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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Análise crítica do planejamento estratégico do produto
em uma empresa de manufatura.
Caio Paziani Tomazella
Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto
São Carlos
2015
1
Análise crítica do planejamento estratégico do produto
em uma empresa de manufatura.
Caio Paziani Tomazella
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Escola de Engenharia de
São Carlos da Universidade de São Paulo
para a obtenção do título de Engenheiro
de Produção Mecânica.
São Carlos
2015
2
RESUMO
Tomazella, C. P. (2015). Análise crítica do planejamento estratégico do produto em uma
empresa de manufatura. Trabalho de Conclusão de Curso – Departamento de Engenharia de
Produção da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos: Universidade de São Paulo,
2015.
Este trabalho tem como objetivo propor melhorias na fase do planejamento
estratégico do produto do modelo de PDP de uma empresa de manufatura de bens de
consumo duráveis, desenvolvido por Zanatta (2010), utilizando como referência o método
ITG (Oliveira, 2009). Ao final, foi proposto um novo modelo de planejamento estratégico do
produto com ferramentas de gestão estratégica integradas, critérios de avaliação de
portfólio mais completo e com menor tempo de execução.
Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produto; Planejamento Estratégico do
Produto; Technology Roadmapping; Gestão de Portfólio.
3
ABSTRACT
Tomazella, C. P. (2015). Critical analysis of the product strategy in a manufacturing company.
Trabalho de Conclusão de Curso – Departamento de Engenharia de Produção da Escola de
Engenharia de São Carlos. São Carlos: Universidade de São Paulo, 2015.
This project’s objective is to analyze and improve the product strategy phase of the
PD reference model from a consumer durables manufacturer, developed by Zanatta (2010),
using as a reference the ITG method: Integration of Technology Roadmapping and Portfolio
Management (Oliveira, 2009). As a result, it is presented new phase model consisting of the
integrated use of strategic management tools, a more complete project portfolio evaluation
and shorter lead time.
Key words: Product Development, Product Strategy; Technology Roadmapping; Portfolio
Management.
4
Sumário 1. Introdução ............................................................................................................................ 9
2. Método ............................................................................................................................... 11
2.1 Definição e análise do modelo a ser estudado .............................................................. 11
2.2 Comparação com o método ITG ................................................................................... 12
2.3 Análise dos resultados e propostas ............................................................................... 12
2.4 Limitações do trabalho ................................................................................................. 13
3. Revisão Bibliográfica ........................................................................................................... 14
3.1 Processo de desenvolvimento do produto .................................................................... 14
3.1.1 Diferentes tipos de PDP ........................................................................................ 15
3.1.2 Projeto de plataforma .......................................................................................... 16
3.1.3 As macrofases do PDP .......................................................................................... 17
3.1.4 Planejamento Estratégico do Produto ................................................................... 18
3.1.5 O fluxo de atividades no Planejamento Estratégico do Produto ............................. 19
3.2 Technology roadmapping ............................................................................................. 21
3.3 Gerenciamento de projetos .......................................................................................... 23
3.3.1 Gestão do portfólio de projetos ............................................................................ 24
3.4 O modelo integrado ..................................................................................................... 25
4. Análise do Modelo Atual ..................................................................................................... 29
4.1 Contextualização ......................................................................................................... 29
4.2 O processo de melhoria ............................................................................................... 29
4.2.1 Projeto 01 - Classificação de projetos .................................................................... 31
4.2.2 Projeto 02 - Planejamento estratégico de produtos ............................................... 31
4.2.3 Projeto 10 - Gerenciamento do custo integrado ..................................................... 32
4.2.4 Projeto 12 - Padronização de produtos .................................................................. 32
4.2.5 Projeto 13 - Redução do gap tecnológico ............................................................... 33
4.2.6 Projeto 06 - Implementação do modelo de referência ........................................... 33
4.3 Análise do Planejamento Estratégico do Produto no modelo de referência.................... 36
5. Comparação com modelo de referência ............................................................................... 41
6. Resultados e Conclusões ...................................................................................................... 45
6.1 Síntese e comparação completa do pré-desenvolvimento do produto no modelo
estudado com o método ITG ................................................................................................... 45
6.2 Observações e sugestões de melhoria .......................................................................... 46
6.2.1 Atualizações periódicas do TRM e do PRM ............................................................ 46
6.2.2 Análise constante do mercado .............................................................................. 47
6.2.3 Desenvolvimento de tecnologia independente do PDP .......................................... 47
5
6.2.4 Análise de riscos do projeto .................................................................................. 48
6.2.5 Análise estratégica do relacionamento entre os projetos ....................................... 49
6.3 Nova proposta de modelo de PDP ................................................................................ 50
6.4 Conclusões finais ......................................................................................................... 53
7. Referências ......................................................................................................................... 55
6
Lista de figuras
Figura 1: Fluxo de atividades do trabalho ............................................................................................. 12
Figura 2: Custos comprometidos e incorridos ao longo das etapas da vida do produto (adaptado de
ANDERSON, 2001) ................................................................................................................................. 15
Figura 3: Classificação dos processos de desenvolvimento do produto de acordo com o grau de
inovação (Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993). ..................................................................... 15
Figura 4: Macrofases e fases do modelo de Rozenfeld et al. (2006) .................................................... 18
Figura 5: Fluxograma com as atividades do planejamento estratégico do produto (ROZENFELD et al.,
2006) ..................................................................................................................................................... 19
Figura 6: modelo de TRM aplicado ao planejamento de produtos (PHAAL et al., 2001) ..................... 22
Figura 7: Fluxograma do método ITG (OLIVEIRA, 2009) ....................................................................... 26
Figura 8: Fases do modelo de Zanatta (2010) ....................................................................................... 34
Figura 9: Comparação entre as fases dos modelos de Rozenfeld et al. (2006) e Zanatta (2010) ......... 34
Figura 10: Extração de informações dos documentos estratégicos ..................................................... 37
Figura 11: Ilustração do planejamento estratégico do produto no modelo de Zanatta (2010) ........... 40
Figura 12: Ilustração do modelo de Zanatta (2010) com as melhorias sugeridas. ............................... 52
7
Lista de quadros
Quadro 1: Características de cada tipo de processo de desenvolvimento de produto (ROZENFELD et
al., 2006) ................................................................................................................................................ 16
Quadro 2: As macrofases do PDP e suas principais entregas (ROZENFELD et al., 2006) ...................... 17
Quadro 3: As atividades do planejamento estratégico de produto (ROZENFELD et al., 2006) ............ 20
Quadro 4: Ciclos de melhoria do modelo de PDP (Zanatta, 2010) ....................................................... 30
Quadro 5: Categorização dos projetos do portfólio (ZANATTA, 2010) ................................................. 35
Quadro 6: Comparação entre as análises dos dois modelos estudados ............................................... 43
Quadro 7: Correspondência entre as atividades dos dois modelos estudados .................................... 45
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Lista de abreviaturas
IEA – International Energy Agency
ITG – Integração de Technology Roadmapping e Gestão de Portfólio
NPD – New Product Development
PDCA – Plan, do, check, act
PDP – Processo de Desenvolvimento do Produto
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PEE – Planejamento Estratégico da Empresa
PEN – Plano Estratégico de Negócios
PEP – Planejamento Estratégico do Produto
PRM – Product Roadmap
TRM – Technology Roadmap/Technology Roadmapping
9
1. Introdução
Este trabalho analisa o planejamento estratégico do produto, ou seja, a fase inicial do
PDP, do modelo de referência de uma empresa de manufatura e propõe melhorias com a
finalidade de:
Incorporar atividades estratégicas ao PDP;
Agilizar a coleta de informações necessárias para o PDP;
Diminuir o tempo de execução (lead time) desta fase;
Tornar a avaliação de portfólio de projetos mais completa;
Para isto, foram utilizados modelos de referência para extrair os critérios de análise e
também servirem como base de comparação. O modelo de Rozenfeld et al. (2006) foi usado
como referência para o PDP como um todo, e para delimitar a fase de planejamento
estratégico, com base na natureza das atividades e das entregas realizadas. Já o modelo de
Oliveira (2009), chamado de método ITG, foi usado como referência para a integração de
ferramentas estratégicas (TRM e gestão de portfólio) nesta fase.
O modelo alvo deste estudo foi desenvolvido por Zanatta (2010) e é utilizado na
empresa Tecumseh Products Company, de São Carlos, especializada na manufatura em
massa de compressores herméticos. O nível de competitividade do mercado em que a
empresa está inserida demanda a melhoria contínua de processos internos: administrativos,
operacionais e, consequentemente, o PDP.
O autor deste trabalho participou de atividades do PDP da empresa durante o
período entre fevereiro e agosto de 2015, atuando majoritariamente na área de
benchmarking. Os trabalhos realizados, junto com a dissertação de Zanatta (2010), a qual
descreve o modelo de PDP e os passos de seu desenvolvimento, foram as principais fontes
de informação da pesquisa.
A análise foi feita primeiramente separando as atividades do modelo e organizando
as em um fluxo de modo que pudessem ser visualizadas em comparação com a referência de
Rozenfeld et al. (2006). Em seguida, o uso de atividades estratégicas de Zanatta (2010) foi
10
comparado com a referência de Oliveira (2009). Neste caso, os pontos principais foram a
utilização do TRM como parte do PDP e os critérios de avaliação dos projetos na gestão de
portfólio.
Ao final, foram feitas 5 propostas de melhoria a fim de atingir os objetivos propostos,
extraindo exemplos do modelo de referência e adaptando-os à realidade da empresa. Das
cinco propostas, duas agem na fase de análise estratégica das informações (TRM e pesquisa
de mercado), uma no desenvolvimento de tecnologia e duas na gestão de portfólio (critérios
de avaliação).
11
2. Método
Este trabalho é um estudo de caso de caráter exploratório, consistindo
primeiramente na revisão bibliográfica de temas relevantes à pesquisa (PDP, planejamento
estratégico do produto, Technology Roadmapping, gestão de portfolio de produtos).
Após a revisão teórica, as etapas do trabalho, com base nas diretrizes de Gil (2002),
são:
2.1 Definição e análise do modelo a ser estudado
Contextualizar o modelo de Zanatta (2010) e delimitar a parte do modelo em que
este estudo será focado. Como o modelo passou por um processo de melhoria, as etapas
deste processo são estudadas, pois estas são responsáveis pelas principais características e
particularidades do modelo. As informações relevantes ao modelo são obtidas através de
três fontes principais:
Revisão da dissertação de mestrado de Zanatta (2010), em que o autor descreve a
pesquisa-ação que envolveu a melhoria do modelo de PDP. Zanatta ocupa o cargo de
Supervisor de Produtos na empresa, tendo participação ativa na gestão do PDP;
Depoimentos pessoais, provenientes de colabores da empresa e do autor do modelo.
Os colaboradores consultados são das áreas de business intelligence, P&D, marketing
e vendas;
Observação participante do autor deste trabalho, que foi colaborador da empresa
durante o período de desenvolvimento do mesmo, com os seguintes trabalhos e
atividades desenvolvidos: coleta, compilação e análise de dados (mecânicos e de
desempenho) referentes a produtos de empresas concorrentes, utilizando catálogos
eletrônicos abertos à consulta; utilização de bancos de dados para a análise de dados
de importação/exportação de produtos concorrentes; participação em reuniões de
atualização do portfolio de produtos; participação em reuniões periódicas de gates.
12
2.2 Comparação com o método ITG
Como sugerido por Oliveira e Rozenfeld (2010), que utilizaram o método em uma
empresa de pequeno porte com alta tecnologia, este estudo de caso será feito para uma
empresa de grande porte com tecnologia relativamente menos complexa, neste caso, uma
indústria de manufatura de bens de consumo duráveis.
A fase que corresponde ao planejamento estratégico do modelo de Zanatta (2010)
será comparada com o método ITG, salientando as semelhanças e diferenças, com
justificativas e comentários teóricos necessários.
2.3 Análise dos resultados e propostas
Feita a comparação, os resultados serão resumidos e serão feitas propostas de
melhoria para o modelo estudado, com base no contexto da empresa e suas necessidades.
As propostas serão feitas incluindo: objetivos e justificativa; descrição; sugestão de
implementação. A figura a seguir ilustra este fluxo de atividades.
Revisão bibliográfica
Contextualização do problema e estudo da situação atual
Comparação crítica com a referência literária
Coclusão e sugestões de melhoria
Figura 1: Fluxo de atividades do trabalho
13
2.4 Limitações do trabalho
Dois fatores limitaram a execução desta pesquisa. O primeiro deles foi a menor
participação do autor deste trabalho em outras fases do PDP além do Planejamento
Estratégico do Produto, proporcionando pouco conhecimento sobre a sequência do
processo e no uso das entregas e informações geradas nas fases estudadas.
A segunda e mais crítica limitação foi a saída do autor antes da finalização do
trabalho proposto, que envolvia a implementação deste modelo em um projeto já existente
e análise dos resultados. No momento da interrupção, todo o material teórico já havia sido
coletado, sendo possível realizar o trabalho com as informações disponíveis.
14
3. Revisão Bibliográfica
3.1 Processo de desenvolvimento do produto
O processo de desenvolvimento do produto (PDP) consiste na análise do mercado,
seus requisitos e oportunidades tecnológicas, e na combinação desta com o planejamento
estratégico da empresa, tendo como finalidade definir as especificações do produto, do seu
processo de produção, e de todo o acompanhamento pós lançamento. Dado o alto nível de
competitividade do mercado e de exigência dos clientes, o PDP tem ganhado cada vez mais
importância para a sobrevivência das organizações, tornando-se um fator crítico de sucesso,
principalmente em setores de alta tecnologia (automobilístico e eletrônicos). (Rozenfeld et
al., 2006).
Por ser um processo único, ou seja, sem repetibilidade, o PDP apresenta
particularidades, muitas delas relacionadas ao grau de incerteza no início do projeto para a
tomada de decisões e o impacto destas decisões nas fases seguintes do projeto. Há um
grande volume de informação de entrada no processo, entre elas, requisitos (de mercado e
legais), capacidade da empresa (de recursos e conhecimento) e o ambiente em que está
inserida (fornecedores, concorrentes). Estas informações provêm de um número variado de
fontes, em formatos e quantidades diferentes, portanto o trabalho de coleta e análise,
seguido do alinhamento dos resultados com a estratégia organizacional estabelecida, além
de ser a base do desenvolvimento do produto, possui um impacto crítico no custo do
produto.
Segundo Anderson (2001), após a fase de desenvolvimento apenas 8% do custo total
do projeto já foi gasto (custo incorrido). Entretanto, neste ponto também já foi determinado
80% do custo do produto (custo comprometido) e, nas fases seguintes, a dificuldade de
redução deste custo é aumentada significantemente. O gráfico a seguir mostra a relação da
fase do desenvolvimento do produto com os custos envolvidos (comprometido e incorrido).
15
Figura 2: Custos comprometidos e incorridos ao longo das etapas da vida do produto (adaptado de ANDERSON, 2001)
3.1.1 Diferentes tipos de PDP
Como já dito anteriormente, o PDP é um processo singular, podendo assim ser de
naturezas diferentes para cada tipo de situação. A classificação mais comum de PDPs utiliza
como critério o nível de inovação do produto em questão, que vai desde projetos radicais
que apresentam novos conceitos de produto e processos (breakthrough) a projetos
incrementais, que são baseados em produtos já existentes, realizando pequenas
modificações visando melhoria, redução de custo entre outros. (CLARK e WHEELWRIGHT,
1993).
Figura 3: Classificação dos processos de desenvolvimento do produto de acordo com o grau de inovação
(Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).
P&D
Break-
through
Plataforma
Derivados
Inovação no processo
Ino
vaçã
o n
o p
roje
to
16
O P&D tem seu foco em tecnologia ao invés do produto, com o objetivo de criação de
know-how para projetos avançados, tanto que é comum os processos desta área serem
realizados separadamente do PDP. Já os outros processos de PDP são caracterizados da
seguinte maneira:
Tipo de PDP Nível de inovação Características
Breakthrough Novos conceitos
Modificações radicais no produto
Introdução de tecnologias e materiais
Inovação no processo de manufatura
Plataforma Nova geração de
produtos
Alterações significativas no produto
Não há a introdução de novas tecnologias e
materiais
Derivados Novos produtos da
família
Incrementos e melhorias em projetos anteriores
Menor uso de recursos
Quadro 1: Características de cada tipo de processo de desenvolvimento de produto (ROZENFELD et al., 2006)
Neste trabalho, o projeto estudado é do tipo plataforma, já que apresenta um grau
de inovação significativo se comparado ao seu predecessor. Este tipo de projeto será
analisado mais detalhadamente a seguir.
3.1.2 Projeto de plataforma
Situado em um nível intermediário de inovação, os projetos de plataforma (Oliveira
et al, 2006) trazem mudanças de melhoria relevantes tanto no produto (dimensões,
especificações, lista de materiais, desempenho, custo) como em processos de manufatura
(equipamentos necessários, técnicas), porém sem introduzir elementos inovadores
relacionados a tecnologia ou materiais.
Rozenfeld et al (2006) define plataforma como um projeto que funciona como uma
estrutura básica de produto comum para os modelos que compõe uma família. Esta
plataforma serve de suporte para a geração deste produto e tem ligação com as gerações
anteriores e posteriores. Segundo Rozenfeld et al (2000), o trabalho com plataformas de
produto é uma tendência que foi difundida da indústria automobilística para outros
segmentos, e que permite a empresa a lançar produtos diferentes, porém com o mesmo
17
conjunto de partes e tecnologias, variando em suas combinações. Esta prática reduz o custo
no processo de desenvolvimento de produto e acelera o tempo de lançamento, já que
elimina atividades do processo que seriam redundantes. Para que o desenvolvimento de
diferentes modelos a partir de uma plataforma ocorra de uma forma sincronizada, com o
melhor uso do tempo e recursos disponíveis, é necessária uma boa gestão de portfólio de
produtos, conceito que será descrito na seção 2.2.1.
3.1.3 As macrofases do PDP
Rozenfeld et al (2006) divide o PDP em três macrofases: pré-desenvolvimento;
desenvolvimento; pós-desenvolvimento. Mesmo este projeto sendo focado na primeira
macrofase, é importante definir os conceitos relacionados à fase.
A fase de um projeto é determinada pela entrega de resultados pré-determinados
para que haja o avanço do projeto. Apesar de os resultados serem obtidos através de
diferentes atividades, não é possível utilizá-las para caracterizar uma fase, já que é comum a
realização simultânea de atividades de diferentes fases. Uma vez que os resultados
referentes a cada fase são atingidos, é realizado um processo de revisão e retificação
chamado de gate. Neste processo os resultados são avaliados de maneira detalhada e
criteriosa e, com a aprovação dos gerentes responsáveis, a atual fase é finalizada para o
início da seguinte. A tabela 2 mostra as fases do PDP e seus principais resultados entregues
ao final de cada uma.
Macrofase Fase Resultado principal
Pré-desenvolvimento
Planejamento estratégico
Portfólio de produtos Minuta do projeto
Planejamento do projeto
Plano do projeto
Desenvolvimento
Projeto informacional Especificações-Meta
Projeto conceitual Concepção do produto
Projeto detalhado Especificações finais
Preparação do produto Liberação da produção
Lançamento do produto
Documentos e especificações de lançamento
Pós-desenvolvimento
Acompanhamento Feedbacks periódicos
Descontinuação Avaliação do ciclo de vida Quadro 2: As macrofases do PDP e suas principais entregas (ROZENFELD et al., 2006)
18
A figura a seguir é uma ilustração das informações contidas na tabela em forma de
fluxograma.
PlanejamentoEstratégicode Produtos
Planejamentode Projeto
ProjetoInformacional
ProjetoConceitual
ProjetoDetalhado
Preparaçãoda Produção
Lançamento do Produto
AcompanharProduto eProcesso
DescontinuarProduto
Pré-desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento
Figura 4: Macrofases e fases do modelo de Rozenfeld et al. (2006)
Como este trabalho é focado no planejamento estratégico do produto, as próximas
seções detalharão esta fase.
3.1.4 Planejamento Estratégico do Produto
No modelo desenvolvido por Rozenfeld et al. (2006), e também utilizado como
referência para este trabalho, o Planejamento Estratégico do Produto é a primeira fase do
PDP. Esta fase utiliza como base o PEN da empresa, que é descrito da seguinte maneira:
“...a estratégia da empresa dentro de um horizonte de planejamento, que,
em suma, define como a empresa pretende competir e quanto almeja crescer”.
ROZENFELD et al., 2006.
A principal entrega desta fase é o portfólio de produtos, ou seja, uma lista dos
produtos da empresa e os projetos a serem desenvolvidos com base nas metas da estratégia
organizacional. Para os produtos em fase de projeto, é necessário que haja uma descrição e
as previsões de início de desenvolvimento, lançamento e retirada; e para os produtos já
existentes e em circulação, as previsões de retirada. (ROZNFELD et al., 2006)
O fluxo de atividades do Planejamento Estratégico do Produto é mostrado a seguir, e
a próxima seção irá discutir estas atividades e as entregas intermediárias.
19
Figura 5: Fluxograma com as atividades do planejamento estratégico do produto (ROZENFELD et al., 2006)
3.1.5 O fluxo de atividades no Planejamento Estratégico do Produto
As duas primeiras atividades do Planejamento Estratégico do Produto (definição do
escopo de revisão do PEN e o planejamento das atividades para esta revisão) são
responsáveis pela programação da atualização estratégica da empresa anterior ao
desenvolvimento do produto: a primeira define o nível de detalhamento, ou seja, a
profundidade da análise feita para usar como base do planejamento de acordo com o
horizonte e o mercado em que a empresa está inserida; já a segunda utiliza esta base para
definis as atividades, prazos e recursos envolvidos na revisão do PEN. Ao final, estará pronto
o plano de revisão do PEN, que contém todas as informações necessárias para as próximas
atividades.
Também necessária para a revisão do PEN, a consolidação de informações sobre
tecnologia e mercado pode ocorrer paralelamente às duas primeiras atividades. Dadas as
condições de alta dinamicidade do mercado atual, esta atividade ganhou ainda mais
importância. Os dados coletados são divididos entre os provenientes de fontes secundárias e
primárias, e também entre dados referentes ao mercado (cliente, consumidor e público) e
tecnologia (conhecimentos com finalidades práticas). Estes dados auxiliam na criação de
20
cenários atuais e futuros, que servem como base para a revisão do PEN e do portfólio de
produtos.
Com todas as informações e o planejamento disponíveis, é feita a revisão do PEN. Os
itens revisados serão especificados com mais detalhes na seção 3, juntamente com a
metodologia de análise.
As fases seguintes à revisão do PEN consistem na revisão do portfólio de projetos e a
decisão sobre qual destes serão iniciados. A gestão do portfólio de projetos consiste em
atividades que se mesclam com as atividades da segunda metade do planejamento
estratégico do produto, e são detalhadas na seção a seguir. O planejamento estratégico do
produto segue através da gestão do portfólio de projetos até as entregas finais dessa fase,
que são o portfólio revisado e aprovado e a minuta do projeto, o documento oficial da
abertura do processo de desenvolvimento do produto.
A tabela a seguir lista as cada uma das atividades desta fase com as informações de
entrada necessárias (inputs) e as entregas de cada uma.
Informações de entrada (Inputs) Atividade Entregas
Plano estratégico de Negócios
Lista de membros do time
1. Definir escopo da revisão do PEN
Declaração de escopo de revisão do PEN
Plano estratégico de Negócios
Escopo de revisão do PEN
2. Planejar atividades de revisão do PEN
Plano de revisão do PEN
Plano estratégico de Negócios
Escopo de revisão do PEN Plano de revisão do PEN
3. Consolidar informações sobre
tecnologia e mercado
Dados de tecnologia e mercado
PEN
Dados de tecnologia e mercado 4. Revisar o PEN PEN (revisado)
PEN (revisado)
Portfólio (atual) 5. Análise do portfólio
Portfólio (revisado)
Lista de ideias
Portfólio (revisado)
Lista de ideias
6. Propor mudanças no portfólio
Portfólio (aprovado)
Minuta de projeto
Portfólio (aprovado) 7. Verificar a
viabilidade do portfólio Portfólio (aprovado)
Portfólio (aprovado)
Minuta de projeto
8. Decidir início de planejamento do
produto
Minuta do projeto (aprovada)
Quadro 3: As atividades do planejamento estratégico de produto (ROZENFELD et al., 2006)
21
3.2 Technology roadmapping
Os TRMs foram inicialmente desenvolvidos durante a década de 70 pela Motorola
como uma forma de planejamento estratégico que mantém alinhados os processos de
desenvolvimento tanto de produtos como de tecnologias. O TRM garante que os
investimentos em tecnologia sejam direcionados de forma a atender as futuras necessidades
de mercado, criando uma espécie de roteiro de inovação para os produtos e serviços da
organização. (BERNAL et al., 2009)
De maneira mais específica, o IEA define TRM da seguinte maneira:
“Um conjunto dinâmico de requisitos técnicos, políticos, legais,
financeiros, organizacionais e de mercado identificados por todos os stakeholders
envolvidos em seu desenvolvimento. Este conjunto leva um melhor e mais
completo compartilhamento de informações tecnológicas relacionadas ao processo
de P&D. A meta [do TMR] é acelerar o processo de P&D, entregando mais cedo
atualizações tecnológicas no mercado. ”
IEA, 2009
Segundo Phaal et al (2001), os TRMs são flexíveis e abrangentes, podendo variar em
sua estrutura e conteúdo de acordo com a necessidade (produto, estratégia, conhecimento).
Das oito grandes áreas em que os TRMs podem ser agrupados, a mais comum, e também
utilizada neste trabalho, é a de Planejamento de Produto: este formato de TRM mostra a
inserção de tecnologias a serem desenvolvidas em novos produtos, normalmente contendo
mais de uma geração deste produto.
22
Figura 6: modelo de TRM aplicado ao planejamento de produtos (PHAAL et al., 2001)
A metodologia usada para a construção de um TRM é chamada de Technology
Roadmapping, e, assim como a gestão de portfólio de projetos, não possui um passo-a-passo
definido, já que cada processo de mapeamento é único e deve ser conduzido de maneira
particular. É importante diferenciar os termos Roadmap e Roadmapping, que serão
extensivamente utilizados neste trabalho: Roadmapping corresponde ao processo de
mapeamento da tecnologia no contexto estratégico, enquanto Roadmap se refere ao mapa
gerado através deste processo. (OLIVEIRA, 2009)
Do mesmo modo, é possível criar um modelo com atividades e requisitos críticos que
devem ser cumpridos. Por exemplo, Bray & Garcia (1997) dividem o processo de Technology
Roadmapping em 3 fases principais, divididas posteriormente em subcategorias:
Fase 1: Atividades preliminares: verificação da existência de uma real necessidade
do Technology Roadmap; definição do escopo e das fronteiras do TRM.
Fase 2: Desenvolvimento do TRM: identificação do produto em que o TRM será
focado, requisitos críticos e as metas; especificação das áreas tecnológicas em que os
trabalhos serão focados, as variáveis envolvidas e as alternativas existentes; montagem do
cronograma com estas alternativas, do plano de execução das atividades; compilação de
23
todas as informações obtidas, documentos gerados e decisões tomadas em um relatório
final.
Fase 3: Implementação e acompanhamento: validação do TRM; criação de um plano
de implementação, atividades rotineiras de revisão e atualização.
Já o modelo desenvolvido por Phaal et al. (2001), utilizado como base do método ITP,
divide o processo de Roadmapping em 4 workshops e 2 atividades paralelas. Os workshops
correspondem à fase de desenvolvimento do TRM, e ocorrem na seguinte sequência:
workshop de mercado; workshop de produto; workshop de tecnologia; workshop de
mapeamento. A primeira atividade, a de planejamento, consiste nas atividades preliminares,
iniciando junto com o processo de TRM e ao workshop de mercado. Já a segunda
corresponde à implementação e acompanhamento do TRM.
3.3 Gerenciamento de projetos
Tendo como escopo o ambiente empresarial, o termo gerenciamento refere-se ao
ato de administrar pessoas e recursos visando a obtenção de resultados, sejam eles internos
ou externos, e que podem ser medidos e comparados, também interna (metas da empresa)
ou externamente (concorrentes). Já o termo projeto engloba os esforços e as tarefas feitas
para atingir este resultado, com parâmetros pré-estabelecidos de escopo (contexto,
objetivos), tempo (duração) e custos (investimento, recursos e pessoas envolvidas). É
importante salientar que cada projeto é um evento único, e deve ser conduzido através de
um gerenciamento particular, diferentemente de um processo ou atividade rotineira, que
podem ser acompanhados por procedimentos de gestão padronizados. (OLIVEIRA, 2003)
Desse modo, gerenciamento de projetos é definido pela organização de recursos,
técnicas e tarefas visando a realização mais eficaz de um projeto de características únicas.
Entretanto, em um nível empresarial, como o estudado neste trabalho, são realizados
simultaneamente vários projetos, e que normalmente requerem o uso de recursos em
comum (por exemplo, o mesmo gestor é responsável por um número de projetos em seu
departamento). Para a melhor condução destes projetos, estes são organizados em
conjuntos denominados portfólios. Os projetos de um portfólio podem ser dependentes
entre si ou não, porém este método de organização permite uma gestão integrada e
24
coordenada, que além de ser mais eficiente que uma individualizada para cada projeto,
também auxilia na gestão estratégica da empresa. (PADOVANI, 2012)
3.3.1 Gestão do portfólio de projetos
Como constatado na seção anterior, a gestão de portfólio de projetos ocorre no nível
estratégico da empresa, possuindo uma abordagem holística, ou seja, avalia o desempenho
e o retorno de todos os projetos individualmente e das relações existentes entre cada um.
Além disso, esta gestão possibilita a identificação, manutenção e solução de problemas
relacionados aos projetos e quais iniciativas devem ser tomadas para mantê-los alinhados
aos objetivos estratégicos da organização. (Stouffer & Rachlin, 2003)
Tendo em vista a dinamicidade do mercado e as diferentes naturezas tecnológicas de
cada organização, a tarefa da gestão de portfólio de projetos é singular para cada caso, não
possuindo um roteiro trivial de atividades. Entretanto, vários autores criaram modelos que
podem ser seguidos com a finalidade de focar o portfólio na direção dos objetivos
estratégicos. Estes modelos, apesar das diferenças, seguem um padrão de atividades ou
etapas que podem ser sintetizadas em quatro etapas essenciais, como descrito no modelo
de Elgund & Graham (1999), que são:
1. Coleta de informações: nesta etapa todo o conhecimento necessário para a gestão
do portfólio é obtido e organizado. Ocorre durante a atividade 3 do planejamento
estratégico de produtos.
2. Estabelecimento de critérios de avaliação: aqui são determinadas as dimensões em
que os projetos serão avaliados e o método de tomada de decisão utilizado na etapa
3. Ocorre durante a atividade 5 do planejamento estratégico de produtos.
3. Avaliação e recomendações: após a análise dos projetos, a decisão tomada para cada
um enquadra-se entre cinco diferentes tipos de escolha (criação de um novo projeto;
aprovação; redirecionamento; congelamento; cancelamento) (ROZENFELD et al.,
2006). Ocorre durante as atividades 5 e 6 do planejamento estratégico de produtos.
4. Monitoramento: esta etapa ocorre após o início dos projetos e consiste em verificar
se estes estão sendo desenvolvidos de acordo com a estratégia organizacional,
25
propor medidas corretivas quando necessário e realizar feedbacks do progresso e dos
resultados. Ocorre posteriormente ao planejamento estratégico de produtos.
Os processos utilizados como referência por Oliveira (2009) no modelo base deste
trabalho, Cooper et al. (1999) e Archer e Ghasemzadeh (1999), também seguem, de certa
forma, esta estrutura. O primeiro integra a gestão de portfólio com a avaliação de projetos e
propõe esta avaliação através de gates. Já o segundo também divide as atividades, porém
em 3 macrofases: pré-processo (coleta de informações e estabelecimento de critérios de
avaliação); processo (avaliação e recomendações) e pós-processo (monitoramento). Este
modelo propõe uma flexibilidade nas fases para torná-lo adaptável para diferentes
situações. Por fim, o modelo de Bitman (2005), divide o processo em dois blocos: o primeiro
referente à análise do contexto do negócio, aproximando-se do desenvolvimento do TRM; já
o segundo é referente à seleção de projetos, em que ocorre uma avaliação dos projetos
utilizando valores ponderados de atributos como critério.
3.4 O modelo integrado
Desenvolvido por Oliveira (2009), o método ITG é uma ferramenta utilizada para a
aplicação do TRM e da Gestão de Portfólio na fase de pré-desenvolvimento do produto. A
sigla ITG é formada pelos termos: (I) Integração, (T) Technology Roadmapping, e (G)Gestão
de Portfólio. Como já foi observado nas seções anteriores, este modelo adota atividades de
TRM descritas por Phaal et al. (2001) e de Gestão de Portfólio propostas pelos modelos de
Cooper et al. (1998) e Archer e Gamsemzadeh (1999), alinhando-as em um fluxo
correspondente ao pré-desenvolvimento do produto. Além disso, foi adicionada uma
atividade de proposição de projetos e produtos como ligação entre as etapas referentes ao
TRM e as de Gestão de Portfólio.
A figura a seguir, retirada de Oliveira (2009), mostra o Método ITG em sua
integridade, com suas atividades e o fluxo entre elas. Para facilitar a leitura deste trabalho,
as atividades do método serão referidas através do nome ITGXX, em que XX corresponde ao
número da atividade (ex. ITG02 = atividade 2 do método ITG).
26
Figura 7: Fluxograma do método ITG (OLIVEIRA, 2009)
1. Definição da unidade de análise: esta atividade corresponde ao início do processo de
TRM, em que são definidas as fronteiras de aplicação do método, ou seja, qual a
unidade de negócio, o segmento de mercado e a linha de produtos em que o
processo de desenvolvimento de produto será focado.
2. Análise das estratégias de negócio: aqui são definidos os direcionadores estratégicos
a partir dos quais as metas são estabelecidas; fatores quantitativos (atributos físicos,
retorno financeiro) e qualitativos (grau de inovação) são levados em consideração de
acordo com a estratégia de negócios e, com base nestes fatores, os direcionadores
são identificados, bem como suas prioridades.
3. Análise de mercado: utilizando estudos sobre o mercado em que a organização atua,
especialmente em relação às suas necessidades e tendências, esta etapa identifica os
direcionadores de mercado e também as suas prioridades. Exemplos de
direcionadores são as características e atributos técnicos que clientes procuram, ou
que terão maior demanda em um futuro próximo.
4. Análise de produto: com base nos resultados das atividades 2 e 3, determina-se as
características mais importantes dos produtos, de modo que eles atendam os
direcionadores estabelecidos no tempo certo.
27
5. Análise de tecnologia: aqui são identificadas as tecnologias necessárias para a
produção dos produtos especificados, e se estas tecnologias já existem, se estão ao
alcance da empresa ou se precisam ser desenvolvidas.
6. Definição das estratégias de produto: esta atividade corresponde à etapa de
desenvolvimento do TRM, ou seja, ela utiliza as informações geradas previamente e
as organiza em um mapa estratégico da unidade de análise.
7. Proposição de projetos de novos produtos: aqui são elaborados os conceitos para
novos produtos e, a partir destes conceitos, reunir informações necessárias para as
atividades seguintes. Estas informações são: tipo de projeto; segmento de mercado;
preço, receita e recursos estimados; requisitos do mercado; visão do produto;
materiais e componentes; competências críticas; e planejamento do ciclo de vida.
8. Análise financeira dos projetos: ferramentas como valor presente líquido, taxa
interna de retorno e payback são utilizadas para transformar informações coletadas
em dados financeiros, que servem de critério para avaliação dos projetos.
9. Análise da probabilidade de sucesso dos projetos: semelhantemente à análise
financeira, aqui é feita uma análise de risco dos projetos, como a probabilidade de
sucesso tanto do PDP como da comercialização do produto.
10. Análise do potencial estratégico dos projetos: esta atividade assegura que os projetos
estão de acordo com o alinhamento estratégico da empresa e o impacto individual
de cada um na estratégia.
11. Classificação dos projetos: a classificação é feita quantificando-se os resultados
obtidos nas atividades 8, 9 e 10 de acordo com as prioridades da organização; para
cada projeto é calculada uma nota normalizada, que facilita a comparação entre o
potencial de cada projeto.
12. Análise do relacionamento entre os projetos: aqui é feito um estudo de como cada
projeto dentro do portfólio está relacionado com os outros. Estas relações podem ser
de dependência, compartilhamento de atividades, impacto nos resultados e de
tempo. Isto é usado para otimizar a utilização de recursos e evitar o
comprometimento de um projeto se outro for escolhido.
13. Seleção dos projetos de produtos para desenvolvimento: a atividade final consiste
não apenas em escolher os melhores projetos para andamento com base em suas
28
notas, mas também o melhor conjunto de projetos com base em seus
relacionamentos. Este conjunto deve atender os objetivos estratégicos da empresa,
maximizando o valor do portfólio, além de manter balanceada a alocação de
recursos.
29
4. Análise do Modelo Atual
4.1 Contextualização
A empresa, Tecumseh Products Company, multinacional com sede nos Estados
Unidos da América, possui sua maior unidade na cidade de São Carlos, Brasil, e no ano de
criação do modelo, seu quadro de funcionários era de aproximadamente 4000 pessoas. Seu
principal produto é uma commoditie (compressores herméticos), atuando em um mercado
de escala mundial com pouca flexibilidade nos preços, necessitando de processos internos
eficazes para manter sua competitividade (Zanatta, 2010). Tendo em vista este contexto,
ocorreu o processo de melhoria do PDP já existente na empresa.
4.2 O processo de melhoria
Utilizando o modelo de referência de Rozenfeld et al. (2006); o modelo de referência
adotado pela matriz da empresa e uma metodologia de Pesquisa-ação, o trabalho de Zanatta
(2010) foi divido em três ciclos sequenciais de natureza PDCA, com cada ciclo possuindo as
seguintes etapas: diagnóstico do PDP; definição e priorização dos projetos de melhoria;
implementação dos projetos de melhoria; avaliação dos resultados.
No início do primeiro ciclo, o time responsável pelo processo utilizou a ferramenta
Árvore de Causa e Efeito para a identificação de oportunidades de melhoria, focando nas
causas raízes com a finalidade de eliminar o máximo de problemas com melhor
aproveitamento de recursos.
Os seguintes projetos de melhoria foram selecionados:
1. Classificação de projetos
2. Planejamento estratégico de produtos
3. Políticas de RH para o desenvolvimento de produtos
4. Organização estrutural englobando clientes e fornecedores
5. Planejamento de TIC para o processo de desenvolvimento de produto
6. Implementação o modelo de referência
7. Práticas de gerenciamento de projeto
8. Treinamento em temas relacionados ao PLM
30
9. Melhoria no uso do FMEA
10. Gerenciamento de custo integrado
11. Gerenciamento de mudança cultural voltado ao PDP
12. Padronização de produtos
13. Redução do gap tecnológico
14. Processo de análise de mercado
Destes 14 projetos, 2 deles são completamente relacionados ao planejamento
estratégico do produto e ao modelo ITG (projetos 02 e 07), enquanto outros 5 são
parcialmente relacionados (01, 06, 10, 12, 13). Estes projetos serão o foco do estudo, sendo
detalhados em seguida. Para facilitar a leitura e o entendimento, os projetos de melhoria
serão nomeados como PXX, sendo XX o número do projeto (ex. P06 = Projeto de melhoria
06)
Ao final dos três ciclos de melhoria, 12 projetos foram implementados, 7 no primeiro
ciclo, 4 no segundo e 1 no terceiro e último. Dois projetos foram cancelados: P07, que pôde
ser realizado junto com P06, não havendo assim a necessidade de dois projetos separados;
P14, que acabou sendo realizado dentro de outro projeto da empresa, em nível global.
Diagnóstico Planejamento Implementação Avaliação
Ciclo 1 Diagnóstico do PDP Árvore da Realidade
Atual (ARA)
Definição e priorização de 14 projetos
Escolha de projetos para implementação
Projetos 01, 02, 03, 08, 10, 12,
13
Avaliação dos resultados do ciclo
Ciclo 2 Árvore da Realidade
Atual (ARA)
Escolha de projetos para implementação
Cancelamento dos projetos 07 e 14
Projetos 05, 06, 09, 11
Avaliação dos resultados do ciclo
Ciclo 3 Árvore da Realidade
Atual (ARA) Escolha de projetos para
implementação Projeto 04
Avaliação dos resultados do ciclo
Quadro 4: Ciclos de melhoria do modelo de PDP (Zanatta, 2010)
Nas seções a seguir são descritos os seis projetos relacionados ao modelo ITG (este
número foi reduzido devido à junção de P07 ao P06). A descrição é dividida em três partes:
objetivo, implementação e resultados.
31
4.2.1 Projeto 01 - Classificação de projetos
Objetivo: utilizando como critério o grau de complexidade do projeto, estabelecer
uma nomenclatura padronizada para os projetos de desenvolvimento de produto.
Implementação: definição de três tipos de projetos, utilizando a nomenclatura MR
(marketing request), já utilizada na empresa. (MR1) complexidade simples, novo modelo
sem novos componentes; (MR2) complexidade média, nova família ou novos modelos com
novos componentes (MR3) complexidade alta, nova família de produtos.
Resultado: cumpriu seus objetivos e serviu como base para a implementação de P12 e P06,
já que, separando os diferentes projetos de produtos de acordo com seu grau de
complexidade, é possível padronizar o tipo de processo de desenvolvimento para cada um.
Os projetos tipo MR1 necessitam de poucos recursos para sendo atendido, enquanto os tipo
MR3 seguem o modelo de referência para PDP desenvolvido em P06.
4.2.2 Projeto 02 - Planejamento estratégico de produtos
Objetivo: utilizar o método de TRM para definir um portfólio de produtos alinhado
com a estratégia da empresa, considerando as tendências e oportunidades do mercado e
tecnologia.
Implementação: quatro atividades sequenciais, realizadas por times multifuncionais
selecionados com base nas entregas; (1) revisão estratégica, alinhando o planejamento
estratégico dos produtos com o da empresa; (2) desenvolvimento do TRM através de
workshops; (3) elaboração de um sistema de gerenciamento do portfólio de projetos, de
forma a auxiliar a implementação do P07; (4) implementação e planejamento de análise do
TRM.
Resultados: (1) esta atividade deu origem ao PRM da empresa, que, junto com o
TRM, é responsável pela definição dos projetos de produto e tecnologia; (2 e 4)
primeiramente, o time responsável pela elaboração do TRM definiu o template a ser
utilizado, que, tendo como base a referência de Phaal et al. (2007), divide as categorias
tecnológicas em 5 diferentes áreas (Tendências e direcionadores, Manufatura, Logística,
Recursos, Subsistemas de produtos), com o estado atual e o futuro em curto, médio e longo
prazo; o workshop de desenvolvimento do TRM teve duração de 2 dias, com todas as ideias
32
sendo anotadas, debatidas e, por final, apresentadas à alta gerência; foi definido que
revisões periódicas seriam realizadas anualmente, porém esta frequência ficou sujeita à
alteração caso seja necessário (3) com as definições estabelecidas no P01, foi feita uma
adaptação do modelo global da empresa para a gestão de portfólio de produtos; a planilha
de gestão divide os projetos em 4 níveis e os classifica através do critério “retorno sobre o
investimento”; esta atividade possibilitou a integração de P07 com P06, sendo que a planilha
em questão será detalhada durante a seção correspondente ao P06, onde foi feita sua
implementação efetiva;
4.2.3 Projeto 10 - Gerenciamento do custo integrado
Objetivo: criar um método de monitoramento do custo dos projetos em toda sua fase
de desenvolvimento.
Implementação: (1) desenvolver uma planilha de gerenciamento de custos; (2)
integrar esta planilha com o PDP; (3) criação de uma sala específica para reuniões referentes
aos custos de produtos (Sala de Custos).
Resultados: (1 e 2) a empresa possuía uma planilha com esta função, que, utilizando
a lista de materiais do produto e os custos obtidos através do banco de dados; esta planilha
foi alterada com a finalidade de ter uma interface amigável com o usuário e facilitar o uso a
partir do time de PDP quanto à atualização e extração de informações; a partir disso, a
análise de custo passou a ser utilizada durante todo o PDP a partir da fase um (ver P06); (3) a
sala foi criada e nela estão contidas informações referentes ao custo dos materiais, retorno
dos projetos, volume de compras/vendas/produção; as informações são atualizadas
mensalmente e são realizadas reuniões para encontrar oportunidades de redução de custos.
4.2.4 Projeto 12 - Padronização de produtos
Objetivo: criar um padrão de produtos, componentes, sistemas e embalagens e
aplicar em todo o portfólio da empresa, a fim de reduzir a quantidade de itens ociosos e
redundantes no sistema.
Implementação: (1) análise de componentes, sistemas, e subsistemas de todos os
produtos ativos; (2) análise dos produtos ativos no portfólio da empresa; (3) criação de um
33
banco de dados com os atributos de cada componente; (4) elaboração de um processo para
criação de produto e seus componentes.
Resultados: (1) os componentes foram caracterizados e agrupados de acordo com as
suas características (funcionalidade, dimensões, tolerâncias); componentes similares foram
revisados e os que possuíam baixo volume de vendas foram substituídos por um
correspondente com maior volume; esta redução de componentes no sistema facilita a
fabricação e montagem de produtos, além de impedir que dois projetos em que a diferença
está em componentes similares sejam desenvolvidos ao invés de um. (2) a mesma análise foi
feita para os produtos liberados no sistema; após o estudo, os produtos que não foram
vendidos dos 18 meses anteriores foram inativados, o que resultou em uma redução de 17%
da quantidade de produtos liberados no sistema; (3) esta atividade não foi realizada pois
havia a necessidade de uma concordância global para a padronização dos códigos de
componentes e suas características; (4) foi definido um padrão para criação de novos
produtos (MRs), e seus componentes; para um produto ser criado, este deverá obedecer
critérios internos e ser aprovado pela engenharia.
4.2.5 Projeto 13 - Redução do gap tecnológico
Objetivo: redução da defasagem tecnológica entre os produtos e tecnologias da
empresa com os do mercado.
Implementação: identificar as áreas em que a tecnologia da empresa esta defasada
em relação ao mercado, e, durante a aplicação das atividades de redução, monitorar o
mercado para identificar novas oportunidades.
Resultados: este projeto tem forte ligação com P02, já que as informações relativas
aos gaps foram utilizadas na construção do TRM e o próprio TRM auxiliou a visualização de
outras defasagens; ao final do primeiro ciclo de identificação foram encontrados 49 gaps,
sendo eles de tecnologia, produto e software, e 30 estavam com projetos de redução
iniciados.
4.2.6 Projeto 06 - Implementação do modelo de referência
Objetivo: analisar o modelo de referência global de PDP proposto pela corporação
para ser utilizado na planta do Brasil.
34
Implementação: (1) apresentação e estudo do modelo de referência; (2) definir as
funções de gerência do projeto; (3) apresentação do modelo de Gestão de Portfólio de
Projetos; (4) adequar os projetos em andamento a este modelo e utilizá-lo em novos
projetos.
Resultados:
(1) O modelo apresentado pela corporação (representada por um membro da alta
diretoria) é caracterizado como NPD, possuindo um padrão consistente, similar ao processo
de manufatura, com alta previsibilidade e repetibilidade. Este modelo possui fases bem
especificadas com suas respectivas entradas, saídas e critérios de avaliação dos gates.
Este modelo possui 8 diferentes fases, como é mostrado na figura a seguir.
Fase 0Idéia
Fase 1Requisitos do negócio e do cliente
Fase 2Projeto conceitual
Fase 3Validação do protótipo
Fase 4Manufatura
Fase 5Pré-piloto
Fase 6Validação de produto e processo
Fase 7Lançamento
Figura 8: Fases do modelo de Zanatta (2010)
Em comparação com o modelo de Rozenfeld et al. (2006) é possível observar que as
duas primeiras fases (0 e 1) são correspondentes ao Pré-desenvolvimento do produto e ao
Projeto Informacional, sendo que as Fases 0 e 1 representam o Planejamento Estratégico de
Produtos, a primeira em sua integridade enquanto a segunda parcialmente. As fases
intermediárias (2 a 6) correspondem à macrofase de Desenvolvimento, com maior foco na
manufatura do produto, já a última fase (7) corresponde ao lançamento do produto. Desse
modo, o modelo corporativo abrange parcialmente o Pós-desenvolvimento, contendo ações
de auditoria e correção, porém sem trabalhar com o fim do ciclo de vida do produto, o
phase-out, como é chamado internamente.
PlanejamentoEstratégicode Produtos
Planejamentode Projeto
ProjetoInformacional
ProjetoConceitual
ProjetoDetalhado
Preparaçãoda Produção
Lançamento do Produto
AcompanharProduto eProcesso
DescontinuarProduto
Pré-desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fases 4, 5 e 6 Fase 7
Figura 9: Comparação entre as fases dos modelos de Rozenfeld et al. (2006) e Zanatta (2010)
35
O modelo de gates usado entre as fases se assemelha ao descrito na literatura,
havendo a verificação das atividades completas, o alinhamento estratégico do projeto e uma
revisão da análise financeira, de mercado e do planejamento do projeto. Ao final de cada
gate, o responsável (gate keeper) toma a decisão de continuidade do processo: avançar para
a fase seguinte; cancelar o projeto; aguardar nova avaliação; retrabalhar as atividades.
Durante a implementação do modelo, houve dificuldade por parte dos membros de
time em relação ao alto volume de documentos envolvido, e foi necessário um tempo para
que houvesse o entendimento geral sobre eles. Também houve maior envolvimento das
áreas comercial e de vendas nas duas primeiras fases do processo.
(2) Para auxiliar a implementação e o uso deste modelo de PDP, foram introduzidos
dois novos cargos na estrutura da empresa: gerente de projetos, responsável pela
coordenação das atividades, reuniões e formação dos times; gate keeper, grupo responsável
pela avaliação do projeto nas reuniões de gate e pela tomada de decisões quanto à
continuidade do projeto.
(3) O modelo de Gestão de Portfólio de Projetos é conhecido na empresa como PRL
(Product Ranking List), e divide os projeto em 4 diferentes categorias, como mostra a tabela
a seguir:
Tipo de projeto Status
Inativo Aguardando análise
Ativo Aguardando a liberação de recursos para o início
Hedge Projetos de médio e longo prazo ativos e com recursos alocados
Budget Projetos de curto prazo (com final previsto para o ano corrente) ativos e com
recursos alocados
Quadro 5: Categorização dos projetos do portfólio (ZANATTA, 2010)
O PRL é trabalhado em forma de planilha, onde todos os projetos são listados,
separados por tipo e descritos através de sete diferentes critérios: datas de fim do projeto e
início das vendas; margem; recursos necessários; investimentos necessários; margem bruta
(período de 3 anos); payback; e retorno sobre investimento. Mensalmente esta planilha é
atualizada, com os projetos sendo reclassificados de acordo com os novos status.
36
(4) A implementação deste modelo NPD deu-se apenas nos projetos MR3, devido à
maior complexidade destes. Projetos MR1 e MR2, por serem mais simples e já terem uma
base de documentos e tecnologias, foram criados fluxogramas mais enxutos, que visam
otimizar o tempo. No momento de sua implementação, 8 projetos MR3 foram adaptados ao
NPD, e 2 outros projetos tiveram início seguindo o modelo. Deste modo, ocorreu uma
padronização não só na planta brasileira, mas em nível global, do PDP da corporação. A
maior dificuldade desta atividade foi inserir os projetos em andamento ao NPD, já que estes
projetos não estavam seguindo um fluxo de atividades semelhante ao do modelo: enquanto
um número de atividades estava atrasado, outras posteriores já haviam sido concluídas. Isto
foi resolvido através das reuniões de gates, em que os projetos foram estabilizados e
sincronizados com o modelo.
4.3 Análise do Planejamento Estratégico do Produto no modelo de referência
Como visto na seção 4.2, a Fase 0 do modelo de Zanatta (2010) corresponde, em sua
integridade, ao escopo deste estudo, ou seja, o Planejamento Estratégico do Produto e o
modelo ITG.
Esta fase é descrita da seguinte maneira:
“Fase zero: Ideia. Tem o propósito de atrair, gerar e esgotar oportunidades
e identificar ideias para criação do novo produto. O foco inicial deve ser em
pesquisa de plataformas específicas. Estabelecer visão geral das oportunidades de
mercado e uma análise de risco preliminar. O resultado desta fase é uma proposta
de ideia de produto.”
Zanatta (2010)
As cinco principais atividades desta fase são:
Identificar oportunidades de mercado
Prospecção de tecnologia
Mapear mercado
Propriedade intelectual/patentes
Novos processos de manufatura
Esta fase é relacionada com o desenvolvimento e uso do TRM, bem como a obtenção
de informações estratégicas. Como dito na seção 4.2, o TRM é revisado periodicamente, com
a frequência sujeita a alterações. Entretanto, esta frequência não acompanha o ciclo de
37
desenvolvimento de produtos e a atualização do Portfólio de Projetos. Simultaneamente ao
primeiro TRM, feito no processo de melhoria do modelo de PDP, foi feito o PRM, com ambos
sendo o resultado do alinhamento do PEE com o PEP.
Este alinhamento do PEE com o PEP, assim como os roadmaps, são projetos e
documentos globais para nortear o PDP da empresa. O PEE e o PEP refletem a organização
como um todo, logo, não é um planejamento feito somente na unidade brasileira da
corporação.
PRM
PEE PEP
TRM
Definições: Projetos de Produto Tecnologia Processos
Figura 10: Extração de informações dos documentos estratégicos
Uma vez definido o escopo do PDP, neste caso, a unidade de negócios, é possível
extrair as informações necessárias para o seguimento do planejamento estratégico do
produto.
A fase seguinte do modelo, chamada de “Requisitos do negócio ou cliente” em
português e “Client & Business Case” em inglês, dá continuidade ao planejamento
estratégico do produto, além de finalizar o pré-desenvolvimento e iniciar o planejamento do
produto em si.
A descrição da fase é a seguinte:
“Fase um: Requisito do negócio e dos clientes. Tem como objetivo
principal verificar as necessidades do cliente e definir as oportunidades de negócio.
(...) Esse documento deve garantir que todos os tópicos necessários para a criação
38
do business case foram identificados e tratados (...) Planejamento de projeto
preliminar, análise de mercado e análise de viabilidade financeira são algumas das
atividades desta fase. Como saída, deve-se obter o acordo de que o projeto é
teoricamente alcançável e pode-se proceder à fase de projeto conceitual e
viabilidade.”
Adaptado de Zanatta (2010)
As atividades/entregas da fase são:
Pesquisa de mercado
Revisão de patentes
Requisitos críticos
Make vs. Buy
Definição dos gate-keepers
Envolvimento de fornecedores
Viabilidade financeira
Definir objetivos do programa
Destes tópicos, a pesquisa de mercado e o estudo de viabilidade financeira são os
que possuem relação com o planejamento estratégico produto. Os demais são referentes às
fases seguintes à seleção do projeto do portfólio.
A pesquisa de mercado serve como base para a análise financeira e estratégica dos
produtos do portfólio e também para a definição dos requisitos críticos. Já a análise de
viabilidade financeira ocorre na gestão de portfólio, em que os projetos são categorizados e
descritos de acordo com os critérios financeiros, citados na seção 4.2.6.
De modo a facilitar a visualização da etapa de pré-desenvolvimento do produto no
modelo, foi feito um fluxograma ilustrando as atividades envolvidas e suas relações com os
projetos de melhoria. A primeira observação de destaque é que o P02 situa-se fora do
modelo, ou seja, apesar de o TRM ser uma ferramenta fundamental para o PDP da empresa,
ele não foi especificamente feito para este modelo, sendo uma ferramenta estratégica
global da corporação. O P06 possui influência em todo o PDP, não apenas no pré-
39
desenvolvimento, e uma das características do modelo de Zanatta (2010), bem como
descrito na teoria de Rozenfeld et al. (2006) pode ser visualizada na figura: a sobreposição
de fases, com atividades sendo realizadas de forma simultânea. A redução do gap
tecnológico foi o único projeto a ter efeito somente na fase 0, muito por estar relacionado
ao estudo das informações retiradas do TRM.
Os demais projetos (P01, P07, P10 e P12), são referentes às práticas de gestão de
portfólio: o gerenciamento de custo integrado (P10) dá suporte informacional para a análise
financeira; a classificação de projetos (P01) e a padronização de produtos (P12) simplifica e
reduz a quantidade de informações, auxiliando a organização do portfolio; já o projeto P07
(cancelado para ser implementado junto ao modelo de referência) trouxe um método de
gerenciamento de portfolio para ser de forma geral no PDP.
A figura 11 mostra o fluxo de atividades do planejamento estratégico distribuído
entre as duas fases do modelo. Os círculos representam os projetos de melhoria e estão
localizados perto das atividades em que afetaram. É possível ver que as atividades de
pesquisa estratégica de mercado são seguidas pela gestão de portfólio, e ambas ocorrem
paralelamente ao desenvolvimento estratégico de tecnologia.
40
Identificar oportunidades de
mercado
Prospecção de tecnologia
Mapear mercado
Propriedade intelectual/
patentes
Novos processos de manufatura
Alinhamento do PEE com o PEP
TRM PRM
Pesquisa de mercado
Análise financeira
Atualização do portfólio de
projetos
Sequência do PDP
Fase
0
Fase
1
P02
P13
P10
P01
P06
P07 P12
Figura 11: Ilustração do planejamento estratégico do produto no modelo de Zanatta (2010)
41
5. Comparação com modelo de referência
Esta seção irá comparar o modelo desenvolvido e melhorado por Zanatta (2010) com
o método ITG seguindo o fluxo de atividades e fazendo observações sobre as semelhanças e
diferenças.
Estruturalmente, é possível extrair duas conclusões da análise do modelo: (1) o PDP
da empresa tem início na extração de informações do TRM e do PRM globais para os
primeiros estudos, de tecnologia e mercado; (2) Zanatta (2010), ao contrário de Rozenfeld et
al. (2006), não divide seu modelo de PDP em macro fases, e primeiras atividades da fase 1
são parte do planejamento estratégico do produto, com as seguintes sendo referentes ao
desenvolvimento (fase de planejamento do produto).
A primeira fase do modelo de Zanatta (2010), denominada de “Fase Zero: Ideia”
corresponde à primeira metade do método ITG, a qual inclui atividades referentes ao TRM.
A atividade ITG1 (Definição da unidade de análise) é realizada através das entregas,
provenientes do alinhamento do PEE com o PEP e dos roadmaps. Destas entregas são
retirados os dados com as unidades de negócios, os segmentos de mercado e as linhas de
produtos. “Identificar oportunidades de mercado” e “Mapear Mercado” correspondem à
ITG3 (Análise de Mercado).
As definições de tecnologia e processos, ambas provenientes do TRM, são base para
ITG5. Já as definições de projetos de produto, extraídas do PRM, são base para a escolha de
quais projetos farão parte do portfólio estratégico da empresa, e da inclusão de novos
projetos neste portfólio. Já “Prospecção de tecnologia” e “Propriedade intelectual/patentes”
estão inclusas em ITG5 (Análise de tecnologia). Além disso, a atividade “Novos processos de
manufatura” também pode estar inserida neste contexto, já que a tecnologia de manufatura
é de extrema importância para atingir os requisitos do mercado ao se tratar do tipo de
produto da empresa, possuindo impacto no custo e no tempo de fabricação das peças.
Comparando com o método ITG, as entregas referentes ao PRM representam ITG4
(Análise do produto), ITG6 (Definição das estratégias de produto) e ITG7 (Proposição de
novos projetos de produto).
42
Entretanto, modelo estudado difere do método ITG no que tange o desenvolvimento
e o uso do TRM:
Método ITG (Oliveira, 2009): faz uma análise da unidade de negócios e seus fatores
estratégicos (mercado, produto e tecnologia), desenvolve o TRM com base nestes e
em seguida define os produtos do portfólio. Como o TRM utiliza o modelo padrão de
EIRMA (1997) apud Phaal (2004), que descreve mercado, produtos e tecnologia, é
possível retirar e/ou criar a partir deste o portfólio de produtos alinhado com a
estratégia organizacional.
Modelo de Zanatta (2010): usa documentos estratégicos e informações globais para
desenvolver o TRM e, a partir deste, o PRM. A partir destes surgem as análises e os
projetos de produtos para o portfólio.
Esta diferença ocorre devido a dois fatores: o primeiro relacionado ao tamanho da
empresa da qual o modelo é analisado, e ao tipo de TRM utilizado.
O método ITG foi desenvolvido e testado originalmente em uma pequena empresa
de base tecnológica, que previamente não possuía um planejamento estratégico
estruturado. Já o modelo estudado faz parte de uma corporação de tamanho grande, com
unidades de negócio em diferentes países e um planejamento estratégico corporativo feito
previamente à definição do modelo de referência. O TRM e, por sua vez, o PRM, partem
deste planejamento.
Enquanto o método ITG utiliza o tipo tradicional de TRM, com informações de
mercado, tecnologia e produto (Phaal et al., 2001), o modelo de Zanatta (2010) dá menor
foco aos fatores de mercado e inclui informações detalhadas sobre tecnologia, processos de
fabricação, cadeia de suprimentos. Isso faz com que seja necessária uma análise e
mapeamento de mercado para auxiliar a definição dos projetos de produto, além do PRM,
que foi feito de forma independente do modelo de referência.
Após as atividades estratégicas, os dois modelos seguem para a gestão de portfólio,
começando pela análise criteriosa dos projetos. Dos três campos de análise sugeridos pelo
método ITG (financeiro, estratégico e de risco), o único utilizado por Zanatta (2010) é o de
análise financeira, e os projetos tem seu potencial avaliado por critérios econômicos apenas.
43
Estes critérios foram citados na seção 4.2.6, e se comparados aos utilizados no
método ITG, é possível notar que o modelo de Zanatta (2010) possui um foco maior no
retorno do investimento, já que os indicadores usados na gestão de portfólio são voltados
para esta medida tanto em quantidade absoluta, relativa e em tempo. Pode-se observar que
o método ITG é mais completo neste quesito ao utilizar indicadores adicionais e que
apontam um cenário mais voltado ao longo prazo, como VPL e tempo de venda.
De acordo com Zanatta (2010), em seu modelo as decisões de manter ou alterar o
status do projeto são tomadas majoritariamente com base nestes indicadores, não havendo
indicadores de nível estratégico nem de risco do projeto. A análise de risco proposta por
Oliveira (2009) calcula os riscos comerciais (ex. falta de um canal de distribuição, mudança
de tendências de mercado) e técnicos (falta de tecnologia ou capacidade produtiva). Apesar
de não haver uma análise formal, as atividades rotineiras de atualização do TRM e o
Gerenciamento de Custo Integrado (desenvolvido em P10) garantem a segurança do projeto
em certos aspectos, porém são análises de risco indiretas, o que não exclui a oportunidade
de um processo formal para isto.
No que se refere à análise do potencial estratégico, não há atividades formalizadas
neste estágio do modelo que se assemelham às propostas pelo método ITG. O método
utiliza uma ferramenta de definição de critérios e cálculo a partir de pontuações,
quantificando o impacto estratégico no projeto para facilitar a sua visualização e poder
compará-lo com outros fatores mais simples de serem definidos, como o financeiro.
Tendo em vista a não utilização destes dois critérios para avaliação, as atividades
ITG9 e ITG10 não são realizadas. Entretanto, é importante destacar a importância de inserir
no cálculo de prioridades dos projetos estas duas outras famílias de também de analisar a
relação entre dois ou mais projetos escolhidos para desenvolvimento (ITG11).
O quadro a seguir resume as diferenças entre as análises dos dois modelos.
Análise ITG (Oliveira, 2009) Zanatta (2010)
Financeira Valores absolutos e relativos Valores relativos
Risco Indicadores Indireta
Potencial estratégico Indicadores Não há
Relacionamento entre projetos Indicadores Não há
Quadro 6: Comparação entre as análises dos dois modelos estudados
44
A falta das análises e de conhecimento estes relacionamentos pode levar ao
desequilíbrio estratégico da organização, trazendo problemas exemplificados da seguinte
maneira:
A empresa desenvolveu um produto que, ao início da sua fase de comercialização, já
se estava defasado em relação ao mercado. Causado pela falta de análise estratégica.
O produto possui um custo alto, não conseguindo competir com os concorrentes. As
tecnologias são caras e o processo de manufatura é complexo. Causado pela falta de
análise de riscos
Falta de capacidade para o PDP: a escolha de determinado grupo de projetos
sobrecarregou um time de funcionários que não conseguem se dedicar a todos
simultaneamente. Causado pela falta de análise de relacionamentos.
Canibalização de mercado: um produto em desenvolvimento compete com outro
produto da própria empresa já existente ou também em desenvolvimento. Causado
pela falta de análise de relacionamentos.
45
6. Resultados e Conclusões
6.1 Síntese e comparação completa do pré-desenvolvimento do produto no modelo
estudado com o método ITG
Muitas das observações da comparação do modelo de Zanatta (2010) com o método
ITG foram levantadas nas seções anteriores. A tabela a seguir sintetiza as comparações,
fazendo a correspondência de cada uma das 13 atividades do método ITG com as atividades
propostas por Zanatta (2010).
Atividades do método ITG (Oliveira, 2009) Correspondência com Zanatta (2010)
1. Definição da unidade de análise Atividade anterior ao modelo
2. Análise das estratégias de negócio Atividade anterior ao modelo
3. Análise de mercado Fase 0: Ideia
4. Análise de produto Anterior/Fase 0: Ideia
5. Análise de tecnologia Fase 0: Ideia
6. Definição das estratégias de produto Anterior/Fase 0: Ideia
7. Proposição de projetos de novos produtos Fase 0: Ideia
8. Análise financeira Fase 1: Requisitos do negócio ou cliente
9. Análise de risco Não consta no modelo
10. Análise de potencial estratégico Não consta no modelo
11. Classificação dos projetos Fase 1: Requisitos do negócio ou cliente
12. Análise do relacionamento entre os projetos Não consta no modelo
13. Seleção dos projetos para desenvolvimento Fase 1: Requisitos do negócio ou cliente Quadro 7: Correspondência entre as atividades dos dois modelos estudados
A primeira observação a ser feita é que o fluxo de atividades segue uma ordem
diferente da proposta por Oliveira (2009). As duas atividades referentes à estratégia da
empresa (ITG1 e ITG2) são realizadas em um período de tempo anterior ao modelo
proposto, além de ITG4 e ITG6 ocorrerem antes e durante a Fase 0. Isto acontece em função
de o PRM, que serve como guia para a escolha estratégica de um produto, localizar-se fora
do modelo. A partir das primeiras definições do produto, são feitas as análises propostas em
ITG3 e ITG5, e por fim, os projetos de produto são formalmente apresentados (ITG7).
O maior risco nesta primeira metade é o comprometimento da corporação em
atualizar os documentos estratégicos, principalmente o TRM e o PRM, que servem como
fontes de informação para a Fase 0. Como o TRM foi feito durante o processo de melhoria
por um time brasileiro, a sua atualização é mais simples e rápida, dependendo do
comprometimento e da disponibilidade do time. Já o PRM, que demandou um tempo maior
46
para ser feito por um time de diretores internacionais, não pode ser atualizado com tanta
frequência, logo, este deve cobrir prazos maiores com mais detalhes. Para que gaps entre as
ideias do PRM e a realidade do mercado no início do PDP sejam reduzidos, fazem-se
necessárias tanto as análises da primeira parte como da segunda.
A segunda parte do planejamento estratégico do produto de Zanatta (2010), ou seja,
a gestão de portfólio, também acompanha parcialmente o método ITG, contando com uma
forte e constante análise financeira, porém sem análises de risco e estratégicas próprias. A
classificação dos projetos é feita com base em dados financeiro e data de fim do projeto, e o
formato de seleção ocorre por mudança de status.
6.2 Observações e sugestões de melhoria
Com base nas diretrizes do método ITG (Oliveira, 2009), serão feitas sugestões de
melhorias para o modelo de Zanatta (2010), considerando as características da empresa. As
propostas serão feitas todas no mesmo formato, contendo: 1) Objetivos e justificativas da
proposta; 2) Descrição; 3) Sugestões de implementação. Ao final desta seção, uma nova
proposta de modelo para o planejamento estratégico do produto será mostrada.
6.2.1 Atualizações periódicas do TRM e do PRM
Objetivos e justificativa
Os roadmaps funcionam como fonte das informações iniciais para o PDP, logo é
importante mantê-los atualizados em relação ao mercado em que a empresa atua.
Descrição
Criação de uma sistemática para a atualização, incluindo o time responsável, a
frequência das reuniões, os temas a serem abordados e a sequência de atividades.
Sugestão de implementação
Como a primeiro workshop de TRM foi bem sucedido, recomenda-se que este time
do primeiro seja mantido, adicionando novos membros de acordo com a necessidade; o
mesmo para o PRM, porém, já que este foi realizado por um time internacional, será feito o
uso de tecnologias como videoconferência. A atualização do TRM deve ser feita e a nova
versão do mapa consolidada antes da atualização do PRM, para que as ideias de produtos
47
possam ser baseadas com as tecnologias mais novas possíveis. Como o mercado em que a
empresa compete (refrigeração) encontra-se em um estado de maturidade saturado, ou
seja, o desenvolvimento de tecnologia é mais lento, a frequência proposta de um ano é
ideal. Entretanto, no caso de o portfolio da empresa encontrar-se defasado em relação ao
mercado, a frequência poderá ser reduzida por um determinado número de ciclos.
Primeiramente, as atualizações deverão ser focadas no curto prazo, observando as
tendências do mercado, preferência dos consumidores e novos produtos dos concorrentes,
após isso, projeções a médio e longo prazo são discutidas, e destes resultados saem as
propostas que guiam o PDP.
6.2.2 Análise constante do mercado
Objetivos e justificativa
Manter um trabalho de vigilância constante para assegurar o conhecimento total de
sua movimentação; os roadmaps sozinhos podem não ser suficientes para detectar estas
informações.
Descrição
Otimizar o uso de recursos já existentes na empresa, direcionando-os para um
trabalho de análise de mercado em tempo real.
Sugestão de implementação
Utilizar a equipe de marketing e vendas como fonte de informações de clientes, como novas
tendências e preferências; criar um banco de dados de benchmarking dos concorrentes,
incluindo as especificações técnicas mais relevantes dos produtos; para concorrentes diretos
e fortes, utilizar o laboratório de testes para obter uma análise mais detalhada do produto;
utilizar os profissionais e as ferramentas de business intelligence para obter dados em tempo
real do mercado.
6.2.3 Desenvolvimento de tecnologia independente do PDP
Objetivos e justificativa
Assegurar o desenvolvimento constante e linear de tecnologia a ser aplicada nos
produtos, diminuindo o lead time do PDP e otimizando os recursos destinados a esta área.
48
Descrição
Reformulação do departamento de P&D, para que este esteja focado em aprimorar
as tecnologias do produto.
Sugestão de implementação
Direcionar o P&D da empresa a aprimorar componentes utilizados nos produto
fabricado com a finalidade de aumentar sua eficiência; cada componente é desenvolvido de
forma independente, com todas as versões aprovadas sendo disponíveis para testes.
Assim que o processo atingir a fase de especificações do produto, a equipe de PDP
poderá então consultar as tecnologias disponíveis e testar a melhor combinação de
componentes para o produto, tanto em termos de desempenho como em termos
estratégicos (ex. componentes que possibilitam o produto atingir um determinado nível de
eficiência e ruído, estando dentro dos limites dimensionais e de uma faixa de custos). Apesar
de este P&D sugerido ser independente do PDP, as prioridades de desenvolvimento serão
obtidas através de análise dos roadmaps, para que ocorra o mínimo de defasagem possível
entre as tecnologias em posse da empresa e as patenteadas pelo mercado.
6.2.4 Análise de riscos do projeto
Objetivos e justificativa
Criar uma sistemática de análise de riscos para assegurar que o PDP alcance seus
objetivos.
Descrição
Adaptação dos critérios de análise do método ITG (Oliveira, 2009) para a realidade da
empresa, que servirão como base para a análise de risco.
Sugestão de implementação
Os riscos de Oliveira (2009) são, no total, onze, divididos em duas categorias: riscos
técnicos (cinco) e riscos comerciais (seis).
49
Dentre os cinco riscos técnicos do método ITG, três são aplicáveis a este caso: 1)
probabilidade de desenvolver patentes tecnológicas protegidas; 2) competência dos
recursos envolvidos para desenvolver o projeto; 3) capacidade de produção disponível.
Todos os riscos comerciais aplicam-se a este caso, sendo eles: 1) probabilidade de
existir um mercado para o produto; 2) probabilidade de aceitação do produto no mercado
devido à força da marca/empresa; 3) força dos canais de distribuição do produto para os
clientes; 4) força dos clientes no mercado; 5) efeito dos fornecedores de componentes e
matéria-prima; 6) probabilidade de impactos de saúde, segurança e ambientais relacionados
ao produto.
Para cada um destes riscos é atribuída uma nota de 1 a 5, com o valor 1
representando alto risco e 5, baixo (alta probabilidade de sucesso). A nota final é obtida
através de uma média (aritmética ou ponderada, sujeito à escolha dos envolvidos)
convertida em porcentagem.
6.2.5 Análise estratégica do relacionamento entre os projetos
Objetivos e justificativa
Como os produtos desenvolvidos pela empresa são similares e seus projetos
extraídos de documentos estratégicos, não foi considerada necessária uma análise individual
do impacto estratégico de cada produto na organização, mas sim do impacto de um projeto
em outro.
Descrição
Adaptar o modelo de análise de relacionamento de projetos de Oliveira (2009) para o
portfólio da empresa estudada.
Sugestão de implementação
Dos quatro critérios de relacionamento utilizados por Oliveira (2009), dois não se
aplicam ao modelo de Zanatta (2010): dependência e impacto. Os projetos que são
desenvolvidos simultaneamente são de famílias de produtos ou possuem plataformas
50
diferentes, logo não há relação direta do resultado de um em outro. A única relação deste
tipo ocorre em projetos sequenciais, de versões diferentes de produtos da mesma família.
O compartilhamento de atividades e recursos deve ser levado em consideração,
especialmente em situações de orçamento limitado. Vários projetos caros ativados ao
mesmo tempo podem consumir os recursos financeiros disponíveis rapidamente, sem que
um projeto seja de fato concluído. Além disso, há a restrição de disponibilidade de pessoas
para trabalharem nas equipes de PDP e de equipamento para ser utilizado na prototipagem
e nos testes.
O outro critério é fortemente relacionado anterior, que é o impacto no tempo de
execução do projeto. As restrições de recursos podem variar o tempo de desenvolvimento
dos projetos em relação ao estipulado, bem como o cronograma do projeto pode afetar a
distribuição dos recursos. Adicionalmente, o período de lançamento dos produtos no
mercado deve ser bem definido e respeitado para que não haja conflitos e a perda de
oportunidades no mercado.
Por último, o time responsável pela análise de portfolio deve-se atentar à
canibalização de mercado que pode ocorrer após o lançamento: caso a empresa desenvolva
um produto similar a outros em seu portfolio, porem com maiores vantagens competitivas, e
não perceba esta diferença antes de lança-lo no mercado, este produto irá eventualmente
substituir os antigos, causando a obsolescência e o fim do ciclo de comercialização destes
mais cedo do que o planejado.
6.3 Nova proposta de modelo de PDP
A figura 11 mostra o modelo de Zanatta (2010) após as sugestões de melhoria, com
cada proposta representada por um circulo verde, localizado perto das atividades em que
ela tem impacto.
As propostas 1 e 3 possuem um efeito maior nas atividades de fora do modelo, a
primeira agindo no uso dos roadmaps para a extração de informações essenciais para o PDP
e a segunda sendo responsável pela disponibilidade de tecnologia a ser utilizada nos novos
51
produtos (a atividades de avaliação de tecnologia tem início da Fase 0, justificando o
posicionamento da esfera da proposta 3).
A proposta 2 tem efeito também na Fase 0, porém nas atividades referentes à análise
de mercado. Já as propostas 4 e 5 criam novas atividades na Fase 1 do PDP, com a análise de
risco (proposta 4) ocorrendo simultaneamente à análise financeira, e a análise de
relacionamento entre projetos (proposta 5) ocorrendo entre estas e a atualização do
portfolio. Estas duas atividades fazem com que o processo de gestão de portfolio seja mais
completo, prevenindo dificuldades nas fases seguintes do PDP (tanto financeiras como
operacionais), e fazendo com que os projetos sejam desenvolvidos de forma sincronizada. A
figura 12 ilustra estas mudanças, com os círculos representando as propostas.
52
Identificar oportunidades de
mercado
Prospecção de tecnologia
Mapear mercado
Propriedade intelectual/
patentes
Novos processos de manufatura
Alinhamento do PEE com o PEP
TRM PRM
Pesquisa de mercado
Análise financeira
Atualização do portfólio de
projetos
Sequência do PDP
Fase
0
Fase
1
1
2
3
Análise de risco
Análise do relacionamento entre projetos
5
4Desenvolvimento
de tecnologia
Figura 12: Ilustração do modelo de Zanatta (2010) com as melhorias sugeridas.
Apesar de as propostas de melhoria serem baseadas no método ITG, o modelo
proposto possui diferenças fundamentais se comparado ao modelo do método. Estas
diferenças ocorrem, em sua maioria, pelo fato de a empresa estudada possuir tamanho,
estrutura e produtos diferentes da qual o método foi testado pela primeira vez no trabalho
de Oliveira (2009).
53
As diferenças são as seguintes:
Tamanho e estrutura da empresa: a empresa utilizada no trabalho de Oliveira (2009)
é definida como pequena de base tecnológica, enquanto a analisada aqui é uma
multinacional de grande porte especializada em manufatura; já possuindo recursos e
estrutura voltados para o PDP e um alinhamento estratégico definido e
documentado, não houve a necessidade da criação de uma sistemática de análise
estratégica, como sugerido na primeira metade do método ITG; para esta parte do
modelo foram dadas sugestões para tornar o alinhamento estratégico mais
consistente e eficiente em suprir o PDP de informações necessárias, além de
aprimorar as atividades de pesquisa tecnológica e de mercado.
Objetivos estratégicos da empresa: por causa dos motivos citados anteriormente, os
objetivos estratégicos de cada empresa também são divergentes em alguns pontos;
enquanto a empresa do caso de Oliveira (2009) busca estruturar o portfolio para se
consolidar em um mercado em crescimento, a de Zanatta (2010) situa-se em um
mercado saturado e tem sua marca já consolidada, e seu objetivo é manter-se no
mercado com produtos mais competitivos.
Nível tecnológico do produto: a empresa em questão não tem como foco principal o
desenvolvimento de tecnologia e sim a manufatura de produtos que utilizam esta
tecnologia; o método ITG foi desenvolvido a partir de uma empresa cujo foco é o
desenvolvimento de novos produtos tecnológicos, e com um nível de complexidade
maior, logo este ponto causou as maiores diferenças entre os dois modelos.
6.4 Conclusões finais
A utilização de um modelo de referência para o PDP torna este processo uma
atividade rotineira e estruturada. Independentemente do tamanho e da especialidade da
empresa, é possível adotar um modelo e adaptá-lo de acordo com suas necessidades.
O método ITG, um modelo de referência para o planejamento estratégico, que
corresponde às fases iniciais do PDP, foi desenvolvido a partir de um estudo com uma
empresa de porte pequeno com base tecnológica. Entretanto, este estudo mostrou que o
método também pode ser utilizado em empresas com outras características, utilizando-o
como base para analisar e propor melhorias para um modelo de PDP de uma empresa de
54
manufatura de bens de consumo duráveis em massa, com maior foco na produção do que
no desenvolvimento de tecnologia, necessitando desta para manter sua competitividade no
mercado.
A primeira etapa do estudo foi uma análise detalhada tanto do método ITG, através
do trabalho de Oliveira (2009), e também do modelo a ser melhorado, desenvolvido por
Zanatta (2010). Além das atividades de planejamento estratégico do produto, foram
estudados os projetos que deram origem ao modelo em questão.
A etapa seguinte, a análise do modelo de Zanatta (2010) e comparação paralela ao
método ITG, tornou possível a identificação de cinco propostas de melhoria para o modelo.
Duas delas, uma referente à gestão estratégica da organização e outra ao desenvolvimento
de novas tecnologias, afetam atividades fora do modelo de PDP, porém tem um efeito direto
na sua execução. As outras três propostas são relacionadas às atividades de dentro do
modelo: uma para aprimorar o estudo estratégico do mercado e duas para tornar a gestão
de portfólio mais precisa na avaliação dos projetos vigentes.
Este estudo mostrou que é possível adaptar um modelo de referência de PDP focado
em alta tecnologia para o caso de uma empresa de manufatura com um nível tecnológico
menor. Os conceitos de TRM e gestão de portfólio puderam ser aplicados nas sugestões de
melhoria do modelo sem muitas modificações, enquanto a proposta de desenvolvimento de
tecnologia para o modelo foi modificada em relação ao método para adequar-se à realidade
(estrutura e recursos) da empresa.
55
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