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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS – GESTÃO

CAMPUS BIGUAÇU

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PAULA MACHADO DE AQUINO

ANÁLISE DA SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO H UMANO

DO DEPARTAMENTO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA DA EMPRESA

THYSSENKRUPP ELEVADORES S/A, FILIAL FLORIANÓPOLIS/S C

Biguaçu

2009





Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho

Biguaçu

2009





Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do

título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração: Gestão de Pessoas

Biguaçu, junho de 2009.

Profª. Kellen da Silva Coelho, MSc

UNIVALI - CE de Biguaçu

Orientadora

Profª. Evelize Mara de Souza Gomes Martins, MSc


Profº. Amarildo Felipe Kanitz, MSc


Dedico este trabalho aos meus pais Valdete

e Pedro Paulo pelos ensinamentos da vida

e pelo amor incondicional.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida, pela saúde, por

iluminar os meus caminhos, e por ter colocado pessoas tão maravilhosas e

importantes em minha vida.

Aos meus pais Pedro Paulo de Aquino e Valdete Sousa Machado de

Aquino, exemplos de lealdade e honestidade, que me preparam para a vida,

sempre me conduzindo ao caminho certo, e estando sempre presentes em todos

os momentos de minha vida, com amor, carinho e dedicação, sendo os grandes

responsáveis por esta conquista.

Ao meu namorado Rafael Rosa, pelo apoio, incentivo, atenção e

principalmente pelo seu amor durante esses anos.

Agradeço a todos os amigos e familiares que fizeram parte desta

caminhada, obrigada pelo carinho e companheirismo.

A ThyssenKrupp Elevadores S/A, pela oportunidade cedida para a

realização deste trabalho, principalmente ao Mario Fatori, por sua colaboração

especial, pela confiança depositada e oportunidades concedidas durante esses

anos.

Aos professores do Curso de Administração da UNIVALI, que me

auxiliaram na busca do conhecimento durante toda esta trajetória, em especial a

minha orientadora Kellen da Silva Coelho pelos ensinamentos e sabedoria

transmitidos para o desenvolvimento deste trabalho, à professora Simone Dias,

por sua dedicação e atenção e ao professor Tadeu Formiga, que me forneceram

suporte para a realização deste sonho.

Enfim, a todos que colaboraram direta ou indiretamente para a

concretização deste trabalho.

"Os verdadeiros analfabetos não são aqueles

que não sabem ler ou escrever, mas aqueles

que se recusam a aprender, reaprender e

voltar a aprender".

(Alvin Toffler)

RESUMO

Este estudo tem como objetivo geral analisar a sistemática de Avaliação de Desempenho Humano do departamento de Assistência Técnica da empresa ThyssenKrupp Elevadores S/A em Florianópolis/SC. Para alcançar este objetivo, foi necessário identificar a sistemática atual do processo de avaliação de desempenho humano, propor uma nova sistemática, analisar o desempenho da equipe técnica por meio dos fatores e o desempenho de cada funcionário. O procedimento metodológico utilizado foi predominantemente quantitativo e descritivo e contou com pesquisas bibliográficas referentes à gestão de pessoas e avaliação de desempenho e aplicação. Foram definidos os métodos de avaliação e os fatores a serem analisados e utilizou-se a técnica de aplicação de questionário para coletar de dados. O questionário foi aplicado em uma amostra de quatorze (14) funcionários. Cada funcionário recebeu três (3) avaliações (a autoavaliação, a avaliação do superior imediato e a avaliação de um membro da equipe), totalizando quarenta e dois (42) questionários. Com o resultado da pesquisa realizada, em se tratando da avaliação por fatores, foi evidenciado que somando as graduações 3 (frequentemente apresenta o fator) com a graduação 4 (sempre apresenta o fator), a equipe obteve todas as porcentagens acima de 50%, podendo relatar que, de maneira geral, a equipe não possui nenhum fator com relevância negativa de desempenho. A partir da análise dos resultados individuais, ficou constatado que, nenhum deles ficou abaixo do esperado pela organização. Ainda em destaque, estão quatro (4) deles que possuíram médias acima do esperado, superando as expectativas da organização. A partir da obtenção dos objetivos, pode-se observar que o estudo proporcionou impacto no departamento, pois fez com que os gestores compreendessem que o resultado da avaliação é uma fonte valiosa de informações.

Palavras–chave : Gestão de pessoas. Avaliação de desempenho. Feedback.

ABSTRACT

The objective of this study is to analyze the human performance test systematic of ThyssenKrupp’s elevators technical assistance team. To reach this goal, it was needed to identify the usual systematic, analyze the technical team performance, and the performance of each technician. The methodological procedure employed was in most quantitative and descriptive counting with bibliographic researches in people management and application and performance’s test. The method of evaluation and the factors to be analyzed were defined, and, the questionnaire application technique was used to collect data. The questionnaire was applied in a sample of fourteen (14) employees. Each one received three tests (the auto assessment, the boss test, and an assessment of one team member) in a total of forty-two (42) questionnaires. With the research result in hand, utilizing factors evaluation, it was shown that adding the grades 3 (frequently shows the factor) with the grades 4 (always shows the factor); the team got every percentage above 50%, showing that they doesn’t have any negative performance factor. Using the result analysis, it was shown that none of them got grades under the company’s expectations. And four (4) of them got their grades above the expected, surpassing the organization expectations. With the goals reached, it can be seen that this study caused some impact in the department, making the managers comprehend that the assessment result is a valuable source of information. Key-words : People management. Performance assessment. Feedback.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Detalhamento Avaliado 01.............................................................. 65









Tabela 10 – Detalhamento Avaliado 10............................................................ 84





LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Avaliação de desempenho nos processos de gestão de pessoas.. 25

Figura 2 – Organograma da Empresa.............................................................. 47

Figura 3 – Fluxograma da sistemática proposta............................................... 50

Quadro 1 – Métodos tradicionais e modernos de avaliação de desempenho.. 29

Quadro 2 – Ponto e graduação de desempenho.............................................. 39

Gráfico 1 – Comunicação................................................................................. 52

Gráfico 2 – Relacionamento interpessoal......................................................... 53

Gráfico 3 – Aplicação do conhecimento técnico............................................... 54

Gráfico 4 – Adaptação a mudanças.................................................................. 56

Gráfico 5 – Planejamento e organização.......................................................... 57

Gráfico 6 – Iniciativa......................................................................................... 58

Gráfico 7 – Segurança...................................................................................... 59

Gráfico 8 – Comprometimento.......................................................................... 61

Gráfico 9 – Trabalho em equipe....................................................................... 62

Gráfico 10 – Capacidade de solucionar problemas.......................................... 63

Gráfico 11 – Pontuação Avaliado 01................................................................ 65

Gráfico 12 – Médias do Avaliado 01 por fator................................................... 66




Gráfico 16 – Médias do Avaliado 03 por avaliado............................................ 70








Gráfico 24 – Avaliado 07 por fator.................................................................... 78













Gráfico 37 – Avaliado 14................................................................................... 91

Gráfico 38 – Médias do Avaliado 14................................................................. 92

Gráfico 39 – Geral............................................................................................. 93

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................13

1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................14

1.1.1 Objetivo geral .............................................................................................14

1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................14

1.2 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ .............................................16

2.1 GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................16

2.2 OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS...............................................18

2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO ...................................................20

2.3.1 Propósitos da Avaliação de Desempenho Humano ................................22

2.3.2 Aspectos operacionais do processo de avaliaçã o de desempenho humano ................................................................................................................26

2.3.4 Dificuldades do processo de avaliação de dese mpenho .......................27

2.3.5 Métodos de avaliação de desempenho ....................................................29

2.3.5.1 Escalas gráficas ........................................................................................30

2.3.5.2 Escolha forçada ........................................................................................30

2.3.5.3 Pesquisa de campo...................................................................................31

2.3.5.4 Incidentes críticos .....................................................................................31

2.3.5.5 Comparação de pares...............................................................................32

2.3.5.6 Autoavaliação............................................................................................32

2.3.5.7 Relatório de performance..........................................................................32

2.3.5.8 Avaliação por resultados ...........................................................................33

2.3.5.10 Avaliação 360 graus................................................................................34

2.3.6 As fontes de avaliação de desempenho ..................................................36

2.3.7 Fatores de avaliação de desempenho ......................................................37

2.3.7 Entrevista de avaliação ..............................................................................39

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ...............................................................41

4 RESULTADOS ....................................... ...........................................................46

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................46

4.2 SISTEMÁTICA ATUAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .........................48

4.3 SISTEMÁTICA PROPOSTA PELA PESQUISADORA.....................................48

4.3.1 Apresentação e análise de dados .............................................................50

4.3.1.1 Análise por fatores ....................................................................................51

4.3.1.2 Análise dos Avaliados ...............................................................................64

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................. ..................................................95

REFERÊNCIAS ....................................................................................................98

APÊNDICES .......................................................................................................100

13

1 INTRODUÇÃO

As organizações funcionam por meio de pessoas, todas as ações

decorrentes do processo produtivo incorporam a contribuição humana. As

pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização.

Assim, os funcionários são considerados diferenciais frente à obtenção dos

objetivos das empresas.

Segundo Chiavenato (2004, p. 5), ao invés de as empresas investirem em

seus produtos, serviços e clientes, elas estão investindo nas pessoas que sabem

como criar, produzir e melhorar seus produtos e serviços e como satisfazer e

encantar seus clientes.

No cenário competitivo atual, as organizações necessitam medir a

produtividade da empresa e com isso, avaliar o desempenho de seus

funcionários. A Avaliação de Desempenho Humano analisa o desempenho de

cada pessoa, a partir das metas dadas, dos resultados alcançados e do potencial

de desenvolvimento.

Cabe evidenciar que, segundo Chiavenato (2004, p. 222), “o desempenho

humano precisa ser excelente em todos os momentos, para que a organização

tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje”.

A empresa em estudo, ThyssenKrupp Elevadores S/A, atua na indústria,

comércio, exportação, modernização e conservação de elevadores, assim como

no setor de escadas e esteiras rolantes, fingers (passarelas para aeroportos) e

equipamentos para pessoas com mobilidade reduzida. Empresa multinacional,

atua em todo o território nacional, tendo em Santa Catarina duas Filiais: uma em

Balneário Camboriú e outra em Florianópolis, possuindo diversos departamentos,

entre eles a Assistência Técnica, sendo este o foco do objeto de estudo.

Assim, uma das problemáticas observadas na empresa consiste em não

possuir métodos sistemáticos para avaliar o desempenho de cada funcionário.

Desta forma, este trabalho pretende responder à seguinte questão

norteadora: que análise pode ser efetuada acerca da sistemática de Avaliação de

Desempenho Humano dos funcionários do departamento de Assistência Técnica

na empresa ThyssenKrupp Elevadores S/A em Florianópolis/SC, no período de

agosto de 2008 a junho de 2009?

14

1.1 OBJETIVOS

Frente à questão norteadora apresentada, foram estipulados os objetivos

deste trabalho.

1.1.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa é analisar a sistemática de Avaliação de

Desempenho Humano do departamento de Assistência Técnica da empresa

ThyssenKrupp Elevadores S/A em Florianópolis/SC, no período de agosto de

2008 a junho de 2009.

1.1.2 Objetivos específicos

• Identificar a sistemática atual do processo de avaliação de

desempenho humano.

• Propor uma sistemática de avaliação de desempenho humano.

• Analisar o desempenho da equipe técnica por meio dos fatores de

avaliação.

• Analisar o desempenho de cada funcionário do departamento de

Assistência Técnica da ThyssenKrupp Elevadores S/A.

1.2 JUSTIFICATIVA

O foco da empresa ThyssenKrupp Elevadores S/A é a prestação de

Serviços; por isso, os funcionários do departamento de Assistência Técnica

possuem um papel muito importante dentro da organização.

Gil (2006, p. 35) destaca que “o setor de serviços vem apresentando nas

últimas décadas níveis de crescimento muito mais acelerados do que os demais

15

setores econômicos”. Ainda o mesmo autor (2006, p.35) enfatiza que as

organizações no ramo de serviços devem dar destaque ao desempenho das

tarefas realizadas e terem profissionais com níveis de capacitação técnica mais

elevada que os demais setores.

Portanto, para a organização, o presente estudo é importante, pois além de

expressar a realidade na qual a empresa está inserida, tende a viabilizar à

organização o conhecimento do desempenho de cada funcionário, sendo que

assim torna-se possível propor ações no intuito de promover e alavancar a

produtividade e as ações da empresa.

Segundo Chiavenato (2004, p. 223), “a avaliação de desempenho é um

processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades

de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuição para o negócio da

organização”.

O momento é oportuno porque a empresa possui um sistema de avaliação

deficitário, pois até o presente momento, formalmente não possui métodos para

avaliar, verificar e acompanhar o desempenho individual de cada funcionário

dentro de sua equipe.

Gil (2006, p.149) destaca que a avaliação de desempenho não é um

processo novo, pois mesmo informalmente as organizações sempre avaliam seus

funcionários.

Este autor (2006, p. 149) comenta que para evitar que a avaliação de

desempenho seja feita de maneira superficial e unilateral em relação ao chefe e

subordinado, se faz necessário a aplicação da avaliação de desempenho

tecnicamente elaborada. Dessa maneira, evitam-se distorções com base no

senso comum e obtém-se uma abordagem mais racional do ser humano.

O trabalho foi viável, pois foi possível criar métodos de avaliação no prazo

de tempo proposto de um ano, sem qualquer tipo de custos e a acadêmica

possuía conhecimentos para a elaboração deste projeto. A empresa demonstrou

grande interesse neste estudo, pois compreendeu que existia uma lacuna

inerente ao seu processo avaliativo do desempenho de pessoas; posto isso,

disponibilizou os dados necessários para a conclusão do mesmo.

16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica, que dará subsídios

para a proposta de estudo, abordando os seguintes temas: a gestão de pessoas,

os processos de gestão de pessoas e, mais especificamente, a avaliação de

desempenho humano.

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

Chiavenato (2004) destaca que a visão geral atual de gestão de pessoas é

completamente distinta de quando se denominava Administração de Recursos

Humanos. Essa nova visão não considera as pessoas simples funcionários que

são remunerados pelo tempo que elas disponibilizam para a empresa, mas sim

como parceiros do negócio da organização.

Segundo Knapik (2006, p. 37), a gestão de pessoas vem passando por um

contínuo processo de mudanças e modernização.

Na mesma concepção, Ribeiro (2005, p. 4) relata que a “gestão de pessoas

é uma das áreas que mais têm sofrido mudanças e transformações nos últimos

anos”.

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2004, p. 6).

De forma mais abrangente, Gil (2001, p. 17) diz que a “Gestão de Pessoas

é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas

organizações para o alcance dos objetivos tanto nas organizações quanto

individuais”.

17

Para Knapik (2006, p. 37) há uma grande concorrência a qual exige que as

empresas aumentem sua produtividade e qualidade e reduzam seus custos, ou

seja, o talento das pessoas está sendo considerado como um diferencial

estratégico e competitivo.

Chiavenato (2004, p.4) menciona que as pessoas passam grande parte de

suas vidas dentro da organização e é por meio dessas organizações que elas

atingem seus objetivos pessoais e individuais. Entretanto, as organizações

também dependem das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços,

atender clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e

estratégicos.

Chiavenato (1998, p. 113) complementa que isso faz parte de um processo

de reciprocidade: a organização faz coisas para e pelo funcionário, remunera-o,

proporciona segurança e status; e reciprocamente, o empregado corresponde

desempenhando suas tarefas. Assim, a organização espera que o funcionário

realize o que lhe for proposto e o empregado espera que a organização se

comporte corretamente com ele.

Gil (1994, p. 28) salienta que é perceptível a relação entre o

relacionamento da organização (superiores) com os empregados, e os resultados

obtidos pela empresa.

Desse modo, Knapik (2006, p. 14) destaca que a área de gestão de

pessoas precisa ter muito conhecimento sobre sua organização, seu ambiente de

trabalho, suas crenças, valores, missão e visão, ambiente e clima de trabalho, e

cultura empresarial, para que possa fazer o gerenciamento de seus talentos, para

criar uma relação de “ganha-ganha” entre empresa e funcionário.

Na mesma perspectiva, Chiavenato (2004, p.4) enfatiza que cada parte

depende uma da outra, possuindo uma relação duradoura simbiose entre pessoas

e organizações.

Ressalta-se que as afirmações dos autores demonstram que as pessoas

constituem um papel de suma importância na organização. Conclui-se a partir

disso, que é imprescindível para a organização saber administrar e efetivar sua

gestão de pessoas, a fim de promover o desenvolvimento humano no intuito de

alcançar os objetivos da organização.

18

As várias atividades mencionadas, da qual é constituída a Gestão de

Pessoas, estão relacionadas com um conjunto de processos, os quais são

descritos no tópico a seguir.

2.2 OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Schermerhorn Junior, Hunt e Osborn (1999, p. 102) enfatizam que a

Gestão de Pessoas consiste em um processo de fornecer pessoas capazes e

motivadas para realizar a missão e estratégia da organização. Nesse processo

estão inclusos a provisão de pessoal, que envolve a colocação de pessoal; a

seleção, que são as decisões sobre a contratação dos candidatos; socialização,

que consiste em orientar os novos contratados; e desenvolvimento e

planejamento de carreira.

De forma mais abrangente, Chiavenato (2004, p. 13) menciona que “a

moderna Gestão de Pessoas, consiste de várias atividades integradas, como

descrição e análises de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção,

orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração,

treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar

etc.”.

Na mesma concepção, Knapik (2006, p. 44) relata que a moderna Gestão

de Pessoas tem como finalidade desenvolver e implantar estratégias focadas no

recrutamento e seleção, descrição e análise de cargos e salários, avaliação de

desempenho, treinamento e desenvolvimento, entre outros.

Para Chiavenato (2004, p.16), essas várias atividades estão relacionadas

aos processos de Gestão de Pessoas. Processo é um conjunto de atividades

estruturadas que tem como finalidade resultar em um produto especificado para

um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades executadas

no tempo e no espaço, com um começo e um fim, e entradas e saídas

abertamente identificadas.

Ainda o mesmo autor (2004, p.13) destaca que a moderna gestão de

pessoas consiste em diversas atividades integradas, por meio de seis processos

dinâmicos e interativos:

19

• processos de agregar pessoas: são utilizados para incluir novas pessoas

na organização, como recrutamento e seleção;

• processos de aplicar pessoas: são utilizados para desenhar as

atividades a serem desempenhadas pelas pessoas, orientação e

acompanhamento de seu desempenho, como por exemplo, análise e descrição

de cargos e avaliação de desempenho;

• processos de recompensar pessoas: são os incentivos às pessoas e a

satisfação de suas necessidades individuais, como a remuneração, os benefícios,

entre outros;

• processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos

funcionários, como por exemplo, o treinamento e o desenvolvimento.

• processos de manter pessoas: criação de condições ambientais e

psicológicas satisfatórias das pessoas, como o cuidado com a higiene e

segurança, qualidade de vida, clima, entre outros.

• processos de monitorar pessoas: acompanhamento e controle das

atividades do funcionário e a verificação de seus resultados, como o banco de

dados.

Na mesma linha, Knapik (2006, p. 45) enfatiza que a Gestão de Pessoas

se divide em sistemas que planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho e

a atuação dos funcionários da organização. Os principais processos de gestão de

pessoas podem ser divididos em quatro conjuntos de subsistemas: processos de

captação de pessoas, processos de orientar e acompanhamento de pessoas, os

processos de desenvolvimento de pessoas e processos de remuneração,

valorização e segurança de pessoas.

Os processos de captação de pessoas buscam novos funcionários, são

fontes de recrutamento interno e externo. Os processos de orientar e

acompanhamento de pessoas são os que descrevem as competências e

requisitos exigidos pelo cargo e avaliam o desempenho dos funcionários, como

descrição e análise de cargos, plano de carreira e avaliação de desempenho. Já

os processos de desenvolvimento de pessoas, são aqueles que desenvolvem a

capitação dos empregados, além do desenvolvimento pessoal e profissional,

20

como os programas de treinamento, desenvolvimento e comunicação interna. E

processos de remuneração, valorização e segurança de pessoas são os

incentivos que buscam satisfazer as expectativas individuais dos empregados e

criam condições favoráveis de trabalho, como os benefícios sócias, higiene,

remuneração, entre outros.

Percebe-se, então, que a atividade principal deste estudo – a avaliação de

desempenho humano – está inserida segundo os autores nos processos de

aplicação de pessoas (Chiavenato, 2004) e no processo de orientação e

acompanhamento de pessoas (Knapik, 2006).

Em seguida, aborda-se o tema da avaliação de desempenho humano no

contexto das organizações.

2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO

Segundo Marras (2000, p. 173), o desempenho humano é o ato ou

consequência de efetuar ou cumprir uma meta lançada antecipadamente. O

desempenho está diretamente ligado a dois fatores do ser humano: o ‘querer

fazer’, que é relativo a motivação, e o ‘saber fazer’, condição que possibilita a

realização de algo com eficiência e eficácia.

Na mesma linha, Nassif (2008, p. 290) menciona que a gestão de

desempenho pode ser observada por três dimensões: saber, poder e querer. O

“saber” está relacionado ao conhecimento que o indivíduo possui sobre seu

desempenho e o conhecimento das expectativas que os dirigentes têm de seu

desempenho no cargo ou na função. O “poder” refere-se as condições que o

indivíduo reúne para desempenhar e conduzir seu trabalho. Já o “querer” refere-

se a motivação, predisposição e interesse da pessoa diante da execução das

tarefas de sua responsabilidade.

Corroborando com esta afirmação, Milkovich e Boudreau (2000, p. 98)

destacam que o desempenho reflete diretamente no sucesso da organização,

principalmente os objetivos de eficiência, e talvez por esse motivo, é a

característica mais evidente a ser medida. A medição do desempenho do

funcionário é necessária para outras funções do Departamento de Recursos

21

Humanos da organização, tais como contratar, recompensar, promover ou

despedir.

Na mesma perspectiva, Palmeira (1999, p. 376) enfatiza que se devem

analisar os fatores que afetam as relações entre esforço de cada indivíduo e

desempenho no cargo, tais como o valor das recompensas, a probabilidade de as

recompensas dependerem de esforços, as capacidades individuais e as

perspectivas de cada ocupante do cargo.

Segundo Reis Neto (2002, p. 66), a avaliação de desempenho é uma

observação e análise dos resultados obtidos por uma pessoa em um passado

recente. Nesse processo se debate tanto o resultado (em termos de quantidade e

qualidade), quanto a forma como se alcançou esse resultado (competências).

Souza et al. (2008, p. 24) destacam que considerando que nem sempre o

desempenho real corresponde as expectativas da organização, conduzir o

desempenho constitui em avaliar o tamanho da discrepância, identificar os

causadores e intervir por meio de ações para eliminar os geradores dos

problemas.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 223), a avaliação de desempenho é

uma análise sistemática do desempenho de cada funcionário em relação as suas

atividades desenvolvidas, às metas e aos resultados a serem alcançados e da

sua potencialidade de desenvolvimento.

Ainda o mesmo autor (2004, p. 223) relata que a avaliação de desempenho

também é denominada e conhecida como avaliação do mérito, avaliação do

pessoal, relatórios de progressos, avaliação de eficiência individual ou grupal,

entre outras.

Para Bergamini (1992 apud PALMEIRA, 1999, p. 376), “a avaliação de

desempenho é mais uma questão de atitude do que de técnica”.

Schermerhorn Junior, Hunt e Osborn (1999, p. 106) destacam que

a avaliação de desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho do funcionário e o fornecimento de um feedback sobre os ajustes de desempenho necessários.

Na mesma linha, Palmeira (1999, p. 376) enfatiza que o método é um

facilitador e viabilizador de alguns procedimentos em relação ao ocupante do

cargo e à organização.

22

Para Chiavenato (2004, p. 223), com esta avaliação pode-se “julgar ou

estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é

a sua contribuição para o negócio da organização”.

Em complemento a esta afirmação, Marras (2000, p. 173) salienta que este

instrumento é extremamente precioso e de suma importância, pois reporta o

resultado de um investimento profissional por meio do retorno recebido pela

empresa.

Verifica-se, nessa perspectiva, que de acordo com Chiavenato (2004, p.

223) a avaliação de desempenho é um poderoso meio de solucionar problemas

de desempenho e aperfeiçoamento da qualidade do trabalho e da qualidade de

vida dentro das organizações.

2.3.1 Propósitos da Avaliação de Desempenho Humano

De acordo com Marras (2000, p. 174) é por meio da avaliação desempenho

que as organizações direcionavam os programas de treinamento e

desenvolvimento, e era realizada a medição dos resultados desses programas.

Ainda o mesmo autor (2000, p. 174) relata que o processo foi se

aperfeiçoando, sendo modificados e ampliados para a utilização de controle

administrativo.

Ribeiro (2005, p.295) descreve que um programa de avaliação de

desempenho tem como propósito mensurar do desempenho real, garantir que

haja clareza quanto as responsabilidades e o papel do empregado, estabelecer

relação entre o resultado da avaliação de desempenho e o reconhecimento

funcional ou salarial concedido, obter apoio integral da Direção da organização, e

propor possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os resultados

organizacionais.

Na mesma linha, Marras (2000, p. 174) destaca que o instrumento de

avaliação de desempenho humano é útil para identificar as necessidades de

aperfeiçoamento, descobrir o grau de contribuição do funcionário ou da equipe no

resultado da organização, identificar novos talentos, promover o

23

autodesenvolvimento dos funcionários, fornecer feedback aos empregados, e

auxiliar os programas de mérito, promoções e transferências.

Já Schermerhorn Junior, Hunt e Osborn (1999, p. 106) justificam a

importância do processo por ser possível de determinar os critérios específicos de

medição do desempenho e mensurar o desempenho anterior. É possível também

justificar as recompensas aplicadas, para diferenciação de um alto e baixo

desempenho, e identificar os critérios que precisam ser melhorados no cargo

atual e quais serão necessários adquirir para assumir futuras responsabilidades.

Ainda para os mesmos autores (1999, p. 106), esses quatro fatores relatam

os propósitos gerais da avaliação de desempenho: avaliação, feedback e

desenvolvimento. É a partir disso que os funcionários ficam sabendo sua posição

em relação aos objetivos e padrões da organização.

Milkovich e Boudreau (2000, p. 99) complementam que as informações a

serem obtidas por meio desse instrumento servem como base para qualquer

decisão a ser tomada pela organização.

Convém enfatizar que, segundo Palmeira (1999, p. 376), esta avaliação

sempre ocorre nas organizações, mesmo que de maneira informal.

A avaliação de desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e os programas para eliminar ou neutralizar tais problemas (CHIAVENATO, 2004, p. 223).

Milkovich e Boudreau (2000, p. 98) relatam que a avaliação de

desempenho busca fornecer aos empregados relatos sobre sua própria atuação

dentro da organização, para que assim possa aperfeiçoá-la sem diminuir sua

independência e motivação para desempenhar seu trabalho de maneira coerente

com o contexto organizacional.

Na mesma perspectiva, Chiavenato (2004, p. 224) relata que para

funcionários não caminharem às cegas, é necessário receber a retroação de seu

desempenho. Assim como a organização também precisa saber como os

24

empregados estão desenvolvendo suas tarefas para conhecer suas

potencialidades.

Corroborando com esta afirmação, Ribeiro (2005, p. 295) complementa que

a avaliação de desempenho é uma ocasião muito esperada pelo funcionário para

que o mesmo receba um retorno de seu desempenho na organização, pois o

gerente deve mencionar suas realizações e pontos positivos, como também deve

citar pontos a melhorar e estabelecer novos desafios. Com isso, certamente o

funcionário deverá se sentir mais motivado e confiante.

Ainda o mesmo autor (2005, p. 296) destaca que o crescimento deve ser

um desafio permanente para o indivíduo.

Para Martins (2002, p. 59), as informações resultantes desse processo

permitem apontar gaps de competência na empresa, promover pessoas nas

oportunidades internas, identificar necessidades de back up, visualizar a

necessidade de melhorias de relacionamento entre as áreas, identificar os

profissionais que superam resultados, os que atendem às expectativas de

resultado, assim como os que apresentam resultados divergentes das estratégias

ou valores da organização, e também visualizar funcionários que passam por

alguma adaptação, ou dilema pessoal.

Ainda o mesmo autor (2002, p. 60) enfatiza que com os resultados, a

organização passa a conhecer melhor seus recursos, podendo definir estratégias

de desenvolvimento. A partir das ações de desenvolvimento e do feedback

contínuo, o profissional atua de maneira mais assertiva. Além disso, o Recursos

Humanos obtém maior conhecimento da força de trabalho da organização,

podendo atuar de maneira mais integrada com as demais áreas.

Com a aplicação desse instrumento, Palmeira (1999, p. 376) ressalta que o

processo ficará transparente, uma vez que se atribui um incentivo salarial ao bom

desempenho, assim criando um maior estímulo à produtividade.

Além disso, Schermerhorn Junior, Hunt e Osborn (1999, p. 106) sugerem

que este processo deve se basear na análise do cargo, através da descrição do

cargo, onde apresentam seus requisitos e especificações do cargo, que

descrevem as características individuais do funcionário.

De forma mais abrangente, Chiavenato (2004, p. 245) descreve diversos

propósitos da avaliação de desempenho em cada um dos processos de Gestão

de Pessoas, como observa-se na figura 1, a seguir:

25

Figura 1 - Avaliação de desempenho nos processos de gestão de pessoas Fonte: Elaborado pela autora (2008)

As contribuições da avaliação de desempenho nos processos de gestão

de pessoas, segundo Chiavenato (2004) são estas:

• processos de agregar pessoas: auxilia no inventário de habilidades e

para o planejamento de RH, assim como desenvolve informações úteis para o

recrutamento e seleção, como as características e atitudes adequadas aos

negócios da organização;

• processos de aplicar pessoas: relata como os funcionários estão bem

integrados e identificados com suas atividades e seu cargo;

• processos de recompensar pessoas: demonstra os empregados que

estão motivados e recompensados, além de auxiliar na decisão de aumentos

salariais, promoções e demissões;

• processos de desenvolver pessoas: indica os pontos fortes e fracos de

cada empregado, apontando quais deles necessitam de treinamento e quais os

resultados desses programas de treinamento;

• processos de manter pessoas: relata o desempenho e os resultados

obtidos pelos funcionários;

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar

Pessoas

Processos de Desenvolver

Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

26

• processos de monitorar pessoas: desenvolve a retroação às pessoas

sobre o seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. Além de poder

ser utilizada para avaliar o próprio programa de RH.

Conclui-se, a partir daí, que a avaliação de desempenho pode beneficiar

todos os processos da Gestão de Pessoas.

2.3.2 Aspectos operacionais do processo de avaliaçã o de desempenho

humano

Ribeiro (2005, p. 296) destaca que se devem traçar objetivos alcançáveis,

realistas e mensuráveis, como medir o atual desempenho, e não o potencial,

avaliando os resultados de um período, e não somente eventos recentes,

mensurando os resultados alcançados, e não conhecimentos e habilidades e nem

progressos.

Porém, para Chiavenato (2004, p. 224), a mensuração da avaliação de

desempenho precisa atender e levar em consideração que a avaliação não deve

medir somente o desempenho do cargo ocupado, como também o alcance de

metas e objetivos. A avaliação do desempenho precisa ressaltar o empregado no

cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho,

devendo ser usada para o melhoramento da produtividade do funcionário dentro

da empresa, sendo mais bem munido para desenvolver as tarefas com eficiência

e eficácia. Tanto o avaliador como o avaliado devem aceitar a avaliação,

conscientizando que ela traz benefícios para ambos.

Segundo Ribeiro (2005, p. 296), estes são os passos que devem ser

seguidos para a elaboração de um programa de avaliação de desempenho

humano:

• ter sempre em mente os negócios da organização;

27

• determinar e conciliar os objetivos, as prioridades e os critérios de

avaliação;

• definir data para a realização da avaliação e o local da reunião;

• realizar a avaliação e agir com a utilização dos instrumentos de

recursos humanos (salário, demissão, treinamento, entre outros).

2.3.4 Dificuldades do processo de avaliação de dese mpenho

De acordo com Marras (2000, p. 178), em qualquer processo de avaliação

humana encontra-se ‘vícios de julgamento’, dando origem às críticas que tornam

o objetivo do processo vulnerável. Esses vícios estão ligados muito mais ao

avaliador do que o sistema propriamente dito e pelo ponto de vista psicológico

podem ser classificadas de duas formas: conscientemente, quando o avaliador

intencionalmente ‘vicia’ um resultado para defender seus interesses; e

inconscientemente, quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores,

porém sem a intenção premeditada.

Ainda o mesmo autor (2000, p. 178) descreve as atitudes conscientes vista

em maioria das vezes da seguinte maneira:

• efeito halo: é quando o avaliador se deixa influenciar por alguma

característica ou algo que o avaliado fez de marcante, impedindo-o de interpretar

com clareza as demais características;

• efeito tendência central: é quando o avaliador tende a um ponto central

da escala para não se comprometer com uma avaliação altamente negativa ou

altamente positiva.

Já sobre as atitudes inconscientes, o autor (2000, p. 179) descreve as

seguintes situações mais encontradas:

28

• julgar sob a impressão de uma qualidade: é quando o avaliador julga o

avaliado por uma qualidade fortemente marcante;

• basear-se em acontecimentos recentes: é um fenômeno frequente.

Acontece quando o avaliador baseia-se em acontecimentos de um curto espaço

de tempo. Isso acontece porque esses acontecimentos estão mais recentes na

memória, enquanto os acontecimentos ocorridos há algum tempo estão

submersos, como um iceberg.

• levar em conta características pessoais extra-cargo: ocorre quando o

avaliador julga o avaliado por suas atitudes fora do ambiente de trabalho,

influenciando positivamente ou negativamente na avaliação de desempenho;

• supervalorizar as qualidades potenciais: acontece quando o avaliador

confunde ‘resultados concretamente realizados’ com ‘características potenciais’

do avaliado.

Na mesma linha, Milkovich e Boudreau (2000, p. 114) destacam os erros

mais frequentes: a glorificação, o abrandamento, a severidade a tendência de

centralização. A glorificação sucede quando se julga uma pessoa

profissionalmente porque ela tem boas habilidades sociais, ou seja, julga-se

similarmente em dimensões diferentes; o abrandamento ocorre quando o

avaliador dá uma avaliação positiva sobre todo o grupo; a severidade é o

contrário, estudos relatam que subordinados avaliam negativamente os chefes

acreditando estar favorecendo seus colegas; a tendência a centralização

acontece quando se dá notas próximas ao centro da escala. Além desses erros, a

idade, o poder de atração, a raça e as identificações com o indivíduo a ser

avaliado também são fatores que podem influenciar.

Milkovich e Boudreau (2000, p. 114) relatam que todos esses erros podem

comprometer o resultado e a validade do instrumento de avaliação. Todavia,

apesar de toda a preocupação em torno desses erros, eles são capazes de

retratar com frequência a verdadeira situação.

29

2.3.5 Métodos de avaliação de desempenho

De acordo com Souza et al. (2008, p. 90), método “refere-se aos

procedimentos adotados, orientados por fundamentos teóricos, para a observação

sistemática da realidade”.

Há vários métodos para se avaliar o desempenho humano, divididos em

métodos tradicionais e modernos, com abordagem dos autores Chiavenato (2004)

e Souza et al. (2008), demonstrados no quadro 1, a seguir:

Método Chiavenato (2004) Souza et al (2008)

Escalas gráficas Tradicional Tradicional

Escolha forçada Tradicional Tradicional

Pesquisa de campo Tradicional Tradicional

Incidentes críticos Tradicional Tradicional

Comparação de pares - Tradicional

Autoavaliação - Tradicional

Relatório de performance - Tradicional

Avaliação por resultados - Tradicional

Avaliação por objetivos Moderno Tradicional

Avaliação 360 graus - Moderno

Avaliação por competências - Moderno

Quadro 1 – Métodos tradicionais e modernos de avali ação de desempenho Fonte: Elaborado pela autora (2009)

Chiavenato (2004, p. 239) destaca que os métodos tradicionais de

avaliação de desempenho possuem limitações, por isso, as organizações

procuram soluções criativas e inovadoras. Os novos métodos focam na

autoavaliação e autodireção dos indivíduos, na maior participação do funcionário

em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na

melhoria contínua do desempenho.

30

2.3.5.1 Escalas gráficas

Para Souza et al. (2008, p. 92), esse é o método avalia os profissionais por

meio de fatores previamente definidos e graduados. Esses fatores são usados

como referência de um padrão ideal com o objetivo de comparação entre os

desempenhos dos funcionários envolvidos. Esse método é o mais utilizado.

De forma mais abrangente, Chiavenato (2004, p. 230) descreve que é

utilizado uma tabela de dupla entrada, constando nas linhas os fatores de

avaliação e nas colunas os graus de avaliação. Os graus de avaliação geralmente

são utilizados três, quatro ou cinco para cada fator, como ótimo, bom, regular,

sofrível e fraco, ou assim numericamente, ótimo = 5, bom=4, regular=3, sofrível=2

e fraco=1.

Knapik (2006, p. 177) destaca que o primeiro passo a ser seguido nesse

método é definir os fatores a serem avaliados. Na sequencia deve-se estabelecer

a escala de graduação em cada um dos fatores e organizar o formulário de

avaliação. E por fim, é preciso sensibilizar os avaliados no preenchimento dos

formulários.

2.3.5.2 Escolha forçada

De acordo com Souza et al. (2008, p. 92), esse método avalia o

desempenho do profissional por meio de afirmações e padrões previamente

definidos, ou seja, por meio de frases descritivas. Nesse caso, o avaliador é

forçado a optar o que mais adequada para descrever aos comportamentos e

desempenho do funcionário.

Nassif (2008, p. 298) complementa que as frases devem ser feitas com

critérios que se validam por meio de recursos estatísticos e as mesmas devem

estar alinhadas com os objetivos da organização.

Convém enfatizar que, segundo Chiavenato (2004, p. 232), esse método

tem como finalidade eliminar a subjetividade, a generalização e a superficialidade

encontradas no método de escalas gráficas.

31

2.3.5.3 Pesquisa de campo

Para Chiavenato (2004, p. 232), o método de pesquisa de campo é o mais

completo entre os métodos tradicionais. Esse método é baseado em entrevistas

com um especialista em avaliação e com os gerentes, que juntos avaliam o

desempenho dos profissionais. Há quatro etapas nesse método: entrevista de

avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das

providências e acompanhamento posterior dos resultados.

Vroom (1997, p. 243) destaca que esse método permite identificar áreas de

divergências entre os avaliadores; auxiliar o grupo a chegar em um consenso; e

permitir que cada avaliador interprete os padrões de maneira similar.

Gil (2006, p. 161) complementa que esse método é tido como o mais

completo e sistemático, porém, por ter um custo elevado e da morosidade de seu

procedimento, esse método é pouco utilizado pelas organizações.

2.3.5.4 Incidentes críticos

Segundo Chiavenato (2004, p. 233) é um método que se ressalta os

desempenhos excepcionais, não se preocupando com o desempenho normal de

funcionário. Esse método se baseia em características extremas, destacam

desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso).

Vroom (1997, p. 245) destaca que o avaliador manterá um registro dos

incidentes reais, ressaltando os comportamentos negativos e positivos de cada

funcionário. Nesse método, não serão avaliadas as características, mas sim o

comportamento real do indivíduo. Ainda o mesmo autor (1997, p.245) enfatiza que

os avaliadores deverão anotam diariamente ou semanalmente todos os incidentes

ocorridos, podendo tornar uma tarefa pesada.

32

2.3.5.5 Comparação de pares

De acordo com Souza et al. (2008, p. 92), esse tipo de avaliação “é uma

comparação de avaliados, dois a dois, com base em fatores distintos em relação

aos fatores previamente definidos”.

Calado (1999, p. 258) destaca que a avaliação de pares tem adquirido

credibilidade devido à sólida evidência científica, por poder serem uma avaliação

válida e confiável, podendo ser até melhor que a avaliação do supervisor.

McEvoy e Buller (1987 apud CALADO 1999, p. 259) complementam que

comparadas com a avaliação dos supervisores, a avaliação de pares parecem

compreender dimensões distintas de desempenho, ser mais estáveis ao decorrer

do tempo e ser mais capazes de distinguir esforço de desempenho.

2.3.5.6 Autoavaliação

Nassif (2008, p. 304) destaca que nesse método o funcionário faz uma

autoavaliação de suas características que afetam o seu desempenho.

De forma mais abrangente, Chiavenato (2004, p. 227) ressalta que o

profissional deve avaliar suas necessidades e carências, destacando seus pontos

fortes e fracos no intuito de melhoramento de seu desempenho.

2.3.5.7 Relatório de performance

Souza et al. (2008, p. 93) mencionam que esse método é um relato do

desempenho do funcionário, que descreve aspectos referentes ao comportamento

do profissional, como seus pontos fortes e fracos.

Convém enfatizar que, segundo Gil (2006, p. 153), a avaliação por relatório

é um processo vantajoso por beneficiar a livre expressão, é um método rápido,

além de deixar documentada a opinião emitida. Por outro lado, os relatórios

33

podem ser incompletos, podendo deixar dúvida no seu entendimento, favorecem

o subjetivismo e atrapalham a tabulação posterior dos dados adquiridos.

2.3.5.8 Avaliação por resultados

Gil (2006, p. 160) destaca que diferentemente dos outros métodos

tradicionais, o método de avaliação por resultado promove a negociação do

desempenho entre o avaliador e o funcionário avaliado. Por meio desta

negociação, determinam-se os padrões de desempenho, isto é, o quanto é

esperado, qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar

os resultados.

Segundo Souza et al. (2008, p. 93), esse tipo de avaliação é um

comparativo entre o que foi esperado, com o que foi efetivamente foi realizado

pelo funcionário. É a comprovação de que os resultados previstos foram obtidos.

Convém enfatizar que, de acordo com Nassif (2008, p. 299), esse método é

adequado para as organizações em que se adota o planejamento estratégico.

2.3.5.9 Avaliação por objetivos

Chiavenato (2004, p. 239) destaca esse processo como um método

moderno de avaliação de desempenho. Ainda o mesmo autor (2004, p. 239)

enfatiza que nesse processo, tanto o funcionário quanto o gerente participam

ativamente, adotando uma técnica de visão proativa e relacionamento. Esse tipo

de avaliação deve seguir seis etapas:

A primeira etapa consiste na formulação de objetivos consensuais. Nessa

etapa, o funcionário e o gerente negociam e decidem conjuntamente os objetivos.

Sendo assim, os objetivos são consensuais e não de cima para baixo.

A segunda etapa refere-se a aceitação e comprometimento pessoal quanto

ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados.

34

Em seguida, a terceira etapa enfatiza que se deve negociar com o gerente

sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos,

como máquinas e equipamentos, equipe de trabalho, treinamentos e orientação.

Esses recursos representam uma forma de custos para o alcance dos objetivos.

O desempenho consiste na quarta etapa. É a estratégia escolhida pelo

profissional para alcançar os objetivos almejados.

A quinta etapa destaca que se devem monitorar constantemente os

resultados e comparativos com os objetivos formulados.

A última etapa refere-se a retroação intensiva e contínua avaliação

conjunta.

Knapik (2006, p. 179) classifica esse método como um método tradicional

de avaliação. O mesmo autor (2006, p. 179) comenta que “esse método procura

orientar o desempenho para os objetivos organizacionais, alinhando expectativas

e definindo ferramentas para atingir esses resultados”.

2.3.5.10 Avaliação 360 graus

Knapik (2006, p. 181) enfatiza que esse tipo de avaliação também é

conhecida como feedback 360 graus, pois envolve toda a rede de

relacionamentos.

Ainda para o mesmo autor (2006, p. 181) trata-se de um método indicado

para as organizações que utilizam a gestão por competências, pois seu principal

objetivo é o desenvolvimento de competências a partir do feedback recebido na

avaliação dos pares de trabalho, chefias, subordinados, clientes, fornecedores

internos e externos.

Porém, Chiavenato (2004, p. 228) destaca que receber uma avaliação de

todos os lados não é nada fácil, podendo o indivíduo torna-se vulnerável caso o

mesmo não tenha a mente aberta e receptiva.

35

2.3.5.11 Avaliação por Competências

Para Souza et al. (2008, p. 97), esse método mensura as competências

conceituais, como conhecimentos e domínio de conceitos e teorias, as

competências técnicas, como o domínio de métodos e ferramentas, e as

competências interpessoais, como valores e atitudes. Essas competências são

essenciais ao desempenho esperado e são medidas por entrevistas e

instrumentos específicos.

2.3.5.12 Métodos Mistos

Nassif (2008, p. 300) destaca que as organizações podem optar pela

aplicação de mais de um método de avaliação, principalmente quando há

diversidade e complexidade de cargos. Essa variação pode ocorrer tanto na

unidade quanto no setor e os instrumentos devem se adequar às necessidades e

peculiaridades específicas.

Frente a todos esses métodos estudados, optou-se para aplicar neste

trabalho, o método de Escala Gráfica, devido aos benefícios que o mesmo

proporciona. Chiavenato (2004, p. 231) descreve que o método de Escala Gráfica

possui uma grande facilidade de planejamento e construção do instrumento de

avaliação, assim como na simples compreensão e utilização do mesmo.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 107), este método

apresenta-se em forma de uma tabela ou gráfico, onde as linhas referem-se aos

fatores de avaliação e as colunas aos graus de avaliação.

Com a aplicação desse método, pode-se obter uma visão gráfica e global

dos fatores de avaliação envolvidos. Além disso, o método proporciona

simplicidade no comparativo dos resultados de vários funcionários e facilidade na

retroação de dados ao avaliado. (CHIAVENATO, 2004, p. 231).

Quanto às fontes, a avaliação foi feita pelo superior direto, uma

autoavaliação, além de uma avaliação de um colega da equipe de trabalho.

36

2.3.6 As fontes de avaliação de desempenho

2.3.6.1 O superior direto

Gil (2006, p. 151) descreve que ninguém melhor que o superior direto que

possui convívio diário com seu subordinado para avaliar o seu desempenho. Além

disso, o superior é de certa maneira, o responsável pelo desempenho de seu

funcionário.

Porém, não se deve obter um resultado de desempenho baseado em

somente uma percepção. Por isso, aplicou-se também a autoavaliação e a

avaliação de um colega de trabalho.

2.3.6.2 O próprio funcionário

Foi delegado a responsabilidade a cada funcionário de se autoavaliar.

Dessa forma, a avaliação tornou-se mais participativa e democrática.

Gil (2006, p. 151) destaca que de maneira geral, todo funcionário tem

condições de se autoavaliar, porém, é necessário ter maturidade. A organização

definirá os parâmetros objetivos para que o funcionário faça a autoavaliação sem

subjetivismo ou distorções pessoais.

2.3.6.3 A equipe de trabalho

Nessa etapa um funcionário participante da equipe de trabalho avaliou o

funcionário, seu colega de trabalho. O avaliador foi escolhido aleatoriamente.

Dessa maneira, todos os funcionários avaliaram e foram avaliados por um

integrante da equipe de trabalho. Assim, destaca-se que nessa etapa também é

necessário um grau elevado de maturidade dos funcionários.

37

Frente aos métodos escolhidos, foram definidos os fatores de avaliação,

descritos a seguir.

2.3.7 Fatores de avaliação de desempenho

Os fatores avaliados foram definidos por meio da pesquisa realizada com

os funcionários e com o gestor do departamento em estudo.

Juntamente com cada fator, foram descritos os seus conceitos, pois, de

acordo com Palmeira (1999, p. 376), isso se faz necessário para que o avaliado e

o avaliador tenham a mesma percepção do que está sendo analisado.

A seguir, apresentam-se os fatores de avaliação:

Comunicação: expressa ideias com lógica de maneira clara e objetiva,

preocupando-se em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e

recebidas.

Relacionamento Interpessoal: capacidade de se relacionar social e

profissionalmente com pessoas, independentemente do nível hierárquico, clientes

internos e externos, respeitando a individualidade de cada um.

Aplicação do Conhecimento técnico: é a aplicação do conhecimento e da

experiência. É ter competência técnica, saber fazer.

Adaptação a mudanças: capacidade de enfrentar, adaptar e superar as

dificuldades perante novas situações e desafios, como mudança nos processos,

métodos, equipamentos, entre outras, buscando o aperfeiçoamento contínuo.

Planejamento e organização: planeja e organiza seu tempo, verificando as

programações quanto aos prazos para a realização das atividades.

38

Iniciativa: avalia a forma como o trabalhador, por si próprio, procura soluções e

apresenta sugestões para uma melhoria efetiva do trabalho, bem como a

independência com que exerce as respectivas funções.

Segurança: avalia a maneira que o funcionário respeita e compromete-se com a

própria segurança e de seus colegas de trabalho, por meio de suas ações e do

uso dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e Equipamentos de Proteção

Coletiva (EPC).

Comprometimento: esforço nas ações inseridas no âmbito das suas funções,

compartilhando valores entre a empresa e as pessoas nelas inseridas, visando

sempre os objetivos da organização.

Trabalho em equipe: avalia a interação, participação e cooperação do

funcionário no trabalho de grupo, bem como a sua contribuição para a obtenção

dos resultados da equipe.

Capacidade de solucionar problemas: soluciona problemas e imprevistos

relacionados ao seu trabalho e à sua área de atuação.

Cabe enfatizar que os fatores podem ser modificados posteriormente, caso

ocorra alguma mudança que possa influenciar ou requerer novas expectativas,

como caso as funções do funcionário seja redirecionados ou o mesmo receba

novas atribuições.

Para a realização da avaliação, é necessária a definição dos graus dos

fatores de desempenho, que são parâmetros utilizados para opinar, apreciar e

julgar o efetivo desempenho nos quesitos sob avaliação. A pontuação dos graus

de atendimento está escalonada de 1 (um) – que equivalente ao desempenho

fraco - até 4 (quatro) pontos - equivale ao desempenho excelente - e destina-se a

quantificar os desempenhos avaliados.

Os conceitos de cada graduação foram da seguinte maneira:

39

Ponto Grau

1 Nunca apresenta o fator, obtendo o desempenho insuficiente.

2 Eventualmente apresenta o fator, obtendo limitações no desempenho.

3 Frequentemente apresenta o fator, obtendo o desempenho satisfatório.

4 Sempre apresenta o fator, superando o desempenho esperado.

Quadro 2 – Ponto e graduação de desempenho Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2009).

Optou-se por quatro (4) alternativas para que não haja uma graduação

central, eliminando o risco de tendência central.

Segundo Gil (2006, p. 163), a avaliação de desempenho não terá valor se o

funcionário não conhecer o resultado dela. Desta forma, apresenta-se na

sequência, o processo de feedback.

2.3.7 Entrevista de avaliação

Convém salientar que de acordo com Gil (2006, p. 163), um dos principais

objetivos da avaliação é o fornecimento do feedback, para se necessário, propor

ações para correções.

Maximiano (2000, p. 481) enfatiza que a eficácia de qualquer método

aplicado, depende da forma em que o feedback é fornecido. O feedback é o

processo de avaliar, informar, reforçar ou corrigir o desempenho humano.

Reforçar o desempenho trata-se do estímulo e corrigir refere-se a inibir ou

eliminar o desempenho.

Desta forma, Gil (2006, p. 163) sugere que seja realizada uma entrevista

com cada um dos funcionários para esclarecer o seu desempenho, destacando os

pontos fortes e fracos, fazendo um comparativo com os objetivos esperados.

Porém, Maximiano (2000, p. 482) destaca que o feedback não deve ser

fornecido em forma de julgamento, mas sim em forma de descrição,

principalmente se houver necessidade de corrigir o desempenho. Ao invés de

julgar os atos ou motivos que resultaram no desempenho, deve-ser descrever os

resultados, os objetivos e as expectativas.

40

Gil (2006, p. 164) recomenda que seja apresentado primeiramente os

pontos positivos da avaliação, elogiando o desempenho adequado do funcionário.

Na sequência, deve-se informar os pontos negativos, de forma concreta e firme,

porém sem depreciar o avaliado. O entrevistador precisa criar condições para que

o entrevistado mostre interesse em diminuir suas deficiências, solicitando ao

empregado que proponha medidas de melhoria, as quais deverão ser analisadas

conjuntamente. O entrevistador deve também se colocar a disposição do

entrevistado para ajudá-lo a chegar ao objetivo e se necessário, marcar uma nova

entrevista. Além disso, deve-se expor ao entrevistado a sua responsabilidade

quanto ao resultado de seu desempenho e destacar que a iniciativa de melhoria

deve partir do próprio funcionário.

Ainda o mesmo autor (2006, p. 164) orienta que o entrevistador deve estar

preparado para ouvir os esclarecimentos do entrevistado, assim como solicitar

informações adicionais, se necessário. Desta maneira, proporcionará que o

resultado da avaliação fique esclarecido.

Conclui-se, a partir do exposto, que a entrevista não só informa aos

funcionários os resultados de sua avaliação, mas permite discutir problemas

atuais e estabelecer metas futuras.

41

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os trabalhos acadêmicos devem ser sustentados por uma metodologia,

com o intuito de alcançar os objetivos traçados para o referido. Dessa forma, o

presente capítulo disserta os métodos utilizados para realização deste estudo.

O processo de avaliação de desempenho aplicado, caracteriza-se como

qualitativa e quantitativa, com finalidade descritiva.

Segundo Godoy (1995, p. 58),

a pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados, envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.

Desta forma, o caráter qualitativo deste trabalho, se deve à entrevista

realizada com funcionários para a definição dos fatores, conforme roteiro de

entrevista apresentado no apêndice A.

No mais, de acordo com Roesch (1996, p. 122), “se o propósito do projeto

implica medir relações entre variáveis, em avaliar o resultado de algum sistema

ou projeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa

quantitativa”.

Para Oliveira (2004, p.115),

o método quantitativo, significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também com o emprego de recursos de técnicas estatísticas desde as mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até as de uso mais complexo, como coeficiente de correlação, análise de regressão.

Segundo Gil (1996, p.46), “as pesquisas descritivas têm como objetivo

primordial a descrição das características de determinada população ou

fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.

O processo de avaliação de desempenho enquadra-se como uma

proposição de planos, que de acordo com Roesch (1996, p.63), significa a

apresentação de soluções para os problemas já diagnosticados pela organização.

42

O estudo foi realizado na ThyssenKrupp Elevadores S/A, situada na Rua

José Cândido da Silva, 382, no bairro Balneário, cidade de Florianópolis.

Na avaliação de desempenho, a amostra foi intencional, sendo escolhido o

departamento de Assistência Técnica, totalizando quatorze (14) funcionários. O

motivo da escolha é devido à ausência de mensurações em tal departamento,

possuindo assim uma maior necessidade de visualização clara do

desenvolvimento das equipes.

Como a organização não possui nenhum sistema de avaliação formal, para

não influenciar e modificar, bruscamente, a cultura da organização, foi proposto

um modelo baseado no método de escala gráfica, por ser considerado um método

simples e de fácil manuseio. Além disso, verificou-se que a organização não tem

como objetivo direto a decisão para promoções ou recompensas.

Cabe destacar que a técnica de observação foi amplamente utilizada, na

forma simples, já que a acadêmica possui convívio com a organização.

Segundo Fachin (2002, p. 35),

pode-se dizer que o método observacional é o inicio de toda pesquisa científica, pois serve de base para qualquer área das ciências [...] fundamenta-se em procedimentos de natureza sensorial, como produto do processo em que se empenha o pesquisador no mundo dos fenômenos empíricos.

A pesquisa foi desenvolvida com a utilização de coleta de dados primários

e secundários. Para os dados primários, o levantamento de coleta de dados foi

por meio de questionário com perguntas fechadas. Roesch (1996, p. 134) destaca

que “o questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar

algo”.

Malhotra (2001, p. 274) comenta que o questionário é uma técnica

estruturada, composta por uma série de perguntas que um entrevistado deve

responder.

O questionário construído para a avaliação de desempenho, baseado no

método das escalas gráficas, apresentou-se sob a forma de um quadro, no qual

aparecem linhas que determinam os fatores de avaliação previamente definidos, e

colunas, que alocam os graus atribuídos ao fator. Posto isso, o avaliador atribuiu

o grau, de acordo com o desempenho de cada funcionário.

43

Para a escolha desses fatores, a intenção era retirá-los do resultado de um

roteiro de entrevista realizado com alguns funcionários (ver apêndice A). Porém,

as respostas não foram suficientes. Por isso, eles foram definidos em comum

acordo entre a acadêmica, os superiores imediatos e o coordenador do

departamento.

Os fatores definidos são fundamentais ao cargo que influenciam

diretamente no resultado da organização, sendo eles: comunicação,

relacionamento interpessoal, aplicação do conhecimento técnico, adaptação a

mudanças, planejamento e organização, iniciativa, segurança, comprometimento,

trabalho em equipe e capacidade de solucionar problemas.

Os graus dos fatores de desempenho são parâmetros utilizados para

opinar, apreciar e julgar o efetivo desempenho nos quesitos sob avaliação. A

pontuação dos graus está escalonada de 1 (um) – que equivalente ao

desempenho fraco - até 4 (quatro) pontos - equivale ao desempenho excelente - e

destina-se a quantificar os desempenhos avaliados. Optou-se por 4 alternativas

para que não haja uma graduação central, eliminando o risco de tendência

central.

Os conceitos de cada graduação serão da seguinte maneira:

1- Nunca apresenta o fator, obtendo o desempenho insuficiente.

2- Eventualmente apresenta o fator, obtendo limitações no desempenho.

3- Frequentemente apresenta o fator, obtendo o desempenho satisfatório.

4- Sempre apresenta o fator, superando o desempenho esperado.

O processo de avaliação de desempenho contou com a participação dos

quatorze (14) funcionários, sendo que todos atuaram como avaliados e como

avaliadores. Todos esses funcionários possuem mais de seis meses atuação.

Isso se torna necessário para que se possa ter certo período de convívio para

poder efetuar uma avaliação. Todos atuam em cargos denominados de oficiais de

manutenção. A diferença entre eles é a numeração obtida de acordo com anos de

experiência, que varia de oficial de manutenção I a oficial de manutenção IV.

Além disso, nenhum dos funcionários possui subordinados a eles, não havendo

funções conflitantes de gestores/subordinados. Desta forma, pode-se aplicar um

único questionário a todos eles.

44

Em dezembro de 2008, foi elaborado e entregue aos funcionários o manual

de avaliação de desempenho, apresentado no apêndice B. O mesmo tem como

finalidade a divulgação e compreensão do novo processo.

Em abril de 2009, cada funcionário recebeu dois envelopes lacrados. Por

fora do envelope, um constava o seu nome e o outro “confidencial”. Dentro de

cada envelope, havia um questionário, conforme modelo no apêndice C. No

envelope com o seu nome, havia um questionário para a realização da

autoavaliação. No envelope confidencial, havia um questionário já com o nome do

colega da equipe de trabalho para o funcionário avaliar. Desta forma, o

funcionário avaliador precisava simplesmente assinalar, preservando assim, o

sigilo da avaliação.

Cada funcionário recebeu três avaliações: a autoavaliação; a avaliação do

superior imediato; e a avaliação de um outro membro da equipe que foi escolhido

aleatoriamente.

O superior imediato recebeu um envelope com os questionários e todos os

nomes de seus subordinados. Após o preenchimento, todos os formulários foram

separados para a tabulação.

Destaca-se que em cada envelope, além do questionário, foi anexada uma

carta (ver apêndice D) com informações sobre as avaliações, prazo de devolução

dos questionários e alguns lembretes importantes.

Para a coleta de dados secundários, foi necessário um embasamento

teórico para melhor compreensão do tema sendo realizada pesquisa bibliográfica

de vários autores.

Gil (1996, p. 48) menciona que a pesquisa bibliográfica é realizada a partir

de materiais já elaborados, compostos principalmente de livros e artigos

científicos.

Ainda o mesmo autor (1996, p. 50) destaca que “a pesquisa documental

vale-se de materiais que não receberam ainda tratamento analítico, ou que ainda

podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa”.

A partir dos dados levantados, foi feita uma análise estatística com

utilização de gráficos para a interpretação dos mesmos, a fim de diagnosticar o

desempenho de cada um dos funcionários do departamento em estudo.

45

Uma vez realizada a análise e interpretação dos dados, apresenta-se as

propostas de implantação da avaliação de desempenho humano a serem

realizadas no departamento e empresa em estudo.

A divulgação dos resultados ao funcionário foi realizada por meio de uma

entrevista entre o superior imediato e o funcionário avaliado. Nessa reunião, cada

funcionário é entrevistado individualmente, a fim de apresentar cada um dos

pontos de sua avaliação.

46

4 RESULTADOS

Neste capítulo, é apresentada a análise da coleta de dados e passos

importantes que foram utilizados para desenvolver e aplicar o processo de

avaliação de desempenho humano.

Para a referida análise, foi necessário fazer a caracterização da

organização da empresa escolhida.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Conforme dados obtidos na intranet da empresa, a ThyssenKrupp

Elevadores foi fundada em 4 de fevereiro de 1945, sob a denominação

Elevadores Sûr S/A Indústria e Comércio. Em setembro de 1999, o grupo alemão

ThyssenKrupp adquiriu o controle acionário da Elevadores Sûr. Em abril de 2002,

a empresa mudou o nome, para ThyssenKrupp Elevadores S/A. A filosofia da

empresa, “de oferecer bons serviços e produtos de qualidade para buscar a

satisfação total”, alavancou o crescimento da companhia, além de reverter em

resultados positivos para clientes, fornecedores e funcionários.

A empresa ThyssenKrupp Elevadores atua na indústria, comércio,

exportação, modernização e conservação de elevadores. Também atua no setor

de escadas e esteiras rolantes, fingers (passarelas para aeroportos),

equipamentos para pessoas com mobilidade reduzida e armazéns robotizados.

A empresa opera em todo o território nacional, representada por suas

unidades de negócios, e em 510 postos em 22 estados brasileiros. Também atua

em 15 países da América Latina. O terreno, de 94 mil metros quadrados, conta

com uma área coberta de aproximadamente 24 mil metros quadrados. O estado

de Santa Catarina conta com a Filial Florianópolis, localizada no bairro Estreito

(onde foi realizado o estudo) e uma Micro-Unidade no Centro de Balneário

Camboriú.

47

A estrutura de pessoal da Unidade de Negócios de Santa Catarina (UN/SC)

é de 81 funcionários, sendo 52 na Filial de Florianópolis e 29 na Micro-Unidade de

Balneário Camboriú.

A companhia, dentro de seu escopo geral, possui o seguinte organograma:

Figura 2 - Organograma da Empresa Fonte: Dados da empresa (2008)

Observando o organograma acima, destacam-se dois ciclos de operações

da empresa: o inicial composto pelos departamentos responsáveis pela venda e

instalação do equipamento na obra; e o segundo ciclo composto pela venda e

assistência técnica dos serviços de manutenção, reparo e modernização dos

equipamentos.

Especificamente na Unidade Santa Catarina, o coordenador de vendas de

serviços representa também a chefia da assistência técnica, vinculando

diretamente as vendas do setor aos serviços de ordem técnica.

Diretor Comercial

Diretor de Serviços

Diretor Financeiro

Diretor Industrial

Diretor Pesquisa e Desenvolvimento

Gerente Unidade de Negócio

Diretor Superintendente

Coordenador Vendas Novas

Chefe de Instalação

Coordenador de Vendas de

Serviços

Chefe de Assistência

Técnica

Chefe Administrativo

48

4.2 SISTEMÁTICA ATUAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Chiavenato (2004, p. 22) destaca que a todo o momento avalia-se tudo ao

nosso redor. Nas organizações, os gestores analisam todos os tipos de

desempenho, inclusive o desempenho humano.

Contudo, a organização em estudo não possuía nenhum método de

avaliação de desempenho formalizado. Por isso, raramente o funcionário possuía

retorno sobre sua atuação.

A avaliação, aparentemente, dá-se sob forma de supervisão, sem uma

preocupação prioritária com o desenvolvimento pessoal e com a articulação com

os demais objetivos da organização.

4.3 SISTEMÁTICA PROPOSTA PELA PESQUISADORA

Para o desenvolvimento de uma sistemática formal, preocupou-se em

aplicar um método de avaliação de desempenho que melhor se encaixasse com o

objetivo da organização.

Verificando as opções dos métodos e suas vantagens e desvantagens,

optou-se pelo método de escala gráfica.

Foi desenvolvido um questionário com uma lista de dez fatores de

avaliação previamente definidos. São eles: comunicação, relacionamento

interpessoal, aplicação do conhecimento técnico, adaptação a mudanças,

planejamento e organização, iniciativa, segurança, comprometimento, trabalho em

equipe e capacidade de solucionar problemas.

Esses fatores são fundamentais ao cargo e influenciam diretamente no

resultado da organização. Para cada um dos fatores, foram apresentadas quatro

alternativas, conforme demonstrado a seguir:

49

1- Nunca apresenta o fator, obtendo o desempenho insuficiente.

2- Eventualmente apresenta o fator, obtendo limitações no desempenho.

3- Frequentemente apresenta o fator, obtendo o desempenho satisfatório.

4- Sempre apresenta o fator, superando o desempenho esperado.

Optou-se por quatro alternativas para que não haja uma graduação central,

eliminando o risco de tendência central.

O processo de avaliação de desempenho contou com a participação dos

quatorze (14) funcionários, que atuaram tanto como avaliados, quanto como

avaliadores.

Por isso, o questionário foi aplicado em uma amostra de quatorze (14)

funcionários. Como cada funcionário recebeu três avaliações (a autoavaliação, a

avaliação do superior imediato, e a avaliação de um membro da equipe),

totalizou-se quarenta e dois (42) questionários.

Como a organização não possuía nenhum método de avaliação formal,

preocupou-se em não impactar e não causar impressão de um método de

punição. Por esse motivo, determinou-se que todas as avaliações fossem

atribuídas pesos iguais.

A seguir, apresenta-se o fluxograma da sistemática proposta:

50

FLUXOGRAMA DA SISTEMÁTICA PROPOSTA

Figura 3 – Fluxograma da sistemática proposta Dados: Elaborado pela pesquisadora (2009)

4.3.1 Apresentação e análise de dados

Esta seção do presente capítulo tem como objetivo apresentar as análises

com os respectivos gráficos e tabelas, para melhor visualização e interpretação

dos dados. Visando a uma ordem na logicidade do raciocínio, os dados são

Reunir avaliado e avaliadores: expor

projeto com entrega do Manual do Usuário

Realizar avaliação com base nos 03 formulários: superior imediato, colega da equipe de trabalho e

autoavaliação

Processar dados

Enviar gráficos a superior e avaliado

Marcar entrevista superior/avaliado

Realizar entrevista: diálogo para o

desenvolvimento superior/avaliado

Propor melhorias e plano de ação

Avaliação semestral

Identificar avaliado

e avaliador

Reinicia o processo

Resultado da

avaliação

Definir os métodos, fatores

e questionário

Elaborar gráficos de avaliação: superior

imediato, funcionário, auto-avaliação e

fatores.

51

expostos, primeiramente, acerca da análise de fatores e, posteriormente, a

análise individual de todos os avaliados.

4.3.1.1 Análise por fatores

Nessa primeira análise, foram tabulados os dados referentes a cada um

dos fatores. Essa análise tem como propósito, verificar o desempenho de toda a

equipe perante cada um dos fatores, podendo identificar pontos fortes e fracos.

Os fatores analisados foram: comunicação, relacionamento interpessoal,

aplicação do conhecimento técnico, adaptação a mudanças, planejamento e

organização, iniciativa, segurança, comprometimento, trabalho em equipe e

capacidade de solucionar problemas. Frente a isso, a seguir, apresentam-se os

resultados da pesquisa:

A) Comunicação

De acordo com Gil (2006, p. 71) comunicar refere-se a fazer-se entender,

tornar algo comum. Para o autor, o desenvolvimento da comunicação pode ser

considerado um processo natural, além disso, cabe evidenciar que a

comunicação é uma das capacidades humanas mais fundamentais.

Observando o gráfico 1, nota-se que 57,14% das avaliações da equipe

julga frequentemente, apresentar o fator comunicação, 30,95% eventualmente,

9,53% sempre apresentam, e 2,38% nunca apresentam esta característica.

52

Gráfico 1 – Comunicação Fonte: Dados coletados (2009)

Verifica-se que a graduação máxima e a mínima são as que aparecem em

menor destaque na avaliação realizada. Percebe-se também que a grande

maioria da equipe, frequentemente, apresenta uma comunicação hábil, sendo

este um desempenho satisfatório para a organização.

Por meio de observação direta, pôde-se diagnosticar que, na organização

em estudo, a comunicação possui um papel muito importante. Porém, as

informações muitas vezes ficam isoladas em alguns setores obstruindo os

processos e dispersando o foco nos objetivos estabelecidos. A comunicação

interna deve funcionar de maneira eficiente para agilizar processos e evitar

contratempos. A comunicação externa também é intensa, pois o departamento de

Assistência Técnica é um grande intermediário entre os demais departamentos da

organização e o cliente.

B) Relacionamento interpessoal

Conforme já mencionado no manual de avaliação, o relacionamento

interpessoal visa a avaliar a capacidade de se relacionar social e



53

No gráfico 2, observa-se que 59,52% das avaliações demonstram que os

funcionários frequentemente sabem se relacionar, 26,19% sempre e 14,29%

eventualmente apresentam este fator.

Gráfico 2 – Relacionamento Interpessoal Fonte: Dados coletados (2009)

Assim, torna-se importante destacar que, ao somar os que frequentemente

e os que sempre apresentam este fator, totaliza-se 85,71% das avaliações.

Levando em consideração que o grau “nunca apresenta” não pontuou, podemos

concluir que a organização possui um desempenho satisfatório ou superior ao que

se espera.

Os funcionários da assistência técnica possuem contato diário com os

clientes. Um relacionamento personalizado é essencial, pois assim, conquista-se

confiança e credibilidade, sendo esses fatores importantes para a retenção dos

clientes.

O relacionamento interpessoal interno também possui grande relevância, já

que a cada nova tarefa prevista ou inesperada é preciso ser dialogada e

programa entre os funcionários. Nesse caso, deve-se verificar a individualidade e

disponibilidade de cada indivíduo. Para isso, o relacionamento interpessoal é

indispensável para a rapidez e execução de algumas tarefas.

54

C) Aplicação do conhecimento técnico

Segundo Chiavenato (2004, p. 38), o conhecimento é o saber. O

conhecimento é fator básico, porém, o desafio maior passa a ser a produtividade

do conhecimento. O fator aplicação do conhecimento técnico refere-se à

competência técnica, a habilidade que o funcionário possui, é o saber fazer.

Verificando o gráfico 3, constata-se que 1 (2,38%) funcionário se avaliou ou

foi avaliado como não possuidor de competência técnica, 8 (19,05%) deles

sempre aplicam seus conhecimentos, 15 (35,71%) eventualmente e 18 (42,86%)

frequentemente aplicam seus conhecimentos e experiências.

Gráfico 3 – Aplicação do Conhecimento Técnico Fonte: Dados coletados (2009)

Das 42 avaliações, 26 delas estão de acordo ou acima do que a empresa

espera. Porém, é importante destacar que 16 avaliações estão abaixo do que a

empresa deseja. Esse fator é preocupante já que a organização investe

fortemente em treinamento para desenvolvimento e capacitação dos funcionários.

O funcionário do departamento de Assistência Técnica, ao ingressar na

organização, já participa de uma integração técnica e de um treinamento de

manutenção preventiva programa (MPP).

55

Para Chiavenato (2006, p. 339), o treinamento é o processo que busca

desenvolver habilidades nos funcionários para torna-los mais produtivos e assim

contribuirem melhor para o alcance dos objetivos da organização.

Este primeiro treinamento (MPP), demonstra os itens e passos básicos que

devem ser efetuados para proporcionar um desempenho adequado ao

equipamento. Em seguida, diversos outros treinamentos são ministrados antes

que o técnico possa desempenhar suas atividades sozinho. Além disso, a cada

novo produto ou uma necessidade verificada, um novo treinamento é

programado. Cabe destacar que todos os treinamento são por meio de aulas

teóricas, vídeos, aulas práticas, além do fornecimento de apostilas. Acredita-se

que uma manutenção preventiva adequadamente desempenhada, evita a parada

inesperada do equipamento, evitando assim o retrabalho e o custo para a

organização e o descontentamento do cliente.

D) Adaptação a Mudanças

Para Chiavenato (2004, p. 368), mudança é uma nova fase em que novas

ideias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas, tentando

influenciar o pensamento das pessoas, fazendo com que as mesmas pensem e

ajam de uma nova forma.

Desta forma, verificou-se a necessidade de diagnosticar como as pessoas

estão reagindo no surgimento dessas novas ideias.

No gráfico 4, verifica-se que a predominância está na graduação 3, sendo

que das 42 avaliações, 22 (42%) apontaram que frequentemente se adaptam a

mudanças. 13 (30,95%) delas eventualmente se adaptam as mudanças, 6

(14,29%) sempre e apenas 1 pessoa nunca se enquadram neste fator.

56

Gráfico 4 – Adaptação a Mudanças Fonte: Dados coletados (2009)

Somando os dois graus de maior pontuação, observa-se que 66,67% dos

funcionários frequentemente ou sempre se adaptam a mudança. Já os dois

índices de menor desempenho totalizam 33,33%. Esses dois últimos, podem se

justificar pelo fato de ser multinacional submissa a Matriz, de onde na maneira

das vezes, se determinam modificações constantes e os responsáveis

desconhecem a particularidade de cada região.

Já há algum tempo, a organização está passando por diversas mudanças

internas com relação aos custos. Essas modificações são necessárias para se

adaptar ao mercado sem modificar o quadro funcional.

Além de tudo, a organização vive e depende da tecnologia para que seus

serviços continuem apresentando um nível significativo de qualidade e adaptação

ao mercado. Novos modelos de equipamentos são desenvolvidos com frequência,

o que pode modificar bruscamente as tarefas a serem desenvolvidas.

E) Planejamento e organização

Verificando este gráfico, constata-se que 7,14% dos funcionários possuem

ou julgam seus colegas sem organização e planejamento, 21,43% eventualmente

se enquadram neste item, 16,67% sempre apresentam este fator e 54,76%

57

frequentemente planejam e organizam seu tempo, dando importância aos prazos

na realização das tarefas.

Gráfico 5 – Planejamento e Organização Fonte: Dados coletados (2009)

Na assistência técnica, os funcionários de manutenção preventiva possuem

um roteiro que descreve quantos elevadores devem ser feitos por dia e uma

sequência a ser seguida. Porém, diariamente, podem haver necessidade de

modificar esses roteiros. Isso pode ocorrer devido a alguma parada inesperada do

equipamento, necessitando assim, de uma manutenção corretiva. Alguns

técnicos, além de efetuarem a manutenção preventiva dos elevadores, também

executam a correção dos elevadores.

Entretanto, em casos especiais, como passageiros presos, o técnico mais

próximo é quem atende a ocorrência. Convém enfatizar que hospitais e clínicas

possuem prioridade de atendimento, devido à necessidade específica.

Em ocorrência de todos esses casos citados neste gráfico, o atendente que

recebe essas solicitações, ou seja, aos chamados, e verifica a proximidade dos

técnicos para proporcionar o atendimento mais ágil.

Em outras palavras, é importante destacar que para o departamento em

estudo, esses fatores são essenciais já que há roteiros a serem seguidos e casos

58

ocasionais a serem resolvidos, exigindo reprogramação e um autocontrole na

realização de suas tarefas.

F) Iniciativa

Conforme descrição no manual de avaliação, a iniciativa avalia a forma

como o trabalhador, por si próprio, procura soluções e apresenta sugestões para

uma melhoria efetiva do trabalho, bem como a independência com que exerce as

respectivas funções.

Observando o gráfico 6, percebe-se das 42 avaliações, 3 (7,14%)

apontaram que há funcionários que nunca apresentam iniciativa, 16 (38,09%)

raramente, 17 (40,48%) apresentam frequentemente e apenas 6 (14,29%) sempre

apresentam iniciativa ao desempenhar suas tarefas.

Gráfico 6 – Iniciativa Fonte: Dados coletados (2009)

Importante destacar que as duas extremas dos graus tiverem baixa

pontuação e os graus “frequentemente” e “eventualmente” foram os mais

pontuados e podendo considerá-los como empatados. Com relevância nos graus

intermediários, observa-se que a equipe não possui nenhum destaque,

negativamente ou positivamente.

59

No departamento em estudo, a independência na execução de algumas

tarefas muitas vezes torna-se importante. Afinal, cada um possui suas tarefas e

programações para efetuar.

Porém, a iniciativa possui maior destaque devido à grande necessidade da

prontidão ou ideias de um funcionário em solucionar algum problema ou melhorar

algum processo.

O departamento de Assistência Técnica, em grande maioria das vezes,

vive “contra o tempo”, já que a rapidez no atendimento é um dos fatores

prioritários dos clientes, ou seja, a capacidade de resposta ao mercado.

G) Segurança

“A segurança no trabalho está relacionada com as condições de trabalho

seguras e saudáveis para as pessoas” (CHIAVENATO, 2004, p. 438).

De acordo com este gráfico, das 42 avaliações, 1 (2,38%) indica que

eventualmente preocupa-se com a segurança, 2 (4,76%) nunca preocupam-se, 9

(21,43%) sempre se preocupam e 30 (71,43) frequentemente se preocupam com

a segurança individual e coletiva.

Gráfico 7 – Segurança Fonte: Dados coletados (2009)

60

Somando os graus “frequentemente” e “sempre”, totaliza-se 92,86%, o que

demonstra que os funcionários estão interessados em se protegerem.

Porém, cabe destacar que é preocupante a prática da minoria, pois a

organização trabalha com a seguinte “regra”: “Segurança em primeiro lugar”. A

mesma proporciona treinamentos, cursos de direção defensiva, equipamentos de

proteção individual (EPI) e coletiva (EPC), possui Comissão Interna de Prevenção

de Acidentes (CIPA), jornal interno, entre outros. Tudo isso para proteção e

principalmente para a conscientização dos funcionários.

Isso se faz necessário porque a natureza do trabalho é preocupante. Os

serviços desenvolvidos requerem muita atenção por possuírem grandes riscos de

acidente. Os funcionários em estudo, possuem contato direto com eletricidade,

altura, objetos cortantes, trânsito, entre outros.

Acredita-se que o resultado na graduação “frequentemente" foi

relativamente maior que a graduação “sempre” devido à pressão vivida. Conforme

mencionado na análise do gráfico 06, os técnicos lidam diretamente com o prazo.

Porém, um simples descuido ou a confiança excessiva do funcionário pode

custar-lhe até sua vida.

H) Comprometimento

Conforme já mencionado na fundamentação teórica e no manual de

avaliação, o comprometimento é a pré-disposição para o esforço e as ações

inseridas no âmbito das suas funções, compartilhando valores entre a empresa e

as pessoas nelas inseridas, visando sempre os objetivos da organização.

No gráfico 8, pode-se observar que 57,14% dos funcionários

frequentemente possuem um comprometimento com seu trabalho, 21,4% sempre

possuem e 21,43% eventualmente se comprometem cm seu trabalho.

61

Gráfico 8 – Comprometimento Fonte: Dados coletados (2009)

Somando os graus “sempre” e “frequentemente”, totaliza-se 78,57%, e

analisando que não há avaliações citadas com total falta de comprometimento,

pode-se considerar este um bom resultado para a organização.

Contudo, cabe destacar que muitas vezes, as pessoas possuem certa

resistência ao assumirem suas fraquezas. Nesse fator, dificilmente um funcionário

assumiria seu ponto fraco, avaliando-se na graduação “nunca”, afinal, refere-se

especificamente aos objetivos da organização.

Entretanto, na avaliação do supervisor imediato e do colega de trabalho,

uma pontuação baixa poderia ter sido mencionada. Desta forma, a organização

pode se satisfazer com o resultado obtido.

I) Trabalho em equipe

Nesta pesquisa, o fator trabalho em equipe refere-se a interação,

participação e cooperação do funcionário no trabalho de grupo, bem como a sua

contribuição para a obtenção dos resultados da equipe.

Observando o gráfico 9, nota-se que 5 (11,90%) avaliações apontaram que

eventualmente o funcionários trabalham em equipe, 10 (23,81%) delas pontuaram

62

no grau “sempre” e 27 (64,29%) frequentemente trabalham em conjunto com a

equipe.

Gráfico 9 – Trabalho em Equipe Fonte: Dados coletados (2009)

Cabe evidenciar que o grau “nunca” não foi pontuado e os graus

“frequentemente” e “sempre” totalizaram 88,10%. O que leva a concluir que a

grande maioria dos funcionários consegue contribuir para a obtenção do resultado

da equipe.

No departamento de Assistência Técnica, o trabalho em equipe possui um

papel de suma importância. Os funcionários precisam do auxílio de todos,

principalmente na resolução de problemas e agilidade no atendimento.

Segundo Robbins (2002, p. 263), os grupos se diferem pelo grau de

atração mútua entre seus membros e de sua motivação para continuarem no

grupo, que se denomina coesão. Estudos demonstram que quanto mais coesos

foram os grupos, mais os funcionários vão em busca em atingir suas metas,

porém é necessário que as normas de desempenho (como por exemplo,

produção elevada, trabalho de qualidade, cooperação com pessoas fora do

grupo) também precisam ser elevadas.

63

J) Capacidade de solucionar problemas

Nas avaliações realizadas, o indicador “capacidade de solucionar

problemas” avalia o funcionário na solução problemas e imprevistos relacionados

ao seu trabalho e à sua área de atuação.

Analisando este gráfico, verifica-se que das 42 avaliações, 16 (38,10%)

apontaram funcionários que eventualmente apresentam capacidade de solucionar

problemas, 16 (38,10%) frequentemente apresentam, 7 (16,66%) sempre e 3

(7,14%) nunca apresentam esta capacidade.

Gráfico 10 – Capacidade de Solucionar Problemas Fonte: Dados coletados (2009)

Os graus “sempre” e “frequentemente” totalizam 54,76%. Cabe destacar

que no gráfico 3, apresentado anteriormente, que refere-se ao conhecimento

técnico aplicado, as duas maiores graduações totalizam 61,90%.

Ainda no gráfico 3, foi comentado que a organização visa ao

desenvolvimento e capacitação do funcionário, pois a mesma investe fortemente

em treinamento.

No entanto, com o resultado desses dois fatores (capacidade de solucionar

problemas e conhecimento técnico aplicado), verifica-se uma fragilidade no

sistema de treinamento.

64

Conclui-se a partir disso, que esses resultados devem ser preocupantes

para a organização, já que há concorrentes com valores inferiores e a

organização em estudo possui foco nos serviços prestados e os destaca como

superiores.

4.3.1.2 Análise dos Avaliados

Com a finalidade de analisar e verificar o desempenho de cada um dos

funcionários, foram realizadas três avaliações com cada um deles.

Em consenso com a organização, definiu-se os seguintes critérios referente

a média do funcionário:

De 10 a 20: abaixo do esperado pela empresa. É necessário fazer uma

análise aprofundada dos resultados obtidos pelo funcionário; e se necessário, por

em prática uma ação para corrigir o desempenho até chegar ao nível desejado.

De 20,01 a 30: dentro do que espera a organização. Deve-se desenvolver

o funcionário e um prêmio de incentivos pode ser apropriado.

De 30,01 a 40: acima do esperado pela organização. Promover a

sustentabilidade do desempenho que excedeu o esperado. Pode-se dizer que o

funcionário está preparado para assumir novas funções e novos desafios.

Enfatiza-se que foram feitas algumas comparações nas análises a serem

descritas a seguir, porém, ressalta-se que as mesmas não foram repassadas aos

funcionários, posto que se entende que caso demonstrasse essa comparação

seria uma das formas de manifestação do efeito halo.

A seguir, apresenta-se o total de pontuações de cada uma das avaliações

e a média geral conquistada por cada funcionário, assim como detalhamento de

cada avaliação e as médias conquistadas em cada fator:

A) Avaliado 01

Descreve-se a seguir, o total de pontuações obtidas em cada uma das três

avaliações, assim como a média geral:

65

Gráfico 11 – Pontuação Avaliado 01 Fonte: Dados coletados (2009)

Mais detalhadamente, pode-se verificar abaixo a pontuação recebida por

cada avaliador em cada fator:

Fatores Avaliação Superior

Imediato

Equipe de

Trabalho Autoavaliação Média

Comunicação 2 1 3 2,00

Relacionamento Interpessoal 3 3 4 3,33

Aplicação do Conhec. Técnico 2 2 3 2,33

Adaptação a Mudanças 3 2 3 2,67

Planejamento e Organização 4 3 4 3,67

Iniciativa 2 2 4 2,67

Segurança 4 3 4 3,67

Comprometimento 3 3 3 3,00

Trabalho em Equipe 3 3 4 3,33

Capacidade de Solucionar 2 1 3 2,00

Tabela 1 – Detalhamento Avaliado 01 Fonte: Dados coletados (2009)

Para maior visualização, expõem-se as médias de cada fator:

66

Gráfico 12 – Médias do Avaliado 01 por fator Fonte: Dados coletados (2009)

Conforme o gráfico 11, verifica-se que as avaliações desse funcionário não

seguiram uma mesma percepção.

Destaca-se que a diferença entre a avaliação do colega de equipe de

trabalho para a avaliação do superior imediato, para sua autoavaliação foi 5 e 7

pontos, respectivamente.

Nota-se que a sua maior pontuação foi por meio de sua autoavaliação.

Pode-se verificar na tabela 1 que o funcionário não se atribuiu pontuação 1 ou 2

em nenhum item. Isso pode ter ocorrido pela dificuldade que as pessoas possuem

em muitas vezes assumirem seus pontos fracos.

A avaliação do superior imediato possuiu uma pontuação intermediária

entre as 3 avaliações deste funcionário.

Já por meio da avaliação do colega de equipe de trabalho, o funcionário

obteve uma pontuação consideravelmente baixa. Como se pode perceber na

tabela 1, esse avaliador não atribuiu pontuação 4 em nenhum item e as únicas

pontuações 1 vieram deste avaliado.

Nesse caso, será necessário uma verificação mais detalhada desse

avaliador para analisar se houve “erros de avaliação” ou “vícios de julgamento”.

De acordo com Marras (2000, p. 178), em qualquer processo de avaliação

humana encontra-se “vícios de julgamento”, que em grande maioria das vezes

está ligada ao avaliador, dando origem às críticas que tornam o objetivo do

processo vulnerável.

67

Analisando as médias dos fatores no gráfico 12, as pontuações mais

baixas obtidas pelo funcionário foram nos seguintes fatores: comunicação e

capacidade de solucionar problemas. Cabe destacar que nesses dois fatores na

autoavaliação a pontuação obtida foi 3. Por isso, o funcionário precisa analisar

melhor seu desempenho para solucionar e se precaver de problemas futuros.

Os pontos em maior destaque do funcionário estão nos fatores

planejamento e organização e segurança.

Em geral, a média de pontuação do desempenho obtida pelo funcionário

ficou dentro do que a organização espera.

B) Avaliado 02


68


Imediato

Equipe de











Capacidade de Solucionar 2 3 3 2,67 Tabela 2 – Detalhamento Avaliado 02 Fonte: Dados coletados (2009)


Analisando o gráfico 13, a avaliação do superior imediato foi a de menor

pontuação, estando a 7 pontos abaixo da melhor avaliação.

A melhor pontuação obtida entre as avaliações foi na autoavaliação do

funcionário. Porém, cabe destacar que a avaliação do colega da equipe ficou

apenas 2 pontos abaixo da autoavaliação.

A pontuação da avaliação do superior imediato para a avaliação do colega

da equipe de trabalho, obteve-se uma diferença de 5 pontos. Analisando a tabela

2, o superior imediato não atribui ao funcionário pontuação 4 e pontuação 1 em

69

nenhum dos fatores. É importante destacar, pois o funcionário não possui

destaques positivos e negativos.

A pontuação 1 não foi atribuída em nenhuma avaliação. Na avaliação do

colega da equipe e na autoavaliação a pontuação dois (2) também não foi

aplicada. Apenas na avaliação do superior imediato é que a pontuação dois (2)

aparece duas vezes.

Verificando no gráfico 14, cabe destacar que o funcionário obteve apenas

uma única média abaixo de 3.

Analisando os fatos relatados e analisando a média geral, conclui-se que o

desempenho do funcionário supera as expectativas da empresa.

C) Avaliado 03


70


Imediato

Equipe de













Gráfico 16 – Médias do Avaliado 03 por avaliado Fonte: Dados coletados (2009)

No gráfico 15, percebe-se que as avaliações do superior imediato e

autoavaliação do funcionário obtiverem uma pontuação semelhante.

O destaque das avaliações deste funcionário estão na avaliação do colega

da equipe de trabalho. A média deste avaliador totalizou 6 pontos a mais que a

menor pontuação. Analisando a tabela 3, este avaliador não aplicou nenhuma

pontuação 1 ou 2 ao funcionário.

Dessa forma, é necessário verificar se a avaliação do colega da equipe não

foi inconscientemente influenciada por algum “erro”. O efeito halo, por exemplo,

71

caracteriza-se pelo inflacionamento ou redução da avaliação, com base na

subjetividade do avaliador.

Marras (2000, p. 179) destaca que um erro comum é julgar por

características pessoais, fora do ambiente de trabalho, que pode influenciar

positivamente ou negativamente na avaliação de desempenho.

Nota-se na tabela 3, que na autoavaliação o funcionário não se pontuou

com nenhuma pontuação 4. Além disso, a pontuação 1 não apareceu em

nenhuma das avaliações.

Nas médias dos fatores analisados, percebe-se pelo gráfico 16 que o

funcionário obteve menor pontuação no relacionamento interpessoal. Em

observação direta realizada, isto pode se justificar pelo funcionário não ser muito

tolerante com algumas situações.

Em destaque está o fator adaptação a mudanças. Em observação direta,

percebe-se que o funcionário sempre está disposto a contribuir e superando as

dificuldades encontradas em novos processos.

O conceito final do desempenho do avaliado 03 supera as expectativas do

desempenho esperado pela organização.

D) Avaliado 04


72


Imediato

Equipe de














Observando o gráfico 17, nota-se que a pontuação do superior imediato

para o colega da equipe de trabalho para a autoavaliação obteve-se uma

diferença de 6 pontos.

Houve um crescimento a cada avaliação, sendo a autoavaliação a de maior

pontuação. Conforme já comentado, isso pode ocorrer devido a dificuldade que

muitas pessoas possuem em assumirem seus pontos fracos.

73

A partir da análise da tabela 4, constata-se que o funcionário não se atribui

pontuação 1 e 2. Porém, cabe destacar que a pontuação 1 não foi aplicada em

nenhuma avaliação.

Observando o gráfico 18, nota-se que o fator de menor pontuação é a

capacidade de solucionar problemas. Essa pontuação pode se justificar devido ao

período empregatício do funcionário.

Por isso, compete enfatizar que o funcionário obteve pontuação máxima

em todas as avaliações no fator comprometimento.

Analisando os dados, verifica-se que o avaliado 04 alcançou uma

pontuação média supera a perspectiva da organização.

E) Avaliado 05


74


Imediato

Equipe de














No gráfico 19, percebe-se que a pontuação obtida da avaliação do colega

da equipe e da autoavaliação tiveram uma diferença de 4 pontos.

Porém, o grande destaque das avaliações deste funcionário é a avaliação

do superior imediato. 23 pontos é uma pontuação considerada satisfatória para a

organização, porém, muito próxima do abaixo que a empresa espera.

Nota-se na tabela 5 que este avaliador não aplicou graduação 1 e 4 em

nenhum dos fatores, sendo sua predominância na pontuação 2. Desta maneira, o

75

funcionário precisa rever seu posicionamento quanto a percepção de seu

superior.

Positivamente, percebe-se que a graduação 01 não foi atribuída em

nenhuma das avaliações. Nas médias apresentadas em cada fator no gráfico 20,

averigua-se que a maior delas refere-se ao trabalho em equipe, seguido do

relacionamento interpessoal. Em observação direta, nota-se que esses fatores

são percebíveis no funcionário.

A menor média conquistada pelo funcionário refere-se a adaptação a

mudanças. Suspeita-se que há resistência nesse fator devido aos anos de

organização e experiência do funcionário, pois o mesmo já presenciou diversas

etapas e gerências da empresa.

Na média geral, o conceito final do funcionário está dentro do que a

organização espera dele.

F) Avaliado 06


76


Imediato

Equipe de














Observando o gráfico 21, as avaliações obtiveram uma pontuação

semelhante. Sendo a diferença da menor para a maior pontuação de apenas 3

pontos.

Porém, cabe destacar que a média geral do desempenho do funcionário foi

uma das mais baixas entre todos os avaliados. Conforme as avaliações, o

desempenho do funcionário é percebido em todos.

77

Cabe destacar que, a pontuação obtida pelo funcionário ainda está dentro

das expectativas da organização.

Por meio do tabela 6, relata-se que a pontuação 1 foi aplicada uma única

vez, porém a pontuação 4 não foi mencionada em nenhum fator.

Verificando o gráfico 22, o fator com menor média obtida pelo funcionário é

a capacidade de solucionar problemas e a maior não ultrapassou média 3.

Porém, caso necessário alguma correção, há ponto positivo destas

avaliações. O próprio funcionário esta ciente de seu desempenho e ao tomar

conhecimento das demais avaliações, talvez seja mais fácil a correção algumas

de suas características.

G) Avaliado 07


78


Imediato

Equipe de













Gráfico 24 – Avaliado 07 por fator Fonte: Dados coletados (2009)

Analisando o gráfico 23, nota-se que a avaliação deste funcionário é

semelhante a pontuação do avaliado 05.

O avaliado 07, obteve pontuação com diferença de apenas 1 ponto nas

avaliações do colega da equipe e sua autoavaliação.

Entretanto, assim como o avaliado 05, o avaliado 07 precisa analisar e se

preocupar com a percepção de seu superior direto.

79

De acordo com a tabela 7, o superior não aplicou pontuação 4 em nenhum

dos fatores. E a pontuação 1 não apareceu em nenhuma das três avaliações.

Observando o gráfico 24, as menores médias conquistadas pelo

funcionário referem-se aos fatores comprometimento e capacidade de solucionar

problemas, já a maior média trata-se da segurança.

Na média geral, o funcionário alcançou 29 pontos, pontuação esta, dentro

do que a empresa espera do empregado.

H) Avaliado 08


80


Imediato

Equipe de














No gráfico 25, observa-se que as avaliações do funcionário obtiveram uma

pontuação semelhante. Sendo a diferença da menor para a maior pontuação de 4

pontos.

A avaliação do colega da equipe de trabalho e da autoavaliação tiveram

uma diferença de apenas 1 ponto. Já a avaliação do superior imediato totalizou 34

pontos, sendo esta a maior pontuação entre as 3 avaliações.

81

Destaca-se que observando a tabela 8, o superior não aplicou nota 1 e 2

ao avaliado. A graduação 1 não foi atribui em nenhuma das avaliações e a

graduação 2 apareceu somente duas vezes.

Nas médias conquistadas pelo funcionário demonstradas no gráfico 26,

verifica-se que as em menor destaque são: adaptação a mudanças, sendo esta

atribuída pelo funcionário graduação dois e pelos demais três; e iniciativa,

graduação menor fornecida pelo colega da equipe de trabalho.

Convém enfatizar que o funcionário obteve uma pontuação que supera as

expectativas da organização.

I) Avaliado 09


82


Imediato

Equipe de














Conforme os dados apresentados no gráfico 27, o avaliado 9 alcançou uma

pontuação semelhante entre o seu superior imediato e um colega de trabalho.

Destaca-se que essas duas pontuações estão dentro do esperado pela

organização, porém estão na extrema da escala. Enfatiza-se que conforme visto

na tabela 9, a pontuação 4 não foi atribuída ao funcionário nas avaliações do

superior e do colega da equipe.

Verifica-se também que o funcionário se avaliou totalizando 31 pontos,

sendo esta uma pontuação considerada alta. Contudo, analisando as outras duas

83

avaliações, verifica-se que na autoavaliação, talvez o funcionário possa ter tido

uma certa resistência ao analisar seu desempenho e assumir algumas

características.

Conforme demonstra-se no gráfico 28, o fator com menor média obtida é

referente ao planejamento e organização. Nesse fator, o funcionário assumiu sua

dificuldade quanto ao referido fator. Contudo, em geral, suspeita-se que o

funcionário necessita de uma maior reflexão de seu desempenho, para que o

mesmo possa progredir pessoal e profissionalmente.

Fazendo um comparativo entre o avaliado 6 e o 9, sendo que os dois

obtiveram a mesma pontuação final, consegue-se perceber diferenças

importantes a serem relatadas. Conforme já comentado, o avaliado 6 possui

simetria entre as avaliações. Já o avaliado 9, se autoavaliação estivesse na

mesma proporção que as demais avaliações do funcionário, o mesmo estaria com

média em torno de 21,50.

Analisando as avaliações, a média geral do funcionário ficou dentro das

perspectivas da organização.

J) Avaliado 10


84


Imediato

Equipe de














Observando o gráfico 29, percebe-se que a maior pontuação é resultante

da avaliação de seu colega de trabalho. Em seguida, com 4 pontos abaixo, está a

avaliação do superior imediato.

Contudo, destaca-se a avaliação de desempenho de menor pontuação é a

própria avaliação do funcionário. Comparando os dados da tabela 10, averigua-se

que a pontuação 1 só foi atribuída na autoavaliação. Neste caso, pode-se dizer

que talvez o funcionário possua uma característica de insegurança ou de

perfeccionismo em grande escala.

85

Por meio da observação direta, trata-se de um funcionário com muitos anos

de experiência, dedicado e com convívio harmônico.

Com apresentação dos resultados, talvez o avaliado 10 consiga analisar e

controlar essas características, já que a média da avaliação do supervisor e do

colega é considerada acima do que espera a organização.

Em análise ao gráfico 30, a menor média obtida pelo funcionário foi no fator

planejamento e organização. Já a maior média foi obtida no fator capacidade de

solucionar problemas.

O desempenho geral do funcionário por meio das 3 avaliações, foi

considerado dentro das expectativas da organização.

K) Avaliado 11


86


Imediato

Equipe de














Analisando o gráfico 31, nota-se que as avaliações do funcionário tiveram

uma simetria.

Destaca-se que a menor pontuação obtida foi por meio da avaliação

realizada pelo supervisor imediato, porém, essa pontuação é considerada acima

do que a organização espera do funcionário.

A avaliação do colega da equipe de trabalho e a autoavaliação alcançaram

pontuação semelhante, com apenas 1 ponto de diferença.

87

Conforme os dados apresentados na tabela 11, a graduação 1 não foi

aplicada em nenhuma avaliação e a graduação 2 foi atribuída apenas duas vezes.

O único fator com média inferior a 3 refere-se ao relacionamento

interpessoal. Em observação direta, verifica-se esta afirmativa.

Compete enfatizar que conforme evidenciado no gráfico 32, o funcionário

obteve pontuação máxima em todas as avaliações no fator capacidade de

solucionar problemas. Também verifica-se por observação direta, a constatação

desta afirmativa.

Cabe destacar que a média do desempenho geral deste funcionário foi a

melhor obtida entre todos os funcionários avaliados.

L) Avaliado 12


88


Imediato

Equipe de














Conforme o gráfico 33, a avaliação do superior imediato e do colega de

trabalho obtiveram uma diferença de apenas 1 ponto.

Na autoavaliação, verifica-se um resultado de 30 pontos. Comparando o

resultado das 3 avaliações, pode-se perceber que o funcionário pode ter

“mascarado” algumas informações, causando uma divergência entre as demais

avaliações. Entretanto, a diferença da menor avaliação para a maior foi de 5

pontos.

89

Observando a tabela 12, destaca-se que a graduação 1 não foi

mencionada em nenhuma avaliação e a graduação 4 foi atribuída apenas uma

vez, sendo o avaliador o próprio funcionário.

De acordo com o gráfico 34, as maiores médias conquistadas pelo

funcionário foram no fator relacionamento interpessoal, segurança,

comprometimento e trabalho em equipe. Em contrapartida, a menor média obtida

foi no fator iniciativa.

O avaliado 12 obteve uma média geral de desempenho dentro do esperado

pela empresa.

M) Avaliado 13


90


Imediato

Equipe de














Analisando os dados demonstrados no gráfico 35, nota-se que a avaliação

do colega da equipe de trabalho foi a de menor pontuação, seguida pela

avaliação do superior e a autoavaliação foi a de maior pontuação.

Conclui-se que o funcionário necessita maior atenção a percepção de seu

colega. Além disso, destaca-se que a avaliação do superior ficou apenas 3 pontos

a mais que a do colega de trabalho. Dessa maneira, o funcionário precisa

monitorar seu comportamento.

91

De acordo com a tabela 13, a pontuação 1 e 4 apareceram na avaliação do

superior uma única vez e não foi aplicada pelo colega de trabalho. Além disso, o

avaliado não se avaliou nas pontuações 1 e 2 em nenhum fator.

Os fatores com as menores médias obtidas, conforme explanados no

gráfico 36, foram a iniciativa e a segurança e a maior média obtida refere-se ao

relacionamento interpessoal.

A média geral do desempenho do funcionário foi de 27,67 pontos, estando

dentro das expectativas da organização.

N) Avaliado 14

Gráfico 37 – Avaliado 14 Fonte: Dados coletados (2009)

92


Imediato

Equipe de













Gráfico 38 – Médias do Avaliado 14 Fonte: Dados coletados (2009)

Conforme o gráfico 37, percebe-se que a avaliação do superior imediato e

autoavaliação do funcionário obtiveram uma pontuação semelhante. Contudo, a

avaliação do colega da equipe de trabalho obteve a pontuação mais baixa entre

as 3 avaliações, havendo uma diferença de 7 pontos para a maior pontuação.

Desta forma, suspeita-se que o avaliador se deixou influenciar por alguma

característica pessoal.

O funcionário em questão obteve a média geral mais baixa, porém,

aparentemente a avaliação do colega da equipe precisa de uma análise mais

aprofundada.

93

Levando em consideração o exposto, o funcionário deve analisar suas

atitudes perante a equipe de trabalho, pois a pontuação 20 está abaixo do

esperado pela organização. Observando a tabela 14, este avaliador não aplicou

nenhuma pontuação 4 e apenas três vezes a pontuação 3.

Além disso, verificando o gráfico 38, o funcionário obteve médias abaixo de

2 em três fatores: aplicação do conhecimento técnico, iniciativa e capacidade de

solucionar problemas. Destaca-se que os dois fatores relacionados diretamente a

parte técnica tiveram uma baixa pontuação. Por isso, cabe destacar que o

funcionário precisa aprimorar mais nesses fatores.

Entretanto, a média geral do funcionário está de acordo com o que espera

a organização.

M) Análise geral das médias dos funcionários

Geral

28,71

10

15

20

25

30

35

40Avaliado 01Avaliado 02Avaliado 03Avaliado 04Avaliado 05Avaliado 06Avaliado 07Avaliado 08Avaliado 09Avaliado 10Avaliado 11Avaliado 12Avaliado 13Avaliado 14

Média Geral

Gráfico 39 – Geral Fonte: Dados coletados (2009)

O gráfico 39 tem como objetivo visualizar as médias de todos os

funcionários, com o intuito de verificar o desempenho geral de todos os

funcionários.

Analisando-o, nota-se que há variações entre as médias. Contudo,

destaca-se que nenhum funcionário ficou abaixo do esperado pela organização e

4 deles superaram as expectativas da empresa.

94

A média geral obtida pelos funcionários está dentro do esperado pela

organização.

Com as diferentes análises realizadas a partir dos resultados obtidos por

meio dos questionários, pôde-se concluir, que o departamento de Assistência

Técnica da organização possui um quadro funcional qualificado.

95

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização do presente trabalho teve como objetivo geral analisar a

sistemática de Avaliação de Desempenho Humano do departamento de

Assistência Técnica na empresa ThyssenKrupp Elevadores S/A, filial de

Florianópolis/SC, com o intuito de avaliar o desempenho dos funcionários e

verificar os pontos fortes e fracos das equipes.

Este trabalho foi desenvolvido pela verificação da necessidade de

mensuração do desempenho de cada funcionário, assim como, de informar ao

funcionário como está o seu desempenho.

Diante de algumas necessidades verificadas pela acadêmica,

primeiramente, foi constatada com a organização qual o estudo a ser aplicado.

Foi sugerido, pela pesquisadora, o processo de avaliação de desempenho e que

conjuntamente com o gestor do departamento de Assistência Técnica foi decidido

por esta aplicação. Por isso, sabendo da grande importância da necessidade da

implantação deste trabalho, o gestor do departamento contribuiu expressivamente

durante o andamento do trabalho.

É importante frisar que a acadêmica faz parte do quadro funcional da

organização, o que contribuiu relevantemente na decisão do tema e facilitou o

entendimento dos dados obtidos, por meio da observação direta.

Como não existia avaliação formal, em grande maioria das vezes, o retorno

do desempenho acontecia em uma atitude negativa do funcionário. Desta forma,

acredita-se que gerava uma insatisfação nos funcionários. A partir disso,

despertou o interesse em desenvolver um sistema de avaliação de desempenho.

Inicialmente, verificou-se por meio de observação direta, o

desconhecimento dos funcionários quanto ao processo. A palavra “avaliação”, em

primeiro impacto, causou certa resistência e desconforto em alguns funcionários.

Ao decorrer da apresentação do manual e explicação do processo, houve

dedicação e colaboração dos funcionários, no preenchimento do questionário.

A partir da aplicação, analisaram-se tanto os fatores de desempenho em

termos gerais, bem como o desempenho individual do avaliado.

Em se tratando da avaliação por fatores, pôde-se diagnosticar que

somando as graduações 3 (frequentemente apresenta o fator) com a graduação 4

96

(sempre apresenta o fator), a equipe obteve todas as porcentagens acima de

50%, podendo relatar que a equipe não possui nenhum fator com relevância

negativa de desempenho.

Porém, cabe destacar que somando as graduações 3 e 4, os fatores se

classificaram na seguinte ordem: Segurança (92,86%), Trabalho em equipe

(88,10%), seguido do fator Relacionamento (85,71%), Comprometimento

(78,57%), Planejamento e Organização (71,43%), na sequência aparece o fator

Adaptação a Mudanças (66,67%), Comunicação (66,66%), Aplicação do

Conhecimento Técnico (61,91%) e por último dois fatores em empate,

Capacidade de Solucionar Problemas e Iniciativa (54,77%).

Destaca-se, que mesmo obtendo uma média favorável, os fatores

Aplicação do Conhecimento Técnico e a Capacidade de Solucionar Problemas

devem ser preocupantes para a organização, visto que há concorrentes com

valores inferiores no mercado e a organização em estudo possui foco nos

serviços prestados, destacando-os como superiores.

Importante ressaltar que a organização trabalha com o lema: “Segurança

em primeiro lugar”. Observando os resultados da pesquisa, pôde-se, então

verificar, que o lema está sendo seguido.

No que diz respeito da avaliação de desempenho individual, é importante

visar que nenhum deles ficou abaixo do esperado pela organização. Ainda em

destaque, estão quatro deles que possuíram médias acima do esperado,

superando as expectativas da organização.

A partir da obtenção dos objetivos, pode-se observar que o estudo

proporcionou impacto no departamento, pois fez com que os gestores

compreendessem que o resultado da avaliação é uma fonte valiosa de

informações.

Espera-se que a organização dê continuidade ao processo

desenvolvimento, aplicando a avaliação de desempenho semestralmente. Para a

realização de trabalho futuros, sugere-se que ao decorrer das aplicações, o

aprimoramento desta sistemática, caso necessário. Propõe-se a organização, a

implementação do processo de avaliação de desempenho nos demais

departamentos. Além disso, em observação direta, sugere-se na área de Gestão

de Pessoas, trabalhos futuros referente à elaboração de um plano de cargos e

salários, tendo em vista a alto nível de subjetividade inerente aos processos de

97

transposição e de compensação salarial no âmbito da ThyssenKrupp Elevadores

S/A.

A dedicação e o comprometimento para a realização deste trabalho foram

de grande valia e muito gratificante, tanto para a organização em estudo, quanto

para a acadêmica. O estudo proporcionou à acadêmica um crescimento pessoal e

profissional e a mesma teve a oportunidade de aprimorar e colocar em prática

seus conhecimentos adquiridos durante o período acadêmico.

Conclui-se que, perante as inúmeras transformações pelas quais passa a

sociedade, a organização em estudo precisa se adaptar. Essas mudanças estão

sendo cada vez mais rápidas e imprevistas, o que aflora a competitividade entre

as empresas. Desta forma, salienta-se que a efetivação dos processos de gestão

de pessoas são papéis importantes e fundamentais para a sobrevivência da

organização.

98

REFERÊNCIAS

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99

NASSIF, Vânia Maria Jorge. Gerindo o desempenho. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 289-328. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica . São Paulo: Pioneira, 2004. PALMEIRA, Mirian. Gestão de Pessoas. In: BULGACOV, Sergio (Org.). Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999. p. 353-377. REIS NETO, Almiro dos. Avaliação de desempenho. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena (Org.). Manual de gestão de pessoas e equipes: São Paulo: Gente, 2002. p. 63-76. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectives. São Paulo: Saraiva, 2002. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração: guias para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, 1996. SCHERMERHORN JUNIOR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 1999. SOUZA, Vera Lúcia de et al. Gestão de desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. 151 p. (Gestão de Pessoas). THYSSENKRUPP ELEVADORES S/A. Disponível em: http://www.thyssenkruppelevadores.com.br. Acesso em 14 de abril de 2008. VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

100

APÊNDICES

101

APÊNDICE A - Roteiro de entrevista: percepção dos funcionários sobre o

processo de avaliação de desempenho humano

Conceito

Avaliação: fenômeno natural – processo intuitivo

Desempenho: performance da pessoa quando executa algum trabalho -

intimamente voltado para resultado.

Avaliação de Desempenho: monitoramento ou acompanhamento de pessoas no

desempenho de suas funções.

Objetivos

A avaliação de desempenho busca fornecer aos empregados relatos

sobre sua própria atuação dentro da organização (feedback), para que assim

possa aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para

desempenhar um bom trabalho.

A avaliação de desempenho visa a adequação do indivíduo ao cargo,

identificar as necessidades de treinamento, aplicar promoções, incentivo salarial,

melhoria nas relações humanas, autoaperfeiçoamento do funcionário, entre

outros.

Perguntas Gerais

1) Qual sua opinião sobre a Avaliação de Desempenho na empresa?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

2) Como você poderia ser avaliado na sua função? Quais os itens que você

acha que devem ser necessariamente incluídos no seu processo de avaliação?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

102

3) Para que o sistema funcione adequadamente quais os cuidados ou critérios

que devem ser incluídos?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4) Como você pode transformar o sistema de Avaliação de desempenho útil

para a empresa e para os funcionários?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

103

APÊNDICE B - Manual de avaliação de desempenho

MANUAL DE

AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

ASSISTÊNCIA TÉCNICA

THYSSENKRUPP ELEVADORES S/A

104

1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

No cenário competitivo atual, as organizações necessitam medir a

produtividade da empresa e com isso, avaliar o desempenho de seus

funcionários. A avaliação de desempenho Humano analisa o desempenho de

cada pessoa, a partir das metas dadas, dos resultados alcançados e do potencial

de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho busca fornecer a cada funcionário relatos

sobre sua própria atuação dentro da organização. Nela serão avaliados e

mensurados diversos fatores que resultará em quais aspectos o funcionário se

destacou e quais aspectos precisam de aperfeiçoamento.

O resultado da avaliação de desempenho é muito importante para o

funcionário, pois lhe proporciona um retorno sobre o seu desempenho na

organização. O avaliador deve mencionar suas realizações e pontos positivos,

para que os mesmos continuem a serem praticados, como também deve citar os

pontos a melhorar, que deverão ser discutidos conjuntamente para a análise das

causas e sejam estabelecidas ações e novos desafios, como por exemplo, o

planejamento de treinamentos para capacitação do funcionário. Com tudo isso,

certamente o funcionário deverá se sentir mais motivado e confiante.

A avaliação de desempenho não tem como objetivo a punição, mas sim

uma análise justa e criteriosa para a verificação de se o desempenho do

funcionário está de acordo com as necessidades e os resultados esperados pela

empresa que foram previamente estabelecidos.

A avaliação de desempenho é um poderoso meio de solucionar

problemas de desempenho e aperfeiçoamento da qualidade do trabalho e da

qualidade de vida dentro das organizações.

2 FATORES DE AVALIAÇÃO

A partir deste 1º semestre de 2009 você poderá acompanhar o seu

desempenho.

Para isso, serão avaliados os seguintes fatores:

105

Comunicação: expressa ideias com lógica de maneira clara e objetiva,

preocupando-se em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e

recebidas.

Relacionamento Interpessoal: capacidade de se relacionar social e



Aplicação do Conhecimento técnico: é a aplicação do conhecimento e da

experiência. É ter competência técnica, saber fazer.

Adaptação a mudanças: capacidade de enfrentar, adaptar e superar as

dificuldades perante novas situações e desafios, como mudança nos processos,

métodos, equipamentos, entre outras, buscando o aperfeiçoamento contínuo.

Planejamento e organização: planeja e organiza seu tempo, verificando as

programações quanto aos prazos para a realização das atividades.

Iniciativa: avalia a forma como o trabalhador, por si próprio, procura soluções e

apresenta sugestões para uma melhoria efetiva do trabalho, bem como a

independência com que exerce as respectivas funções.

Segurança: avalia a maneira que o funcionário respeita e compromete-se com a

própria segurança e de seus colegas de trabalho, por meio de suas ações e do

uso dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e Equipamentos de Proteção

Coletiva (EPC).

Comprometimento: esforço nas ações inseridas no âmbito das suas funções,

compartilhando valores entre a empresa e as pessoas nelas inseridas, visando

sempre os objetivos da organização.

Trabalho em equipe: avalia a interação, participação e cooperação do

funcionário no trabalho de grupo, bem como a sua contribuição para a obtenção

dos resultados da equipe.

Capacidade de solucionar problemas: soluciona problemas e imprevistos

relacionados ao seu trabalho e à sua área de atuação.

Os fatores a serem avaliados serão os mesmos para todos os cargos.

Cabe enfatizar que os fatores podem ser modificados posteriormente,

caso ocorra alguma mudança que possa influenciar ou requerer novas

expectativas, como caso as funções do funcionário seja redirecionados ou o

mesmo receba novas atribuições.

106

2.1 Graduação dos Fatores de Desempenho e sua Pontuação

Os graus dos fatores de desempenho são parâmetros utilizados para

opinar, apreciar e julgar o efetivo desempenho nos quesitos sob avaliação (item

2). A pontuação dos graus de atendimento está escalonada de 1 (um) – que

equivalente ao desempenho fraco - até 4 (quatro) pontos - equivale ao

desempenho excelente - e destina-se a quantificar os desempenhos avaliados.

É importante ressaltar que, durante a avaliação do desempenho, deve-se

inicialmente avaliar o grau da expectativa de desempenho por meio de seu

conceito para, posteriormente, verificar a pontuação correspondente.

Os conceitos de cada graduação serão da seguinte maneira:

Ponto

Grau

1

Nunca apresenta o fator, obtendo o desempenho insuficiente.

2

Eventualmente apresenta o fator, obtendo limitações no desempenho.

3

Frequentemente apresenta o fator, obtendo o desempenho satisfatório.

4

Sempre apresenta o fator, superando o desempenho esperado.

3 AVALIADORES, AVALIADOS E SUAS RESPONSABILIDADES

O processo de avaliação de desempenho contará com a participação de

todos os funcionários, tanto como avaliados, quanto como avaliadores.

O funcionário receberá três avaliações: realizará uma autoavaliação;

receberá a avaliação do superior imediato; e será avaliado por um outro membro

da equipe que será escolhido aleatoriamente.

O avaliador não pode utilizar o instrumento de avaliação de desempenho

como instrumento de poder e superioridade em relação ao avaliado e nem para

107

de beneficiar. É de sua responsabilidade procurar continuamente o equilíbrio e a

objetividade.

É de suma importância que o avaliador não julgue o avaliado pela

primeira impressão obtida do mesmo, assim como não se pode avaliar por um

acontecimento marcante ocorrido nos últimos dias, mas sim, por todo o período

de avaliação pré-estabalecido.

Ao receber sua avaliação, o avaliado não deve agir defensivamente e

deve ter consciência de que a avaliação é efetuada individualmente e, portanto,

não deve ser feita qualquer tipo de comparação com os demais avaliados.

O avaliado precisa adotar uma atitude aberta, participativa e positiva. É

necessário encarar a avaliação como incentivadora ao seu aperfeiçoamento e

assumir a responsabilidade de partilhar com o avaliador as suas expectativas e

aspirações no trabalho, bem como os problemas e dificuldades que encontra.

Bom senso, ética, honestidade, imparcialidade, clareza, seriedade,

comprometimento e sem preconceitos, são características que fazem parte das

responsabilidades de todos os envolvidos no processo de avaliação.

4 APURAÇÃO DOS RESULTADOS

O cálculo da pontuação ocorrerá da seguinte maneira:

Sendo,

AA: Autoavaliação

AS: Avaliação superior imediato

AE: Avaliação do membro da equipe

CF: Conceito Final

O resultado desta média será o conceito final do desempenho do

funcionário.

5 DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS

O conceito final do funcionário será comunicado por meio de uma reunião

com cada funcionário separadamente e seu superior. A presença do funcionário

CF = AA+AS+AE 3

108

membro da equipe será descartada para que haja um diálogo sincero e sigiloso

entre funcionário e superior.

Nessa reunião serão comentados os pontos relevantes, tanto os

positivos, quanto os pontos a melhorar e caso necessário, serão propostas ações

de melhorias.

O resultado do processo de avaliação do desempenho tem caráter

confidencial, estando todos os que nele intervenham, à exceção do próprio

funcionário avaliado, sujeitos ao dever de sigilo. Assim, apenas o trabalhador

pode tornar do domínio público os fatos que entender convenientes.

6 PERÍODOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho será trimestral.

O primeiro período de avaliação será de 01 de janeiro de 2009 a 31 de

março de 2009.

Os questionários serão entregues dia 31 de março de 2009 ao

funcionário, superior e membro da equipe. Os mesmos deverão ser devolvidos

até dia 06 de abril de 2009.

Os resultados serão divulgados até dia 30 de abril de 2009.

7 ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO

O acompanhamento do desempenho representa a dinâmica de todo o

processo. Ele ocorrerá em caráter permanente pela comissão que através da

análise e da observação contínuas, diagnosticarão os problemas de desempenho

e apresentarão as medidas corretivas às unidades de trabalho.

Os resultados obtidos serão registrados nos espaços reservados para

esta finalidade, para o monitoramento do progresso do funcionário e

reajustamentos necessários. Caso seja necessário propor ações, as mesmas

serão rediscutidas em trimestres posteriores para a verificação da superação ou

não do resultado, caso não haja necessidade de ações, os dados ficarão

armazenados para consulta futura do desempenho do funcionário.

109

8 PROJETO DE DESENVOLVIMENTO

O processo de avaliação de desempenho foi desenvolvido de forma a

proporcionar ao corpo gerencial uma ferramenta que possibilite o reconhecimento,

desenvolvimento e utilização do potencial dos membros de sua equipe,

promovendo ações que vinculem o desempenho dos funcionários aos objetivos

da organização.

Estabelecer um clima de confiança, cooperação, motivação e

qualidade de vida entre os membros das equipes de trabalho, também são

finalidades desse processo de avaliação.

Com o processo de avaliação de desempenho é possível identificar

aspectos importantes, como:

• Promover o desenvolvimento dos funcionários;

• Identificar novos talentos;

• Identificar as necessidades de aperfeiçoamento;

• O oportuno reconhecimento dos sucessos alcançados (méritos,

promoções, transferências);

A partir dos resultados, a organização passa a conhecer melhor seus

recursos, podendo definir estratégias de desenvolvimento.

110

APÊNDICE C - Questionário

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nome do Avaliado: _________________________________ __ Data: / / . Avaliador: ( )Superior Imediato ( )Autoava liação ( )Equipe de Trabalho GRAU DE AVALIAÇÃO ( 1 ) Nunca apresenta o fator, obtendo o desempenho insuficiente. ( 2 ) Eventualmente apresenta o fator, obtendo limitações no desempenho. ( 3 ) Frequentemente apresenta o fator, obtendo o desempenho satisfatório. ( 4 ) Sempre apresenta o fator, superando o desempenho esperado.

GRAU DE AVALIAÇÃO

FATORES DE AVALIAÇÃO

1 2 3 4 Comunicação: expressa ideias com lógica de maneira clara e objetiva, preocupando-se na verificação do entendimento das mensagens transmitidas e recebidas.

Relacionamento Interpessoal: relaciona-se social e profissionalmente com pessoas, independentemente do nível hierárquico, clientes internos e externos, respeitando a individualidade de cada um.

Aplicação do Conhecimento técnico: aplica o conhecimento e a experiência. Tem competência técnica, sabe fazer.

Adaptação a mudanças: capacidade de enfrentar, adaptar e superar as dificuldades perante novas situações e desafios, como mudança nos processos, métodos, equipamentos, entre outras, buscando o aperfeiçoamento contínuo.

Planejamento e organização: planeja e organiza seu tempo, verificando as programações quanto aos prazos para a realização das atividades.

Iniciativa: o trabalhador, por si próprio, procura soluções e apresenta sugestões para uma melhoria efetiva do trabalho, bem como a independência com que exerce as respectivas funções.

Segurança: o funcionário respeita e compromete-se com a própria segurança e de seus colegas de trabalho, por meio de suas ações e do uso dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC).

Comprometimento: esforço nas ações inseridas no âmbito das suas funções, compartilhando valores entre a empresa e as pessoas nelas inseridas, visando sempre aos objetivos da organização.

Trabalho em equipe: interage, participa e coopera no trabalho

111

de grupo, bem como a sua contribuição para a obtenção dos resultados da equipe. Capacidade de solucionar problemas: soluciona problemas e imprevistos relacionados ao seu trabalho e à sua área de atuação.

Total de Pontos

112

APÊNDICE D - CARTA AOS FUNCIONÁRIOS ANEXA AO QUESTIONÁRIO

Florianópolis, 01 de abril de 2009.

Prezados,

Hoje você está recebendo dois questionários para realizar a avaliação de

desempenho. Um questionário você realizará a sua autoavaliação e o outro será

para você realizar a avaliação de desempenho do colega de sua equipe que está

indicado no próprio questionário.

Desta forma, tanto você como seu colega serão avaliados e atuarão

como avaliadores.

Em seguida, você também será avaliado por seu superior imediato.

Solicitamos que os questionários sejam devolvidos até o dia 02 de abril

para Paula Machado de Aquino.

ATENÇÃO: O resultado deste procedimento resultará no conceito final do

desempenho do funcionário. Por isso, reflita com atenção antes de realizar as

avaliações! Você é o responsável por seu crescimento e de seu colega!

LEMBRE-SE:

• O avaliador não pode utilizar o instrumento de avaliação de

desempenho como instrumento de poder e superioridade em relação ao avaliado

e nem para de beneficiar. É de sua responsabilidade procurar continuamente o

equilíbrio e a objetividade.

• É de suma importância que o avaliador não julgue o avaliado pela

primeira impressão obtida do mesmo, assim como não se pode avaliar por um

acontecimento marcante ocorrido nos últimos dias, mas sim, por todo o período

de avaliação pré-estabelecido.

• Bom senso, ética, honestidade, imparcialidade, clareza, seriedade,

comprometimento e sem preconceitos, são características que fazem parte das

responsabilidades de todos os envolvidos no processo de avaliação.

Boa avaliação a todos!

universidade do vale do itajaÍ curso de …siaibib01.univali.br/pdf/paula machado de aquino.pdf ·...

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