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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO COMÉRCIO EXTERIOR
Rafaela Felisbino
Proposta para Organização da Função Financeira da Empresa Rodique Modas
São José 2006
Rafaela Felisbino
Proposta para Organização da Função Financeira da Empresa Rodique Modas
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Osvaldo Faria de Oliveira
São José 2006
Rafaela Felisbino
Proposta para Organização da Função Financeira da Empresa Rodique Modas
Prof (a) MSc. Luciana Merlim Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Prof MSc. Osvaldo Faria de Oliveira Univali – CE São José Professor Orientador
Prof. (a) Ana Paula Cunda Univali – CE São José
Membro
Prof. Sidnei Marinho Univali – CE São José
Membro
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí, em 01 de dezembro de 2006.
Banca Examinadora:
Dedico este trabalho especialmente a minha mãe
que me deu forças para concluir mais uma
importante etapa na minha vida.
“Quem conhece a sua ignorância revela a mais
profunda sapiência. Quem ignora a sua ignorância
vive na mais profunda ilusão”.
(Lao-Tsé)
6
RESUMO
O presente trabalho acadêmico tem como principal objetivo propor a organização da função financeira da empresa Rodique Modas, para futuramente subsidiar planejamento e controle financeiro. Para alcançar tal objetivo, caracterizou-se o trabalho como sendo do tipo aplicação, com características de estudo de caso, no qual a pretensão é solucionar um problema específico da empresa, a partir do diagnóstico evidenciado através da observação participante da graduanda e de entrevistas semi-estruturadas com a proprietária do negócio e com a contadora responsável pela contabilidade da empresa. Apesar deste trabalho estar sendo realizado na área financeira, sua abordagem é qualitativa, dando ênfase a questões subjetivas e não a números. A fundamentação teórica concentrou-se na obtenção de materiais para pesquisa, relativos ao tema específico do trabalho na área financeira e também a assuntos que serviram como base para sustentar algumas afirmações, na área de administração de materiais, mercadológica e metodologia científica. A principal proposta do trabalho é a apresentação de instrumentos de administração financeira, através de planilhas de cálculo, para o gerenciamento profissional do capital de giro. Para isso, é apresentado um demonstrativo gerencial para controle do fluxo de caixa e demonstrações secundárias para alimentá-lo e também para viabilizar o gerenciamento do ciclo operacional da empresa. Com isso, a empresa conseguiria conhecer seus resultados financeiros, e mais a frente possibilitar planejamento e controle financeiro. Ao final conclui-se que o trabalho serviu para mostrar um caminho de estruturação para a função financeira da empresa.
Palavras-chave: Capital de Giro, Organização Financeira, Instrumentos de Administração Financeira.
7
ABSTRACT
The following academic work has as main objective to propose the financial organization of Rodique Modas firm, in order to make available in the future planning and financial control tools. To achieve such objective, we characterized this work as being an application project, utilizing case instances, with the intention of solving a specific problem of the firm, from a diagnosis observed by this graduation student and from an interview with the firm owner and with the accountant. Even though this work is being done in the financial area, its approach is qualitative, emphasizing subjective questions and not numbers. The theoretical grounding concentrated on the obtainment of research materials, related to the specific theme of the work in the financial area and also to subjects that were used as basis to sustain a few statements in the equipment management area, in the marketing policy area and in the scientific methodology area. The main proposal of this work is the presentation of financial management tools, through calculus sheets that, will make possible the professional management of the cash flow. For that, it is shown a managerial demonstrative for the control of the cash flow and secondary demonstrations to feed it and also to make possible the management of the operational cycle of the firm. With that, the firm would know its financial results and then would make possible the financial planning and the financial control. In the end, we found out that this work was useful to show an organization way for the financial role of this small fashion firm.
Key-words: Cash Flow, Financial Organization, Financial Management Tolls.
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Classificação de Porte por Faturamento Anual.............................................................17
Quadro 2- Classificação de Porte por Número de Empregados.....................................................17
Quadro 3- Principais Fatores Causais.............................................................................................18
Quadro 4- Taxa de Mortalidade por Região e Média Brasileira....................................................18
Quadro 5- Questões não Solvidas na Empresa Rodique Modas....................................................47
Quadro 6- Atribuições Afetas à Função Financeira.......................................................................49
Quadro 7- Resumo das Propostas...................................................................................................59
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Estrutura Típica da Função Financeira de uma Empresa................................................21
Figura 2- Modelo Sintético de um Balanço Patrimonial................................................................24
Figura 3- Ciclo Operacional de uma Empresa Industrial...............................................................26
Figura 4- Ciclo Operacional de uma Empresa Comercial..............................................................27
Figura 5- Períodos do Ciclo Operacional.......................................................................................28
Figura 6- Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa................................................................................30
Figura 7- Planilha Eletrônica de Fluxo de Caixa............................................................................52
Figura 8- Planilha Eletrônica das Contas a Receber.......................................................................54
Figura 9- Planilha Eletrônica das Contas a Pagar...........................................................................56
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Formato Genérico de Orçamento de Caixa....................................................................34
Tabela 2- Orçamento de Caixa Detalhado......................................................................................35
Tabela 3- Demonstrativo de Fluxo de Caixa..................................................................................36
Tabela 4- Fluxo de Caixa................................................................................................................51
Tabela 5- Demonstrativo Gerencial para Controle das Contas a Receber de Vendas....................53
Tabela 6- Demonstrativo Gerencial para Controle das Contas a Pagar..........................................55
Tabela 7- Informações para Gerenciamento do Capital de Giro....................................................58
11
LISTA DE SIGLAS
AC – Ativo Circulante
AP – Ativo Permanente
CC – Ciclo de Caixa
CMV – Custo da Mercadoria Vendida
CMO – Caixa Mínimo Operacional
CO – Ciclo Operacional
DRE – Demonstrativo do Resultado do Exercício
ELP – Passivo Exigível a Longo Prazo
GC – Giro de Caixa
GE – Giro de Estoque
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia Estatística
MP – Matéria Prima
PC – Passivo Circulante
PL – Patrimônio Líquido
PMC – Período Médio de Cobrança
PME – Período Médio de Estocagem
PMP – Período Médio de Pagamento
RLP – Ativo Realizável a Longo Prazo
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................
13
1.1 Descrição da situação Problema...............................................................................
13
1.2 Objetivos................................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................ 14
1.2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................
14
1.3 Justificativa................................................................................................................
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................
16
2.1 Caracterização da Empresa de Pequeno Porte...........................................................
16
2.2 Mortalidade das Pequenas Empresas.........................................................................
17
2.3 Funções Essenciais da Empresa.................................................................................
19
2.4 A Função Financeira nas Empresas...........................................................................
20
2.5 Planejamento e Controle Financeiro..........................................................................
22
2.6 Administração do Capital de Giro.............................................................................
2.6.1 Dilemas do Gerenciamento Do Capital de Giro.....................................................
2.6.2 Administração do Disponível.................................................................................
2.6.3 Administração de Crédito.......................................................................................
2.6.4 Administração Financeira de Estoques.................................................................
3 DESCRICAO DO MÉTODO....................................................................................
24
30
32
37
39
42
4 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA..................................
44
4.1 Função Comercial......................................................................................................
44
4.2 Função Financeira......................................................................................................
45
4.3 Outros Aspectos Observados.....................................................................................
46
5 ORGANIZAÇÃO DA FUNÇÃO FINANCEIRA....................................................
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................
REFERÊNCIAS...............................................................................................................
48
59
62
APÊNDICES ...................................................................................................................
65
13
1 INTRODUÇÃO
Na presente introdução, são apresentados os motivos que levaram a realização deste
trabalho de aplicação, com a descrição da situação problema e as justificativas que fundamentam
a importância da proposta para melhoria do processo de gestão da empresa Rodique Modas e
definidos os objetivos pretendidos com a finalização deste projeto de aplicação.
1.1 Descrição da situação problema
A empresa em que foi realizado o estágio é uma microempresa, que possui características
peculiares a uma empresa familiar. Sua administração é toda centralizada nas mãos de uma única
pessoa que não possui formação acadêmica e gerencia o empreendimento apenas com o
conhecimento adquirido ao longo dos anos em que atua no ramo.
Pesquisas realizadas pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) mostram que os maiores problemas das empresas de pequeno porte decorrem da falta
de conhecimento de instrumentos que possam auxiliar na gestão do negócio, e a insuficiência de
capital de giro para as transações básicas do dia-a-dia. Esses são também os principais motivos
das altas taxas de mortalidade de empresas registradas nas juntas comercias do país.
Contudo, após a aplicação da atividade de diagnóstico na empresa, verificou-se que as
oportunidades de estágio estavam relacionadas a três principais questões: (a) marketing, pois não
são desenvolvidas ações prospectivas referentes a esta função, (b) finanças, pois não são
utilizadas ferramentas formais no gerenciamento financeiro da empresa e (c) recursos
tecnológicos, pois não são empregadas ferramentas associadas à tecnologia da informação.
Com o desenrolar do estágio, percebeu-se que os mais significativos problemas da
empresa, passíveis de ações propositivas num projeto de aplicação, concentravam-se na área
financeira.
As evidências da falta de utilização de ferramentas formalizadas para gerir a área
financeira da empresa são: ausência de objetivos financeiros definidos e controle efetivo dos
resultados financeiros. Atualmente, o único instrumento empregado é registro das entradas e
saídas de dinheiro, para saber se há disponibilidade de caixa e demonstrar se houve aumento nas
14
vendas. Porém, este não fornece informações suficientes para subsidiar tomadas de decisões
profissionais e viabilizar um controle financeiro mais eficaz.
O intuito inicial deste trabalho era propor um planejamento financeiro formalizado para a
empresa Rodique Modas, tendo em vista que a ausência de planejamento financeiro é tida como
um dos principais motivos da alta taxa de mortalidade das pequenas empresas no Brasil. Mas,
com o diagnóstico da situação atual da empresa, articulando a revisão bibliográfica realizada,
verificou-se que, para implementar um planejamento financeiro, seriam necessários alguns pré-
requisitos mínimos, hoje inexistentes na empresa em foco. Dentre os pré-requisitos necessários
está à organização da função financeira da empresa.
1.2 Objetivos
Considerando a problemática empresarial apresentada, optou-se pelo seguinte objetivo
geral :
1.2.1 Objetivo Geral
Propor a organização da função financeira da empresa Rodique Modas, para futuramente
subsidiar planejamento e controle financeiro.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Diagnosticar a real situação da empresa Rodique Modas, buscando evidências de
fragilidades na sua função financeira.
- Buscar subsídios teóricos que dispõem sobre as necessidades da função financeira da
empresa e as necessidades gerenciais para tomada de decisões financeiras.
- Propor instrumentos gerenciais voltados para o processo de tomada de decisão
financeira.
15
1.3 Justificativa
A importância do presente trabalho pode ser sustentada em três diferentes aspectos:
importância para a empresa; importância para a academia; e importância para a graduanda.
A importância empresarial está calcada na carência de profissionalização das pequenas
empresas em geral e na Rodique Modas de modo específico, pois este projeto pretende auxiliar a
empresa em que foi realizado o estágio de conclusão de curso, especificamente no sentido de
organizar sua função financeira, com vistas a viabilizar instrumentos de planejamento e controle
financeiro, num futuro próximo, minimizando improvisos e profissionalizando a gestão.
É muito importante para as micro e pequenas empresas, que são maioria no país,
profissionalizarem sua administração, controlando e conduzindo, com a maior eficiência e
eficácia, o crescimento empresarial, para que possam se manter num mercado que é altamente
competitivo. Não só a empresa em que será realizado o projeto, mas também outras
microempresas poderão utilizar o trabalho para obter subsídios teóricos e práticos que auxiliem
na profissionalização empresarial.
De acordo com os dados do site da Prefeitura Municipal de Florianópolis, as micro e
pequenas empresas correspondem a maioria das empresas da grande Florianópolis e estas
carecem de gestão profissional para não fecharem suas portas nos primeiros anos de atividade.
Levando em consideração esse fato, e também que faz parte da missão da universidade contribuir
para a solução de problemas da comunidade a qual está inserida, entende-se que o alcance dos
objetivos fixados trariam interessantes dividendos à academia.
Para a acadêmica, este trabalho proporcionará uma oportunidade de aplicar
conhecimentos adquiridos nas disciplinas de administração de modo geral e de administração
financeira, de modo específico, que, aliados à realidade empírica, contribuirão para a ampliação
do conhecimento técnico e gerencial da graduanda.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No presente capítulo são apresentados os fundamentos teóricos que subsidiarão a proposta
de organização da função financeira da empresa Rodique Modas.
2.1 Caracterização da Empresa de Pequeno Porte
A leitura das referências bibliografias consultadas, que tratam das pequenas empresas,
sustenta que a economia brasileira tem se configurado, ao longo dos anos, como uma economia
formada primordialmente por empresas de pequeno porte. Estas atuam em todos os setores do
mercado, colaborando significativamente com a geração de empregos, de renda e contribuição
fiscal.
Para destacar a importância social e econômica das micro e pequenas empresas para o
país, pode ser levado em consideração um censo do Instituto Brasileiro de Geografia Estatística
(IBGE) realizado em 2003, que constatou que 99,2% do total das empresas formais brasileiras
classificam-se como micro e pequenas empresas e geram 57,2% do total de empregos no país.
De acordo com Júnior e Matias (2002), as empresas de pequeno porte possuem algumas
características básicas, das quais destacam-se:
- O proprietário da empresa normalmente tem todas as decisões centralizadas em suas mãos. - O gestor (proprietário) normalmente não conhece princípios da administração e seus instrumentos básicos. - Há grande presença de membros familiares na organização, sendo que muitas vezes não estão qualificados a determinados cargos. - A estrutura organizacional é mais simplificada, o que reduz a burocracia, e faz com que o processo de tomada de decisão seja mais rápido. - Tem a flexibilidade de oferecer atendimento diferenciado de acordo com as necessidades dos clientes. - Há falta de direcionamento do negócio, sem visão, missão e objetivos definidos formalmente.
Outra forma de caracterizar as micro e pequenas empresas é a partir de uma perspectiva
mais legalista e burocrática como a classificação de porte por faturamento, estabelecida feita pela
Lei nº 9.841 de 05 de outubro de 1999, ou a classificação pelo número de empregados conforme
faz o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), 2006.
17
A seguir são apresentados esses critérios de classificação, organizados em quadros:
Porte da empresa Faturamento anual Micro até R$ 244.000,000
Pequena de R$ 244.000,01 a R$ 1.200.000,00
Quadro 1 - Classificação de Porte por Faturamento Anual Fonte: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L9841.htm. Adaptado pela autora
Porte da empresa Comércio e Serviços Indústria Micro até 9 até 19
Pequena 10 a 49 20 a 99 Média 50 a 99 100 a 499 Grande superior a 100 superior a 500
Quadro 2 - Classificação de Porte por nº. de Empregados Fonte: http://www.sebrae.com.br/br/mortalidadeempresas. Adaptado pela autora.
2.2 Mortalidade das Pequenas Empresas
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) realizou uma
pesquisa nacional, no primeiro trimestre de 2004, para analisar os fatores causais da mortalidade
das micro e pequenas empresas brasileiras, tomando como base empresas constituídas nos anos
de 2000, 2001 e 2002.
A pesquisa revelou as principais razões para o encerramento das atividades da empresa
extinta, segundo a opinião dos seus gestores e proprietários. Um ranking indica os dez fatores
condicionantes mais citados e seus percentuais, conforme o seguinte quadro:
18
nº Fator % 1 Falta de capital de giro 24,1
2 Impostos e tributos altos 16
3 Falta de clientes 8
4 Concorrência 7,1
5 Baixo lucro 6,1
6 Dificuldade financeira 6,1
7 Desinteresse na continuação do negócio 6,1
8 Inadimplência 6,1
9 Problemas familiares 3,8
10 Má localização da empresa 3,8 Quadro 3 - Principais Fatores Causais Fonte: www.sebrae.com.br/br/mortalidadedeempresas. Adaptado pela autora.
A questão relacionada à falta de capital de giro, que aparece em primeiro lugar no ranking
dos principais fatores para o fechamento da empresas, indica um certo descontrole de fluxo de
caixa, o que ocasiona uma falha na condução dos negócios.
Os resultados da pesquisa mostram que grande parte dos gestores das empresas de
pequeno porte brasileiras desconhecem os princípios básicos de administração e não utilizam
instrumentos de gestão financeira para administrar formalmente o capital de giro, o que faz com
que muitas dessas empresas entrem em processo de falência.
O levantamento das taxas de mortalidade, segundo SEBRAE (2004), revelou que 49,9%
das empresas registradas na junta comercial, nos anos de 2000 a 2002, encerram suas atividades
em até 2 anos de existência, 56,4% com até 3 anos de existência e 59,9% com até 4 anos de
existência.
O quadro a seguir ilustra as taxas de mortalidade regional e brasileira:
Regiões Ano de constituição
Sudeste (%)
Sul (%)
Nordeste (%)
Norte (%)
Centro-Oeste (%)
Brasil (%)
2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4 2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4 2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9
Quadro 4 - Taxa de Mortalidade por Região e Média Brasileira Fonte: http://www.sebrae.com.br/br/download/boletim_mortalidade.pdf.
19
Para Degen (1989, p. 68) as razões para o fracasso da maioria dos pequenos
empreendimentos são a falta de habilidades administrativas, financeiras, mercadológicas ou
tecnológicas dos empreendedores. Essa falta de habilidade manifesta-se mais freqüentemente,
segundo as observações do autor, em ordem de importância, através dos seguintes problemas:
Falta de experiência gerencial do empreendedor;
Conhecimento inadequado do mercado;
Insuficiência de disponibilidade de capital para iniciar o empreendimento;
Problemas de qualidade com o produto;
Localização errada;
Erros gerenciais no desenvolvimento do negócio;
Capitalização excessiva em ativos permanentes;
Inadimplência de credores;
Ineficiência de marketing e vendas;
Excessiva centralização gerencial do empreendedor;
Crescimento mal planejado;
Atitude errada do empreendedor para com o negócio;
Erro na avaliação da reação dos concorrentes;
Rápida obsolescência do produto;
Posicionamento errado do produto ou serviço no mercado, imagem, propaganda, promoção, canais de distribuição e preço.
Abordagem incorreta de vendas;
Problemas de produção do produto;
Escolha do momento errado para iniciar o empreendimento;
Falta ou erros de planejamento do empreendimento, projeção de venda, de custos e de fluxo de caixa.
Tendo em vista que muitos dos fatores de fracasso das micro e pequenas empresas estão
ligados a falta de conhecimento administrativo e as funções essenciais de uma empresa,
percebeu-se a necessidade de enfatizar nos capítulos seguintes deste trabalho, como se dá a
estruturação de uma empresa de maneira formal, e mais especificamente relacionando esse
assunto a área financeira.
2.3 Funções Essenciais da Empresa
Henri Fayol apud Chiavenato (1987, p. 104), uma das referências clássicas da teoria da
administração, que se preocupou com a estrutura e funcionamento organizados, para garantir
20
eficiência a todas as partes envolvidas, sustenta que a empresa possui seis grupos de funções
essenciais:
1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. 2. Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação. 3. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais. 4. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Alguns autores, entretanto, consideram que essas seis funções relacionadas acima podem
ser resumidas em apenas três funções básicas: produção, vendas e finanças. Chiavenato (1987, p.
403), ao abordar a questão da departamentalização por funções, sustenta que essas três funções
básicas podem variar de acordo com a atividade da organização. Em uma empresa atacadista, por
exemplo, os departamentos são organizados em: compras, vendas e finanças. Por analogia, então,
pode-se entender que numa empresa comercial varejista as funções básicas seriam as mesmas:
comprar, vender e gerenciar os recursos financeiros.
O conhecimento das funções essenciais da empresa proporcionará a compreensão da
importância da função financeira no contexto da administração empresarial.
2.4 A Função Financeira nas Empresas
Segundo Archer e D’Ambrósio (1969, p. 367) apud Sanvicente (1997, p. 21), “a função
financeira compreende esforços despendidos objetivando a formulação de um esquema que seja
adequado à maximização dos retornos dos proprietários da empresa, ao mesmo tempo em que
possa propiciar a manutenção de um certo grau de liquidez”.
As diversas referências bibliográficas do campo da administração financeira sustentam
que a função financeira da empresa diz respeito, essencialmente a decisões de financiamento e de
investimentos, ou seja, é responsável pela busca de recursos e sua aplicação com a finalidade de
viabilizar o funcionamento da empresa, proporcionando retorno aos seus proprietários.
21
Para Hoji (2004, p. 23), as funções básicas de um administrador financeiro que se alinham
à função financeira da empresa são:
- Análise, planejamento e controle financeiro, que consiste em coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por meio de dados financeiros, bem como determinar o volume de capital necessário. - Tomadas de decisões de investimentos, que dizem respeito à destinação dos recursos financeiros para aplicação em ativos correntes (circulantes) e não correntes (realizáveis a longo prazo e permanentes), considerando-se a relação adequada de risco e de retorno dos capitais investidos. - Tomadas de decisões de financiamentos, que são tomadas para captação de recursos financeiros para financiamento dos ativos correntes e não correntes, considerando-se a combinação adequada dos financiamentos a curto e longo prazo e a estrutura de capital.
Para desenvolver todas as funções citadas acima, o administrador financeiro recebe apoio
técnico de profissionais especializados em Tesouraria e Controladoria.
Sanvicente (1997, p. 20), afirma que o tesoureiro desenvolve atividades voltadas para o
uso do dinheiro, para o gerenciamento do caixa e bancos, das contas a pagar e receber, realiza as
relações bancárias e prepara o orçamento de caixa. Já o controller, preocupa-se com os controles
e os fluxos de informação dentro da empresa, contabilidade geral, elaboração de orçamentos e
controle orçamentário, estabelecendo uma relação de auditoria interna, através da preparação de
relatórios financeiros.
A seguir será ilustrada a estrutura de atividades financeiras desenvolvidas por cada um
dos profissionais atuantes na área financeira:
Figura 1: Estrutura típica da função financeira de uma empresa
DIRETOR FINANCEIRO
TESOUREIRO
CONTROLADOR
Administração de Caixas e Bancos
Contas a Receber
Contas a Pagar
Preparação de Orçamento de
Preparação de Relatórios Financeiros Internos
Controle Orçamentário
Contabilidade Geral e de Custos
Auditoria Interna
Relações Bancárias
22
Fonte: SANVICENTE (1997), adaptado pela autora.
2.5 Planejamento e Controle Financeiro
Para Gitman (2002, p. 586), “o planejamento financeiro é uma parte essencial da
estratégia financeira de qualquer empresa. Os instrumentos de planejamento representados pelos
demonstrativos projetados e pelos orçamentos de caixa propiciam um mapa para conduzir as
empresas na direção de seus objetivos”.
O mesmo autor sustenta também que “o planejamento financeiro é um aspecto importante
para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e
controlar suas ações na consecução de seus objetivos”.
Os autores Santos e Sanvicente (2000, p. 359), destacam a necessidade de informação
para a implementação de um planejamento. Para eles, “planejar é estabelecer com antecedência
as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as
correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro determinado”.
Um processo integrado e eficaz de planejamento e controle financeiro seria ideal para a
profissionalização gerencial de qualquer empresa. Contudo, algumas premissas básicas seriam
necessárias.
Segundo Santos e Sanvicente (2000, p. 17), “a empresa deve contar com procedimento
sistemático regular, tanto quanto o permitam seus recursos, de coleta de informações sobre as
condições do ambiente externo que a circunda. Essas informações permitem uma elaboração de
planos mais realistas”.
Outra premissa importante é a existência de objetivos claramente definidos. De acordo
com Santos e Sanvicente (2000, p. 16):
A fixação de objetivos é um passo inicial indispensável a todo o processo, mas essa tarefa em si mesma só tem sentido diante de uma espécie de “exame prévio de viabilidade”, em que a empresa, através de sua administração verifica e procura a existência de oportunidades e restrições tanto no âmbito interno da organização quanto externamente.
23
Para Zdanowicz (2001, p.26), a implantação do planejamento financeiro e orçamento na
empresa e sua posterior implementação exige algumas condições mínimas que, a seguir
encontram-se descritas:
a) Estrutura organizacional deverá ser compatível com os objetivos e as metas propostos no plano de operações; b) Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada para a correta realização das etapas de planejamento e seu posterior controle orçamentário; c) Fixação de objetivos e das metas da empresa deverão ser estabelecidos pelo comitê orçamentário, a partir de informações internas e externas sobre o mercado de atuação; d) Disciplina e seriedade deverão ser observadas em todas as etapas de elaboração do orçamento e cumprimento fiel na sua execução.
Assim, se todos os passos forem realizados com ordem e determinação, a empresa estará
bem direcionada com boas perspectivas de alcançar seus objetivos e metas.
De acordo com Gitman (2001, p.434) os instrumentos para planejamento e controle
financeiro de uma empresa estão estreitamente ligados a duas ferramentas de gestão financeira. A
primeira delas é o orçamento de caixa, ou a previsão de caixa, que é um demonstrativo das
entradas e saídas de caixa planejadas pela empresa. E a outra ferramenta é o fluxo de caixa, que
relata os ingressos e desembolsos de recursos num determinado período. Esses dois instrumentos
serão abordados com maior profundidade no próximo tópico, onde serão estudadas as
ferramentas para gerenciamento do capital de giro, mais especificamente na administração do
disponível.
As informações sobre planejamento, controle financeiro e orçamentário não se aplicam
diretamente às empresas de pequeno porte. Essas empresas não possuem informações suficientes
para profissionalizar à tomada de decisões financeiras e para que um processo de planejamento
seja implementado. As informações existem, mas não são organizadas e a disposição da
administração. O ideal nesses casos seria organizar as informações necessárias, para viabilizar o
planejamento, controle e crescimento empresarial.
Daí o porque do objetivo deste trabalho ser o de propor a organização da função
financeira da empresa, como passo inicial e necessário à viabilização de um futuro processo de
planejamento e controle financeiros.
24
2.6 Administração do Capital de Giro
A administração do capital de giro trata de assuntos do dia-a-dia das empresas. Assuntos
estes, que estão especificamente ligados ao gerenciamento das disponibilidades da empresa,
contas a receber e administração financeira de estoques. Estes elementos são de vital importância
para o bom desempenho financeiro de uma empresa, e até mesmo para sua conservação no
mercado. Para as micro e pequenas empresas, o capital de giro é considerado um dos fatores mais
relevantes para sua sobrevivência, e é por esse motivo que se faz importante o estudo desse tema.
“A administração do capital de giro encontra-se inserida no contexto decisorial das
finanças das empresas, permitindo melhor entendimento de como as organizações geram, aplicam
e gerenciam seus recursos financeiros” (ASSAF NETO e SILVA, 2002, p.14).
Ainda, segundo a visão desses autores, “o capital de giro tem participação relevante no
desempenho operacional das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos totais
investidos”.
Neste contexto, “a administração do capital de giro vem sendo cada vez mais reconhecida
como uma área importante para o equilíbrio financeiro das empresas, tendo participação decisiva
no sucesso dos negócios” (ASSAF NETO e SILVA, 2002, p.11).
Para Assaf Neto e Silva (2002, p.15) “a administração do capital de giro diz respeito à
administração das contas dos elementos de giro, ou seja, dos ativos e passivos correntes
(circulantes), e às inter-relações existentes entre eles”.
A seguir será ilustrado um balanço patrimonial e seus principais componentes, dando
ênfase às contas circulantes de uma empresa.
Ativo Circulante (AC) Passivo Circulante (PC)
Disponibilidades Fornecedores Contas a receber Salários e Encargos Sociais Estoques Empréstimos e Financiamentos
Ativo Realizável a Longo Prazo (RLP)
Passivo Exigível a Longo Prazo (ELP) Empréstimos e Financiamentos Debêntures
Ativo Permanente (AP) Investimento Patrimônio Líquido (PL) Imobilizado Diferido
Capital Reservas Lucros Acumulados
Figura 2: Modelo sintético de um balanço patrimonial.
25
Fonte: Assaf Neto e Silva (2002), adaptado pela autora. A partir deste conceito, Assaf Neto e Silva (2002, p.15), colocam que, o capital de giro estuda
fundamentalmente o nível adequado de estoques que a empresa deve manter, seus investimentos
em créditos a clientes, critérios de gerenciamento do caixa e a estrutura dos passivos correntes, de
forma consistente com os objetivos enunciados pela empresa e tendo por base a manutenção de
determinado nível de rentabilidade e liquidez. Observa-se que existe um conflito entre liquidez e
rentabilidade, aspecto abordado mais à frente quando serão apresentados os dilemas da
administração do capital de giro.
Conforme Mazakazu Hoji (2004, p. 109) “o capital de giro é conhecido como capital
circulante e corresponde aos recursos aplicados em ativos circulantes, que se transformam
constantemente dentro do ciclo operacional”.
Para Assaf Neto e Silva (2002, p.15) “o capital de giro representa os recursos demandados
por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais identificadas desde a aquisição de
matérias-primas (mercadorias) até o recebimento pela venda do produto acabado”.
Sanvicente (1997, p.120) é outro autor que apresenta o assunto articulando a definição de
capital de giro com o ciclo operacional. Vejamos:
Em geral esses ativos compreendem os saldos mantidos por uma empresa nas contas Disponibilidades, Investimentos Temporário (aplicações vinculadas ao mercado aberto), Contas a Receber (duplicatas a receber de clientes) e Estoques de matérias-primas, mercadoria para venda, produção em andamento e produtos acabados.
E ainda:
Os ativos correntes constituem o capital da empresa que circula até transformar-se em dinheiro dentro de um ciclo de operações. Em vista dessa formulação, o curto prazo como duração desse ciclo de operações realmente varia conforme a natureza das operações da empresa considerada. Ele é, na verdade, o tempo exigido para que uma aplicação de dinheiro em insumos variáveis gire inteiramente, desde a compra de matérias-primas e o pagamento de funcionários até o recebimento correspondente à venda do produto ou serviço proporcionado ao cliente, a partir do emprego de tais recursos.
26
A seguir será ilustrada uma representação do ciclo citado acima, conhecido ciclo
operacional de uma empresa.
Figura3: Ciclo operacional de uma empresa industrial Fonte: SANVICENTE (1997, p. 12), adaptado pela autora.
A figura demonstrada anteriormente se aplica mais especificamente a empresas
industriais, abordando o período de tempo que vai desde a aquisição da matéria-prima até o ponto
de recebimento pela venda do produto acabado. Todavia, a estrutura do ciclo operacional de uma
empresa comercial difere-se em alguns pontos do ciclo anteriormente mencionado. Em empresas
comerciais não existe estoque de matéria-prima. O estoque é um só e diz respeito às mercadorias
para revenda. Também não existe produção, sendo a função comercial a essência desse tipo de
negócio.
Contas a receber
Caixa/Bancos
Produto acabado
Estoque de MP
Compra de MP
Produção
Vendas (a prazo)
Recebimentos
27
Considerando essas observações, a demonstração gráfica do ciclo operacional de uma
empresa comercial seria a seguinte:
Figura 4: Ciclo operacional de uma empresa comercial
Fonte: A autora.
O ciclo operacional das empresas varia de acordo com o seu setor de atividade e
características de sua atuação. Observa-se, por exemplo, que uma empresa que produz navios
pode ter um ciclo operacional muito demorado, ao passo que num comércio de roupas esse ciclo
seria bem menor.
Cada uma das fases operacionais retratadas nas figuras do ciclo operacional apresenta
determinada duração. Nesse período de tempo, têm-se alguns prazos médios importantes no
processo de gerenciamento do capital de giro, especificamente porque eles estão associados ao
volume de recursos necessários em contas do capital de giro, como os estoques e as contas a
receber.
Contas a receber
Caixa/Bancos
Estoque de mercadoria
Compra de mercadoria
Vendas
Recebimentos
28
Na figura a baixo apresenta-se o diagrama do ciclo operacional onde aparecem os prazos
médios de estocagem, cobrança e pagamento. Trata-se de uma representação gráfica diferente do
ciclo operacional, onde são visualizados os tempos médios em que os recursos ficam, alocados
em contas do capital de giro.
Erro!
Figura 5: Períodos do ciclo operacional. Fonte: FTP do Professor Osvaldo Faria de Oliveira, adaptado pela autora.
As notações referenciadas no gráfico significam o seguinte:
MP: matéria prima
PME: período médio de estocagem de matérias-primas;
PMC: período médio de cobrança (prazo médio de recebimento);
PMP: período médio de pagamentos.
Os prazos médios compõem o ciclo operacional de uma empresa e é por meio deles que a
empresa pode observar e otimizar os intervalos de tempo que denotam cada prazo.
O período médio de estocagem (PME) exprime o tempo que a matéria-prima leva para se
transformar em produto acabado até sua venda. De acordo com Gitman (2001, p. 137) esse
indicador pode ser calculado da seguinte forma:
tempo
Chegada
da MP
Recebimento da fatura
Pagamento da fatura (MP)
Venda do produto acabado
Recebimento
Período de estocagem
Período p/ pagamento do (fornecedor)
Período de Cobrança
PME = 360 x Estoque Médio CMV
29
O (CMV) é o custo da mercadoria vendida, se este indicador estiver sendo aplicado a
empresas comerciais.
O período médio de cobrança (PMC), também conhecido como prazo médio de
recebimento, exprime o tempo que vai desde a venda da mercadoria até o recebimento das vendas
realizadas a prazo. O mesmo autor define que o PMC pode ser calculado da seguinte forma:
O período médio de pagamento (PMP), exprime o tempo desde a chegada da mercadoria,
até o seu pagamento diante do fornecedor, ou seja é a média de tempo necessário para saldar as
duplicatas a pagar. Para Gitman (2001, p. 138) esse índice é calculado da seguinte forma:
Gitman (2001, p. 459) resume que, o ciclo operacional (CO) é uma transação recorrente
do capital de giro de uma empresa, vai do caixa para estoques, passa para duplicatas a receber e
volta ao caixa. O ciclo é formado pela soma de dois componentes: período médio de estocagem e
período médio de cobrança das vendas.
A partir da visualização do ciclo operacional, pode-se identificar também o ciclo
financeiro, mais conhecido como ciclo de caixa (CC). Este é importante e necessário no
gerenciamento eficiente das disponibilidades da empresa, e é designado como “o montante de
tempo que o caixa da empresa está imobilizado entre o pagamento por insumos de produção e a
CO = PME + PMC
PMC = 360 x Contas a Receber Vendas Anuais
PMP = 360 x Duplicatas a Pagar Compras Anuais
30
cobrança do pagamento da venda do produto acabado resultante” (GITMAN 2001, p. 495). Sua
fórmula obedece a seguinte configuração:
A figura a seguir mostra o ciclo operacional e o ciclo de caixa no diagrama já
apresentado:
Ciclo Operacional (CO)
Ciclo de Caixa (CC)
Figura 6: Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa. Fonte: Slides do Professor Osvaldo Faria de Oliveira, adaptado pela autora.
2.6.1. Dilemas do Gerenciamento do Capital de Giro
A administração do capital de giro envolve processos de tomada de decisões que se
referem a diferentes dimensões e são considerados os dilemas do gerenciamento do capital de
giro. Essas decisões afetam o bom desempenho da empresa e sua sobrevivência no mercado e,
por isso, devem ser observadas com cuidado para evitar problemas futuros.
Ciclo Operacional
CC = CO - PMP
Tempo
Chegada da matéria - prima
Recebimento da fatura Pagamento da
fatura (MP)
Venda do produto acabado
Recebimento
PME
PMP
PMC
Ciclo de Caixa
31
De acordo com Sanvicente (1997, p. 126), o primeiro dilema abordado é o problema de
liquidez dos ativos correntes da empresa, perante a composição dos prazos de vencimento das
dívidas de curto prazo. Os ativos correntes da empresa possuem um prazo para tornarem-se
dinheiro, mas o processo de transformação no ciclo de caixa pode ultrapassar a expectativa de
prazo, fazendo com que haja maior risco para saldar as suas dívidas. Através dessa relação
originam-se problemas de liquidez na empresa, que podem fazer com que ela não consiga saldar
suas dívidas de curto prazo.
O segundo dilema destacado por Sanvicente (1997, p. 127), é o conflito entre liquidez e
rentabilidade. Os ativos correntes representam aplicações para assegurar um dado volume de
vendas. Ou seja, para manter um certo volume de operações, a empresa direciona seus esforços
para preservar a liquidez e, com isso, sobra pouco para investir em aplicações com retornos mais
atraentes.
O terceiro e último dilema está relacionado à conciliação de risco e retorno. Para Assaf
Neto e Silva (2002, p. 22), quanto maior a folga financeira em uma empresa, menor o risco de
insolvência. Porém, essa folga acarreta em custo de oportunidade elevado, pressionando
negativamente os resultados da empresa. Por isso, é preciso optar pela manutenção de saldos
excessivos (investimento e custos mais altos) ou saldos insuficientes (investimentos e custos
menores). Os saldos excessivos permitem uma maior segurança para empresa que terá maior
capital circulante líquido, mas a tendência é que a mesma tenha menor rentabilidade pelos seus
investimentos. De maneira inversa, um montante reduzido de capital circulante líquido, que trás
menos segurança para a empresa, elevando o risco de insolvência, contribui positivamente para a
rentabilidade do investimento.
Considerando o exposto, percebeu-se que o objetivo da administração do capital de giro
pode ser resumido em encontrar o nível ideal de recursos que devem ser mantidos em cada uma
das contas do Ativo Circulante, ou Ativo de Giro (caixas, bancos, contas a receber e estoques),
sem comprometer as atividades operacionais e de venda (recursos insuficientes) e sem prejudicar
a potencialidade de retorno da empresa.
A partir deste momento, serão aprofundadas a administração de cada conta ou grupo de
contas do capital de giro.
32
2.6.2. Administração do Disponível
Administração do disponível também denominada como gestão do caixa, “representa os
ativos que têm a característica principal de possuir liquidez imediata, ou seja, a sua utilização
independe de ações de terceiros ou de outras ações que não a do seu uso” (CHEROBIM, JÚNIOR
E RIGO 2005, p. 333). Observa-se que o termo gestão do caixa diz respeito a todas as contas
consideradas como disponível, ou seja: caixa, bancos e aplicações financeiras.
Segundo Júnior e Matias (2002, p. 21), “um desequilíbrio de caixa pode ser sintoma de
um problema mais profundo. A administração do caixa é uma condição decisiva para a
sobrevivência e sucesso de uma pequena empresa”.
O principal motivo para manter um saldo de recursos de máxima liquidez é o que decorre do andamento normal das operações. Neste caso, os saldos de Caixa e Bancos funcionam como um amortecedor entre as saída e as entradas previstas sob as considerações operacionais normais e devido ao simples fato de que as entradas e saídas só coincidirão, em montante e momento de ocorrência, por acaso muito grande. (SANVICENTE 1997, p.140).
Ressalta-se, entretanto, que excesso de recursos em caixa, ou em disponível, normalmente
compromete a potencialidade de retorno da empresa, já que excesso de liquidez prejudica a
rentabilidade, como sustentou Sanvicente (1997), ao abordar os dilemas da administração do
capital de giro, apresentados no tópico antecedente.
Para Assaf Neto e Silva (2002, p. 86), existem três motivos para que uma empresa
mantenha um valor mínimo de caixa. Esses motivos são:
- Transação, para manter um certo nível de recursos disponível para cobrir suas
obrigações;
- Precaução, para manter uma quantidade de recursos para assumir pagamentos
imprevisíveis;
- Especulação, para manter recursos que possam ser necessários em oportunidades de
negócios.
Todavia, as empresas necessitam de um caixa mínimo que satisfaça suas necessidades
financeiras. Para determinar o quanto à empresa deve deixar em caixa, um dos modelos utilizados
é o Modelo do Caixa Mínimo Operacional, que apesar de pouco sofisticado, é muito útil no
estabelecimento de um padrão de investimento em caixa (ASSAF NETO e SILVA, 2002, p. 88).
33
Para obter o Caixa Mínimo Operacional (CMO) é preciso calcular o Giro de Caixa (GC),
número de vezes por ano em que gira dinheiro na empresa. Este cálculo se aplica a seguinte
fórmula:
De acordo com Assaf Neto e Silva (2002, p.89) conhecendo o Giro de Caixa, pode-se
estabelecer o montante mínimo de caixa a ser mantido visando à satisfação da demanda por
recursos no período.
O Caixa Mínimo Operacional é calculado pela divisão dos desembolsos totais anuais
(DTA) e o giro de caixa.
Sendo:
Contudo, pode-se dizer que, quanto maior for o giro de caixa e, conseqüentemente, menor
o ciclo de caixa, mais reduzidas serão as necessidades de recursos exigidas para o caixa. Na
busca da administração de caixa mais eficiente a empresa deve procurar, dentro das condições de
seus negócios, maximizar o giro de seu caixa (ASSAF NETO e SILVA 2002, p. 89). Para tanto
de acordo com Gitman (2001, p. 497) pode-se adotar três estratégias básicas para gerenciar
eficientemente o caixa:
A primeira estratégia é a diminuição do tempo médio de estocagem através de uma
eficiente administração de estoques. Diminuindo o período de estocagem, o estoque vai girar o
mais rápido possível e reduzir o ciclo de caixa.
A segunda estratégia é a aceleração da cobrança de duplicatas a receber, ou seja, reduzir o
período de cobrança para imprimir maior velocidade ao ciclo de caixa.
E a terceira estratégia é a prorrogação das duplicatas a pagar. Efetuar o pagamento das
obrigações o mais tarde possível de acordo com prazos estabelecidos anteriormente, não
prejudicando o crédito no mercado.
Além do Modelo do Caixa Mínimo Operacional, descrito a pouco, uma ferramenta que
pode ser utilizada para auxiliar na estimativa das necessidades de caixa, é o orçamento de caixa,
GC = 360 CC
CMO = DTA GC
34
conhecido também como previsão de caixa. Esta ferramenta é um demonstrativo das entradas e
saídas de caixa planejadas da empresa, em curto prazo, com especial atenção para o planejamento
de excedentes de caixa e deficiências de caixa (GITMAN, 2001, p. 436).
O formato geral do orçamento de caixa é apresentado a seguir:
Tabela 1 - Formato genérico do orçamento de caixa
Jan Fev ... Nov Dez
Recebimentos Menos: Pagamentos Igual: Fluxo de caixa líquido Mais: Saldo de caixa inicial Igual: Saldo de caixa final Menos: saldo de caixa mínimo Igual: Financiamento total necessário Excesso de saldo de caixa
Fonte: Princípios de Administração Financeira, GITMAN, 2001, p.437.
A previsão de caixa exposta na tabela antecedente dá ao gerente financeiro uma clara
visão do momento exato das entradas e saídas de caixa esperadas através de um período, que no
caso foi de um ano (GITMAN, 2001, p. 436).
O administrador financeiro também poderá se utilizar de um orçamento de caixa mais
detalhado, que lhe trará informações elaboradas sobre as efetivas transações de caixa. Um modelo
interessante e completo é apresentado por Santos e Sanvicente (1994, p. 156), o qual transcreve-
se a seguir:
35
Tabela 2 - Orçamento de Caixa Detalhado
Jan Fev ... Nov Dez Total Saldo Inicial Recebimentos
Vendas a prazo
Vendas à vista Dividendos Recebidos
Subscrição de ações Vendas de ativos
Outros
Total de recebimentos Pagamentos
Matérias-primas Materiais indiretos
Instalações e equipamentos Salários e encargos sociais Impostos
Juros
Dividendos pagos
Total de pagamentos Saldo de caixa
Fonte: SANTOS E SANVICENTE, 1994, p. 157.
Tendo em vista a importância da disponibilidade de caixa e sua representatividade para a
administração financeira das empresas, também se utiliza o fluxo de caixa como instrumento de
controle. Então, não apenas no processo de planejamento financeiro, mas também como
ferramenta de controle gerencial, demonstrando num único informativo valores realizados e a
realizar.
“Elaborado em períodos, o fluxo de caixa deve compreender um resumo do cronograma das despesas e investimentos, das receitas previstas e épocas de realizações, dos pagamentos parciais ou totais de obrigações, bem como de novas obrigações a contratar, possibilitando prever: as projeções das entradas e saídas de recursos, os períodos deficitários e superavitários da projeção, e os resultados finais por períodos” (KÜSTER, KÜSTER E KÜSTER 2004 p. 61).
Assaf Neto e Silva (2002, p. 88) fundamentam que o fluxo de caixa é um exemplo de
modelo para manutenção do nível de caixa e enfatizam que “este é um instrumento que relaciona
os ingressos e saídas (desembolsos) de recursos monetários no âmbito de uma empresa em
determinado intervalo de tempo. A partir da elaboração do fluxo de caixa é possível prognosticar
36
eventuais excedentes ou escassez de caixa, determinando-se medidas saneadoras a serem
tomadas”.
“O fluxo de caixa tem como objetivo prever em que nível ficará o saldo de caixa dentro de um determinado período. Essa é uma informação importante, pois por meio dela, o dirigente da pequena empresa estará preparado para determinar as melhores oportunidades de aplicação de recursos disponíveis, podendo antecipar decisões que visem evitar a falta de dinheiro no período e ainda determinar quais itens podem ser manipulados para evitar insuficiência de caixa” (JÚNIOR e MATIAS, 2002, p. 23).
Uma outra forma de demonstrar o fluxo de caixa (orçado e/ou realizado) é de maneira
indireta, partindo-se do lucro líquido e fazendo ajustes a ele para estimar o resultado do fluxo de
caixa. Santos e Sanvicente (1994, p. 159) destacam que esse método é mais utilizado para
projeções de pelo menos um ano, pois trará conteúdo mais detalhado, dando ênfase nos itens que
afetam o resultado líquido, mas ainda não se converteram em movimento de caixa, como as
vendas a prazo do último mês do período orçamentário.
A seguir será apresentado um modelo básico de fluxo de caixa:
Tabela 3 - Demonstrativo de Fluxo de Caixa Atividades Operacionais Ano 1 Ano 2 Lucro líquido Depreciação e amortização Impostos e ordenados diferidos Variação em: Contas a receber Estoque Atividades de Investimentos Dispêndio de capital Variação no capital de giro Compra de outros ativos Venda de ativos Atividades de Financiamentos Nova emissão de títulos Variação na dívida de curto prazo Pagamento do principal Recompra ou baixa de títulos em circulação Pagamento de dividendos Variação em contas a pagar Variação líquida em caixa e em títulos negociáveis
Fonte: GROPPELLI E NIKBAKHT, 1999, p. 404.
37
2.6.3. Administração de Crédito
A administração de crédito, também conhecida como administração das contas a receber é
um fator muito importante para as empresas. É nessa conta de capital de giro que boa parte do
dinheiro da empresa fica imobilizado para financiar a atividade de crédito, e pode perder valor no
tempo comprometendo a sobrevivência da empresa.
A utilização de crédito é uma forma de facilitar as vendas da empresa, na medida em que
possibilita ao cliente comprar sem que precise pagar à vista, fazendo com que o poder de compra
aumente.
Para reforçar essa idéia, os autores Cherobim, Júnior e Rigo (2005, p. 354) destacam:
O crédito é fator facilitador das vendas, é por meio da concessão de crédito que as empresas podem vender muito mais do que venderiam se não utilizassem esse tipo de facilidade. Por outro lado, crédito também é considerado fator de risco para as empresas, pois pode haver perda com devedores relapsos.
(...)
A concessão de crédito exige também grandes volumes de investimentos em capital de giro, o que torna a sua administração complexa, exigindo de gestores e executivos atenção e uso de técnicas adequadas.
Para Júnior e Matias (2000, p. 25), ao vender crédito a empresa vendedora prorroga sua
entrada de caixa, permitindo que os clientes possam efetuar os pagamentos em datas posteriores à
venda.
De acordo com esses autores, “o total de saldos de crédito concedidos aos clientes é
levado ao balanço patrimonial na forma de contas a receber, que é um dos itens do ativo
circulante da empresa”.
Para Groppelli e Nikbakht (1999, p. 386) “as contas a receber são parecidas com
empréstimos sem juros para clientes, porque os vendedores devem pagar despesas de juros à
medida que seu capital fica empatado nas contas a receber”.
Para que uma empresa possa conceder crédito aos seus clientes com uma certa segurança,
são estabelecidos parâmetros em termos de venda a prazo. Cada empresa estabelecerá condições
a serem obedecidas para que uma venda seja realizada. Uma ferramenta utilizada para avaliar a
38
capacidade de crédito de um requerente é a técnica conhecida como “Cinco C’s”. De acordo com
Gitman (2001, p. 518), os “Cinco C’s” do crédito são:
Caráter – Consiste na análise do histórico do requerente com relação à suas obrigações
passadas e características como honestidade, ética e moral para saldar suas dívidas com
pontualidade;
Capacidade – Consiste na análise da capacidade do requerente em saldar o crédito pedido.
A capacidade de saldar seus compromissos financeiros pode ser avaliada por meio de seu
contracheque, ou mesmo sua declaração de imposto de renda. Se o cliente for uma empresa a o
ideal será uma análise em suas demonstrações contábeis, via Balanço Patrimonial (BP) ou mesmo
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE);
Capital – Consiste na análise da força financeira do requerente, ou seja, um estudo da
composição do patrimônio do mesmo, seus bens e direitos (ativos) e quanto está aplicado em
ativo permanente;
Colateral – Consiste na análise do que o requerente possui para oferecer como garantia ao
crédito, é utilizado como reforço aos demais itens; e
Condições – Consiste na análise do cenário econômico no qual está sendo realizada a
oferta de crédito e de acordo com as perspectivas para o futuro a concessão de crédito é
repensada.
A utilização dos “Cinco C’s” fundamenta a concessão de crédito de acordo com as
características financeiras do requerente. Assim, o analista de crédito pode tomar a decisão
pautada em atributos consistentes.
Como já foi falado anteriormente, a venda a crédito depende de quanto a empresa dispõe
para financiar essa atividade, e isso está relacionado diretamente à política de crédito e à política
de cobrança que a empresa irá adotar.
A política de concessão de crédito, para Gitman (2001, p. 518) “é a determinação da
seleção de crédito, padrões de crédito e termos de crédito” ou seja, o parâmetro fixado pela
empresa para a concessão das vendas a prazo.
De acordo com o mesmo autor, os fatores que fundamentam a política de crédito de uma
empresa são:
39
- Tipo de atividade da empresa, cada negócio possui diferentes exigências de acordo com
o ramo de atividade. Uma panificadora, por exemplo, não possui tanta necessidade de
financiamento, quanto uma empresa revendedora de automóveis.
- Condições de pagamento compreendem as decisões relacionadas a período de crédito,
período de descontos e descontos.
- Seleção dos clientes são critérios designados à diminuição do risco de inadimplência.
- Limite de crédito consiste em quanto a empresa pode financiar na concessão de crédito,
levando em consideração o risco do não recebimento dos recursos financeiros alocados
nessa atividade.
Após conceder crédito a um cliente o próximo passo é estabelecer a estrutura da política
de cobrança que a empresa irá adotar. Para Gitman (2001, p. 530) a política de cobrança consiste
em procedimentos da empresa para cobrar as duplicatas a receber quando elas vencem.
Independente da forma de cobrança, a empresa deve manter uma estrutura para acompanhar os
seus valores a receber, e também deve manter formalizados controles relacionados aos volumes
recebidos e a receber, prazos médios, índices de inadimplência e relação dos devedores.
Considerando o exposto, percebe-se também a importância da administração de crédito
relacionada à projeção de fluxo de caixa. Uma efetiva política de crédito e de cobrança pode
resultar em um maior controle do fluxo de caixa, pois as informações necessárias estarão à
disposição para que se faça projeções mais acertadas.
2.6.4. Administração Financeira de Estoques
O gerenciamento financeiro de estoques assumi grande relevância perante a administração
do capital de giro, pois representa investimentos significativos na maioria das empresas
comercias e industriais. Estes investimentos imobilizam recursos que poderiam estar alocados em
outras contas, podendo gerar maiores oportunidades de rendimentos.
“O fator estoque é de fundamental relevância ao se analisar a gestão financeira de uma
empresa, tanto da participação deste ativo, no total de investimentos, quanto da importância de
gerir o ciclo operacional” (KÜSTER, KÜSTER e KÜSTER 2004, p. 49).
40
“Os estoques são componentes importantes dos ativos circulantes, principalmente nas
empresas comerciais e industriais, por representarem grandes volumes de dinheiro aplicado em
relação aos demais ativos circulantes” (CHEROBIM, JÚNIOR E RIGO 2005, p. 374).
De acordo com Cherobim, Júnior e Rigo (2005, p. 374), uma das características do
estoque é que ele é o ativo circulante de menor liquidez. Os estoques são representados por
matérias-primas, componentes, insumos, produtos em processo e produtos acabados.
Para Groppelli e Nikbakht (1999, p. 387) “o principal propósito da administração de
estoques é determinar e manter o nível de estoque que satisfaça os pedidos dos clientes em
quantidades suficientes e a tempo. Entretanto, manter estoques é dispendioso porque imobiliza
um dinheiro que não rende juros nem gera renda”.
Os mesmos autores sustentam que o custo de estoque impede que outras oportunidades
lucrativas sejam aproveitadas e que por essa razão o estoque precisa de mecanismos de controle.
Uma forma de gerenciar estoques é utilizar-se do índice de giro de estoque para mensurar
a atividade ou liquidez deste ativo. De acordo com Gitman (2001, p. 137) para calcular o giro de
estoque (GE) basta dividir o custo das mercadorias vendidas (CMV) por estoques. Este cálculo
apresenta-se na seguinte fórmula:
GE = CMV Estoque
Outra forma de gerenciar estoques é monitorar o período médio de estoques (PME), que
pode ser calculado da seguinte forma:
PME = 360 x Estoque Médio CMV
É importante observar que quanto menor for o PME, menor será a necessidade de
recursos nesse ativo de giro, e também, menor serão o ciclo operacional e de caixa, conforme se
apresentou na análise desses ciclos em tópicos anteriores desta fundamentação teórica.
41
Além da utilização do índice, Sanvicente (1997, p. 135), afirma que outra forma de
gerenciar e controlar efetivamente os estoques é obedecer aos pontos descritos a seguir:
- Emitir relatórios regulares, para verificar possíveis problemas, índice de obsolescência e
perdas;
- Movimentar os estoques apenas por emissão de requisição, para obter maior controle da
entrada e saída de materiais;
- Enfatizar controles nos itens mais significativos com relação ao investimento do
negócio; e
- Efetuar contagens físicas periódicas totais ou por amostragem de acordo com a
necessidade da empresa.
A contagem física, conhecida como inventário físico de estoques, é uma forma de
controle de estoque que utiliza a contagem periódica dos materiais existentes na empresa. De
acordo com Viana (2002, p. 381) o inventário visa confrontar a realidade física dos estoques, em
determinado momento, com registros contábeis correspondentes nesse mesmo momento.
Existem varias formas de realizar inventários, seja via sistemas de informática ou mesmo
manualmente. O fato é que são práticas que exigem contínuas verificações e que devem ser
realizadas em épocas estratégicas para a empresa. Os inventários com sistemas automatizados
permitem que os dados sejam atualizados quase que instantaneamente às mudanças que ocorrem
nos estoques. Já os manuais, realizados de tempo em tempos, não oferecem registros tão precisos
e ágeis, mas permitem uma boa visualização da situação do estoque da empresa, sem grandes
custos para isso.
Para Cherobim, Júnior e Rigo (2005, p. 382) outras formas de controle utilizadas são:
Método da faixa vermelha, Método das duas caixas ou gavetas, Sistema ABC, Método do lote
econômico de compra, Método do ponto de reencomenda, Sistema MRP e Sistema Just-in-time.
Ressalta-se que, apesar de estoques ser um dos itens mais relevantes do capital de giro, e
sua má gerencia poder implicar na queda de rentabilidade e no aumento do risco financeiro, seu
estudo aprofundado conduziria o presente trabalho à área “circunscrita” à administração de
materiais, possibilidade inviável dada às limitações temporais e de foco definido por ocasião da
fixação dos objetivos deste trabalho. Portanto, resta a recomendação para a realização de estudo
específico que produza proposta para a profissionalização da gestão de materiais desta empresa.
42
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Este trabalho caracteriza-se como uma aplicação, cujo objetivo é propor a organização da
função financeira da empresa Rodique Modas, para futuramente subsidiar planejamento e
controle financeiro, ou seja, pretende-se solucionar um problema específico de uma empresa, a
partir de um diagnóstico evidenciado.
Trata-se, pela própria característica, de um estudo de caso, em razão de estar circunscrito
a uma ou poucas unidades de estudo, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um
produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de
profundidade e detalhamento (VERGARA, 2003).
Para atingir o objetivo do diagnóstico situacional da empresa Rodique Modas, utilizou-se
de duas técnicas para a coleta de dados. Uma delas foi à observação participante, praticada
durante o período de estágio, que proporcionou a coleta intensiva de informações sobre a empresa
e suas principais dificuldades. A outra técnica empregada foi à realização de entrevista com a
proprietária da empresa e com a contadora responsável pela contabilidade da Rodique Modas. As
entrevistas não foram simples conversas, mas sim conversas orientadas por perguntas semi-
estruturadas. A finalidade das entrevistas foi de elaborar um diagnóstico das características e
estrutura geral da empresa e também questões relativas a impostos pagos pela loja de acordo com
seu enquadramento fiscal. As perguntas elaboradas previamente serviram para organizar as
entrevistas e estão descritas no apêndice, ao final deste trabalho (apêndice A e B).
Para Roesch (1999), entrevistas semi-estruturadas utilizam-se de questões abertas que
permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa. No caso
em particular a entrevista semi-estruturada oportunizou a ampliação da compreensão da situação
problema, conforme descreve-se na seção de diagnóstico deste trabalho.
De acordo com Triviños (1987, p. 146) “entrevista semi-estruturada é aquelas que parte
de certos questionamentos básicos, que interessam a pesquisa, e que em seguida oferecem amplo
campo de interrogativas”.
O delineamento bibliográfico foi norteado por informações de cunho teórico das áreas de
teoria geral de administração, área financeira, administração de materiais, administração
mercadológica e metodologia científica. Dentre os principais autores pesquisados destacam-se:
43
Júnior e Matias (2002), Santos e Sanvicente (1984 e 2000), Hoji (2004), Assaf Neto e Silva
(2002) e Gitman (2001 e 2002).
Além disso, foram realizadas pesquisas em alguns sites, que serviram como suporte para a
fundamentação teórica. Os sites pesquisados foram: Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio as
Micro e Pequenas Empresas), IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia Estatística) e Prefeitura
Municipal de Florianópolis.
As propostas de instrumentos gerenciais voltados para o processo de tomada de decisão
financeira, serão apresentadas em planilha eletrônica de dados, aberta, onde a responsável pela
empresa poderá inserir dados financeiros necessários, que devem possibilitar a profissionalização
da gestão e a construção das premissas para o crescimento da empresa.
Apesar do trabalho aqui apresentado tratar de assunto afeto à área financeira, a abordagem
é, sobretudo qualitativa, pois não admite visões isoladas e nem estanques, de modo que as
informações coletadas nas bibliografias e no diagnóstico da empresa dão foco a interpretação e
subjetividade, e as propostas que serão desenhadas levarão consigo o juízo da graduanda.
Segundo Richardson (1999, p. 90) “a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a
tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de
características ou comportamentos”.
O preenchimento das planilhas propostas devem ficar sob a responsabilidade da empresa
em um outro momento. Com este trabalho nas mãos, a Rodique Modas, possuirá informações que
lhe orientarão para a organização da função financeira, e a partir destas propostas, poderá no
futuro aperfeiçoar sua gestão.
Ressalta-se, conforme objetivo fixado neste trabalho, que não é pretendida a
implementação das ferramentas gerenciais com a coleta de informação financeira de imediato,
mas a proposição de uma organização da função financeira, de modo que seja viável um futuro
processo de planejamento e controle financeiro.
44
4 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA
Rodique Modas é uma microempresa criada no final do ano de 1985, na cidade de São
José. Atua no comércio de vestuário, oferecendo roupas e acessórios para o segmento masculino,
feminino e infantil. O seu principal objetivo é proporcionar comodidade ao cliente e, para isso,
oferece ampla variedade de produtos, para que ele encontre “tudo” o que deseja sem precisar ir a
outro estabelecimento comprar algo que não esteja disponível na loja. A proposta da empresa é
estabelecer um vínculo de fidelidade com a clientela, através do atendimento personalizado e
gerador de satisfação ao cliente.
A partir do reconhecimento da linha de atuação da empresa Rodique Modas, buscou-se
apresentar aspectos gerais relacionados às principais funções empresariais, como proposto por
Chiavenato no capítulo de Fundamentação Teórica, as quais são: produção, vendas e finanças.
Como se trata de uma empresa comercial varejista, a função comercial acaba substituindo a
função de produção.
Os dados abaixo apresentados são resultantes das entrevistas com a proprietária da loja e
com a contadora responsável pela contabilidade da empresa:
4.1 Função Comercial
A empresa trabalha com algumas marcas que são indispensáveis para o seu portifólio de
produtos: Malwee, Naguchi, Carinhoso, Rafree, SKS, Luaruana e Pura Mania. As outras podem
ser absorvidas ou não de acordo com a resposta da demanda do produto. O principal objetivo do
processo de compra é adquirir produtos que satisfaçam as necessidades dos clientes, que essas
mercadorias tenham qualidade e que estejam dentro de uma faixa de preço acessível à classe
média da região onde está localizada a empresa.
A empresa não realiza atividades especificamente voltadas à área de Marketing. Utiliza
pouco material promocional, não realiza pesquisa de mercado e não possui planos nessa área.
Para Cobra (1997), o marketing envolve todos os elementos do composto mercadológico,
os 4’s, para atender o mercado alvo, ou seja, o consumidor. Esses elementos são conhecidos
45
como os 4P’s de marketing, porque envolvem o estudo do preço, praça, produto e promoção. A
compreensão da empresa Rodique Modas com relação aos 4 aspectos descreve-se a seguir:
Preço - É fixado a partir de uma porcentagem mínima, dependendo de algumas
características da mercadoria, como qualidade e marca. A margem de majoração varia
entre 60% e 80%.
Produto - O foco da empresa, com relação aos produtos, é vestuário feminino, mas
também trabalha com artigos masculino e infantil. Para que uma determinada marca seja
absorvida ao portifólio de produtos da empresa, é necessário que ela tenha três
características básicas: qualidade, durabilidade e conforto, aliados a modelagem moderna
de acordo com as tendências da moda, de acordo com a visão da proprietária e sócia
gerente.
Ponto de venda – A loja não possui filiais e atua no mesmo bairro desde de que foi
constituída, há 20 anos.
Promoção - Há pouco material promocional da loja, são usadas apenas sacolas e etiquetas
com a logo marca da empresa. Por se tratar de uma loja de bairro, o marketing direto de
relacionamento (“boca-a-boca”) é o tipo de propaganda de maior resultado.
4.2 Função Financeira
A responsável pela área financeira é a mesma por todas as outras áreas. Gerencia esta
função apenas com o conhecimento empírico e não aplica ferramentas financeiras até por não as
conhecer. O objetivo da função financeira nessa empresa é verificar se ela está obtendo saldo
favorável de fluxo de caixa ou não, por meio das vendas. O único instrumento financeiro
utilizado é o registro das entradas e saídas de dinheiro, cujo objetivo é saber se há disponibilidade
de caixa. Portanto, existem, de fato, atividades afetas a função de tesouraria, com controle de
pagamentos, recebimentos, saldo das disponibilidades, enfim, atividades mais essenciais e
corriqueiras de qualquer empresa.
No entanto, entende-se ineficaz qualquer iniciativa de controle financeiro, na medida em
que as informações disponíveis são muito insipientes, ou mesmo inexistentes. Também,
46
verificou-se a inexistência de projeções financeiras formais apesar de existir objetivos de
ampliação do negócio e de aumento de vendas, contudo em parâmetros frágeis.
Trazendo essas observações ao confronto do embasamento teórico, percebe-se que as
atribuições afetas a controladoria não são exercidas. Por exemplo, a contabilidade geral é
desenvolvida apenas pela empresa terceirizada Eccellki Contabilidade, mas as outras atribuições
desta sub-função, como o controle orçamentário, a auditoria interna e a preparação de relatórios
financeiros, não são desempenhadas. Daí o porquê da escolha da função financeira como área
importante pra desenvolver um projeto aplicação.
4.3 Outros Aspectos Observados
Também, como parte do diagnóstico, considerou-se oportuno apresentar observações
acerca dos recursos tecnológicos utilizados e do perfil dos recursos humanos, inclusive quanto às
atitudes gerenciais.
Recursos Tecnológicos
Além da calculadora e do papel, não são utilizados maquinários para o desenvolvimento
das atividades comerciais e financeiras, mas já foi verificada a necessidade de instalar um
computador e máquina de cartão de crédito, para melhor disponibilizar os serviços aos clientes e
viabilizar a profissionalização da gestão.
Recursos Humanos
Não existe setor de pessoal na empresa, apenas duas pessoas participam do
desenvolvimento das atividades e não possuem nenhum tipo de treinamento específico para
realizar suas tarefas diárias. Há um alto grau de flexibilidade na divisão do trabalho, pois as duas
pessoas podem dividir e estruturar suas tarefas de acordo com suas necessidades e a demanda dos
serviços. As atribuições burocráticas e legais atinentes aos serviços de administração de pessoal
são terceirizadas à empresa Eccellki Contabilidade.
Atitude Gerencial
A responsável pelo gerenciamento da loja não possui formação acadêmica, mas atua no
mercado há 20 anos e, ao longo destes, tem buscado aprimorar suas competências e direcioná-las
para que o empreendimento dê certo. A empresa não possui um planejamento formalizado de
seus processos e atividades e não estabelece metas a serem alcançadas por nenhuma das funções,
47
isso acaba gerando uma grande falta de foco e direção no negócio e, conseqüentemente, um risco
para a empresa que se adapta de acordo com as oscilações do mercado.
Com a visualização dos processos da empresa a partir da observação participante no
período de estágio e da entrevista semi-estruturada realizada com a proprietária do negócio, cujo
roteiro encontra-se no anexo final deste trabalho, conclui-se que uma das questões descritas no
quadro abaixo pode ser objeto de estudo e proposição para melhoria gerencial da empresa
Rodique Modas.
Problemas Identificados Descrição Resumida
Quadro 5 - Questões não solvidas na empresa Rodique Modas Fonte: A autora.
Ausência de ferramentas formalizadas para gerenciar a área
financeira da empresa.
- Insuficiência e inexistência de informações que auxiliem na tomada de decisão;
- Ausência de profissionalismo na gestão de tesouraria;
- Inexistência de atribuições de controladoria;
- Não realiza projeções financeiras;
- Não controla efetivamente os recursos financeiros da empresa.
Ausência de plano de marketing e objetivos na função comercial.
- Não há plano de marketing;
- Não realiza planejamento e execução de distribuição de material promocional e atividades promocionais.
Carência de recursos tecnológicos
- Existe a necessidade de instalação de um computador para viabilizar a melhoria dos controles financeiros, de estoque e de cadastro de clientes.
- Há necessidade de aquisição de equipamento de cartão de crédito, minimizando possíveis perdas de clientes.
48
5 ORGANIZAÇÃO DA FUNÇÃO FINANCEIRA
No presente capítulo, serão apresentadas as propostas para organizar a função financeira
da empresa Rodique Modas, com a apresentação de instrumentos gerenciais voltados para o
processo de tomada de decisão financeira.
De acordo com o exposto na descrição da situação problema, a Rodique Modas é uma
microempresa que, como todas as outras, sofre com a falta de conhecimento no uso de
ferramentas gerenciais, e também, com insuficiências de capital de giro para financiar suas
necessidades operacionais.
Levando em consideração esta questão, o primeiro intuito do trabalho era propor um
planejamento financeiro para a empresa Rodique Modas, visto que este é um dos principais
aspectos que levam as micro e pequenas empresas à falência no Brasil. Mas, ao diagnosticar a
real situação da empresa, evidenciando a função financeira e suas fragilidades, e confrontando
com a teoria do assunto abordado, percebeu-se que, para implementar um planejamento
financeiro seriam necessárias algumas condições e informações básicas, que a empresa Rodique
Modas não dispunha. Por este motivo, optou-se então, por um trabalho que pudesse mais a frente
oferecer subsídios para que a empresa viabilizasse um sistema de planejamento e controle
financeiro.
Primeiramente, é importante destacar que a função financeira em uma empresa pode ser
dividida em duas principais atividades, tesouraria e controladoria. Para que a proposta de
organização desta função seja absorvida por parte dos funcionários, é necessário que se reafirme
as responsabilidades de cada uma das duas atividades da função financeira.
As atribuições da tesouraria estão relacionadas à proposta de ferramentas de
administração do capital de giro: fluxo de caixa, contas a pagar e receber. Já as atribuições da
controladoria estão relacionadas à função que será viabilizada apenas a partir da implementação
das ferramentas propostas.
As atribuições das atividades desenvolvidas pela tesouraria da empresa de acordo com o
que foi exposto na fundamentação teórica são: a administração de caixa e bancos, administração
de contas a pagar e receber, relações bancárias e preparação de orçamento de caixa. Já as
atribuições da atividade do controlador da empresa estão ligadas a contabilidade geral e de
custos, controle orçamentário, auditoria interna e preparação de relatórios financeiros internos.
49
A seguir será apresentado um quadro, que mostrará as atribuições da tesouraria e
controladoria, e sob a responsabilidade de quem ficará cada função na empresa.
Funções Atribuições
Tesouraria
Administração de caixas e bancos Responsável Administração das contas a receber Proprietária Administração das contas a pagar
e Funcionária Relações bancárias
Preparação de relatórios
Controladoria
Contabilidade geral e de custos Responsável Controle orçamentário Proprietária Auditoria interna
Preparação de relatórios financeiros internos
Quadro 6 - Atribuições Afetas à Função Financeira Fonte: A autora.
Como já foi citado anteriormente, a administração de capital de giro é uma área da gestão
financeira na qual as empresas têm grandes problemas. A falta de capital de giro está em primeiro
lugar no ranking dos dez fatores causais que afetam a mortalidade das micro e pequenas empresas
brasileiras. Este fato contribui para ressaltar a importância da administração eficiente do capital
de giro e o contexto decisorial do dia-a-dia em que estas informações se encontram.
Segundo os autores Assaf Neto e Silva (2002, p. 15), o capital de giro existe para
financiar as necessidades operacionais da empresa e está diretamente relacionado com o ciclo
operacional (CO). Este ciclo é composto pela soma do período médio de estocagem (PME) e
período médio de cobrança (PMC), indo desde a aquisição da matéria-prima, até o recebimento
pela venda do produto. É no gerenciamento dos prazos médios que se consegue administrar o
volume de capital de giro necessário para que a empresa mantenha determinado nível de
operações, sem comprometer a rentabilidade da empresa.
Para que haja um efetivo gerenciamento das disponibilidades de caixa, é importante
conhecer o ciclo de caixa (CC) da empresa. Para Gitman (2001, p. 495) o ciclo de caixa é
resultado da diferença entre o ciclo operacional (CO) e o período médio de pagamentos (PMP).
Além disso, é necessário que se conheça o ciclo operacional para viabilizar o cálculo do caixa
50
mínimo operacional (CMO), que exprime a quantidade de recursos que devem ser mantidos em
caixa visando a satisfação da demanda por montantes financeiros no período.
Após estimar os ciclos operacionais e de caixa, e conhecer com profundidade os períodos
médios associados a estoques, cobrança, e recebimento de qualquer empresa, o gerenciamento de
capital de giro fica mais fácil, preciso e profissional e também mais eficiente e eficaz. Para
agregar ainda maior valor a essas decisões, a proposta é a utilização do instrumento gerencial de
fluxo de caixa, que além de planejar as entradas e saídas de recursos da empresa num
determinado período, atua como instrumento de controle gerencial.
O fluxo de caixa é uma ferramenta financeira simples, e que desempenha um papel muito
importante na administração das disponibilidades da empresa (caixa, bancos e aplicações
financeiras de liquidez imediata). Os recursos disponíveis são os de maior liquidez da empresa,
deles depende a sobrevivência do negócio, por isso constitui-se na proposta mais relevante deste
trabalho.
A principal sugestão é a montagem de uma planilha eletrônica de dados compondo um
fluxo de caixa que registre as entradas e saídas de recursos da empresa e antecipe eventuais
excessos ou faltas de caixa, determinando assim medidas saneadoras a serem tomadas, caso
necessário.
Os itens que estarão na planilha de fluxo de caixa e o modelo utilizado devem estar de
acordo com a atividade que a empresa desempenha. No caso da Rodique Modas, o enfoque será
dado a um fluxo de caixa que coloca em uma mesma planilha, dados realizados e projetados, ou
seja, informações já existentes e informações que estão sendo orçadas para os próximos meses.
Na planilha eletrônica de dados serão inseridas todas as entradas (recebimentos) e saídas
(pagamentos) efetuadas pela empresa. As entradas da Rodique Modas compõem-se pela atividade
da venda, em decorrência da política de crédito e cobrança que adota. Essas entradas constituem-
se por vendas à vista, cheque pré-datado e crediário. Já as saídas são compostas pelos
desembolsos para efetuar pagamentos de salários, encargos e impostos ou para dividendos da
proprietária.
De acordo com a contadora responsável, os principais tributos pagos pela empresa são:
Simples Federal, no qual a empresa se enquadra na alíquota de 3% sobre o faturamento de vendas
em um determinado período, e o Simples Estadual, no qual a empresa paga 0,05% sobre o
51
faturamento de vendas mensal. A coleta desses dados é importante para que as informações sejam
descritas no fluxo de caixa, visando a maior aproximação possível com a realidade.
O fluxo de caixa apresentado como proposta de instrumento gerencial para a empresa
Rodique Modas apresenta a seguinte configuração:
Tabela 4 - Fluxo de Caixa
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
Saldo Inicial
Recebimentos
Vendas à vista
Vendas a prazo
Cheques pré-datados
Outros
Total de recebimentos
Pagamentos
Mercadorias
Materiais de escritório
Salários
Água/ luz/ telefone
Encargos sociais
Impostos
Simples Federal
Simples Estadual
Outros impostos
Dividendos pagos
Outros
Total de pagamentos
Saldo Final
Dados Realizados
Dados Projetados Fonte: Santos e Sanvicente (1994, p.157), adaptado pela autora.
52
A proposta apresentada à empresa contempla a ferramenta de fluxo de caixa já disponível
em arquivo eletrônico, conforme tela abaixo colocada:
Figura 7 – Planilha eletrônica de fluxo de caixa.
Fonte: A autora.
Cabe destacar, que as informações financeiras necessárias para alimentar a planilha
eletrônica de dados devem ser obtidas através de dados do livro caixa de fechamento diário e
pagamentos das contas, a partir do controle de contas a pagar e a receber que compõe uma das
propostas deste trabalho.
É importante que se avalie ao final, que a utilização da planilha de fluxo de caixa resulta
em uma efetiva forma de conhecimento dos resultados financeiros da empresa, podendo agir
como objeto de planejamento e controle de caixa, e também avaliar o desempenho da empresa
perante os resultados dispostos nessa ferramenta financeira tão relevante.
53
Ainda relacionado à planilha eletrônica de dados uma sugestão é a utilização de
demonstrativos gerenciais para controle das contas a receber e contas a pagar. Essas informações
planilhadas todos os dias, mês a mês, servirão para sustentar o demonstrativo de fluxo de caixa
proposto. Uma vez inserido um dado nas planilhas de contas a receber ou contas a pagar,
automaticamente ele será repassado para a planilha de fluxo de caixa, o que imprime maior
rapidez e confiabilidade na obtenção dos saldos finais das disponibilidades.
O demonstrativo gerencial para controle das contas a receber de vendas apresenta em sua
estrutura a projeção dos valores relativos ao que a empresa espera receber dia-a-dia em todos os
meses, pelas vendas efetuadas a prazo em meses anteriores. Ele será alimentado conforme os
registros das vendas a prazo, por cheque pré-datado, crediário próprio e no futuro próximo, cartão
de crédito.
O demonstrativo de contas a receber pelas vendas apresenta a seguinte configuração:
Tabela 5 - Demonstrativo Gerencial para Controle das Contas a Receber de Vendas
Mês de Janeiro Dia Descrição das Vendas Valor 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 ... 20 21 22 ... 30 31
Fonte: A autora
54
A proposta apresentada à empresa contempla a ferramenta de gerenciamento das contas a
receber, já disponível em arquivo eletrônico, conforme tela abaixo:
Figura 8 – Planilha eletrônica das contas a receber de vendas.
Fonte: A autora.
O emprego dessa ferramenta gerencial contribui para que a empresa tenha uma
programação de seus recebimentos e possa controlar seus prazos médios de cobranças, e assim
respectivamente obter maior controle do ciclo operacional.
Para melhor entender a aplicação da planilha de gerenciamento das contas a receber pelas
vendas, será dado um exemplo: um cliente compra quatrocentos reais no dia 10 de janeiro, e
parcela o pagamento dessa compra em quatro prestações de cem reais para os próximos quatro
meses, a entrada de dados na planilha será de cem reais no dia 10 dos meses: fevereiro, março,
55
abril e maio, respeitando o prazo estabelecido anteriormente. Assim, a tabela serve para efetuar
projeções dos prováveis recebimentos que a empresa terá pela venda de seus produtos.
Considera-se apenas como provável os recebimentos, pois deve ser levado em conta que nem
todos os credores quitam suas dívidas.
A outra ferramenta gerencial que também possibilitará uma sustentação à planilha
eletrônica de fluxo de caixa é o demonstrativo gerencial de controle de contas a pagar. Este se
constitui pela projeção das contas a pagar da empresa, para com seus fornecedores e os seus
gastos em geral, descritos todos os dias, mês a mês.
O demonstrativo das contas a pagar apresenta a seguinte forma:
Tabela 5 - Demonstrativo Gerencial para Controle das Contas a Pagar
Mês de Janeiro Dia Descrição das Vendas Valor 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 ... 20 21 22 ... 30 31
Fonte: A autora.
56
A proposta apresentada à empresa contempla a ferramenta de gerenciamento das contas a
pagar, já disponível em arquivo eletrônico, conforme tela abaixo:
Figura 9 – Planilha eletrônica das contas a pagar.
Fonte: A autora.
A utilização da ferramenta proposta acima possibilita um controle efetivo dos pagamentos
que a empresa irá realizar em todos os dias do mês, além de favorecer o domínio do seu período
médio de pagamento, promovendo o gerenciamento do ciclo de caixa.
Os valores que serão inseridos na planilha de contas a pagar correspondem a todas as
duplicatas a pagar da empresa e também seus outros gastos, ou seja, tudo que sai de recursos
financeiros da empresa para pagamento de fornecedores, salários, tributos etc.
57
Além destas, uma proposta também necessária é a utilização de um modelo para o
controle do saldo financeiro de estoques na empresa. O controle de estoques será efetivado
através de inventários de estoque para verificar a quantidade de mercadoria a disposição para
venda.
Constitui-se na realização de inventários de estoques a contagem física das mercadorias
de tempos em tempos. Essa questão se faz importante porque os estoques alocam uma boa fatia
de investimentos em capital de giro nas empresas comerciais, e geram custos de estocagem,
fazendo com que a gestão financeira de estoques deva ser pensada de acordo com seu valor.
As decisões de aumento e diminuição do prazo de estocagem, o quanto comprar, o tempo
para efetuar a compra, por exemplo, devem ser analisadas e decididas para gerarem o melhor
desempenho possível no que diz respeito à relação custo/benefício. Estoques grandes geram altos
custos e imobilizam recursos que, dependendo do giro de estoque, ficam parados por algum
tempo, comprometendo a rentabilidade da empresa, pois esse capital poderia estar sendo
investido em outras oportunidades de retorno superior.
Considerando o exposto, deveriam ser realizadas contagens das mercadorias em
determinados períodos de tempo. Essa contagem poderia ser efetuada de acordo com a
sazonalidade anual (inverno/verão), pois nesses períodos há relevante mudança nas características
das mercadorias vendidas. Os inventários poderiam ser efetuados a cada semestre, pouco antes da
chegada das mercadorias da próxima estação, ou seja, no fim do mês de abril antes da chegada
das mercadorias de inverno e no fim do mês de outubro, antes da chegada das mercadorias de
verão.
Ressalta-se, porém, que esta proposta não será explorada por se tratar de assunto
específico da área de administração de materiais, e que exigiria uma fundamentação específica.
É indispensável destacar, que o inventário (saldo) das contas a pagar e receber, ao final de
cada mês é necessário para viabilizar a montagem dos ciclos operacional e de caixa, a partir do
cálculo estimado dos períodos médios de cobrança e pagamento.
Além disso, também é interessante registrar o volume de vendas anuais, pois elas
viabilizarão a estimativa de cada mês do volume de recursos alocados em estoque e contas a
receber.
Relacionando as propostas de instrumentos gerenciais que foram apresentadas neste
capítulo, a tabela 5, mostra o modelo da planilha de gerenciamento de capital de giro que a
58
empresa poderá alimentar utilizando as informações obtidas nas planilhas anteriores. O
preenchimento da planilha a seguir, viabiliza o cálculo estimado dos períodos médios de
cobrança e de pagamento, além de possibilitar a compreensão do ciclo operacional e ciclo de
caixa da empresa.
Tabela 5 - Informações para Gerenciamento do Capital de Giro
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Faturamento de vendas
Contas de patrimônio inventariado
Saldo em contas a pagar no fim do mês
Saldo em contas a receber no fim do mês
Saldo em estoques no fim do semestre
Meses em que não são realizados inventários de estoque
Fonte: A autora.
Por fim, é importante salientar, que a proposta para organizar a função financeira da
empresa Rodique Modas é constituída por instrumentos gerenciais já descritos neste capítulo. A
sugestão principal é a montagem de uma planilha de fluxo de caixa que esteja de acordo com as
especificidades da empresa em questão e que possibilite facilmente a inserção de dados. Além
disso, sugeri-se a implementação de demonstrativos gerenciais de contas a receber e a pagar, que
oportunizarão a alimentação da planilha de fluxo de caixa e o maior controle sobre os
recebimentos e pagamentos da empresa. Para finalizar, propõe-se o preenchimento da tabela de
gerenciamento de capital de giro, que reúne todos os dados descritos nas outras planilhas e
estabelece estimativas para que a empresa possa conhecer e gerenciar efetivamente suas contas.
Sintetizando, o quadro a seguir apresenta as sugestões para atender o objetivo de
proposição da organização da função financeira da empresa Rodique Modas, e descreve a
periodicidade em que cada planilha deve ser alimentada:
Propostas
Inserção de Dados
Planilha de Fluxo de Caixa Mensal Planilha das Contas a Receber de Vendas Diária
Planilha das Contas a Pagar Diária Planilha para Gerenciamento do Capital de Giro Mensal
Quadro 7 - Resumo das propostas Fonte: A autora.
59
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente capítulo tem o propósito de analisar se os objetivos apresentados durante o
trabalho foram alcançados, considerando a problemática tocante ao assunto abordado, e realizar o
fechamento com as principais observações da autora dando ênfase na relevância do trabalho e
suas possíveis limitações.
O principal objetivo deste trabalho é a constituição de uma proposta para a organização da
função financeira da empresa Rodique Modas, para futuramente subsidiar planejamento e
controle financeiro.
Para garantir o alcance do objetivo geral, três etapas deveriam ser cumpridas, as quais
representam os objetivos específicos do trabalho.
O primeiro é o diagnóstico da real situação da empresa Rodique Modas, buscando
evidências de fragilidades na sua função financeira. Considera-se que este objetivo foi alcançado,
tendo em vista a realização de um estudo diagnóstico que se constituiu em um capítulo deste
trabalho. O estudo analisou as principais funções da empresa, bem como um breve perfil da
mesma, e apresentou ao final, problemas que foram identificados tanto na sua função financeira,
quanto em outras áreas. Para alcançar este objetivo foram utilizadas entrevistas e observação
durante o estágio.
O segundo objetivo específico é a busca por subsídios teóricos que dispusessem sobre a as
necessidades da função financeira da empresa e as necessidades gerenciais para tomada de
decisões financeiras. Atendeu-se a esse objetivo ao passo que foi realizada a fundamentação
teórica com autores que se destacavam nos assuntos de interesse deste trabalho. Dentre os
principais autores pesquisados mais especificamente na área financeira ressaltam-se: Assaf Neto
e Silva (2002), Gitman (2001 e 2002), Hoji (2004) e Santos e Sanvicente (1994 e 2000),
referenciados ao final deste documento.
O terceiro e último objetivo é a proposta de instrumentos gerenciais voltados para o
processo de tomada de decisão financeira. Levando em conta a proposta final apresentada no
capítulo anterior, percebe-se que este objetivo foi alcançado, na medida em que foram expostos
instrumentos gerenciais que devem proporcionar melhorias no processo de tomada de decisão
financeira e viabilizar futuros processos de planejamento e controle financeiro na empresa.
60
Após diagnosticar a situação da empresa em questão, levando em consideração as
dificuldades na gestão financeira do negócio, obter subsídios teóricos sobre as necessidades da
função financeira da empresa e necessidades gerenciais para tomada de decisões, e finalmente,
propor instrumentos gerenciais que pudessem auxiliar o processo de tomada de decisão
financeira, considera-se que o objetivo principal deste trabalho foi alcançado.
Para atingir o principal objetivo deste trabalho foi montada uma planilha de fluxo de caixa
adaptada a realidade de uma pequena empresa, em especial a Rodique Modas. A tabela de fluxo
de caixa executada simultaneamente com outras duas tabelas base fomenta a organização dos
dados financeiros da empresa Rodique Modas e possibilita mais à frente passos mais específicos
para o planejamento e controle financeiro na empresa.
Acredita-se que o trabalho possui relevância prática, pois com o trabalho nas mãos a
empresa possuirá elementos que poderá utilizar para organizar sua função financeira, e mais
tarde, com as informações financeiras organizadas, poderá implementar instrumentos de
planejamento e controle financeiro que servirão para dar maior direção ao negócio e até mesmo
minimizar riscos de insolvência por conta de gerenciamento amador.
Além destes, é relevante ressaltar que o assunto deste trabalho possui grande importância
na gestão de um negócio, pois está relacionado à administração do dia-a-dia e atividades
rotineiras das empresas. Como já foi falado no capítulo da fundamentação teórica, no tópico
sobre a mortalidade das pequenas empresas, a questão relacionada a capital de giro e sua
administração é um dos fatores que mais levam a falência as empresas brasileiras de pequeno
porte. Daí a importância do uso da ferramenta do fluxo de caixa e o domínio dos ciclos
operacional e de caixa, como proposta.
Para a Rodique Modas, o trabalho vai servir como um início na estruturação de sua
função financeira, já que poucas são as informações relativas a esta área na empresa. Fica sob
responsabilidade dela, utilizar os instrumentos gerenciais propostos no capítulo anterior, e com o
tempo, galgar processos de planejamento e controle nessa função.
Para a aluna o trabalho constituiu um grande aprendizado, promovendo o senso crítico, o
discernimento e possibilitando a aplicação dos conhecimentos adquiridos durante o curso. Além
disso, apresentou possibilidades de realização de outros trabalhos na empresa. Uma das sugestões
para trabalhos futuros é a aplicação e avaliação dos instrumentos gerenciais propostos no capítulo
5 (Organização da Função Financeira). A outra sugestão é a realização de um projeto específico
61
para melhoria na administração do estoque de mercadorias, conta de relevância significativa no
contexto do capital de giro de empresas comerciais, mas que exigiria estudo específico.
62
REFERÊNCIAS
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63
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APÊNDICES
APÊNDICE – A
Roteiro da entrevista semi-estruturada com a proprietária da empresa Rodique Modas.
APÊNDICE – B
Roteiro da entrevista semi-estruturada com a contadora responsável pela contabilidade da
empresa Rodique Modas.
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Nome do entrevistado: Odete Martins
Cargo/Função: Proprietária da empresa Rodique Modas
Data da entrevista: 15 de junho de 2006
Perguntas
1. Fale sobre a empresa, área de atuação, tempo de mercado, segmento, objetivos, propostas,
enfim.
2. Fale das funções da empresa e suas atribuições.
3. Quais os principais problemas da empresa?
4. Quais atitudes são tomadas para solucionar esses problemas?
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Nome do entrevistado: Adélia Matilde Santos
Cargo/Função: Contadora
Data da entrevista: 29 de setembro de 2006
Perguntas
1. Qual é o enquadramento da empresa com relação a impostos?
2. Quais os principais impostos pagos pela empresa?
3. Os impostos incidem sobre quais contas?
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