UNIVERSIDADE DO PORTO FACULDADE DE ENGENHARIA

Licenciatura em Ciência da Informação

A Ibersol

Por: Andreia Mota

Bernardete Ferreira Nuno Lencastre

Patrícia Silva Rui Borges

Trabalho para a cadeira de Fundamentos de Gestão

das Professoras Gabriela Beirão e Lia Patrício

PORTO 2005

Sumário:

Índice de tabelas e figuras: ..................................................3

Índice de abreviaturas, siglas e sinais: ..............................4

1 Introdução:......................................................................5

1.1 Porquê a Ibersol?.......................................................5

1.2 Porquê a área dos Recursos Humanos? .................6

2 O Grupo Ibersol ..............................................................8

2.1 História e evolução: ...................................................8

2.2 Caracterização geral: .................................................9

2.2.1 Indicadores:...........................................................9

2.2.2 Missão empreendida pela empresa: .................11

2.2.3 Valores empreendidos pela empresa: ..............12

3 Os recursos humanos: ................................................14

3.1 Principais desafios da gestão de recursos humanos da Ibersol: ......................................................14

3.2 Enquadramento da G.R.H. na gestão estratégica da empresa e na cultura organizacional: ..........................16

3.3 Planeamento de R.H.: ..............................................17

3.3.1 Análise e desenho de funções: .........................17

3.3.2 Procura e oferta de R.H.:....................................19

3.4 Recrutamento e selecção:.......................................21

3.5 Formação e avaliação:.............................................22

3.6 Remunerações e prémios: ......................................27

4 Razões de sucesso da Ibersol: ...................................28

5 Análise crítica:..............................................................30

6 Conclusão:....................................................................32

Fontes…………………………………………………………………33 Anexos………………………………………………………………...34

Índice de tabelas e figuras:

1 - Segmentos de restauração da Ibersol ...........................8 2- Esquema da hierarquia das marcas .............................10 3- Organograma funcional da Ibersol ...............................11 4- Percurso da carreira da Ibersol .....................................19 5- Ficha exemplificativa de uma avaliação de desempenho........................................................................24 6- Quadro de C.H.A.M.P.S. .................................................25 7- Avaliação do Cliente Mistério na Pizza Hut..................26

Índice de abreviaturas, siglas e sinais: G.R.H.—Gestão de Recursos Humanos R.H.—Recursos Humanos SA—Sociedade Anónima

1 Introdução:

Este trabalho enquadra-se no âmbito da disciplina de Fundamentos de Gestão do curso Ciência da Informação. Pretende-se a análise de uma área funcional de uma organização, seja referente à área de gestão de marketing, à gestão financeira, à gestão de recursos humanos ou, por último, à área da gestão de operações.

Assim, seguindo directrizes e conceitos dados pela disciplina, o trabalho focar-se-á na área dos recursos humanos da Ibersol.

1.1 Porquê a Ibersol?

Ao longo dos anos, o crescimento da área de fast-

food no sector de restauração tem sido notória. Assistimos à abertura de novos centros comerciais e em todos nos deparamos com um vasto leque de opções em comida rápida e fácil de servir, a que todos recorrem frequentemente devido à azáfama diária pessoal ou simplesmente pelo gosto por este tipo de alimentação.

Tendo em conta este factor, é importante compreender como a empresa líder deste mercado gere todos os processos inerentes à sua existência, de maneira a proporcionar uma serviço/produto que satisfaça as necessidade dos seus (muitos) consumidores e que, ao mesmo tempo, siga os valores e a missão empreendidos por a mesma.

1.2 Porquê a área dos Recursos Humanos?

Ora numa área como a de restauração, em que se lida diariamente com pessoas (clientes, fornecedores, colegas de trabalho…), e em que é exigida uma forte componente comunicativa e sócio-comportamental, é crucial para o sucesso da empresa possuir colaboradores com a formação adequada e gerir as movimentações dentro dos Recursos Humanos devidamente.

Deste modo, analisar-se-á: a funcionalidade desta área da Ibersol, as acções de formação e motivação dos colaboradores, os processos de planeamento, recrutamento, selecção e remuneração dos recursos humanos.

Assim, sendo o primeiro capítulo a introdução, no

segundo capítulo faremos uma descrição genérica da empresa através da apresentação da sua história, organograma funcional e indicadores gerais.

No segundo capítulo focar-nos-emos na área dos recursos humanos descrevendo ao máximo das nossas capacidades os principais desafios com que a empresa se defronta e os processos de planeamento, recrutamento, formação, avaliação e remuneração dos R.H. desta empresa.

No terceiro capítulo indicaremos, quase a título de conclusão quais são as suas principais razões (na nossa opinião) de sucesso, enquanto que no quarto faremos uma análise aos diferentes aspectos que

consideramos anteriormente, evidenciando os menos bons e fazendo algumas sugestões.

No quarto e último capítulo apresentaremos a conclusão do trabalho onde exporemos as dificuldades encontradas na sua realização.

2 O Grupo Ibersol

2.1 História e evolução:

A Ibersol é uma sociedade com sede na Praça do Bom Sucesso no Porto e que possui como objectivo “a gestão de participações sociais em outras sociedades, como forma indirecta de exercício de actividades económicas”.1

É líder no mercado nacional na área do fast-food, abrangendo os mais rentáveis segmentos da restauração, com marcas e conceitos inovadores nos segmentos de Pizza, Frango, Sanduíches, Comida Brasileira, Comida Mexicana, Pastas, Restauração Tradicional, Hamburgers e Comida Americana e Cafetarias.

1 - Segmentos de restauração da Ibersol

1 http://

Começou como parte integrante do Grupo Sonae (Área do Turismo), sendo adquirida pela Pargeste em 1994 e tornando-se independente no ano seguinte.

Começa pelo franchising da Pizza Hut, definindo estratégias de conquista do mercado.

Em 1996, alarga a sua carteira de negócios: junta-se ao grupo espanhol Agrolimen na exploração da Pans & Company em Portugal, cria a marca Pasta Caffé e adquire a Iberusa que detinha no mercado espaços muito importantes como os aeroportos, auto-estradas e caminhos de ferro e que já tinha desenvolvido conceitos de restauração brasileira, como Ò Kilo e Frangão. Adquire ainda a Pizza World que converte em unidades de Pizza Hut.

No ano seguinte as acções da sociedade conseguiram entrar no mercado bolsista.

Em 1999, após ter cumprido a estratégia delineada inicialmente e após ter-se expandido por todo o país, traça uma nova estratégia: abandona a criação de novos conceitos para se fixar na consolidação dos conceitos existentes, dando maior atenção à Qualidade e aos Recursos Humanos.

2.2 Caracterização geral: 2.2.1 Indicadores:

No final de Setembro deste ano colaboravam com o Grupo Ibersol em Portugal um total de 5170 pessoas, divididas por 229 Unidades e pelas estruturas de Funções Centrais e de Negócio. Estes números fazem

do grupo, o líder no sector da restauração moderna no nosso país.

O conselho de administração do Grupo Ibersol controla o funcionamento dos departamentos que, no seu conjunto, recebem a designação de estrutura de Funções Centrais. Esta suporta toda a actividade do Grupo, uma vez que centraliza actividades essenciais para o seu funcionamento, permitindo alcançar níveis mais elevados de eficiência.

Cabe também ao conselho de administração o controlo da actividade dos Negócios, que se dividem em Marcas.

Sendo assim, a hierarquia em cada uma das Marcas apresenta-se, de uma forma geral, da seguinte maneira:

� o director de Marca; � um subdirector de Marca, no caso das

insígnias mais representativas; � os directores coordenadores da área nacional

(norte, sul, arquipélagos…) ; � o director de loja ou de unidade; � os supervisores de loja ou gestores de turno; � e os colaboradores ou operadores

2- Esquema da hierarquia das marcas

Juntos constituem a estrutura do Negócio que zela, em conjunto com a estrutura de Funções Centrais, para que o contacto com o cliente externo se processe da melhor forma possível.

3- Organograma funcional da Ibersol

2.2.2 Missão empreendida pela empresa:

“Estar no mercado da alimentação organizada

liderando o mercado português com uma oferta

inovadora, satisfazendo as necessidades do clientes

através de recursos humanos motivados e orientados para

o serviço” 2

2 DRH IF 008.00

2.2.3 Valores empreendidos pela empresa:3

� Acreditamos e valorizamos sempre as nossas pessoas:

Reconhecemos publicamente os bons desempenhos e os resultados positivos da equipa Ibersol

Incentivamos e premiamos as novas ideias e colocamos em prática os bons exemplos

Avaliamos com justiça as nossas pessoas e criamos oportunidades de crescimento

� Existimos para o cliente:

satisfazemos e antecipamos as necessidades do nossos clientes

Gostamos de servir de acordo com as boas práticas de atendimento

Criamos empatia e superamos sempre as expectativas dos nossos convidados

� Temos alegria em partilhar:

Somos unidos e gostamos de trabalhar em equipa em função dos objectivos comuns

Partilhamos as boas práticas, sabemos executar e consideramos a opinião dos outros

3 DRH IF 008.00

Temos uma atitude positiva perante o trabalho e entusiasmamo-nos com tudo o que fazemos

� Fazemos sempre o melhor:

Acrescentamos valor em tudo o que fazemos—chegou bem, saiu melhor!

Somos responsáveis, temos brio no nosso trabalho e somos rigorosos com o cumprimento de prazos

Gostamos de aprender e alargar os nossos conhecimentos. Nunca dizemos “não conseguimos”

� Temos entusiasmo para empreender:

Respondemos aos problemas com inovação e criatividade

Somos inquietos, trabalharmos com dinamismo e apresentamos as melhores soluções para os piores problemas

Temos ambição, garra e instinto comercial—trabalhamos para o futuro

3 Os recursos humanos:

“Assets make things possible

People make things happen”

Werther e Davis, 1996

Como se referiu anteriormente, apenas de 1999 a

2001 se começou a dar maior atenção aos Recursos Humanos na empresa. Apesar da data ser recente, a Ibersol tem empreendido vários projectos que visam o melhoramento deste vector e o aumento de competências e empenhamento de todos os trabalhadores do grupo na sedimentação dos seus valores.

Contudo, é-nos impossível analisar todos estes projectos e toda a área de R.H. da Ibersol pois ela é, como já se referiu muito extensa. Sendo assim, nos próximos capítulos descreveremos o funcionamento daquela par ticula dos R.H. que é, para nós, a mais importante, isto é, a partícula que envolve os que operam directamente com os clientes.

3.1 Principais desafios da gestão de recursos

humanos da Ibersol:

No que diz respeito a desafios externos, actualmente, a Ibersol debate-se com uma ambiguidade. Por um lado, a actual recessão económica leva a períodos de reduzidas vendas e baixos orçamentos, que conduz à diminuição da

necessidade de R.H., mas por outro, a existência de períodos sazonais de acrescido movimento (principalmente a nível dos centros comerciais como por exemplo na altura do natal), que exige exactamente o contrário da primeira situação. Como então, gerir os recursos humanos em diferentes períodos de vendas de forma a essa mesma gestão ser o mais rentável possível?

Outro dos desafios são as características etárias dos R.H., que, na sua maioria, estão entre os 16 e os 30 anos, fase em que geralmente planos de vida ainda não estão formados, o que leva a altos e baixos na gestão dos R.H., predominando sentimentos de incerteza, insegurança, ambição desmedida (…), o que pode prejudicar a empresa.

Quanto aos desafios internos, o desafio torna-se perante a dificuldade em uniformizar a cultura organizacional em todos os seus colaboradores, de maneira a que não haja contradições nem conflitos dentro da própria empresa nem com os clientes.

Exemplo: se um cliente visita o Pasta Caffé da Ibersol no Algarve, deve ser atendido exactamente da mesma maneira do que se visitar o Pasta Caffé do Porto, isto é, os colaboradores devem transparecer para o cliente que foram formados da mesma maneira, que seguem os mesmo valores e aplicam os mesmos standards (de que falaremos mais á frente).

3.2 Enquadramento da G.R.H. na gestão estratégica da empresa e na cultura organizacional:

No grupo Ibersol prevalece um estilo de gestão

participada, onde todos são convidados a dar o seu contributo para a melhoria contínua da organização, quer no planeamento da actividade, como na sua prossecução da estratégia definida para a sua consecução.

Assim, é muito importante que seja feita uma boa G.R.H., de maneira a que, por um lado, todos trabalhem em equipa (mesmo sendo de lojas e/ou marcas diferentes) orientados para os resultados e, por outro, a que as necessidades individuais de cada pessoa que trabalha na empresa sejam compreendidas e satisfeitas.

Por exemplo, compreender as necessidades de um trabalhador-estudante e dar-lhe todas as condições para que não sejam prejudicados os seus estudos, ficando, ao mesmo tempo, mais motivado a também contribuir para o “bem-estar” da empresa.

Outros exemplos que demonstram que a Ibersol está empenhada a fortalecer o seu grupo, de maneira a atingir melhores resultados, são:

� a promoção anual de acções de reconhecimento;

� a promoção de acções de animação organizacional—que contribuem para a troca de ideias e opiniões num espírito de convívio e animação;

� a organização de actividades como o Campeonato de Futebol: Futibersol;

� as formações out-door � a criação do jornal interno Ibersoltas—para

fomentar a comunicação entre toda a organização

� e o cartão Tenha a Palavra—instrumento de auscultação de críticas e sugestões dos seus colaboradores.

3.3 Planeamento de R.H.:

3.3.1 Análise e desenho de funções:

Começando pela primeira fase, um recém chegado à empresa recebe a designação de formando.

Esta etapa caracteriza-se pela integração na equipa, pelas primeiras acções de formação de enquadramento assente nos standards da marca e na cultura e valores do grupo.

O estádio seguinte recebe o nome de operação que se caracteriza pelo desempenho de tarefas operacionais, valorizando-se a agilidade, rapidez e eficiência na execução do trabalho, assim como os conhecimentos até aí adquiridos.

Neste estádio temos dois níveis de carreira: � Especialista

� Especialista VIP

O estádio de Gestão de turno, fixando-se os

gestores na coordenação dos recursos disponíveis e das operações sempre com o objectivo de garantir o melhor desempenho da equipa.

Neste estádio temos dois níveis de carreira: � Gestor de turno B

� Gestor de turno A

A fase de direcção de unidade caracteriza-se pela

consolidação dos conhecimentos e competências na gestão operacional e liderança das equipas e um

conhecimento acrescido na gestão da unidade

neste estádio temos 5 níveis de carreira: � Gestor de unidade B

� Gestor de unidade A

� Director de Unidade C

� Director de unidade B

� Director de unidade A

Após ter concluído este percurso muitos são os

caminhos que os colaboradores podem seguir no grupo Ibersol. Dentro da mesma marca, ou em diferentes marcas, as oportunidades de carreira são analisadas, tendo sempre em conta as necessidades da organização e interesses, projectos profissionais de cada colaborador. Neste sentido, os caminhos a seguir podem ser diversos como se pode observar na figura da página seguinte.

4- Percurso da carreira da Ibersol

3.3.2 Procura e oferta de R.H.:

Procura: Exprime-se através da análise das necessidades de

R.H. da empresa que varia, por exemplo: � com o período de vendas (como referido

anteriormente) � de acordo com as carreiras dos colaboradores

internos (muitas vezes dois colaboradores mais experientes podem fazer o mesmo trabalho do que quatro inexperientes)

� (…)

Oferta: No que diz respeito às funções de chefia, o que

acontece, normalmente é a transferência ou promoção de um trabalhador interno da empresa. Aliás, a empresa defende a rotatividade dos gestores de turno e dos directores anualmente. Assim a loja beneficiará pois poderão vir, com novas pessoas, novas ideias e planos para melhorar a rentabilidade e o funcionamento da loja.

Outra situação que acontece frequentemente é a vinda de gestores formados em hotelaria em estágio, ou já com contrato definido.

Quando se trata de colaboradores, os níveis de transferência já são inferiores. É mais usual analisar a oferta externa através de candidaturas excepto quando se assiste á abertura de novas lojas. Aí já é necessário levar uma porção de colaboradores já experientes de outras lojas, devido à alta expectativa de lucros para as lojas novas nos primeiros dias (principalmente em centros comerciais)

3.4 Recrutamento e selecção:

«Há que segmentar muito bem o recrutamento e

adequar os meios, os recursos e as ferramentas de

acordo com os candidatos que queremos atrair. Para

tal, a estratégia de promoção da empresa deve ir nesse

sentido e o processo de selecção deverá ser centrado

nas competências. Para reter as pessoas, é fundamental

dar-lhes boas condições de trabalho e responsabilidade

na função, para que cresçam dentro da organização»

Maria Manuela Marques, directora de recursos

humanos da Ibersol.4

Relativamente ao recrutamento de novos recursos

humanos processa-se da seguinte maneira: os colaboradores são escolhidos através de fichas de inscrição pelos directores de loja (com o prévio consentimento do director coordenador) e são sujeitos a entrevistas aonde são-lhe dadas a conhecer as capacidades pretendidas para o desempenho da função (disponibilidade para trabalhar aos domingos e feriados por exemplo). De seguida, se o candidato for escolhido é de imediato introduzido na base de dados dos R.H., de forma a que todas as questões burocráticas sejam logo tratadas.

No que diz respeito ao recrutamento de supervisores ou directores (que na maior parte das

4 http://www.janelanaweb.com/reinv/recrutamento.html

vezes são internos como anteriormente referido) é-lhes dado a conhecer através dos directores-coordenadores a vaga, podendo, ou não aceitar de acordo com a própria disponibilidade (espacial por exemplo).

3.5 Formação e avaliação:

A vertente de formação na Ibersol processa-se, como se prevê, numa dimensão muito grande. É-nos impossível analisar aqui todas as acções de formação patentes nesta empresa pois elas são dirigidas a vários níveis e acompanham toda a hierarquia desde colaboradores, a supervisores, a directores de marca, a membros do conselho de administração.

Todas elas pretendem o melhoramento dos conhecimentos, capacidades técnicas e competências dentro de cada função. Sendo assim, vamo-nos centrar na formação dos colaboradores.

A evolução de carreira de todos os colaboradores está assente em Planos de Formação, na certificação dos colaboradores e na Avaliação de Desempenho. Para o exercício de uma nova função o colaborador deverá submeter-se a uma formação específica para a mesma, isto é, a cada função corresponde um plano de formação que prepara o colaborador para a exercer com êxito.

Assim, quando um recém-chegado à empresa (ou loja) integra um corpo de trabalho, é-lhe dada uma formação de orientação e enquadramento

normalmente pelos colegas mais experientes, de forma a que conheça, em linhas gerais, a sua função e a forma de a desempenhar, isto é, é-lhe dado a conhecer uma série de métodos standard estipulados pela empresa e que são iguais em todas as lojas (por exemplo as quantidades de alimentos/ingredientes utilizados).

A formação técnica é-lhe dada a par com a realização de testes, por um lado, para avaliar os conhecimentos adquiridos até aí, e por outro, dar a conhecer novos dados inerentes ao cumprimento dos objectivos estipulados.

No que refere à formação de gestão só lhe é dada em estádios mais evoluídos na carreira.

Contudo, num ramo como este o conhecimento empírico, a experiência e a vertente sócio-comportamental podem ser cruciais, servindo de complemento à formação e factor beneficiante na avaliação.

Neste âmbito, existe no Grupo Ibersol um Sistema

de Avaliação de Desempenho, Competências e Potencial, aplicado a todos os colaboradores e com periodicidade predefinida, que visa analisar, por tópicos, se as características inerentes a tal função estão a ser desempenhadas, tendo sempre em vista os valores defendidos pelo grupo, como veremos, de seguida, na ficha exemplificativa de uma avaliação de desempenho.

5- Ficha exemplificativa de uma avaliação de desempenho

Muitas outras acções de formação são dadas

como: � Formações de alteração na vertente

operacional � Formações de chegada de novas promoções � Formações de higiene e segurança no

trabalho � (…)

Porém, destacaremos aqui, aquela que

consideramos mais importante—a formação C.H.A.M.P.S.—pois é através dela que vão ser

avaliados pelo Cliente-Mistério. O programa Cliente-Mistério foi criado de forma a avaliar a forma como aqueles que entram em contacto directo com o cliente na Ibersol, interagem com o ele e cumprem os standards estipulados e também as condições que a loja apresenta para receber o mesmo.

C.H.A.M.P.S. é, no fundo, uma sigla para (em inglês):

� Cleaning � Hospitality � Adjust � Maintenance � Product Quality � Service

Ou seja, Limpeza, Hospitalidade, Acerto, Manutenção, Qualidade do Produto e Serviço.

6- Quadro de C.H.A.M.P.S.

De seguida apresentar-se-á um modelo exemplificativo de avaliação C.H.A.M.P.S..

7- Avaliação do Cliente Mistério na Pizza Hut

Como se processa então a evolução na carreira na

Ibersol? É através das avaliações de desempenho

realizadas periodicamente através de um supervisor, que, em conjunto com as capacidades individuais de cada colaborador, tais como a sua experiência e o seu empenhamento em perseverar e transmitir os valores da empresa e perseguir os seus objectivos, que vão condicionar ou não a sua evolução de carreira.

3.6 Remunerações e prémios: As remunerações na Ibersol são, na sua maior

parte, baixas, chegando um colaborador a ganhar 2,16€/h e um gestor de turno à volta de 5€/h. Estes valores baixos podem-se explicar devido a, para a maioria dos colaboradores, o emprego não ser a sua principal actividade, sendo o dinheiro que ganham, um dinheiro extra. A empresa pode, assim, tirar partido dessa situação e conceder remunerações como as acima referidas.

Além das remunerações existem os subsídios

comuns: � De natal � De férias � De alimentação (dado em géneros)

É de referir que, talvez como maneira de não

desmotivar os colaboradores, a empresa concede prémios:

� De orçamento—caso a loja superar o orçamento de vendas mensal que lhe é dado.

� De desperdício—caso a utilização de produtos seja a mais baixa possível, isto é, que a margem de desperdício além da quantidade que está estipulada não seja muito grande.

Caso a unidade ganhar estes prémios, são

distribuídos por todos os membros da loja de acordo com o seu cargo e com a carga horária.

4 Razões de sucesso da Ibersol:

� A reduzida concorrência � A antiguidade da empresa no mercado, o que

lhe inere capacidades de know-how � A ligação ao grupo Sonae, o que lhe permite: Uma localização estratégica nos

estabelecimentos comerciais (já que o grupo Sonae é o maior empreendedor deste tipo de estabelecimentos)

O recurso à Modis, uma empresa subsidiária da Sonae e especialista em logística, que permite à Ibersol tirar partido das economias de escala da Sonae e poupar muitos investimentos numa rede de fornecimentos que não estivesse ainda montada.

� O sucesso internacional da maioria das suas marcas e a sua preocupação em adaptar os conceitos à realidade portuguesa

� A preocupação com a segurança e higiene no trabalho—são frequentes as chamadas de atenção por parte da empresa para se seguirem rigorosamente a conduta e as normas estipuladas, aliás porque as unidades são sujeitas a revisões periódicas por parte de uma empresa controladora de higiene (EGI) e também a relatórios elaborados por responsáveis da própria unidade. Sendo assim, é reforçada constantemente esta preocupação devido a avaliações internas e externas. A empresa elabora até pequenos

livros de forma a dará a conhecer a todos (colaboradores e clientes) a sua conduta.

� Qualidade dos produtos � Precisão no fornecimento do pedido � Rapidez de serviço � Standards a 100% � Hospitalidade e ética de trabalho � Preocupação acrescida com a G.R.H.

5 Análise crítica:

Apesar de congratularmos o facto da Ibersol se empenhar inteiramente na melhoria contínua da G.R.H. e ter implementado vários projectos na teoria, na maior parte das vezes, na prática, todas as medidas de que temos vindo a falar até aqui não são implementadas, ou então discriminadas em prol de necessidades individuais de cada loja ou pessoa.

Aquela que achamos que é mais descriminada diz respeito á formação e evolução, não há uma comunicação directa entre directores de unidade e colaboradores, não sendo referido frequentemente (como achamos que deve acontecer) a estes últimos em que situação está a sua carreira dentro da empresa.

Outro problema, também respeitante a este tema, prende-se com o facto de, nas marcas mais representativas (como a Pizza Hut e o Pasta Caffé) a evolução de carreira se proceder de maneira mais morosa do que noutras marcas que, em consequência das menores vendas, possuem uma quantidade de colaboradores menor, sendo a evolução de carreira processada de forma muito mais rápida. Mesmo este próprio processo pode também ser moroso, pois após ter sido feita a avaliação de desempenho, a ficha do colaborador tem que passar pelo director/a de loja que depois entrega ao director coordenador que, por sua vez, reencaminha para o departamento de R.H..

Contudo, a principal causa deste processo não se efectuar tantas vezes quanto acharíamos que fosse o

mais proveitoso é a não-rotatividade, ou melhor, a não-evolução dos directores de loja, isto é, existem directores de unidade que estão neste cargo há muito tempo, não aceitando desempenhar outras funções, o que impede a evolução dos gestores de turno e que, ao mesmo tempo, impede a chegada de novas ideias à gestão das lojas.

Todos estes factores respeitantes ao tema da evolução de carreira leva, em conjunto com os baixos salários, à contínua desmotivação dos colaboradores e gestores de turno, o que pode reduzir a produtividade e qualidade do seu trabalho o que, consequentemente, pode prejudicar a empresa.

Assim, é nossa recomendação que esta área seja alvo de maior controlo por parte dos superiores e menor ambiguidade entre lojas e entre marcas.

6 Conclusão:

Embora tívessemos apreciado focar e descrever a total funcionalidade da área dos recursos humanos da Ibersol, foi-nos impossível faze-lo pois encontramos muitas dificuldades em comunicar com a empresa, logo, não falamos com ninguém directamente responsável por esta área da empresa. A informação que obtivemos foi através de folhetos disponíveis em várias lojas e no endereço electrónico da empresa que, em conjunto com o conhecimento de dois membros do grupo internos da empresa, originaram este trabalho.

Assim, apesar de não focar tudo, é descrita em pormenor os procedimentos que dizem respeito à porção dos RH mais abrangente, isto é, aquela que lida directamente com o cliente, que é para nós, assim como para a empresa (como já vimos) a razão, portanto, é alvo principal do nosso interesse saber como são as pessoas que nos servem, a nós e a todos os consumidores deste tipo de alimentação, saber qual a sua formação e conhecer toda a estrutura por detrás das caras.

Fontes:

Fontes computorizadas:

http://www.janelanaweb.com/reinv/recrutamento.html

http://www.ibersol.pt

Folhetos informativos:

PDRH PG 014

PRH 014.00

PRH MD 051.01

DRH IF 008.00

ANEXOS I

Entrevista a Ângela Marçal, partner responsável pela vertente customer care solutions da Dynargie, sobre o

Cliente Mistério, projecto implementado na Ibersol. Abril de 2003.

«Tratar bem o cliente. Cuidar dele. Trazê-lo ao colo.» Ângela Marçal, , não tem dúvidas quanto à crescente necessidade de prestar um excelente atendimento ao consumidor. Só assim será possível marcar a diferença e vingar num panorama em que o cliente tem a palavra final: se é gestor, «pare de olhar para o seu umbigo»! O seu futuro depende indubitavelmente de quem está à sua frente. Desvendar o mistério Prestar um serviço de excelência ao cliente deve ser, segundo Ângela Marçal, a principal preocupação de qualquer empresa que vise o atendimento ao público. «Mais que o atendimento, é dar atenção. É o take care.» A Dynargie implementou o Programa Cliente-Mistério, que ajuda as empresas a avaliarem construtiva e rigorosamente os colaboradores. Estarão estes sintonizados com os objectivos da direcção? Será o seu profissionalismo adequado aos valores da empresa? «O gestor não é omnipresente e precisa de alguém que o ajude. O Programa ajuda-nos a ver como os clientes são tratados. Observamos o que está a acontecer em casa do cliente e reportamos a informação.» Longe de ser uma prática de policiamento e punição — a que muitas vezes foi conotada —, o Cliente-Mistério apenas pretende apresentar a realidade. «Não vamos recriminar,

policiar ou avaliar o que está mal. Não é esse o objectivo. Queremos saber de facto o que se passa: como os colaboradores tratam os clientes. Estão a seguir os procedimentos? Estão a seguir os comportamentos implementados pela empresa?» Credibilizar o Programa Parte do sucesso do Programa Cliente-Mistério depende da forma como é apresentado aos funcionários. É fundamental uma postura de grande abertura e integração, para que esta avaliação surpresa não se transforme em receio e repressão, mas sim numa ferramenta construtiva, da qual depende a evolução dos colaboradores. «Nas empresas que vêem o Cliente-Mistério como uma ferramenta de estratégia, ele está associado a outros programas de motivação. As pessoas sabem que vão receber um Cliente-Mistério. Não há policiamento. Não se esconde nada!», continua Ângela Marçal. Ao revelarem uma postura de credibilidade, as empresas garantem a adesão dos colaboradores. «Encaram isso de uma forma natural e estão até ansiosos por receberem o relatório (elaborado pelo Cliente-Mistério). As empresas devem encarar o Programa como uma ferramenta de trabalho como qualquer outra. Se assim não for, não darão feedback às pessoas e estas sentir-se-ão desacompanhadas.» Lançado há cinco anos no mercado português, o Cliente-Mistério tem tido uma boa aceitação. «Todas as empresas com atendimento directo podem ter o Cliente-Mistério: hotelaria, restauração, distribuição, transportes.» Seguido de forma regular, o Programa pode ocorrer em acções pontuais, como, por exemplo, no lançamento de novos produtos. No entanto, uma empresa que se sirva do Cliente-Mistério só em alturas específicas não terá um acompanhamento e conhecimento tão aprofundado e

constante. Sublinhar a componente humana Mas, após o feedback dos Clientes-Mistérío, estarão as empresas preparadas para mudar? «Mais do que fazer alterações significativas, estamos a falar de pessoas, dos seus comportamentos e atitudes. Quando dizemos ao cliente que a simpatia dos colaboradores não se traduz no comportamento, quando dizemos que as pessoas até cumpriram os requisitos da grelha de avaliação, mas não mostraram disponibilidade ou interesse, estamos a falar de alterações relacionadas com pessoas, que podem ser resolvidas através de formação, de escolha adequada ou de programas de acompanhamento e motivação.» É essencial nunca esquecer a componente humana. Os colaboradores devem ter conhecimento dos resultados das suas avaliações, sem qualquer receio. «Muitas vezes o Programa é utilizado não só para conhecer a forma como o cliente é tratado, mas para perceber as necessidades de formação dos próprios funcionários. Se estes não tiverem formação adequada, não estiverem preparados ou satisfeitos, não podem fazer um bom trabalho», conclui Ângela Marçal. Mas quem é afinal... ... o Cliente-Mistério? «O seu perfil é variado», explica Ana Sofia Fernandes. «A nossa base de dados é composta por todo o tipo de pessoas, desde advogados, engenheiros, médicos, farmacêuticos, estudantes, domésticas; dos 17 ou 18 anos aos 60 ou 70 anos.» Ou seja, «o perfil do Cliente-Mistério é dado pelo cliente. O seu recrutamento é elaborado na base fríend get friend, numa política de passa-palavra. «Nem todos têm o perfil adequado. Exigem-se certos e

determinados requisitos. Damos formação em atendimento e formação técnica em função das necessidades do cliente. No caso da banca, os Clientes-Mistério têm de ter conhecimentos técnicos para verem se o colaborador lhes transmite a informação correcta», revela Ana Sofia. «O importante é encontrar um Cliente-Mistério que seja sensível aos cuidados e ao tratamento que recebe. Porque todos são passíveis de errar, claro!» Mas estarão as empresas portuguesas de facto preocupadas com os clientes? «A meu ver ainda há um passo enorme a dar. Melhorámos muito, mas ainda temos imenso trabalho para fazer», conclui Ângela Marçal. Se é gestor, está à espera de quê? A ARTE DE BEM SERVIR A operar na indústria da restauração, o grupo Ibersol possui um vasto portfólio de marcas, entre as quais a Pizza Hut, a KFC, a Pasta Caffé e a Burguer King. Paula Cruz e Helena Pereira desvendam-lhe as razões do sucesso... Qual a importância que um bom atendimento ao público e que a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes têm na política da empresa? O Grupo Ibersol construiu, com base na norma ISO 9001:2000, um sistema de gestão da qualidade que suporta todo o processo de implementação da organização e que está orientado para a satisfação dos desejos e necessidades do cliente. Este sistema tem como pressuposto a rentabilidade do negócio, a consequente satisfação dos accionistas e o seu investimento nos recursos humanos da organização, que dependem da capacidade de a empresa satisfazer os seus clientes e garantir a sua fidelização. Em complemento, adoptámos desde 2000 uma carta de valores, entendida como unificadora de propósitos e orientadora dos comportamentos e atitudes de todos os

colaboradores e como reforço da imagem e identidade do Grupo. Nessa carta figuram, entre outros, os valores «Existimos para o cliente» e «Fazemos sempre melhor. Há quanto tempo implementaram o Programa Cliente-Mistério? O Programa foi implementado inicialmente, na Pizza Hut, em 1996, tendo sido posteriormente alargado ao conjunto das 12 marcas que fazem parte de portofólio do Grupo. Por que implementaram o Programa? O Programa, bem como outros programas de monitorização da satisfação do cliente, insere-se no sistema de gestão da qualidade. Visam conhecer, em concreto, numa base sistemática e em todos os restaurantes, o que sentem, pensam, anseiam e precisam os nossos clientes, levando à implementação de processos que permitem a melhoria contínua dos produtos e dos serviços. Quais as expectativas que tinham? O fornecimento de informação relevante para o desenvolvimento de propostas de valor ajustadas às necessidades actuais dos clientes e para o desenvolvimento das políticas de motivação e formação dos colaboradores. Como reagiram os colaboradores? O Programa é uma ferramenta focalizada na relação com o cliente, em que os principais protagonistas são os colaboradores dos nossos restaurantes. Como tal, gera nestes um sentimento de responsabilidade e comprometimento nos resultados obtidos e na progressiva implementação, a par com a criação de um espírito de equipa. O relatório do Cliente-Mistério é aguardado com expectativa pelas equipas, revelando-se uma prática já

instituída na gestão dos restaurantes. Recorrem ao Cliente-Mistério de forma pontual ou continuada? De forma continuada, com realização de auditorias mensais ao longo do ano e em todos os restaurantes das diferentes marcas. Qual a importância do Programa na estrutura de gestão e estratégia da empresa? Tem uma importância decisiva, pois produz indicadores que suportam as decisões estratégicas e operacionais. Os outputs deste Programa afectam, nomeadamente, as políticas de reconhecimento dos colaboradores e o plano de incentivos adoptado, as políticas de formação e motivação e o desenvolvimento de novos conceitos e produtos. Em que medida pretendem que o Programa afecte a motivação e formação dos vossos colaboradores? Um dos apports do Programa centra-se na motivação e formação dos nossos colaboradores, que ganha expressão no reconhecimento e divulgação das boas performances individuais e colectivas, no premiar dos resultados excelentes e no desenvolvimento de planos e programas de formação e motivação com base na detecção de oportunidades concretas de implementação da melhoria. Que tipo de feedback dão aos colaboradores dos restaurantes? O feedback passa pela divulgação e afixação dos resultados nos restaurantes, pelo estabelecimento de objectivos de desempenho, pela elaboração e implementação de um plano

de acções correctivas e pela divulgação de rankings das diferentes marcas na publicação interna do Grupo.

por Sara Fonseca Executive Digest

ANEXOS II

Capa da revista Ibersol de Outubro/Novembro:

ANEXOS III

Revista Ibersol de Outubro/Novembro: página dedicada à evolução de carreira

ANEXOS IV

Revista Ibersol de Outubro/Novembro: página dedicada à consagração de resultados financeiros e

às avaliações Cliente-Mistério

ANEXOS V:

Exemplo de um cartão Tenha a Palavra