitalar espera-se que o enfermeiro saiba administrar positivamente os

conflitos durante os processos de negociação (KURCGANT, 2005, p. 40;

CIAMPONE; KURCGANT, 2010).

A evidência de que os conflitos estão sendo trabalhados de forma destrutiva

pelo gestor pode ser sentida no clima organizacional de desmotivação, falta de

cooperação das equipes e aversão à negociação, que tem como consequência

negativa a baixa qualidade das tomadas de decisões pela dificuldade de manter-se,

durante a resolução do problema uma visão ampla da situação que se quer

solucionar. Positivamente, porém, se eles forem entendidos como uma possibilidade

de trabalhar as diferenças e diversidades de opiniões, pode-se obter como resultado

o amadurecimento na equipe, que aprende a focar nos fatos e a compartilhar a

liderança (SALES; LIMA; FARIAS, 2007)

A negociação é um processo que busca, por meio de instrumentos, encontrar

soluções para situações conflituosas entre diferentes atores, colocando-os em

posição de igualdade. Pode-se utilizar estratégias para o enfrentamento dos conflitos

como: a acomodação, tratando o conflito com indiferença, ignorando sua existência;

dominação, imposição de uma solução por uma das partes; barganha, concessão

em alguns pontos considerados menos importantes; ou solução integrativa das

partes (CIAMPONE; KURCGANT, 2010).

Para tanto, algumas habilidades são necessárias ao negociador, como ser

proativo, capaz de lidar com situações de sentimentos de perda e acusações que

surgem nos enfrentamentos, saber transpor barreiras de diferentes opiniões sobre o

mesmo assunto, dentre outras. Sugere-se que o processo de negociação inicie com

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o exame da situação, sabendo que o controle do resultado da negociação está

relacionado ao detentor dos recursos econômicos e técnicos, e do domínio do tempo

investido para negociar, de forma que o negociador não precise ceder a acordos

inconvenientes ou não interessantes para ele devido à pressão (CIAMPONE;

KURCGANT, 2010).

2.2.4 Liderança

O enfermeiro, ao formar-se, assume automaticamente a liderança da equipe

de trabalho, tarefa difícil para muitos, dada a falta de preparo e imaturidade de

alguns profissionais; essa competência pode ser um instrumento para esse

profissional que precisa ter uma metodologia de trabalho inovadora, saber agir com

flexibilidade, compreender os objetivos e metas da organização, ter habilidade para

negociar, gerenciar conflitos, e compreender as relações de poder no ambiente de

trabalho (BALSANELLI; MONTANHA, 2011).

Essencial em todos os tipos de organizações, a liderança é o processo de

conduzir pessoas para o alcance de objetivos comuns, composta por vários fatores

como: as características individuais do líder, os subordinados envolvidos e a

situação-problema. Na interação desses fatores o líder reduz as inseguranças de

seus liderados, ao conduzir para tomadas de decisões assertivas e ser referência

para eles na indicação do melhor caminho a seguir (CHIAVENATO, 2011).

O direcionamento de uma equipe, de forma harmoniosa, por vezes composta

de pessoas com diferentes perfis, na realização de atividades comuns, dentro de

uma instituição de saúde exige do enfermeiro o domínio desse instrumento. A

habilidade para liderar, de acordo com Ramos, Freitas e Silva (2011) advém das

características pessoais, relacionais e comportamentais, construídas a partir das

vivências e experiências práticas aliadas ao embasamento teórico. Segundo os

autores citados, esses momentos de aprendizagem devem ser oportunizados ainda

na formação inicial do profissional.

A forma como o líder direciona o indivíduo ou grupo para a realização de uma

atividade evidencia o seu estilo de liderança, citada por Chiavenato (2007, p.308)

como: “liderança autocrática, democrática e liberal”. Esses tipos de liderança irão

definir o relacionamento entre os indivíduos do grupo e deles com o líder, o

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resultado do trabalho em qualidade-tempo, o comprometimento da equipe e

responsabilidade com a atividade a ser desenvolvida.

Dentre os modelos de liderança, tem-se a situacional, proposto por Hersey e

Blanchard, em 1986. Esse modelo contribui para a atuação do enfermeiro gerente

por ter como premissa a inexistência de um único estilo de liderança. No ambiente

hospitalar, o enfermeiro como parte integrante da equipe multidisciplinar e tendo sob

sua responsabilidade profissionais com diferentes formações e qualificações, pode

utilizar essa estrutura teórica dependendo da situação vivenciada, das ações que

precisam ser realizadas e do perfil dos liderados. O enfermeiro pode, portanto, a

partir da identificação do nível de maturidade comportamental do liderado, adotar

seu estilo de liderança que varia entre delegar, compartilhar as tarefas, persuadir ou

determinar como ela será realizada (GALVÃO et al.,1997).

Outro estilo de liderança que vem se destacando devido às mudanças no

mundo do trabalho, é a liderança dialógica. A partir do referencial freireano, esse

estilo de liderança é baseado no diálogo e tem como característica fundamental a

valorização dos indivíduos. O diálogo representa “o encontro entre os homens para

problematizar situações com o intuito de modificar a realidade”. Nesse contexto é

importante que o enfermeiro reconheça na equipe seu potencial individual e

proporcione espaço para o desenvolvimento dessas potencialidades, que tem

contribuído para o rompimento das relações de mando com consequente

empoderamento dos liderados (AMESTOY et al., 2010, p. 845).

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38

3 TRAJETÓRIA METODOLÓGICA

3.1 TIPO DE ESTUDO E ABORDAGEM

A pesquisa é de abordagem qualitativa, na modalidade pesquisa-ação. Esta

modalidade pressupõe a intervenção participativa na realidade social (TOBAR;

YALOUR, 2001). Considerada por Thiollent (2009) como uma pesquisa com base

empírica, foi escolhida deliberadamente por ser uma proposta de pesquisa aberta,

com características de diagnóstico e de consultoria, usada especialmente diante de

situações insatisfatórias e complexas com o objetivo de clareá-las e encaminhar

possíveis ações para sua resolução.

A pesquisa-ação prevê a participação das pessoas relacionadas com a

situação-problema e nesse processo, espera-se que haja o envolvimento necessário

por parte do enfermeiro. Outro participante nesse processo é o próprio pesquisador

que, inserido no contexto, assume seu papel ativo na realidade observada. Os

objetivos dessa modalidade de pesquisa são claros por permitirem conhecer,

identificar as causas dos problemas e propor ações práticas para resolvê-los, além

de facilitar a formulação ou construção de teorias/conhecimento sobre as questões

levantadas (THIOLLENT, 2007, 2009).

Nessa proposta metodológica, o presente é privilegiado, característica que

permite direcionar as ações para o momento que os sujeitos estão vivenciando,

levando-os a analisarem a situação vigente e planejarem ações com vistas a

solucionar as dificuldades encontradas (THIOLLENT, 2009).

Para a escolha da pesquisa-ação, considerou-se que a Enfermagem, ao

participar de discussões a respeito do processo de trabalho, mudanças ou

implementação de serviços, por vezes incorpora às ideias seus valores,

apropriando-se das ações e conferindo a elas consistência e legitimidade.

O planejamento da pesquisa-ação é flexível e dinâmico; a ordem de suas

fases é indefinida e essas podem acontecer, inclusive, simultaneamente, já que não

possuem características de linearidade. As seguintes fases são abordadas:

exploratória, tema da pesquisa, colocação do problema, lugar da teoria, hipóteses,

seminários, campo de observação, amostragem e representatividade qualitativa,

coleta de dados, aprendizagem, saber formal e informal, plano de ação e divulgação

externa (THIOLLENT, 2007, 2009).

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Na fase exploratória, ocorre o diagnóstico situacional, momento de

identificação da situação e problemas, na qual pesquisador e participante definem os

objetivos da pesquisa, capacidades e tipos de ação que se quer focar. Nessa fase

as relações entre pesquisador e atores da situação precisam ser definidas, os

objetivos e metodologia da pesquisa precisam estar claros; é necessário também

haver um entendimento mínimo sobre a efetiva realização da pesquisa, suas ações

e limites cabíveis a serem alcançados no contexto (THIOLLENT, 2007, 2009).

Essa fase é marcada pela necessidade de identificar as informações que

sejam relevantes para a construção do projeto, elaboração dos objetivos e a maneira

como os participantes irão atuar é realizado um diagnóstico situacional e levantadas

as possíveis soluções; nesse momento o pesquisador não deve ter ideias pré-

concebidas sobre os problemas (THIOLLENT, 2007, 2009).

Sem suposições a respeito das formas de resolver os problemas, a pergunta

norteadora da pesquisa “como desenvolver um plano de ação para o uso de

instrumentos de apoio às atividades gerenciais dos enfermeiros de um hospital

público por meio de um processo participativo”? Foi utilizada para desencadear o

processo de investigação. Nessa etapa, os sujeitos da pesquisa responderam a um

questionário semiestruturado com objetivo de identificar os instrumentos gerenciais

que utilizam no desempenho das atividades gerenciais relacionadas às várias

dimensões de seu processo de trabalho, e as dificuldades e facilidades encontradas

para realização dessas atividades.

Thiollent (2009) sugere que os pesquisadores e os atores envolvidos na

questão problema criem um quadro conceitual com os principais temas identificados.

Assim, optou-se pelo uso do Quadro Lógico (QL), técnica utilizada para planejar e

acompanhar o desenvolvimento das ações durante os seminários; as características

desse quadro serão descritas neste capitulo. A segunda fase descrita por Thiollent

(2007) é a do tema da pesquisa ou área de conhecimento que precisa ser

abordada. Inicialmente, para nortear a discussão do grupo foram apresentados

temas relacionados ao processo de trabalho do enfermeiro, e acrescentado os que

foram elencados como limitadores para a prática. Para finalidade desta pesquisa

incluíram-se assuntos relacionados a instrumentos gerenciais e atividades

gerenciais.

Os participantes foram convidados para se reunirem e discutirem os

problemas nos seminários. Esse momento é definido como fase de colocação dos

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problemas, os problemas foram organizados para facilitar a caracterização de sua

natureza e incutir sentido aos temas escolhido (THIOLLENT, 2007, 2009).

Para a operacionalização dessa fase, os seminários foram organizados de

forma a proporcionar a reflexão e discussão dos temas e problemas levantados.

Nesse momento, também ocorreu à articulação “de uma problemática com um

quadro de referência teórica” fase denominada lugar da teoria, por meio do QL.

Houve a instrumentalização do grupo, na fase de aprendizagem, com o

aprofundamento das discussões dos itens do QL e a inter-relação dos problemas

identificados com o referencial teórico levantado. A fase do saber formal e informal

se estabeleceu pela interação do saber científico com o popular (THIOLLENT,

2007).

O processo de investigação da situação-problema teve seguimento nos

seminários com as discussões mais prolongadas. De forma detalhada, os temas e

problemas foram foco de atenção e algumas hipóteses foram levantadas. Na fase

de hipóteses, foi utilizado pela pesquisadora novamente o QL para considerar as

possíveis soluções (THIOLLENT, 2007).

Os seminários compreenderam o momento do levantamento dos

problemas, análise das possíveis soluções e identificação das ações interventoras

necessárias. Esse foi um espaço de interação importante para o grupo que pôde

reunir-se e discutir o papel dos instrumentos na gestão das unidades sob sua

responsabilidade. A fase campo de observação, amostragem e

representatividade qualitativa consistiu na delimitação do local de realização da

pesquisa, que foi realizada em um hospital público do Paraná. Na fase coleta de

dados, os dados necessários para subsidiar a compreensão e resolução do

problema foram explorados ao máximo. A coleta de dados compreendeu o período

de maio a junho de 2012, com a aplicação dos questionários semiestruturados e a

realização dos seminários, detalhadamente descritos (QUADRO 6) (THIOLLENT,

2007).

A fase Plano de Ação, constituída pelo objeto de análise, tomada de

decisões e avaliação para resolução dos problemas identificados e delineamento

das metas para alcançá-los; nessa fase foi elaborado um Plano de Ação para

utilização dos instrumentos gerenciais pelos enfermeiros. O encaminhamento de

propostas é um passo importante para pesquisa-ação, considerada mais efetiva, se

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41

for gerada no grupo após os debates entre os participantes nos diferentes níveis

hierárquicos (THIOLLENT, 2007, 2009).

A experiência da autora deste estudo mostra que o envolvimento do grupo

no processo de transformações de práticas pode favorecer o alcance dos objetivos

comuns já que todos somam forças para solucionar problemas e se sentem (co)

participantes do processo. Nesse momento, observou-se que efetivamente houve

reconhecimento pelo grupo dos instrumentos gerenciais e sua importância para o

desempenho das atividades.

A divulgação externa foi à última fase e consistiu na apresentação dos

resultados, possibilitou que os interessados e sujeitos da pesquisa tivessem um

feedback de todo o processo (THIOLLENT, 2007). Ao final, foi realizado um relatório

geral, dos seminários e das discussões, encaminhado aos responsáveis pela

autorização da realização do estudo.

3.2 A ELABORAÇÃO DO QUADRO LÓGICO (QL)

A Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional – USAID (United

States Agency for International Development) desenvolveu uma metodologia de

trabalho com o objetivo de garantir o planejamento eficaz por meio de consultores,

gerenciamento e avaliação de seus projetos de cooperação internacional. O

resultado foi o Quadro Lógico (QL), inicialmente denominado Logical Framework

Approach-LFA (Enfoque Quadro Lógico), foi fundamentado nos métodos do

Management by Objectives-MBO (Gerenciamento por Objetivos). O LFA foi

sucessivamente atualizado e adaptado para uso da Agência Alemã de Cooperação

Técnica, resultando no método ZOOP (Zielorientierte Projektplanung)-Planejamento

de Projetos Orientados para Objetivos (PFEIFFER, 2005).

A partir de 1990, o QL passou a ser utilizado amplamente nas organizações

internacionais, sendo conhecido como ZOPP. A marcante diferença do ZOPP em

relação ao LFA é a utilização do instrumento de forma participativa, basicamente

pelo entendimento de quanto maior a participação, maior o envolvimento e a

corresponsabilização, e por sua vez, o comprometimento com o projeto. O

compromisso firmado resulta em maior garantia do alcance dos objetivos, pela

organização responsável pelo projeto, e consequentemente benefício para os

consumidores finais dos bens e serviços produzidos (PFEIFFER, 2005).

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42

Os elementos constituintes do QL são aqueles fundamentais para a estrutura

de um projeto, apresentados resumidamente de forma lógica e sistematizada. O QL

é uma matriz com quatro colunas. A primeira coluna apresenta a Lógica da

intervenção e os objetivos. Os objetivos superiores, com o verbo no presente,

representam o impacto que se quer produzir com o desenvolvimento do projeto e

está relacionado à missão da instituição organizadora do projeto. Os objetivos do

projeto devem contribuir para o alcance dos objetivos superiores, e visam a

esclarecer a necessidade da intervenção (PFEIFFER, 2005). A estrutura do QL

(QUADRO 1), pode ser conferida a seguir.

Estrutura do Quadro Lógico

Lógica da Intervenção Indicadores

objetivamente comprováveis

Fontes de comprovação

Suposições importantes

Objetivo Superior (impacto)

Indicadores de efeito

Fontes de comprovação dos efeitos indiretos

Fatores que podem interferir no alcance do objetivo do projeto

Objetivo do projeto (efeito)

Fontes de comprovação dos efeitos diretos

Resultados (curto e médio prazo) Indicadores de desempenho

Fontes de comprovação do desempenho Atividades Principais

QUADRO 1- ESTRUTURA DO QUADRO LÓGICO FONTE: Adaptado de PFEIFFER (2005)

As atividades principais se referem às ações que devem ser realizadas

pelo gerenciador do projeto para o alcance de cada resultado, bens e serviços

produzidos. Os indicadores objetivamente comprováveis, parte da segunda

coluna, mensuram a quantidade e qualidade dos resultados produzidos pelo projeto.

Os Objetivos do Projeto e os Objetivos Superiores possuem indicadores de efeito,

por expressarem o que se espera produzir. As fontes de comprovação, na terceira

coluna, mensuram os indicadores por meio de fontes confiáveis para que haja

validação do indicador. Na quarta coluna, têm-se as suposições importantes,

tratam de situações ou fatos no âmbito político, micro ou macroeconômico que

podem interferir positiva ou negativamente para o alcance dos objetivos (PFEIFFER,

2000).

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43

Portanto essa técnica tem como propósito examinar se o projeto está

estruturado adequadamente, acompanhar metodologicamente seu desenvolvimento

e avaliá-lo de forma clara e simples (PFEIFFER, 2005). Embora tenha sido utilizado

nas Ciências Sociais Aplicadas, o QL é passível de ser usado na saúde, como apoio

para desenvolvimento de projetos que contribuam com a solidificação do SUS

(MEDEIROS, 2011).

3.3 CENÁRIO DO ESTUDO

O estudo foi realizado no HI, hospital público infantil, criado para garantir

atendimento especializado, de média e alta complexidade, em neonatologia e

pediatria clínica e cirúrgica; ele integra a rede de atenção à saúde do SUS e tem

como característica suprir a necessidade de atendimento especializado para essa

clientela. O Estado do Paraná celebrou um convênio com a Associação Hospitalar

de Proteção à Infância Dr. Raul Carneiro/Hospital Pequeno Príncipe, por meio da

Secretaria de Estado da Saúde/Fundo Estadual de Saúde, visando à implantação e

desenvolvimento conjunto para a operacionalização das atividades de atenção à

Saúde (HI, 2009)¹.

Possui 146 leitos hospitalares distribuídos em dois ambulatórios, sete

unidades de internações e um centro cirúrgico. Conta com 13 especialidades

médicas e uma equipe multidisciplinar composta de fisioterapeutas, psicólogos,

enfermeiros, nutricionistas e fonoaudiólogos. A média anual de atendimento é de

aproximadamente 1.667 internações, 5.858 atendimentos ambulatoriais, 737

cirurgias (HI, 2009)¹.

O HI possui 534 funcionários, destes 258 fazem parte da equipe de

enfermagem, sendo 194 (75%) técnicos de enfermagem e 64 (25%) enfermeiros,

representando 48% do total de funcionários do hospital. A Enfermagem é

representada pela Seção de Serviço de Enfermagem (SCSEN), responsável pela

normatização do processo de trabalho da equipe, subordinada à direção técnica foi

recentemente realocada na estrutura organizacional respondendo por suas ações

diretamente à direção geral, por determinação da Secretaria do Estado do Paraná

(HI, 2009)¹.

O Serviço de Enfermagem do HI possui um chefe de enfermagem, um

coordenador de áreas, seis coordenadores setoriais: Ambulatório/Centro de

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Diagnóstico e Imagem e Pronto Socorro; Unidades de Internação I, II e III; Unidade

de Cuidados Intermediários; Unidade de Cuidado Intensivo Neonatal; Unidade de

Cuidado Intensivo Pediátrico e Centro Cirúrgico/Central de Material Esterilizado.

Integram também o SCSEN/HI dois enfermeiros supervisores, os quais, com uma

equipe de enfermeiros, são responsáveis pelo HI no período noturno e final de

semana. Os gestores de área são responsáveis pelo Serviço de Recursos Materiais,

Serviço de Qualidade Hospitalar, Ambulatórios, Comissão de Controle de Infecção

Hospitalar, Auditoria e Núcleo de Estudo, Ensino e Pesquisa em Saúde. Cada gestor

responde pela gerência das unidades citadas, tanto em relação à assistência quanto

aos recursos humanos, materiais ou o que for necessário para viabilizar o trabalho,

tendo autonomia de decisão segundo a nova filosofia e objetivos da organização (HI,

2009)¹.

3.4 POPULAÇÃO E SUJEITOS DA PESQUISA

A população deste estudo são 12 enfermeiros gestores, que foram

selecionados por meio de amostra intencional seguindo os critérios: ser enfermeiro,

de ambos os sexos e diferentes faixas etárias, com atuação no gerenciamento de

unidades funcionais ou setoriais do HI, que aceitassem participar, voluntariamente,

da pesquisa mediante assinatura do Termo de Consentimento Livre Esclarecido

(TCLE) (ANEXO 2).

3.4.1 Critérios de Inclusão

Ser enfermeiro servidor público do quadro da Secretaria de Saúde do

Paraná, responsável pelo gerenciamento das unidades de internação ou de áreas

administrativas do HI há mais de seis meses.

3.4.2 Critérios de Exclusão

Foram excluídos os indivíduos que não se enquadraram nos critérios citados

no item 3.4.1, e que não desejassem participar da pesquisa ou que estivessem

afastados de suas atividades por motivo de férias ou tratamento de saúde durante o

período de coleta de dados.

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45

3.5 COLETA DE DADOS

Fase 1

Os dados foram coletados por meio de questionário semiestruturado

(APÊNDICE 1). O questionário foi elaborado de forma a contribuir para o alcance de

dois primeiros objetivos da pesquisa: identificar as atividades gerenciais realizadas

pelos enfermeiros nas várias dimensões do seu trabalho; e apreender os

instrumentos utilizados e os relevantes para o desenvolvimento das atividades

gerenciais dos enfermeiros.

Foi utilizada uma vinheta (APÊNDICE 1) em uma das questões com objetivo

de esclarecer o conceito de instrumentos gerenciais, para diminuir as possibilidades

de abstrações errôneas pelos sujeitos da pesquisa, e apreender quais instrumentos

gerenciais foram apontados como auxiliares no desenvolvimento das atividades que

eles desempenham. As vinhetas, de acordo com Galante et al. (2003), descrevem

resumidamente uma realidade ou situação. Sendo mensagens curtas e simples são

utilizadas com o fim de esclarecimento.

Os questionários foram entregues no primeiro momento em que formam

convidados a participar do estudo, e respondidos individualmente, após assinatura

do TCLE pelos sujeitos.

Os dados foram organizados e serviram para compor um quadro conceitual

inicial, no formato de Quadro Lógico (QL). Os resultados foram apresentados aos

sujeitos no início da Fase 2 da coleta de dados, com objetivo de confirmar a

relevância de seu conteúdo e para o acréscimo de outras informações sugeridas e

aprovadas pelo grupo.

Fase 2

A segunda fase se desenvolveu ao longo de oito seminários, em que

consideraram as características da pesquisa, seus objetivos e o problema alvo da

investigação. Esta técnica favoreceu o estudo e reflexão coletiva do problema que é

parte do cotidiano dos sujeitos da pesquisa.

No primeiro seminário, houve apresentação e discussão de parte do QL

extraído da Fase 1, e foi definida a programação dos demais seminários: horário de

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início e término, duração, compromisso de assiduidade e dinâmica das reuniões.

Nessa oportunidade foi esclarecido a respeito da confiabilidade, sigilo das

informações e identidade dos componentes do grupo, os objetivos e a metodologia

utilizada na pesquisa.

O número de sessões estava relacionado aos objetivos da pesquisa:

apreensão dos instrumentos de apoio ao desenvolvimento das atividades gerenciais

e elaboração de uma proposta para a utilização desses instrumentos. Inicialmente

foi acordado que seriam em média de 4 a 6 encontros, porém por solicitação do

grupo o número de seminários foi estendido para oito, para que eles pudessem ter

oportunidade de explorar melhor o problema.

Os encontros foram gravados com autorização dos sujeitos e posteriormente

transcritos. Para preservação do anonimato, os sujeitos da pesquisa foram

identificados por códigos, cada um representado por nome de flor. Ao término de

cada sessão foi realizada uma síntese dos assuntos discutidos com o objetivo de

preservar a qualidade das informações e em forma de relatório, reapresentado ao

grupo no início de cada seminário. Quanto à duração de cada seminário, estimava-

se, inicialmente ser de uma hora, porém a média de duração foi de 1 hora e 30

minutos.

Fase 3

Foi sugerido, pela pesquisadora, para a reunião com os enfermeiros sujeitos

da pesquisa, o aprofundamento dos seguintes temas: conceito e características de

gerenciamento, instrumentos gerenciais. Nesse momento de construção de

conhecimento foram utilizados materiais de apoio (artigos, textos) com o objetivo de

provocar nos participantes o interesse sobre o assunto e a formação de conceitos

para subsidiar as discussões. Como consequência, houve aumento do

conhecimento sobre o assunto e o nível de esclarecimento a respeito da situação

aumentou (THIOLLENT, 2009).

A partir da reunião, os participantes foram convidados a elaborar o Plano de

Ação, para operacionalização das ações levantadas nos seminários.

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Fase 4

Nesta fase foram enviadas cópias do plano para os sujeitos da pesquisa, e

chefia do serviço de enfermagem, para avaliar e aprovar o Plano de Ação elaborado.

3.6 ANÁLISE DOS DADOS

Os dados foram analisados segundo a técnica de Análise de Conteúdo, na

modalidade temática que, conforme Bardin (2010, p. 44), é:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.

Esta técnica de análise teve por finalidade, a partir das falas dos sujeitos,

realizar deduções extraindo delas os núcleos de sentidos ou significações,

classificando-as em categorias. Este método, empírico, foi dividido em fases

cronologicamente organizadas: pré-analise, exploração do material; tratamento dos

resultados, inferência e interpretação (BARDIN, 2010).

A pré-análise consistiu na organização das ideias para sistematização da

análise do material. Essa fase representa, para Bardin (2010), o período de

intuições, quando ocorre a formulação das hipóteses e dos objetivos que se quer

alcançar, a escolha dos documentos bem como a elaboração dos indicadores para

fundamentar a interpretação final.

O conjunto de documentos analisados constituiu o corpus dos dados,

representado pelas falas dos sujeitos. Foi transcrita de modo literal, e submetida a

um processo de análise que primariamente recebeu uma leitura flutuante do material

até a ocorrência da incorporação paulatina do conteúdo (BARDIN, 2010).

Os dados brutos foram sistematicamente transformados e agregados em

unidades representativas do conteúdo, procedimento denominado por Bardin (2010),

de codificação. Desse modo, no processo de tratamento dos dados ocorreu a

classificação dos mesmos em categorias que reuniu os elementos do texto (unidade

de registro), recebendo um título comum a todos. A frequência de aparecimento dos

temas extraídos definiu as unidades analisadas ou seu núcleo de sentido. As

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categorias encontradas nesta pesquisa foram: “Situação atual da tomada de

decisão”, “Construção coletiva do processo decisório”, “O momento de negociação”,

“O negociador que se tem”, “O negociador que se quer”, “A liderança atual”,

“Aproximações com estilos de liderança”, “Instrumentos para o exercício da

liderança”, descritas no capítulo de resultados.

Depois de definidas essas categorias, na fase de tratamento dos dados,

foram realizadas inferências e interpretações dos dados obtidos sustentadas na

literatura referente à pesquisa.

3.7 ASPECTOS ÉTICOS

Para atender às diretrizes e normas regulamentadoras da Resolução 196/86,

do Conselho Nacional de Saúde/MS sobre Pesquisas Envolvendo Seres Humanos,

este estudo foi apresentado como projeto de pesquisa para o Comitê de Ética em

Pesquisa do Setor de Ciências da Saúde da Universidade Federal do Paraná, e

aprovado em 11 de outubro de 2011 sob o registro nº CAAE 0116.0.091.429-11.

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4 RESULTADOS

Este capítulo apresenta as informações provenientes da coleta de dados do

cenário da pesquisa. Preliminarmente, são expostas a caracterização dos sujeitos;

as atividades gerenciais inerentes às várias dimensões do processo de trbalho

gerencial; os instrumentos gerenciais elencados como necessários para o trabalho;

as facilidades e dificuldades para gestão, resultados do questionário semiestruturado

aplicado e a organização dos seminários. A seguir, estão dispostas as categorias e

subcategorias que emergiram da análise de conteúdo dos seminários, referentes

aos instrumentos gerenciais. Apresentam-se, também neste capítulo, os seguintes

quadros lógicos: de Instrumentos Gerenciais Gerais, de Tomada de Decisão, de

Negociação e de Liderança e a figura esquemática do Processo decisório.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS

Sem o objetivo de discutir os dados numéricos, por não ser esta a intenção

deste estudo, apresentam-se as características dos sujeitos do estudo. Dos 12

convidados a participar da pesquisa, dois se recusaram e um estava de férias no

momento da coleta de dados. Portanto, nove responderam ao questionário e

participaram dos seminários. Todos atendiam aos critérios de inclusão e assinaram o

TCLE.

A faixa etária dos sujeitos foi de 25 a 40 anos, o tempo de atuação maior foi

de quatorze anos e o menor de 2 anos, a média de tempo de serviços na função e

experiência anterior na gestão não foram calculadas por falta deste resultado.

Ressalta-se, porém, que o tempo de experiência em atividade gerencial

variou entre 1 e 3 anos. Apresenta-se a seguir (QUADRO 2), as características dos

sujeitos da pesquisa.

Enfermeiro Idade Tempo de formação

(anos/meses)

Tempo de atuação

(ano/mês)

Tempo de serviço na

função gerente

(ano/mês)

Experiência anterior na gestão

(ano/mês)

A 25 3 não informado não informado não tem

B 26 3 2 1 ano 6 meses não tem

continua

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50

continuação

C 26 3 anos 3 meses 2 anos 7 meses 1 ano 4 meses Nenhuma

D 27 4 4 2 não informado

E 28 5 3 1 ano 2 meses 1 ano 3 meses

F 28 3 não informado não informado Sim, não informado tempo

G 38 3 2 anos 10 meses 1 ano 2 meses 1

H 33 9 9 3 2

I 40 14 14 3 1

QUADRO 2: CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA SEGUNDO IDADE, TEMPO DE FORMAÇÃO, TEMPO DE ATUAÇÃO, TEMPO DE SERVIÇO NA FUNÇÃO GERENTE E TEMPO DE EXPERIÊNCIA ANTERIOR NA GESTÃO. FONTE: A autora (2012)

4.2 RESULTADOS DAS FASES 1 e 2

Fase 1

Nesta fase foram aplicados questionários com questões semiestruturadas

com o objetivo de ampliar o conhecimento da situação problema: identificação das

atividades gerenciais dos enfermeiros e a apreensão dos instrumentos gerenciais

utilizados no desempenho das atividades. As respostas foram organizadas e

apresentadas na forma de um esboço de QL, utilizado também para planejar a Fase

2 da coleta de dados.

Apresentam-se a seguir (QUADRO 3), as atividades realizadas pelos

gestores nas dimensões do processo de trabalho-assistência, gerência, ensino,

pesquisa e política. Ressalta-se que os sujeitos foram orientados pela pesquisadora

a responder livremente, com uma ou mais respostas a cada item (QUADRO 3;

QUADRO 4).

Dimensões Atividades

Assistência Acolhimento do paciente

Administração de atividades que permeiam a prática de enfermagem

Assistência aos pacientes na realização de exames, no trans e pós operatório imediato

Atenção à saúde

Comunicação

Confecção de POP's

Coordenação e supervisão dos procedimentos de enfermagem em geral

Coordenação/supervisão das escalas de atividades/ Elaboração de escala funcional

Coordenação/supervisão de treinamentos

continua

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continuação

Dimensionamento de pessoal para a escala de atividade diária

Educação continuada

Esclarecimento de dúvidas

Liderança

Na assistência integral ao paciente e na equipe de trabalho

Não executo

Planejamento/Planejamento da assistência

Prescrição de enfermagem e de cuidados de enfermagem no pós operatório imediato

Punção venosa

Passagem de sondas enterais, vesicais; curativos simples, complexos, centrais

Resolução de conflitos

Solicitação de materiais, almoxarifado geral e farmácia

Supervisão da assistência /Supervisão da equipe de enfermagem

Tomada de decisões

Gerência Acompanhamento de todas as atividades desenvolvidas ou em andamento

Administração de conflitos internos e externos

Atentar para tudo que envolve o setor externa e internamente

Avaliação/avaliação de indicadores

Canal de comunicação entre plantões

Confecção de escalas de trabalho e férias

Definição de rotinas para os setores

Dimensionamento de escala de trabalho/Dimensionamento de pessoal

Educação continuada

Execução de dados para faturamento e SIDES (indicadores)

Fechamento de escalas de folga

Gerencia de contratos e faturamentos de serviços prestados no setor

Gerencia do processo de trabalho no setor (multidisciplinar)

Gerenciamento de agendas ambulatoriais

Gerenciamento de contrato de equipamentos

Gerenciamento de recursos humanos

Gestão de fluxo e POP's

Gestão de pessoas

Integrar, padronizar o cuidado com os pacientes

Interface com outros setores e unidades e fornecedores externos

Liberação de exames de alto custo

Liderança

Organização de serviços

Parecer sobre assuntos de enfermagem

Participação em reuniões

Planejamento, organização, controle

Realização de escalas de atividades no setor

Resolução/Negociação de conflitos

Sinalização das manutenções necessárias para o setor

Solicitação de compras de materiais médico-hospitalar e almoxarifado

Solicitação de materiais médico-hospitalar e almoxarifado

Solicitação e parecer de materiais e equipamentos

continua

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continuação

Solucionar conflitos entre equipes

Ensino Busca de conhecimento

Comunicação

Coordenação/Supervisão de treinamentos

Educação continuada e pesquisa

Educação dos pacientes/acompanhantes

Educação em serviço

Elaboração dos instrutivos

Elucidação dos exames ao paciente e familiar

Gestão da educação continuada setorial

Negociação

Orientação de rotinas

Participação em grupos para aperfeiçoamento SAE, curativo, cateter, prontuários

Participação em treinamentos e capacitações

Planejamento

Treinamentos dos POP's

Treinamentos setoriais

Pesquisa Comunicação

Investigação das melhoras práticas

Orientação de projetos de pesquisa

Participar das pesquisas respondendo-as

Planejamento

Plano de ação

Política Ajustar as demandas técnicas com as necessidades políticas

Atendimento de assessores políticos

Avaliar a qualidade da assistência segura para os pacientes e colaboradores

Busca de representatividade política

Contato com as regionais de saúde na divulgação do serviço prestado

Interface com órgãos públicos externos

Interface com políticos no sentido de divulgação do hospital

Negociações

Participação no comitê gestor

Planejamento na elaboração de normativas institucionais

Relacionamento com outros serviços, conselhos de classe e outros órgãos

Ser ator de várias políticas hoje impostas para classe

Solicitações políticas

QUADRO 3-AS ATIVIDADES GERENCIAIS NAS DIMENSÕES DO PROCESSO DE TRABALHO DO ENFERMEIRO GESTOR SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA. FONTE: A autora (2012)

O resultado dos instrumentos gerenciais apontados pelo sujeitos da pesquisa

como necessários para apoiar as atividades gerenciais, são mostrados a seguir

(QUADRO 4).

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INSTRUMENTO DE APOIO GERENCIAL (N=9) n (%)

Planejamento 8 88%

Dimensionamento de pessoal 7 77%

Liderança Comunicação

6 66%

Supervisão 5 55%

Negociação Tomada de decisão Avaliação de desempenho Sistema de informação Educação continuada

4

44%

Gerenciamento de risco Avaliação Gerenciamento de materiais

3

33%

Acreditação Qualidade

2 22%

Autonomia Gerenciamento de custos Gerenciamento de tempo Auditoria Recrutamento e Seleção Gerenciamento de processos Organização Fluxos/Procedimentos Operacionais Padrão (POPs)

1

11%

QUADRO 4-INSTRUMENTOS GERENCIAIS GERAIS NECESSÁRIOS À GESTÃO SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

Após apresentação dos instrumentos gerenciais gerais, os sujeitos da

pesquisa decidiram por focar e aprofundar as discussões dos instrumentos -Tomada

de Decisão, Negociação e Liderança. O grupo justificou esta escolha por considerar

que estes instrumentos eram os necessários ao momento em que estavam

vivenciando.

As facilidades e dificuldades para a gestão são apontadas pelos sujeitos

(QUADRO 5), conforme pode-se observar a seguir.

Facilidades para a gestão

Flexibilidade de horário

Comunicação com a equipe

Setor informatizado

Preparo pessoal e da equipe

Possibilidades de consultoria externa

Autonomia parcial

Comprometimento de alguns servidores

Disponibilidade e materiais para execução dos processos

Bom relacionamento com os colegas

continua

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continuação

Dificuldades para a gestão

Falta de comprometimento de alguns servidores

Falta de resolutividade nos processos

Interfaces com setores administrativos

Dificuldade de se fazer e concretizar o fechamento de fluxos

Planejamento alinhado ao planejamento da instituição

Ausência de consenso entre os diretores

Imaturidade na resolução de conflitos

Impossibilidade para avaliar os funcionários

Falta de autonomia

Déficit na educação continuada setorial

Inflexibilidade da chefia

Imposição de resoluções

Alta taxa de absenteísmo

Falta de feed-back aos gestores e reconhecimento pelo trabalho

Sistema informatizado limitado

A não aplicação de instrumentos gerenciais pelos enfermeiros assistenciais

Nível de formação profissional muito baixo do enfermeiro e despreparo técnico e comportamental

QUADRO 5: FACILIDADES E DIFICULDADES PARA A GESTÃO SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

Fase 2

Os seminários foram utilizados para fomentar e ampliar o conhecimento

sobre as atividades realizadas pelos gestores e os instrumentos gerenciais que eles

utilizam para a gestão; bem como, para o estabelecimento de um Plano de Ação

coletivo para favorecer a aplicação destes instrumentos na prática. Esses seminários

foram organizados da seguinte forma (QUADRO 6):

Seminário Duração

(hora/minuto) Atividade realizada

1 1 hora 30 minutos

Pactuação com o grupo sobre o funcionamento dos seminários (duração, início, dias, roteiro); apresentação dos resultados do questionário semiestruturado; definição dos instrumentos a serem elaborados

2 1hora 45 minutos

Apresentação e construção com o grupo do QL instrumentos gerenciais; discussão sobre Tomada de decisão; resumo e validação das informações do seminário anterior

3 1hora 15 minutos Discussão e delineamento do processo decisório

continua

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continuação

4 2 horas Apresentação e validação da figura esquemática do processo decisório ; resumo das discussões sobre tomada de decisão e processo decisório; discussão sobre Negociação

5 2 horas Elaboração do instrumento Negociação

6 2 horas Resumo do seminário anterior, validação das informações; discussão do instrumento Liderança

7 2 horas Elaboração do instrumento Liderança

8 2 horas Elaboração e validação do Plano de Ação

TOTAL 14horas 30 minutos

QUADRO 6: ORGANIZAÇÃO DOS SEMINÁRIOS REALIZADOS NA FASE 2 DA PESQUISA-AÇÃO FONTE: A autora (2012)

4.3 CATEGORIAS EMPÍRICAS

Neste subcapitulo são apresentadas as categorias empíricas e as

subcategorias dos instrumentos gerenciais. Essas categorias surgiram das unidades

de registro extraídas das falas dos sujeitos relacionadas aos instrumentos

gerenciais: Tomada de decisão (QUADRO 7), Negociação (QUADRO 8) e Liderança

(QUADRO 9).

4.3.1 A Tomada de decisão no cenário da pesquisa

Com base na análise de conteúdo dos discursos dos enfermeiros gestores, o

instrumento de apoio gerencial tomada de decisão, deu origem a duas categorias,

Situação atual de tomada de decisão e Construção coletiva do processo decisório e

às subcategorias Despreparo para decidir, Credibilidade na tomada de decisão,

Autonomia decisória e Espaços deliberativos, Delineamento do processo de tomada

de decisão e Instrumentos de apoio ao processo decisório (QUADRO 7).

Categorias empíricas Subcategorias empíricas

Situação atual de tomada de decisão Despreparo para decidir

Credibilidade na tomada de decisão

Autonomia decisória e espaços deliberativos

Construção coletiva do processo decisório Delineamento do processo de tomada de decisão

Instrumentos de apoio ao processo decisório

QUADRO 7: CATEGORIAS E SUBCATEGORIAS EMPÍRICAS DA TOMADA DE DECISÃO SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

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CATEGORIA 1: SITUAÇÃO ATUAL DE TOMADA DE DECISÃO

A categoria, denominada Situação atual de tomada de decisão apareceu em

resposta ao questionamento sobre como os problemas são resolvidos no dia a dia

de trabalho do enfermeiro. Os sujeitos relataram que não há um processo

sistematizado de tomada de decisão:

[...] o processo de tomada de decisão, eu acabo fazendo algumas coisas não da forma estruturada sistemática, mas acabo trabalhando instintivamente [...] eu tento analisar, ver o que tenho de dados, pensar em qual é o resultado que eu quero alcançar com aquela decisão, mas acabo fazendo de uma forma, como que eu vou dizer, muito intuitiva, muito amadora (Violeta). [...] a decisão é abortada num momento muito próximo de se concluir [...] um exemplo: de fazer uma mudança na alteração física, em uma situação decidimos isso, foi decidido e logo depois abortado, atrapalha todo um planejamento de longo prazo (Cravo). [...] todos os processos que estão sendo abortados hoje estão sendo abortados em cima da linha porque no começo não foi tomada a decisão com todos os atores envolvidos (Lírio).

Despreparo para decidir

O Despreparo para decidir, surgiu como subcategoria e, em sua

consequência, as decisões são pouco resolutivas em seus aspectos institucionais,

como exemplificam as seguintes falas:

Nós não temos um planejamento e eu não consigo visualizar aonde a gente vai chegar, [...] você vem para o seu dia a dia de trabalho sem saber exatamente o que você precisa fazer para atingir a sua meta daqui três meses, para reavaliar, a gente [...] tomar decisões sob pressão e quando eu tomo decisões sob pressão eu não consigo avaliar tudo que eu considero importante para que minha decisão fosse resolutiva (Violeta). Daí, um mês depois tem que discutir de novo (Tulipa). A demanda vem naquele dia, tem que sair dali a decisão hoje, então você vem para reunião e é colocado, e em uma hora você tem que decidir [...] você não conseguiu analisar todos os fatores, daí é lógico que quando [...] entra no dia a dia não funciona (Violeta).

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A formação do profissional, a imaturidade para enfrentar as situações de

conflito e as decisões tomadas sob pressão são características que evidenciam o

despreparo nas dimensões particular e individual da realidade da tomada de

decisão, de acordo com alguns depoimentos:

A gente aprende na graduação sobre instrumentos gerenciais, como tomar decisão, mas chega no dia a dia você está sob pressão [...] eu tento fazer, tem horas que eu não consigo [...] e que você acaba não analisando todos os fatores (Violeta). [...] eu tenho pensado muito em como trabalhar [...] porque hoje eu em algumas situações acho que a gente tem imaturidade para tomar decisões, para sentar e resolver o que tem que ser resolvido, a gente ainda acaba confundindo as coisas [...] falta maturidade para que possamos entrar aqui, fechar aquela porta, discutir e [...] tomar a melhor decisão que vai de encontro aos objetivos e que a gente saia bem (Violeta). [...] a gente peca um pouco pela falta de maturidade, pela falta de experiência de querer aceitar de que muitas vezes se erra (Tulipa). [...] todos quando entraram no hospital, todos não, mas eu acho que 70% dos funcionários são muitos novos ou recém-formados ou tem pouquíssima experiência na área hospitalar (Lírio). [...] na nossa formação profissional nós somos preparados para fazer gerenciamento da assistência, gestão da assistência e aqui na instituição [...] a gente aprende a ser responsável por gestão do setor [...] a gestão da equipe e o gerenciamento da equipe de enfermagem (Violeta). [...] somos formados para fazer gestão de assistência não gestão administrativa (Lírio). [...] a colega lírio colocou que adquiriu de forma árdua na sua vivência, que teve que aprender sozinha (Violeta). A maioria das decisões que a gente toma hoje no hospital são feitas sob pressão (Lírio).

Mal nos é dado tempo para analisar a causa e a consequência e daí você toma a decisão [...] porque às vezes tratar a causa demora um pouquinho mais de tempo para você pensar numa estratégia, do que abafar a consequência (Violeta).

Credibilidade da tomada de decisão

A falta de Credibilidade da tomada de decisão é um dos resultados negativos

advindos da tomada de decisão de forma inadequada, consequentemente não

resolutiva, como apontam os enfermeiros:

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Daí um mês depois tem que voltar de novo (Tulipa). Se eu tivesse tempo de analisar aquela informação eu não teria retrabalho teria sido mais eficiente (Violeta). [...] eu tenho que tomar em cima da hora sem poder conseguir analisar todos os fatores, sem poder discutir com os demais envolvidos sobre aquela decisão e eu percebo no dia a dia principalmente na área que eu atuo que a gente perde credibilidade (Violeta). A gente acaba tendo algumas decisões, mas eu não tenho autonomia para dizer se vai acontecer ou não, acaba sendo uma sugestão do que poderia ter sido feito que nem sempre é acatada ou, se é acatada com alterações, aí a decisão sai como sendo a decisão do serviço, mas não foi exatamente o que a gente colocou, ela teve um desvio no meio do caminho e aí não funciona o resultado não era o esperado e a gente perde a credibilidade isso frustra no dia a dia de trabalho (Violeta).

Autonomia e Espaços deliberativos A subcategoria Autonomia e Espaços deliberativos foi composta pelas

afirmativas dos enfermeiros que caracterizaram a autonomia profissional,

apresentada nos vários níveis de participação do enfermeiro nas decisões. De

acordo com seus relatos:

Autonomia, para buscar a solução para uma determinada decisão, eu trato autonomia na decisão das minhas ações aqui dentro do hospital. Assim, eu decido como as coisas têm que acontecer, mas eu não tenho autonomia para bater o martelo (Lírio). A gestão deste hospital trata autonomia dos gestores como processo decisório (Lírio). Para mim isso não é autonomia isso é processo decisório (Tulipa). Eu acho que a gente sai daquela visão, a gente vê uma resistência muito grande [...] de acatar as nossas sugestões (Tulipa). A gente acaba tendo algumas decisões, mas eu não tenho autonomia para dizer se vai acontecer ou não, acaba sendo uma sugestão do que poderia ter sido feito que nem sempre é acatada ou, se é acatada com alterações, aí a decisão sai como sendo a decisão do serviço (Violeta). A autonomia quem tem é a direção e ainda assim com alguns limites porque até eles para tomar algumas decisões dependem de decisões superiores, do governo (Lírio).

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Eu não tenho autonomia para tomar uma decisão, aqui no hospital nós temos um comitê gestor e a grande maioria das decisões são levadas para este comitê gestor e assim se norteia uma resposta para a situação, hoje eu não tenho autonomia para decidir alguma coisa sozinha (Tulipa).

Destacam-se as seguintes falas que mostram a ilegitimidade das normativas

para apoio nas decisões.

[...] eu observo que ás vezes, muitos dos POPs que nós temos precisam da validação e da legitimação, então eu acho que nós podemos ter todos os POPs, todos os processos mapeados, tudo, mas enquanto a gente não tiver legitimação disso, não vai adiantar a gente vai continuar sem poder contar com ele como uma ferramenta de tomada de decisão (Violeta). Esta questão da validação é muito importante [...] com o servidor [...] o POP vai para o setor, a própria equipe tem que se apropriar dele [...]. Mas também tem equipe que recebe o POP, que é treinada, mas continua com o mesmo processo anterior (Cravo). [...] a partir do momento que você fez (POP) foi aprovado tem que ser legitimado, no sentido de que não é uma opção minha fazer ou não fazer, aquele foi o padrão definido e você vai ter segurança para tomar uma decisão encima daquele POP o que às vezes eu faço [...] eu não me amparo no POP para tomar decisão porque já teve situações de que você se ampara no POP, no padrão, e dizem não, faça assim (Violeta).

Ainda na subcategoria Autonomia, as instabilidades nas escolhas surgem da

falta de sustentação técnica. Os diálogos a seguir apresentam a síntese dessa ideia:

[...] o que eu percebo às vezes, é que o gestor perde a força [...] as decisões ficam sendo tomadas somente aqui na frente da direção, aí quando chega aqui, percebe-se por parte da direção a fragilidade entre os gestores, que a gente não consegue amarrar as informações (Lírio).

[...] porque hoje você define uma coisa e aí definem outra e teu processo muda tudo [...] infelizmente o gestor vai ter que ter a flexibilidade e, hoje ir para linha A e amanhã ir para linha B, porque é assim que funciona mesmo (Girassol). [...] a decisão é abortada num momento muito próximo de se concluir [...] um exemplo de fazer uma mudança na alteração física, em uma situação decidimos isso, foi decidido e já abortado, atrapalha todo um planejamento de longo prazo (Cravo).

Sobre os espaços deliberativos institucionais em que se privilegia a tomada

de decisão, destaca-se o comitê gestor, como único espaço utilizado para este fim.

Os enfermeiros gestores são membros fixos desse espaço onde as decisões têm

características de construção coletiva, segundo o discurso dos sujeitos:

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Nas reuniões que eu participei, eu observei que às vezes a demanda vem naquele dia e tem que sair dali a decisão [...] aí você vem para reunião e é colocado em uma hora você tem que decidir [...] você não conseguiu amadurecer você não conseguiu analisar todos os fatores daí é lógico no dia a dia não funciona[...] eu me pergunto: Hoje o Comitê gestor é efetivo?Hoje ele está como um local para tomada de decisões, mas maioria das vezes a gente joga o problema para cima sacode [...] e daí a gente não entra em acordo e alguém diz o que tem que ser feito e a gente não discorda. Você vai discordar de quem é o seu diretor?Você não vai bater de frente, não vai, você está na fragilidade ali (Violeta). Em momento nenhum foi passado para gente, nós temos um único momento para decisões, nós não buscamos outros (Lírio).

O grupo fez uma avaliação do comitê gestor no que se refere à sua

composição. Sugeriu-se sua reestruturação, considerando a necessidade de

representatividade de alguns setores não participantes. Esta sugestão fica evidente

na fala do sujeito:

A forma de como está organizada o Comitê Gestor hoje vai ter um impacto muito significativo no nosso processo de tomada de decisão. Esse é um ambiente de espaço deliberativo, eu acho que talvez nosso grupo possa [...] contribuir para o Comitê Gestor [...] é uma sugestão [...] para que ganhássemos em qualidade e resolutividade nas reuniões. A gente tem setores, áreas que não são representadas [...] Serviço de Qualidade, Controle de Infecção sinto falta do Serviço de Qualidade, sinto falta do Treinamento (Violeta).

CATEGORIA 2: CONSTRUÇÃO COLETIVA DO PROCESSO DECISÓRIO

A categoria Construção coletiva do processo decisório, reuniu as

subcategorias Delineamento do processo de tomada de decisão, e Instrumentos de

apoio ao processo decisório.

Delineamento do processo de tomada de decisão

As discussões para o delineamento do processo decisório iniciaram com a

apresentação do modelo desenvolvido por Marquis e Huston (1999). Este modelo

apresenta quatro etapas no processo decisório, sendo a primeira a identificação do

problema, seguida pela criação das alternativas, a escolha da alternativa, e por fim,

a implementação da solução. Os sujeitos reagiram à apresentação do modelo da

seguinte forma:

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Eu nunca tinha colocado assim um ciclo de resoluções, um processo, eu nunca tinha desenhado esse processo, mas olhando ali eu consigo fazer cumprir essas etapas em várias situações (Lírio). Hoje a gente começa na primeira e vai direto para a última, a gente pula as etapas, é o que acontece, a gente só faz a identificação do problema e aí tem que implantar a solução e muitas vezes nem avalia o resultado (Tulipa).

Nesse momento, o grupo foi provocado a refletir sobre o desenvolvimento de

um processo que desse sustentação à tomada de decisão e, para a

operacionalização desta proposta, foi questionado qual seria o primeiro passo. Em

resposta à indagação, obteve-se a seguinte fala:

[...] as etapas de tomada de decisão, nos levam a tomada de decisões mais conscientes, resolutivas [...] se nós conseguíssemos nos organizar, conscientizar a instituição de que o processo de tomada de decisão aqui vai ser desta forma porque é mais efetivo e resolutivo, que é uma forma adequada, madura de se tomar decisões, eu acho que seria excelente (Violeta). Os enfermeiros gestores consideraram que na estruturação do processo

decisório a primeira etapa seria conhecer a situação-problema em todas as suas

facetas. Eles disseram:

[...] primeiro passo [...] é o tipo, a amplitude do problema. Qual é o problema? (Lírio). [...] o nível da tomada de decisão [...] níveis estratégico, tático e operacional [...]a decisão tem que envolver três níveis decisórios (Violeta). [...] primeiro definir qual é o problema que nós vamos trabalhar aí sim o gestor consegue ser conduzido para tomar uma decisão [...] se ele entender este problema (Girassol).

Em seguida, levantou-se o questionamento de quais seriam os atores

envolvidos na tomada de decisão. Para a definição dos atores o grupo apontou

alguns critérios, como o conhecimento técnico dos participantes e o processo ser

trabalhado de forma a favorecer a participação dos profissionais relacionados ao

problema.

[...] perceber quem são os atores (Lírio). [...] hoje a gente tem um problema, chama para reunião para discutir, você acaba chamando os envolvidos [...] porque hoje nós temos decisões que chamam os

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envolvidos, mas um ou outro envolvido nem sempre é lembrado que ele está envolvido no processo (Violeta). [...] se você não colocar as pessoas que conhecem do processo participando, você não vai ter qualidade no trabalho, este é o primeiro ponto (Girassol). [...] eu acho que participação é um dos critérios, mas eu acho que talvez não possa ser o único (Violeta). [...] foi falado de quais alternativas existentes que nós teríamos e se atende às obrigações legais e nós falamos das portarias porque elas regem todo o hospital seja por um os mais critérios [...] os envolvidos vão buscar esta legislação [...] o conhecimento (Girassol). [...] primeiro vir o problema e os critérios para depois vir os atores [...] propor para aumentar 50 % dos leitos como critério preciso colocar essa, essa, e essa pessoa, destas áreas em discussão [...] que seriam estes atores (Cravo). Nesse momento os enfermeiros gestores ressaltaram a necessidade da

criação de outro espaço deliberativo, denominado por eles como Colegiado Interno.

Surgiu também a necessidade de o colegiado ter membros fixos e o desejo de

serem legitimadas as decisões tomadas pelo grupo, conforme está destacado a

seguir:

[...] o colegiado interno [...] eu acho muito interessante essa instância, vamos chamar assim esse espaço de participação de colegiado interno já vi em outras instituições isso funcionando de uma forma mais estruturada (Violeta). [...] ali seriam verificadas as questões antes de chegar até o comitê gestor (Orquídea). [...] a gente pode definir o colegiado interno com pessoas fixas, duas ou três (Lótus). [...] do momento que você tem um problema uma demanda de uma tomada de decisão aquele núcleo fixo vai pegar o problema e vai olhar qual a interface que tem [...] nesta situação que precisam ser chamadas para essa discussão (Violeta). [...] você tem que ter num momento de discussão inicial a participação da direção [...] porque senão, depois a gente acaba construindo um processo que não tem credibilidade [...] mas é difícil um diretor estar presente nas reuniões, mas [...] estar a par das discussões, talvez um relatório (Cravo). [...] se tem uma situação que vai envolver uma questão assistencial [...] acho que tem que ter o gerente de enfermagem participando. Acho que uma outra pessoa tem que ser alguém da parte administrativa também fixo (Cravo). Em termos de decisão pensando assim na função eu acho que dentro do organograma do hospital a gente tem a Seção Técnica Assistencial [...] pensando

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em alguém que vai poder startar o processo e fazer o link com a direção técnica (Violeta). [...] outra coisa que eu queria colocar aqui é a questão do respeito das decisões que foram tomadas, uma vez que o colegiado discutiu tem que ser aprovado. Se não for aprovado tem que discutir tem que ser repensado [...] essa decisão precisa ser respeitada (Cravo).

Eu acho que nós somos atores com condições de decidir, eu concordo com o colega cravo, a gente tem que ter legitimado (Violeta).

A estrutura do processo decisório foi desenhada durante o segundo

seminário. A necessidade de se pensar em várias alternativas para a resolução de

problemas emergiu na manifestação a seguir:

[...] nós precisamos cada vez mais maturidade, nos desarmar para discutir as alternativas, quais as melhores alternativas para o nosso contexto (Violeta). Outra questão relacionada ao processo decisório foi a avaliação, que surgiu

como atividade necessária a ser desenvolvida após a implementação do Plano de

Ação para a resolução de problemas. Foi considerada pelos sujeitos como

fundamental para garantir o alcance dos objetivos pelas decisões tomadas. O

incentivo à corresponsabilização pelo envolvimento de membros do comitê gestor na

implantação e avaliação do Plano de Ação também foi sugerido como parte desta

etapa, como afirmam as falas a seguir:

E em relação à outra questão de acompanhamento da execução do plano de ação [...] a gente precisa de supervisão, de acompanhamento [...] vivencio uma dificuldade de acompanhar e supervisionar algo que já foi iniciado e até reavaliar (Violeta). [...] penso que neste contexto, concordo com a colega, tem que ter alguém [...] para quando a situação não estiver desenrolando a contento [...] para poder fazer uma cobrança [...] saber por que o projeto está atrasado [...] (Cravo). Em relação a quem acompanharia? Como nós temos atores envolvidos que podem ser do comitê gestor ou não [...] tem que amarrar alguém do comitê gestor, tem que ter corresponsabilidade então [...] o representante do comitê gestor, uma ou duas pessoas, serão responsáveis por acompanhar a execução (Violeta). [...] membros do comitê gestor e do colegiado [...] (Cravo).

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Instrumentos de apoio ao processo decisório

Na subcategoria Instrumentos de apoio ao processo decisório, os enfermeiros

gestores afirmaram que no processo decisório, os instrumentos mais mobilizados

são a mediação de conflitos e a negociação. Esse instrumento teria seu foco de

ação na etapa do processo decisório em que os atores discutem as melhores

alternativas e analisam as possíveis soluções para o problema com aqueles que

farão parte do processo de implantação do Plano de Ação.

Os outros instrumentos que emergiram nesta discussão foram: administração

do tempo, autonomia e planejamento. O trecho seguinte ilustra esta ideia discutida

no grupo:

[...] concordo com o local onde estão os instrumentos no esquema gráfico apresentado. Acho que mediação de conflitos e negociação acontecem principalmente entre atores envolvidos e as alternativas existentes. É nesse momento que temos isso muito forte [...] precisamos de cada vez mais maturidade, nos desarmar para discutir as alternativas, quais as melhores alternativas para o nosso contexto (Violeta). [...] mediar conflito porque nem todo mundo é compreensivo, a grande maioria das pessoas não compreende (Lírio). Administração do tempo e autonomia. [...] a gente tem um tempo limitado. Então se nós temos um dia para resolver, nós temos que administrar isso em um dia para poder fazer todo esse ciclo (do processo decisório). (Violeta) [...] administração de tempo, mediação de conflitos e negociação. Na prática, hoje eles são indispensáveis na tomada decisão, primeiro porque na minha prática eu tenho curto prazo para entregar documentos, descrições, abertura e fechamento de licitação, responder impugnação de licitação [...] (Lírio). Eu trabalho muito com prazo e nem sempre consigo administrar bem este tempo que eu tenho (Lírio). Planejamento é uma das questões primordiais. Mas a gente ainda tem dificuldade de fazer planejamento, principalmente trabalhar com cronograma (Violeta). [...] por mais que você tenha uma decisão empírica acho que nesse empirismo você acaba usando de alguma forma um planejamento. Nem que seja sistemático interno, através de experiência, de uma vivência prévia. Você coloca isso de alguma forma (Cravo).

Na finalização do delineamento do processo decisório, apresentou-se ao

grupo uma proposta de modelo do processo decisório que considerou as etapas e

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características expressas pelos sujeitos durante as discussões, sob forma

esquemática (FIGURA 1). Depois, o modelo foi discutido pelos sujeitos e validado no

último seminário. O modelo de processo decisório construído, segundo o grupo,

corresponde às necessidades de seu contexto de trabalho e poderá embasar

tomada de decisão de qualidade.

Após esta etapa, foi reapresentada ao grupo a versão final do QL realizado

coletivamente para planejar as discussões sobre a tomada de decisão. O QL havia

sido construído ao longo dos seminários e validado pelo grupo.

4.3.2 O processo de Negociação no hospital de estudo

A negociação foi o segundo instrumento gerencial a ser elaborado nos

seminários. Da análise de conteúdo dos discursos dos sujeitos relacionados a esse

instrumento emergiram as categorias O momento de negociação, O negociador que

se tem e as subcategorias O perfil do negociador e as Dificuldades para negociar e,

O negociador que se quer (QUADRO 8).

Categorias empíricas Subcategorias empíricas

O momento de negociação ---------------------------------

O negociador que se tem O perfil do negociador

Dificuldades para negociar

O negociador que se quer ---------------------------------

QUADRO 8: CATEGORIAS E SUBCATEGORIAS EMPÍRICAS DA NEGOCIAÇÃO SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

CATEGORIA 1: O MOMENTO DE NEGOCIAÇÃO

Esta categoria apresenta algumas características relacionadas ao momento

em que a negociação acontece geralmente essa situação considerada como uma

constante no cotidiano de trabalho dos enfermeiros antecede a tomada de decisão.

Nesta categoria, percebe-se no discurso dos sujeitos que as estratégias

utilizadas para negociar variam de acordo com o perfil do negociador influenciando o

momento de negociação que é marcado por mecanismos de controle advindos do

histórico da profissão ou como consequência da falta de clareza do modelo de

gestão adotado, segundo a fala dos sujeitos:

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Não são momentos de negociação são de imposições (Girassol). [...] acabamos tendo uma demanda uma proposta que é trazida, mas muitas vezes ela já vem pronta [...] ela vem como uma proposta aberta à negociação, mas que não existe este processo em muitas das situações [...] a instância de negociação é na direção, e isso vai vir de uma forma já definida, é assim toda instituição [...] tem momentos até numa instituição que tem gerência participativa, tem momentos que são democráticos e outros que não são (Violeta). [...] a nossa direção, eu consigo perceber em vários momentos eles (direção) fazendo negociação interna [...] por isso nos é passado meio como uma maneira imposta [...] eles negociam entre eles e nos transmitem isso já definido, a negociação ocorre num nível superior. O nosso negociador hoje negocia para controlar os incêndios, para organizar a folga para atender a reivindicação (Lírio). O gestor tem que ter um momento para negociar [...] mas eu como gestora tenho que saber a hora de impor a minha vontade [...] se negociando e tentando convencer do melhor e dando o direito de discutir não é suficiente [...] se não está funcionado acho que o gestor tem que saber os limites da negociação (Lírio). O perfil do negociador e do negociante interfere no momento de negociação.

Observa-se nesses momentos a indisposição para ouvir e aprofundar as discussões

antes de se chegar a um consenso; falta de preparo prévio com elaboração de

propostas para a negociação; e de estratégias utilizadas para negociar, situação que

põem em risco o alcance de objetivos institucionais já que não há um

direcionamento claro do que é negociável.

[...] muitas das negociações, muitas vezes não acontecem porque não há um momento para se discutir [...] às vezes, se a gente resolver o problema de uma forma coerente, de uma forma adulta já no inicio, muito das discussões que vão se perpetuando estariam resolvidas já num primeiro ou segundo momento (Cravo). [...] a imaturidade de quem está gerenciando também [...] porque eu tenho uma afinidade melhor com você, então eu vou aceitar sua proposta, não vê o lado da instituição, o que seria melhor para o funcionamento do processo [...] (Lótus). [...] a gente não tem um ouvir as partes, a gente até ouve a parte, mas ela não traz propostas, a gente não analisa melhor a proposta [...] os nossos desafios hoje são saber quais colegas vão fazer essa uma autoavaliação de como é a sua prática. [...] se ela não fizer uma análise dificilmente ela vai achar que precisa ouvir [...] não está de mente e coração aberto para receber o que ali está sendo proposto. Você ouve uma parte a outra parte não fala nada. Você pergunta qual é a sua sugestão? Só se reclama. Isso desgasta muito para o negociador (Violeta).

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A forma como os conflitos são abordados trazem consequências negativas

para os trabalhadores afetando também o clima organizacional, como pode ser

observado nos discursos a seguir.

[...] existem duas vertentes que dizem que motivação é intrínseca e outras que nós podemos motivar, eu não trabalho com nenhuma das duas eu trabalho com a não desmotivação [...] (Lírio). Da forma como estamos a nossa resolução de conflitos, alguns deles tomam proporções que às vezes não tem nada a ver [...] vira aquele caos, o disque me disque, indisposições, etc (Violeta). [...] queremos uma solução só de pano-quente, vamos abafar agora. Não analisamos a fundo para ter uma resolução definitiva, então infelizmente sofremos efeitos negativos (Violeta). A responsabilidade pela falta de habilidade do enfermeiro para utilizar

instrumentos para gestão é dos lideres institucionais, de acordo com um dos sujeitos

da pesquisa. Entretanto existe o questionamento se há disposição por parte dos

gestores para o aprendizado.

[...] está faltando apoio, a nossa instituição não está instrumentalizando esse gestor [...] o gestor não sabe ele, não entende muito quem ele é, que gestor ele deve ser, então basicamente é instrumentalizar esse gestor. Começar do básico o que é ser gestor. Você quer mesmo ser gestor? Você está feliz nessa função? Acho que ás vezes ele não quer [...] este gestor acaba não querendo voltar atrás da sua decisão porque profissionalmente e até a questão do ego é muito difícil você assumir uma limitação, ele não quer. O enfermeiro, por si só adora resolver problemas, e ele vai tendo criatividade para resolver, foi treinado para isso. O que basicamente está faltando são instrumentos mesmo instrumentos gerenciais, instrumentos de apoio técnico (Girassol). [...] nós temos um aporte para gestão que é nossa escola [...] e a gente consegue ter um termômetro da busca desses cursos [...] eles (direção) deixam claro que o gestor que tiver interesse em especialização a instituição está disposta a investir [...].Será se hoje eu oferecesse aqui dentro da instituição um curso um treinamento os nossos gestores estariam abertos a receber isso?(Lírio).

De acordo com sujeitos da pesquisa é no momento de negociação que

instrumentos gerenciais são mobilizados. Em resposta ao questionamento de quais

instrumentos gerenciais são esses instrumentos utilizados no processo de

negociação os enfermeiros responderam ser liderança, comunicação, tomada de

decisão, conhecimento e supervisão, segundo suas falas:

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Acho que é liderança positiva, comunicação porque o negociador que não sabe se comunicar ele põe tudo a perder, tomada de decisão, o negociador precisa deste instrumento muito bem definido [...] um processo de negociação para chegar no final, uma conclusão, um acordo com respaldado de portarias e legislações [...] preciso estar fundamentado, então o enfermeiro ´precisa ter conhecimento (Vitória Régia). [...] você vai precisar da comunicação [...] você vai ter que ter liderança para conduzir como aquilo vai ser feito e, você vai ter que gerar registro, que seja por ata, como que foi alterado no processo e validado. Eu vejo a comunicação e a liderança como instrumentos gerais (Violeta). [...] a comunicação em primeiro lugar [...] a liderança e a tomada de decisão (Lírio). [...] supervisão no nosso dia a dia nós temos momentos [...] de negociação que nós temos o que eu vou chamaria de quebra de contrato [...] assim nós iniciamos algo e por ‘n’ fatores algumas das partes não cumpre o que é dito (Violeta).

CATEGORIA 2 : O NEGOCIADOR QUE SE TEM

A categoria O negociador que se tem agrupou as subcategorias O perfil do

negociador que se tem e as Dificuldades para negociar.

Perfil do negociador que se tem

Nesta subcategoria, o grupo aponta as necessidades de os enfermeiros

saberem claramente qual o seu papel enquanto negociadores. A falta de

representatividade neste papel fica evidente nos discursos dos sujeitos ao

identificarem na instituição mediadores e não negociadores. Não havendo clareza

por todos os gestores de enfermagem sobre seu papel, eles não se vêm ocupando

essa posição e nem se sentem responsáveis por esta atribuição. Esse quadro é

motivo de preocupação, conforme expressam os sujeitos da pesquisa:

[...] como profissionais, falta primeiro aos gestores saber qual é o seu papel. Saber para que eu estou aqui? Eu vim para isso? O resto flui (Vitória Régia).

O perfil [...] do negociador do HI eu acho que está em processo de formatação, ele não existe, este perfil de negociação, ainda na minha visão. Se esse gestor ou gerente que está comandando o grupo, os líderes, não tem essa base, este perfil, como que ele vai cobrar? Com quais ferramentas ele vai trabalhar com o seu grupo? (Girassol).

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[...] se estou na função de gestor é saber se realmente eu quero ser, primeiro se eu sei o que é então qual é o meu papel, o que vai ser solicitado, o que eu preciso o que eu vou ter que fazer e, se eu quero fazer isso, qual pode ser o meu melhor preparo. Mas se eu quero ser, então eu tenho que estar disposto. Eu observo o seguinte, algumas pessoas em alguns momentos aqui na instituição [...] acabam atuando como mediadores, mediando algumas discussões, mas não como negociadores (Violeta). Você tem dois interesses contrários, o mediador vai ter que chegar num meio termo em relação a isso, no sentido de tentar ver o que é melhor para a instituição (Cravo). O gestor tem demais gestores sobre sua responsabilidade, se ele não tem esse perfil como é que ele vai dar o apoio que ele precisa? (Violeta).

Dificuldades na prática da negociação

Nesta subcategoria os sujeitos apontaram algumas dificuldades para a prática

da negociação. Existe a expectativa de que suas decisões sejam sustentadas, pelos

líderes institucionais, e que a posição hierárquica que ocupam seja respeitada no

momento da negociação. Esta ideia pode ser observada nas falas a seguir:

Pode-se escutar, mas não decidir uma negociação, não renegociar (Cravo).

[...] em relação às instâncias de negociação [...] nós temos que ter uma legitimação porque se nós temos gestores que tem que resolver aquele conflito então eu tenho que legitimar. Lógico eu vou observar se ele está fazendo adequadamente. Se temos uma situação de conflito e ela diz 100 % eu não consigo atender [...] ela é a pessoa que é referencial para dizer isso. Se eu for a uma instância maior ela tem, ela teria que dizer você conversou com seu gestor? O que ele falou? Então eu devo confiar[...]e não devo acolher aquilo que vai gerar outro conflito (Violeta). Se a pessoa chega ao nível de gerência para conversar e se fala que por A, B ou C, não é possível, ela vai a um nível superior e lá é possível, desestrutura toda a logística, a próxima solicitação que tiver a próxima situação complicada que tiver, pulam-se instâncias [...] vai direto para quem me deu a resposta que eu queria (Cravo).

A necessidade de compreender o que envolve o processo de negociação é

identificada pelo grupo, que questiona sua autonomia e a falta de clareza dos limites

para agir. Revelam a dificuldade que o enfrentamento de situações de conflito

ocasiona ao expressar a vontade de que decisões sejam engessadas, ou seja, que

os assuntos conflitantes tenham sustentação institucional para suas decisões.

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Esse é o papel do gestor, se não está escrito, se ninguém me disse como eu tenho que fazer é porque eu tenho que decidir como resolver o problema. O que se quer muitas vezes é que alguém engesse [...] mas se processos a gente não consegue gerenciar eles (a direção) vão te dar o direito de negociar? Jamais, eles vão te impor se eles não te acham competentes o suficiente para te dar responsabilidades. O que está faltando é autoempoderamento [...] (Lírio). . Acho que o que falta para esses negociadores é o empoderamento, o autoempoderamento (Vitória Régia). [...] quando não é engessado quando é dito você pode resolver não é muito confortável para mim [...] ás vezes eu percebo a solicitação: onde está escrito?. A partir do momento que está engessado você pode dizer assim: está aqui, eu vou ter que fazer assim com você, eu só preciso dizer isso foi uma ordem. Eu vou ser bem sincera tem horas que convém a gente dizer, ás vezes eu estou tão desgastada que convém dizer assim. Por outro lado você perde naquilo que era tua oportunidade de decidir (Violeta).

Outro aspecto relacionado às dificuldades para negociar é a imaturidade dos

envolvidos no processo.

A gente acaba não conseguindo resolver pela questão da maturidade pessoal, profissional e da gestão. A gente tem muito a característica de virar pessoal, demora muito para a pessoa entender que a gente não está discutindo ‘ela’ a gente está discutindo processos (Violeta). Volto a falar a questão da maturidade e muitas pessoas não estão dispostas a negociar, elas colocam seu ponto de vista e quer aquilo e pronto. Se você fala que dos 100% que ela pediu, e você consegue atender 50%, não está bom, ela quer 100% (Cravo). [...] hoje o que eu observo que independe do tempo de formação tem colegas que são recém-formados que tem, uma cabeça e um comportamental muito bom, ele está disposto a melhorar, está disposto a aprender [...] se ele tem para mim uma posição construtiva. Nós também temos o acomodado que é aquele que está aqui para passar o tempo dele. Eu fiquei pensando como agir diante da imaturidade, até quando a gente fica esperando (Violeta).

As falas a seguir apresentam como os gestores e os funcionários lidam nas

situações de conflito, demonstrando um comportamento de negação ou resistência

utilizando como estratégia para seu enfrentamento o estilo laissez-faire, em que

deixam que o conflito se resolva por si mesmo.

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[...] o problema como se fosse uma bola de neve, vai se protelando, protelando, protelando [...] nesse conflito só é jogado pano quente e daqui a pouco ele está pegando fogo de novo (Lótus).

[...] percebo que muitos gestores não estão abertos a perceber o conflito, a situação, porque quando você leva a situação ele diz: não está acontecendo comigo, não acontece no meu setor. A resolução do conflito, juntando com a imaturidade, porque ele não quer resolver, porque ele não admite que exista conflito no seu setor, e vai tomando uma proporção que fica difícil de resolver (Lótus).

CATEGORIA 3: O NEGOCIADOR QUE SE QUER O negociador que se quer pode ser identificado nas falas dos sujeitos como

aquele que domina a técnica de negociação, mostra disposição para negociar e é

bom ouvinte. O negociador que se quer é empático, trabalha o problema com bom

senso e flexibilidade, características apontadas pelos sujeitos da pesquisa segundo

suas falas a seguir:

Em relação ao perfil desejável do nosso negociador não teria [...] que ter esse pudor, cheio de dedos para falar com as pessoas, tem que ser alguém desprovido de juízo de valor. Acho que isso é impossível não tem como, mas pelo menos teria que ter maturidade para falar, disposição para sentar para conversar e negociar um conflito, habilidade para ser neutro (Violeta). [...] retomando da parte da gerência de conflito, [...] se consegue melhor gerenciar o relacionamento quando se trabalha com pessoas humildes e flexíveis (Lótus). Primeiro é ter uma adequada interpretação e compreensão dos interesses ou necessidades dos indivíduos envolvidos no problema. Deve valorizar fundamentalmente a audição, ser flexível, ser líder sabendo resolver os problemas sem gerar ansiedade e desconfortos, saber negociar (Girassol).

O processo de negociação tem muitas facetas, os diferentes tipos de

negociações exigem que enfermeiros assumam posicionamentos ou estilos

diferentes de negociação frente a diferentes situações. O conhecimento e a

maturidade para se desarmar e negociar, compõem o perfil do negociador desejado.

Esse perfil desejado aponta que os aspectos relacionais são mais valorizados que

as competências gerenciais, conhecimento, habilidade e atitudes do gestor.

[...] a negociação é multifacetada então quem está na frente, eu vou colocar como conduzindo, deve atender a estas multifacetas dentro de um momento de

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negociação. Ser firme mas amistoso, ser franco e persuasivo, não usar o seu poder de coerção.É difícil, não é impossível, mas é trabalhoso você ter um perfil desses, sendo criativo compreendendo a necessidade do outro ouvindo o outro mas tendo a sua opinião. Maturidade vai ser uma necessidade para ele conseguir ser profissional (Violeta). [...] ele em que ter conhecimento, não adianta ter só um perfil de liderança firme, amistoso, mas tem todo um cabedal que vem antes, para que ele possa exercer esse perfil de negociador (Girassol). Tem que ter maturidade (Cravo).

4.3.3 O exercício da Liderança

O instrumento de apoio gerencial liderança, deu origem a três categorias

(QUADRO 9), que emergiram da análise de conteúdo das falas dos sujeitos da

pesquisa. A liderança atual, Aproximação com estilos de liderança, Instrumentos

para o exercício da Liderança.

Categorias empíricas Subcategorias empíricas

A liderança atual -------------------------------

Aproximações com estilos de liderança -------------------------------

Instrumentos para o exercício da Liderança -------------------------------

QUADRO 9: CATEGORIAS EMPÍRICAS DA LIDERANÇA SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

CATEGORIA 1: LIDERANÇA ATUAL A categoria Liderança atual é caracterizada pelos sujeitos da pesquisa pela

dificuldade do líder ser flexível e ter equilíbrio na condução da equipe. Destaca-se

da fala dos sujeitos o exercício do autoritarismo, embora haja evidências do desejo

de rompimento do estilo de liderança autoritário expressa na resposta que se espera

do liderado diante do que é solicitado, como indicam as falam a seguir:

Tem que ter flexibilidade porque nós somos influenciados por políticas institucionais e políticas públicas e tem que saber ser flexível. Ser flexível não significa ceder a tudo, mas ás vezes, para dar dois passos você recua um e depois da três para frente para chegar ao mesmo lugar. É poder se permitir e se adaptar aqueles graus de maturidade da equipe reconhecendo que você tem dentro da mesma equipe pessoas muito diferente (Violeta). [...] a gente percebe uma dificuldade de achar um meio termo de não ser tão impositivo e não, digamos que, solto. Ter um equilíbrio na situação, onde a equipe

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saiba seu papel, seus deveres, suas obrigações e cumpra adequadamente sem ter que seja usado medidas drásticas para que ele faça não por comprometimento profissional mas sim por medo de uma punição. Se a equipe trabalha de forma adequada não tem que ter um papel opressor no meu ponto de vista, às vezes você acaba tendo que usar esses rigores que se permite a situação para poder enquadrar um ou outro colaborador que não faz o que se espera que ele faça (Cravo).

Outro aspecto observado é a dificuldade de se estabelecerem relações

interpessoais com o liderado, que parece não fazer parte do universo do cuidado, e

com outros membros da equipe. A comunicação com o liderado, nesse aspecto

segundo a fala dos sujeitos é ineficaz, não cumpre seu papel.

[...] o líder, principalmente em instituição pública deve ter a sua habilidade, a sua característica de ter esse talento de ter relacionamento interpessoal saudável e politizado. Comunicação tem, mas ainda existe alguns ruídos [...] quando um vai conversar com outro o outro já vai se armando levando aquilo como uma afronta. Saber ouvir é algo que ainda temos uma dificuldade muito grande dentro do nosso corpo gestor (Vitória Régia). Falta uma comunicação e uma intercomunicação. Nós não temos essa comunicação do líder com seus liderados e isso dificulta todo o processo vivenciado no hospital hoje administrativamente e tecnicamente (Girassol). [...] nós ainda temos dificuldade em saber ouvir, tanto do liderado, quanto de outros colegas que também são líderes (Violeta).

Os líderes atuais precisam reconhecer a necessidade de aprender a ser líder.

Falta experiência na liderança, como explicitado a seguir:

Competência tem na fundamentação teórica [...] mas pouco na pratica (Vitória Régia). Conhecer, estudar para saber, buscar mais informações, experiência, capacitação (Lírio). [...] a liderança é uma competência profissional isso é uma coisa que as pessoas precisam entender que são novos comportamentos e atitudes que isso pode ser aprendido, as pessoas não nascem com esse comportamento, pode ser feito sim um aprendizado para que esse líder chegue a ter esse comportamento de liderança. Um líder precisa estar inserido num processo mútuo de aprender e ensinar (Girassol). [...] é uma reflexão diária e uma necessidade diária [...] quando você não é pró-ativo a necessidade te impõe algumas coisas você tem duas opções ou você aceita que tem uma limitação e está disposto aprender e buscar ou você ignora (Violeta).

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Na percepção dos sujeitos da pesquisa, os líderes atuais precisam agregar

alguns elementos necessários para a liderança:

O líder influencia o liderado, o liderado influencia o líder, e o líder influencia outros líderes, é uma teia. É saber ouvir o liderado e saber ouvir o grupo, os seus colegas que são lideres também, porque às vezes eles têm outro olhar e te ajuda em muitas coisas na atividade de liderança da sua equipe (Violeta). [...] à medida que o líder vai se empenhando nas suas atividades, seu grupo vai amadurecendo, ele vai vendo se ele precisa ser mais diretivo. Mas a priori ele precisa saber exatamente qual é o seu papel (Girassol). [...] quando é dada a função de gestor você tem que correr atrás de recursos, buscar saber como ser líder, buscar saber como ser gestor e o que isso engloba na sua vida e o que vai acrescentar para você enquanto pessoa ( Lírio).

Algumas características foram elencadas como necessárias para compor o

perfil da liderança atual, como se observa a seguir.

A resolutividade não é uma característica do líder, se ele é responsável no que lhe é cabível ele tem resolutividade, ela é conseqüência. Se ele entende o seu papel como líder ele vai ter resolutividade, porque ele tem que responder aquela demanda, ele tem que conduzir aquele processo, mas infelizmente nem sempre ele consegue ter o tempo de resposta, isso vai aquém do que muitas vezes seria necessário ou que a equipe espera dele, porque muitas situações extrapolam o tempo de decisão do líder (Violeta).

Bom humor é fundamental, ter bom humor não é levar as coisas na brincadeira, mas levar as coisas, mas de forma mas amena (Vitória Régia). [...] tem que ter responsabilidade, visão ampla, saber trabalhar em equipe, não tem como dizer destes daqui quais são mais importantes, é realmente um conjunto, também é preciso ter resolutividade (Cravo). O líder acima de tudo deve ter responsabilidade aliada ao seu conhecimento para que ele possa entender a repercussão da sua não ação. Porque ele é o responsável técnico legal como judicial e parece que isso ainda não está muito claro, essa responsabilidade civil hospitalar (Girassol). Eu só acrescentaria senso crítico e responsabilidade, com o senso crítico você vai poder analisar as situações, nem todos os momentos dependem de uma intervenção do líder, o líder precisa ter senso crítico, ele precisa saber avaliar quando ele precisa interferir (Lírio).

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CATEGORIA 2: APROXIMAÇÕES COM ESTILOS DE LIDERANÇA

Os enfermeiros gestores identificaram a necessidade de utilizar estilos de

liderança para condução da equipe. Consideraram necessário saber analisar as

situações e baseados no conhecimento dos diferentes estilos, escolheram a melhor

abordagem para o contexto.

Hoje não conseguem nem reconhecer os momentos: agora eu tenho que impor, discutir, ou negociar. O que eu faço agora? Você percebe no líder a insegurança no movimento com os liderados (Lírio). [...] a minha leitura para essa discussão é de que a situação se apresenta de um jeito para mim que para ser eficiente e, se estiver dentro do contexto eu vou ter que fazer uma análise e adotar determinado estilo de liderança (Violeta). A partir momento que o gestor é coerente ele consegue ser flexível em varias situações da liderança situacional e a coerência requer que ele pare para pensar, fazer estratégia e depois agir (Vitória Régia). [...] a gente vai de acordo com a situação naquele momento, existe um fato a ser resolvido, você acaba conhecendo com o tempo a grande maioria, não conhecendo a fundo, mas pelo menos superficialmente com certeza você tem uma idéia do estilo de cada pessoa (Cravo). [...] não é a situação que te leva a resolver qual vai ser tua conduta de liderança é o teu conhecimento que te leva a decidir qual conduta precisa ser adotada, você absorve essa situação trabalha isso e dá uma resposta. É o seu conhecimento que responde e não a situação (Lírio). A liderança situacional tem características que favorecem sua aplicação no

contexto de trabalho. Segundo os sujeitos da pesquisa, a liderança situacional exige

do líder o conhecimento profundo de toda sua equipe, segundo as falas a seguir:

[...] adotando um estilo de liderança situacional tenho que me adequar a cada momento, tenho que ser flexível no sentido de me adaptar, eu preciso olhar criticamente para minha equipe e ver qual é a atitude que eu vou ter porque posso dar mais autonomia para equipe e ela não corresponder e, depois eu digo para minha equipe que ela não deu conta [...] A liderança situacional é algo do nosso dia a dia que a gente precisa conhecer e aplicar (Violeta). [...] não é fácil, tem momentos que você gostaria de ser diretivo e momentos que precisa ser diretivo, mas que você não pode ser. Mas a análise que eu faço no momento que você vai ser diretivo é porque inverteu. No momento que você precisava ser um pouco mais direto, acompanhar e supervisionar o liderado você dá toda autonomia e depois que vê que ele não dava conta, e freia com tudo, fez o caminho inverso (Violeta).

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Outro estilo de liderança possível de ser adotado pelos enfermeiros gestores,

de acordo com os sujeitos da pesquisa, é a liderança dialógica. Para esse estilo de

liderança eles apontam algumas características necessárias ao enfermeiro gestor

como líder, como a comunicação eficiente, e o entendimento que o líder tem sobre

seu liderado.

Analisando a liderança dialógica no nosso contexto hoje. Nós estamos discutindo que a liderança dialógica necessita diálogo e implica num processo comunicacional eficiente, saindo de uma reunião onde falamos de comunicação onde temos problemas onde muitas vezes o gargalo é o gestor, por ‘n’ fatores não entremos no mérito do porquê o gargalo acaba sendo em muitos locais o gestor. É um desafio muito grande para nós (Violeta). [...] liderança dialógica é igualdade e empoderamento, poder liderar dialogicamente com o meu servidor é negociar com ele em situação de igualdade (Vitória Régia). Gosto de trabalhar com liderança dialógica, situacional e participativa, eu gosto muito dessas três visões dentro da minha equipe. Pratico, tenho buscado, tenho feito cursos externos para trabalhar principalmente na área de conflitos (Vitória Régia).

CATEGORIA 3: INSTRUMENTOS PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

Os instrumentos gerenciais gerais que sustentam o exercício da liderança

foram apontados pelos sujeitos da pesquisa, como:

[...] se ele não usa a comunicação como um instrumento não funciona, porque primeiro ele não vai saber se colocar e não vai saber interpretar o que está sendo colocado, a comunicação é como as pessoas me entendem e como eu entendo as pessoas, isso é comunicação efetiva. A negociação de conflito é um instrumento que o líder precisa no seu dia a dia com os seus liderados, resolução de conflitos ele tem que saber e, negociação (Violeta). [...] comunicação e a tomada de decisão, eu colocaria como dois principais instrumentos. Na liderança dialógica eu teria que ter maior poder de convencimento, digamos maior poder de negociação. O poder de negociação acaba tendo que ser maior porque eu vejo no outro um par, quando isso acontece eu tenho que ter um poder de negociação muito maior (Lírio). A negociação de conflito é um instrumento que o líder precisa no seu dia a dia com os seus liderados [...] vão surgir alguns conflitos então resolução de conflitos ele tem que saber e, negociação (Violeta). [...] eu acrescentaria o poder da negociação (Vitória Régia).

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O treinamento, mas eu associo isso a parte do conhecimento. O líder deve estar aberto ao conhecimento estar disposto a aprender, isso é inerente ao profissionalismo. A educação continuada [...] não necessariamente como se fosse um treinamento oficial [...] educação continuada ela é diária quando você repassa para o seu liderado: olha é assim que tem que ser, olha a lei diz isso, o Ministério da Saúde preconiza [...] a educação continuada como instrumento tem um papel importante (Girassol).

Se eu busquei saber como, a tomada de decisão passa a ser quase que instantânea, eu consigo pensar rápido resolver as coisas mais rápido, porque eu tenho uma bagagem maior e não me esqueço de ver o outro como par então eu consigo trocar com ele para poder decidir ele consegue participar comigo na decisão (Lírio). [...] comunicação, tomada de decisão, negociação, é importante também o planejamento e o gerenciamento do tempo, até para você poder dar uma atenção adequada para o grupo e poder ter qualidade nas conversas (Cravo). Só mais um item que eu gostaria de colocar, a avaliação. Você tem que avaliar aquilo que você planejou junto com o teu grupo ou com quem você recebeu uma determinação hierárquica é um acompanhamento de processo para que você possa tomar suas decisões, fazer mudanças, melhoramentos. A avaliação não pode deixar de existir para finalizar um processo (Girassol). [...] a avaliação está depois de todos os instrumentos, após uso da comunicação, por exemplo, você tem que avaliar se essa comunicação foi efetiva ou não (Cravo).

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4.3.4 A construção coletiva dos quatro quadros lógicos e do processo decisório

Apresenta-se a seguir o Quadros Lógico dos Instrumentos gerenciais gerais, Tomada de decisão, Negociação e Liderança; e,

figura esquemática do Processo Decisório, produzidos nos seminários.

Quadro Lógico INSTRUMENTOS GERENCIAIS GERAIS Data de elaboração 25.04.2012

Objetivo Superior (impacto)- Contribuir para consolidação das funções do enfermeiro gestor no HI Objetivo do projeto (efeito)- Enfermeiros gerentes utilizam instrumentos gerenciais para operacionalizar a gestão LÓGICA DA

INTERVENÇÃO INDICADORES

COMPROVÁVEIS FONTES DE

COMPROVAÇÃO SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

Resultados (curto prazo) Indicadores/desempenho Fontes de comprovação Suposições importantes 1.Principais atividades gerenciais mapeadas nas dimensões do processo de trabalho do enfermeiro 2.Definição e caracterização dos instrumentos gerenciais

Aumento do reconhecimento, de pelo menos 80% dos gestores, dos tipos de instrumentos e suas características

Sensibilização do grupo de gestores durante os seminários

1.Política pública de saúde no Brasil preconiza competências para a gestão; uso de instrumentos para operacionalização 2. As diretrizes para a assistência em saúde contribuindo para a consolidação do SÚS

Maior uso de instrumentos gerenciais pelos gestores/líderes de enfermagem na gestão

Ata de reunião do comitê gestor

Interesse dos líderes institucionais em ampliar o nível de atuação do enfermeiro gestor/Duplicidade de orientação: discurso de autonomia X heteronomia

1.Validar planilha com principais atividades gerenciais 2,Pelo menos 60% dos participantes do projeto de pesquisa nos seminários

Garantia que 80% dos gestores identifiquem as atividades gerenciais inseridas nas dimensões de seu processo de trabalho em resposta ao questionário aplicado

1.Existência de políticas públicas com estratégias e metas orientadas para gestão 2.Falta de clareza nas políticas institucional

Resultados (médio prazo)

3. Utilização de instrumentos gerenciais na gestão

80% dos líderes utilizando os instrumentos na gestão

1.Livro ata de reunião da Coordenação de Enfermagem e do Comitê gestor 2.Pesquisa de acompanhamento dos participantes do projeto após 6 meses de implementação do Plano de Ação

Alguns gestores podem ter deixado de ser referência de liderança

continua

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79

continuação

Atividades principais Indicadores operacionais

1.Identificar as atividades gerenciais realizadas pelo enfermeiro gestor 1.1Definir a proposta metodológica, organizar o trabalho e o programa de atividades dos Seminários 1.2Apresentar os resultados do questionário aplicado com questões relacionadas às atividades gerenciais 1.3Analisar as práticas gerenciais, correlacionando-as com as dimensões do trabalho 2.Identificar os instrumentos necessários e os utilizados para a gestão suas carências e dificuldades 3.Caracterizar os instrumentos: tipos de instrumentos, utilidade, aplicabilidade 4.Elaborar plano de ação para utilização dos instrumentos 5.Acompanhar capacitação dos gestores/líderes para uso dos instrumentos 6.Sociabilizar os resultados das ações com a direção e os demais membros da categoria

Pelo menos 80% dos questionários respondidos com as atividades gerenciais do enfermeiro delimitadas

1.Questionário aplicados 2.Ficha de organização dos seminários 3.Relatório dos seminários 4.Planilhas com atividades gerenciais listadas 5.Apresentação do Plano de Ação para enfermeiros e chefia de Enfermagem

QUADRO 10 – QUADRO LÓGICO DOS INSTRUMENTOS GERENCIAIS GERAIS SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

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Quadro Lógico TOMADA DE DECISÃO Data de elaboração 12.05.2012

Objetivo Superior (impacto)- Alcance de maior resolutividade nas decisões tomadas

Objetivo do projeto (efeito)- Contribuir para as discussões em relação à tomada de decisão e do processo decisório no HI

LÓGICA DA INTERVENÇÃO

INDICADORES COMPROVÁVEIS

FONTES DE COMPROVAÇÃO

SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

Resultados (curto prazo) Indicadores de desempenho Fontes de comprovação Suposições importantes 1.Processo decisório do gestor elaborado Participação de 50% dos

gestores nas discussões e elaboração do fluxo do processo

Garantia que 50% dos gestores definam a dinâmica de tomada de decisão no HI/Controle de participação por meio da Lista de presença

1.Proposta de Modelo de gestão participativo voltado para co-gestão e corresponsabilidade 2.Estrutura organizacional hierárquica variando entre tradicional e não-tradicional 3.Interesse e envolvimento dos gestores nos seminários

Promover o raciocínio cientifico para análise das situações-problema

1.Discussão relacionada à tomada de decisão, suas características e componentes 2.Construção do processo decisório.

1,Incerteza políticas nas várias instâncias do estado 2.Instabilidade institucional dificultando a consolidação de processos 3.Tipo de planejamento sistemático 4.A existência de um único espaço deliberativo com membros permanentes nomeados pela direção; 5. Autonomia vista pela direção como parte do processo decisório

Atividades principais 1.Auxiliar na construção do processo decisório do enfermeiro gestor 1.1Definir as etapas do processo decisório, analisar os componentes do processo e propor dinâmica de funcionamento 1.1.1Estabelecer critérios que favoreçam: a)caracterização do problema, tipo, amplitute (inerente ao nível estratégico, tático ou operacional) e origem;b)definição dos atores envolvidos na tomada de decisão 1.1.2Identificar os principais instrumentos mobilizados pelo enfermeiro gestor no processo de tomada de decisão 1.1.3Estruturar novo espaço deliberativo

50% dos enfermeiros gestores participando das discussões nos seminários

Esquema gráfico do Processo decisório

1.Centralização das decisões na direção 2.Ausência de processo de decisão sistematizado 3.O comprometimento dos gestores nas decisões

QUADRO 11 – QUADRO LÓGICO DA TOMADA DE DECISÃO SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

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Quadro Lógico NEGOCIAÇÃO Data de elaboração 25.05.2012

Objetivo Superior (impacto)- Obtenção de maior resolutividade nos processos de negociação Objetivo do projeto (efeito)- Colaborar para estruturação do processo de negociação no HI

LÓGICA DA INTERVENÇÃO

INDICADORES COMPROVÁVEIS

FONTES DE COMPROVAÇÃO

SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

Resultados (curto prazo) Indicadores de desempenho Fontes de comprovação Suposições importantes

1. O processo de negociação elaborado Participação de 50% dos gestores nas discussões sobre o processo de negociação e nas discussões sobre principais características do momento de negociação, perfil do negociador e espaços deliberativos

Lista de presença de participação/Atas de reunião do Comitê gestor 2. Garantia que 50% dos gestores discutindo sobre a negociação como instrumento para a gestão no HI e estimulo para aprofundamento nas discussões

1.Modelo de gestão 2.Políticas públicas e institucionais influenciando o momento de negociação e o perfil do negociador 3.Comprometimento e valorização dos gestores dos espaços de discussão

Reconhecimento da negociação como instrumento para gestão e da necessidade do desenvolvimento de habilidades do gestor para negociar

Participação das discussões nos seminários, comprovado pela Lista de presença

1.Delineamento dos instrumentos utilizados no processo de negociação; 2.Falta de reconhecimento do papel de negociador; 3. A imaturidade dos profissionais frente a situações de conflito

Atividades principais

1. Contribuir para o estabelecimento do processo negociação do enfermeiro gestor 1.1Definir as características atuais da negociação 1.1.1Descrever os momentos de negociação e os instrumentos mobilizados no processo de negociação 1.2 Compreender o perfil do negociador atual; 1.2.1 Depreender as limitações do negociador 1.3Estimular as discussões para o reconhecimento das habilidades necessárias para o processo de negociação

50% dos enfermeiros gestores participando das discussões nos seminários

Relatório dos seminários/Plano de Ação

Falta de reconhecimento e valorização da Negociação como instrumento de apoio para a gestão

QUADRO 12 – QUADRO LÓGICO DA NEGOCIAÇÃO SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

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Quadro Lógico LIDERANÇA Data de elaboração 20.06.2012

Objetivo Superior (impacto)

Utilização da Liderança como instrumento para a gestão influenciando a qualidade da assistência de enfermagem

Objetivo do projeto (efeito) Cooperar para compreensão e o desenvolvimento da Liderança como instrumento eficaz para o desenvolvimento de atividades da gestão

LÓGICA DA

INTERVENÇÃO INDICADORES COMPROVÁVEIS FONTES DE COMPROVAÇÃO SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

Resultados (curto prazo) Indicadores de desempenho Fontes de comprovação Suposições importantes

1.O exercício da Liderança como processo na condução de liderados para a concretização de atividades relacionadas a assistência e a gestão da assistência

Participação de 50% dos gestores nas discussões sobre ser líder, a Liderança como instrumento, perfil dos lideres e estilos de liderança

1.Lista de presença de participação nos seminários 2. Garantia que 50% dos gestores discutindo sobre liderança como instrumento para a gestão 3.Estimulo para aprofundamento nas discussões

1.Estilos de gestão/Estilos de Liderança influenciando o desempenho do gestor como líder 2. A liderança como influencia negativa na condução da equipe e a conciliação dos objetivos da instituição com as necessidades do grupo

Discussão sobre as características dos lideres no HI e estilos de liderança

Participação das discussões nos seminários, comprovando com a Lista de presença

1.Definição e delineamento dos instrumentos mobilizados para liderar 2.Características dos líderes atuais 3.Comprometimento dos enfermeiros gestores nas discussões 4.Interesse pelos gestores no desenvolvimento de competências essenciais para liderança

Atividades principais (indicadores operacionais)

1.Analisar perfil atual do líder 2.Analisar os estilos de liderança no HI 3.Identificar os instrumentos mobilizados para a prática da Liderança

50% dos enfermeiros gestores participando das discussões no seminários

Relatório dos seminários/Plano de ação

Falta de reconhecimento de alguns gestores de seu papel como líder

QUADRO 13 – QUADRO LÓGICO DA LIDERANÇA SEGUNDO OS SUJEITOS DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

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Problema

Reunir dados: Critério-nível tático, estratégico e operacional 1.Identificar tipo, amplitude, características do problema 2.Distinguir entre causa e consequência 3.Definir o que se quer alcançar

Colegiado interno

Membros fixos: -Chefia Técnica Assistencial -Chefia Serviço de Enfermagem -Chefia do Apoio Administrativo Critérios de participação dos demais atores: - técnico (conhecimento) - ter governabilidade sobre a situação -sustentar ou ser afetados pela decisão tomada Uso de Formulário (para assegurar a presença dos atores necessários)

MEDIAÇÃO DE CONFLITO, e

NEGOCIAÇÃO

Alternativas existentes

Análise dos fatores-estratégia 1.Existem recursos? (financeiros/materiais/humanos, estrutural) 2.Atende a obrigações legais (RDC’s, protocolos, resoluções, POP’s)? 3.Atende questões éticas? 4.Como afeta a instituição? 5.Condiz com normas e valores e visão institucional? 6. Está de acordo com a missão e visão do Estado?

ADMINISTRAÇÃO

DO TEMPO e AUTONOMIA

Escolher a melhor alternativa

Definir alternativa-estratégia 1.Definir por votação?

PLANEJAMENTO

Espaços deliberativos COMITÊ GESTOR COLEGIADO INTERNO

Membros fixos: -Chefia técnica assistencial -Chefia Serviço de Enfermagem -Chefia do Apoio Administrativo

Elaboração do Plano de Ação

Membros (reestruturação) Participação -NUICH -NEEPS -SCQH

Executar Plano de Ação

FIGURA 1-O PROCESSO DECISÓRIO NO CENÁRIO DA PESQUISA FONTE: A autora (2012)

Avaliação e monitoramento dos resultados

Membros do Colegiado interno e membros do comitê gestor

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5 DISCUSSÃO

Neste capítulo serão discutidos os resultados da pesquisa à luz da literatura,

os pontos convergentes e divergentes, para responder ao objetivo proposto de

desenvolver um plano de ação participativa para o uso de instrumentos de apoio às

atividades gerenciais dos enfermeiros. Este capítulo organiza-se em: identificação

das atividades gerenciais, apreensão dos instrumentos gerenciais gerais, tomada de

decisão, negociação, liderança seus respectivos quadros lógicos e a elaboração do

plano de ação.

5.1 AS ATIVIDADES GERENCIAIS IDENTIFICADAS

Neste subcapítulo as discussões permeiam os seguintes aspectos

relacionados às atividades gerenciais: elementos do processo administrativo, o

conhecimento científico ou funções administrativas e as dimensões em que as ações

gerenciais se distinguem.

As atividades gerenciais realizadas diariamente pelos enfermeiros gestores

foram identificadas, como anteriormente expostas, por meio do questionário

semiestruturado aplicado, que teve como objetivo identificá-las considerando suas

dimensões: assistência, gerência, ensino, pesquisa e política. Infere-se que o objeto

das atividades gerenciais realizadas no cotidiano dos sujeitos da pesquisa é a

organização do trabalho para atendimento das necessidades de saúde do paciente.

A literatura aponta que os serviços de saúde têm buscado organizar suas

ações tendo como foco o paciente. A gestão em Enfermagem compreende o

conjunto de ações do âmbito assistencial e gerencial realizadas de forma a atender

as necessidades de saúde do paciente. Isto ocorre quando: empregam-se critérios

para tomada de decisões, há comprovada competência técnica para o cuidado, e

estabelece-se comunicação de qualidade nas relações com os usuários (pacientes,

familiares, trabalhadores). Dessa forma o objeto de trabalho dos enfermeiros

gestores é consonante com a atual preocupação dos serviços de saúde em

desenvolver suas ações de forma a alcançar o objetivo de prestar a melhor

assistência tendo o paciente como núcleo deste processo (RUTHES; FELDMAN;

CUNHA, 2010).

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As atividades gerenciais elencadas pelos enfermeiros gestores, relacionadas

à dimensão gerencial do trabalho foram: realização de escalas de atividades,

dimensionamento de pessoal, solicitação e controle de fármacos e materiais de

insumo, gerenciamento de contratos de equipamentos, regulação de agenda de

exames externos. Essas ações envolvem o emprego das funções de previsão e

provisão para garantia do cuidado.

De acordo com estudo que objetivou conceituar dimensionamento de pessoal

sob a ótica dos profissionais que o realizam, não apenas o dimensionamento, mas

outras ações do enfermeiro são organizadas com base nos princípios das funções

administrativas de previsão e provisão. O conhecimento de princípios administrativos

para o trabalho configura-se em importante recurso para o enfermeiro responsável

pelo gerenciamento do cuidado (CAMPOS; MELO, 2007).

Outros aspectos apontados foram o gerenciamento do cuidado relacionado à

coordenação, supervisão dos procedimentos realizados, liderança e treinamentos,

tendo em vista a composição da equipe de enfermagem por enfermeiros

assistenciais e técnicos de enfermagem e a complexidade relacionada ao cuidado

prestado por esses profissionais. As falas dos sujeitos da pesquisa revelaram a

preocupação com o monitoramento das ações, protocolos e rotinas implantadas,

devido ao constante acontecimento de quebra de acordos de trabalho anteriormente

firmados. Nesse contexto a supervisão das ações é fortemente recomendada por

eles.

A supervisão encerra a possibilidade de contribuir para a qualidade da

assistência quando utilizada de forma adequada, segundo as autoras, de uma

revisão integrativa sobre produção científica nacional desta temática nos anos de

1999 a 2010, a supervisão em serviços hospitalares é marcada pelo controle das

atividades e castigo da equipe quando esta não corresponde ao padrão esperado.

Longe de responder às expectativas dos pacientes, familiares e dos serviços de

saúde, a supervisão praticada atualmente pelos enfermeiros baseia-se no controle e

coordenação da equipe de enfermagem, sustentadas nos princípios das teorias

administrativas clássicas. De acordo com essas autoras, a supervisão de

enfermagem, deve suplantar estes modelos ultrapassados e adaptar-se ás

necessidades atuais, em que o gerenciamento é utilizado de forma a favorecer o

processo do cuidar. Recomenda-se que o exercício da supervisão de enfermagem

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seja baseado no trabalho coletivo e incentivo da equipe a colaborar para o alcance

da melhoria da assistência (CARVALHO; CHAVES, 2011).

Dessa forma, as atividades relacionadas ao trabalho técnico da gestão,

tiveram ênfase no controle, planejamento e organização, para garantia da

assistência. Na percepção dos sujeitos, há dissociação entre as dimensões

assistenciais e gerenciais, de forma que ao gerenciar, o enfermeiro sente-se distante

do paciente e consequentemente distante do cuidado. A evidência desse

pensamento foi expressa por um dos enfermeiros gestores que afirmou não executar

atividades assistenciais.

A falta de interação entre as dimensões assistencial e gerencial reproduz as

formas tradicionais de gerenciamento. O gerenciamento do cuidado resulta das

ações gerenciais para a organização do trabalho e da prestação do cuidado com

caráter integral. Na visão de Hausmann e Peduzzi (2009), o cuidado fracionado e as

ações alienadas do enfermeiro expõem o paciente a uma situação de risco,

considerando que a alienação acontece pela falta de entendimento por parte do

enfermeiro da contribuição do seu fazer para o resultado final de restabelecimento

da saúde do paciente.

As atividades gerenciais relacionadas à dimensão da pesquisa foram de

pouca expressão e a investigação foi relacionada à utilização das melhores práticas

para o trabalho. Nos últimos anos, as pesquisas em enfermagem têm aumentado

consideravelmente, com objetivo de melhorar a prestação da assistência. Porém,

apesar de todo conhecimento produzido, existe uma lacuna entre os resultados das

pesquisas e sua aplicação nos serviços e instituições de saúde, mudanças nesse

contexto podem ocorrer, se estudos que tenham como objetivo a transformação da

prática assistencial forem priorizados e ampliadas às parcerias entre universidades e

os serviços de saúde (PADILHA, 2011).

As melhores práticas para o trabalho estão relacionadas com as atividades

de enfermagem baseadas em evidências científicas que promovam uma assistência

segura, ou seja, proponham ações que previnam riscos e agravos à saúde

decorrente da falta de conhecimento ou padronização. Estudos sinalizam que o

sistema de saúde é organizado de forma a desfavorecer a prática segura. Dados do

ano de 2009 contabilizam os profissionais de enfermagem no mundo em 13 milhões.

Esses profissionais deveriam ter como foco de trabalho a prestação de assistência

segura aos seus pacientes. Entretanto, poucos são os que possuem condições de

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trabalho que lhes permita garantir cuidados de enfermagem de qualidade e sem

riscos. Por outro lado, evidências científicas indicam que em locais onde a

quantidade de enfermeiros, qualificados, é adequada às necessidades dos pacientes

os resultados na qualidade da assistência é comprovada pela diminuição nas taxas

de mortalidade e tempo de permanência hospitalar. Assim, os enfermeiros que

ensinam, pesquisam e prestam assistência devem integrar saberes para qualificação

da equipe com vistas à prestação do cuidado de qualidade e seguro (PEDREIRA,

2009).

Do ponto de vista político-gerencial, as atividades desenvolvidas nessa

dimensão estavam relacionadas às ações políticas, como recebimento de

autoridades e interface com órgãos públicos. O posicionamento político do

enfermeiro observado em pesquisa bibliográfica concluiu que, em 1920, o

enfermeiro mostrava-se passivo diante dos fatos da época; em 1940 apresentou

alguns movimentos políticos; entretanto em 1970 e 1980, verificou-se maior

envolvimento do profissional nas discussões sobre o SUS, o futuro político e

científico da profissão. Somente a partir de 1990, os profissionais mostraram maior

aprofundamento nos debates relacionados ao estimulo ao pensamento crítico e às

contribuições da profissão para a sociedade. Evidenciam-se, então dois grupos de

profissionais: os que sabem o que fazem, analisam as situações e posicionam-se

politicamente e os indiferentes e resignados com a situação da enfermagem (LIMA;

SAMPAIO, 2007).

A falta de posicionamento necessário por parte dos enfermeiros para

conquista de novos espaços de atuação e a consciência da necessidade de ser

agente influenciador das políticas públicas, que são parte de seu universo,

sustentam e direcionam seu trabalho em instituição pública torna a atuação do

profissional por vezes inexpressiva.

5.2 APREENSÃO DOS INSTRUMENTOS GERENCIAIS GERAIS

Os instrumentos gerenciais gerais relacionados pelos sujeitos da pesquisa

como capazes de auxiliá-los no desempenho de suas atividades, serão a seguir

discutidos sucintamente. Os definidos pelo grupo para serem elaborados nos

seminários serão apresentados separadamente, após esta primeira parte.

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Planejamento

O planejamento foi o instrumento mais citado pelos enfermeiros como o

relevante para sustentar suas ações. Embora, os sujeitos da pesquisa tenham

relatado que não planejam suas atividades por falta de tempo diante dos problemas

que surgem no cotidiano de trabalho. Constata-se uma dissonância nos discursos

dos sujeitos, pela falta de conhecimento do planejamento como instrumento que,

justamente, pode ser utilizado para organizar o trabalho, estabelecendo ações e

estratégias, antecipando e controlando os resultados de forma a diminuir a

ocorrência de situações inesperadas.

Em estudo realizado em hospital público de ensino de Curitiba, que teve como

objetivo reconhecer os instrumentos gerenciais na prática do enfermeiro, segundo

seus autores, a literatura aponta que os enfermeiros têm dificuldade de

operacionalizar o planejamento de suas ações e não consideram útil planejar as

atividades diárias para o trabalho, embora o planejamento seja indispensável para

evitar que o enfermeiro perca tempo e energia gerenciando problemas evitáveis

(ALMEIDA et al., 2011).

Comunicação

A comunicação, citada por 66% dos sujeitos, é considerado elemento

integrador dos instrumentos gerenciais viabilizando sua utilização. Os sujeitos da

pesquisa declararam em suas falas a dificuldade de utilizarem a comunicação. Por

várias vezes mencionaram que a comunicação não é clara, as ideias e opiniões não

são expressas adequadamente, os diálogos não são estabelecidos pela inabilidade

de interpretação do que está se tratando entre os envolvidos e há dificuldade de

sustentação técnica nas discussões.

Para estabelecer um canal de diálogo com a equipe sugere-se a utilização de

cinco passos: ser conciso; claro; priorizar o essencial; compartilhar as informações; e

ter o hábito de esclarecer passo a passo o que exatamente se quer alcançar com as

ações. Este é um instrumento necessário ao enfermeiro responsável pelo

atendimento das necessidades dos clientes (externos e internos) e do

restabelecimento da condição de saúde dos pacientes. Como componente

imprescindível para as relações interpessoais eficazes, a aplicabilidade da

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comunicação na prática gerencial envolve o desenvolvimento de competências

como: saber induzir e difundir informações; ter domínio da linguagem oral e escrita;

ser hábil em falar em público; saber comunicar-se por meio de gestos e palavras,

usando a linguagem corporal, dentre outras (FELDMAN; RUTHES, 2011).

Dimensionamento de pessoal

A previsão e adequação de um valor mínimo de recursos humanos para

garantia que o cuidado seja prestado de modo a atender as necessidades de saúde

da clientela é denominada de dimensionamento de pessoal. O dimensionamento de

pessoal deve considerar: as especificidades das instituição de saúde, a estrutura do

Serviço de Enfermagem e o perfil do paciente (COFEN, 2004; FUGULIN;

GAIDZINSKI; CASTILHO, 2010).

Com o dimensionamento inadequado, observa-se a sobrecarga de trabalho

da equipe de enfermagem com consequente desgaste físico e mental, levando à

insatisfação e desmotivação da equipe. Para evitar essa situação, o número de

profissionais necessários nas vinte e quatro horas precisa ser constantemente

avaliado.

O Sistema de Classificação de Pacientes (SCP) é utilizado como referência

para ajustar o número de funcionários. Esse sistema considera as seguintes

variáveis: turnos de trabalho, o número de funcionários/leito e, horas de prestação

da assistência. A Resolução COFEN nº 239/2004 foi criada para regulamentar o

dimensionamento, garantindo que o número dos profissionais de saúde corresponda

às mudanças do sistema de saúde atual; às necessidades de saúde da população;

aos ajustes necessários das organizações aos recursos financeiros disponíveis e ao

estabelecimento de parâmetros para o planejamento das ações pelos gestores,

garantindo a qualidade da assistência (COFEN, 2004).

O SCP, desenvolvido por Fugulin et al. (1994), classifica os pacientes de

acordo com seu grau de dependência para o cuidado, em cinco categorias: cuidados

intensivos, semi-intensivos, de alta dependência, cuidados intermediários e mínimos

(FUGULIN; GAIDZINSKI, 2011). Na prática, muitas vezes, o dimensionamento de

pessoal é realizado de forma empírica, com base na experiência do enfermeiro,

porém sem considerar as variáveis envolvidas no processo, dificultando a

justificativa do quantitativo diante dos administradores bem como o planejamento

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para a garantia da assistência adequada e segura (FUGULIN; GAIDZINSKI;

CASTILHO, 2010).

Esse contexto evidencia a necessidade de o enfermeiro desenvolver a

habilidade de dimensionar os profissionais de enfermagem, sob sua

responsabilidade, de acordo com a realidade de trabalho. Este instrumento de apoio

gerencial permite o ajuste do quantitativo e qualitativo necessário ao

desenvolvimento das ações de saúde direcionadas ao paciente (FUGULIN;

GAIDZINSKI, 2011).

Recrutamento e seleção, Avaliação

O recrutamento e seleção no Estado do Paraná é feito por meio de concurso

público, segundo os sujeitos da pesquisa, 70% dos profissionais são recém-

formados, ou têm pouca experiência na área hospitalar. Assim, essa forma de

recrutamento agrega alguns dificultadores para a prática, como a falta de habilidade

técnica para o cuidado.

De acordo com as autoras da pesquisa citadas que tiveram como objetivo

descrever a percepção dos docentes de disciplinas de Administração sobre o

desenvolvimento de competências gerenciais, o enfermeiro gestor deve ter

conhecimento, ou buscar desenvolver essa função gerencial relacionada ao

gerenciamento de recursos humanos, e saber identificar em sua equipe as

necessidades de ensino a fim de contribuir para a prestação de assistência de

qualidade (ROTHBARTH; WOLFF; PERES, 2009).

Outro aspecto a considerar é a necessidade de se adotarem indicadores de

qualidade para avaliação do processo de trabalho que permitam os serviços de

saúde adequar-se às demandas atuais de gerenciamento de recursos humanos.

São citados como indicadores: os índices de treinamento, horas de treinamento por

ano por funcionário; o investimento institucional em planos de desenvolvimento; taxa

de absenteísmo; turn over e acidentes de trabalho; dados esses monitorados para

comparar a realidade interna com os padrões externos de qualidade (KURCGANT;

MELLEIRO; TRONCHIN, 2008).

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Gerenciamento de materiais

A preocupação com os custos gerados com a assistência surgiu no Brasil a

partir de 1990. Contribuíram para esse fator as alterações no perfil epidemiológico

da população brasileira caracterizada pela queda no índice de fecundidade e

aumento da expectativa de vida dos brasileiros. O retardamento no processo de

envelhecer, ocasionou aumento no número de idosos e na incidência de doenças

crônico-degenerativas, elevando o custo da assistência (MUNHOZ, 2011).

Por muito tempo as instituições ficaram à parte desse processo. Jericó e

Castilho (2010) justificam esse comportamento por vários fatores como: a

obrigatoriedade do atendimento a todos os que procuram assistência,

independentemente de terem condições ou não de pagar seus custos; a falta de

competitividade no setor, dentre outros. Atualmente, entretanto, a mudança nas

regras das fontes pagadoras dos serviços, tanto para as instituições privadas, como

para as públicas, tem pressionado as organizações a buscarem controle maior sobre

seus gastos, adequando o máximo possível os recursos disponíveis às demandas

de saúde.

A gestão de materiais realizada pelo enfermeiro origina-se da necessidade de

garantir a aquisição de materiais de qualidade, suprir as faltas de materiais

fornecidos pelo departamento de logística pública, a fim de otimizar os recursos

econômicos públicos.

O enfermeiro, dessa forma, é o profissional mais preparado para analisar,

indicar, escolher equipamentos, avaliar a qualidade dos materiais e participar da

padronização de insumos; pois adquire, ao longo do tempo, experiência com a

assistência prestada, conhecimento sobre os procedimentos realizados e as

necessidades e peculiaridades de seus pacientes (LOPES; DYNIEWICZ;

KALINOWSKI, 2010; MUNHOZ, 2011).

Assim, as instituições de saúde passaram a selecionar profissionais com perfil

próprio para prestarem assistência de qualidade com baixo custo. Nesse sentido o

gerenciamento de materiais configura-se como um instrumento de trabalho do

enfermeiro no desempenho da atividade gerencial no auxilio as instituições de saúde

na otimização dos recursos financeiros.

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Gerenciamento do tempo

O gerenciamento do tempo foi apontado como importante instrumento para o

trabalho pelos sujeitos da pesquisa, considerando a especificidade do serviço

público, que impõe prazos, datas de licitações, pregões, empenhos e editais,

exigindo tomadas de decisões ágeis.

O tempo gasto com a assistência, também pode ser um indicador de

qualidade para a gestão de pessoas e seu controle pode subsidiar o planejamento

de ações de saúde que permitam manter um padrão de qualidade conferindo

segurança ao paciente e a equipe (SOARES et al., 2011). A apreensão desse

instrumento pelo enfermeiro que realiza o gerenciamento permite que ele avalie

claramente o quadro da equipe de enfermagem considerando o tempo médio para

prestação da assistência e faça ajustes com vista à manutenção da qualidade

(ROGENSKI et al., 2011).

Autonomia

A autonomia refere-se ao poder de decisão ou liberdade no exercício da

função. Embora, tenha sido apontada pelos sujeitos da pesquisa como instrumento

gerencial, na literatura encontra-se vinculada às características individuais do

profissional, resultado consequente das condutas técnicas e de seu posicionamento

ético-politico diante das situações da prática (KRAEMER; DUARTE; KAISER, 2011).

Atitude necessária ao enfermeiro frente às mudanças nas estruturas

organizacionais, que, quando mais horizontalizadas, tornam o trabalho complexo, e

requerem das lideranças, alem da autonomia “responsabilidade, criatividade,

capacidade de aprendizagem contínua, autocontrole, investimento subjetivo e a

mobilização da inteligência” (KOVÁCS, 2006, p.42).

Educação continuada

A educação continuada citada como instrumento pelos sujeitos da pesquisa é

realizada no dia a dia de trabalho de forma contínua, aproveitando-se as

oportunidades para compartilhamento de experiências. Reconhecida como parte das

dimensões do processo de trabalho do enfermeiro, refere-se à necessidade de o

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enfermeiro preparar sua equipe para prestar assistência de qualidade, nesse

contexto, o enfermeiro é o profissional técnica e eticamente responsável pelo

cuidado realizado e deve manter sua equipe qualificada para prática (VARGAS et

al., 2012).

A Política Nacional de Educação Permanente em Saúde tem como

pressuposto a aprendizagem significativa, que propõe práticas de saúde

transformadoras decorrente do estímulo à reflexão crítica. As ações educativas,

nesse contexto devem ser estruturadas de forma a problematizar o processo de

trabalho dos profissionais de saúde e serem parte de uma estratégia maior de

mudança (nas relações, processos e pessoas) institucional, componente essencial

de um processo de educação permanente (BRASIL, 2009).

Portanto, é necessário que o enfermeiro conheça como acontece o processo

de aprendizagem, as metodologias, técnicas e estratégias de ensino que o auxiliem

articular teoria e prática, com o objetivo de auxiliá-lo na capacitação da equipe de

profissionais para prestação de assistência de enfermagem humanizada e de

qualidade (BALBINO et al., 2010).

Sistema de Informação

Considera-se sistema de informação (SI), a capacidade de as organizações

ordenarem e transformarem seus dados em informação, utilizando-a de forma

eficiente, essa habilidade demonstra a capacidade de as organizações manterem-se

competitivas e atualizadas diante da concorrência (PERES; LEITE; GONÇALVES,

2010).

O armazenamento, registro, consulta e transcrição dos dados dos pacientes

são sempre uma prática e motivo de preocupação pela equipe de enfermagem,

Diariamente ela escreve, transcreve, procura dados dos pacientes e, de certa forma

desenvolve um sistema de informação não informatizado. Com o advento dos

computadores e a tecnologia da informação, pôde-se dar suporte às ações da

enfermagem de forma organizada, ágil e eficiente, considerando que os registros

manuais podem perder-se ou, se registradas por mais de um profissional, gerar

erros e duplicidade das informações (MARIN, 2011).

As constantes transformações no processo de produção e gestão do

trabalho, dentro do ambiente hospitalar, exigem um SI moderno que acompanhe

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essas mudanças e responda às novas e complexas demandas. O SI é instrumento

para a gestão, para a prática profissional, para a geração de conhecimento e

controle social, promove mudanças na qualidade da assistência, melhoria na gestão

e satisfação dos pacientes (BRASIL, 2003, 2004; SMALTZ; BERNER, 2007).

Gerenciamento de riscos, Acreditação, Gerenciamento de processos,

Auditoria, Fluxos e Procedimentos Operacionais Padrão (POP’s)

O hospital, cenário da pesquisa, prepara-se para a certificação. Assim,

surgiram como instrumentos: o gerenciamento de riscos, acreditação,

gerenciamento de processos, fluxos e POPs. Apesar de serem considerados

instrumento ou meios para efetivação das atividades gerenciais, pelos sujeitos da

pesquisa, estão relacionadas a estratégias e modelos contemporâneos de gestão,

novas tendências mundiais para o alcance de melhorias no sistema e nos serviços

de saúde.

O enfermeiro agrega em sua formação acadêmica, saberes administrativos,

como: liderança, auditoria, que fazem dele o profissional adequado para assessorar

a equipe multiprofissional na implantação e acompanhamento do processo de

acreditação. Assim, as atividades da enfermagem influenciam os processos de

acreditação que, por sua vez, interferem nas ações da equipe de enfermagem

(MANZO et al., 2012).

5. 3 TOMADA DE DECISÃO

A análise dos dados revelou que a situação atual da tomada de decisão no

cenário da pesquisa inclui a identificação do problema e a implantação da solução.

Chega-se à resolução dos problemas de forma aleatória, sem que haja participação

de todas as partes envolvidas.

Esta abordagem não emprega uma metodologia estruturada para tomada de

decisão organizacional que inicie com a delimitação e abrangência do problema até

sua resolução. Outra consideração importante é que, embora a instituição esteja em

processo de transição do modelo de gestão tradicional para o participativo, ainda há

evidências da centralização do poder decisório na figura dos líderes institucionais.

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Verifica-se na literatura que a tomada de decisão integra as atividades do

contexto gerencial como núcleo da gestão. Assim, líderes e gestores passam a

maior parte de seu tempo resolvendo problemas, analisando situações e tomando

decisões. Decidir assertivamente confere ao enfermeiro sucesso no seu trabalho e

demonstra sua experiência na gestão. Por outro lado, quando o enfermeiro usa de

improviso ou ignora as etapas do processo decisório, sem uma análise criteriosa e

sistematizada, pode ter como resultado soluções tendenciosas e ineficazes

(MARQUIS; HUSTON, 2009; EFFKEN et al., 2010).

A falta de tempo foi apontada pelos sujeitos da pesquisa como justificativa

para não tomar decisões de qualidade. Porém, de acordo com Gramigna (2007),

decidir com rapidez, escolhendo a alternativa que garanta o melhor resultado é uma

habilidade necessária ao tomador de decisões.

Embora um dos enfermeiros tenha relatado que usa de forma sintetizada um

método para tomar decisões, o que aponta ser possível a absorção do processo

decisório no cotidiano da gestão no cenário do estudo, outros sujeitos não

demonstraram essa utilização. Este fator, aliado à falta de aplicação de princípios

voltados para a tomada de decisão, compromete a prática gerencial do enfermeiro.

Os enfermeiros gestores estão no centro das ações e são considerados go-to,

ou seja, são procurados pelos líderes institucionais para assumir responsabilidades

cada vez maiores, atendendo às diferentes demandas institucionais. Para esse

grupo são solicitados o desenvolvimento de novos projetos, a implementação de

novas tecnologias, a identificação e resolução de problemas, etc. Entretanto, espera-

se que eles busquem a otimização dos recursos, a eficiência nos resultados e

contribuam para a diminuição dos custos (EFFKEN et al., 2010).

Os sujeitos da pesquisa são responsáveis pelo gerenciamento da

enfermagem e da unidade de trabalho. Inicialmente foram colocados nessa função

para gerenciar o trabalho dos enfermeiros e dos técnicos de enfermagem, porém por

necessidade institucional, assumiram a posição de gestores setoriais.

O gerenciamento do setor compreende, dentre outras atividades, a realização

de escalas de trabalho diárias e mensais: adequação do quantitativo da equipe de

enfermagem às necessidades de saúde dos pacientes; supervisão e avaliação dos

procedimentos e práticas; acompanhamento da prestação do cuidado pela equipe

multiprofissional; controle dos materiais, equipamentos e medicamentos;

identificação das necessidades de treinamento promovendo a capacitação da

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equipe, e provimento dos recursos necessários para garantir a continuidade e

qualidade de assistência à saúde dos pacientes internados ou não.

Gerenciar simultaneamente a equipe de enfermagem e o setor é um novo

contexto de trabalho gerencial; essa ampliação do espaço de atuação do enfermeiro

deve-se, segundo estudos realizados por Almeida e Peres (2012), ao

reconhecimento da capacidade desse profissional para atuar nos diferentes níveis

de assistência à saúde. Para isso o enfermeiro deve buscar o desenvolvimento de

competências, porque as habilidades técnicas não são suficientes para o trabalho

gerencial de saúde com qualidade.

A resolução de problemas, a tomada de decisão e o pensamento crítico são

habilidades que podem ser aprendidas e constantemente aperfeiçoadas com a

prática e o uso de ferramentas, técnicas e estratégias para o alcance de decisões

eficazes. A conformação do profissional com competências para a prática gerencial

em saúde e na enfermagem inicia na vida acadêmica. Esforços são realizados entre

as instituições de ensino e os campos de estágio para a construção desse saber

gerencial que interaja com o cotidiano do trabalho, promova a reflexão com base na

realidade vivenciada e permita o desenvolvimento de projetos realmente capazes

de intervir sobre as situações de saúde-doença (RESCK; GOMES, 2008; MARQUIS;

HUSTON, 2009)

Percebe-se, porém, um descompasso entre a formação recebida e o que se

espera do profissional no desempenho na gerência hospitalar. O conhecimento

construído é algo que deve estar disponível para ser acessado quando houver

necessidade. A dificuldade de articular o conhecimento de como tomar decisões e

sua aplicação na prática foi relatada por um dos sujeitos.

Resck e Gomes (2008) afirmam que a formação deve estar voltada para a

prática profissional, tendo nela seu referencial, para que o aprendido não seja algo

desvinculado da realidade. O caminho, segundo os autores, é considerar o uso de

referencial teórico-pedagógico adequado e sustentado na aprendizagem significativa

e transformadora, que atenda às demandas sociais, profissionais e, as orientações

das Diretrizes Curriculares Nacionais atuais.

O preparo para tomar decisões depende dos profissionais e das instituições

nas quais ele está vinculado. A estruturação dos processos decisórios exige que as

organizações de saúde adotem como estratégia o planejamento formal. Planejar

pode ser entendido como o processo de pensar antes de agir, antecipando o futuro,

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conhecendo as consequências negativas ou positivas das ações escolhidas,

embasadas na realidade concreta. Assim, o planejamento tem como pressuposto o

alcance de metas organizacionais por meio de ações de um indivíduo, grupo ou

serviço (KURCGANT; CIAMPONE; MELLEIRO, 2006).

O planejamento organiza o trabalho, dá segurança e sustentação à medida

que as ações são realizadas para o alcance de um objetivo comum. Essa

necessidade é expressa no discurso dos sujeitos que esperam diretrizes claras para

conduzir suas ações. O tipo de planejamento adotado atualmente no HI é o

planejamento sistêmico.

O planejamento sistêmico percebe as organizações em três níveis:

estratégico, tático e operacional. Estes níveis hierárquicos exigem distintos

planejamentos e têm como característica os diferentes níveis de poder

organizacional. Assim, as relações de poder são “hierarquizadas, pré-estabelecidas

e determinantes dos papéis de cada um dos sujeitos”, ou seja, a autonomia dos

enfermeiros gestores para decidir ou propor mudanças está condicionada à estrutura

hierárquica, com a maioria das decisões advindas do nível estratégico. Neste

paradigma, a participação do grupo é uma necessidade para reunião de dados para

a tomada de decisão, que não condiz com a gestão participativa, que tem como

pressupostos a complementaridade dos indivíduos, autonomia e

corresponsabilização nas decisões (KURCGANT; CIAMPONE; MELLEIRO, 2006, p.

355).

Esta dissonância fica evidente na fala dos sujeitos e pode explicar os

conflitos nos processos de trabalho e nas relações de poder entre enfermeiros

gestores, chefias e direção. O discurso dos líderes institucionais sobre gestão

participativa não é coerente com o modelo de gestão atual. O hospital está

organizado, administrativamente, com duplicidade de sistema de autoridade.

Observa-se uma estrutura hierárquica rígida e centralizadora em que a direção

possui o poder decisório, até o nível operacional do servidor da assistência. Por

outro lado, os enfermeiros gestores são responsabilizados pela organização e

planejamento das unidades sob seu comando, cobrando-se deles como resultado, o

cumprimento de metas institucionais.

Achados na literatura comprovam que mudanças no modelo gestão trazem

como desafio a necessidade de garantir a integralidade do cuidado. Os modelos

tradicionais baseiam-se na lógica da divisão de trabalho, enquanto outros modelos

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inovadores empregam o sistema de trabalho multidisciplinar. A gestão participativa

tem como consequência o aumento do poder horizontalmente, indo da direção aos

trabalhadores da ponta e voltando no mesmo sentido, uma vez que todos participam

das discussões dos problemas não há obstáculos que separem os setores e os

profissionais (LIMA; FAVERET; GRABOIS, 2006).

Os processos decisórios participativos contribuem para o desenvolvimento

das instituições, transformam o clima organizacional à medida que ouvir e ser ouvido

reduz os conflitos entre os profissionais e elevam a motivação pela sensação de

pertença de ver suas ideias colocadas em prática. Hoje, observam-se tentativas da

descentralização das decisões; entretanto a implantação de um modelo de gestão

participativa precisa considerar cuidadosamente os fatores humanos, pelas

mudanças sistêmicas que provoca.

Embora a participação tenha sido considerada pelos sujeitos da pesquisa um

elemento do processo decisório, para influenciar uma decisão é preciso ter

conhecimento e uma atitude que vai além da simples satisfação pessoal de estar no

‘meio das decisões’. Assim, os valores e atitudes ainda estão voltados para o

paradigma tradicional que privilegia a tomada de decisão centralizada, sem análise

de sua repercussão na assistência prestada ao paciente.

A metodologia de planejamento que mais condiz com a gestão participativa é

o planejamento participativo, pelas suas características como o envolvimento dos

atores nas discussões relacionadas ao problema, mesmo havendo opiniões,

objetivos e interesses diferentes relacionados ao trabalho. Esta estratégia permite o

alinhamento entre as diferentes visões, seu resultado é a obtenção de eficiência e

eficácia nos processos (LIMA; FAVERET; GRABOIS, 2006; LANZONI et al., 2009).

Desse modo, o planejamento participativo favorece o uso de processos

decisórios democráticos. O envolvimento e a corresponsabilidade das ações

conferem aos sujeitos autonomia (LANZONI et al., 2009).

A palavra autonomia, de origem grega, é composta por dois elementos -

autós, que exprime a noção de próprio, de si mesmo; e nomia, expressa a ideia de

lei ou regra. Etimologicamente pode ser entendida como liberdade de escolha de

um indivíduo ou coletivo, baseada em seus valores sociais, éticos e culturais.

(KRAEMER; DUARTE; KAISER, 2011).

Em estudo realizado por D'Antonio et al (2010), esses autores discutiram o

paradigma da heteronomia na Enfermagem. Para eles, os problemas de

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invisibilidade, discriminação, e marginalização existem e ainda hoje se repetem.

Porém, observando-se a prática de Enfermagem, afirmam que há evidências

históricas da força e contribuições dessa profissão para a sociedade, esclarecendo

que as fragilidades encontradas estão associadas à dificuldade dos profissionais em

controlar seu destino.

Esses autores mencionam vários exemplos na história estado-unidense do

poder e autoridade da prática da enfermagem e afirmam que esse poder não

decorre apenas do cuidado realizado à beira do leito, mas das conquistas sociais e

políticas dos enfermeiros. A força do enfermeiro está relacionada à capacidade de

aproveitar as oportunidades para transformar sua prática, aplicar habilidades e

conhecimentos para crescimento da profissão e da sociedade, galgar e abrir novos

espaços de atuação, assumir posições de liderança nas organizações, participar de

decisões no nível do planejamento estratégico relacionadas à sua prática e à

assistência aos pacientes sobre seu cuidado, envolver-se nas negociações políticas,

empregar seu saber para agregar valor ao seu fazer (D'ANTONIO et al., 2010).

Apesar de o estudo citado no parágrafo anterior ter como base o contexto de

outro país, pode ser usado como referência pela similaridade de algumas situações

da história de lutas do enfermeiro americano e as do brasileiro. A desigualdade nas

relações de trabalho é um fato na nossa história, que ainda provoca medo nas

relações hierárquicas e fragilidade na sustentação teórica para a prática. Com isso,

o enfermeiro não demonstra a totalidade de seu potencial, o que coloca em

discussão sua credibilidade profissional.

Os sujeitos da pesquisa entendem que sua autonomia é limitada, sentem-se

insatisfeitos no exercício da gerência por serem chamados apenas para dar opinião

sobre qual alternativa é a melhor das opções para a resolução de determinados

problemas. Sentem-se desconsiderados pela falta de clareza nos limites de suas

decisões e pela constatação de que alguns profissionais são mais autônomos do

que outros.

Encontra-se na literatura, a autonomia vinculada a características pessoais do

profissional, seu desenvolvimento é manifesto como resultado de conquistas nas

relações de trabalho e, seu exercício entremeado de saber técnico, valores éticos e

morais. Esse caminho pode ser trilhado pelo enfermeiro para romper limites e

avançar. À medida que ele aprende a refletir sobre suas escolhas e decidir melhor, a

ser consciente de si e do outro e dos espaços em que atua, sua credibilidade e

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respeito crescem e sua autonomia profissional se consolida (KRAEMER; DUARTE;

KAISER, 2011).

A autonomia profissional, tão requerida pelos sujeitos, precisa estar

embasada no entendimento de que dela depende também uma atitude autônoma.

Os enfermeiros pesquisados discutiram a ilegitimidade das normativas para apoio

nas decisões. Porém, é necessário o entendimento da dinamicidade do ambiente

hospitalar, principalmente em se tratando de uma instituição nova, que se encontra

em momento de construção de fluxos, implantação de serviços e processos.

Assim, as transformações fazem parte desse ambiente hospitalar. De acordo

com Guerrero, Beccaria e Trevisan (2008), os movimentos cíclicos das mudanças

representam a necessidade das organizações de testar e obter resultados efetivos

com baixo custo, em contínua renovação. Ademais, mesmo que as decisões

possam ter sustentação nas normativas, resoluções da instituição e saber científico,

elas exigirão do enfermeiro uma reflexão crítica do conhecimento para aplicação de

seus princípios na prática e esta articulação também depende dele.

Os sujeitos relataram dificuldades para participar das decisões, porém são

membros de um grupo composto por coordenadores, chefias e direção -

denominado comitê gestor. Este comitê foi criado justamente para facilitar a

participação dos gestores nas decisões. Embora as situações-problema discutidas

nesse grupo sejam relacionadas ao nível tático e/ou operacional, esses enfermeiros

têm representatividade nele, que é um dos únicos espaços deliberativos da

instituição, local que pode ser explorado ao máximo para construção da autonomia

desejada.

Os princípios do modelo tradicional de gerência desenvolvidos por Taylor e

Fayol para a organização do trabalho na indústria em meados do século XIX,

influenciaram e influenciam a administração em enfermagem. Entretanto, o trabalho

do enfermeiro voltado ao uso da função controle, no sentido de determinar como a

equipe de enfermagem deve realizar as suas tarefas e com uso da supervisão para

seu cumprimento, tem consolidado a rigidez hierárquica e a comunicação vertical

institucional, dificultando emprego de gestões compartilhadas (SPAGNOL, 2005).

Atualmente, a criação de espaços democráticos de discussão tem sido

considerada como importante oportunidade de mudanças, como uma nova forma de

fazer gestão, voltada não para obtenção de produtos e objetos como resultados,

mas para a “produção de sujeitos” (SPAGNOL, 2005, p.126).

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Apreende-se da fala dos sujeitos à dificuldade de se romper com modelos

tradicionais de gestão, tanto para os líderes da instituição como para os próprios

enfermeiros. Estes relatam que no comitê gestor os problemas são trazidos com

propostas abertas para o diálogo e análise conjunta, porém muitos já possuem um

pré-direcionamento para sua resolução e eles não veem nesse espaço, abertura

para elaboração coletiva da decisão. Por outro lado, reproduzem o modelo do não

compartilhamento do processo decisório com seus liderados, pois não há evidência

em suas falas sobre a existência de espaços deliberativos nas unidades onde eles

fazem gestão.

O enfermeiro nesse contexto, para tomar decisões de qualidade, precisa

apresentar ou investir no desenvolvimento de habilidades para a decisão, ter

domínio na aplicação de métodos que o auxiliem na análise e avaliação dos riscos

inerentes às suas escolhas, saber decidir de forma eficaz e em curto espaço de

tempo, argumentar de forma clara e objetiva e, planejar suas ações.

Na sua área do conhecimento, o enfermeiro deve dominar métodos e

princípios de tomada de decisão e ter competência técnica para o trabalho. Na

questão atitudinal, ele deve buscar ser autônomo e seguro, saber controlar as

emoções diante das situações desafiadoras, separar as pessoas dos problemas,

estimular o aprofundamento das discussões até que haja um consenso entre os

envolvidos no processo de decisão, mantendo a ética, a neutralidade e assumindo a

responsabilidade pelas suas escolhas.

5. 4 NEGOCIAÇÃO

Estudos realizados por Agostini (2005) revelam que a falta de clareza da

missão organizacional, por parte dos trabalhadores pode levar a equipe a incorporar

valores individuais no momento de realização de suas tarefas e que, um conjunto de

diferentes valores no mesmo ambiente gera conflitos.

Os conflitos surgem quando há divergências a respeito de determinadas

situações; esta condição é considerada comum no ambiente de trabalho. As

estratégias usadas para se resolver uma situação de conflito são muitas como:

confrontar o problema ou evitar o confronto, abrandar a situação diminuindo sua

intensidade, deixar o tempo passar para que o conflito se resolva por si mesmo ou

permitir que ele seja definido por autoridade responsável. Dentre essas formas,

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destaca-se a negociação. Nesse processo, estimulam-se as partes envolvidas para

que elas façam concessões, cedendo até que haja concordância sobre o assunto

(SPAGNOL et al., 2010).

No cenário da pesquisa, os momentos de negociação não são vistos como

oportunidade de melhoria das relações e dos processos de trabalho, mas são

encarados de forma negativa. Os sujeitos da pesquisa afirmam que a negociação é

o momento marcado pela imposição de soluções e falta de legitimidade dos

resultados alcançados.

Percebe-se em sua fala a insatisfação quando suas decisões não são

respeitadas, como por exemplo: o fato de membros da equipe não se satisfazerem

com o resultado da negociação e procurarem alguém hierarquicamente superior

para conseguir o que buscam. Os sujeitos expressam sua frustração ao afirmar que

o trabalhador pode ser ouvido, mas a renegociação não deveria acontecer. Fatos

assim reforçam a percepção de que eles possuem sobre a falta de sustentação

institucional para seu papel de negociadores.

Os conflitos, inerentes ao ambiente de trabalho, podem ser enfrentados de

forma negativa ou positiva, dependendo das estratégias usadas para sua resolução.

A abordagem dos conflitos como prejudicial para a instituição é característica dos

princípios da gerência clássica. No entanto, as teorias contemporâneas sugerem

que os conflitos sejam identificados e administrados – reconhecidos, examinadas

suas causas, e investido na sua mitigação e prevenção. Nessa perspectiva,

considera-se saudável para as organizações sua ocorrência, pelas contribuições que

esses momentos geram para o desenvolvimento profissional e pessoal, e para as

transformações nas relações interpessoais e organização do processo de trabalho

(MARTINELLI, 2006; SPAGNOL et al., 2010).

A maioria dos sujeitos da pesquisa refere-se à pessoa responsável por

resolver o conflito como negociadores. Ainda, concordam que o perfil do negociador

está em construção e não consideram ser sua responsabilidade enquanto gestores o

cumprimento desse papel.

Outros afirmam que no hospital não há negociadores, mas mediadores. Para

estes parece haver diferença entre os dois conceitos. Sob a ótica dos sujeitos da

pesquisa, o mediador, na situação de conflito, faria o papel de juiz, mantendo certa

neutralidade e intermediando os agentes ativos do processo, de certa forma

garantindo que as partes envolvidas sejam beneficiadas. Por outro lado, o

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negociador seria agente ativo no momento da negociação e como característica teria

a necessidade de manter ou receber um benefício.

Na perspectiva da vivência dos sujeitos da pesquisa sobre as situações de

conflito, pode-se inferir que para os diferentes papéis, mediador e negociador, são

necessárias algumas habilidades específicas. Para a primeira posição, espera-se do

enfermeiro menor habilidade de convencimento, mas para ambas, o enfermeiro

precisa ter credibilidade perante a equipe e poder para decidir.

Não foi encontrada na literatura a distinção entre os dois conceitos, embora

as fontes de procura não se tenham esgotado. No entanto, são citadas como

características necessárias ao enfermeiro negociador: o conhecimento e a

experiência para administrar as relações profissionais, o saber reconhecer o conflito

e trabalhar as situações de forma que elas não interfiram na assistência prestada;

manter-se neutro, e flexível; expressar-se de forma inteligível, tendo boa

compreensão da situação; apresentar-se como alguém em quem a equipe confia; e,

possuir valores relacionados à moral como compromisso, empenho, coerência, e

valorização do ser humano (PROCHNOW et al., 2007; SPAGNOL et al., 2010).

Outro achado que caracteriza a situação do momento de negociação pode ser

identificado no discurso dos sujeitos da pesquisa quando dizem que as decisões

institucionais são impostas. Os dados obtidos neste estudo reafirmam a condição

histórica do enfermeiro subjugado a interesses hierárquicos superiores

(PROCHNOW et al., 2007).

Dessa forma, o enfermeiro relegado à condição de status inferior muitas

vezes vê-se na qualidade de mero executor do que lhe é imposto. Este pode ser o

motivo da falta de clareza para os sujeitos em relação a seu papel como

negociadores, pelo fato de os conflitos serem negociados em outros níveis

hierárquicos.

Apreende-se das falas dos sujeitos o perfil do negociador no cenário da

pesquisa como: despreparados para agir, incompetentes, sem autonomia e

indispostos para negociar. Entende-se que, ao se referir ao negociador, descrevem

outras pessoas e não a si mesmos.

Esse comportamento pode ser evidência da falta de clareza para os sujeitos

de que a negociação é uma competência gerencial (FURUKAWA; CUNHA, 2011).

Essa situação é exacerbada pelas dificuldades encontradas como características

das outras partes envolvidas no processo de negociação, ou seja, os negociantes

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(os outros) que apresentam, segundo a fala dos sujeitos, irresponsabilidade,

indisposição para ouvir e ceder quando necessário.

Estudo realizado por Motta, Munari e Costa (2009), com enfermeiros gerentes

de um hospital público de Goiânia, teve como relato a necessidade de se instigar

nos trabalhadores a colaboração mútua, envolvimento com as atividades

desenvolvidas no setor de trabalho e unidade, com o objetivo de criar na equipe a

corresponsabilização pelos resultados. Neste estudo, os enfermeiros assumiram a

responsabilidade pelo gerenciamento dos conflitos ao ouvir as partes e buscar o

atendimento, quando possível, das necessidades da equipe. Ao assumir uma atitude

flexível e receptiva conseguiram manter a equipe unida e focada na prestação de

assistência humanizada. Mas isso somente foi possível, segundo os pesquisadores,

quando eles conseguiram alcançar a autopercepção de seu papel como

negociadores.

O enfermeiro-gestor faz articulação das relações entre a equipe

multiprofissional, setores, pacientes, acompanhantes, direção. Assim, quando os

sujeitos dessa pesquisa não se identificam como responsáveis pelo gerenciamento

de conflitos, parecem não ter atingido ainda o nível de autopercepção referido pelos

enfermeiros pesquisados por Motta, Munari e Costa (2009). Este pode ser

considerado um ponto crítico para a atuação dos enfermeiros gestores do hospital,

por ser a negociação uma atribuição importante da função gerencial que exercem.

Encontrou-se na literatura a necessidade de a negociação ser abordada de

forma sistêmica, como um processo com etapas que se iniciam com a

caracterização do problema, ordenação dos objetivos, e estabelecimento das

opções e critérios para as definições, estruturadas com base nos princípios de

planejamento, implementação e supervisão (DUARTE; GOMES, 2004).

No entendimento de Martinelle (2006, p.262), a visão sistêmica da negociação

integra onze elementos:

a relevância da comunicação e as variáveis do processo, as competências dos negociadores, o planejamento e as questões éticas envolvidas, o terceiro elemento do conflito, a aplicação de teorias da psicologia para resolução do conflito, a preocupação com os participantes e a capacidade de se trabalhar com sua diversidade, a busca por uma negociação evolutiva, e as transformações dos dados que entram e se transformam em informações ou resultados do processo.

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Essa metodologia inicia o ciclo com a estruturação do problema, as situações

de mal-estar, e evidência da existência do conflito são analisadas. Busca-se

descrevê-las e dar forma, a partir do sistema da atividade humana, modelo

conceitual utilizado pelo negociador ou analista, para comparar o “modelo

adequado” com o modelo existente, e “enumerar as mudanças”. Havendo consenso

entre as questões levantadas, parte-se para as “ações” e fecha-se o ciclo. Não

havendo acordo, o processo se reinicia com reexame. Este sistema denominado

Soft Systems Methodology foi utilizado no Departamento de Engenharia de Sistemas

da Universidade de Lancaster (MARTINELLE, 2006, p. 361).

Assim, a negociação entendida como sistema se assemelha ao processo

decisório, no sentido de utilizar-se uma metodologia, que possuiu critérios,

elementos constituintes e mobilizam instrumentos gerenciais, teorias e princípios

para sua efetivação. Nesta perspectiva, o processo decisório serve de sustentação

para o processo de negociação, se ele estiver bem delimitado e estabelecido na

instituição, na fase em que o conflito é resolvido e uma decisão é determinada. Essa

ideia corrobora com a necessidade apontada pelos sujeitos da mobilização dos

instrumentos tomada de decisão, conhecimento e supervisão no processo de

negociação.

Estudo realizado em um hospital de ensino no interior do Estado de São

Paulo relatou que o tempo que o enfermeiro investe resolvendo conflitos é de 20%,

apresentando, geralmente, uma atitude inerte em seu enfrentamento. Os autores do

estudo classificam os negociadores em quatro grupos, segundo seu comportamento:

“catalisador, controlador, apoiador e analítico”. Os resultados das negociações

dependem de vários fatores: do comportamento apresentado pelo negociador, da

situação problema e de como o processo de negociação é conduzido; todos esses

aspectos são influenciados pelo clima organizacional (JERICÓ; PERES;

KURCGANT, 2008, p.570).

Na definição do ‘negociador que se quer’, a comunicação foi citada pelos

sujeitos da pesquisa como instrumento necessário para efetivação do processo de

negociação, principalmente nos processos cooperativos, tipo de negociação em que

a equipe compartilha o poder decisório mesmo havendo interesses diferentes.

Espera-se do negociador, nesse contexto, o aperfeiçoamento do uso da

comunicação, informando-se de forma aberta e transparente, sem barreiras

semânticas ou dificuldades que impeçam as informações de chegarem a quem é

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devido. Agostini (2005) cita ainda outros tipos de negociação: a conflitiva, quando os

interesses são antagônicos e não se chega a nenhum resultado; e a negociação

mista, em que os interesses e os resultados são miscigenados.

As mudanças no tratamento do conflito advêm da apreensão de

conhecimento científico sobre negociação. Infere-se que esta é uma lacuna da

formação profissional, já que estudos apontam que, embora alguns profissionais

tenham disposição para administrar o conflito, falta visão de considerá-lo como

oportunidade para desenvolvimento da equipe na aplicação de novos recursos e

técnicas no enfrentamento de problemas, rever os processos de trabalho, contribuir

para melhoria de forma coletiva, elevar a motivação da equipe, valorizar os talentos

individuais, ampliando a margem de resultados ( ALMEIDA et al., 2011).

A comunicação e outras competências como liderança, tomada de decisão,

conhecimento e supervisão, apontadas pelos sujeitos, compõem o perfil de

negociador: ter disposição para negociar, ser neutro, saber separar as pessoas dos

problemas, agir com profissionalismo e flexibilidade, ser firme e amistoso, franco,

persuasivo e empático, ter conhecimento, maturidade e bondade.

5.5 LIDERANÇA

A liderança atual no cenário da pesquisa, sob a ótica de seus sujeitos, é

marcada pela necessidade de o líder possuir: equilíbrio, flexibilidade, diálogo com a

equipe, comunicação eficaz, habilidade prática, consciência de que precisa saber

reconhecer quando usar diferentes estilos de liderança, conhecimento de qual é seu

papel e, ser resolutivo. Esse quadro do perfil do líder aproxima-se da idealização da

figura do enfermeiro gestor que enfrenta diariamente um cenário desafiador.

O ambiente hospitalar é marcado por incertezas políticas, sociais, econômicas

e tecnológicas, que colocam os hospitais no Brasil em situação de crise. Essa

condição influencia a qualidade da assistência prestada e exige para seu

enfrentamento, que a força que impulsiona o trabalho da equipe agregue condições

para o trabalho (HIGA; TREVIZAN, 2005).

Em estudo realizado para determinar competências necessárias para

liderança na atualidade, obteve-se como resultado da entrevista de 120 enfermeiros

gerentes a necessidade de: domínio próprio, habilidade para estabelecer

relacionamentos interpessoais individuais, demonstrar interesse genuíno por cada

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membro da equipe, gerenciar de forma adequada os recursos financeiros e de

pessoas e, possuir pensamento crítico. Segundo os autores, a habilidade em liderar

inicia com a necessidade de o líder conhecer-se, reconhecer e aprender com os

erros, confiar e ser digno de confiança. A equipe de enfermagem requer contato face

a face com seu líder, portanto, para isso ele deve ser hábil em relacionar-se. Espera-

se também, que o líder conheça o custo real para manutenção da quantidade e

qualidade da equipe de enfermagem, números que devem ser racionalmente

justificados e ajustados à taxa de leitos ocupados. Enfim, para liderar com eficiência

é preciso saber como investir no desenvolvimento pessoal da equipe, mantendo-a

focada e motivada, cuidar do paciente, dos funcionários e de si, ser estável em

situações difíceis e ser resiliente (SHERMAN, et al., 2007).

Outro estudo realizado, que teve como um dos objetivos caracterizar o perfil

dos gerentes de hospitais acreditados obteve como resultado a falta de experiência

anterior para o gerenciamento, o que se assemelha a um dos achados desta

pesquisa. Esse estudo apontou a liderança como competência integrante do perfil do

gerente para o desempenho de suas atividades na visão dos enfermeiros e seus

superiores, indicada como a primeira competência necessária para o trabalho.

Ressalta-se a necessidade do estabelecimento de critérios para seleção dos

candidatos para ocupar cargos de liderança, baseados não somente em seu

histórico pessoal, mas também na capacidade do indivíduo de corresponder às

obrigações requeridas ao novo cargo (FURUKAWA; CUNHA, 2011).

A comunicação eficaz é estabelecida por um canal de diálogo aberto e

transparente, que estimula a autonomia e a corresponsabilidade, delegada,

dependendo do nível de comprometimento do membro da equipe e do contexto da

situação, como aspectos relacionados à liderança dialógica e situacional. Esses

estilos de liderança foram apontados pelos sujeitos da pesquisa como as que mais

se aproximam ao contexto de trabalho, embora ainda seja necessário o

desenvolvimento de uma atitude dialógica na condução da equipe de enfermagem.

Estudo que teve como objetivo identificar a produção científica relacionada à

liderança nos anos de 1999 a 2008 obteve como resultado da análise de 57

publicações a identificação de três teorias de liderança: Modelo do Grid Gerencial

(7), Liderança situacional (4) e Teorias comportamentais (1). A conclusão dos

autores é que a escolha de um modelo de liderança em detrimento de outro

depende da equipe de trabalho. Outro importante achado nesse estudo foi a

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escassez da citação das teorias de liderança, o que pode implicar, segundo os

autores, a indisponibilidade dessa competência enquanto instrumento para o

trabalho gerencial, embora as DCN apontem a liderança como competência geral

necessária a ser desenvolvida desde a formação profissional (AMESTOY et al.,

2012).

O resultado de estudo realizado em Minas Gerais, que teve como objetivo

conhecer a percepção do enfermeiro sobre seu papel no exercício da gerência,

indicaram que dos 16 sujeitos pesquisados, seis não se consideravam líderes por

terem pouco tempo de experiência na profissão, entendendo que a habilidade para

liderar advém da vivência diária (LUZ; SILVA; AVELAR, 2010). As autoras Sousa e

Barroso (2009) relatam que o enfermeiro aprende a ser líder quase inevitavelmente

face ao que lhe é exigido diariamente, como tomar decisões, planejar e implementar

ações, gerir a equipe de enfermagem e o cuidado.

Os sujeitos da pesquisa citaram algumas ações relacionadas a instrumentos

gerenciais que devem ser de domínio do enfermeiro para o exercício da liderança.

Entre elas, destacam-se: planejar e avaliar coletivamente as ações, ter tempo para

conversar com os liderados, tomar decisões de forma participativa, conhecer os

elementos integrantes do processo de liderança, administrar os conflitos que surgem

na equipe com autonomia, apresentar suas ideias claramente, ouvir e interpretar

corretamente as informações na interação com o outro.

A partir da fala dos sujeitos, infere-se que, para assumir a coordenação da

equipe de enfermagem o enfermeiro deve possuir habilidades para liderar.

Entretanto, para isso é primeiro necessário que ele tenha consciência de seu papel

como líder e busque conhecer e aplicar princípios de liderança, aperfeiçoando

diariamente o uso deste instrumento.

5.6 OS QUATRO QUADROS LÓGICOS

Para o planejamento das ações e acompanhamento de seu desenvolvimento

foram construídos coletivamente os QL para os instrumentos gerenciais gerais e

para os instrumentos, tomada de decisão, negociação e liderança.

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5.6.1 O quadro lógico como técnica de escolha

O QL, técnica escolhida para planejar e acompanhar o alcance da elaboração

dos instrumentos gerenciais favoreceu a descrição detalhada dos nós críticos,

limites, agentes influenciadores e formas para resolução dos problemas

relacionados ao uso dos instrumentos gerenciais. À medida que os objetivos,

indicadores e resultados foram estruturados e as atividades, para o alcance de cada

etapa foram descritas detalhadamente, os instrumentos foram delineados. A

organização das atividades com a utilização do QL permitiu o alcance de uma visão

panorâmica do problema para o monitoramento de suas etapas, demonstrando ser

um importante recurso para as atividades gerenciais do enfermeiro relacionadas ao

planejamento do cuidado, da equipe e da assistência prestada.

5.6.2 Instrumentos gerenciais gerais na operacionalização das ações do enfermeiro

O QL dos instrumentos gerenciais foi inicialmente composto por informações

advindas do questionário semiestruturado aplicado. Como objetivo de impacto

teve-se a contribuição das discussões para consolidação das funções do enfermeiro

gestor no HI e, o objetivo do projeto a utilização dos instrumentos gerenciais para

operacionalização da gestão. Os resultados de curto prazo de identificação das

atividades gerenciais nas dimensões do processo de trabalho, definição e

caracterização dos instrumentos gerenciais foram alcançados a partir do

detalhamento dos indicadores operacionais.

5.6.3 O quadro lógico da tomada de decisão

Este QL teve como objetivo de impacto, alcançar maior resolutividade nas

decisões tomadas. O alcance desse objetivo iniciou com o estímulo do grupo para

aprofundar as discussões sobre o assunto. A condução da pesquisa, a partir de

reflexões conjuntas após a revisão e os seminários realizados junto aos sujeitos,

permitiu caracterizar a tomada de decisão como um sistema. Pôde-se inferir que a

tomada de decisão, inicia-se com a percepção de uma anormalidade, e é delimitada

pela repercussão dos resultados, positivos ou negativos, das ações realizadas para

o (re)estabelecimento da normalidade.

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O processo decisório, componente da tomada de decisão, foi definido pelos

enfermeiros gestores como a resolução de um problema por meio de análise e

escolha da melhor opção para aquele contexto, sendo o método que o tomador de

decisão utiliza para examinar a situação, de forma sistemática ou não, baseada em

seu conhecimento, valores éticos, culturais e morais. Os elementos constituintes do

processo decisório são: o problema e suas características e as pessoas que

deflagraram ou estão envolvidas no problema, os responsáveis pela resolução, o

método utilizado para análise do problema.

Outros elementos podem ser incorporados quando se busca efetividade para

resolução da situação, como a supervisão das ações implementadas e a avaliação

do plano interventor. No macrossistema da tomada de decisão, no cenário da

pesquisa, vários fatores influenciam as decisões do enfermeiro, como o clima

organizacional, a estrutura hierárquica, as estratégias empregadas na gestão e o

modelo de gestão adotado; no ambiente externo as políticas públicas e o sistema

de saúde vigente (FIGURA 2).

FIGURA 2: O SISTEMA DE TOMADA DE DECISÃO NO CENÁRIO DA PESQUISA

FONTE: A autora (2012)

MACROSSISTEMA

políticas públicas

sistema de saúde

ambiente externo

clima

organizacional

estrutura

hierárquica

modelo de gestão

organizacional

processo decisório

não sistematizado

único espaço

deliberativo

MICROSSISTEMA

Tomador de

Decisões

COMPETÊNCIAS

estratégias

da gestão

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As características individuais do enfermeiro, no microssistema das decisões

são os fatores influenciadores, no campo de suas competências. Outros são a

existência de um único espaço deliberativo e o processo decisório não

sistematizado. As dimensões relacionadas ao macro e microssistema da tomada de

decisão citadas, interagem e resultam em um sistema complexo, que se

complementam.

Obteve-se como resultado de curto prazo do QL, a elaboração do processo

decisório para uso dos enfermeiros. Essa meta e todos os objetivos operacionais

foram alcançados.

5.6.4 Os determinantes do momento de negociação e o perfil do negociador

O QL da negociação esclarece seus determinantes e caracteriza o

negociador, a partir dos objetivos propostos pelos participantes no seminário de

obtenção de maior resolutividade por meio da estruturação do processo de

negociação. A contribuição para os estabelecimento do processo de negociação

iniciou-se com discussões no grupo para definição e detalhamento dos elementos

constuintes do processo, compreensão dos limites do espaço de atuação do

enfermeiro gerente, e estímulo à reflexão sobre as habilidades necessárias ao bom

negociador. Os indicadores de desempenho e operacionais foram comprovados pela

lista de presença de participação, e os objetivos inicialmente levantados foram

alcançados.

5.6.5 O instrumento liderança desenhado no Quadro Lógico

Este QL teve como objetivo de impacto o emprego da liderança como

instrumento para a gestão, com influência direta na qualidade da assistência de

enfermagem. Observou-se que a falta de conhecimento dos diferentes estilos de

liderança, dos instrumentos mobilizados no exercício da liderança, falta de

reconhecimento do papel de líder, e a dificuldade de conciliar as necessidades do

grupo com os objetivos institucionais interferem na apreensão da liderança como

instrumento para gestão e na concretização das atividades relacionadas ao

gerenciamento da assistência.

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5. 7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

Na finalização dos trabalhos foi elaborado um Plano de Ação. A proposta dos

sujeitos da pesquisa foi de manutenção do ambiente de discussões, proporcionada

pelos seminários. Os enfermeiros consideraram ser este um espaço neutro que

permitiu a troca de experiências facilitando a articulação entre a literatura,

apresentada como material de apoio para as discussões, e a prática. Dessa forma,

sugeriram que essa fosse a estratégia empregada para dar continuidade às

discussões. Solicitaram que também fossem mantidos os seminários, pois segundo

eles, esse formato favoreceu a participação de todos, e assim, conseguirão alcançar

o uso efetivo dos instrumentos gerenciais para apoiar suas atividades, com o

envolvimento de todos nos debates, planejamento das ações, desenvolvimento de

fluxos e estabelecimento dos processos.

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo, retomam-se os principais achados da pesquisa, suas

limitações, perspectivas e avanços. Apontam-se, também, as necessidades de

aprofundamento no tema e recomendações futuras. Este estudo teve como objetivo

desenvolver um plano de ação participativa para uso de instrumentos de apoio a

atividades gerenciais dos enfermeiros.

Os resultados indicam que as atividades gerenciais do enfermeiro gestor

enfatizam as dimensões administrativas e técnicas do processo de trabalho. Estão

relacionados à provisão de materiais e equipamentos; ao controle e a supervisão

das atividades e dos procedimentos realizados pela equipe de enfermagem e pela

equipe multiprofissional. As ações têm foco nas atividades realizadas e não em

quem as realiza ou dela é beneficiada, evidência da impessoalidade nas relações

que resulta na fragmentação do cuidado.

A contribuição do enfermeiro gestor para a rede pública de saúde estadual

privilegia a gestão pública e converge na qualidade da assistência prestada pelas

instituições de saúde. Entretanto, o perfil do enfermeiro gestor no HI não condiz com

as exigências do complexo ambiente hospitalar atual. Dessa forma, há de se

(re)pensar na sua capacitação para o exercício do cargo. Embora se entenda que a

conformação do profissional com competências para o gerenciamento devam ser

construídas no início de sua formação e diariamente aperfeiçoadas durante sua

prática profissional, observa-se a dificuldade de articulação do conhecimento

construído com as situações do cotidiano e a dicotomia entre a preparação desse

profissional, que demonstrou estar ainda pautada nos modelos tradicionais da

administração clássica, e as exigências do mercado competitivo que qualificam os

bens e serviços produzidos em saúde e enfermagem, impondo fortemente regras e

padrões. Para responder a essas exigências, as instituições e os Serviços de

Enfermagem têm que investir no preparo do enfermeiro para novas formas de gerir.

Estas inovações no gerenciamento implicam na valorização do ser humano

com ênfase no diálogo, no estabelecimento de relações interpessoais (paciente,

família, funcionários), na gestão participativa, na corresponsabilização, nas ações

integrativas entre os enfermeiros líderes da rede pública e seus gestores, em novas

competências para o trabalho, e nas relações de cooperação. Nessa ótica, os

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instrumentos gerenciais são ferramentas de apoio para o trabalho do enfermeiro

gestor.

Entretanto, observou-se nos seminários que embora os instrumentos

gerenciais estejam presentes em todas as ações dos enfermeiros, sua utilização

ainda ocorre de forma empírica. Os instrumentos gerenciais são subutilizados por

falta de conhecimento de seus princípios e características. Não há clareza da parte

de todos os enfermeiros de que esses são recursos que possibilitam uma prática

efetiva, possíveis de serem apreendidos, à medida que são empregados para

planejar e organizar cada ação.

Considera-se que os limites para utilização adequada dos instrumentos

gerencias estão nas pessoas, no campo de suas competências e na ruptura com

práticas pré-estabelecidas, e na instituição hospitalar. Identificou-se a necessidade

do desenvolvimento de competências para potencializar o uso dos instrumentos

gerenciais. Contudo essas competências precisam estar embasadas em saberes

administrativos, relacionados aos novos modelos e conceitos da administração atual.

Estes devem apontar quais competências são relevantes para as ações gerenciais e

o emprego dos instrumentos neste contexto. Entre os limites institucionais estão às

fragilidades no modelo de gestão, desenhado, mas não vivenciado na prática. Este

por sua vez, confere instabilidade no emprego de fluxos e processos dos

instrumentos gerenciais.

Em relação à pesquisa-ação, método utilizado neste estudo, considera-se que

foi a escolha adequada ao desenvolvimento, pois propiciou a interação entre

pesquisador e sujeitos. Foram observadas mudanças de posição dos enfermeiros, o

que pode ser considerado um ponto positivo. A proposta de utilização do espaço do

comitê gestor para continuar as discussões de questões gerenciais que surgiram

provocadas pela pesquisa aponta para novos rumos institucionais de fortalecimento

dos conhecimentos sobre gestão pelos enfermeiros.

Sugere-se para estudos futuros, o estimulo à reflexão e o entendimento do

fenômeno relacionado à dificuldade de articulação entre as teorias administrativas e

sua prática. Principalmente, na compreensão dos fundamentos teóricos empregados

pelos profissionais enfermeiros e sua aplicação na prática gerencial.

Conclui-se que a Administração, como ciência, apoia o enfermeiro com

instrumentos para a gestão, que o permitem organizar seu processo de trabalho em

consonância com as necessidades de saúde da população e as demandas das

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instituições do terceiro milênio. Resta aos enfermeiros associar conhecimentos da

Administração e de Enfermagem para gerenciar nessa nova perspectiva.

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APÊNDICES

APÊNDICE 1 - ROTEIRO DO QUESTIONÁRIO SEMIESTRUTURADO........... 127

APÊNDICE 2 - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE ESCLARECIDO......... 128

APÊNDICE 3 - CRONOGRAMA......................................................................... 129

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APÊNDICE 1 – ROTEIRO DO QUESTIONÁRIO SEMIESTRUTURADO

Parte I- Identificação

Idade Tempo de formação Tempo de serviço na função gerente

Parte II- Questões diagnósticas

1.Escreva sobre as atividades gerenciais que você desempenha como enfermeiro.

a-na assistência

b-na gerência

c-no ensino

d-na pesquisa

e-na política

2.Quais instrumentos gerenciais podem auxiliar nas atividades que você desempenha?

Leia a vinheta abaixo e responda.

3.Quais as facilidades e dificuldades que você encontra para a realização destas atividades?

A viabilidade do cuidado do paciente exige planejamento, organização e domínio de instrumentos que permitam que as ações do enfermeiro sejam realizadas dentro de uma racionalidade para o alcance da qualidade da assistência. Os instrumentos que apoiam a função gerencial são – “ dimensionamento de pessoal, recrutamento e seleção, educação continuada, liderança, supervisão e avaliação de desempenho” (ROTHBARTH, WOLFF, PERES, 2009, p.327). Outros podem compor este quadro como o processo de tomada de decisão, gerenciamento de matérias, auditoria, negociação, gerenciamento de risco, gerenciamento de custo, planejamento, sistema de acreditação, sistema de informação gerencial e comunicação.

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APÊNDICE 2 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE ESCLARECIDO

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APÊNDICE 3 – CRONOGRAMA

Ano 2011 2012 2013

Atividades Ago/Set Nov/Dez Jan/Fev Mar/Ab Mai/Jun Jul/Ago Set/Out Nov/Dez Jan/Fev

Elaboração do

projeto X

Revisão

literatura X X X X X X X X

Envio ao CEP

X

Qualificação

X

Coleta de

dados X X

Análise e

discussão X X X

Revisão

X

Redação

final X

Envio para

Banca X

Defesa

X

Adequações

X

Relatório ao

CEP X

Publicação de

resultados X

Page 130: UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ ELIZABETE ARAÚJO …§ão Elizabete Araujo Eduardo.pdf · contribuir para mudanças na organização do processo de trabalho do enfermeiro na dimensão

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ANEXOS

ANEXO 1 - TERMO DE APROVAÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA EM

PESQUISA......................................................................................

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ANEXO 1 – TERMO DE APROVAÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA