universidade de sÃo paulo escola de engenharia de...
TRANSCRIPT
FELIPE GUIMARÃES FACURI
O USO DO FUNIL DE INOVAÇÃO PARA ANÁLISE DE PROCESSO S
INOVATIVOS E DE OUTSOURCING NA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS: UM
ESTUDO DE CASO
Lorena – SP
2013
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Escola de Engenharia de Lorena
FELIPE GUIMARÃES FACURI
O USO DO FUNIL DE INOVAÇÃO PARA ANÁLISE DE PROCESSO S
INOVATIVOS E DE OUTSOURCING NA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS: UM
ESTUDO DE CASO
Monografia de conclusão de curso apresentado a Escola de Engenharia de Lorena EEL-USP para a obtenção do título de Engenheiro Químico. Orientador: Professor Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira
Aos meus pais, Edson e Elza que me ensinaram
e moldaram, acima de tudo, a ser quem sou.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer, em primeiro plano, à Universidade de São Paulo e
à Escola de Engenharia de Lorena, assim como todos seus professores e
funcionários. Sem eles, todas as experiências, amigos, o conhecimento que
adquiri e o título de engenheiro não fariam parte da minha vida.
Aos meus pais, Edson e Elza, que souberam o tempo exato para
realizarem o segundo feito mais importante de suas vidas. Junto com meu irmão
Gabriel, fornecendo o apoio sem fim, mesmo com a saudade e a distância, se
mantiveram sempre fortes ao meu lado.
Serei sempre grato ao meu tio Rafael, o profissional e ser humano que uso
como exemplo da profissão na qual ele mesmo me inspirou.
Agradeço à minha parceira, amiga, confidente e amada Janaina. Nunca
desestimulada pela distância e pelas dificuldades; eu te amo meu amor.
Por último, mas não menos importante, durante esses anos em Lorena
estão os mais de 20 irmãos que ganhei da República del Ponte. Fomos amigos,
companheiros os pais uns dos outros.
RESUMO
FACURI, F. G. O uso do funil de inovação para análise de processo s
inovativos e de outsourcing na indústria de cosméticos: um estudo de caso .
2013. 59 f. Monografia (conclusão de curso) – Escola de Engenharia de Lorena,
Universidade de São Paulo, Lorena, 2013.
O presente trabalho de monografia apresenta um estudo de caso envolvendo a
implementação de duas inovações na área de cosméticos, o qual suas
manufaturas foram iniciadas diretamente em um terceiro, exibindo também quais
foram as motivações para o outsourcing. Para o acompanhamento, foi utilizado o
“funil de inovação”, que apresentou todos os procedimentos e ações
frequentemente utilizadas nesse tipo de situação. O trabalho mostra quais
modificações no produto e em sua produção que podem reduzir a complexidade
dos processos de terceirização. Por fim, constatou-se que a introdução do projeto
estudado ocorreu de forma adequada e do com os resultados esperados,
demonstrando assim a eficácia de controle que as fases e gates proporcionaram
ao processo de inovação.
Palavras-chave: Outsourcing.Terceirização. Funil de inovação. Indústria de cosméticos.
ABSTRACT
FACURI, F. G. The usage of innovation funnel for the analysis of innovative
and outsourcing processes in the cosmetics industry : a case study. 2013. 59
f. Monografia (conclusão de curso) – Escola de Engenharia de Lorena,
Universidade de São Paulo, Lorena, 2013.
This research monograph presents a case study involving the implementation of
two innovations in cosmetics bussiness, which its manufactures were started
directly in a third party industry, also exhibiting what were the motivations for
outsourcing. For the follow up, the “innovation funnel” was used, which showed all
procedures and actions commonly used in this type of situation. The monograph
shows what kind of changes in the product and its production which can reduce
the complexity of outsourcing processes. Finally, it was agreeded that the
introduction of the studied project was adequately done and with expected results,
thus demonstrating the control effectiveness of the phases and gates provided for
the innovation process.
Keywords: Outsourcing .Third-party. Innovation funnel. Cosmetics Industry.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Abifra – Associação Brasileira das Indústrias de Óleos Essenciais, Produtos
Químicos Aromáticos, Fragrâncias, Aromas e Afins.
ABIHPEC - Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos.
BCT – Batch cycle time (tempo de ciclo de batch).
CapEx – Capital expenditure (despesa de capital).
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos.
GPS - Global Positioning System (sistema de posicionamento global).
HPC – Hygiene and personal care (higiene e cuidados pessoais).
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia.
MPT – Main Plant Trial (teste em planta principal).
PC - Personal Care (cuidado pessoal).
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento.
R&D – Research and Development (pesquisa e desenvolvimento).
RH - Recursos Humanos.
SKU – Stock keeping unit (unidade de manutenção de estoque).
TI - Tecnologia da Informação.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diagrama para decisão de fazer ou comprar ....................................... 16
Figura 2 – Distribuição das indústrias de cosméticos em outubro de 2012 .......... 22
Figura 3 - Funil de inovação utilizado na Unilever ................................................. 28
Figura 4 - Andamento do Projeto King dentro do funil de inovação ...................... 34
Figura 5 - Análise de mercado em 2010 ............................................................... 36
Figura 6 - Realização de um dos MPT’s do Projeto King ...................................... 43
Figura 7 - Pontos de maior importância na avaliação pós-MPT ............................ 45
Figura 8 – Change parts: estrelas (peças azuis) e rosca (peça branca) ............... 47
Figura 9 - Sabonetes Colgate-Palmolive que utilizam a mesma embalagem ....... 48
Figura 10 - Produtos Unilever que utilizam mesmo chassi de formulação ............ 49
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Fatores que contribuem para a não terceirização .................................. 19
Gráfico 2 - Importância dos fatores para a decisão de terceirizar ............................. 21
Gráfico 3 - Vendas totais anuais da indústria de cosméticos brasileira .................... 23
Gráfico 4 - Investimento realizado pelas empresas do setor, em bilhões de reais.... 27
Gráfico 5 - Divisão do volume de mercado para cada região.................................... 37
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
1.1 Justificativa .................................................................................................. 13
1.2 Objetivo Geral .............................................................................................. 14
1.3 Objetivos específicos ................................................................................... 14
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................. 15
2.1 Outsourcing .................................................................................................. 15
2.1.1 Terceirização dos processos de manufatura ......................................... 19
2.2 A indústria de cosméticos ............................................................................ 21
2.3 Inovação ...................................................................................................... 24
2.3.1 Inovação dentro do contexto da indústria de cosméticos ...................... 26
2.3.2 O funil de inovação ................................................................................ 27
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 30
3.1 Tipo de pesquisa .......................................................................................... 30
3.2 População e amostra ................................................................................... 30
3.3 Coleta de dados ........................................................................................... 32
3.4 Análise de dados ......................................................................................... 33
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 34
4.1 Fase de Ideia ............................................................................................... 35
4.2 Fase de Viabilidade...................................................................................... 38
4.2.1 Razões para o outsourcing .................................................................... 38
4.2.2 Validação do terceiro ............................................................................. 42
4.2.3 Redução de complexidade .................................................................... 46
4.3 Fase de Capabilidade .................................................................................. 50
4.4 Status do projeto .......................................................................................... 51
5 CONCLUSÕES .................................................................................................. 53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 54
ANEXO A - Estudo do mercado na América Latina .................................................. 55
ANEXO B - Estudo do mercado global ..................................................................... 55
12
1 Introdução
Nas últimas décadas, o meio empresarial tem mostrado um aumento em
seu nível de concorrência, acompanhado de um mercado consumidor cada vez
mais exigente. Esse fato tem levado as empresas a buscarem alternativas de
gestão que melhorem seu desempenho organizacional e aumentem seu grau de
vantagem competitiva sobre os concorrentes. Dessa forma, as empresas tendem
a incorporar ferramentas e práticas em sua gestão estratégica que, como
resultado esperado, exerçam impactos positivos sobre os resultados do negócio.
(MACHADO, 2010)
O setor industrial possui a característica de ser altamente evolutivo, onde
ocorrem mudanças cada vez maiores e mais intensas em seu modo de trabalho.
Uma dessas evoluções que pode ser ressaltada é o processo de “outsourcing”,
conhecido no Brasil como “terceirização”.
Assim, com o advento da terceirização, muitas empresas optam por
delegar a terceiros uma parte da gestão, das operações ou da sua cadeia
logística. Atualmente, esse fato faz parte de uma tendência mundial das
organizações que buscam atingir um nível mais elevado de produtividade,
aumentando também o grau de qualidade de seus produtos e serviços, aliado a
redução de custos, o que sustenta então sua sobrevivência em mercados de alta
competitividade.
Terceirizar consiste em repassar uma atividade antes feita pela própria
empresa para outra companhia, que é especializada nessa atividade. Em um
primeiro momento, apenas atividades completamente fora da finalidade das
empresas foram terceirizados, como serviços de segurança e limpeza. Após isso,
a busca por empresas especializadas se estendeu também, por exemplo, para os
serviços de recursos humanos, manutenção e logística.
Deste modo, são transferidas aos terceiros as atividades que são
secundárias e de suporte, através de um processo cuidadosamente gerenciado,
13
que exige parceria entre ambas as empresas, para que cada uma coordene seu
negócio e se concentre no objetivo principal, resultando na maior qualidade da
execução de seus serviços e processos.
No cenário atual da terceirização, é possível notar até órgãos públicos com
alguns de seus serviços terceirizados, como as auditorias internas no INMETRO
(BARRETO, 2010). No caso da indústria, diversas companhias terceirizam
projetos e desenvolvimento de produtos, enquanto outras repassam etapas ou
linhas inteiras de manufatura totalmente para outras empresas, como por
exemplo, o caso da Apple Inc. que tem contrato com a empresa Foxconn para
realizar a montagem de seus equipamentos eletrônicos (FERGUSON, 2013).
1.1 Justificativa
A importância dessa obra de monografia é representada pela presente
tendência crescente das indústrias, especialmente aquelas do ramo de
cosméticos e produtos de cuidado pessoal, de migrarem parte ou toda sua linha
de manufatura para empresas terceirizadas, especializadas na produção desses
produtos acabados, prontos para venda.
A prática do outsourcing afeta diretamente o negócio e a competitividade
no setor de cuidados pessoais, tendo importância direta na sobrevivência e
desempenho de novos projetos ou produtos dentro do mercado.
14
1.2 Objetivo geral
Acompanhar e avaliar o projeto de outsourcing de todo o processo de
produção referente a uma nova linha de produtos cosméticos de um grande
fabricante multinacional, a partir do uso do Funil de Inovação.
1.3 Objetivos específicos
Acerca do tema proposto, o trabalho tem como objetivo apresentar os
procedimentos padrões ou frequentemente seguidos quanto à terceirização da
manufatura de produtos previamente realizada dentro da empresa que busca o
outsourcing, assim como empresas nas quais suas inovações podem ser
terceirizadas desde o início de sua produção.
O estudo de caso apresentando tem como meta a implementação de novos
produtos diretamente em um terceiro, que tenha experiência nesse tipo de
produção, sendo esse caso alvo de um estudo mais profundo pela presente
monografia, apresentando também suas motivações para a terceirização.
O trabalho, em seu estudo de caso, acompanhará a implementação do
projeto estudado seguindo o Funil de Inovação.
Por último, como objetivo secundário, o estudo também visa mostrar certos
pontos de simplificação para que os processos a serem terceirizados possam ser
padronizados ou então que sejam facilitadas tais mudanças.
15
2 Revisão da literatura
2.1 Outsourcing
Quanto à terminologia usada, o relatório do DIEESE (2007) define
terceirizar como “a ideia de um trabalho realizado por terceiros, (...) algo feito por
outros”. Já a palavra equivalente em inglês, outsourcing1, que também é muito
usada, é também definida pelo DIEESE como um “fornecimento vindo de fora”.
A terceirização dos serviços, ou outsourcing, é uma das estratégias
adotadas pelas organizações para se tornarem mais competitivas. Consiste
basicamente em repassar as tarefas secundárias, ou também chamadas de
atividades meio, para empresas especializadas nesses serviços, para que com
isso, as empresas contratantes podem dedicar-se mais a sua atividade principal,
ou atividade fim (CAMBUI, 2004). Essa definição de Cambui se encaixa na lógica
central da terceirização, porém a prática hoje se estendeu também para as
atividades primárias, como no caso da manufatura.
Desta forma, o outsourcing é um processo em que um conjunto de
atividades ou serviços realizados por uma empresa são executados por uma outra
empresa externa, através de um relacionamento colaborativo e interdependente.
A empresa fornecedora desenvolve e melhora continuamente a sua competência
e infraestrutura para atender ao cliente, o qual deixa de possuí-las total ou
parcialmente, mas mantendo uma estreita relação com o fornecedor (PIRES,
1998 apud PIRES, 2004). O relatório do DIEESE (2007) cita as inovações de
produto e gerenciais, simplificação de processos produtivos e administrativos e
por fim a eliminação de desperdícios como justificativas de terceirização.
1 Dentro das empresas, principalmente as multinacionais, é muito comum o uso de termos e expressões em inglês. Durante o trabalho, para maior proximidade com a indústria, serão adotados muitos desses termos estrangeiros.
16
Dentro do questionamento de quais operações ou negócios uma empresa
deve realizar outsourcing, Slack (2006) propõe uma análise para a decisão prática
de se fazer ou comprar, onde o primeiro termo significa manter o processo interno
e o segundo constitui na aquisição externa por meio da terceirização.
Figura 1 – Diagrama para decisão de fazer ou comprar (Fonte: SLACK et al., 2006, p.100)
Focar nas atividades fim é também poupar recursos, tempo e se dedicar ao
que a empresa tem como seu diferencial frente aos concorrentes. Por exemplo, a
empresa A, que produz GPS automotivo, tem como seu diferencial o software
intuitivo e de fácil utilização. Portanto, é de se esperar que ocorra terceirização do
desenvolvimento de hardware para a empresa D e a montagem do equipamento
para a empresa M, deixando somente o desenvolvimento e instalação do
programa para a empresa A, etapa na qual ela possui excelência.
Os processos de terceirização, apesar de começarem a ser utilizados no
Brasil de forma muito tímida no início da década de 1980, ganharam destaque
nos meios empresariais a partir do início da década de 1990 e marcaram essa
década, quando da abertura do mercado nacional à economia mundial já em
estágio avançado de globalização (MARCIUS et al, 2006). Assim, a relação de
cooperação entre as empresas tornou-se uma estratégia competitiva de mercado
na qual, juntas, as empresas procuravam reduzir custos de processos e
operacionais, com aumento de produtividade e qualidade, com o objetivo de
atender às expectativas e necessidades de seus clientes.
17
Para Vernalha e Pires (2005), o outsourcing vem sendo praticado com a
finalidade de redução de custos e para aumentar a flexibilidade das empresas,
para manter o foco nas suas competências e atividades principais, ao contrário de
uma ideia anterior na qual eram terceirizadas somente as atividades não
produtivas de uma empresa. Para eles, as empresas terceiras nascem a partir de
um procedimento de desverticalização2 de uma organização mãe, ou surge
através de empresas atentas à oportunidade de mercado em que assumem uma
postura gerencial adequada a cada situação.
Outsourcing pode ser aplicado em diversas áreas e indústrias, com os mais
diversos objetivos e resultados. Como alguns exemplos, tem-se:
a) Setor público: por meio de parcerias e concessões, o Estado repassa a
execução de atividades como limpeza pública, saúde, administração de rodovias,
entre outras;
b) Setor bancário: terceiriza na maioria das vezes o atendimento ao cliente em
call centers, serviços de impressão, entregas, comunicação e informática (TI);
c) Setor industrial químico: limpeza, vigilância, RH, logística, montagem e
manutenção.
Algumas vantagens e desvantagens dos processos de terceirização são
(HANDFIELD & NICHOLS, 2002):
Vantagens:
- Maior flexibilidade;
- Melhor qualidade de produtos e serviços;
- Diminuição dos equipamentos e espaços físicos;
- Maior especialização;
2 Desverticalização remete à diminuição ou extinção da cadeia hierárquica interdependente entre processos de manufatura ou administrativos dentro de uma empresa. (CONTADOR, 1999)
18
- Redução do quadro de funcionários, assim como os custos a ele
atrelados;
- Melhor utilização dos recursos disponíveis;
- Melhora nos fluxos de materiais e recursos;
- Redução de investimentos em fábricas e equipamentos;
Desvantagens:
- Resistência de alguns setores quanto às mudanças;
- Falta de empresas que atendam as necessidades dos contratantes;
- Alta complexidade;
- Dependência da empresa contratante com relação à contratada,
relacionada à importância do processo;
- Interferência do fornecedor sobre a flexibilidade da empresa em atender à
demanda de mercado;
- Perda de controle sobre os processos;
- Comprometimento da qualidade do produto;
- Transferência tecnológica e de conhecimentos.
Do mesmo modo que cada setor ou indústria tem serviços ou tarefas mais
comumente terceirizados, Kujuwa (2003) faz também uma análise dos motivos
mais comuns que contribuem negativamente para o processo de outsourcing,
conforme o conteúdo apresentado no Gráfico 1.
19
Gráfico 1 – Fatores que contribuem para a não terceirização (Fonte: adaptado de KUJAWA, 2003, p.6.)
2.1.1 Terceirização dos processos de manufatura
A terceirização pode ser aplicada em diversas áreas de uma empresa,
onde se julgue necessário e/ou onde a empresa não deseja aplicar seu foco.
Deste modo, em algumas empresas a própria manufatura de seus produtos é
terceirizada, o que é chamado de externalização da manufatura. A terceirização é
passível de ser aplicada a uma ou mais etapas do processo de manufatura,
podendo, em qualquer processo, ir de sua fase inicial até ao fim. Esses processos
podem compreender desde apenas um único produto até o portfólio completo da
empresa. Em diversos casos de terceirização da manufatura, os processos
produtivos externalizados estão distribuídos por diversos terceiros, cada um deles
possuindo pleno domínio e conhecimento sobre cada produto ou tecnologia
aplicada.
20
O processo de terceirização da manufatura é definido como a transferência
da propriedade de um processo produtivo de uma corporação para uma outra
empresa, sendo que a responsabilidade da manufatura é totalmente transferida
para essa firma contratada (ANDRADE & FURTADO, 2005).
Portanto, para atender as demandas produtivas e inovativas, algumas
empresas tem de usar as instalações, equipamentos, mão-de-obra e materiais de
outras contratadas ao invés de utilizar os recursos já existentes na sua fábrica, ou
então abrir mão do investimento para aprimorar a estrutura produtiva. Os
processos de outsourcing da manufatura são na maioria complexos, de forma que
envolvem diferentes níveis gerenciais e técnicos (VERNALHA & PIRES, 2005).
Furtado e Andrade (2005) esclarecem que o início da terceirização dos
processos produtivos ocorreu nas empresas de moda e calçados, que ao
repassarem todo processo de manufatura, concentraram seus recursos,
principalmente, nas áreas de marketing e desenvolvimento de novos produtos.
Em função disto, estas empresas conseguiram ter uma grande redução de custos
e habilidade de mudança rápida de portfólio (associado à ideia de flexibilidade).
Desde então, outras empresas de outros setores adotaram as mesmas práticas.
Sturgeon (1997) cita o outsourcing da manufatura como uma importante
ferramenta para implementação de inovações. Com a produção externa a
empresa, as inovações podem ser concebidas e testadas nos mais diversos
ambientes produtivos, sem a necessidade de se investir em equipamento,
diminuindo o lead time3 entre a ideia e o produto final, fator que é crucial em
termos de concorrência e competitividade.
O Gráfico 2, extraído do estuda da CNI (2009), mostra as três maiores
motivações para a terceirização da manufatura, assim como o peso que cada
ponto de benefício exerce sobre a análise de se terceirizar.
3 Lead time: período de tempo entre o início e o fim de uma atividade, sendo essa produtiva ou não.
21
Gráfico 2 - Importância dos fatores para a decisão de terceirizar (Fonte: CNI, 2009)
2.2 A indústria de cosméticos
A indústria de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos abrange uma
extensa família de produtos sem fronteiras precisas, pois englobam bens que vão
desde sabonetes e shampoos, passando por maquiagem até chegarem aos
cremes hidratantes e protetores solares.
Conforme dados do ano de 2012 da ABIHPEC (Associação Brasileira das
Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), existem no Brasil 2.329
empresas que atuam no mercado de cosméticos e cuidados pessoais, dos quais
se destaca 20 empresas de grande porte atuando em nosso país.
22
Figura 2 – Distribuição das indústrias de cosméticos em outubro de 2012 (Fonte: ABIHPEC, 2012)
O mercado brasileiro é o terceiro maior consumidor de produtos de PC4 do
mundo e faturou quase 30 bilhões de reais em 2011, ficando atrás somente dos
Estados Unidos e Japão (ABIHPEC, 2012).
O Gráfico 3 apresenta o crescimento acelerado do mercado brasileiro de
produtos cosméticos.
4 Personal Care: categoria que inclui os produtos cosméticos e de higiene pessoal dentro dos bens de consumo.
23
Gráfico 3 - Vendas totais anuais da indústria de cosméticos brasileira (Fonte: ABIHPEC – Euromonitor, 2012)
A indústria de cosméticos, em seus processos de manufatura, possui
estreita relação com outros segmentos indústrias, tais como:
I. Indústria química, em razão da utilização e sintetização de insumos
oriundos dessa indústria (como surfactantes, preservantes, corantes, entre
outros insumos);
II. Indústria farmacêutica, na qual ocorre o desenvolvimento e a pesquisa de
princípios ativos de benefícios estéticos;
III. Indústria de fitoterápicos, com seus medicamentos originados de material
botânico e seus extratos, largamente utilizados nos cosméticos
(GUIMARAES, 2010).
Com o crescimento das indústrias de cosméticos e cuidados pessoais, há
também um desenvolvimento intenso das indústrias de suporte, como por
exemplo, as fabricantes de fragrâncias e perfumes, que vêm instalando unidades
no Brasil. Isso se deve também ao fato de que o desenvolvimento dos novos
produtos há uma grande colaboração desses parceiros industriais. Segundo
24
dados da Abifra, Associação Brasileira das Indústrias de Óleos Essenciais,
Produtos Químicos Aromáticos, Fragrâncias, Aromas e Afins, três importantes
centros de desenvolvimento da área de fragrâncias e aromas foram instalados no
Brasil nos últimos três anos, indicando o crescimento do setor (ABIHPEC, 2012).
Garcia e Furtado (2002) ainda salientam que “as linhas de produtos
cosméticos de grandes empresas originaram-se de atividades no ramo químico e
no de higiene pessoal. Um exemplo (...) é o da estadunidense Johnson &
Johnson, cujas atividades incluem a indústria farmacêutica, instrumentos
cirúrgicos, higiene pessoal e de cosméticos, (...). Entre outros exemplos similares,
encontram-se as estadunidenses Colgate-Palmolive e Procter & Gamble e a
anglo-holandesa Unilever”, deixando claro sobre a grandeza dos portfólios
trabalhados pelos grandes players globais.
Neste segmento de cosméticos destacam-se grandes e pequenas
empresas que possuem características distintas em seus modos de atuação,
porém que possuem um grande espaço expansivo e são muito dinâmicas, já que
produtos cosméticos possuem um enorme potencial de penetração no mercado
nacional e internacional, além do setor ter uma cadeia produtiva cada vez mais
crescente.
2.3 Inovação
Para entender o conceito de inovação é preciso explicar, inicialmente, o
conceito de invenção.
Invenção é o ato de formular novos conceitos materiais ou não, sempre
vinculados aos primórdios de uma ideia apresentada. Já inovação, é quando se
agrega invenções aos processos e procedimentos, visando algo novo ou um
aprimoramento. Na indústria, as inovações podem ser tanto de produto, processo
ou até mesmo no ambiente administrativo (FILHO et al., 2008).
25
Um conceito importantíssimo é citado por Neto (2003), o qual diz que
inovação é uso de maneira comercial de novidades ou aperfeiçoamentos
previamente pesquisados e estudados. Portanto a inovação na indústria é dita
como a evolução ferramental e de práticas nos âmbitos de processo, produto e
mercado.
A inovação é um dos fatores importantes para que uma empresa possa se
manter no mercado. Com os efeitos cada vez mais presentes da globalização e,
consequentemente, o aumento da concorrência, as empresas tornaram-se mais
competitivas, diversificando seus produtos, reformulando seus processos,
serviços e estratégias (FRITZ et al., 2006).
A gestão das inovações dentro de uma empresa usa as prioridades
estratégicas da organização como linha guia das inovações, envolvendo todo
pessoal interno - com grande destaque para marketing, P&D e manufatura - assim
como externo (fornecedores e parceiros). Deste modo, as empresas precisam ter
gestores e incentivos internos para que se crie cada vez mais, criando um
constante fluxo de inovações.
Para Avelar e Souza (2005), as empresas, com relação ao comportamento
estratégico de inovação, podem seguir alguns modelos:
I. Comportamento ofensivo: é adotado por empresas de ponta, que se
arriscam ao serem pioneiras nos lançamentos.
II. Comportamento defensivo: utilizado por empresas de espirito inovador,
mas que querem uma segurança maior ao lançar produtos novos, por isso
geralmente são as segundas, dentro de uma ordem cronológica, a
colocarem essas inovações no mercado.
III. Comportamento tradicional: apresentado por empresas que têm uma
conduta estratégica mais sólida e estável, aguardando um longo prazo
após os lançamentos das inovações de seus concorrentes e levando um
extenso período de tempo para reagir.
IV. Comportamento dependente: comumente visto em empresas que se
mostram passivas ao mercado, pois muitas vezes são subordinadas a uma
26
matriz e não possuem liberdade para inovar. A maioria de seus projetos é
de melhoria ou redução de custos.
2.3.1 Inovação dentro do contexto da indústria de c osméticos
Segundo Fritz e Souza (2006), o mercado cada dia mais exigente, o
aumento da demanda de produtos cada vez mais específicos quanto ao gênero e
raça, e também o acesso mais fácil e barato aos produtos de cuidados pessoais,
fazem com que as empresas invistam cada dia mais na busca pela melhoria
contínua de seus processos e principalmente do anseio da inovação de seu
portfólio, para atingir uma maior variedade de mercados e consumidores.
A indústria de cosméticos no Brasil aplicou em média 2% (chegando até
5%) de seu faturamento em P&D, contra 0,7% da média da indústria brasileira
(ABIHPEC, 2012), o que ressalta o espírito inovativo das indústrias de
cosméticos. O Gráfico 4 apresenta os valores médios destinados anualmente
para as inovações na indústria de cosméticos e cuidados pessoais.
A maioria das ações de pesquisa na área de cosméticos ocorre nas
grandes empresas multinacionais, por possuírem sólidos centros de pesquisa e
capacidade de assumir os riscos inerentes às inovações. Por outro lado, as
pequenas e médias empresas do ramo, também investem em inovações, só que
em projetos menores e possuem um foco maior na melhoria do processo
(AVELAR & DE SOUZA, 2005).
27
Gráfico 4 - Investimento realizado pelas empresas do setor, em bilhões de reais (Fonte: ABIHPEC, 2012)
2.3.2 O funil de inovação
Um dos modos de controle e incentivo das inovações mais usado é o
chamado funil de inovação (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993). Como há um
enorme número de ideias e variáveis que são discutidas dentro do setor de
criação de uma empresa, se faz necessária a redução do número de projetos de
inovação que são criados, mantendo foco sobre aqueles que possuem maior
probabilidade de sucesso ao entrarem em vigência.
Sob a ótica de Kotler (2000) o funil de inovação que conta com fases e
portões (phases e gates) demonstra ser o mais eficaz método para
gerenciamento de projetos de inovação, por possuir etapas e paradas para
28
análise, onde não se deixa avançar até que todos os pontos vitais para o projeto
seguir sejam previamente revisados e dados como concluídos.
Dentro do funil, as ideias ou pré-projetos – frequentemente levantados por
questões do dia-a-dia, por pesquisa ou por workshops de inovação - passam por
fases, que desenvolvem e trabalham cada ponto especifico do projeto (geração
de documentos e execução de ações), pois já fazem parte de um padrão, porém
esse modelo varia dentre as empresas. Ao final do período estipulado para cada
fase, acontecem as reuniões de gate que contam com representantes de todas as
áreas envolvidas (Planejamento, Marketing, R&D5, Engenharia, Compras, etc.),
fazendo uma avaliação do que foi desenvolvido no projeto e dando-lhe o crédito
para continuar para a próxima etapa, ser reciclado ou então ser abortado. Esse
modelo garante que o projeto seja entregue “on time in full”, ou seja, no tempo
previsto e de forma completa.
A Figura 3 apresenta o “funil de inovação”, modelo esse utilizado pela
multinacional Unilever, onde os blocos demonstram as fases, enquanto os traços
representam os gates.
Figura 3 - Funil de inovação utilizado na Unilever (Fonte: Unilever, 2013)
A primeira fase do funil de inovação consiste na “fase de ideia”, que se
trata de um período exploratório para o desenvolvimento do conceito e para
5 Dentro das empresas de cosméticos, há uma tendência de denominar as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento como o acrônimo inglês R&D.
29
identificar o impacto do projeto para a companhia e para o consumidor. Nesse
período, as questões levantadas abordam aspectos como “vale a pena continuar
com essa ideia?” ou até mesmo “devemos alocar recursos humanos e financeiros
para explorar mais a fundo?”.
Em seguida, o projeto passa pela “fase de viabilidade”, etapa na qual são
analisados os pontos técnicos e comerciais a fim de verificar se o projeto é
possível dentro dos objetivos e limitações da empresa. São desenvolvidos os
protótipos de embalagem e formulação, por exemplo. É também nesse ponto do
projeto geralmente se define se a manufatura será feita pela própria empresa ou
se haverá outsourcing da produção, já ocorrendo às primeiras cotações de
terceiros. Testes industriais são executados durante essa fase, e estes tem um
grande peso decisório dentro do gate ao final dessa fase.
Na terceira fase, a “fase de capabilidade”, as versões finais dos produtos
envolvidos no projeto já estão prontos para a execução operacional. Nesse
momento o estudo técnico-econômico completo do projeto é realizado, para que
se confirme a necessidade da aplicação dos custos estimados durante os testes,
e no caso de terceiros, para que se o defina a empresa e que o contrato de
prestação de serviço seja assinado.
Pontos como planos de propaganda e marketing, distribuição e vendas são
fechados durante a “fase de market ready”, onde o projeto já está em um nível de
desenvolvimento tão avançado que a recusa da sua execução por qualquer parte
já não é mais aceita. Nessa fase, plantas ou linhas modificadas são
comissionadas e toda produção já é direcionada para o mercado.
Para finalizar o projeto, há a “fase de avaliação pós-lançamento”, com o
intuito de monitorar o andamento das vendas e também a capabilidade da
produção para que o “projeto” passe a ser considerado um produto de produção
corrente. Essa etapa fornece os grandes aprendizados que serão usados para
aprimorar o projeto após seu lançamento (como, por exemplo, a redução de seus
custos) ou então para projetos futuros.
30
3 Metodologia
3.1 Tipo de pesquisa
Yin (2005) e Goode (1969) situam a estudo de caso como uma
metodologia de pesquisa exploratória que analisa fenômenos reais de ocorrência
recente, na qual são coletadas informações de diversas fontes, como observação
direta e entrevistas, buscando responder a motivação dos acontecimentos e como
eles ocorrem ou já ocorreram.
No estudo de caso, o pesquisador não tem controle ativo nos
acontecimentos examinados, portanto não pode alterar seu desenvolvimento nem
resultados, preservando suas particularidades. O papel do observador se resume,
basicamente, em observar os fatos, explicá-los com base científica, assim como
avaliar e comentar o que estiver envolvido na sua área de estudo. (YIN, 2005)
Durante o desenvolvimento desta monografia, o autor observou os eventos
e também foi um agente passivo nos acontecimentos estudados pelo trabalho,
pois o projeto em questão não era de responsabilidade do autor no momento da
coleta de dados, o que caracteriza esta monografia com um delineamento de
estudo de caso.
3.2 População e amostra
O trabalho focou-se em um projeto em especial, de um caso de realização
de uma inovação diretamente em uma empresa de manufatura terceirizada. Vale
salientar que o projeto abrange uma família de diferentes produtos, sendo cada
31
um deles aplicados em uma empresa contratada diferente, totalizando três
distintas empresas.
Para estudar processos de outsourcing como um todo, foram consultados
também outros projetos de externalização que já tinham sido executados ou que
corriam em paralelo ao período de coleta de dados, inclusive com situações
análogas de outras empresas. Por conta de outros cases semelhantes, foi
possível a exemplificação e o embasamento de ações tomadas pelo time do
projeto estudado neste trabalho.
A empresa e o projeto estudado nesta monografia, serão doravante
denominados de “InovaCare” e “Projeto King”, respectivamente, devido a acordo
de confidencialidade pactuado entre este autor e a empresa.
A operação da InovaCare no Brasil, tanto em volume de venda quanto em
produção (inclusive para exportação), é a segunda maior e mais importante do
mundo no seu segmento de atuação, estando a empresa presente em mais de
190 países com um quadro de cerca de 170 mil colaboradores. No setor de HPC,
a empresa possui diversas marcas sólidas e respeitadas, pois muitas delas
possuem mais de 80 anos, ou seja, foram criadas pela empresa quando ela
iniciou suas operações no Brasil. Com isso, a InovaCare, no Brasil, é líder em
diversos segmentos que atua, tendo obtido um lucro bruto de R$ 12,1 bilhões em
2012, graças ao esforço de 13.500 colaboradores que trabalham nas suas 11
fábricas distribuídas pelo país, cada uma delas especializada em um segmento ou
tecnologia (como por exemplo líquidos, sabonetes em barra, aerossóis, etc.).
O Projeto King foi, em seu momento inicial, o maior projeto de toda a
operação da InovaCare no Brasil, pois registrava em seu escopo a introdução de
uma linha de oito produtos, voltados para uma região de 10 países. Para isso, a
empresa utilizou uma das suas marcas mais conhecidas e sólidas para que a
entrada desses novos produtos garantisse uma rápida absorção do mercado e
também uma grande parte do market share6.
6 Market share: em português quota de mercado, é a porcentagem de participação de uma empresa em um segmento especifico.
32
Dentro do portfólio de produtos do Projeto King, este estudo de caso teve
como objetivo central o estudo de uma única linha de produto para cuidados com
o cabelo: o desenvolvimento de um novo xampu e um novo condicionador.
As empresas contratadas para atuarem nas atividades de manufatura dos
oito novos produtos do Projeto King são especializadas na produção de produtos
cosméticos e de cuidados pessoais e atendem diversos clientes, muitos deles
com produtos concorrentes diretos da InovaCare. O desenvolvimento dos
produtos estudados nesta monografia, o xampu e o creme condicionador para
cabelos, tiveram suas manufaturas terceirizadas numa empresa, doravante
denominada de Alfa, de acordo com a confidencialidade pactuada entre autor e a
empresa.
3.3 Coleta de dados
Os dados foram coletados em um espaço de oito meses e de diferentes
formas, dentre as quais notas de acompanhamento de testes, entrevistas com os
gerentes e coordenadores, tanto da InovaCare quanto da Alfa, envolvidos no
desenvolvimento do novo xampu e condicionador, e também com os fornecedores
dos produtos manufaturados envolvidos. Foram feitas diversas visitas na empresa
Alfa, o que possibilitou também a obtenção de informações de outras empresas
que terceirizavam alguma parte de suas manufaturas.
O trabalho esteve, a todo o momento, suscetível a mudanças estratégicas
que um projeto pode sofrer durante sua execução assim como a proibição da
divulgação de dados e procedimentos protegidos, podendo comprometer a
análise de alguns parâmetros.
33
3.4 Análise de dados
Os dados coletados do núcleo do projeto, durante os testes e as
entrevistas com os profissionais envolvidos foram triados e selecionados antes de
serem incorporados na monografia, pois o projeto, por ser muito amplo e
complexo, abordou temas que ultrapassam as fronteiras do estudo aqui realizado.
Para manter o anonimato da empresa e conservar o sigilo pactuado, este
trabalho apresenta de forma integral, somente dados da situação de mercado.
34
4 Resultados e discussão
O Projeto King, assim como todos outros projetos de inovação e/ou
externalização da InovaCare, seguiu o fluxo de trabalho do funil de inovação,
assim a empresa consegue obter um melhor acompanhamento de tais planos.
Como mostra a Figura 4, a empresa correlaciona cada fase do funil com
certos documentos e tarefas que, executadas em paralelo ou não, devem ser
entregues para a análise de cada gate.
Fase Documento ou tarefa Responsável
Ideia • Bosscard • Conceito final
Todas áreas Marketing
Viabilidade
• Design final de produto • Conceito de manufatura
final/MPT • Estimativa de investimento • Estimativa de volume
R&D Engenharia Engenharia Planejamento
Capabilidade • Business Case final • Entrega do plano de venda
Todas áreas Marketing/Vendas
Market Ready • Primeira produção
(comissionamento) Engenharia/Manufatura
Avaliação pós -lançamento
• Indicar status do projeto Manufatura/Vendas
Figura 4 - Andamento do Projeto King dentro do funil de inovação
Durante os meses de acompanhamento em conjunto com a equipe do
projeto, este estudo de caso aborda desde a seção final da fase de “Ideia” até o
gate ao término da fase de “Capabilidade”.
35
4.1 Fase de Ideia
O primeiro documento gerado no projeto foi o “bosscard”, no qual são
apresentados, pelas equipes de marketing, desenvolvimento de produto e
desenvolvimento de embalagem, todas as ideias e conceitos iniciais que o projeto
carrega consigo. No “bosscard são descritas informações da situação de
mercado, análise dos concorrentes e quais são os desejos do consumidor para os
novos xampu e condicionador que o Projeto King trará ao mercado. Essa fase é
extremamente importante para o projeto, pois se alguma premissa for acordada
erroneamente o equivoco pode se estender para as etapas seguintes do projeto,
levando-o possivelmente ao fracasso. Por isso, os conceitos do produto que o
bosscard carrega consigo, tem que ser concordado com todas as áreas.
O início do Projeto King ocorreu devido a oportunidade de inserção da
empresa estudada em um novo segmento de higiene e cuidado pessoal. O
histórico desse segmento de mercado é marcado pela liderança de uma grande
multinacional (Empresa A) durante muitas décadas. Porém, nos últimos anos,
outras empresas menores entraram nesse mesmo nicho, obtendo sucesso e
diminuindo a predominância da empresa líder de mercado. O Gráfico 4 mostra o
market share global e brasileiro deste segmento visado pelo Projeto King, no ano
de 2010. A análise dos dados permite constatar que a empresa InovaCare já
possuía experiência na área, porém advinda de outros países, fato que facilitaria
o desenvolvimento e a aplicação do Projeto King no Brasil, devido sua interface e
suporte de sua matriz.
36
Market Share Global Market Share Brasileiro
Empresa A 32,9% Empresa A 33,8%
Empresa B 3,5% Empresa E 18,0%
Empresa C 3,4% Empresa B 12,5%
Empresa D 3,1% Empresa F 9,8%
InovaCare 2,1% _ _
Figura 5 - Análise de mercado em 2010 (Fonte: EUROMONITOR, 2010)
Os Anexos A e B, obtidos juntos a equipe do Projeto King, reforçaram a
oportunidade existente para esses novos produtos dentro do segmento no
período de inicio do projeto. Desse modo, aproveitando o grande mercado na
América Latina, como apresentado no Gráfico 5, a InovaCare apostou em um
projeto grandioso para sua entrada neste segmento.
Gráfico 5 - Divisão do volume de mercado para2010)
De acordo com
tamanho do mercado
em 2010, com uma projeção de
anos, ou seja, para um mercado de
para o lançamento dos produtos para o
Para efeito comparativo, um levantamento
projetos de inovação que a
que grande parte das iniciativas inovativas se trata na verdade de
outros projetos a nível global, onde já passaram por algumas regiões piloto. Essa
é uma atitude muito prudente, pois a empresa
região piloto para garantir um bom desempenho operacional.
Para o encerramento dess
equipe de marketing tenha todos os conceitos do produto já fechados e
considerados imutáveis. Alguns exemplos dos conceitos do projeto são:
benefícios e características do produto, perfil do público alvo (comprad
Ásia22%
América Latina27%
Divisão do volume de mercado para cada região (Fonte: Euromonitor,
De acordo com o bosscard apresentado no início do Projeto King, o
mundial do segmento estudado era de 5,2 bilhões de euros
em 2010, com uma projeção de crescimento de 45% para os próximos
para um mercado de 7,5 bilhões de euros em 2014, data prevista
para o lançamento dos produtos para o consumidor.
Para efeito comparativo, um levantamento foi realizado
que a InovaCare havia realizado. Este levantamento revelou
grande parte das iniciativas inovativas se trata na verdade de
outros projetos a nível global, onde já passaram por algumas regiões piloto. Essa
atitude muito prudente, pois a empresa se utiliza dos aprendizados
para garantir um bom desempenho operacional.
Para o encerramento dessa fase do projeto, é muito importante que a
equipe de marketing tenha todos os conceitos do produto já fechados e
considerados imutáveis. Alguns exemplos dos conceitos do projeto são:
benefícios e características do produto, perfil do público alvo (comprad
Oceânia1%
Oriente Médio e África
6% Europa Oriental
7%
Europa Ocidental
Ásia22%
América Latina
37
(Fonte: Euromonitor,
no início do Projeto King, o
5,2 bilhões de euros
para os próximos quatro
de euros em 2014, data prevista
foi realizado com os últimos
havia realizado. Este levantamento revelou
grande parte das iniciativas inovativas se trata na verdade de extensões de
outros projetos a nível global, onde já passaram por algumas regiões piloto. Essa
se utiliza dos aprendizados da
a fase do projeto, é muito importante que a
equipe de marketing tenha todos os conceitos do produto já fechados e
considerados imutáveis. Alguns exemplos dos conceitos do projeto são:
benefícios e características do produto, perfil do público alvo (comprador e
Oriente Médio
Europa Oriental
7%América do
Norte15%
Europa Ocidental
22%
38
consumidor), impacto esperado no mercado, estratégia de preços, marca a ser
trabalhada e fraquezas dos concorrentes. No bosscard do Projeto King, todos os
pontos destacados estavam contidos dentro do documento como deve ser feito,
pois o projeto é de grande importância e impacto para a empresa, fato que é
realçado pela falta algumas informações nos bosscards de outros projetos, de
menor importância estratégica.
4.2 Fase de Viabilidade
A questão de qual seria a fábrica (ou também chamada sourcing unit), na
qual as produções das novas variantes de xampu e condicionador seriam
instaladas, foi decidida logo que o projeto entrou na fase de viabilidade. Nesta
etapa, ocorreram as primeiras reuniões entre o time técnico, composto por
representantes de R&D e engenharia de processo, sobre a aplicação industrial
dos novos processos. O time de planejamento estratégico, que tinha a
responsabilidade de analisar as capacidades de cada fábrica da InovaCare, assim
como realizar a distribuição da manufatura dos produtos entre as linhas
disponíveis, reuniu todas informações técnicas e de disponibilidade para levar a
discussão à equipe do projeto de quais seriam as rotas mais factíveis de
manufatura.
4.2.1 Razões para o outsourcing
Considerando os conceitos do produto que já tinham sido fechados por
marketing no bosscard, e utilizando de todos os aspectos técnicos de formulação
e embalagem nos quais seus desenvolvimentos já tendiam para versões finais
39
elaboradas pelo time de R&D, foi decidido que, em um primeiro momento, o
projeto iniciaria sua produção em terceiros. Com isso, foi feita uma análise mais
profunda dos seis fatores mais relevantes para a validação da escolha desta rota
de produção, utilizando-se do outsourcing.
4.2.1.1 Tecnologia
Alguns produtos exigiam uma tecnologia muito especifica, a qual nenhuma
das fábricas da InovaCare na América Latina atendia, como no caso do
condicionador que seria feito com uma tecnologia de emulsão que ainda não tinha
sido utilizada internamente. Então se decidiu optar por desenvolver a produção
em uma empresa que já possuía experiência técnica de processos similares.
Nesse ponto, ficou claro que, se os produtos, tanto o xampu quanto o
condicionador, fossem feitos pela própria InovaCare, haveriam certos riscos de
atraso na produção e entrega do produto claramente atrelados a falta de
conhecimento nessa tecnologia diferenciada.
4.2.1.2 Aspectos de Segurança
Na InovaCare, o controle de materiais perigosos, corrosivos, inflamáveis e
o manuseio de itens de produção pesados (como sacos e tambores) é muito
rígido e restritivo. Em função disto, há uma tendência de mover projetos que lidam
com esse tipo de material para terceiros, pois os mesmo podem trabalhar com
regras mais brandas de saúde e segurança do trabalho. Além disso, no caso do
condicionador, havia a necessidade de se utilizar uma matéria prima em forma de
pó particulado muito fino, que precisaria de um equipamento especial para sua
exaustão.
40
A necessidade de um baixo índice de acidentes em fábricas da InovaCare
está diretamente ligado ao fato de que todos os acidentes ocorridos devem ser
reportados a matriz da empresa, o que pode denegrir a imagem das fabricas
brasileiras, diminuindo a entrada de novos projetos e maiores investimentos.
4.2.1.3 Aspectos financeiros
De um modo geral, as operações realizadas em terceiros possuem um
custo menor do que realizadas na InovaCare, por não precisarem atender alguns
padrões específicos desta última, tais como linhas de alta velocidade e baixa
especificidade, dentre outros.
Outro ponto que foi discutido para a compra ou não de novas tecnologias
para uma das fábricas da InovaCare é qual seria o seu tempo de payback7,
métrica esta que é utilizada para qualquer projeto na empresa e pode ser, de no
máximo, dois anos. Portanto, para o CapEx8 estimado de todas modificações
necessárias em instalações próprias, apurou-se que o retorno não pagaria o
investimento no tempo máximo estabelecido.
Neste ponto é possível observar certo conservadorismo da empresa
InovaCare, que agiu de forma defensiva frente a oportunidade do mercado,
esperando um retorno aquém do que realmente poderia ser obtido frente aos
estudos do segmento no bosscard.
7 Tempo de payback: tempo entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. 8 CapEx: montante de verba despendida na aquisição de melhorias.
41
4.2.1.4 Elevado BCT9
Dentre os lançamentos, havia produtos em que seu tempo de produção
para cada batch10 era muito alto – aproximadamente 5 horas no caso do xampu –
inviabilizando sua inserção na fábrica da InovaCare, já que as linhas instaladas
são todas de alta velocidade e consumiriam um lote em apenas 3 horas, gerando
ociosidade na manufatura.
4.2.1.5 Capacidade
A fábrica dedicada à produção de produtos líquidos da InovaCare se
encontra trabalhando quase no limite de sua capacidade produtiva máxima nas
suas linhas de produção, o que não daria flexibilidade e poder de resposta, caso o
projeto viesse a obter uma demanda de vendas maior do que o estimado.
Se a empresa optasse por comprar ao menos uma nova linha, essa ainda
geraria um cenário muito favorável, pois seria utilizada, além do Projeto King, para
diminuir a carga nas outras linhas de produção e gerar um cenário favorável para
a entrada das próximas inovações.
9 BCT: tempo medido entre o início e o fim da fabricação de um produto, sem contar o tempo gasto para o envase. 10 Batch: partida ou lote de produto acabado a ser produzido
42
4.2.1.6 Volume de produção
Por se tratar de um portfólio muito extenso e de produtos com qualificação
Premium (qualidade superior), era esperado um baixo volume de produção por
SKU11, gerando um cenário evitado nas fábricas da InovaCare de alta
especificidade e baixo volume de produção, o que diminuía a eficiência das linhas
e aumenta o tempo de paradas.
4.2.2 Validação do terceiro
Logo que foram idealizadas as rotas de produção embasadas em
outsourcing, o departamento de compras deu início à escolha e ao processo de
cotação dos terceiros.
Para a seleção dos fornecedores, foram alinhadas as demandas do time
técnico com relação a equipamentos e instalações. Assim, foi possível que
propostas fossem enviadas através da equipe de compras, na forma de dossiês
técnicos, para os terceiros em estudo. Mesmo que já houvesse uma tendência
natural do xampu e do condicionador serem produzidos na empresa Alfa, devido
ao conhecimento prévio desta companhia advindo de projetos realizados
anteriormente, a documentação de cotação foi enviada a diversas empresas.
Um ponto interessante na relação entre empresa contratante, InovaCare, e
empresa contratada, os terceiros, é com relação a confidencialidade de
informações, o que é algo essencial para o sucesso de qualquer projeto de
inovação. Para garantir esse aspecto, a InovaCare assina um termo de
confidencialidade juntamente com o terceiro, o que acontece logo em um primeiro
momento independente do fechamento do contrato de prestação de serviços. Só 11 SKU: unidade única de variante e formato, ou seja, cada produto de uma linha é um SKU.
43
depois dessa certificação da segurança das informações, que é garantida por
altas multas, a empresa de manufatura recebe o brief12 do que será realizado.
Assim como todo e qualquer projeto, seja ele de inovação ou de
outsourcing de um produto, já produzido anteriormente em qualquer unidade da
InovaCare, são feitos testes industriais de processo e envase nos terceiros
cotados, chamados de MPT’s, para ratificação dos equipamentos e
procedimentos.
Durante os testes, foi exigida a presença de uma equipe com
representantes de diversas áreas da InovaCare, estando cada departamento
interessado em uma das etapas de validação, para assim realizar a concordância
de todos os aspectos do terceiro e validá-lo por completo.
Figura 6 - Realização de um dos MPT’s do Projeto King
12 Brief: dossiê técnico do projeto
44
Para a equipe técnica acompanhada por este autor, os testes em planta
tiveram o intuito de assegurar a capabilidade dos equipamentos - tanto da área de
processo quanto das linhas de envase - do terceiro para as fórmulas e formatos
de embalagem esperados pelo projeto, assim como que com a velocidade
esperada e com a qualidade exigida pela InovaCare. Para isso, os testes
consistiram na produção de um lote industrial completo e em seguida, o seu
envase na linha utilizando todos os itens de embalagem. No MPT também foram
retirados amostras de produtos para testes de estabilidade, confirmando que a
fórmula e o produto correspondem às expectativas dos dados gerados nos
estudos de bancada e planta piloto, assim como a validação de toda parte de
higiene e contaminação microbiológica da planta.
Para a realização dos testes, foram utilizadas matérias primas de empresas
fornecedoras provisórias, que poderão ou não ser as responsáveis por prover
materiais durante as próximas fases do projeto. Portanto, os testes servem
também para a validação dos fornecedores e das especificações técnicas das
novas matérias primas.
A partir dos resultados dos testes, foram gerados relatórios (também
chamados de test report) e foi feita uma avaliação final para a contratação ou não
da empresa Alfa, bem como uma identificação de todos os pontos de melhoria, se
necessários. O time técnico que participa dos testes repassa sua recomendação
para toda a equipe do projeto, para que em reunião seja tomada a decisão
conjunta de aprovação ou mudança de terceiro. Caso a produção em terceiros
não se mostre factível, o projeto tem de ser revisto para que seja adotada outra
estratégia de manufatura, o que pode incluir internalização ou mudanças no
produto para que esse tenha sua produção viabilizada, por exemplo. Com os tests
reports apontando resultados negativos, é comum que os projetos sejam
abortados nessa etapa, evitando que nenhum investimento de maior magnitude
seja feito.
Apesar da avaliação feita por diversas áreas e diversos times, constatou-se
que a equipe que possui maior peso durante as avaliações de testes em terceiro é
o time de engenharia de processo, e essa importância pode ser explicado pela
complexidade envolvida em qualquer ponto dessa área.
45
Ponto de análise Criticidade Área de interesse Scale-up de processo média Eng. Processo/R&D
Higiene e limpeza média Qualidade Output de linha baixa Planejamento
Aspecto final do produto média Qualidade/Marketing Capabilidade de processo alta Eng. Processo
Capabilidade da linha alta Eng. Processo Figura 7 - Pontos de maior importância na avaliação pós-MPT
Os testes de processo para o xampu e o condicionador obtiveram sucesso
logo na primeira rodada, não havendo necessidade de alterações no que foi visto
durante os MPT’s. Isto se deve ao fato de que a empresa Alfa já havia sido
contratada em projetos passados, onde, de acordo com os coordenadores do
projeto, o terceiro mais se parece como uma extensão do parque fabril da
InovaCare. Para o processo, o único ponto que teve de ser modificado foi a
instalação de um sistema de exaustão para a dosagem da matéria prima que é
usada na forma de um pó fino. Com isso, a estimativa de investimento (CapEx) e
o conceito final do modo de manufatura puderam ser fechados para a avaliação
no gate.
Alguns poucos pontos foram levantados durante a avaliação de linha,
havendo a necessidade de se realizar outro teste envolvendo somente o envase,
no qual pudesse ser reavaliado o material utilizado no rótulo, fato que poderia ser
evitado se o primeiro teste já tivesse envolvido a avaliação de mais de um
material. Com a aprovação final da formulação utilizada e dos desenhos (e
materiais) das embalagens utilizados nos teste, o produto já é dado como pronto
e tem seu desenvolvimento concluído.
Com base no acompanhamento dos tempos de batch e também das
velocidades nas quais as linhas conseguem operar, o time de planejamento já
deve divulgar um estudo no qual são definidas a velocidade de produção do
terceiro e o output, ou entrega de produto final, que esse pode entregar.
46
4.2.3 Redução de complexidade
Tendo em vista os procedimentos, as áreas e recursos envolvidos, assim
como todos os aspectos do produto que tiveram que ser desenvolvidos, são
visíveis algumas medidas que, se adotadas, poderiam simplificar e reduzir os
custos e tempos de implementação do projeto, sem afetar de maneira drástica a
entrega inicial que o projeto tinha como objetivo.
Alguns pontos de otimização e redução de complexidade operacional foram
levantados para atingir os objetivos.
4.2.3.1 Padronização de formato
A Figura 8 mostra um equipamento que faz parte de uma das linhas de
envase da InovaCare e que possui partes desmontáveis (change parts) que
devem ser alteradas ao mudar o tamanho ou desenho da embalagem, pelo fato
das peças serem desenhadas para cada tipo de frasco. Com o lançamento dos
oito produtos no mercado, a InovaCare terá que lidar também com oito diferentes
embalagens, e oito diferentes conjuntos de change parts. Se fosse utilizado, ao
menos para o condicionador e o xampu, os mesmos aspectos de embalagem (o
que é compreendido como tampas, frascos, rótulos e caixas), poder-se-ia diminuir
custos de implementação e produção, assim como aumentar a capacidade
produtiva e promover a diminuição dos tempos de parada, pois não são
necessários quaisquer ajustes em uma linha que já essa trabalha com o desenho
da última embalagem que foi produzida na linha.
47
Figura 8 – Change parts: estrelas (peças azuis) e rosca (peça branca)
Esse ponto pode ser facilmente extrapolado para qualquer projeto de
inovação. Como exemplo, utilizando-se de um mesmo molde, diferentes frascos
podem ser produzidos a partir de uma variação do tipo de polímero utilizado ou
então em atributos do material, como o masterbatch13, do mesmo modo que a
empresa Colgate-Palmolive tem adotado em seus produtos na Figura 9.
Apesar da diferença visual, essa rota geralmente recebe críticas por deixar
os produtos muito genéricos, o que, a partir do ponto de vista da maioria dos
departamentos de Marketing, pode ser motivo para a falta de atração dos
diferentes produtos.
13 Masterbatch: composto plástico com alta concentração de aditivos, utilizado para conferir cor e outras prioridades para objetos plásticos soprados, injetados ou extrudados.
48
Figura 9 - Sabonetes Colgate-Palmolive que utilizam a mesma embalagem (Fonte: COLGATE-PALMOLIVE, 2013)
4.2.3.2 Chassi único de formulação
Se fossem enumeradas todas as diferentes formulações de xampu e
condicionador que a InovaCare possuía no período inicial do Projeto King, seriam
listadas diversas marcas que têm muitas variantes cada, e a grosso modo, cada
uma com uma fórmula diferente, o que implica em matérias-primas e processos
diferentes entre si. Porém, se fossem adotadas formulações únicas para cada um
dos tipos de produtos – uma fórmula para xampu e outra para condicionador -
com variações somente para os pequenos ingredientes (corante, fragrância,
extrato, etc.) o processo de produção validado para uma marca e uma variante
poderia servir para outra, sendo pronta a externalização do segundo modelo.
Outro ponto benéfico que a unificação de formula traz é o aumento de volume de
compra das matérias primas, pois no momento que a InovaCare adquiri um
volume maior de determinada produto químico, suas chances de conseguir
49
preços menores com o fornecedor ficam mais factíveis. A diminuição de custos
faz também aumentar o lucro bruto na venda do produto final.
Para o Projeto King, a unificação das fórmulas seria totalmente desejável,
já que outros xampus e condicionadores da empresa também são produzidos no
terceiro Alfa, porém a equipe do projeto continuou a adotar diferentes formulações
para os novos xampu e condicionador. Esse fato foi justificado com o fato de que
os produtos não alcançariam a qualidade e nem o desempenho desejado se
fossem adotados alguns dos chassis das fórmulas atuais, considerados de
qualidade inferior ao que o Projeto King sugeria inicialmente.
Como foi verificado durante as visitas a empresa Alfa, muitas empresas
adotam fórmulas muito similares até mesmo para produtos que atenderiam
diferentes tipos de exigências e mercados, como no exemplo que a Figura 10 traz
de três produtos do portfólio de sabonetes líquidos da empresa Unilever.
Figura 10 - Produtos Unilever que utilizam mesmo chassi de formulação (Fonte: UNILEVER, 2013b)
50
4.2.3.3 Equipamentos padronizados
Com equipamentos padronizados, utilizando-se os mesmos atributos e
funcionalidades da indústria contratante na contratada, pode-se pular ou diminuir
a complexidade de etapas como o MPT, pois já é garantida a viabilidade do
processo no desenho de reator em questão. Se adotada essa opção, é possível
obter uma variedade maior de produtos com formulações das mais diferentes,
com garantia de validação e performance no terceiro, o que pode ser seguido
caso o conceito de formulação única não seja do interesse na empresa.
No caso da InovaCare, entre suas fábricas, é seguido um desenho único
para os equipamentos de processo. Porém, o alto custo pode ser um
impedimento para a construção desses processos em terceiros, já que seu maior
atrativo para a empresa contratante é o baixo custo.
Do mesmo modo, não foi possível verificar o motivo da aplicação de uma
nova tecnologia para a fabricação do condicionador do Projeto King, já que com o
desenho único de equipamentos, nenhuma das fábricas da InovaCare poderia
atender a esse projeto, o que pode ser um indício de que o terceiro Alfa já era
considerado desde a concepção do projeto.
4.3 Fase de Capabilidade
Concluído todos os testes de fábrica necessários para validar os dois
novos produtos, o projeto entrou na etapa de “capabilidade”. Esta é a fase que
possui a mais curta duração de todas. Nela, ocorre o desenvolvimento de uma
parte estratégica e decisiva do projeto.
51
Para que fosse fechado o bussines case, o time do projeto precisou realizar
uma análise com todo o CapEx necessário para a produção, os custos de
produção (tanto de insumos quanto de operação do terceiro) e os custos de
distribuição. Com isso, foi desenvolvido o balanceamento econômico do projeto,
obtendo-se sua rentabilidade na forma de lucro líquido que é o maior objetivo de
qualquer atividade produtiva. Esse documento é crítico com relação ao tempo de
payback e lucratividade, e já pode apontar financeiramente se o projeto foi bem
desenvolvido e estruturado estratégica e operacionalmente, como no caso do
Projeto King.
4.4 Status do projeto
O Projeto King se encontra atualmente (em novembro de 2013) na fase de
“market ready”14, onde as melhorias estão sendo finalizadas na empresa Alfa para
que se iniciem os comissionamentos, que consistem nas primeiras produções
assistidas, para que já se produza produto acabado para os demonstrativos de
clientes (chamados de sales kits) assim como para pipeline15 do lançamento.
Haverá também a avaliação do processo produtivo como um todo, para que
possa ser certificado que todos os pontos retirados dos MPT’s foram aplicados
com sucesso.
O plano de vendas, fechado com base na estimativa de volume produtivo,
foi desenvolvido e entregue pelos times de vendas e marketing, onde já estavam
descritas as formas de divulgação dos novos produtos e também as prioridades
de entrega dentre os clientes.
Devido à grande complexidade do projeto, suas inúmeras variáveis e o uso
de produtos com tecnologias inovadoras para a InovaCare no Brasil, o projeto
14 Market Ready: penúltima fase do funil de inovação 15 Pipeline: quantidade de produto necessária antes do lançamento, suficiente para abastecer todos centros de distribuição e pontos de venda.
52
sofreu atraso de aproximadamente oito meses. Este atraso, apesar de ser
considerado razoável para um projeto dessa magnitude, faz com que a empresa
esteja correndo o risco de perder mercado para possíveis inovações de seus
concorrentes e/ou a reação do principal competidor desse segmento de mercado
de produtos cosméticos.
Além disto, é importante destacar que este estudo de caso previa em seu
escopo inicial o acompanhamento até o lançamento do produto, entretanto, o
atraso de oito meses no projeto estudado inviabilizou a participação deste autor
nas últimas etapas do projeto, tendo em vista o prazo autorizado pela Escola de
Engenharia de Lorena para a conclusão desta monografia, em função da colação
de grau deste autor.
53
5 Conclusões
Após o acompanhamento da implementação do Projeto King em um
terceiro, utilizando-se do “funil de inovação”, foi possível verificar com grande
êxito a eficácia de controle que essa ferramenta, com suas fases e gates,
proporcionou ao processo de inovação, verificando também os procedimentos,
análises e documentos padrões que são executados para os projetos de inovação
e terceirização. Foi possível observar a grande complexidade envolvida em um
projeto dessa magnitude, mas por envolver um time multifuncional e terceiros
competentes, sendo agravada pelo fato de que a aplicação é feita totalmente fora
da empresa.
Da mesma forma que o estudo de caso, pode-se concluir que a
implementação do outsourcing deve ser sempre feita em uma empresa contratada
que já possua toda experiência e estrutura para receber o processo terceirizado.
Com isso, pode-se afirmar que, no caso estudado, o ponto de maior importância
para a terceirização da manufatura foi financeiro, devido ao investimento incerto
que a empresa InovaCare deveria fazer na implementação do projeto.
O projeto, mesmo não atendendo o lead time esperado inicialmente, pode
confirmar claramente algumas das vantagens de se terceirizar uma inovação,
como o menor investimento em peças e equipamentos. Do mesmo modo,
evidenciou-se também aspectos negativos da terceirização, como a falta de
empresas que atendiam as exigências feitas para a produção do Projeto King. O
sucesso do projeto está evidenciado pela fase que se encontra, onde as fases
mais criticas tecnicamente foram superadas com êxito.
Por não utilizar nenhum dos três principais pontos de redução de
complexidade apresentados no trabalho, é possível concluir que o projeto poderia
ter caminhado com muito mais facilidade e eficácia se adotada qualquer uma das
práticas descritas, mas mesmo assim apresentando um bom desempenho.
54
Referências bibliográficas
ABIHPEC - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS DE HIGIENE
PESSOAL, PERFUMARIA E COSMÉTICOS. Anuário 2012 . 3ª ed. São Paulo,
2012.
ANDRADE, C. A. A.; FURTADO, J. Discutindo processos de outsourcing da
manufatura: uma análise a partir de elementos das i ndústrias eletrônica,
farmacêutica e automobilística . XXV Encontro Nac. de Engenharia de
Produção. Porto Alegre, 2005.
AVELAR, A. C. M.; DE SOUZA, C. G.. Desenvolvimento de produtos na
indústria nacional de cosméticos: um estudo de caso . XXV Encontro Nac. de
Eng. de Produção. Porto Alegre, 2005.
BARRETO, C.W.C.. Proposta de diretrizes para projeto de terceirizaçã o no
serviço público: estudo de caso no Inmetro . Dissertação (Mestrado em
Sistemas de Gestão) - Universidade Federal Fluminense. Niterói, 2010.
CAMBUÍ, M. M. Estruturação da terceirização como estratégia com petitiva .
2004. 120p. Dissertação (mestrado profissional) – Universidade Estadual de
Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica. Campinas, 2004.
CARDEAL, I.; NEVES, M. A. O. III Panorama da terceirização logística no
Brasil . São Paulo, 2009. Disponível em:
<http://www.portalsupplychain.com.br/pdf/pesquisas/Ciclo_Tigerlog_Terceirizacao.
pdf>. Acesso em: 15 ago. 2013.
CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Managing new product and process
development: text and cases . Nova York: The Free Press, 1993.
CNI – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA. Sondagem especial:
Terceirização. Sondagem Especial, Ano 7, n. 2, Abril, 2009. Disponível em:
55
<http://www.cni.org.br/portal/data/files/00/8A9015D02137198B01213A64F0C536B
A/Sondagem%20Especial_terceiriza%C3%A7%C3%A3o_WEB.pdf>. Acesso em:
10 out. 2013.
COLGATE-PALMOLIVE. 2013. Disponível em:
<http://http://www.colgate.com.br/app/CP/BR/PC/Products/Body-Wash.cvsp>.
Acesso em: 12 nov. 2013.
CONTADOR, J. L. Apostila de abordagens da administração na organiza ção.
Guaratinguetá: FEG - UNESP, 1999.
DIEESE – DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATISTICAS E ESTUDOS
SOCIOECONÔMICOS. Os processos de terceirização e seus efeitos sobre os
trabalhadores no Brasil . Relatório Técnico. Sistema de Acompanhamento de
Contratações Coletivas – SACC-DIEESE. São Paulo, 2007. Disponível em: <
http://www3.mte.gov.br/observatorio/Prod03_2007.pdf>. Acesso em: 22 abr. 2013.
FERGUSON, C. H. O sequestro da América: como as corporações
financeiras corromperam os Estados Unidos . Rio de Janeiro: Zahar, 2013.
FILHO, C. F. S.; DE BENEDICTO, G. C.; DE MOURA, C. E. Um estudo teórico-
empírico sobre modelos e práticas de inovação . XXVIII Encontro Nac. de Eng.
de Produção. Rio de Janeiro, 2008.
FRITZ, M.; DE SOUZA, C. G. Inovação na indústria de cosméticos – casos de
empresas do setor. Anais do XXXIV COBENGE. Passo Fundo: Ed. Universidade
de Passo Fundo, 2006.
GARCIA, R.; FURTADO, J. Estudo da competitividade de cadeias integradas
no Brasil: impacto das zonas de livre comércio – ca deia: cosméticos . Núcleo
de Economia Industrial e da Tecnologia. Campinas, 2002. Disponível em: <
http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivo/sdp/proAcao/forCompetitividade/impZ
onLivComercio/31cosmeticosCompleto.pdf>. Acesso em: 5 jun. 2013.
GAVIRA, M. et al. Gestão da inovação tecnológica: uma análise da apli cação
do funil de inovação em uma organização de bens de consumo. RAM –
Revista de Administração Mackenzie. Volume 8, n.1, p. 77-107, 2007. Disponível
56
em: < http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/116/116>.
Acessado em: 22 mai. 2013.
GOODE, W. J. & HATT, P. K. Métodos em Pesquisa Social . 3ªed., São Paulo:
Cia Editora Nacional, 1969.
GIOSA, L. A. Terceirização: uma abordagem estratégica . 5 ed. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.
GUIMARAES, T. J. Instituições e empresas no processo de geração de
inovações: um estudo do caso da Natura . Dissertação (Mestrado em Políticas
Públicas, Estratégias e Desenvolvimento) – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Instituto de Economia. Rio de Janeiro, 2010.
HANDFIELD, R. B.; NICHOLS, E. L. Supply chain redesign: transforming
supply chains into integrated value systems. EUA: Prentice Hall, 2002.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milêni o. São
Paulo: Prentice-Hall, 2000.
KUJAWA, B. J. An investigation into logistics outsourcing practic es – trends
and issues within the manufacturing sector in South Africa. Joanesburgo: Rand
Afrikaans University, 2003.
LUDKE, M.; ANDRÉ, M. E. D. A. Pesquisa em educação: abordagens
qualitativas . São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária, 1986.
MACHADO, D. Q. Estudo observacional dos aspectos fundamentais da
terceirização no filme “Avatar” . XXXIV Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro,
2010. Disponível em: <
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2010/ESO/2010_
ESO948.pdf>. Acesso em: 22 mar. 2013.
NETO, I. R. Gestão de Organizações . São Paulo: Atlas, 2003.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estraté gias,
práticas e casos . São Paulo. Atlas, 2004.
57
SILVA, E. L. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação . 4ª ed.
Florianópolis: UFSC, 2005
STURGEON, T. J. Does manufacturing still matter? The organizational
delinking of production from innovation . EUA: Berkeley, 1997.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos – princípios e
praticas de impacto estratégico. São Paulo: Bookman, 2006.
UNILEVER. Guia de Excelência funcional no gerenciamento de pr ojetos de
inovação. 1ª Ed. 2013a.
UNILEVER. 2013b. Disponível em: <http://www.unilever.com.br>. Acesso em: 12
out. 2013.
VERNALHA, H. B.; PIRES, S. R. I. Um modelo de condução do processo de
outsourcing e um estudo de caso na indústria de pro cessamento
químico . São Paulo, 2005. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S01036513200500020001
1&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 1 out. 2013.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos . 3ª ed. Porto Alegre:
Bookman, 2005
58
5
Brazil accounts for 70% of the Baby Care Market in Latam
28 3872 86
130
605
30 44 73139 125
705
36 5589 115
148
1.008
Chile Argentina Colombia Venezuela Mexico Brazil
€ million - 2008 € million - 2009 € million - 2010
Anexo A - Estudo do mercado na América Latina
59
5
In 2010 Brazil overcame USA, taking the leadership of the Baby Market
Brazil China
USA
Japan
Russia
1st
2nd
3rd4th
5th
Source: Euromonitor
Anexo B - Estudo do mercado global