universidade do mindelo departamento de ciências ... ramos... · do processo de desenvolvimento...

Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas

Universidade do Mindelo

Departamento de Ciências Económicas e Empresariais

Licenciatura em Organização e Gestão de Empresa

Empreendedorismos e Inovação nas pequenas e médias empresas,

estudo de caso em vinte empresas da cidade do Mindelo.

Deivy Reis Ramos


Universidade do Mindelo

Departamento de Ciências Económicas e Empresariais

Licenciatura em Organização e Gestão de Empresa.

Deivy Reis Ramos

Trabalho de fim de curso para cumprimento dos requisitos

necessários a obtenção do grau de Licenciatura do Curso de

Organização e Gestão de Empresas da Universidade do Mindelo

Orientadora: Mestre Helena Gomes


Página i

Termo de Responsabilidade

Eu, Deivy Reis Ramos, aluno do 4º Ano do Curso de Organização e Gestão de Empresas,

da Universidade do Mindelo, tendo realizado o trabalho de fim de curso e um estudo de

caso em diversa empresas sobre o tema: Empreendedorismo e inovação nas pequenas

e médias empresas sob a orientação da Mestre Helena Gomes, responsabilizo pela

veracidade de todas as informações contidas nesta Monografia.

Declaro ainda que as informações recolhidas terão apenas a utilidade de carácter

académico no âmbito do Curso frequentado.

São Vicente, _______________ de 2013

O aluno

_____________________

//Deivy Reis Ramos//

A orientadora

______________________

//Helena Gomes//


Página ii

Agradecimentos

O meu primeiro agradecimento só pode ser para a minha família, em especial a minha

mãe que tem sido o meu amparo nos momentos difíceis e a razão do meu desenvolvimento

intelectual.

Á Mestre Helena Gomes queria expressar a minha profunda gratidão, pelas suas sábias

ideias e orientações, sugestões e apoio, incutindo-me ao longo de todo o processo de

elaboração deste trabalho uma enorme motivação para que este fosse levado até ao fim.

A minha Querida irmã pelas pelo apoio e ampara que me incentivou nos, momentos mais

difíceis

Por fim, mas não em último lugar, faço uma especial homenagem aos meus Professores

e colegas do curso, por toda amizade e cumplicidade, deixo os meus agradecimentos.


Página iii

Pensamento

“Face às dificuldades,

nunca devemos baixar os braços

porque,

o maior homem do mundo morreu

de braços abertos”.

Bob Marley


Página iv

Resumo

Ao longo dos anos, a economia Cabo-verdiana tem sofrido mudanças resultantes de

factores internos e externo que impõem desafios nos mais diversos níveis da actividade

económica. O sector privado vem desempenhando cada vez mais um papel preponderante

no desenvolvimento da economia, com destaque para os pequenos negócios. Deste modo,

torna-se central a reflexão em torno dos responsáveis das PME´S e seu perfil

empreendedor na condução das empresas e na criação de novo negócio. Á este nível

entende-se que o empreendedorismo e a inovação são essenciais na criação de novos

projectos para que as pequenas e médias empresas sejam mais competitividades no

mercado. Neste sentido que se propôs analisar a importância da inovação na gestão

empreendedora nas PME´S com a finalidade de conceber um modelo gestão incorporando

a inovação e o empreendedorismo. Para ilustrar esta importância, o presente trabalho

procura explorar os resultados obtidos das pesquisas realizadas, bem como com a

aplicação de questionários juntas as pequenas e médias empresas na cidade do Mindelo

no que respeita ao impacto do empreendedorismo e inovação nos seus negócios. A partir

da abordagem apresentada, foi possível o perfil empreendedor dos responsáveis das

PME´S de São Vivente e os elementos do modelo gestão empreendedora virado para

inovação e competitividade.

Palavras – chaves: Empreendedorismo, inovação, Pequenas e médias empresas


Página v

Abstract

Over the years, the Cape Verdean economy has undergone changes resulting from internal

and external factors that pose challenges at various levels of economic activity. The

private sector is playing an increasingly important role in the development of the

economy, especially for small businesses. Thus becomes central to reflection on the

leaders of SME's and their entrepreneurial profile in the conduct of business and the

creation of new business. At this level it is understood that entrepreneurship and

innovation are essential in creating new projects for small and medium enterprises are

more competitive- market. In this sense it is proposed to analyze the importance of

innovation in entrepreneurial management in SME's in order to devise a management

model incorporating innovation and entrepreneurship. To illustrate this importance, this

paper seeks to explore the results of research conducted, as well as the questionnaires

together small and medium enterprises in the city of Mindelo as regards the impact of

entrepreneurship and innovation in their business. From the presented approach it was

possible the profile of the entrepreneur in charge of SME São Living and model elements

entrepreneurial management facing innovation and competitiveness.

Key words: Entrepreneurship, Innovation, Small and medium - sized enterprises


Página vi

Indices dos Gráficos

Gráfico I: Evolução das Empresas em Cabo Verde ...................................................... 13

Gráfico II: Evolução do Número efetivo das empresas em São Vicente. ..................... 57

Gráfico III: Volume de negócio em São Vicente .......................................................... 57

Gráfico IV: Tipo de sociedade ...................................................................................... 59

Gráfico V:Actividade principal que a empresa desempenha ........................................ 59

Gráfico VI: Nível de escolaridade e número dos colaboradores ................................... 59

Gráfico VII: Ambição dos Inquiridos ........................................................................... 60

Gráfico VIII: Capacidade de Tomar Iniciativas ........................................................... 61

Gráfico IX: Nível de Responsabilidade ........................................................................ 62

Gráfico X: Confiança dos Inquiridos ............................................................................ 63

Gráfico XI: Nível de Optimismo ................................................................................... 64

Gráfico XII: Nível de Empenho .................................................................................... 64

Gráfico XIII: Nível de exigência .................................................................................. 65

Gráfico XIV: Comunicação .......................................................................................... 66

Gráfico XV: Perfil Empreendedor dos Responsáveis das PME'´S de São Vicente ...... 66

Gráfico XVI: Fontes importantes no planeamento do negócio ..................................... 68

Gráfico XVII: Promoção de cursos/Accões de formação ............................................. 68

Gráfico XVIII: Lugar onde as empresas procuram formação ...................................... 69

Gráfico XIX: Motivos a não proporcionar formação aos seus colaboradores .............. 69

Gráfico XX: Obrigação em inovar ................................................................................ 70

Gráfico XXI: Introdução no mercado de um produto (bem ou serviço) ....................... 70

Gráfico XXII: Com quem introduziu o produto (bem ou serviço) ............................... 71

Gráfico XXIII: Vantagens competitivas ....................................................................... 71

Gráfico XXIV: Aspectos menos positivos na empresa ................................................. 72

Gráfico XXV: Parcerias com associações nacionais ou internacionais ........................ 73

Gráfico XXVI: Serviços requisitados pela empresa ..................................................... 73

Gráfico XXVII: Contatos com Instituições de Ensino Superior ................................... 73

Gráfico XXVIII: Motivos a contatar Instituições de Ensino Superior ......................... 74

Gráfico XXIX: Satisfação com às parcerias com as instituições .................................. 74

Gráfico XXX: Causas que levam a não cooperar com outras empresas/instituições .... 75


Página vii

LISTA DE TABELS

Tabela 1: Comparação entre empresa tradicional e empresa moderna .......................... 20

Tabela 2: Vantagens e Desvantagens das PME´S .......................................................... 25

Tabela 3: Características do Empreendedor ................................................................... 31

Tabela 4: ......................................................................................................................... 60

Tabela 5 .......................................................................................................................... 61

Tabela 6 .......................................................................................................................... 62

Tabela 7 .......................................................................................................................... 63

Tabela 8 .......................................................................................................................... 65

Tabela 9 .......................................................................................................................... 67


Página viii

Abreviaturas

ACPI – Agencia Cabo-verdiana de Promoção e Investimento

AJEC – Associação dos Jovens Empresários Cabo-verdianos

ADEI - Agencia para Desenvolvimento Empresarial e Inovação

CEDEAO – Comunidade Económica dos Estados da África Ocidental

CC - Código Comercial

ENI – Empresa em Nome Individual

EUA - Estado Unidos de América

GEM – Global Entrepreneurship Monitor

GOP – Grandes Opções do Plano

PME´S - Pequenas e Medias Empresas

ONU - Organização das Nações Unidas

OMC- Organização Mundial do Comércio

PDM - Pais de Desenvolvimento Médio

PMA - Países Menos Avançados

SARL – Sociedade Anónima de Responsabilidade Limitada

SCR – Sociedade de Capital de Risco

SPQ – Sociedade por Quota

TFC – Trabalho de Fim de Curso

TIC – Tecnologia de Informação e Comunicação

UE - União Europeia

PIB- Produto interno Bruto


Página ix

Índice

Capitulo I: ....................................................................................................................... 11

Introdução ....................................................................................................................... 11

1.1 Situação problemática ...................................................................................... 12

1.2 Problema de Pesquisa: ..................................................................................... 13

1.3 Objectivos do Estudo ....................................................................................... 13

1.3.1 Objectivo Geral: ....................................................................................... 13

1.3.2 Objectivos Específicos ............................................................................. 13

1.4 Justificativa ...................................................................................................... 14

1.5 Estrutura do Trabalho de Investigação ............................................................ 15

2 Fundamentação Teórica .......................................................................................... 17

2.1 Pequenas e Médias Empresas .......................................................................... 17

2.1.1 Conceito de Empresas .............................................................................. 17

2.1.2 Evolução da Empresa ............................................................................... 19

2.1.3 Conceito das Pequenas e Médias Empresas ............................................. 21

2.1.4 A Importância das Pequenas e Médias Empresas na Economia .............. 23

2.2 Empreendedorismo .......................................................................................... 26

2.2.1 Conceito de Empreendedor ...................................................................... 29

2.2.2 O Perfil do Empreendedor............................................................................ 30

2.2.3 Competências a Desenvolver Pelo Empreendedor ................................... 35

2.2.4 Empreendedorismo em Cabo Verde ......................................................... 37

2.3 Inovação ........................................................................................................... 41

2.3.1 Classificação da Inovação ........................................................................ 43

2.3.2 Inovação em Modelos de Negócios (Gestão) ........................................... 45

Capitulo III ..................................................................................................................... 50

3.2 Tipo de Pesquisa .............................................................................................. 50

3.3 População e Amostra ....................................................................................... 52

3.4 Recolha de Dados ............................................................................................ 53

3.4.1 Questionário ............................................................................................. 53

3.4.2 Tratamento e Análise dos Dados .............................................................. 55

Capitulo IV: .................................................................................................................... 56

4 .Estudo de Caso ...................................................................................................... 56

4.2 Caracterização do Objecto de Estudo .............................................................. 56

4.3 Apresentação e Análise dos Resultados ........................................................... 58

4.4 Proposta do Modelo de Gestão Empreendedora nas PME´S de São Vicente . 76

4.5 Conclusão ......................................................................................................... 80


Página x

4.6 Recomendações Finais ..................................................................................... 81

4.7 Referências Bibliográficas ............................................................................... 83

ANEXOS .................................................................................................................... 89


Deivy Ramos Página 11

Capitulo I:

Introdução

Actualmente com o processo da globalização, o empreendedorismo tem assumido um

papel importante no desenvolvimento local e económico do país. Tem ganho mais ênfase

por parte do Governo/Autarquias Locais, dos particulares e das entidades dos sectores

económicos e financeiros. O empreendedorismo vem se configurando pela melhoria da

situação socioeconómica do país, com destaque na criação e consolidação das pequenas

e medias empresas (PME´S). Este fenómeno tem contribuído efectivamente na luta pela

redução do desemprego. Mas também se revela como o impulsor do desenvolvimento

sustentado do país, através de iniciativas e criatividades de gestores das empresas que

pretendem investir na realização dos seus projectos para que sejam mais competitivas no

mercado.

Há uma aposta permanente na capacitação dos recursos humanos com técnicas e

ferramentas empreendedoras para o melhor a competitividade das organizações e

empresas com impacto positivo no desenvolvimento local. O incentivo ao

empreendedorismo pode então favorecer a inovação e a criação de novas empresas e

assim contribuir para o desenvolvimento. “O empreendedor é o componente fundamental

do processo de desenvolvimento económico, pois introduz novos produtos e serviços no

mercado através de um processo chamado destruição criativa, ou seja, a substituição de

produtos e serviços antigos por outro mais eficiente” (Shumpeter, 1976) apud (Damião

Sanches, 2012). Assim, é o comportamento empreendedor dos responsáveis das

organizações e principalmente a sua capacidade de inovação que se traduzirá em os

resultados positivos das empresas no mercado e na sua própria competividade.

No presente trabalho aborda-se o tema “Empreendedorismos e Inovação nas pequenas e

médias empresas”, onde pretendeu-se identificar os elementos que caracterizam o

empreendedorismo e a inovação no modelo de gestão, o perfil e as características dos

gestores e empreendedores, elementos de inovação para uma gestão inovadora. Recorreu-

se, para isso, a um estudo de caso.



1.1 Situação problemática

O combate ao desemprego, a aposta do governo na redução da pobreza, a necessidade de

tornar o mercado mais competitivo para fazer face a concorrência do mercado

internacional, destacando a necessidade de inovação visando a conquista de novos

mercado para ultrapassar a pequenez do nosso mercado. É certo que estes constituem

factores que incentivam os investimentos nas PME´S (pequenas e médias empresas).

Mas por outro lado é necessário uma postura mais empreendedora por dos representantes

das empresas e dos trabalhadores visando a inovação dos produtos e serviços bem como

a flexibilidade dos processos de gestão, através dos processos de aprendizagem.

Diante das circunstâncias actuais, o empreendedorismo e a inovação são impostas pela

nova dinâmica financeira e económica. Efectivamente estamos numa era de grandes

mudanças sociais, económicas, culturais, tecnológicas e politicas onde a crise

internacional tem tido um forte impacto na economia do país, fazendo com que haja uma

alta taxa de mortalidade das pequenas e médias empresas (PME´S), principalmente no

caso de Cabo Verde.

Assim, não resta outra alternativa a não ser promover políticas empreendedoras capazes

de fazer face às novas demandas conjunturais, alterando o paradigma de gestão das

PME´S cabo-verdianas actuais para o enfoque mais proactivo com aposta na inovação e

na competitividade. Percebe-se que um dos grandes desafios do Governo Cabo-verdiano

é promoção do crescimento das pequenas e medias empresas (PME´S) e o consequente

desenvolvimento económico e social, que reflita de igual forma na redução da pobreza e

do desemprego e na construção de uma sociedade mais proactiva.

O gráfico ao lado demonstra que as PME´S

constituem a maior franja das empresas

activas no mercado nacional1, cerca de

91.3% das 9.177. Este dado reflete a

importância das mesmas na economia

1 Fonte: WWW.INE.CV (IV Recenseamento Empresarial 2012)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

IAE 2011 IAE 2012

PME´S Grandes Empresas

http://www.ine.cv/



nacional, enquanto promotoras de inovação,

competitividade e dinamismo no mercado. No

entanto as PME`S continuam enfrentando

dificuldades vários como acesso ao crédito, legislação comercial pouco favorável,

sistemas de gestão baseadas no improviso, uma cultura pouco inovadora que dificulta o

seu posicionamento no mercado.

1.2 Problema de Pesquisa:

A questão que o presente estudo pretende investigar é: Qual a contribuição da inovação

em modelo de negócio empreendedor nas pequenas e médias empresas de São

Vicente?

1.3 Objectivos do Estudo

Para responder ao problema de investigação formularam os seguintes objectivos geral e

específicos.

1.3.1 Objectivo Geral:

Analisar o papel da inovação na gestão empreendedora das pequenas e médias empresas.

1.3.2 Objectivos Específicos

Caracterizar o empreendedorismo e a inovação como elemento gestão

empresarial;

Identificar as características que caracterizam o perfil empreendedor dos

responsáveis;

Gráfico I: Evolução das Empresas em Cabo

Verde

Fonte: Elaboração própria



Identificar os elementos que caracterizam o modelo de gestão empreendedora das

PME´S com enfoque na inovação;

Propor um modelo de gestão empreendedora para as PME’S de São Vicente.

1.4 Justificativa

Sendo um fenómeno recente e pertinente que vem se desenvolvendo no país num ritmo

cada vez mais acelerado, despertando interesse por parte do governo, dos diversos agentes

ligado ao sector empresarial, dos jovens e da própria sociedade é premente investir e

explorar essa área. Um dos suportes motivacionais que justifica o principal interesse pelo

tema, deve-se a importância deste fenómeno no combate ao desemprego, na redução da

pobreza, no bem-estar socioeconómico e na sua contribuição para o desenvolvimento

económico sustentável.

O estudo desse tema prende-se ainda o facto da crescente globalização e das muitas

transformações económicas e sociais terem uma influência significativa na concepção, no

crescimento e na sobrevivência das pequenas e media empresa (PME´S) nacionais. Com

efeito, a recente elevação de Cabo Verde para país de desenvolvimento médio e a

consequente restrição das ajudas externas impulsionaram surgimento das PME´S como

uma alternativa sustentável de desenvolvimento do País.

Com todas essas ocorrências as pequenas e médias empresas (PME´S) tem de assumir um

modelo de gestão empreendedor com ênfase na inovação para conseguir acompanhar as

constantes transformações que o nosso mercado vem sofrendo.

Deste modo justifica-se uma reflexão em torno dos empreendedores e das suas

motivações para criação de projectos inovadores e competitivos como reforço para o

desenvolvimento do sector privado e no combate ao flagelo do desemprego que assola a

nossa sociedade Mindelese. Pois a taxa de desemprego em São Vicente e bastante elevada



sendo a São Vicente continua a liderar o ranking dos concelhos com maior taxa de

desemprego com 21,1%2.

Na perspetiva teórica este trabalho contribui para caracterização para o perfil

empreendedor dos responsáveis das PME´S de São Vicente. Na prática contribui como

modelo de gestão empreendedor com enfase na inovação, que contribuirá para uma

melhor programação das atividades, formulação de estratégias, consequente com

formulação de estratégias competitivas.

1.5 Estrutura do Trabalho de Investigação

O presente trabalho de investigação encontra-se estruturado em 4 capítulos e a conclusão.

No primeiro capítulo começa-se por introduzir o tema, apresentar a situação problemática

com o respectivo problema de investigação, os objectivos e finalmente a justificação da

escolha do tema.

No segundo capítulo, faz-se uma abordagem por principais conceitos teóricos que

fundamentam a pesquisa. Na primeira secção começa por caracterizar as PME´S e

referindo a sua importância na economia Cabo Verdiana, na segunda secção conceitua-se

o empreendedorismo e empreendedor caracterizando perfil do empreendedor e

destacando o papel do empreendedorismo em Cabo Verde. Na última secção começa-se

com a definição e caracterização da inovação e inovação em modelos de negócios

(Gestão)

Já no terceiro capítulo, encontra-se a metodologia do trabalho. Constituída por uma

resumida caracterização de métodos e técnicos utilizados na pesquisa. Procurou-se

caracterizar o tipo de estudo, e consequentemente as técnicas adequadas para recolha e

tratamento dos dados recolhidos que asseguraram o alcance dos objectivos.

2 Http://asemana.sapo.cv/spip.php?article98709&ak=1



No quarto capítulo, consiste na apresentação do resultado do questionário e do estudo de

caso realizado nas empresas inquiridas, passando pela apresentação de algumas sugestões

de melhorias do modelo de gestão empreendedora para as PME´S.

Na conclusão apresentam-se as principais elações e recomendações que resultam do

trabalho de investigação.



Capitulo II

2 Fundamentação Teórica

Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico dos pressupostos básicos para o

desenvolvimento da investigação. Está dividido em três secções, na primeira faz-se uma

abordagem as PME´S, apresentando os conceitos e as características, bem como a sua

importância para o desenvolvimento económico do país. A segunda explana os conceitos

de empreendedorismo e empreendedor, incidindo nas características empreendedoras e

do empreendedor líder, finalizando com o impacto do empreendedorismo na economia.

No último faz uma abordada pelos conceitos de inovação e modelos de inovação.

2.1 Pequenas e Médias Empresas

Antes de debruçar sobre o conceito das pequenas e médias empresas é fundamental fazer

uma abordagem pelos conceitos das empresas de forma geral.

2.1.1 Conceito de Empresas

Em todos os sistemas económicos existem empresas nos mais diversos sectores e

subsectores ou ramos de actividade económico, em que a finalidade é produzir bens e

serviços destinados à comercialização com intuito de satisfazer não só em termos

quantitativo, mas também de forma qualitativa as necessidades humanas.

Existe um leque muito diversificado de definição do conceito de empresa, que tem

evoluído ao longo do tempo, integrando vários parâmetros, dada a abrangência que a

mesma contempla.

Segundo Maria Oliveira, (1995), “A empresa é um conjunto de factores de produção

reunidos sob a autoridade de um indivíduo (empresário) ou de um grupo com o objectivo

de realizar um rendimento monetário através da produção de bens e serviços”.



Em consonância com o conceito acima apresentada, o Código Comercial,3 carateriza a

empresa como uma “actividade organizada, com carácter económico e profissional,

constituída com o fim de produzir o lucro. O titular da empresa poderá ser um comerciante

em nome individual ou uma sociedade”. Os dois conceitos anteriores enquadram-se na

abordagem economista das empresas que realça como objectivo primordial o lucro e a

sua maximização. Reforçando este conceito Nilton Friedmau (1963) apud. De Louça Et

Al (2004) afirmar que as empresas devem produzir bens e serviços eficientemente e

deixar soluções dos problemas sociais aos governos e aos indivíduos a que lhe dizem

respeito.

Esta postura não coadura com a nova conjuntura economia actual, que exige uma visão

mais abrangente das empresas, englobando os aspectos sociais e ambientais, pois devem

interagir constantemente com o ambiente renovando-se e transcendendo-se a si mesmas.

Nesta prespectiva de Chiaveanato (2002) referindo aos autores da teoria do sistema define

organização/empresa é “um sistema criado pelo homem e que mantem uma dinâmica

interação com o meio ambiente, isto é são sistemas abertos afectados por uma mudança

em seus ambientes que originam oportunidades e ameaças”.

Fundamenta-se esta visão enfatizando a aprendizagem organizacional, Peter Senge

(1990) apud Serrano e Fialho (2005) define empresas como lugares onde as pessoas

expandam continuamente a sua capacidade de criar resultados que eles realmente

desejam, onde formas novas e expansivas de pensar são encorajadas, as aspirações

colectivas são livre e as pessoas estão constantemente aprendendo.

Este conceito demonstra os benefícios do pensamento sistemático, onde a

interdependência de todos os factores é relevante para tomadas de decisões empresariais.

Portanto, as organizações e empresas, nesse sentido, traduzem a capacidade do do capital

humano de criar e desenvolver novos produtos e serviços no mercado, ou melhor os já

existentes.

3 Boletim Oficial nº3/99



Pode-se afirmar que o controlo e a ordem da época industrial, quando o recurso

estratégico era o capital, e o objectivo da empresa apenas a obtenção dos lucros foram

substituídos pela dinâmica da era da informação cujo recurso estratégico ronda a volta da

informação, o conhecimento e a criatividade.

Nesse novo ambiente e considerando o objecto de estudo, conclui-se que as empresas

actuais requerem uma gestão proactiva, processos inovadores e uma visão empreendedora

dos gestores para poderem competir de forma eficiente e apresentar vantagem

competitivas face aos concorrentes.

2.1.2 Evolução da Empresa

Com a sedentarização, o homem criou a associação económica vinculada à família que

se dedicava a prática de actividades diversas, através de técnicas rotineiras, com vista a

garantia da subsistência.

De acordo com Lucinda Henriques e Manuela Leandro, (2002), a Revolução Industrial

operou uma profunda transformação na sociedade. As mudanças técnicas e tecnológicas,

então verificadas, implicaram alterações a nível da organização da produção, com recurso

à energia em larga escala e à necessidade da concentração. Surge a empresa capitalista –

a fábrica – que vai reunir capital e trabalho, sob a autoridade de um empresário, tento em

vista a obtenção de lucro.

A Revolução Industrial foi um marco fundamental para a mudança de paradigma

empresarial, culminando com uma visão da era de informação, onde se transforma num

processo contínuo, em que o capital fundamental já não é o recurso económico básico,

mas antes o saber, dando ênfase uma vez mais, ao factor humano como sendo aquele que

detêm a sabedoria. Quem lidera esse novo processo não são os capitalistas, mas sim os

trabalhadores do saber, canalizando o conhecimento aos diversos ramos de actividade.

Assim, as tecnologias da informação são cada vez mais consideradas como uma arma

estratégica no desenvolvimento das empresas e das sociedades.



Atendendo os novos desafios, as empresas têm de desenvolver uma cultura que valorize

o esforço contínuo, a flexibilidade, a criatividade, a investigação científica e tecnológica

e a valorização dos recursos humanos como pilares que sustentam o dia-a-dia das

empresas e que desenham os eixos de projecções das mesmas para o futuro.

Na tabela abaixo apresenta-se uma síntese e caracterização das duas gerações que são

diferentes e pode ser espelhada de forma resumida no seguinte:

Tabela 1: Comparação entre empresa tradicional e empresa moderna

Empresas tradicional Empresas Modernas

1. Muitos semelhantes a uma

máquina;

Máquinas são construídas com

partes padronizadas; portanto, são

orientadas com base na estrutura.

1. Organismos vivos, nos quais não

há duas partes idênticas; portanto,

são orientadas com base no

processo.

2. Estatísticas, estáveis, passiva,

inertes.

2. Dinâmico, em contínuo mudança.

3. Previsíveis; funcionam de acordo

com uma cadeia linear de causa e

efeito; rupturas são facilmente

identificáveis

3. Imprevisíveis; funcionam de

acordo com os padrões cíclicos de

informação; (laços de retroação);

rupturas são causadas pela

interação de múltiplas fatores

intervenientes.

4. Externamente controlados através

de estreita observação.

4. Auto-organizadas; a ordem é

criada internamente e é permitido

ampla autonomia.

5. São mais bem entendidas se forem

reduzidas às suas partes mais

simples, as partes determinam o

todo. Analise

5. São mais bem entendidas

absorvendo- se o todo; o todo

determina as partes. Síntese

6. Sistemas fechadas; procedem em

direção a entropia; obedecem á

segunda da termodinâmica.

6. Sistemas abertos; interagem

continuamente com o ambiente;

evoluem em direcção a níveis cada

vez mais elevadas de ordem e de

complexidade; renovam-se e

transcendem a si mesmo.

Fonte: Chiavenato, Idalberto (2002, pág. 462) Elaboração própria



Através desta tabela pode-se fazer uma análise comparativa da evolução da empresa, tanto

nos seus aspectos internos como externos, traduzindo sinais de maior complexidade no

funcionamento da mesma e a necessidade da sua adaptação permanente para fazer face

as novas exigências impostas.

Os conceitos acima apresentados definem as empresas na generalidade, no entanto as

empresas apresentam especificadas que só poderão ser analisadas e compreendidas com

o agrupamento das mesmas segundo as características especificas. São vários os critérios

de classificação de empresas para o efeito do presente estudo, ressalta-se o critério rácio,

que nos permite classificar a empresa quando a dimensão em pequenas, médias e grandes.

Os rácios utilizados para o efeito variam segundo o país e o sistema económico.

2.1.3 Conceito das Pequenas e Médias Empresas

Atualmente, a empresa destaca pelo conjunto de meios técnicos, matérias, humanos e

financeiros, organizados com vista á concretização de um determinado fim económico,

qual se passa pelo exercício de um actividade orientada para satisfação das necessidades

dos seus vários stakeholders4, com características e responsabilidades próprias.

O conceito das PME`S tem sido muito discutido e não existe um consenso entre os

autores5. Segundo SILVA (1993) “a pequena empresa é a que emprega menos de 5

trabalhadores, e a média empresa a que tem entre 5 e 400 trabalhadores”. No entanto, a

(Carta Europeia das Pequenas Empresas, 2000) considera que “As pequenas empresas

empregam entre 10 e 49 pessoas e as Médias empregam menos de 250 pessoas”.

Para além dos critérios acima referidos, existem outros critérios para classificação das

PME`S, como por exemplo, volume de negócio e a independência. De acordo com o

(Regulamento da Comunidade Europeia nº. 70/2001) “ Quando a classificação é feita com

base no volume de negócio são consideradas as Pequenas Empresas aquelas que tem um

4 Os seus clientes, colaboradores, acionistas, credores, fornecedores e o estado. 5 Empresas consideradas em Países desenvolvidos podem ser classificas como médias ou grandes num País

em desenvolvimento. Mesmo dentro de um País, a depender da região, do setor ou das prioridades

governamentais, os critérios poderão ser diferenciados de modo a proporcionar maior eficácia às políticas

públicas



volume de negócio inferior a 7 milhões de euros ou um balanço anual que não ultrapassem

5 milhões de euro, e as Médias Empresas o volume de negócio deve ser inferior a 40

milhões de euros ou o seu balanço anual inferior a 27 milhões de euros”.

Nos Estados Unidos as Pequenas e Médias Empresas não são definidas, somente pela

receita ou pelo número de funcionários, muito menos pelo tempo de funcionamento, mas

por sua função na economia. (LEEBAERT, 2006). As pequenas e médias empresas são

as que demonstram criatividade nas suas operações, pois estão sempre inovando, e assim,

conseguem ter um diferencial e se destacar no mercado, como também, sua perseverança

em nunca retroceder, procurando novos mercados e assumindo riscos, os quais manterão

a continuidade de suas atividades, demonstrando a natureza empreendedora que estas

empresas possuem.

No entanto Pinheiro (1996) apud Moraes e Martino são da opinião que as PME´S

encontraram algumas dificuldades nos aspectos financeiros, de produtividade, marketing,

recursos humanos, e tecnológicos, bem com um alto grau de improvisação nos factores

gerências.

As pequenas e médias empresas, tal como grandes, devem sempre buscar em suas

operações a eficiência, pois desta forma poderão reduzir custos e melhorar seus

resultados, trazendo com isso, a sustentação e o crescimento das mesmas.

Em Cabo Verde as PME`S são consideradas elementos fundamentais no plano de

sustentação económica e no desenvolvimento regional, uma vez que têm uma enorme

capacidade de gerar riqueza e criar emprego.

De acordo com o INE (Instituto Nacional de Estatística) as empresas podem ser

classificadas quando a sua dimensão em micro, pequenas, médias e grandes.

Segundo legislação Cabo-verdiana reconhece no seu (Decreto-Lei nº40/90 de 6 de Junho)

que as PME`S são “todas aquelas que reúnem as seguintes características: possuir mais

de 5 trabalhadores e menos de que 50 trabalhando de forma permanente; as receitas anuais

não ultrapassem duzentos milhões de escudos; o seu capital social seja detido em mais de



75% por investidores de nacionalidade Cabo-verdiana; não detenha participações

financeiras noutras empresas que não sejam PME`S nacionais”6. Segundo o INE existem

cerca de 9.177 7 Empresas em Cabo Verde que operem em diversas áreas, como o

comércio, industria, prestação de serviços, entre outros.

Para efeito o autor assume como conceito das PME´S o fornecido pela ADEI, visto que

se pretende desenvolver um modelo de gestão adequado as característico das PME´S

nacionais.

2.1.4 A Importância das Pequenas e Médias Empresas na Economia

As pequenas e médias empresas possuem importância na economia nos mais variados

segmentos, tendo extrema relevância na geração de emprego e renda, mesmo em

momentos de crise, e por estarem em grande número em nossa economia, são vistas com

respeito pelos analistas financeiros.

Com o intuito de competirem em igualdade com as grandes empresas, as pequenas e

médias empresas estão a sendo desafiadas á desenvolverem um novo padrão de

relacionamento com os stakeholders8 e o ambiente geral, com base em parcerias

estratégicas. Desta forma estarão mais bem posicionadas a atender às necessidades do

mercado, aumentando assim a aproximação e interação entre as empresas, pois percebe-

se que não é mais possível crescer trabalhando de forma isolada e que a chave do

crescimento está na união. Portanto, as pequenas e médias empresas, através desta nova

visão, serão capazes de enfrentar a concorrência quase desleal das grandes empresas.

6 A legislação Cabo-Verdiana vem sofrendo algumas alterações, sobretudo partir do ano de 1990, com o

objectivo em atrair o investimento externo e tornar o mercado Cabo-Verdiano mais competitivo. A inserção

da economia Cabo-Verdiana na economia mundial e mais tarde na no processo e globalização económica

permitem adequar o mercado em termos jurídico-legal. Por isso o código das Empresas Comerciais de Cabo

Verde, aprovado pelo ordenamento jurídico DL n.º 3/99, admite a criação de diversos tipo empresas e em

todos sectores de actividade podendo ser individual ou em sociedade.

7 Dados de INE – Inquérito Empresarial (2012)

8 Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como

gestão de projetos, administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar

de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.



As pequenas e médias empresas na maioria das vezes possuem atividades diversificadas

e estruturas flexíveis, as quais facilitam acções rápidas de adaptação a novas mudanças.

A valorização da flexibilidade e da agilidade possibilita que estas tenham uma maior

oportunidade nas inovações, auxiliando-as a permanecer no mercado mutável.

Diversas políticas de apoio de inovação para as PME`S vêm sendo assim implementadas

nos países desenvolvidos devido ao reconhecimento de que essas podem ser

potencialmente difusoras de inovação e também estimular o crescimento regional.

(Rothwell e Dodgson, 1992)9

As iniciativas inovadoras das pequenas e médias empresas visam à continuidade e alcance

de crescimento, sempre investindo na melhoria de seus produtos e serviços, dando maior

atenção a formação de profissionais que possam contribuir para este crescimento com

ideias inovadoras, como também, em tecnologia, a qual leva a empresa há uma maior

visão de futuro. A perceção das necessidades dos clientes e das oportunidades do mercado

torna um factor primordial nesse processo inovador, já que todos os esforços da empresa

estarão voltadas para satisfação dos clientes com produtos e serviços de qualidade e

preços competitivos.

Uma das formas ainda utilizada pelas pequenas e médias empresas no alcance do

crescimento é a competição entre os funcionários, que deverá ser estimulada. Pois, é

através da partilha do conhecimento e de debates de ideias que surgem novas formas de

satisfazer o mercado que poderão convergir no aumento no aumento da capacidade

competitiva da empresa.

Os factores mencionados demonstram a pertinência de se apostar na promoção dos

empreendimentos de pequenas e médias dimensões, pois além das vantagens já referidas

como a criação de posto de trabalho e do auto-emprego, a capacidade inovadora e

flexibilidade das mesmas. A sua contribuição se configura em novas formas de

relacionamento com o seu meio ambiente, aproveitando da sua flexibilidade para prestar

9 WWW.redetec.org.br/publique/media/LivroEra%20do%20conhecimentocap6.pdf

http://www.redetec.org.br/publique/media/LivroEra%20do%20conhecimentocap6.pdf



serviços terceirizados com as grandes empresas ou cooperando com as da mesma

dimensão na formulação de estratégias e na produção de bens e serviços inovadores.

Capacidade do mercado nacional em termos de absorção de produtos e serviços, e a

necessidade de desenvolver produtos ditos tradicionais faz com que as PME´s sejam

catalisadoras do processo de internacionalização das empresas, quer individualmente quer

em colaboração com outras empresas.

Apresenta-se no quadro abaixo as vantagens e desvantagens da PME´S, realçando as suas

características básicas que as favorecem enquanto dinamizadoras do desenvolvimento

económico.

Tabela 2: Vantagens e Desvantagens das PME´S

Vantagens

Inconvenientes

- As PME`S são mais flexíveis;

- Grande capacidade de adaptação no

mercado e geração de emprego;

- Capacidade para mudar rapidamente a

sua estrutura produtiva em reação as

necessidades do mercado;

- Assimilação e adaptação de novas

tecnologias com uma certa facilidade;

- O seu quadro do pessoal é constituído

por poucos colaboradores e normalmente

gerido pelo seu próprio proprietário;

- O planeamento e a organização não

necessitam de muito capital;

- Produzem e vendem produtos a preços

competitivos;

- Com uma boa gestão, permite ampliar e

adaptar as condições do mercado;

- Por ser empresas flexíveis são afetadas

com maior facilidade, devido aos

problemas económicos, como inflação;

- São mais vulneráveis a fiscalização e

controlo governamental;

- A falta de recursos financeiros limite o

seu desenvolvimento, uma vez que tem

certas dificuldades em encontrar

financiamento;

- Mantém uma grande tensão política uma

vez que os grandes empresários tentam a

todos meios eliminar essas empresas;

- A administração não é especializada, o

que por vezes pode revelar-se o insucesso

dessas empresas;

- Nem sempre tem uma boa qualidade na

produção.



-Devido ao grande dinamismo, possibilita

o crescimento e de se tornar uma grande

empresa;

- Facilidade na resolução dos problemas.

Fonte: Adaptado de Castro 2009

Elaboração Própria

Do quadro acima conclui-se que as PME´S apresentam características específicas que

favorecem a sua participação no processo de inovação e desenvolvimento económico,

contudo é de referir que as mesmas apresentam certas limitações, como a falta de

recursos, a administração, organização e gestão pouco especializadas. Com o trabalho de

pesquisa objectiva-se contribuir com um modelo de gestão que assegura a eficiência e

eficácia na gestão de recursos e uma gestão mais proactivo das pessoas, melhorando a sua

performance no mercado, com impacto positivo no desenvolvimento económico.

2.2 Empreendedorismo

2.2.1 Conceito e Abordagens

Não existe consenso entre os diferentes autores quanto ao conceito do empreendedorismo.

A sua conversão num campo de investigação originou a criação de um conjunto de

definições enquadradas em abordagens distintas. O conceito de empreendedorismo tem

um vasto leque de significados.

O conceito do empreendedorismo tem evoluído no tempo e no espaço, em paralelo com

a dinâmica empresarial, e com a evolução da sociedade. De acordo com Leite (2002)

citando Schumpeter (1946), o empreendedorismo é derivado da palavra

“entrepreneurship”, empregada no século XVII, na França, denominada para um

indivíduo que assumia o risco de criar um novo empreendimento.



A palavra empreendedorismo foi utilizada pela primeira vez pelo economista Joseph

Schumpeter em 1950, em que entende ser empreendedor uma pessoa com criatividade e

capaz de fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em 1970 Peter Drucker introduziu o

conceito de risco em que defende que uma pessoa empreendedora precisa arriscar em

algum negócio. Em 1985 Gifford Pinchot introduziu o conceito de intra-empreendedor,

uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organização.10

No entanto Rezende e Castor (2006), complementando a ideia anterior defendem que o

empreendedorismo é entendido como realização. Portanto é necessário não somente o

desenvolvimento de comportamentos e hábitos, mas também possuir a capacidade de

materializar o projecto com a sua realização.

O conceito apresentado por Hisrich & Peters (2002) é uma das definições mais aceites

pelos estudiosos do empreendedorismo, por sintetizar todos os factores fundamentais do

conceito. Segundo os autores empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e

com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros,

psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da

satisfação económica e pessoal.

Na mesma perspectiva Dornelas (2008) defende que o empreendedorismo requer:

1 O processo de criação de algo novo e de valor;

2 Requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessário para

fazer a empresa crescer;

3 Que os riscos calculados sejam assumidos e decisões críticas sejam aceites;

4 É preciso ousadia e ânimo, apesar das falhas e erros.

Do exposto pode-se aferir que o fenómeno do empreendedorismo não se restringe a

actividade empresarial, embora seja esta área a sua principal ênfase. Este fenómeno pode

ser analisado sob diferentes perspetivas. Na perspetiva social pode-se distinguir o

empreendedorismo comunitário e cooperativo, enquanto nas empresas pode-se traduzir

10 (Encontra-se disponível no Site: http://www.adei.cv – acesso em Abril 2012)



no processo da sua conceção e por outro lado na postura proactiva dos profissionais da

mesma através da apresentação de soluções inovadoras.

Das razões de estudo e promoção do processo empreendedor ressalta o forte impacto no

desenvolvimento económico, no fomento do emprego e no desenvolvimento financeiro

do país, e principalmente na promoção de inovação de processos, produtos e serviços.

Portanto de acordo com Gonçalves (2000) apud a Santos (2006), as definições do

empreendedorismo variam conforme a especialização de cada abordagem. Os

economistas tendem a concordar que os empreendedores estão associados à inovação,

permitindo desenvolvimento. Os investigadores das ciências comportamentais defendem

como características desse fenómeno a criatividade, a persistência, o controlo e a

liderança assumida e manifestada. Por outro lado, os engenheiros consideram os

empreendedores como bons distribuidores e coordenadores de recursos. Por último, os

financeiros definem os empreendedores como pessoas capazes de medir e assumir risco

calculados.

Dando enfase as mutações ambientais e a necessidade de flexibilidade dos sistemas de

gestão, Ferreira, Reis e Serra (2009), concebem o empreendedorismo como uma das

formas de os indivíduos, as empresas e as sociedades fazerem face as mutações sociais,

culturais e económicas do mundo contemporâneo. Estas mudanças são visíveis a vários

níveis e nas diversas actividades económicas, caracterizadas pelo progresso tecnológico,

pelas tendências de especialização nacional e internacional do trabalho e das actividades.

Assim, para Veiga (2008), o empreendedorismo tem despontado como o novo paradigma

da administração, assumindo especial destaque no planeamento estratégico empresarial.

Uma das razões para este protagonismo prende-se com o facto de ser um meio

mobilizador de recursos necessários ao desenvolvimento económico.

A partir das visões apresentadas conclui-se que a arte de empreender deixou de ser

considerada um dom, e é hoje uma disciplina que consta no programa de vários cursos e

em praticamente todos os níveis de ensino. (Trigo, 2003). Portanto reconhece-se o

empreendedorismo como um processo dinâmico a partir do qual os indivíduos são

capazes de tomar iniciativas, de projetarem soluções inovadoras, criando

empreendimentos rentáveis, correndo riscos a partir de uma ideia baseada numa



oportunidade de mercado, de forma a contribuir para o desenvolvimento sustentável dos

negócios e do país.

2.2.1 Conceito de Empreendedor

Verifica-se que o empreendedor é um indivíduo com visão, disposto a arriscar recursos

físicos e humanos, em novos mercados, que despertam a criação de uma perspectiva de

progresso e desenvolvimento económico.

Segundo Chiavenato (2007), o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas

acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, espírito financeiro e

capacidade de identificar oportunidade. Defendendo a mesma visão Marcondes &

Bernardes (2000), conceituam o empreendedor como toda a pessoa que identifica

necessidades de clientes potenciais como uma oportunidade de negócio para satisfaze-las

criando uma empresa. Ainda, segundo o mesmo autor, poderá ser um empreendedor o

desempregado que cria o seu auto-emprego, abrindo um negócio através da aplicação de

toda sua energia na inovação e no crescimento.

Os empreendedores, de acordo com Drucker (2003), não se concentram simplesmente em

melhorar o que já existe, ou em modifica-lo, eles procuram criar valores e satisfações,

novos e diferentes, convertendo um “material” em um “recurso”, ou combinando recursos

existentes em uma nova e mais produtiva configuração, buscando novos resultados

organizacionais.

Numa perspetiva mais abrangente Oliveira (2007), defende que o empreendedor é aquele

indivíduo que age independentemente ou como parte integrante de uma organização, que

cria um novo empreendimento ou desenvolve uma inovação e assume o risco de

introduzi-la no mercado. É uma pessoa que não está satisfeito com o estado das coisas e

deseja construir o novo, é uma pessoa com atitude, com dinâmica e visão, estando sempre

à procura de inovar. É neste sentido que se enquadra o presente trabalho de investigação

onde se pretende desenvolver um perfil empreendedor dos responsáveis dos PME´S.



Chiavenato (2004), por sua vez, entende que os Empreendedores são heróis populares do

mundo dos negócios, pois fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o

crescimento económico. Não são simplesmente fornecedores de mercadorias ou de

serviços, mas fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em

mudança, transformação e crescimento.

De entre as várias definições existentes para o termo empreendedor talvez a que mais

reflicta o espírito empreendedor seja a de Schumpeter (1949) apud (Rodrigues 2012)

“O empreendedor é aquele que destrói a ordem económica

existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela

criação de novas formas de organização ou pela exploração de

novos recursos e materiais”.

Para Dolabela (2008), o empreendedor é alguém que sonha e busca transformar sonho em

realidade “ (…) é uma pessoa insatisfeita, que transforma seu inconformismo em

descobertas e propostas positivas para si e para os outros”.

Em suma o empreendedor deve apresentar um conjunto de características que lhe permite

realizar os seus sonhos, inovar o mercado em termos de produtos, serviços e organizações,

apostando sempres na perseverança e na criatividade.

2.2.2 O Perfil do Empreendedor

O perfil empreendedor pode ser entendido como conjunto de característica, habilidades e

competências dos empreendedores e existe uma grande variedade de atributos que os

envolvem (Rezende e Castor, 2006). Estes servem para destacar os pontos fortes e fracos

presentes na carácter do empreendedor, como objecto planear acções formativas de

capacitação na actividade empreendedora.

Na visão de Dornelas (2008), o empreendedor possui característicos extras, que

diferenciam do seu comportamento e atributos pessoais, que se somam às características

sociológicas e do próprio quotidiano. Deste modo, o perfil empreendedor pode variar de

pessoa para pessoa de acordo com as suas necessidades e expetativas. Isto acorre quando



o indivíduo sente - se forçado a iniciar o próprio negócio, por não haver outras opções de

trabalho ou por estar insatisfeito com as condições do trabalho existentes.

Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de aspectos

que lhes são muito próprios:

1. - Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar

oportunidades;

2. - São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos),

conseguem pensar “fora do quadrado”;

3. - Os empreendedores têm uma visão diferente das coisas; adivinham problemas

que os outros não vêm ou que ainda nem existem; descobrem soluções antes

mesmo de outros sentirem as necessidades, vêm o que outros não vêm. Segundo

Dornelas (2008) O empreendedor vê oportunidades que escapam aos outros, ou a

que os outros não atribuem relevância, gostam de assumir risco, acreditam nos

seus palpites e seguem-nos, aceitam o insucesso. Embora nenhum empreendedor

goste de falhar, sabe que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que

qualquer actividade empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma

possibilidade de aprender e evoluir e previne futuros fracassos.

Considerando o exposto no quadro abaixo apresentam-se principais características do

perfil empreendedor:

Tabela 3: Características do Empreendedor

Aceitação do risco

O empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja

cauteloso e precavido contra o risco;

Ambição

O empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca

se contentando com o que já atingiu. Não tentar progredir

significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambição de

chegar um pouco mais além;

Auto-confiança

O empreendedor tem auto-confiança, acredita em si mesmo.

Se não acreditasse, seria difícil tomar a iniciativa. A crença

em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, oferecer-se



para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais

empreendedor;

Auto-motivação e

entusiasmo

Pessoas empreendedoras são capazes de auto motivação

relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. Não

necessitam de prémios externos, como compensação

financeira. A sua motivação permite entusiasmarem-se com

suas ideias e projectos;

Capacidade de

trabalho em equipa

O empreendedor cria equipa, delega, acredita nos outros e

obtém resultados por meio de outros indivíduos;

Conhecimentos

técnicos

Para ser um empreendedor não basta possuírem

características empreendedoras; é preciso adquirir

conhecimentos técnicos, daí que a formação em

empreendedorismo seja fundamental para um empreendedor

adquirir e/ou melhorar os seus conhecimentos;

Controlo

O empreendedor acredita que a sua realização depende de si

mesmo e não de forças externas sobre as quais não tem

controlo. Ele vê-se com capacidade para se controlar a si

mesmo e para influenciar o meio de tal modo que possa

atingir os seus objectivos;

Criatividade

Á medida que a concorrência se intensifica, a necessidade de

criar novas coisas em novos mercados também aumenta. Já

não é suficiente fazer a mesma coisa de maneira melhor. Pelo

contrário, é preciso que o empreendedor vá mais longe,

apostando na criatividade, para que os negócios possam

evoluir com as mudanças;

Decisão e

responsabilidade

O empreendedor não fica à espera que os outros decidam por

ele. Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que

acarreta;

Determinação

O empreendedor deve definir metas e consequentemente

tentar atingi-las, sempre com um espírito positivo, sem se

deixar abater por algo que corra mal;

Eficiência O que o empreendedor faz fá-lo o melhor que sabe e pode;



Energia

É necessária uma dose de energia para se lançar em novos

projectos que geralmente exigem intensos esforços iniciais. O

empreendedor dispõe dessa reserva de energia,

provavelmente proveniente de seu entusiasmo e motivação;

Flexibilidade

O empreendedor adapta-se às circunstâncias que o rodeiam,

pois se algo corre diferente do inicialmente previsto, o

empreendedor não deve desistir, mas sim alterar os seus

planos de modo a atingir os seus objectivos;

Iniciativa

O empreendedor não fica à espera que os outros (governo,

empregador, familiar) venham resolver o seu problema. A

iniciativa é a capacidade daquele que, tendo um problema

qualquer, age: arregaça as mangas e parte para a solução;

Liderança

O empreendedor tem a capacidade de planear um projecto e

pô-lo em prática, liderando a equipa que com ele trabalha;

Optimismo

O empreendedor é optimista, o que não quer dizer sonhador

ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece,

acredita na possibilidade de solução dos problemas, acredita

no potencial de desenvolvimento;

Persistência

O empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado

e crente nas possibilidades, é capaz de persistir até que as

coisas comecem a funcionar adequadamente;

Sem medo do fracasso

e da rejeição

O empreendedor fará tudo o que for necessário para não

fracassar, mas não é atormentado pelo medo paralisante do

fracasso. Pessoas com grande amor-próprio e medo do

fracasso preferem não correr o risco de não acertar ficam,

então, paralisadas.

Fonte: Dornelas (2008)

Elaboração próprias

Considerando o objecto de estudo é premente realçar o perfil do empreendedor líder, na

medida em que se pretende definir o perfil dos responsáveis pela condução dos negócios

das pequenas e médias empresas. Portanto defende-se que o responsável pela gestão

deverá, enquanto líder possuir uma postura de gestão empreendedora.



Segundo Chiavenato (2005) o modelo mecanicista tende a desaparecer, pois o objectivo

das organizações ultrapassa a visão restrita da eficiência organizacional e da exigência do

controlo, e a dimensão deixou de ser o factor primordial para o sucesso das organizações.

O ambiente estável típico da economia mundial nas primeiras décadas deste século foi

substituído por um ambiente mutável, instável e altamente dinâmico. Para sobreviver á

mutabilidade e á instabilidade ambiental, as empresas precisam ser flexíveis, adaptativas,

e sobretudo, inteligentes, inovadoras e proactivas.

Neste novo ambiente o conhecimento, e a sua forma de aplicação nas organizações

assumem o papel de diferenciação e na competitividade das organizações que aprendem.

Deste modo a liderança se destaca como um elemento facilitador de implementação das

mudanças e de promoção de uma cultura de aprendizagem organizacional e de

desenvolvimento humano, apostando na criatividade, inovação e flexibilidade.

Contudo a base fundamental do trabalho do líder está na equipa, que constitui a sua

unidade de acção, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o líder alcança metas e produz

resultados. Portanto, segundo Chiavenato (2005) o líder precisa saber:

Escolher sua equipa;

Como desenhar o trabalho para aplicar as competências da equipa;

Como treinar e preparar a equipa para aumentar a sua excelência;

Como liderar e impulsionar a equipa;

Como motiva-la,

E como avaliar o seu desempenho e melhora-lo cada vez mais.

Apercebe-se que o empreendedor no desenrolar da sua actividade vai mantendo contacto

e construindo relacionamento. Hunter (2004) fundamenta que a chave para liderar é

executar as tarefas enquanto se constroem relacionamentos. Pois, o ingrediente mais

importante para um bom relacionamento é a confiança.

Assim, para o mesmo autor, liderança é a habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo

para o bem comum.



O perfil do empreendedor, neste sentido deve enfatizar o seu papel como líder, orientador

e coach11 dos seus colaboradores, incutindo neles o sentido de criatividade, delegando as

tarefas e cultivando a sua auto-estima. Para Cury (2004), “quem quer atingir excelência

nos seus estudos, nas suas relações afectivas e na sua profissão, precisa libertar a

criatividade para ser um sonhador e libertar a coragem para ser um empreendedor. Estes

dois pilares contribuem para formar o carácter do líder”.

A importância desta visão requer dos líderes e gestor a necessidade de formação e

atualização dos conhecimentos, habilidades e competências empreendedores que coaduna

com a postura proactiva face as contingências do mercado.

2.2.3 Competências a Desenvolver Pelo Empreendedor

Em grande medida a performance do empreendedor está associada as características

pessoais como a iniciativa, a empatia, a capacidade de adaptação e de persuasão. Porém,

nem sempre o empreendedor apresenta o conjunto de competências que asseguram uma

liderança eficaz e o sucesso do projecto e do negócio. Na conjuntura actual, a função

fundamental do empreendedor do gestor e do líder é criar uma rede de relacionamento.

Daí advém a necessidade de cultivar algumas competências emocionais, sociais,

autoconhecimento e criatividade.

Competência corresponde a uma interconexão complexa de conhecimentos, capacidades

e atitudes, que conduzem à ação concreta num determinado domínio. As competências

realizam-se/concretizam-se na ação e o seu desenvolvimento baseia-se nas experiências

concretas do mundo real, tendo em conta todo o visão de oportunidades de

aprendizagem12.

Uma das competências que o empreendedor tem a desenvolver são as competências

emocionais. De uma forma mais estruturada, Daniel Goleman (2000) agrupou as

competências emocionais em quatro grandes grupos cabendo dentro de cada um dos

11 http://pt.wikipedia.org/wiki/Coaching - Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach

(profissional) e o coachee (cliente) para atingir um objetivo desejado pelo cliente. O coach (motivador)

apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a traçar as diversas metas que somadas levam o

coachee (motivado) ao encontro ao objetivo estabelecido dentro do processo de coaching.

12 http://www.microcredito.com.pt/mais-informacao/kit-pedagogico/competencias-do-empreendedor/34

http://pt.wikipedia.org/wiki/Coaching



grupos um conjunto de competências específicas. O primeiro aspecto dentro das

competências emocionais é a auto-consciência, esse divide em auto-consciência

emocional e rigorosa. Em que auto-consciência emocional permite reconhecer e

compreender os diferentes estados de espírito e a forma como afectam o desempenho

social e profissional bem como as relações com os outros. Enquanto auto-avaliação

rigorosa trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as suas forças mas também as

suas fraquezas.

A segunda competência emocional que autor descreve é autogestão, para que isso

aconteça o empreendedor tem de possuir capacidades como por exemplo: autocontrolo,

confiança, capacidade de adaptação, orientação para o êxito e iniciativa. O mercado actual

exige a construção de uma rede de relacionamento que favorecem a imagem da

organização/empresa. Saber posicionar no seio do grupo, no ambiente da organização

criando sinergias e redes networking13 favoráveis a implementação de projectos, onde

deve consistir num dos papéis fundamentais do gestor.

Outra competência que o empreendedor tem de desenvolver é a competência social. Para

desenvolver essa competência o empreendedor tem de possuir capacidade de

comunicação e de resolução de problemas, ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de

modo claro e convincente, raciocínio crítico, profissionalismo, espírito de liderança,

flexibilidade, capacidade para trabalhar em equipa ou seja capacidade colaborar

eficazmente com os outros conseguindo criar sinergias de grupo na prossecução de

objectivos comuns.

Sendo certo que o desenvolvimento deste conjunto de competências é desejável em

qualquer indivíduo, no caso do empreendedor será decisivo para o seu sucesso. Condição

prévia ao bom desenvolvimento destas características é um profundo conhecimento de si

próprio. Consequentemente a outra competência é o Auto-conhecimento, pois o

empreendedor sabe que não é rentável desperdiçar esforços em áreas e/ou actividades nas

quais não tem competências. A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional é o

13 Http://pt.wikipedia.org/wiki/Networking - Networking (em inglês) é uma expressão que representa uma

rede de contatos. Diz respeito às pessoas que um indivíduo conhece e aos relacionamentos pessoais,

comerciais e profissionais que mantém com elas.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Networking



conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus valores e objectivos e das formas concretas

de alcançar o que pretende.

De todas as características do empreendedor uma das essenciais e que mais facilmente

podem desenvolver é a criatividade.

Embora todos tenhamos talentos criativos falta-nos muitas vezes confiança na nossa

própria criatividade. O termo criatividade tem um significado que vai muito além de

possuir um talento artístico. É sim, a capacidade de utilizar a imaginação para criar novas

ideias. Pessoas criativas têm níveis de consciência e atenção maior do que as demais. Isto

dá a elas uma sensibilidade elevada, além de estarem sempre dispostas a enxergar novas

possibilidades e buscar novas relações entre as coisas. As caraterísticas mais revelantes

nessa pessoas são:

1. Inteligência;

2. Capacidade de adaptação;

3. Auto-estima elevada;

4. Orientação para desafios;

5. Curiosidade;

6. Interesse;

Antes de mais deverá estar atento ao que se passa à sua volta, o desenvolvimento da

capacidade criativa, tal como qualquer outra competência, exige concentração e atenção.

Comece por ver o mundo que construiu à sua volta, a sua casa, o seu trabalho, as suas

relações sociais são expressões criativas criadas por si. Compreender que a criatividade

pode assumir muitas formas é um primeiro passo para desenvolver a sua capacidade de

criar de forma consciente.

2.2.4 Empreendedorismo em Cabo Verde

Actualmente, com a globalização, a dinâmica no processo de desenvolvimento tem sido

indispensável para o crescimento económico de qualquer país, Cabo Verde com a sua

entrada na OMC (Organização Mundial do Comércio) (23 Julho 2008) não pode fugir a

esta realidade, principalmente quando se trata da modernização e a criação de negócios.



Neste sentido é fundamental ter uma visão empreendedora e inovadora para que possa

estar face aos desafios e as eventuais transformações. No entanto Cabo Verde precisa de

um sector empresarial dinâmico e competitivo, capaz de gerar emprego e combater a

pobreza e com visão e ousadia para ver e agarrar as oportunidades de negócios que

emergem. Para aproveitar as oportunidades de negócios é preciso que tanto as entidades

públicas, como as privadas, tenham uma visão empreendedora e uma atitude proactiva

face aos sinais do mercado e a dinâmica de transformação da nossa sociedade, com

resposta eficientes.

Apostando nesta nova filosofia o governo promoveu a criação de organizações como a

ADEI (Agencia para o Desenvolvimento Empresarial e Inovação)14, a AJEC (Associação

dos Jovens Empresários de Cabo Verde), Cabo Verde investimentos (Agência Cabo-

verdiana de Promoção de Investimentos), que nos últimos anos vêm fomentando o

empreendedorismo em Cabo Verde.

A partir dos anos 90 com o processo da privatização o sector privado ganhou mas ênfase

no nosso mercado o que proporcionou mas estímulo para a criação do próprio negócio.

Pode-se considerar que é a partir desses desfecho que o empreendedorismo passou a ser

mas privilegiado. Entre as mais importantes destacam-se, o encorajamento do sector

privado, a promoção da criação das pequenas e médias empresas, a privatização da maior

parte das empresas públicas, o reforço dos direitos de propriedade, a abolição dos

controles de preços, a liberalização do comércio externo, a revisão da legislação do

trabalho e a modernização do direito comercial. A partir de então a iniciativa privada veio

assumir a função motora das actividades, das inovações tecnológicas, do aumento da

produtividade e do desenvolvimento económico. O esforço na reforma do Estado e a

estabilidade política propiciaram uma maior confiança dos agentes económicos nacionais

e estrangeiros na garantia dos seus empreendimentos.

Pode afirmar que, as grandes reformas empreendidas nos últimos anos em Cabo Verde

traduziram-se, entre outros aspectos, nos seguintes:

O sector privado conheceu uma outra dinâmica de desenvolvimento, embora

maioritariamente no comércio e serviços virados para o mercado interno;

14 Termos do nº 1 do artigo 6º da Lei nº 96/V/99, de 22 de Março, e no uso da faculdade conferida pelo nº

2 do artigo 260º da Constituição



Aumento do fluxo do investimento directo externa;

Aumento e alteração da estrutura das exportações de bens (peso significativo da

exportação de produtos de indústria ligeira e diminuição dos produtos

tradicionais).

Embora essas medidas tenham contribuído para a dinamização do mercado, é a partir do

novo Millennium que se adopta uma postura clara de promoção do empreendedotismo.

Nas Grandes Opções do Plano, 2006-2011, é explícito o tratamento da problemática do

empreendedorismo. A segunda opção diz “…Promover a capacidade empreendedora, a

competitividade e o crescimento; alargar a base produtiva…” (GOP 2006-2011, p.42).

O fomento destas iniciativas começaram a despertar nas unidades de ensino superior do

país, que têm tido um papel relevante na promoção e desenvolvimento do

empreendedorismo, com a maioria destas instituições a trabalharem na concepção de

incubadoras e de centros de desenvolvimento empresarial, com especial destaque para

ADEI. A Agência, dotada de capacidade e autonomia, trabalha na promoção do sector

privado nacional e da inovação, na identificação e eliminação dos constrangimentos ao

desenvolvimento empresarial, no aproveitamento das oportunidades do mercado, visando

fundamentalmente a constituição de um sector privado forte e competitivo.

No âmbito do estudo convém realçar que a ADEI tem por objecto a promoção da

competitividade e o desenvolvimento das Micro, Pequenas e Médias Empresas, em todos

os aspectos relevantes e em consonância com as políticas do Governo, trabalhando em

estreita ligação com os parceiros nacionais e internacionais ligados ao sector. É também

finalidade da ADEI a promoção da inovação e o desenvolvimento da capacidade

empresarial nacional e a melhor utilização da capacidade produtiva instalada no quadro

da política de desenvolvimento dos sectores da indústria, comércio, agricultura, turismo

e serviços, definida pelo Governo, visando particularmente a melhoria do ambiente de

negócios. Em ordem à realização do seu objectivo, cabe à ADEI, nomeadamente:

a) Assistir os promotores e empresas na elaboração, avaliação e ou reformulação dos

estudos e projectos;



b) Prestar assistência técnica às micro, pequenas e médias empresas, auxiliando-as a

superar as suas deficiências e problemas de ordem técnica, de gestão financeira e

comercial ou de organização, bem como a melhorar a sua produtividade e a capacidade

competitiva nos mercados internos e externos;

c) Recolher e divulgar ideias de projectos potencialmente viáveis;

d) Gerir programas próprios e colaborar na gestão de programas específicos de apoio e

assistência ao sector empresarial de que venha a ser encarregado pelo Governo e assegurar

o cumprimento da lei e os compromissos assumidos para com o Estado;

e) Assistir os promotores na organização e lançamento de novas empresas,

nomeadamente empresas que desenvolvam actividades com base no conhecimento e nas

novas tecnologias de informação e comunicação (TIC);

f) Fomentar e apoiar a inovação;

g) Promover a criação de redes de empresas, incentivando o estabelecimento de alianças

estratégicas;

h) Dinamizar os contactos de promotores e empresas nacionais com parceiros técnicos ou

financeiros e prestar assistência técnica especializada nas negociações respectivas;

i) Desenvolver um serviço de informação e vulgarização empresarial, através da recolha

sistemática, tratamento e divulgação de informações relevantes;

j) Promover e organizar cursos e seminários sobre temas ligados às pequenas e médias

empresas;

k) Promover a formação de formadores e consultores nacionais para as pequenas e médias

empresas;

l) Promover e fomentar acções visando a criação ou melhoria de infra-estruturas e

serviços de apoio à actividade empresarial.

A iniciativa por parte do Governo em criar as instituições como a ADEI e AJEC foi muito

importante não só pelo nosso mercado, mas também pode-se considerar que partir desse

termo que o empreendedorismo passou a ser favorecido, porque proporcionou um

incentivo para criação de novos negócios, a promoção para criação das pequenas e médias

empresas. A partir de então as PME´S tornaram inovadoras, apostando cada vez mais no

processo de gestão inovadora, tornando assim o nosso mercado mais competitivo.



2.3 Inovação

Desde que a inovação se tornou num campo de investigação, tem havido pouco

consentimento entre os investigadores na formulação de um significado universal. Sem

uma definição principal e exata. O conceito de inovação tem um vasto leque de

significados.

Vários autores, como Fonseca (2002), Cunha et al. (2003), referem que o conceito pode

incluir aspectos tão diversos como a adopção de novas soluções tecnológicas ou processos

de trabalho, o lançamento de novos produtos, a competição em novos mercados, o

estabelecimento de novos acordos com clientes ou fornecedores, a descoberta de uma

nova fonte de matérias-primas, um novo processo de produção, um novo modo de prestar

serviço pós-venda, um novo modus operandi para a relação com os clientes, etc.

Esta menção à diversidade intrínseca do conceito é fundamental para contrariar a ideia de

que a inovação implica apenas novos produtos, novos processos, novos serviços e ideias.

Tal como afirma Drucker (1986) apud (Marques Carla, 2004) a inovação também inclui

a imitação criativa, ou seja, a introdução de algumas alterações nas características de um

produto/processo lançado por um pioneiro, adaptando-se às necessidades dos clientes.

Este leque de conteúdos dificulta a formulação de uma definição de inovação clara e

inequívoca. Uma boa definição terá que ser suficientemente ampla para cobrir a

diversidade de formas de inovação, mas específica quanto baste para evitar o risco de

confusão com conceitos relacionados, como por exemplo, mudança, criatividade e

invenção.

O processo de inovação deve ser visto como um ciclo e de forma sistêmica (LACERDA,

2001) e, assim sendo, pode ser definido como o uso produtivo de conhecimento

manifestado no desenvolvimento próspero e na introdução de novos produtos, processos

e/ou serviços.

Para Hesselbein et al. (2002 apud BARBIERI, 2004), inovação é a mudança que cria uma

nova dimensão do desempenho. Essa afirmação indica a necessidade do resultado

auferido além da mudança para se caracterizar uma inovação. Enquanto Drucker (2003)

diferencia inovação de invenção e descoberta justamente por não se caracterizar apenas



por aquisição de conhecimento, mas por um novo desempenho econômico em uma

empresa.

A inovação para Tidd et al. (2008,) é movida pela habilidade de estabelecer relações,

detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas. Por outro lado, Davila et al. (2007)

defende que apesar da existência de oportunidades, muitas empresas recorrem à inovação

quando os recursos ou as abordagens mais tradicionais vão se esgotando.

Reforçando essa ideia, no Fórum de Inovação da FGV (2004), a inovação foi definida

como sendo o resultado da somatória dos fatores, ideia, implementação e resultados que,

por sua vez, podem ser delimitados nos aspectos lucrativos, de crescimento, da

diversificação ou outros objetivos empresariais. Além desses resultados, Davila et al.

(2007) apontam como forma de avaliação das ações, melhores relações com os clientes,

funcionários mais motivados, desempenho melhor das parcerias e/ou vantagem

competitiva incrementada.

Para Drucker (2003) “inovação é o esforço para criar mudanças objetivamente focadas

no potencial econômico ou social de um empreendimento”. Esta definição situa a

inovação como agente de mudança e uma ferramenta importante para a gestão

empresarial. Davila et al. (2007) critica a posição de Drucker ressaltando que apesar da

ampla definição apresentada pelo autor, não chega a captar a importância real da inovação

para a sobrevivência competitiva. Schumpeter (1988) propôs três fases básicas para o

processo de inovação:

1. Invenção, como resultado de um processo de descoberta, de princípios técnicos novos,

potencialmente abertos para exploração comercial mas não necessariamente realizada;

2. Inovação, como o processo de desenvolvimento de uma invenção de forma comercial;

3. Difusão, como a expansão de uma inovação em uso comercial, novos produtos e

processos. A inovação é portanto, limitada à comercialização de um produto novo ou a

implementação de um novo processo de fabricação.

Existe uma preocupação dos autores com relação à abrangência da inovação, mas não há

consenso sobre os requisitos básicos para que algo seja considerado efetivamente como

inovador. Os resultados são, em linhas gerais, relacionados ao desempenho econômico e



organizacional ou que agregue valor, critérios estes muitas vezes difíceis de serem

mensurados.

2.3.1 Classificação da Inovação

É possível detectar várias classificações dicotómicas das inovações. Neste ponto, faz-se

uma breve referência apenas àquelas utilizadas ao longo desta investigação. Uma das

classificações distingue as inovações de produto e de processo (ver, entre outros,

Abernathy & Utterback, OCDE, 1992, 1997). A primeira refere-se à produção e

comercialização de produtos novos ou melhorados, enquanto a segunda se concretiza na

criação e/ou adopção de novos bens de equipamento ou na introdução de novos processos

organizativos de produção. Facilmente se entende a dificuldade em dissociar estes dois

tipos de inovação.

De facto, existe uma grande interdependência entre eles, uma inovação de produto

frequentemente exige novos processos de produção e novos equipamentos; por sua vez,

novos processos de produção também conduzem, não raras vezes, a produtos novos ou

melhorados. Por outro lado, uma inovação de produto para um fabricante de bens de

equipamento aparece como uma inovação de processo para os seus clientes.

Igualmente pertinente é a distinção entre inovações sociais e tecnológicas (Beije,1998).

A inovação social está orientada para a gestão das pessoas, materializando-se na melhoria

das condições de trabalho, na sua adequação às necessidades e interesses dos

trabalhadores. O pressuposto é simples, estas mudanças conduzirão à motivação dos

trabalhadores, repercutindo-se na produtividade, na qualidade, na participação dos

trabalhadores.

A inovação tecnológica, ainda o mesmo autor, é mais ou menos complexa em função do

número de componentes do produto/processo e das inter-relações existentes entre eles; a

inovação pode consistir exclusivamente em elementos novos ou na junção destes com

outros elementos e aspectos técnicos já aplicados anteriormente, regra geral, por outras

empresas. Importa sublinhar que, dos tipos de inovação enumerados, a inovação

tecnológica é aquela que vem merecendo uma maior atenção. Isto acontece não só porque



os efeitos económicos que produz são imediatamente visíveis (Morcillo, 1989), mas

também porque os outros tipos de inovação surgem, frequentemente, como uma

consequência directa da inovação tecnológica (Rothwell, 1992).

Outra classificação bem conhecida, e que acolhe inovações dos tipos supra referidos.

Decorre das categorias radicais versus incremental. As inovações radicais introduzem

uma mudança descontínua no funcionamento da organização, dos sectores ou da

economia.

Assim, estabelecem um novo desenho dominante para um produto/processo, podendo

abalar as fundações da estrutura industrial. Designadamente, pode suceder que as

empresas já instaladas não sejam capazes de se acomodar às condições emergentes, sendo

então eliminadas da população organizacional (ver, Hannan & Freeman, 1984; Leifer et

al., 2000).

Outras organizações, equipadas com as capacidades requeridas pelas novas condições

ambientais, iniciam o seu período de dominância. Ocorrem, então, inovações

incrementais, que aperfeiçoam/melhoram o produto/processo dominante, sem ameaçar a

sua existência. No que refere as empresas de pequena dimensão/expressão não é

suficiente para ameaçar o status de um sector de actividade – pelo contrário, geralmente

contribuem para o reforço das suas características (Dewar & Dutton 1986; Tushman &

Anderson 1986; Leifer et al., 2000). É importante notar que alguns modelos abordam, de

forma dinâmica, as tipologias das inovações radical e incremental, sugerindo que ambas

as categorias não se opõem, antes podem ser usadas como percursos de acção

complementares para enfrentar as exigências do mercado. De acordo com estes modelos

(ver, por exemplo, Abernathy &Utterback, 1988; Leifer et al., 2000), grandes inovações

de produto são habitualmente seguidas por inúmeras pequenas inovações (ou

melhoramentos) no próprio produto, bem como no processo produtivo, tornando-o cada

vez mais eficiente.

A inovação de produtos ou de processos pode, ainda, ser diferenciada através da

ramificação novo para a empresa versus novo para o mercado (Conceição & Ávila, 2001;

Kemp et al., 2003). A classificação da inovação novo para a empresa engloba

modificações e melhoramentos nos produtos/processos existentes na empresa, bem como



em produtos/processos que são novos para a empresa mas não para o mercado. A

classificação novo para o mercado compreende produtos/processos que são novos para a

empresa e para o mercado (estas inovações requerem muito mais do que

desenvolvimentos incrementais).

2.3.2 Inovação em Modelos de Negócios (Gestão)

O entendimento da inovação tem sido sujeito a um processo dinâmico, naturalmente

ligado à evolução dos seus protagonistas no quadro do tecido económico.

A tradução de conhecimento novo em produtos competitivos é uma das mais importantes

tarefas da gestão. De facto, não será exagerado considerá-la como a mais importante

tarefa para a liderança de uma empresa. Como Schumpeter (1942) apud (Marques, 2004)

referiu que a essência do capitalismo é a inovação. O autor define a inovação como a

realização de novas combinações de mercados, produtos, pessoas e tecnologia. A

dinâmica das empresas é determinada pelas decisões de entrar em novos mercados, de

introduzir novos produtos, de adoptar novos processos, novas competências e novas

formas de organização.

As questões específicas da inovação sempre estiveram muito relacionadas com os

modelos dominantes explicativos da inovação ao longo dos tempos. Isto é, a inovação

está, actualmente, baseada num processo de pessoas, de elevadas competências e

capacidades e conhecimento; mas, nem sempre assim foi e, desde o final dos anos 50,

têm surgido várias percepções do processo de inovação.

De uma forma muito curta, apresenta-se uns pontos abaixo resumido daquilo que se

designa por as cinco gerações do processo de inovação, para um melhor entendimento

desta evolução. Como principais evidências dos modelos explicativos da inovação

destacam-se as seguintes:

O modelo clássico linear simples engloba as duas primeiras gerações da

inovação: technology-push e demand-pull (Schmookler, 1966) apud (Marques

Carla, 2004). A investigação era entendida como uma condição necessária e

imprescindível para a inovação, pressupondo um processo linear, da investigação



ao desenvolvimento, à produção e ao mercado. A inovação resulta, portanto,

segundo estas concepções, de um confronto entre as necessidades do mercado e

as oportunidades tecnológicas. Este modelo, de sentido único, exerceu uma

influência importante em muitos agentes económicos (Kline, 1985) e na actuação

de muitas empresas e governos que privilegiam, de forma exacerbada,

desmesuradamente o investimento na investigação; Ao analisarem o

aparecimento das inovações como um processo ordenado, sequencial, composto

por um conjunto de fases isoladas, os modelos lineares começaram a ser

fortemente contestados (ver, entre outros, Mowery & Rosenberg, 1979) apud

(Marques Carla, 2004). De facto, o processo raramente é unidirecional,

implicando interacções permanentes entre as diferentes fases, ou seja, a

simplicidade extrema destes modelos torna-os incapazes de explicar, na maioria

dos casos, tanto a origem como a direcção e ritmo do processo de inovação

(Dantas, 2001). 15

A partir da terceira geração de modelos, inclusive (que iria dominar até meados

dos anos 80), é introduzido um aspecto decisivo na forma como actualmente é

percebida a inovação: a capacidade inovadora de uma empresa (ver, por exemplo,

Freeman, 1979 e Rosenberg, 1982) apud (Marques Carla, 2004). As várias

funções da empresa, através de redes de comunicação, interagem com os outros

actores do sistema científico e tecnológico nos processos de inovação;

No coupling model da terceira geração, a ênfase da gestão é posta na integração

entre a I&D, a produção e o marketing, enquanto na quarta geração se regista uma

mudança que se traduz em pensar a inovação como vários processos paralelos e

feedbacks, ao invés de como um processo sequencial. Verifica-se uma

significativa ênfase na cooperação inter-empresarial, que pode tomar diferentes

formas e onde a vertente tecnológica tem, quase sempre, um papel relevante (ver,

Kline & Rosenberg, 1986) (Marques Carla, 2004);

15 Admite-se, contudo, que algumas inovações radicais possam ser satisfatoriamente explicadas pelo

primeiro destes modelos.)



Na quinta geração, a inovação é entendida como um processo em rede multi

institucional - A principal característica é a crescente importância das ferramentas

electrónicas neste processo. Este modelo caracteriza-se pelo recurso a sistemas

inteligentes tornado possível pelo grande desenvolvimento das tecnologias de

informação e de comunicação. As novas capacidades desenvolvidas por esta via

permitem substituir, pelo menos parcialmente, as actividades físicas de

concepção, desenvolvimento e teste e aumentar a flexibilidade do sistema

produtivo, ao mesmo tempo que facilitam a cooperação entre as entidades internas

(sobretudo a I&D, o marketing e a produção), e as entidades externas

(fornecedores, clientes, empresas aliadas, centros de investigação, etc.), desde o

momento da concepção do produto até ao lançamento, independentemente da

localização geográfica destas entidades. O modelo de rede considera a empresa

como um sistema aberto, com umas fronteiras cada vez mais difusas, o que

implica a adopção de estruturas organizacionais flexíveis, visando integrar a

inovação no quotidiano da empresa (Rothwell, 1992).

As características comuns nestes últimos modelos explicativos dos processos de

inovação (de quinta geração) passam por aspectos ligados à interacção, aos

processos sociais, à crescente complexidade, ao recurso intenso a novas

ferramentas electrónicas e modelos de simulação em I&D, ao papel fundamental

da aprendizagem, bem como pela crescente importância da cooperação,

designadamente as fortes ligações com fornecedorese/ou clientes importantes,

joint-ventures16 de investigação, acordos de marketing, etc.

OCDE (2005) destaca alguns tipos de inovação, uma das inovações destacada é inovação

de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado

no que concerne a suas características ou usos previstos. As inovações de produto

compreendem produtos tecnologicamente novos e aperfeiçoados em suas especificações

técnicas, matérias-primas, componentes, software incorporado, funções ou usos

pretendidos e que melhoram sua performance. Um serviço também pode ser

substancialmente aperfeiçoado por meio da adição de nova função ou de mudanças nas

16 http://pt.wikipedia.org/wiki/Joint_venture - Joint venture ou empreendimento conjunto é uma

associação de empresas, que pode ser definitiva ou não, com fins lucrativos, para explorar determinado

(s) negócio (s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Joint_venture



características de como ele é oferecido, que resultem em maior eficiência, rapidez de

entrega ou facilidade de uso do produto.

Uma outra Inovação destacada é a de Processos que adapta a implementação de um

método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se

mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares (OCDE 2005). Em

processos, são consideradas a introdução das inovações tecnológicas no mercado, nas

quais são incluídas as atividades relacionadas ao lançamento de produtos

tecnologicamente novos ou melhorados, incluindo pesquisas e testes de mercado,

adaptação do produto a diferentes mercados e propaganda. São excluídas, por exemplo,

as campanhas publicitárias que tenham por objetivo promover uma mudança

organizacional em mudanças na estrutura ou na imagem da empresa, ou mudanças não

tecnológicas no produto, no caso do lançamento da moda da estação, por exemplo, ou

para manter a participação de mercado de produtos não alterados. Exclui-se ainda a

construção de redes de distribuição para inovações

Vale ressaltar que pode ocorrer um conflito de focos no momento em que interpreta-se a

definição acima pois engloba as atividades relacionadas ao lançamento de produtos novos

ou melhorados. A venda pela internet poderia ser uma forma de inovar em processos,

apesar de estar mais fortemente associada à uma mudança em modelo de negócio, onde

a loja foi suprimida.

Inovação Organizacional é outra que OCDE (2005) destaca onde parte do princípio

implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa,

na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas

Abordagem diferente é apresentada por Barbieri et al (2004) que é a chamada inovação

negocial que é em essência de natureza organizacional, mas se caracteriza por estar focada

na relação da empresa com o seu ambiente de negócio. Ela pode se confundir com

inovação em modelo de negócio e também com inovação em processo.

Uma inovação ilustrada pela mesma organização é a de marketing que corresponde

implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na

concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua

promoção ou na fixação de preços. Inovações de marketing são voltadas para melhor

atender as necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando



o produto de uma empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas (OCDE

2005).

Por ultimar destaca Inovação no Modelo de Negócio, esse tipo de inovação não é

contemplada pelos critéiros internacionais como o Manual de Oslo (OCDE, 2005) e

Pintec (IBGE, 2005). A visão limitada do conceito de inovação tem feito com que essa

abordagem não seja devidamente valorizada pelos gestores e pelos órgãos reguladores

internacionais.

Os modelos de negócios definem a maneira pela qual a empresa cria, vende e proporciona

valor aos seus clientes, incluindo-se nessa descrição a cadeia de suprimentos, a

visualização de segmentos preferenciais de clientes e a percepção, pelos clientes, do valor

a eles transferido (DAVILA et al., 2007). Para os autores existem seis alavancas para a

mudança, sendo três delas no modelo de negócio: proposição de valor, cadeia de

suprimentos e cliente-alvo.

A inovação em modelo de negócio é inserida na definição de inovação organizacional ou

negocial para outros autores.

Para Davila et al (2007) “a inovação do modelo de negócios é quase tão importante quanto

a inovação tecnológica.”

Uma invenção tecnológica pode se tornar inovação a partir de sua integração a um modelo

de negócio inovador. Um exemplo disso é o carro elétrico que tecnologicamente já é

viável, mas ainda tem experimentado modelos de negócios para que realmente possa se

tornar acessível ao público, usado, vendido, rentável e, por isso, inovador. Isso não se

resume a uma simples redução de custo no processo produtivo do referido produto.



Capitulo III

3 . Metodologia

A metodologia de pesquisa é fundamental para qualquer trabalho porque pressupõe a

procura de resposta. A pesquisa é um processo formal e sistemático de desenvolvimento

de método científico. (Gil, 1999).

Numa perspetiva mais alargada Dshaies, B. (2005) defende que “a metodologia é o estudo

dos meios adequados e satisfatórios a escolher na realidade de uma investigação. Podem

ser processos, métodos, técnicas, ou procedimentos de análise (por exemplo a estatística)

da informação. Regra geral, representa realmente uma economia de esforço tendo em

vista alcançar o fim esperado”.

Entende-se então, que o método científico implica a realização de um conjunto de ações

para alcançar o objetivo, responder as questões formulas e analisar a certeza do

pressuposto da investigação num determinado contexto.

O estudo realizado é fundamentalmente de natureza qualitativa na medida em que se trata

de definir as características relevantes dos gestores cabo-verdianos numa perspetiva

empreendedora com a finalidade de avaliar o seu potencial no estabelecimento de

soluções inovadoras para PME´S empresas. Porém se recorre a instrumentos de natureza

quantitativa, como questionário, por possibilitar a tradução das opiniões e informações

em números a fim de serem classificados e analisados. Deste modo foram aplicados 20

questionários/inquéritos em Novembro de 2013 aos gestores das pequenas e medias

empresas em São Vicente. O método da amostra (n) é não probabilístico e a amostra por

conveniência.

3.2 Tipo de Pesquisa

O estudo do problema da investigação e análise e alcance dos objectivos da investigação

levaram o autor a escolher o “estudo de caso” como método da pesquisa. Estudo esse



realizado nas PME´S de São Vicente de diferentes sectores.17 Não se centrou num único

sector, visto que um dos objectivos específicos é avaliar o perfil empreendedor dos

responsáveis das PME´S de um modo geral. Esta abordagem permite ter uma

representação mais ampla e efectiva do perfil dos responsáveis dessas empresas.

O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos

objectos, de maneira a permitir o seu amplo detalhado conhecimento, tarefa praticamente

impossível mediante outros delineamentos considerados. (Gil, 1999)

Por outro lado, Bell (1989) define o estudo de caso como um termo guarda-chuva para

uma família de métodos de pesquisa cuja principal preocupação é a interação entre

factores e eventos. É neste sentido que se adopta este método no presente trabalho de

investigação, por quanto possibilita a interpelação das características empreendedoras

com uma gestão mais proactiva e inovadora das organizações.

Segundo Yin (2001), o estudo de casos é um exemplo de pesquisa qualitativa bem-

sucedida, que tem proporcionado ricas e criteriosas análises, além de valiosa contribuição

para o desenvolvimento da teoria. Alem disso permitir o uso de forma balanceada dos

pensamentos dedutivo e indutivo. Como foi dito anteriormente o estudo interliga essas

duas modalidades de pensamento.

O estudo qualitativa é cada vez mais utilizados, onde tem um visão profunda e

globalizante do ser humana, onde tentam captar a essência da experiencia humana.

Embora o método qualitativo seja cada vez mais utilizado, alguns autores referem que

também se pode recorrer ao método quantitativo. Sendo ambos validos e podem ser

complementares.

Coutinho (2003) refere que quase tudo pode ser um “caso”: um indivíduo, um

personagem, um pequeno grupo, uma organização, uma comunidade ou mesmo uma

nação. Da mesma forma, Ponte (2006) considera que:

17 Encontro com os vinte responsáveis das instituições com finalidade de interroga-los no sentido de

inteirar com mais precisão de forma a atingir os objectivos em questão.



“É uma investigação que se assume como particularística, isto é, que se

debruça deliberadamente sobre uma situação específica que se supõe

ser única ou especial, pelo menos em certos aspectos, procurando

descobrir a que há nela de mais essencial e característico e, desse modo,

contribuir para a compreensão global de um certo fenómeno de

interesse.” (Ponte, 2006)

Foi escolhido o estudo caso com finalidade de explorar, descrever, ilustrar e explicar

diferentes fenómenos sobre o empreendedorismo e a inovação, uma vez que o tema é

bastante complexas para tratamento através de estratégias experimentais ou de

levantamento de dados.

3.3 População e Amostra

Para Hill e Hill (2005), “ […] a população ou universo é o total dos casos sobe os quais

se pretende tirar conclusões”. Na opinião de Fortin (2000) “[…] população é uma

colecção de elementos ou sujeitos que partilham características comuns, definidos por um

conjunto de critérios”. No que se refere a população do estudo compreende todas os

responsáveis das pequenas e médias empresas de São Vicente isto é as empresas que

possuem entre 5 a 50 colaboradores.

De acordo com Lokotos e Marcani (2001), “a amostra é uma parcela conveniente

selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo.”

A pesquiza de campo ajuda a esclarecer e denotar as estatísticas dos estudos obtidos nas

citações e artigos dos autores citados no referencial teórico.

Foi aplicado um questionário à 20 PME´S em são Vicente, com o objectivo de

compreender a realidade do estudo “empreendedorismo e inovação nas pequenas e

medias empresas”. Essas empresas foram selecionadas de acordo com o número de

trabalhadores o que garante a maior fiabilidade dos dados apresentados.

Devido ao pequeno tamanho da amostra, uma das limitações deste tipo de investigação é

a impossibilidade de realizar a generalização. Todavia devemos ter em conta que o



interesse da investigação qualitativa centra-se em descobrir o significado ou apresentar

vivências de múltiplas realidades, por isso, a generalização não é o objectivo primordial.

3.4 Recolha de Dados

Recolha de dados é a etapa de pesquiza em que se inicia a aplicação dos instrumentos

elaborados e técnicas selecionadas, para obtenção das pertinentes ao estudo.

Na prespectiva de Marconi e Lacotos (2007), a recolha de dados é uma tarefa demorada

que exige do pesquisador muita paciência, perseverança, esforço pessoal e um cuidadoso

registro dos dados e de um bom preparo anterior.

Tendo em vista a metodologia proposta para o desenvolvimento deste estudo, recolha de

dados privilegiou duas fontes de dados, ou seja, secundárias e primárias, em dois

momentos distintos de trabalho.

Na primeira etapa de pesquisa houve o levantamento de informações que subsidiaram a

caracterização e escolha da organização para o estudo. Serviram como fonte de dados

secundários nesta etapa: livros, jornais, revista, relatórios, dissertações, boletins e entre

outras informações consideradas pertinentes.

Com base nos motivos citados anteriormente, optou-se por estudar as vinte PME´S

empresas em São Vicente e então se passou para a segunda etapa de pesquisa, que

consistiu no levantamento de informações que subsidiassem a caracterização do contexto

ambiental em que essas empresas atuam. Tal caracterização visou à descrição das

dimensões técnica e institucional do ambiente.

3.4.1 Questionário

No entender de Quivy, R. e Campenhoudt,L. (2005) “ os inquéritos por questionário

consiste em colocar a um conjunto de inqueridos, geralmente representativo de uma



população uma serie de perguntas relativo a sua situação social, ou familiar, as suas

opiniões, as suas atitudes em relação as opções, ou as questões humanas, sociais, as suas

expetativas, ao seu nível de conhecimento ou de consciência de um acontecimento ou

ainda sobre qualquer ponto de interesse do investigador.”

Segundo Gil (1999), o questionário é uma técnica de investigação por números mais ou

menos elevados de questões apresentadas às pessoas, tendo por objectivo o conhecimento

de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas e situações vivenciada.

Os questionários normalmente são codificados onde o entrevistador é obrigado a escolher

a sua resposta de entre as que lhes são formalmente propostas. E também podem ser

classificadas de administração diretas, quando é o entrevistado que o preenche, e

administração indireta quando são preenchidos pelo investigador.

Pelo que nesse estudo foi utilizado esse dois métodos, onde os questionários foram

preenchidos pelos próprios inquiridos e pelo investigador.

Habitualmente, um questionário integra vários tipos de pergunta. No presente

questionário as perguntas encontram-se agrupadas em 4 secções:

Na primeira e na segunda parte foram utilizadas as perguntas de identificação das

empresas e dos responsáveis/gestores/administradores. Sendo a primeira fase do

questionário constituída por 8 perguntas relacionadas com características básicas da

empresa, essas destinam a identificar nomeadamente, o tipo de sociedade, capital social,

número de colaboradores, etc. Já na segunda fase foram formuladas 5 questões com a

finalidade de caracterizar o responsável da empresa, segundo (idade, género, profissão,

habilitações académicas, etc.).

A definição do perfil empreendedor esteve na base de formulação das questões da terceira

fase do questionário. Esta secção é constituída por questões relacionadas as características

empreendedoras.

Na última parte do questionário, foram aplicadas perguntas sobre a competitividade e

inovação, que corresponde no âmbito deste questionário, a introdução no mercado de um

novo produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou a introdução



por parte da empresa de processo novos ou claramente melhorados. Nessa última parte

tem é composta por 10 questões relacionadas com a competitividade e a inovação.

3.4.2 Tratamento e Análise dos Dados

Após a recolha dos dados, passo seguinte é o tratamentos e analises dos, constituindo-se

ambos no núcleo central da pesquisa. A análise é um processo de organização de dados,

onde se devem salientar os aspectos essenciais e identificar fatores chaves. Por último, a

interpretação diz respeito aos processos essenciais e significativos e ilações a partir dos

dados obtidos.

Os dados recolhidos foram tratados com base no programa SPSS18 (Statistical Package

for Social Sciences) versão 17, e no Excel, que possibilitou a visualização das variáveis

com o objectivo de conhecer o perfil empreendedor dos mesmos e identificar a

contribuição para o desenvolvimento das PME´S no conserte da inovação e

competitividade.

18 SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versão 17 é um pacote estatístico usado para análise de

dados que permitem manipular, transformar, criar tabelas e gráficos que resumam a informação obtida.



Capitulo IV:

4 .Estudo de Caso

O presente capítulo tem como propósito a análise do perfil empreendedor dos

responsáveis das PME´S de São Vicente, e capacidade de inovação de produtos ou

desenvolvimento de produtos significativamente melhorados. Para o efeito caracterizou-

se o tecido empresarial de São Vicente, análise dos dados recolhidos e a discussão dos

resultados.

4.2 Caracterização do Objecto de Estudo

O estudo tem como objecto as pequenas e médias empresas de São Vicente, dada a sua

importância no desenvolvimento socioeconómica do País. São Vicente é a segunda ilha

mais populosa de Cabo Verde, o principal centro urbano da ilha é Mindelo, onde se

concentra grande parte da população da ilha, que no seu todo rem uma população de

74.136 habitantes.

Devido à falta de chuva, a agricultura é de subsistência. A pesca tem relevância, mas

apresenta condições para ser uma actividade de maior importância, não só pelas capturas,

nomeadamente de lagosta, mas também pelas indústrias derivadas: conservas, seca e

salga de peixe e construção naval.

A economia da ilha sempre se baseou quase exclusivamente no comércio e nos serviços.

Actualmente o turismo tem afirmado como actividade, mais significativa do sector de

serviço. São Vicente ocupa o 4º lugar apos as ilhas de Boa Vista, Sal, Santiago, em termos

de hospedagem. É o primeiro lugar de turismo de cruzeiro.

São Vicente é a segunda economia de Cabo Verde, com um Produto Interno Bruto – PIB

à volta de 16 milhões de contos, gerando aproximadamente 17% da riqueza Nacional.

Uma ilha com uma receita fiscal à volta de 7,2 milhões de contos, representando quase

18% das receitas fiscais nacionais (que aproximam os 39.591 milhões de contos), recebe



anualmente 1.7 milhões de contos em remessas dos emigrantes, representando 18.5% das

remessas de emigrantes a nível nacional (8.4 milhões de contos).

O Porto Grande é o principal porto de Cabo Verde, por onde passam grande parte das

importações do país, onde Porto Grande é a sua principal fonte de receita.

O seguinte gráfico mostra a evolução do número de empresas activas em São Vicente nos

últimos 5 anos. Como se pode observar o crescimento oscila entre tendência positiva e

negativa.

Dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), indica que em 2012, Cabo Verde

contava com 10.101 empresas. Destas 18% do

total, cerca de 1807 estavam sediadas em São

Vicente. De facto nos últimos 5 anos. Como

resultado de políticas de incentivos aos

empreendedores o número de empresas tem vindo

a crescer de forma positiva, com ligeira GAP em

2011, devido aos efeitos da crise, retomando a

tendência positiva em 2012.

O efetivo das empresas em São Vicente

contribui com um volume de negócio em

termos absolutos de 72.145.477 (Setenta e

dois milhões cento e quarenta e cinco mil e

quatrocentos e setenta e sete escudo). O

volume de negócio das empresas registou

uma evolução positiva de 2007 a 2012 na

ordem dos 50%, um valor superior a media

nacional que é de 31.1%.

Considerando que as PME´S geralmente

assumem forma jurídica em nome individual e

as sociedades por quotas, e cruzando esses dados com a percentagem das mesmas

empresas no mercado nacional, pode-se aferir que o afectivo das PME´S em São Vicente

1.400

1.500

1.600

1.700

1.800

1.900

2008 2009 2010 2011 2012

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

80.000.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Gráfico II: Evolução do Número efetivo

das empresas em São Vicente.


Gráfico III: Volume de negócio em São

Vicente




era de 1.734 empresas contribuindo com o volume de negócio de aproximadamente de

28.136.736 (Vinte oito milhões e cento e trinta seis mil e setecentos e trinta seis escudos).

Como foi dito no decorrer do trabalho umas das grandes contribuições das PME´S e a

redução da taxa de desemprego e consequentemente a criação de posto de trabalho. As

empresas em São Vicente em 2012 empregaram 12.249 pessoas. Extrapolando os dados

pode aferir que as PME´S empregaram 8.452 pessoas. A informação constitui um dos

principais recursos das empresas, ultrapassando os recursos financeiros. Deste modo a

organização dos sistemas contabilísticos das empresas é fundamental para as empresas,

para os empreendedores e na tomada de decisão de gestão, incluindo a inovação. Os dados

da INE em relação as empresas nacionais, demonstram que somente 33% das empresas

nacionais tem contabilidade organizada, no caso das PME´S o valor é ainda menor. Deste

modo pode-se aferir que a falta de informações actualizadas constituem um verdadeiro

entrave á acção empreendedora e a inovação no mercado de São Vicente.

Do exposto caracterizam-se as PME´S de São Vicente como as empresas em nome

individual ou por sociedade por quotas, que possuem um volume de negócio baixo, mas

com grande contributo em termos de criação de posto de trabalho. Demonstram-se assim

que PME´S um impacto significativo no desenvolvimento socioeconómico da ilha e do

País. Deste modo um modelo de gestão empreendedora com enfase na inovação poderá

representar ganhos para as empresas e stakeholders com reflexos positivos na economia

local e nacional.

4.3 Apresentação e Análise dos Resultados

Primeiramente serão analisados os dados que caracterizam a amostra em estudo, que

compreendem em 20 gestores/responsáveis/administradores inquiridos nas pequenas e

medias empresas de São Vicente.

A análise dos dados será ela maioritariamente através de apresentação de gráficos. A

escolha dá-se pela simplicidade em análise. Os gráficos permitem uma visualização

imediata, facilidade em interpretação, rapidez de compreensão dos valores observados e

propiciam ainda uma ideia preliminar mais satisfatória da concentração e dispersão dos



numéricos. Os modelos apresentados serão gráficos circulares simples e gráficos de

formas de barras e destacados em 3D.

O gráfico da distribuição das empresas inquiridas por tipo de sociedade mostra que a

maioria são Sociedades “Por Quotas”, embora

seja praticamente denunciada. Nota-se que as

percentagens obtidas na amostra são

praticamente coincidentes com os dados do

INE - recenseamento empresarial 2012, onde

70% do gráfico é representada por sociedade

por quotas, 20% corresponde a sociedade

unipessoal e restantes 10% corresponde a

sociedade anonimas.

No que se refere a “ Qual é a actividade principal que a empresa desempenha?” o

gráfico ao lado mostra que a distribuição das

respostas, exibe o que já era de esperado, ou

seja, São Vicente sempre foi uma ilha de

comercialização e de prestação de serviços.

Onde a percentagens mais alta do gráfico

(50%) corresponde a comercialização, apenas

um pouco inferior 42% são prestações de

serviços e por último a percentagem mais baixa

do gráfico 8% são as empresas de produção.

O

nível de habilitações literárias dos

colaboradores da amostra é baixo, uma vez que

a qualificação do pessoal é pouco comum nas

PME´S. Das 20 PME´S inquiridas, pode-se

encontrar um número elevada de colaboradores

com nível de ensino secundária (88), o segundo

número mais baixo no gráfico corresponde os

colaboradores com licenciatura, representando

26 do total. Isto justifica-se pela informalidade

20%

10%

70%

Sociedade unipessoal

Sociedade anónima

Sociedade por quotas

19

88

14

26Primário

secundaria

Bacharelato

licenciatura

8%

50%

42%

Produção

Comercialização

Prestação de

serviço

Gráfico IV: Tipo de sociedade


Gráfico V:Actividade principal que a empresa

desempenha


Gráfico VI: Nível de escolaridade e número

dos colaboradores




das PME´S, e os colaboradores com nível básico e os com bacharelato representam 19 e

14 respetivamente. Do exposto pode-se aferir que a política de capacitação e formação

colaboradores nas PME´S é insipiente, o que poderá dificultar o processo da inovação.

Embora a qualificação dos colaboradores seja baixa, a dos responsáveis como se pode

conferir nos dados abaixo é alta.

Qualificação é um dos critérios

fundamentais para a

competitividade das empresas

principalmente das PME´S.

Neste sentido, com o cruzamento

de nível de escolaridade dos

responsáveis e anos de serviço

pode conferir pela tabela ao lado

que os responsáveis com mais

anos serviço (> 9) apresentam maior grau académico. Destes 40% possuem grau de

licenciatura, 15% detêm bacharelato e 10% mestrado, perfazendo um total de 65% dos

colaboradores com grau académico superior. Somente 10% dos responsáveis com mais 9

de serviço possuem ensino secundário. Dos restantes 25% dos entrevistados, os

responsáveis que detêm 3 a 6 e 7 a 9 anos de serviços, 5% desses possuem licenciatura, e

os com menos de três anos de serviço 10% tem licenciatura e 5% tem secundária.

Perspectivando saber quais características

são consideradas essenciais ao espírito

empreendedor, questionou-se os inqueridos

sobre a ambição pessoal. O gráfico ao lado

mostra a distribuição das respostas. Verifica-

se que a resposta “Sempre” é claramente mais

frequente com metade das respostas (50%),

seguida de “Ocasionalmente” com 30%, “Por

vezes” com 15%, e por fim, a resposta

“Nunca” com 5%. O resultado obtido permite concluir que existe um nível de ambição

considerado nos gestores ou responsáveis das PME´S na cidade do Mindelo.

5%15%

30%

50%

0%10%20%30%40%50%60%

Ambicioso

< 3 3 a 6 7 a 9 >9 Total

Nível de escolaridade do Responsável pela empresa? * Anos serviço

na empresa?

Anos serviço na empresa?

100%75%5%5%15%

60%40%5%5%10%

0% 0% 0% 10% 10%

Total

5% 0% 0%

0%0%0%

Escolaridad

e Segundaria

Bacharelato

Licenciatura

Mestrado

10% 15%

15%15%

Gráfico VII: Ambição dos Inquiridos


Tabela 4:




No que se refere á questão “ É capaz de tomar iniciativas?” a resposta “Sempre” com

uma percentagem elevadíssima, que

corresponde a 90%, “Ocasionalmente

continua ocupando o segundo lugar, mas

agora com uma percentagem mais bem mais

baixa, que corresponde a 10%. (As resposta

“Nunca e Por vezes” obtiveram em conjunto

0%). Na opinião dos mesmos apresentam

um elevado nível de iniciativa, e capacidade

de implementar as suas ideias.

Para introdução de um produto novo

ou significativamente melhorado é

preciso uma certa persistente pelo

empreendedor. A persistência é uma

das características que deferência os

empreendedores e é relevante na fase

inicial de implementação da ideia.

Neste sentido, cruzou-se a variável

persistência e introdução de um

produto novo ou significativamente

melhorado. A tabela traduz que, 85%

dos inquiridos afirmam sempre serem

persistente, deste 55% diz que

introduziram um produto melhorado ou significativamente melhorado e os restantes 30%

declaram que não introduziram um produto novo ou significativamente melhorado,

quando aos que responderam ocasionalmente, 10% dizem que introduziram um produto

novo ou significativamente e no que se refere aos inquiridos que responderam por vezes

são persistentes, 5% responderam que introduziram um produto novo ou

significativamente melhorado.

No que se refere á questão “É Responsável?”, a distribuição das respostas mostra a

evidencia sem qualquer sombra da divida que os responsáveis/administradores/gestores

0% 0%10%

90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%Iniciativa

Gráfico VIII: Capacidade de Tomar Iniciativas Fonte: Elaboração própria

Não Sim

É persistente? * A empresa introduziu no mercado algum

produto (bem ou serviço) novo ou significativamente

melhorado?

A empresa

introduziu no

mercado algum

produto (bem ou

serviço) novo ou

significativamente

melhorado?

Total

0 1 1

% Total 0% 5% 5%

0 2 2

% Total 0% 10% 10%

6 11 17

% Total 30% 55% 85%

6 14 20

% Total 30% 70% 100%

Total

É p

ersi

sten

te?

Por vezes

Ocasiona

lmente

Sempre

Tabela 5




são sempre responsáveis, pois “Sempre” abarca a totalidade das resposta com 100% dos

inquiridos responderam que são responsáveis.

Como é sabido um grande número de

pequenas e médias empresas criadas

desaparecem tendo em conta as dificuldades

que encontram nos primeiros anos de vida.

Ter comportamento e atitude de persistência

e responsável para enfrentar e ultrapassar

essa fase crítica é essencial.

A tabela a seguir apresenta os resultados do cruzamento da distribuição dos

administradores ou responsáveis das empresas por género e a sua capacidade de liderança.

Mostra que as percentagens obtidas na amostra são praticamente coincidentes com os

dados do INE (2012), pois do total dos

inquiridos 35% das empresas são lideradas

pelo género feminino e 65% são liderados

pelos homens. Com o efeito, os dados do

estudo colabora com os do INE (2012)

segundo os quias 61% das empresas de São

Vicente são administradas pelos homens e

39% administrada pelas mulheres. Segundo

os resultados obtidos as mulheres

apresentam em média maior capacidade de liderança do que os homens, em que os

administradores do género feminino, 38.5% dizem que sempre gostam de assumir

liderança e 28.5% afirmam ocasionalmente.

A liderança19 é umas das características do empreendedor que poderá influenciar o

processo de inovação nas PME´S. Umas das dificuldades que que as PME´S enfrentam é

19 http://pt.wikipedia.org/wiki/ Liderança, na abordagem clássica da administração, era definida como uma

forma de dominação ou controle, onde a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de

desempenho para atingir objetivos organizacionais Chiavenato (2004)

0% 0% 0%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Responsável

Ocasion

almente Sempre

Sexo? * Gosta de assumir liderança das situações?

Liderança

Total

2 5 7

% Total 10% 25% 35%

5 8 13

% Total 25% 40% 65%

7 13 20

% Total 35% 65% 100%

Sexo?

Feminino

Masculino

Total

Gráfico IX: Nível de Responsabilidade


Tabela 6


http://pt.wikipedia.org/wiki/



a falta de liderança. É de notar que existe uma certa hesitação no momento de assumir

certos cargos de liderança devido a forte pressão e responsabilidade que o cargo exige.

Perante este aspecto, fez-se o

cruzamento da variável liderança

com a introdução de um produto novo

ou significativamente melhorado

para saber até que ponto os inquiridos

estão dispostos em doar todo o seu

tempo, disponibilidade e dedicação

em prol dos projetos. O resultado na

tabela ao lado mostra que, dos 65%

que responderam sempre, 45%

responderam que introduziram um produto novo ou significativamente melhorado e os

restantes 20% responderam que não introduziram um produto novo nem

significativamente melhorado. Por outro lado, 35% dos inquiridos que responderam que

gostam de assumir a liderança ocasionalmente, 25% responderam que introduziram um

produto novo ou significativamente melhorado e os restantes 10% responderam que não

introduziram um produto novo ou significativamente melhorado.

No que se refere á questão “tem confiança

em si mesmo?”, a distribuição das respostas

não deixa qualquer margem de dúvida, pois

a quase totalidade dos inquiridos, 95%

responderam “Sempre”, e os restantes 5%

responderam “Ocasionalmente”. Portanto

pode-se afirmar que os responsáveis estão

preparados para uma existência de um

ambiente económico e empresarial

extremamente exigente. É fundamental ter confiança em todos os domínios, tendo em

conta que qualquer decisão, quer simples ou complexa, além de ter normalmente diversos

factores condicionantes também têm implicações variadas. Acredita-se ser importante

para a organização de qualquer estrutura independentemente da dimensão ou do sector de

actividade a operar.

0% 0% 5%

95%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Confiança

Gráfico X: Confiança dos Inquiridos


Não Sim

2 5 7

% Total 10% 25% 35%

4 9 13

% Total 20% 45% 65%

6 14 20

% Total 30% 70% 100%

Gosta de assumir liderança das situações? * A empresa introduziu

no mercado algum produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado?

A empresa

introduziu no

mercado algum

produto (bem ou

serviço) novo ou

Total

Gosta de assumir

liderança das

situações?

Ocasiona

lmente

Sempre

Tabela 7




No que se refere á questão “É optimista?” a distribuição das respostas é quase

semelhante da questão anterior, estando, por isso, em sintonia, o que seria de esperar.

Pode afirmar que os responsáveis/administradores/gestores são “Sempre (90%) optimista,

em segundo lugar as resposta “Por vezes” e

“ocasionalmente” com 5% respesctivamente.

É de realçar que os responsáveis têm uma

visão positiva sobre a vida e os negócios. Eles

acreditam na viabilidade dos seus projectos e

colocam o foco nas oportunidades e não nas

dificuldades. Eles se mostram animados e

esperançosos quanto ao futuro. Definem

metas e, posteriormente, tentam atingi-las.

Sempre têm um espírito positivo, sem se deixar abater quando algo não corra tanto quanto

se esperava. Eles consideram o fracasso apenas como resultados não esperados que indica

o que precisa ser modificado.

No que se refere á questão “É empenhado

(a)?”, a distribuição das respostas continua

a ser muito semelhante as questões

anteriores, com a preponderância da resposta

“Sempre” (90%) mostrando o empenho por

parte dos responsáveis e somente 5% dos

inquiridos responderam “Ocasionalmente”.

Essa característica é muito importante

porque deferência os empreendedores que se

encontram na fase inicial de implementação da ideia, e o empenhamento. É o que move

o empreendedor a seguir em frente, mesmo com os obstáculos. O empreendedor não

desiste mas pelo contrário empenha mais nos seus projectos e acredita que é capaz de

superar os desafios.

A inovação deve ser visto como um ciclo e de forma sistêmica, assim sendo, pode ser

definido como o uso produtivo de conhecimento manifestado no desenvolvimento

próspero e na introdução de novos produtos, processos e/ou serviços no mercado.

0% 5% 5%

90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Optimismo

0% 0%10%

90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Empenho

Gráfico XI: Nível de Optimismo


Gráfico XII: Nível de Empenho




Um dos critérios básicos

para inovação é a

criatividade e constitui uma

das características dos

empreendedores que

inovam. Assim sendo

tentou mostrar como as

características do

empreendedor poderão

influenciar o processo de

inovação nas PME´S. É

neste sentido, se fez o

cruzamento entre a

variável introdução no mercado de algum produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado com a variável criatividade. Os resultados obtidos dessa

interação demonstra que dos 80% dos inquiridos que responderam serem criativos, 55%

introduziram no mercado um produto novo ou significativamente melhorado no mercado

e os restantes 25% dizem que não introduziram um produto (bem ou serviço) no mercado.

Dos restantes 20% que responderam ocasionalmente 15% responderam que introduziram

um produto novo ou significativamente melhorado e 5% dizem que não introduziram um

produto ou significativamente melhorado no mercado.

No que se refere á questão “É exigente?” a distribuição das respostas volta a ser muito

semelhante á das últimas questões, com preponderâncias a resposta “Sempre” o que

mostra a exigência dos responsáveis, 80% dos responsáveis afirmam “Sempre” exigente,

em segundo lugar vem a resposta

“Ocasionalmente” e por fim 5% afirmam

“Por Vezes”. Portanto pode-se aferir que

com o aumento da concorrência, pela

exigência por competitividade e pela

dificuldade em reter bons profissionais na

equipe, empresários e gestores pareceram

despertar, nos últimos anos, para a

0% 5%15%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%Exigencia

Não Sim

1 3 4

% Total 5% 15% 20%

5 11 16

% Total 25% 55% 80%

6 14 20

% Total 30% 70% 100%

Total

É criativo (a)? * A empresa introduziu no mercado algum produto (bem

ou serviço) novo ou significativamente melhorado?

A empresa introduziu no

mercado algum produto

(bem ou serviço) novo ou

significativamente

melhorado?

Total

É criativo

(a)?

Ocasionalm

ente

Sempre

Gráfico XIII: Nível de exigência


Tabela 8




importância de serem mais exigentes com o pessoal.

No que se refere á questão “É comunicativo?” a distribuição das respostas é idêntica a

questão anterior, onde claramente os responsáveis dizem quase sempre comunicativo.

Onde 75% dos inquiridos responderam “Sempre”, 15% corresponde “Ocasionalmente”,

e por fim 10% responderam “Por Vezes”.

Logo pode aferir que os gestores devem

priorizar a comunicação com os

funcionários, os quais precisam “receber

informações e trocá-las com os outros, seus

pares ou não, para que haja comunicação, e

através dela compreenda melhor o seu papel

dentro da organização, o seu valor e a

relevância para a mesma”, segundo Marchori

(2006).

Do resultado da análise das características dos empreendedores, pode-se aferir que os

responsáveis das pequenas e médias empresas de São Vicente apresentam um perfil

empreendedor retratado no gráfico abaixo, onde se pode comprovar que as suas principais

limitações são a liderança e ambição, apresentado ótimos resultados nas demais

características.

Gráfico XV: Perfil Empreendedor dos Responsáveis das PME'´S de São Vicente


0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

É capaz de tomar iniciativas?

É Responsável?

Tem confiança em si mesmo?

É empenhado (a)?

É exigente?

Perfil Empreendedor dos Responsáveis das PME'S

de São Vicente

Sempre Ocasionalmente Por vezes Nunca

0%10%

15%

75%

0%

20%

40%

60%

80%

Comunicação

Gráfico XIV: Comunicação




Continuando na segunda secção, passa-se analisar a perceção e conhecimento dos

responsáveis em relação ao empreendedorismo.

Tabela 9


Denote-se que o empreendedorismo tem despertado maior interesse, é cada vez mais

estudado. Os cursos lançados são rapidamente preenchidos, os administradores dão

ênfase a novos empreendimentos, inúmeros indivíduos anseiam por criar os seus próprios

postos de trabalho, porque pode servir como alternativa ao desemprego ou porque sentem

capacidade para colocar em prática as suas ideias criativas. É nesta ótica que fez o

cruzamento entre a variável “ há quanto tempo ouviu falar do empreendedorismo com a

variável “onde ouviu falar do empreendedorismo. O resultado obtido foi o seguinte: dos

responsáveis pelas empresas inquiridos, que ouviram falar do empreendedorismo a mais

de três anos, 45% ouviram falar nas escolas, 25% nos meios de comunicação e 10% em

outros lugares (palestras seminários etc.). No que corresponde aos responsáveis que

ouviram falar a 3 anos atrás, 30% ouviram falar do empreendedorismo nas escolas, 10%

nos meios de comunicação e 5% em outros lugares. Por último os responsáveis que

ouviram falar do empreendedorismo a 1 ano atras dizem que, 5% foi nos meios de

comunicação e em outros lugares respetivamente. O que se pode extrair desse resultado

é que os responsáveis que ouviram falar do empreendedorismo a mais de 3 anos estão

mais bem preparados pelas eventuais mudanças do mercado.

A questão seguinte incide sobre o “planeamento do seu negócio, que fontes de

informação/ajuda foram importantes?” a distribuição da resposta é extremamente

clara, onde o gráfico mostra que os responsáveis recorreram mais a contabilístico (36%)

como fonte de informação, em segundo lugar contaram com a ajuda de outros empresários

Ouviu falar do

empreendedorism

o na escola?

Ouviu falar do

empreendedoris

mo na meios de

comunicação?

Ouviu falar do

empreendedorism

o em outro?

% Total

% Total

% Total

Total 75% 40% 20% 100%

10%25%45%

0% 5% 5% 5%

30% 10% 5% 35%

60%A mais de 3 anos atrás

Onde ouviu a falar do empreendedorismo

Total

Há quanto tempo

ouviu falar do

empreendedorismo?

A 1 ano atrás

A 3 anos atrás



(21%), depois apelaram a amigos e conhecidos (17%), no quarto lugar os responsáveis

investigaram em Livro e Manuais (14%) e por fim recorreram a Banca e Advogados (5%)

respetivamente.

Portanto a diversificação

das opções não é muito

diferente daquelas do

início de um novo

negócio. É necessária

uma pesquisa adequada

do novo mercado, dos

seus clientes, da

concorrência e da

dinâmica, que é

exactamente o que se faz quando se planeia abrir um novo negócio, bem como

desenvolver o seu plano de marketing.

No que se refere a questão “ A empresa realizou ou promoveu cursos/ações de

formação destinados ao pessoal do serviço?” distribuição das respostas mostra a

evidencia sem qualquer equivoco, que os responsáveis não estão dispostos em investirem

em ações de formação para os funcionários, isso

reflete no gráfico, onde 70% afirmam que não

promoveu cursos/ações ao pessoal do serviço e

somente 30% declaram ter feito ações ou cursos

de formação para o pessoal de serviço. Os

cursos de formação são muito importantes, pois

necessitam de funcionários que estejam muito

bem preparados para enfrentar quaisquer tipos

de desafios do contexto da sua actividade

profissional. Com um curso de formação profissional pretende-se valorizar a imagem do

funcionário e da empresa nas mais variadas competências, que permitem desenvolver as

atitudes comunicacionais e os efeitos comportamentais, as competências cognitivas que

se situam ao nível do desenvolvimento intelectual e as competências psicomotoras para

o desenvolvimento das capacidades manuais, situadas ao nível do saber-fazer.

70%

30%

Sim Não

36%

17%

21%

5%

5%

14%

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Contabilística

Amigos ou conhecidos

Outros empresários

Advogados

Banca

Livros e manuais

Professores…

Gráfico XVI: Fontes importantes no planeamento do negócio


Gráfico XVII: Promoção de cursos/Accões de

formação




A questão seguinte incide sobre “ Onde é adquirida normalmente a formação para

melhorar as qualificações dos recursos humanos?”, distribuição das respostas mostra

que os responsáveis recorrem mais a associações empresárias (33%) para melhorar as

qualificações dos recursos humanos, em seguida os responsáveis afirmam que a formação

é ministrada pelos próprios quadros da empresas, em terceiro vem centros de formação

(20%), depois entidades privada (13%) e por fim as universidades (7%). É reconhecida a

importância que a formação profissional tem num mercado cada vez mais concorrencial,

onde a qualificação dos recursos humanos é um instrumento imprescindível para o

aumento da competitividade e, consequente, melhoria da produtividade e dos serviços

prestados.

No que se refere a questão “Quais os motivos que levaram a empresas a não

realizarem/proporcionar formação aos seus colaboradores?” a distribuição das

respostas mostra que os responsáveis afirmam Falta de disponibilidade (em termos de

tempo) (36%) depois logo a seguir vem Falta de recursos económicos e Falta de formação

adequada às necessidades da empresa com 27% respetivamente e por fim com 9% afirma

Falta de motivação por parte dos colaboradores.

33%

20%

7%13%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

Associações

Empresariais

Centros de

Formação

Universidades Entidades Privadas A for. é ministrada

pelos próprios

quadros da empresa

27%

36%

9%

27%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Falta de recursos

económicos

Falta de disponibilidade

(em termos de tempo)

Falta de motivação por

parte dos colaboradores

Falta de formação

adequada às necessidades

da empresa

Gráfico XVIII: Lugar onde as empresas procuram formação


Gráfico XIX: Motivos a não proporcionar formação aos seus colaboradores




Os resultados que seguem respeitam as questões referentes a inovação nas pequenas e

médias empresas. Com a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, a globalização

dos mercados e o aumento da agressividade concorrencial, as empresas têm que

desenvolver novos métodos e estratégias para terem um sucesso sustentado nos negócios.

No entanto, as crescentes pressões em relação aos resultados financeiros e à redução da

duração dos ciclos de inovação dos produtos, deixaram os gestores sem tempo nem

recursos suficientes para criar e desenvolver as competências internas necessárias. Essas

mudanças de uma maneira ou de outra afetam as PME´S de Cabo Verde.

No que a parte da inovação a questão colocada foi “

tendo em consideração o mercado em que a sua

empresa opera atualmente, a sua a empresa é

obrigada a inovar?” a distribuição das respostas

evidencia um grau de concordância elevadíssima, muito

superior ao de qualquer das questões anteriores. Com

efeito, a totalidade dos inquiridos respondeu que

concordam que a empresa tem de inovar sempre. Essa

resposta já era de esperar porque o mercado cabo-verdiano é caracterizado actualmente

por ser bastante competitivo e em constantes transformação, nalguns sectores, tentando

acompanhar a evolução do mercado internacional e dando cada vez mais satisfação aos

consumidores nacionais e internacionais que visitam o nosso país

Logo em seguida a questão incide sobre “A empresas

introduziu no mercado algum produto (bem ou

serviço) novo ou significativamente melhorado?” e a

distribuição das respostas é bastante clara, onde 70% dos

responsáveis afirmam que introduziram no mercado um

produto novo20 ou significativamente melhorado e

somente 30% responderam

que não introduziram no mercado um novo produto ou

significativamente melhorado.

20 Inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que

concerne a suas características ou usos previstos. As inovações de produto compreendem produtos

tecnologicamente novos e aperfeiçoados em suas especificações técnicas, matérias-primas. (OCDE, 2005)

100%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Concordo Discordo

30%

70%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Não Sim

Gráfico XX: Obrigação em inovar


Gráfico XXI: Introdução no

mercado de um produto (bem ou

serviço)




Depois perguntado com quem a empresa introduziu no mercado um produto novo ou

significativamente melhorado, e a

distribuição das respostas mostra, que

75% foi a própria empresa ou grupo há

que pertence, 19% foi a empresa em

cooperação com outras empresas e por

fim 6% foi a empresa em cooperação

com fornecedores ou clientes.

No que se refere a questão “Que aspeto considera serem uma vantagem competitiva

em relação aos seus concorrentes?” a distribuição das respostas foi o seguinte, 21%

nível considera o nível de qualidade dos serviços, 19% nível de qualidade do produto e

Inovação/criatividade respetivamente, 17% fidelização dos clientes/ mercados, 15%

desempenho do quadro de pessoal técnico/de produção, 6% renovação/formação dos

recursos humanos e 2% índices de produtividade.

A vantagem competitiva corresponde a primazia de uma empresa em relação aos seus

concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente

superior ao dos demais competidores. É uma ou um conjunto de características que

permitem a uma empresa diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em

comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. É dizer que para

um dado segmento de mercado, é a razão pela qual os seus clientes escolhem a oferta da

75%

19%

6%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

A sua empresa

ou grupo a que

pertence

A sua empresa

em cooperação

com outras

empresas

A sua empresa

em cooperação

com

fornecedores ou

clientes

2%

19%

21%

17%

19%

15%

6%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Índices de produtividade

Nível de qualidade do produto

Nível de qualidade dos serviços

Fidelização dos clientes / mercados

Inovação / criatividade

Desempenho do quadro de pessoal técnico / de…

Renovação / formação dos recursos humanos

Gráfico XXII: Com quem introduziu o produto (bem

ou serviço)


Gráfico XXIII: Vantagens competitivas




sua empresa, e não a dos seus concorrentes, exatamente porque sua oferta tem algo - a

vantagem competitiva - que eles buscam e é única ou melhor do que a oferta dos

concorrentes. No entanto pode-se aferir que as principais limitações dos responsáveis é

não dar a atenção a renovação/formação dos recursos humanos o que limita a sua

capacidade criativa e inovador a outra limitação prende-se pela com a pouca relevância

ao índice de produtividade.

No que se refere a questão “ Quais os aspetos menos positivos que verificam na sua

empresa?” a distribuição das respostas demonstra, que 40% responderam outros outros

(problemas financeiros), 30% não souberam ou não quiseram responder, 15% falta de

informação técnica para desenvolvimento de novos produtos / serviços, 10% Falta de

comunicação entre os departamentos, 5 % falta de conhecimentos técnicos para

desempenhar determinadas funções.

Devido a essas estratégias, a ansiedade, pressões por resultados e insegurança passaram

a fazer parte do ambiente de trabalho, fazendo com que os funcionários mudassem suas

atitudes e a forma de ver a empresa, não mais “vestindo a camisa” e gerando alta

rotatividade de colaboradores.

No que se refere a questão “A empresa faz parte de alguma associação nacional ou

internacional (industria, comercial, ou empresarial)? a distribuição das respostas

mostra que, 60% faz parte de algum associação e 40 % não faz parte de algum associação

nacional ou internacional. É muito importante que as empresas desenvolvem novos

métodos e estratégias para terem um sucesso sustentado nos negócios. No entanto, as

crescentes pressões em relação aos resultados financeiros e à redução da duração dos

5%

15%

10%

40%

30%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Falta de conhecimentos técnicos para desempenhar

determinadas funções

Falta de informação técnica para desenvolvimento de

novos produtos / serviços

Falta de comunicação entre os departamentos

Outros

NS/NR

Gráfico XXIV: Aspectos menos positivos na empresa




ciclos de inovação dos produtos, deixaram os gestores sem

tempo nem recursos suficientes para criar e desenvolver as

competências internas necessárias. Logo, as empresas têm

que ser mais competitivas a nível dos custos das suas

operações. Para tal, necessitam de operar grandes

reestruturações internas que, pois em regra, são demasiado

lentas e pouco compensadoras em termos financeiros. Em

suma estas devem optar pelas parcerias estratégicas. Estes

tipos de acordos permitem que as empresas possam

expandir e desenvolver as suas actividades, através de, num

extremo, celebrar simples acordos de subcontratação e, no

outro extremo, optar pelas fusões e aquisições.

Perspetivando saber que serviços são mais requisitados pelas empresas a essa associações

onde 33% responderam formação, 22% informações sobre projectos e Investimentos,

11% informações económicas e promoção de negócios respetivamente e 6% responderam

informações Jurídicas e organização de feiras e eventos ou congressos respetivamente.

No que se refere a questão “A empresa costuma

estabelecer contatos regulares com alguma instituição

de Ensino Superior?” a distribuição dos resultados

mostra 70% dizem que tem contatos regulares com

alguma instituição de Ensino Superior e 30% dizem que

não. Isso acontece pela necessidade dos estudantes

efectuarem os seus estágios curriculares nessas empresas.

40%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Não Sim

33%

11%

6%

22%

11%

6%

11%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Formação

Informações Económicas

Informações Jurídicas

Informações sobre projectos e Investimentos

Promoção de negócios

Organização de feiras, eventos ou congressos

Elo de ligação a outras empresas da região

30%

70%

Não Sim

Gráfico XXV: Parcerias com

associações nacionais ou

internacionais


Gráfico XXVI: Serviços requisitados pela empresa


Gráfico XXVII: Contatos com

Instituições de Ensino Superior




No que se refere a questão “ Quais os motivos que levaram a empresa a manter

contato com as instituições superiores?” a distribuição das respostas mostra 50% que

explica Procura de Estagiários, seguidamente com 30% Palestra/conferencias (Recursos

Humanos como assistência), 10% parcerias em projectos e palestras / conferências.

No que se refere a questão “Qual o grau de

satisfação da empresa em relação às

parcerias com as instituições referidas” a

distribuição dos resultados mostra que 65%

não sabem ou não quiseram responder á

questão, 25% responderam estarem

satisfeitos com parcerias com as instituições

considerando de Bom e apenas 10%

consideram Muito Bom a satisfação da

empresa.

São várias as causas que levam as empresas a não cooperar com outras empresas /

instituições para desenvolvimento de projectos. No que se refere a questão “ Quais os

motivos que levam a empresa a não cooperar com outras empresas/instituições para

desenvolvimento de projetos?” a distribuição dos resultados mostra que 35% dessas

empresas demonstram a falta de informação nomeadamente tecnológica, dos mercados

que devem operar e a regulamentações decorrentes dos mercados. Seguidamente temos

24% que dizem terem uma estrutura organizacional pouco flexível, depois 18%

50%

10%

30%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Procura de estagiários

Parcerias em projectos

Palestras /conferências (os RH como assistência)

Palestras /conferências (os RH como oradores –

casos de estudo)

10%

25%

65%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muito Bom Bom Ns/Nr

Gráfico XXVIII: Motivos a contatar Instituições de Ensino Superior


Gráfico XXIX: Satisfação com às parcerias com

as instituições




consideram não ter pessoal qualificado como causa para não cooperar e custos demasiado

elevados respetivamente e finalmente 6% que não reconhecem a mais - valia da parceria,

isso demonstra claramente uma disputa de interesses por parte dessas empresas.

18%

18%

35%

24%

6%

0% 10% 20% 30% 40%

Custos demasiado elevados

Falta de pessoal qualificado

Falta de informação (tecnologia, mercados,

regulamentação, etc.)

Estrutura organizacional pouco flexível

A empresa não reconhece a mais-valia da parceria

Gráfico XXX: Causas que levam a não cooperar com outras empresas/instituições




4.4 Proposta do Modelo de Gestão Empreendedora nas PME´S de São

Vicente

Dadas as especificidades das pequenas e médias empresas em São Vicente, há

necessidade de criar e dinamizar os modelos os de gestão empresarial, incorporado nas

grandes linhas de reflexão interna e externas. O modelo de gestão empreendedora

relaciona o perfil o empreendedor com instrumentos e técnicas de que estimulam a

criatividade e a inovação visando a aprendizagem contínua das empresas com reflexo na

competitividade. Neste trabalho o modelo proposto está direcionado as competências e

atitudes necessárias no responsável, gestor ou administrador das PME’S do São Vicente,

no entanto este pode ser aplicado a outras empresas do país.

Figura 1:Modelo de Gestão Empreendedora nas PME´S de S.V


O perfil empreendedor deve possibilitar aos responsáveis das PME´S relacionar o

ambiente interno das mesmas com as condições do meio externo, idealizando as ações

estratégicas para combater as incertezas e aproveitar as oportunidades numa perspetiva

empreendedora, e constituído pelos seguintes eixos fulcrais:

1. O perfil empreendedor é o primeiro eixo e corresponde a um conjunto de

característica, habilidades e competências dos responsáveis que assegura uma



grande variedade de atributos e uma visão ampla do mercado, possibilitando a

formulação de estratégias capaz de combater as contingências do meio

envolvente. Portanto defende-se que o responsável pela gestão deverá, enquanto

líder possuir uma postura empreendedora. Da pesquisa realizada realça-se como

principais características do perfil: Liderança; iniciativa; persistência,

responsável e confiante.

2. Condições ambientais é o segundo eixo e refere-se as situações do mercado,

principalmente as mudanças que ocorrem e que devem ser alvo de um

acompanhamento por parte do empreendedor. Este deve atualizar

constantemente os seus conhecimentos, e melhorar a rede de informações e de

contactos de moda a facilitar a identificação dos riscos, das incertezas e das

ameaças, bem como as oportunidades. A finalidade do processo prende-se com

a necessidade de um planeamento estratégico das organizações e uma gestão

baseada em projetos e dos trabalhadores. As variáveis importantes deste eixo

são: Rede de relacionamento; reconhecimento das oportunidades;

responsabilidade nos projetos; implementação de estratégias. Neste sentido os

responsáveis poderão utilizar técnicas de análise ambiental como PEST21 e

análise SWOT22.

3. Inovação, o terceiro e o mais importante dos eixos, reflete a interação entre os

dois eixos anteriores, portante para ser inovador é necessário conseguir

relacionar o perfil empreendedor e a criatividade dos colaboradores com as

condições do mercado. Dependendo das condições do mercado e as internas das

PME’S a inovação poderá acontecer a nível de: Processos, serviços e produtos.

21 http://pt.wikipedia.org/wiki/ A análise PEST é um acrónimo de análise Política, Económica, Social e

Tecnológica" e consiste num enquadramento de fatores macro ambientais usados como uma ferramenta na

gestão estratégica de empresas.

22 http://pt.wikipedia.org/wiki/ Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) (em

português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada

como base para gestão e panejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a

sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário





4. Aprendizagem continua, este eixo corresponde a capacidade dos responsáveis

de apreender com os erros e com as experiências positivas, aproveitando-se das

reclamações, sugestões dos clientes e iniciativa do capital humano das PME’S

para inovar os processos, produtos e serviços. O processo compreende: o

planeamento estratégico da empresa; a implementação de estratégias e rede de

relacionamento. Sugere-se a utilização do coaching23 e do mentoring24 como

forma de disseminar o conhecimento e as experiências nas PME´S, bem como o

benchmarking para recolher e reconhecer as experiências positivas dos

concorrentes ou líderes do mercado.

5. Competitividade, o último eixo, condiz aos resultados de todo o processo da

gestão empreendedora, pois a aprendizagem contínua resultará em vantagens

competitivas para as PME’S que utilizam esta abordagem no mercado exíguo

como o de São Vicente.

Podemos citar como procedimentos que podem auxiliar o desenvolvimento da empresa e

a implementação do modelo, as seguintes ações:

1. Divulgar dentro da empresa uma cultura empreendedora, ressaltando e premiando

os funcionários que se destacarem na realização e melhoramento das operações

da empresa;

Incentivar programas de informação e formação, capacitando os funcionários a

melhor o seu desempenho e a desenvolverem suas atividades;

Realizar financiamentos os quais trarão desenvolvimento para a empresa;

23 http://pt.wikipedia.org/wiki/ Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach

(profissional) e o coachee (cliente) para atingir um objetivo desejado pelo cliente

24 http://pt.wikipedia.org/wiki/ Mentoring é um termo inglês, normalmente traduzido como "tutoria", ou

"apadrinhamento". O mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento profissional e consiste em uma

pessoa experiente ajudar outra menos experiente.





Realizar planeamento fiscal, a fim de se beneficiar de incentivos fiscais os quais

reduzirão os custos tributários da empresa.



4.5 Conclusão

O presente trabalho é fruto de uma investigação académica junto as pequenas e médias

na cidade do Mindelo tendo como tema: “Empreendedorismo e inovação nas Pequenas

e médias Empresas”. Fez-se uma análise precisa e exaustiva dos elementos integrantes

do fenómeno empreendedorismo e inovação, perspectivando o desenvolvimento de um

modelo de gestão empreendedora visando a competitividade das PME’S.

Este desafio levou a conciliação de conhecimentos anteriormente adquiridos, combinados

ao recurso de técnicas e métodos de pesquisas como a observação e a exploração da

realidade existente, a pesquisa documental e de dados oficiais, associados a análise de

dados da inquirição feita, proporcionaram a que os objectivos previamente definidos

fossem concretizados.

Referente ao objectivo: “Identificar as características que caracterizam o perfil

empreendedor dos responsáveis;”, a pesquisa demonstrou que os gestores cidade do

Mindelo apresentam um nível de apetência bastante encorajador para iniciar uma

actividade empreendedora, ou seja, possuem perfil adequado, tendo em conta os

resultados satisfatórios dos inquiridos que reponderam serem pessoas criativas,

responsáveis, capazes se tomar iniciativas, além das outras características reveladas

favoráveis, que transpondo para o grosso da população corresponde a uma franja muito

boa que esteja inclinada a investir numa actividade empreendedora. Inequivocamente

transparece a consciência de que atitudes e acções empreendedoras são vias certas para o

desenvolvimento sustentável e apresentam como um instrumento poderoso de combate à

pobreza e ao desemprego. Existem dados que deixa evidências de necessidades

elementares para a concretização prática das intenções. É o caso dos inúmeros factores

que condicionam directa ou indirectamente o arranque e o sucesso de qualquer

empreendimento ou projecto que precisam ser devidamente equacionadas e resolvidas e,

nesse particular é preciso a disponibilização e engajamento forte de governo central e

local, entidades públicas e privadas, nacionais e estrangeiras, para a mobilização de

parcerias sinergicamente frutíferas.



No que se refere aos dois últimos objectivos “Identificar os elementos que caracterizam

o modelo de gestão empreendedora das PME´S com enfoque na inovação” e “Propor um

modelo de gestão empreendedora para as PME’S de São Vicente” os mesmos foram

provados, na medida que conseguem através da pesquisa bibliográfica e do estudo do

caso, foi possível identificar os principais elementos que constituem o modelo: o perfil

empreendedor, as condições do mercado, inovação, aprendizagem continua e a

competitividade, bem como os procedimentos e os instrumentos necessários para

implementação estratégica.

Do ponto vista académico, as aprendizagens foram inúmeras e enriquecedoras, na medida

em que desenvolvemos outras temáticas de gestão em relação ao lecionado durantes os

aos letivos, do ponto de vista pessoal contribui muito como para o crescimento com

pessoa empreendedora.

4.6 Recomendações Finais

A limitação temporal para a elaboração e apresentação condicionou muito a realização

deste trabalho de fim de curso (TFC). Ele representa um incessante e continuo trabalho

de investigação e pesquisa com o intuito de trazer valiosos contributos para a melhoria da

compreensão de questões relacionadas com a temática. Para o cumprimento dos

objectivos, desenvolveu-se tópicos considerados fundamentais que permitirão um

entendimento claro dos assuntos abordados.

Aproveitou-se este espaço para deixar algumas sugestões que poderão trazer melhorias

futuras no que tange a melhorias das condições para implementação de uma cultura

empreendedora.

Desenvolver uma Cultura Empreendedora em Cabo Verde

Reforço do papel das instituições de ensinos e formação para a promoção de

uma cultura empreendedora, através da adopção de políticas específicas que

abarquem todos os níveis escolares.

Definir e implementar politica para facilitar e massificar o acesso à informação

como o elemento fundamental para o empreendedorismo e a inovação.



Promover a divulgação de casos de sucesso de empreendedores de relevo e

incentivar a troca de experiencias, como forma de estimular o empreendedorismo

como atitude e enquanto prática.

Sugere a utilização do modelo da gestão estratégica dos negócios, a adoção dos

procedimento e técnicas para garantir a o sucesso.

Elaborar o planeamento estratégico a fim de poder identificar e aproveitar as

oportunidades.

Estrutura Institucional para fomentar o espírito empreendedor nos futuros

responsáveis

Desenvolver programas específicos para facilitar o acesso ao crédito pelo sector

privado - especialmente as Pequenas e Medias Empresas incluindo a cooperação

de esforços entre os estados, as instituições financeiras e aos beneficiários;

Promover abordagens e produtos financeiros alternativos como o fundo de capital

de capital de risco (com a participação dos bancos) e fundos de garantia mútua.

Implementação de políticas para promover a inovação e empreendedorismo,

incluindo um concurso anual de ideias de negócios e outros instrumentos.

Políticas públicas para incentivar o associativismo empresarial bem como

parcerias entre as empresas nacionais de grande porte e as PME.

Traçar, implementar uma ampla rede de incubadoras de empresas e espaços

físicos partilhados, especializadas por sector e/ou objectivos estratégicos e com

um amplo conjunto de serviços de apoio, com envolvimento de actores públicos

ou privados.

Reforçar as relações entre as universidades e as empresas.



4.7 Referências Bibliográficas

BELL, Judith (1989). Doing your research project: a guide for the first-time

Researchers in education and social science. 2. reimp. Milton Keynes, England: Open

University Press, pp. 145

BOLEMA, 25, 105-132. Este artigo é uma versão revista e actualizada de um artigo

anterior: Ponte, J. P. (1994). O estudo de caso na investigação em educação matemática.

Quadrante, 3 (1), pp3-18. (re-publicado com autorização)

CHIAVENATO, I. (1995), Administração de empresas: Uma Abordagem Contingencial.

São Paulo: Makron / Person

CHIAVENATO, I. (2002), Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: campus, v.2,

CHIAVENATO, I. (2005), Introdução a Teoria Geral de Administração. Rio de Janeiro:

Else- vier/ Campus,

CHIAVENATO, I. (2009), Planeamento Estratégico. Rio de Janeiro, Elsevier, Arão

Sapiro – 2ª ed.

CLARA, Coutinho & JOSÉ, Chaves (2002). O estudo de caso na investigação em

Tecnologia Educativa em Portugal. Revista Portuguesa de Educação, 15 (1), pp. 221-

244.CIEd - Universidade do Minho

COSTA, H., & Ribeiro, P., C. (2004), Criação e Gestão de Microempresas e Pequenos

Negócios, Lidel, Edições Téecnicas Lda, 2ª Edição.

CURY, A., J. (2004), Nunca Desista dos seus Sonhos. Rio de Janeiro, Sextante.

DOLABELA, F. (1999), Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura Editores

Associados



DOLABELA, F. (2003),Empreendedorismo Corporativo, como ser Empreendedor,

Inovar e se Diferenciar na sua Empresa, Rio de Janeiro, Elsevier.

DOLABELA, F. (2008), O Segredo de Luiza. São Paulo: Sextante.

DORNELAS, J. C. A. (2001), Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios.

Rio de Janeiro: Campus, (capítulo 2)

DORNELAS, J., C., A. (2008), Empreendedorismo: transformando ideias em negócios.

– 3 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, – 2ª reimpressão.

DRUCKER, P., F. (1994), Inovação e Espírito Empreendedor: prática e princípios. São

Paulo, pioneira, 6º Edição

DRUCKER, P., F. (2002), Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios. São

Paulo: Thomson. (Introdução)

FERREIRA, M., P., Reis, N., R., e Serra, F., R. (2009), Marketing para Empreendedores

e Pequenas Empresas, Lidel -Edições Técnicas Lda

FIDEL, Raya (1992). The case study method: a case study, in: GLAZIER, Jack D. &

POWELL, Ronald R. Qualitative research in information management. Englewood, CO:

Libraries Unlimited, 238p. P.37-50.

FILLION, L. J. (2001), O Empreendedorismo como Tema de Estudos Superiores:

FREEMAN, C. (1979), “The Determinants of Innovation”, Futures, June, 206-215.

GIL, A. C. (1999). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social (5ª ed.). São Paulo: Atlas.

HUNTER, J., C. (2004), O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro, Sextante



KLINE, S. & Rosenberg, N. (1986), “An Overview of Innovation”, in Landau, R. &

Rosenberg, N. (eds.), the Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic

Growth, Washington, DC: National Academic Press, 275-305.

LAMAS, E., P., R.,Tarujo, L., M., Carvalho, M., C., & Corredoira, T. (2001), Contributos

para Uma Metodologia Científica mais Cuidada, Instituto Piaget.

LOMBART, Aires Louça, Paula Aires Pereira, Raul Lombart, Mário Dias Louça.

Organização e gestão empresarial. Porto Editora, 2004

MILLES, matthew b. humberman, a michael- Qualitative Data Analysis.

Thousand Oaks: Sage Publications, 1994

MOWERY, D. & Rosenberg, N. (1979), “The Influence of Market Demand upon

Innovation: A Critical Review of some Recent Empirical Studies”, Research Policy, 8

(2), 102-153.

NABAIS, C. e Nabais, F. (2005), Pratica Financeira (II- Gestão Financeira); Lidel

Edições Técnicas, LDA.

PONTE, João Pedro (2006). Estudos de caso em educação matemática.

QUIVY, Raymond e Campenhoudt, Luc Van (2005) – Manual De investigação Em

Ciências Sociais – Objetivos e Procedimentos. 4.ªed. Lisboa. Editora Guilherme valente.

ROSENBERG, N. (1982), Inside the Black Box, Technology and Economics, New York:

Cambridge University Press.

SERRANO, António. Cândido Fialho. Gestão de conhecimento. FCA. 2005

SHUMPETER, J. A. (1976). Capitalismo Socialismo e Democracia. (S. G. Paula, Trad.)

Rio de Janeiro: Zahar Editores.



SCHMOOKLER, J. (1966), Invention and Economic Growth, Harvard: Harvard

University Press.

Periódicos / Revistas

Harvard Business Review (2002), Empreendedorismo e Estratégia, Tradução de Harvard

Business Review, Ed. Campus.

INE (1997), Primeiro Recenseamento Empresarial, Praia.

Empreendedorismo, Ciência, Técnica e Artes, Instituto Euvaldo Lodi.

INE (2002), Segundo Recenseamento Empresarial, Praia.

INE (2004), «Inquérito ao perfil da pobreza em Cabo Verde», Instituto Nacional de

Estatísticas de Cabo Verde.

INE (2007), Segundo Recenseamento Empresarial, Praia

Mendes, C. (2009), Cabo Verde em busca do Empreendedorismo – O perfil do

empreendedor de sucesso, Revista Iniciativa, nº 28.

Rodrigues Sofia Manual Técnico do Formando: “Empreendedorismo”, 2008, Edição:

ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários e EduWeb

Referências Retiradas da Internet

Banco Interamericano de Desenvolvimento (2002), Empreendedorismo em Economias

Emergentes: Criação e Desenvolvimento de Novas Empresas na América Latina e no

Colectânea de Legislação Financeira de Cabo Verde 2007. Http://www. Bcv.cv



Comissão Europeia (2004), Contribuir para a Criação de uma Cultura Empresarial,

europa.eu.int/comm/entreprise/entrepreneurship/support_measures.

Dias Paulino e Levy Rui (2010), Empreendedorismo em Cabo Verde, HighLevel Round

Table, Http://www.ajec.org.cv/pesquisa/artigos/arquivos/1.pdf

Dornelas, J. C. A., Plano de Negócios para Incubadoras: A experiência Da Rede Paulista

de Incubadoras de Empresas, http//www.planodenegocios.com.br

Filion, L. J. (1999), From Entrepreneurship Entreprenology,

http://www.sbaer.uca.edu/docs/procedings

Global Entrepreneurship Monitor (2001), London Business School & Babson College,

www.entreworld.org/gem

Global Entrepreneurship Monitor (2002), Empreendedorismo no Brasil, Curitiba – Brasil,

http//www.gem.com

Global Entreperneurship Monitor, Os Sete Países mais Empreendedores Do Mundo,

http://www.gem.com

Global Entreperneurship Monitor, (2008), Empreendedorismo no Brasil,

http://www.google.pt

Global Entreperneurship Monitor, (2010), Empreendedorismo no Brasil,

OCDE (1980), The Measurement of Scientific and Technical Activities: Frascati Manual,

Paris.

OCDE (1992, 1996), Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technology

Innovation Data – Oslo Manual, Paris.

OCDE (1994), Frascati Manual, Paris: OCDE.

http://www.sbaer.uca.edu/docs/procedings



OCDE (1997), “Revision of the High-Technology Sector and Product Classification”,

STI Working Paper Series 1997/2.

OCDE (1998), Fostering Entrepreneurship, Doc. Paris, http//oecdpublications.gfi-ub.com

OCDE (1999), Managing National Innovations Systems, Paris: OCDE.

OCDE (2002), Dynamising National Innovation Systems, Paris: OCDE.

Sebrae, Índice de Mortalidade do micro e pequena empresa, http//www.sebrae.com.br

Sebrae, Perfil Empreendedor, http//www.sebrae.com.br.

Schein, E. H. Three cultures of Management: the key to organizational learning

http//www.mitsloan.mit.edu/students/idex.html

http://www.janelaweb.com/digitais/vtrigo2.html.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

Http://pt.wikipedia.org/wiki/Joint_venture

http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

http://pt.wikipedia.org/wiki/Joint_venture



ANEXOS



Tabelas do estudo de caso

Opção/resposta Frequêcia Percentagem

Sociedade unipessoal 4 20%

Sociedade anónima 2 10%

Sociedade por quotas 14 70%

Total 20 100%

Indique o tipo de sociedade?

Opção/resposta Frequêcia Percentagem

Produção 2 8%

Comercialização 12 50%

Prestação de serviço 10 42%

Total 24 100%

Qual é a actividade principal que a empresa

desempenha?

Opção/resposta Frequência Percentagem

Mindelo 19 95%

Outro 1 5%

Total 20 100%

Sede da empresa?


18 a 25 1 5,0

25 a 35 9 45,0

36 a 45 9 45,0

> 55 1 5,0

Total 20 100,0

Qual é a media idade dos colaboradores da empresa?

Escolaridade Nº trabalhadores

Primário 19

secundaria 88

Bacharelato 14

licenciatura 26

Nível de escolaridade e número dos

colaboradores?


Feminino 7 35%

Masculino 13 65%

Total 20 100%

Sexo?


20 a 30 1 5%

31 a 40 8 40%

41 a 50 5 25%

> 50 6 30%

Total 20 100%

Idade?


Secundaria 3 15%

Bacharelato 3 15%

Licenciatura 12 60%

Mestrado 2 10%

Total 20 100%

Nível de escolaridade do Responsável pela

empresa?


< 3 3 15%

3 a 6 1 5%

7 a 9 1 5%

>9 15 75%

Total 20 100%

Anos serviço na empresa?


Gestão 4 18,2%

Economia 2 9,1%

Contabilidade 1 4,5%

Engenharia 6 27,3%

Outro 9 40,9%

Total 22 100,0%

Área (s) de formação?


Nunca 1 5%

Por vezes 3 15%

Ocasionalmente 6 30%

Sempre 10 50%

Total 20 100%

Considera ser uma pessoa ambiciosa?




Nunca 0 0%

Por vezes 0 0%


Sempre 18 90%

Total 20 100%

É capaz de tomar iniciativas?


Nunca 0 0%

Por vezes 1 5%


Sempre 17 85%

Total 20 100%

É persistente?


Nunca 0 0%

Por vezes 0 0%

Ocasionalmente 0 0%

Sempre 20 100%

Total 20 100%

É Responsável?


Nunca 0 0%

Por vezes 0 0%


Sempre 13 65%

Total 20 100%

Gosta de assumir liderança das situações?


Nunca 0 0%

Por vezes 0 0%


Sempre 16 80%

Total 20 100%

É capaz de tomar decisões?


Nunca 0 0%

Por vezes 0 0%

Ocasionalmente 1 5%

Sempre 19 95%

Total 20 100%

Tem confiança em si mesmo?


Nunca 0 0%

Por vezes 1 5%

Ocasionalmente 1 5%

Sempre 18 90%

Total 20 100%

É optimista?


Nunca 0 0%

Por vezes 0 0%


Sempre 18 90%

Total 20 100%

É empenhado (a)?


Nunca 0 0%

Por vezes 0 0%


Sempre 16 80%

Total 20 100%

É criativo (a)?


Nunca 0 0%

Por vezes 1 5%


Sempre 16 80%

Total 20 100%

É exigente?


Nunca 0 0%

Por vezes 2 10%


Sempre 15 75%

Total 20 100%

È comunicativo?


Escola 15 55,6%

Meios de comunicação 8 29,6%

Outro 4 14,8%

Total 27 100%

Onde ouviu falar do empreendedorismo?




A 1 ano atrás 1 5%

A 3 anos atrás 7 35%

A mais de 3 anos

atrás

12 60%

Total 20 100%

Há quanto tempo ouviu falar do empreendedorismo?


Contabilística 15 36%

Amigos ou conhecidos 7 17%

Outros empresários 9 21%

Advogados 2 5%

Banca 2 5%

Livros e manuais 6 14%

Professores Universitário/especialista 1 2%

Total 42 100,0%

No planeamento do seu negócio, que fontes de informação/ajuda

foram importantes para si?


sim 14 70%

Não 6 30%

Total 20 100,0

A empresa realizou ou promoveu cursos/acções de

formação destinados ao pessoal ao serviço?


Associações Empresariais 5 33,3%

Centros de Formação 3 20,0%

Universidades 1 6,7%

Entidades Privadas 2 13,3%

A for. é ministrada pelos próprios quadros da empresa 4 26,7%

Total 15 100,0%

Onde é adquirida normalmente a formação para melhorar as qualificações dos Recursos

Humanos?


Falta de recursos económicos 3 27%

Falta de disponibilidade (em termos de tempo) 4 36%

Falta de motivação por parte dos colaboradores 1 9%

Falta de formação adequada às necessidades da empresa 3 27%

Total 11 100%

Quais os motivos que levam a empresa a não realizarem / proporcionar formação aos

seus colaboradores?


Concordo 20 100%

Discordo 0% 0%

Tendo em consideração o mercado em que

a sua empresa opera actualmente, a sua

empresa é obrigada a inovar?


Não 6 30%

Sim 14 70%

Total 20 100%

A empresa introduziu no mercado algum

produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado?


A sua empresa ou grupo a que pertence 12 75%

A sua empresa em cooperação com outras empresas 3 19%

A sua empresa em cooperação com fornecedores ou clientes 1 6%

Total 16 100%


Índices de produtividade 1 2%

Nível de qualidade do produto 10 19%

Nível de qualidade dos serviços 11 21%

Fidelização dos clientes / mercados 9 17%

Inovação / criatividade 10 19%

Desempenho do quadro de pessoal técnico / de produção 8 15%

Renovação / formação dos recursos humanos 3 6%

Total 52 100%

Qual (s) aspecto (s) considera serem uma vantagem competitiva em relação aos seus

concorrentes?


Falta de conhecimentos técnicos para desempenhar determinadas funções 1 5%

Falta de informação técnica para desenvolvimento de novos produtos / serviços 3 15%

Falta de comunicação entre os departamentos 2 10%

Outros 8 40%

NS/NR 6 30%

Total 20 100%

Quais os aspectos menos positivos que verificam na sua empresa?


Não 8 40%

Sim 12 60%

Total 20 100%

A empresa faz parte de alguma associação

nacional ou internacional? (Industrial,

comercial ou empresarial)




Formação 6 33%

Informações Económicas 2 11%

Informações Jurídicas 1 6%

Informações sobre projectos e Investimentos 4 22%

Promoção de negócios 2 11%

Organização de feiras, eventos ou congressos 1 6%

Elo de ligação a outras empresas da região 2 11%

Total 18 100%

Quais são os serviços mais requisitados pela empresa a essa associação?


Não 6 30%

Sim 14 70%

Total 20 100%

A empresa costuma estabelecer contactos

regulares com alguma Instituição de Ensino


Procura de estagiários 5 50%

Parcerias em projectos 1 10%

Palestras /conferências (os RH como assistência) 3 30%

Palestras /conferências (os RH como oradores – casos de estudo) 1 10%

Total 10 100%

Quais os motivos que levam a empresa a manter o contacto com a Instituição de Ensino

Superior?


Muito Bom 2 10%

Bom 5 25%

Ns/Nr 13 65%

Total 20 100%

Qual o grau de satisfação da empresa em

relação às parcerias com as instituições


Custos demasiado elevados 3 18%

Falta de pessoal qualificado 3 18%

Falta de informação (tecnologia, mercados, regulamentação, etc.) 6 35%

Estrutura organizacional pouco flexível 4 24%

A empresa não reconhece a mais-valia da parceria 1 6%

Total 17 100%

Quais as causas que levam a empresa a não cooperar com outras empresas / instituições

para o desenvolvimento de projectos?

Considera ser uma pessoa ambiciosa? 5% 15% 30% 50%

É capaz de tomar iniciativas? 0% 0% 10% 90%

É persistente? 0% 5% 10% 85%

É Responsável? 0% 0% 0% 100%

Gosta de assumir liderança das situações? 0% 0% 35% 65%

Tem confiança em si mesmo? 0% 0% 5% 95%

É optimista? 0% 5% 5% 90%

É empenhado (a)? 0% 0% 10% 90%

É criativo (a)? 0% 0% 20% 80%

É exigente? 0% 5% 15% 80%

É comunicativo? 0% 10% 15% 75%

Nunca Por vezes

Ocasionalm

ente Sempre

universidade do mindelo departamento de ciências ... ramos... · do processo de desenvolvimento...

Documents