UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – UCAM PRÓ-REITORIA DE ... COSTA DE  · 5.2 FICHA DE ESPECIFICAÇÕES…

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES UCAM

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

DANIELLE COSTA DE BARROS

ORIENTADOR:

ANTONIO FERNANDO VIEIRA NEY

RIO DE JANEIRO, RJ

JUNHO/2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES UCAM

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

TRABALHO MONOGRFICO

APRESENTADO COMO

REQUISITO PARA A OBTENO

DO GRAU DE ESPECIALISTA EM

REENGENHARIA DE RECURSOS

HUMANOS

RIO DE JANEIRO, RJ

JUNHO/2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES UCAM

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

DANIELLE COSTA DE BARROS

ORIENTADOR:

ANTONIO FERNANDO VIEIRA NEY

AVALIADO POR __________________________

CONCEITO ______________________________

DEDICATRIA

AOS MEUS PAIS, A TODA A MINHA FAMLIA, AO MEU

NAMORADO E A TODOS AQUELES QUE

CONTRIBURAM DE ALGUMA FORMA PARA O MEU

XITO, COMPREENDENDO MINHA AUSNSIA,

COMPARTILHANDO OS MEUS IDEAIS E

INCENTIVANDO-ME A PROSSEGUIR, COM UM

SORRISO AMIGO, UMA PALAVRA DE CARINHO E O

AMOR DEDICADO.

AGRADECIMENTOS

A TODOS AQUELES QUE ME APOIARAM AO LONGO

DESSES ANOS E CONTRIBURAM DE FORMA

EFETIVA PARA O MEU CRESCIMENTO

PROFISSIONAL.

EM ESPECIAL A DEUS, POR QUE SEMPRE ESTEVE

AO MEU LADO NAS MINHAS ALEGRIAS E TRISTEZAS,

NAS MINHAS VITRIAS E DERROTAS, ME DANDO

FORAS PARA CHEGAR AO FINAL DESSA JORNADA.

OS MEUS AMIGOS DE CURSO, POR NOSSA UNIO,

COMPANHEIRISMO, AMIZADE E EXPERINCIAS

COMPRATILHADAS.

AO MEU PROFESSOR ORIENTADOR ANTONIO

FERNANDO VIEIRA NEY POR SUA DEDICAO E

ORIENTAO PARA A REALIZAO DESTE

TRABALHO.

OBRIGADA A TODOS POR TUDO O QUE VI, OUVI E

APRENDI.

SUMRIO INTRODUO 7 1 CONSIDERAO AO RECRUTAMENTO DE PESSOAL 10 1.1 O SUCESSO NA SELEO 10 1.2 FONTES DE RECRUTAMENTO 11 1.3 PROCESSO DE RECRUTAMENTO 13 1.4 PROCURA 14 1.5 RESTRIES AO RECRUTAMENTO 17 1.6 CANAIS DE RECRUTAMENTO 18 1.7 FORMULRIOS DE SOLICITAO DE EMPREGO 23

2 RECRUTAMENTO INTERNO 25 2.1 A BUSCA POR CANDIDATOS 25 2.2 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 27 2.3 INSTRUMENTOS NECESSRIOS AO RECRUTAMENTO INTERNO 28 2.4 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 29

3 RECRUTAMENTO EXTERNO 31 3.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO 33 3.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO 34

4 CONSIDERAO SELEO DE PESSOAL 36 4.1 ETAPAS DA SELEO DE PESSOAL 38 4.2 SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO 40 4.3 SELEO COMO UM PROCESSO DE DECISO 41

5 TCNICAS DE SELEO 44 5.1 COLETA DE INFORMAES SOBRE O CARGO 44 5.2 FICHA DE ESPECIFICAES OU FICHA PROFISSIOGRFICA 45 5.3 ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO 47 5.4 AVALIAO E CONTROLE DOS RESULTADOS 61

CONCLUSO 63

BIBLIOGRAFIA 66 ANEXOS 67

ANEXO 1 68 ANEXO 2 70 ANEXO 3 71

Resumo

O Recrutamento e Seleo so funes que acontecem antes do

desempenho do funcionrio no seu setor de trabalho. O Recrutamento e

Seleo devem ser contnuos. O administrador tem sua importncia na medida

em que deve levar em conta a individualidade das pessoas. Eles so to

importantes quanto a atividade de compra na administrao de vendas.

INTRODUO O objetivo deste trabalho mostrar os processos de Recrutamento de

Seleo de pessoal como um conjunto de sistemas e mtodos, que levam a

encontrar um trabalhador com qualidades adequadas para desempenhar

satisfatoriamente as funes e responsabilidades do cargo.

Abordar os processos de um Recrutamento e Seleo de Pessoal que

levam a encontrar um trabalhador com qualidades adequadas para

desempenhar satisfatoriamente as funes e responsabilidades do cargo.

Encontrar formas de avaliar, qualificar, contratar candidatos adequados

para desempenhar as funes dentro de um cargo.

Refere-se a uma pesquisa exploratria, pois est associada a atingir

melhores resultados em um Recrutamento e Seleo de Pessoal. Refere-se a

uma pesquisa descritiva, pois expe caractersticas de determinado

recrutamento e seleo de pessoal.

Refere-se a uma pesquisa bibliogrfica, pois pretende expor as tcnicas

usadas em um Recrutamento e Seleo de Pessoal.

A anlise de cargo, planejamento de Recursos Humanos e Recrutamento

so empreendidos para ajudar a Seleo de Pessoal na rea de Recursos

Humanos.

Este tema foi escolhido para o projeto, porque muito importante para a

rea de Recursos Humanos numa empresa. De uma seleo mal feita decorre

perda de tempo e dinheiro gasto com Recrutamento, treinamento e matria

prima desperdiada, alm do que acarreta no grupo de trabalho, um trauma

com possveis conseqncias.

No capitulo I, este trabalho aborda o Recrutamento como um conjunto de

tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos qualificados e capazes de

ocupar cargos da organizao. Tcnicas estas que formam um sistema de

informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de

Recursos Humanos as vagas que esto em aberto. A funo de recrutamento

suprir a seleo de matria prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.

Neste captulo ainda, veremos as formas de encontrar candidatos que algumas

vezes so referidas como canais. Historicamente os recrutadores e candidatos

usam um nmero limitado de canais atravs dos quais procuram um ao outro.

Recrutamento o processo de encontrar e atrair candidatos capazes

para ocupar cargos numa empresa. Em geral, a responsabilidade desta tarefa

entregue a especialistas no Departamento de Recursos Humanos, chamados

de recrutadores. Antes que os recrutadores possam solicitar candidatos devem

estar a par das limitaes sob as quais operam, como polticas organizacionais,

planos de Recursos Humanos, plano de ao afirmativa, hbitos do recrutador,

condies ambientais e requisitos de cargo.

No captulo II, trata do Recrutamento Interno como um preenchimento

das vagas por meio de promoo ou transferncia de funcionrios da

organizao. O Recrutamento Interno constitui em valiosa ttica de motivao,

que pode ser explorada pela empresa. Neste captulo ainda, veremos algumas

vantagens do Recrutamento Interno como a mais importante, que com a

poltica de valorizao dos profissionais internamente. Veremos tambm,

alguns instrumentos para o Recrutamento Interno, como o mais importante,

sendo primeiro o planejamento de pessoal que haver a preparao dos

candidatos previamente aos cargos futuros. E por fim, algumas desvantagens.

No captulo III, veremos o Recrutamento Externo quando, haver

determinada vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas.

O Recrutamento Externo incide sobre candidatos reais ou potenciais. Abordarei

tambm, algumas vantagens e desvantagens.

No captulo IV, trata do Processo de Seleo que pode ser definido como

a escolha certa para o cargo certo. Qualquer que seja o critrio de seleo

fundamentado em dados e informaes baseados na anlise de especificaes

do cargo a ser preenchido, com a finalidade de dar objetividade e preciso

seleo do pessoal para aquele cargo.

De uma seleo mal feita decorre perda de tempo e dinheiro gasto com

recrutamento, treinamento, matria prima desperdiada, alm do que acarreta

no grupo de trabalho, um trauma com possveis conseqncias. A Seleo

fundamental em termos de lealdade, pois s quem possui qualidades

adequadas tem condies para trabalhar com conscincia dos seus deveres e

com honestidade dos seus propsitos. A Seleo importante para a empresa

no sentido de eficincia no desperdiada, enquanto que para o empregado e o

grupo de trabalho envolve interesses pessoais e humanos.

No captulo V, as Tcnicas de Seleo so padres ou critrios,

geralmente extradas a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. O

Processo de Seleo se concentrar na pesquisa, avaliao e nas

caractersticas dos candidatos.

A escolha das Tcnicas de Seleo feita aps serem obtidas as

informaes acerca do cargo, das caractersticas que deve possuir seu

ocupante e delineada a ficha profissiogrfica.

CONSIDERAO AO RECRUTAMENTO DE PESSOAL Refletindo sobre a questo do Recrutamento, faz-se necessrias

algumas consideraes primordiais para seu melhor entendimento:

- Toledo e Milione : a etapa inicial do processo de busca e atrao de

mo-de-obra para a organizao, procurando prover o nmero adequado de

candidatos para as posies em aberto.

- Werther e Davis: o processo de encontrar e atrair candidatos

capazes de solicitao de emprego.

- Chiavenato: um conjunto de procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organizao.

O termo recrutamento utilizado para designar o processo de encontrar

e atrair candidatos capacitados para ocupar cargos numa empresa. Em geral,

esta responsabilidade est entregue a especialistas no Departamento de

Recursos Humanos, chamados de recrutadores.

disposio do recrutador se acha uma variedade de mtodos para

encontrar e atrair os que desejam empregar-se. O verdadeiro canal selecionado

depende da experincia passada do recrutador e das estimativas de sucesso.

So comuns as fontes mltiplas de recrutas.

Funcionando como um sistema aberto, a organizao interage com um

mercado de recursos humanos e sofre profundas influncias do mercado de

trabalho. As organizaes caracterizam-se pela rotatividade de pessoal cujas

causas podem ser internas ou externas, mas que sempre impe custos

primrios e secundrios organizao.

O SUCESSO NA SELEO

Algumas vezes o recrutamento denominado positivo porque seu

objetivo aumentar a razo de seleo, isto , o nmero de candidatos por

cargo disponvel. A contratao atravs da seleo negativa porque tenta

eliminar candidatos, deixando apenas os melhores que sero contratados.

claro que as empresas tm pontos positivos, e cabe ao recrutador

ressaltar esses pontos, de modo que a empresa passe a ser conhecida por

essa imagem positiva. como uma campanha de marketing, no lanamento de

um novo produto, temos que, pelo recrutamento externo, despertar o interesse

nos profissionais de candidatarem-se s vagas. Assim, recrutamento no uma

atividade passiva, ou seja, no fica a espera dos candidatos, mas, sim, uma

atividade muita ativa, que deve atrair e despertar o interesse dos candidatos.

bom lembrar que somente possvel realizar uma boa seleo, haja bons

candidatos. O sucesso da seleo traduzido pelo sucesso no recrutamento.

FONTES DE RECRUTAMENTO

Segundo Jos Serson, no livro Curso bsico de Administrao de

Pessoal , o problema do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes de

recursos humanos no mercado para neles concentrar seus esforos. As fontes

so denominadas fontes de recrutamento, pois representam os alvos sobre os

quais incidem as tcnicas de recrutamento.

A fase do recrutamento de pessoal a identificao, escolha e

manuteno das fontes que podem ser utilizadas como mananciais de

candidatos que apresentam probabilidades de atender requisitos

preestabelecidos pela organizao. A identificao das fontes de recrutamento

constituem uma das maneiras pelas quais a Administrao de Recursos

Humanos pode elevar o rendimento do processo de recrutamento, diminuir o

tempo do processamento, e reduzir os custos operacionais de recrutamento.

Para identificar e mapear as fontes de recrutamento so necessrias a

pesquisa externa e interna.

A pesquisa externa corresponde a uma pesquisa do mercado de

recursos humanos no sentido de segment-lo para facilitar sua anlise.

O mercado de recursos humanos deve ser segmentado de acordo com

os interesses da organizao, ou seja, deve ser decompostos e analisado

conforme as caractersticas exigidas pela organizao em relao em relao

aos candidatos que visa atrair e recrutar.

A pesquisa interna corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades

da organizao em relao a recursos humanos e quais as polticas que a

organizao pretende adotar em relao ao seu pessoal. A pesquisa interna

envolve a elaborao das polticas de recrutamento, a organizao do

recrutamento e delegao de autoridade e responsabilidade, a listagem dos

requisitos necessrios fora de trabalho, a utilizao de meios e tcnicas para

atrair as fontes de recursos humanos, e a avaliao do programa de

recrutamento.

- Fonte Interna

Em geral, as fontes de empregados podem ser classificadas em dois

tipos: internas e externas. O preenchimento de um cargo vago por pessoal que

j pertence tem as vantagens de estimular a preparao para possveis

transferncias ou promoes, aumentando o nvel geral de moral e provendo

mais informao sobre os candidatos ao cargo, atravs de anlise do histrico

do trabalhador dentro da organizao.

As principais vantagens de se utilizar o recrutamento interno so:

economia, mais rapidez, maior segurana, fonte poderosa de motivao,

aproveita os investimentos em treinamento de pessoal, desenvolve um sadio

esprito de competio.

- Fonte Externa

Inevitavelmente a firma deve recorrer a fontes externas para os cargos

menos qualificados, para que sua expanso e tambm para o preenchimento

de posies cujas especificaes no podem ser satisfeitas pelo pessoal

existente na empresa. Entre os meios mais comumente usados para fontes

externas encontram-se os seguintes, segundo Chiavenato (1994. p.45):

a) anncios - j uma forma de seleo, pois s respondem aqueles que

cumprem as exigncias.

b) agncias de emprego - muito utilizadas para profisses especializadas

e no especializadas

c) escolas e faculdades - devido ao fato de ser uma mo-de-obra mais

barata e mais atualizada.

d) por indicao - pessoas conhecidas indicadas por outros funcionrios

e) candidatos que se oferecem - aqueles que espontaneamente

procuram as empresas para se oferecerem

f) temporrios - contratos espordicos para sanar emergncias.

Recrutar externamente traz algumas vantagens: traz sangue novo,

renova e enriquece os recursos humanos, aproveita os investimentos e o

desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios

candidatos.

Todavia, o recrutamento externo apresenta algumas desvantagens:

geralmente mais demorado do que o recrutamento interno; mais caro e exige

inverses e despesas imediatas com anncios; em princpio, menos seguro

do que o recrutamento interno; quando monopoliza as vagas e as

oportunidades dentro da empresa; e geralmente afeta a poltica salarial da

empresa.

PROCESSO DE RECRUTAMENTO

O processo de recrutamento varia conforme a organizao. O incio do

processo de recrutamento depende de deciso da linha. O rgo de

recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento

sem a tomada de deciso que possui a vaga a ser preenchida.

O recrutamento de pessoal responsabilidade de linha e funo de staff.

A deciso de linha oficializada atravs de uma ordem de servio denominada

requisio de emprego ou de pessoal. um documento que deve ser

preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher uma vaga em

seu departamento ou seo.

De acordo com Idalberto Chiavenato, no livro Recursos Humanos na

empresa (1994p. 53), a emisso de uma requisio de empregado apenas

apresenta semelhana com a de material. Quando o rgo de recrutamento

recebe uma requisio de empregado, verifica se existe algum candidato

disponvel nos arquivos. Quando o almoxarifado recebe uma requisio de

material, verifica se existe o material solicitado nas prateleiras para entreg-lo

ao requisitante, seria um processo semelhante.

Aps essa verificao, e no sendo encontrado no arquivo, um candidato

condizente com as necessidades atuais, o passo seguinte ser o de recrutar no

mercado de trabalho um novo candidato. Esse recrutamento pode ser atravs

de anncio interno ou externo.

PROCURA

Na fase da procura, o administrador de pessoal lana a empresa no

mercado de trabalho, chamando interessados para que venham empresa.

Distinguem-se trs etapas na fase de procura : determinao do mercado de

trabalho, atrao dos candidatos e contato dos candidatos com a empresa. A

procura cessa no momento em que candidatos entram em contato com a

empresa.

- Determinao de mercado de trabalho -

Mercado de trabalho a fonte de onde afluem candidatos. o meio

humano de onde vir o trabalhador com qualidades adequadas para o exerccio

satisfatrio do cargo vago.

Sempre que a empresa precisa de um novo empregado, o administrador

de recursos humanos determina o mercado de trabalho. A determinao do

mercado de trabalho mostra a convenincia de agir imediatamente ou esperar

sua normalizao, norteia a direo da procura, dita a forma de atrao e

recomenda a espcie de contato.

Quanto ao contedo, o mercado de trabalho se diz ocupado quando os

candidatos que podero afluir esto empregados em outras empresas e se

chama disponvel quando formado por desempregados.

Quanto forma de atingir o mercado de trabalho, este visto como

direto ou indireto, desde que a empresa aja nele por si mesma ou atravs de

um rgo intermedirio.

Conforme a natureza desse rgo intermedirio o mercado de trabalho

indireto se diz remunervel (quando o mercado de trabalho paga para que

procurem candidatos e procedam a uma seleo preliminar) ou no

remunervel. Os rgos remunerados compreendem os escritrios conjuntos e

as agncias de emprego.

Os rgos no remunerados ou so pblicos (Delegacia Regional do

Trabalho, Secretaria do Trabalho, Sindicato) ou particulares (cmara de

comrcio, cooperativas estudantis para emprego dos recm - formados).

O mercado de trabalho direto se apresenta com dois aspectos : mercado

de trabalho prprio (aquele que se forma em razo de no - aproveitamento de

candidatos) e o geral. No mercado de trabalho prprio distinguem-se o mercado

de trabalho prprio selecionado (conjunto das folhas de solicitao de emprego

dos candidatos submetidos aos testes e no admitidos, embora aprovados), e o

no selecionado (conjunto das folhas de solicitao de emprego dos candidatos

que no chegaram a ser selecionados).

Em razo do grau hierrquico do cargo vago distinguem-se o mercado de

trabalho de hierarquia simples e elevada.

Quanto poca, o mercado de trabalho direto pode ser fixo (sem

grandes interrupes) ou cclico (apenas em determinadas pocas).

Quanto localizao, o mercado de trabalho se apresenta concentrado

(quando certos candidatos, por tradio ou pela natureza do trabalho que

prestam, costumam concentrar-se em determinado local) ou no.

A rea de residncia dos candidatos faz distinguir-se mercado de

trabalho limitado ou no.

Quanto natureza dos cargos, temos o mercado de trabalho de justa

posio (cargos que exigem dedicao apenas em tempo parcial) e de

incorporao.

Os mercados de trabalho se distinguem pela quantidade de candidatos.

Quando h excesso de mo-de-obra, o mercado abundante; quando h um

equilbrio entre a procura e a oferta de mo-de-obra, o mercado suficiente;

quando h escassez de mo-de-obra, o mercado exguo.

- Atrao dos candidatos -

A forma de atrao a ser usada depende do tipo de mercado de trabalho.

Existem dois tipos de atrao: a preparatria e a definitiva. A atrao

preparatria consiste numa atividade que visa criar ambiente para que a

empresa possa ter a preferncia dos candidatos sobre os concorrentes no

mercado de trabalho.

Quanto forma, a atrao ou comum (quando se usa apenas de um

dos trs meios bsicos de atrao: o jornal, o rdio, o aviso na porta de

entrada) ou alterada (em razo do tipo de mercado de trabalho).

- Contato dos candidatos com a empresa -

O contato a fase de encontro entre a empresa e os candidatos

atrados. a maneira pela qual os candidatos procuram a empresa e com elas

estabelecem suas primeiras relaes. Um contato mal planejado poder fazer

com que candidatos desistam e pode perturbar a seleo, trazendo um acmulo

de servio e irritando os candidatos pela espera.

O contato, pela forma de efetivao, se destinguem em imediato, semi-

imediato e diferido.

O contato imediato o que se procede sempre que o mercado de

trabalho seja exguo ou suficiente.

O contato semi-imediato se faz quando o mercado de trabalho

abundante e h urgncia em se obter a admisso.

Segundo Jos Serson, (1983, p.61), o contato diferido se faz em duas

hipteses. Em primeiro lugar, quando o mercado de trabalho abundante, no

h urgncia na admisso e o mercado de qualidade diferenciada pelo fato de

seus componentes poderem escrever cartas. Em segundo lugar, quando a

hierarquia elevada, porque h convenincia de se proceder a cuidadosa e

demorada seleo que se inicia com a pesquisa social dos candidatos cujas

cartas mostraram-se aproveitveis.

O contato, segundo o contedo e a natureza do mercado de trabalho,

pode ser em dia e horrio til ou no.

Fala-se em contato "deslocado", quando a empresa promove o contato

em local mais prximo da fonte de candidatos.

RESTRIES AO RECRUTAMENTO

As restries ao recrutamento surgem da organizao, do recrutador e

do ambiente. As mais comuns so: polticas organizacionais, planos de

recursos humanos, programas de ao afirmativa, hbitos do recrutador,

condies ambientais e requisitos do cargo.

As polticas organizacionais buscam conseguir uniformidade, economias,

benefcios de relaes pblicas e outros objetivos que no se relacionam a

recrutamento.

As polticas de promoo interna visam dar aos atuais empregados a

primeira oportunidade para vagas de cargos. Estas polticas so disseminadas,

ajudam o moral do empregado, atraem candidatos que procuram cargos de

futuro e ajudam a reter os atuais empregados. Por outro lado, as polticas de

promoo interna reduzem o fluxo de gente nova e idias novas para os

diferentes nveis da organizao.

As polticas de compensao ou remunerao so restries comuns

enfrentadas pelos recrutadores. Organizaes com departamentos de pessoal

geralmente estabelecem faixas de remunerao para cargos diferentes.

Raramente os recrutadores tm a autoridade para exceder as faixas de

remunerao estabelecidas.

As polticas de "status" de emprego so polticas de contratar

empregados a tempo parcial e temporrios. Estas polticas podem fazer com

que os recrutadores rejeitem todos, exceto os que buscam emprego a tempo

integral.

As polticas de contratao internacional so polticas que exigem que as

vagas de cargos no exterior sejam preenchidas por cidados locais. O uso de

cidado do pas reduz as despesas de relocao, diminui a probalidade de

nacionalizao e, se os cargos da cpula forem detidos por cidados locais,

isso minimiza as acusaes de explorao econmica.

Os planos de recursos humanos delineiam que cargos devem ser

preenchidos por recrutamento e quais os que devem ser ocupados por pessoal

interno. Este plano auxilia os recrutadores resumindo as necessidades futuras

de recrutamento.

Os programas de ao afirmativa so polticas internacionalmente

discriminatrias para qualquer grupo.

Os hbitos do recrutador podem eliminar decises consumidoras de

tempo que alcanam as mesmas respostas. Entretanto, os hbitos tambm

podem persistir em enganos passados ou evitar alternativas mais efetivas. Os

recrutadores necessitam de retroinformao positiva e negativa, mas precisam

acautelar-se com os hbitos que sejam restries auto-impostas.

As condies ambientais influenciam fortemente o recrutamento. As

mudanas no mercado de mo-de-obra, a taxa de desemprego, o ritmo da

economia, as faltas locais de aptides especficas, as projees da fora de

trabalho elo Ministrio do Trabalho, as leis trabalhistas e as atividades de

recrutamento de outros empregados afetam o recrutamento.

Os requisitos de cada cargo so uma restrio. Os recrutadores ficam

sabendo das demandas de um cargo pelos comentrios do gerente que faz o

pedido e pela informao de anlise de cargo. A informao de anlise de

cargo revela caractersticas importantes do cargo e dos candidatos. O

conhecimento dos requisitos de um cargo permite ao recrutador escolher

maneira e encontrar candidatos, dadas as restries sob as quais o recrutador

deve operar.

CANAIS DE RECRUTAMENTO

Chamamos de canais de recrutamento as formas de encontrar

candidatos. Os recrutadores e candidatos usam um nmero limitado de canais

atravs dos quais procuram um ao outro.

Os canais de recrutamento espontneos so os que esto procura de

emprego e espontaneamente vo ao Departamento de Recursos Humanos.

Os funcionrios da empresa podem encaminhar pessoas conhecidas que

procuram emprego ao Departamento de Recursos Humanos. Os

encaminhamentos feitos por empregados tm diversas vantagens. Primeiro, os

empregados com aptides raras podem conhecer outros que fazem o mesmo

trabalho. Segundo, os novos candidatos j sabem alguma coisa da organizao

atravs dos empregados que os encaminham e podem sentir-se mais

fortemente atrados para a organizao do que os entrantes casuais. Terceiro,

os empregados tendem a encaminhar seus amigos que tenham a probabilidade

de exibir os mesmos hbitos e atitudes de trabalho.

Os encaminhamentos feitos por empregados so uma tcnica excelente

de recrutamento. O problema com este tipo de recrutamento que ele tende a

manter as caractersticas raciais, religiosas e outras da fora de trabalho do

empregador.

Fazer anncios um mtodo efetivo de recrutar. O anncio pode

alcanar uma audincia mais ampla do que os encaminhamentos por

empregados ou dos espontneos no solicitados.

Os anncios de emprego descrevem o cargo e os benefcios, identificam

o empregador e dizem aos que esto interessados como podem candidatar-se.

O anncio a forma mais conhecida de fazer propaganda a respeito de

emprego. Para candidatos altamente especializados, os anncios podem ser

colocados em jornais e revistas de classe ou nos jornais de fora da cidade

localizados com altas concentraes das aptides desejadas.

Os anncios de emprego podem levar a milhares de interessados uma

nica vaga de cargo que seja desejvel, ou poucos podem candidatar-se a

cargos pouco atrativos. Por esse motivo, quando se tem apenas uma vaga, no

aconselhvel utilizar este mtodo.

Outra questo que deve ser considerada que no se deve fazer um

anncio fechado, quando se visa a substituio de um emprego, nas colunas

tradicionais de emprego.

Um anncio fechado no identifica o empregador. Este anncio permite

que a vaga permanea confidencial, previne incontveis indagaes pelo

telefone e evita problemas de relaes pblicas com os candidatos

desapontados.

As agncias de segurana de emprego estabelecem contato entre os

que procuram emprego e as vagas existentes. Elas so o resultado de uma

parceria federal e estadual.

A fim de combinar os candidatos com as vagas, os servios de emprego

virtualmente em cada Estado usam um banco de dados de mbito estadual.

Dois desmembramentos dos bancos de dados so o servio de

informao de cargo e relatrio mensal de cargo. Ambos visam o contato entre

recrutadores e candidatos. O servio de informao de cargo proporciona

postos de auto-servio dentro dos escritrios municipais de desemprego.

O relatrio mensal de cargo uma listagem mensal das vagas

freqentemente listadas, extradas dos bancos de cargos do pas inteiro.

As agncias de colocao privadas visam a fins lucrativos e existem em

todas as principais reas metropolitanas. Estas organizaes surgiram para

ajudar os empregadores a encontrar candidatos capazes. As firmas de

colocao levam os pedidos do empregador e solicitam os que querem

empregar-se, geralmente por meio de anncios ou dos espontneos.

As firmas de busca de profissionais so muito mais especializadas do

que as agncias de colocaes. As firmas de busca recrutam somente tipos

especficos de recursos humanos por um honorrio pago pelo empregador. A

diferena mais significativa entre firmas de busca e agncias de colocaes

que as firmas de busca procuram ativamente candidatos entre os empregados

de outras empresas e as agncias de colocaes esperam atrair candidatos

atravs de anncios. Nas firmas de busca de profissionais o telefone o

principal instrumento para localizar e atrair candidatos em perspectivas.

As firmas de busca tm experincia em profundidade, o que no existe

na maioria dos departamentos de pessoal. As firmas de busca amide esto

dispostas a empreender aes que um empregador no empreenderia, tal

como telefonar a uma firma concorrente. Alguns profissionais em pessoal

consideram que as firmas de busca no so ticas porque se empenham em

"roubar" ou "fazer incurses" entre os concorrentes do cliente. As firmas de

busca algumas vezes so chamadas de "caadoras de talentos".

Para as vagas de nvel inicial, as instituies educacionais so uma fonte

comum de candidatos. Muitas universidades, faculdades e escolas vocacionais

oferecem aos seus atuais estudantes e aos j diplomados assistncia em

colocao. Esta assistncia ajuda os empregadores e graduados a se

encontrarem e discutirem as oportunidades de emprego e o interesse do

candidato. Os programas de educao distributivos, conselheiros e mestres

vocacionais tambm podem proporcionar aos recrutadores indicaes de

candidatos desejveis nas escolas locais do segundo ciclo.

Os estudantes desejam recrutadores bem informados e experimentados

nos campus. A candura entre os recrutadores uma caracterstica importante.

O ttulo e idade do recrutador so fatores importantes para criar uma impresso

favorvel entre os candidatos.

As associaes profissionais tambm so uma fonte dos que procuram

emprego. Muitas associaes tm atividades de colocao a fim de auxiliar

profissionais novos e experientes a encontrar empregos. Os profissionais que

pertencem a associaes apropriadas so considerados como de maior

probabilidade em manter-se informados sobre os ltimos desenvolvimentos em

seu campo e, por isso, este canal de recrutamento pode levar a candidatos de

alta qualidade. A associao profissional ajuda os recrutadores a visar

especializaes, principalmente em reas tcnicas de preenchimento difcil.

Quando os recrutadores querem pessoas com aptides em ofcios, as

organizaes trabalhistas locais tm listas das que esto procurando emprego.

Os departamentos de pessoas que necessitam de aptides semelhantes

s encontradas entre militares, amide constatam que as instalaes militares

prximas so um fonte valiosa de candidatos.

Os melhores programas integrados de emprego e treinamento so fonte

firme de candidatos especializados e semi - especializados.

As agncias de emprego temporrio respondem rapidamente s

necessidades de pessoal do empregador. Estas agncias no proporcionam

candidatos . So uma fonte de trabalhadores suplementares, o pessoal

temporrio trabalha para a agncia e constitui um "emprstimo" ao empregador

que faz o pedido. Para emprego temporrio estas agncias podem ser uma

alternativa melhor do que recrutar novos trabalhadores para curtos perodos de

emprego. As agncias de emprego temporrio tratam das tarefas de

recrutamento e escriturao. Quando a escassez temporria termina, no h

necessidade de dispensar trabalhadores excedentes, porque os "temporrios"

trabalham para a agncia, no para a empresa.

Os empregados que se demitem so fonte de recrutamento muitas vezes

omitida. As responsabilidades da famlia, sade ou outras circunstncias podem

levar o trabalhador a demitir-se quando uma transferencia para algum cargo a

tempo parcial poderia reter percias e treinamento valiosos. Uma licena

temporria poderia satisfazer o empregado e certa necessidade futura de

recrutamento do empregador.

A casa aberta uma tcnica relativamente nova de recrutar. As pessoas

na comunidade adjacentes so convidadas a ver as instalaes da empresa, a

fazer um lance e talvez assistir um filme a respeito da empresa. Este mtodo

recruta trabalhadores escriturais quando as pessoas com aptides de escritrio

de escritrio se acham em curta oferta.

O processo de recrutamento termina quando um candidato preenche um

formulrio de pedido de emprego. Pois, a seguir, esse documento ou arquivo

para ser usado em poca oportuna, ou encaminhado ao setor de seleo,

para que o candidato passe pela bateria de testes exigidos pela organizao.

FORMULRIOS DE SOLICITAO DE EMPREGO

O formulrio de solicitao de emprego coleta informao a respeito dos

candidatos de um modo uniforme. Geralmente cada departamento de pessoal

projeta seu prprio formulrio.

As partes principais do formulrio a ser preenchido pelo candidato so :

dados pessoais, "status" de emprego; instruo e especializaes; histrico de

trabalho; antecedente militar; aflies, prmios e "hobbies", referncias; e linha

de assinatura.

A maioria dos formulrios de solicitao de emprego comea com um

pedido de dados pessoais, nome, endereo e nmero do telefone so quase

universais. Os pedidos de alguns dados pessoais como local do nascimento,

sexo, raa, religio ou origem nacional podem levar a acusaes de

discriminao.

Os formulrios de solicitao podem pedir informao sobre sade, peso,

defeitos que se relacionem ao cargo, doenas principais e reivindicaes por

ferimento.

Comumente tambm procurada informao sobre a situao conjugal,

dependentes e com quem entrar em contato em caso de emergncia mdica.

Algumas perguntas do formulrio se referem ao objetivo de emprego do

candidato e sua disponibilidade. So includas perguntas a respeito da posio

desejada, disposio de aceitar outras, data de disponibilidade para comear a

trabalhar e aceitabilidade de horrios de trabalho a tempo parcial ou integral.

Esta informao ajuda o recrutador a combinar os objetivos do candidato

com as necessidades da organizao.

A parte de instruo e especializaes do formulrio de solicitao de

emprego destina-se a revelar as capacidades de quem est procurando o

emprego. Desta seo se pode obter uma compreenso da personalidade do

candidato. A instruo tem sido um critrio principal para a avaliao dos que

se candidatam a emprego. Os departamentos de pessoal mostram que os

dados sobre instruo so relacionados aos cargos. A educao um pedido

de informao comum em todos os formulrios. Perguntas sobre aptides

especficas tambm so usadas para julgar empregados em perspectiva. A

parte de especializaes revela a adequao do candidato ao cargo em vista.

Atravs do histrico de trabalho, o recrutador pode dizer se o candidato

do tipo que pula de um emprego para outro ou em a probabilidade de ser

empregado de longo tempo de servio. Um exame rpido do ttulo de cargo

declarado, deveres, responsabilidades e ltima remunerao, tambm mostra

se o candidato potencialmente capaz.

Muitos formulrios de solicitao de emprego pedem informao sobre

experincia militar. As perguntas incluem dados sobre a baixa, ramo de servio,

graduao na baixa e tipo de baixa. Esta informao ajuda a explicar os

antecedentes do candidato e a sua capacidade para funcionar em um ambiente

estruturado.

A aflio a organizao cvicas, sociais e profissionais indica a

preocupao do candidato a respeito da comunidade e da carreira. Os prmios

mostram reconhecimento por realizaes dignas de nota. Os "hobbies" podem

reforar importantes habilidades do cargo e indicar sadas para estresses e

frustrao, ou oportunidades para mais servio empresa.

Alm das referncias tradicionais de amigos ou empregadores

anteriores, as solicitaes podem pedir outra informao "parecida com

referncias". As perguntas podem explorar o registro criminal do candidato a

emprego, seu histrico de crdito, amigos e parentes que trabalham para o

empregador, ou emprego anterior na organizao.

Os candidatos so solicitados e assinar e datar seus pedidos de

emprego. A linha de assinatura uma declarao de que o candidato afirma

que a informao no formulrio verdadeira e exata, tanto quanto saiba. A

falsificao de um formulrio desses constitui motivo para demisso na maioria

das organizaes. Entre estes formulrios esto:

Exemplo de um Formulrio de Emprego (anexo 1)

Histrico de Trabalho (anexo 2)

Referncias (anexo 3)

RECRUTAMENTO INTERNO Recrutamento interno o preenchimento das vagas por meio de

promoo ou transferncia de funcionrios da organizao. a valorizao dos

recursos humanos. a colocao prtica do plano de sucesso discutido

anteriormente. O Recrutamento interno pode envolver a transferncia de

pessoal, promoes de pessoal, transferncias com promoes de pessoal,

programas de desenvolvimento de pessoal e planos de encarreiramento de

pessoal.

A BUSCA POR CANDIDATOS

Para recrutar interno, necessrio integrao contnua do rgo de

recrutamento com os demais rgos da empresa, esta forma de seleo, atua

como elo de ligao entre o ambiente interno e a organizao e funciona como

o primeiro ponto de contato entre o trabalhador e a empresa. O recrutamento

inicia-se com a emisso da requisio de pessoal e termina com a primeira

entrevista de triagem. Para algumas empresas, tem incio na busca dos

candidatos, ou seja, aps a chegada da requisio nas mos do selecionador, e

a seleo inicia-se com a realizao das provas para os aprovados no

recrutamento, terminando por ocasio da assinatura do contrato de experincia.

Algumas empresas consideram o trmino da seleo quando o elemento

efetivado, isto , aps o perodo de experincia.

Tanto o recrutamento como a seleo se caracterizam por um amplo

processo de investigao dos candidatos, tendo em vista seu ajustamento ao

cargo, organizao ou empresa, ao setor de trabalho e chefia requisitante

com quem ir trabalhar. Isto visa atrair para a empresa bons candidatos, e a

seleo escolhe entre eles os melhores apresentados pelo Recrutamento, da o

carter de complementaridade entre eles. Assim, destacamos seu carter de

chamamento e de apelo. A empresa precisa dispor de condies para atrair

candidatos como: boa poltica pessoal, imagem, nome do mercado, localizao,

seriedade, condies internas de trabalho, nvel de funcionrios e uma srie de

outros incentivos. Quando a imagem da empresa negativa, dificilmente atrai

bons candidatos. H empresas que, apesar de remunerar bem seus

empregados, no conseguem atrair bons candidatos, em virtude de sua

localizao e de outros fatores negativos sua imagem.

O recrutamento comea com a requisio de pessoal que emitida pela

chefia requisitante ou por algum devidamente autorizado pelo chefe. Por meio

desse impresso, a chefia comunica ao rgo competente a necessidade de

contratar funcionrios. A requisio funciona como uma das fontes para

desenhar o perfil do candidato. Assim, deve conter todas as informaes

essenciais para o desencadeamento do processo como ttulos do cargo, as

experincias, as exigncias da funo, as tarefas, as atribuies, as

responsabilidades, o grau de escolaridade e de instruo e outros detalhes

considerados de utilidade para a procura do candidato.

importante lembrar que somente os dados da requisio no so

suficientes. H necessidade de o selecionador contactar com a chefia

requisitante, para sentir de perto as particularidades da funo e ampliar sua

tica do perfil do candidato.

O recrutamento interno constitui em valiosa ttica de motivao, que

pode ser explorada pela empresa, alm de ser um meio de reduo de custos e

aumento da produtividade, possui outras modalidades de recrutamento, como

o caso dos candidatos espontneos ou o recrutamento realizado,

periodicamente, que visa preencher ou reciclar o arquivo de vagas; esse tipo de

recrutamento est ligado ao conceito que a empresa tem no mercado.

Raramente, um candidato qualificado procura, espontaneamente, uma empresa

de credibilidade questionada no mercado. A fora motriz de atrao de

candidatos espontneos a imagem da empresa na comunidade.

Esgotadas as possibilidades de recrutamento interno, pela falta de

funcionrios altura do cargo, a empresa, pode optar pelo mercado externo,

recorrendo as entidades de classe, colgios, universidades, concorrentes,

associaes, jornais, rdio, anncios na porta das empresas agncias de

emprego, indicaes de terceiros e at dos prprios funcionrios.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO O recrutamento interno traz para a organizao uma srie de vantagens.

A primeira, e talvez a mais importante, que, com poltica de valorizao dos

profissionais internamente, h elevao do moral interno. o reconhecimento

que a companhia faz aos funcionrios que esto aprimorando seus

conhecimentos, aumentando suas capacitaes e tm desempenhado bem

suas tarefas atuais. Quando as organizaes optam pelo recrutamento interno,

cometendo justia no processo, ou seja, escolhendo profissionais capazes e

com bons desempenhos, estimula os demais na busca da excelncia.

A seleo interna pode ser coroada de xito uma vez que a empresa

conhece o desempenho e o potencial de seus profissionais. A estimativa de que

o profissional escolhido venha a desempenhar bem seu novo cargo estar

praticamente garantida, quando so feitas sistematicamente avaliaes de

potencial e planejamento de pessoal, uma vez que as pessoas so preparadas

previamente para os cargos da carreira. A contratao do melhor candidato

externo no garante que o seus desempenho seja bom, visto que uma srie de

variveis, ligadas a sua adaptao empresa, exercem poderosa influncia

sobre seu desempenho, o que provavelmente deve ocorrer em menor grau com

o recrutado internamente.

Outro problema de adaptao comum que ocorre com a contratao

externa a da no adaptao do novo funcionrio a cultura da organizao. O

funcionrio contratado externamente traz consigo uma srie de valores

profissionais, mtodos de trabalho, estilos de liderana, crenas, que s vezes

se chocam com aquelas preconizadas pela organizao. Isso, com certeza, no

acontece com os recrutados internamente, desde que no se processa nenhum

choque cultural.

O recrutamento interno tambm traz outras vantagens. O tempo de

ambientao do empregado menor em relao ao do contratado

externamente. tambm mais rpido o processo de recrutamento interno em

relao ao externo e mais econmico. O aparente custo com o treinamento,

para aumento de capacitao dos profissionais da organizao, plenamente

compensado com a diminuio dos custos com recrutamento, seleo e

integrao dos profissionais recrutados externamente, alm, claro, dos

possveis lucros com aumento de produtividade e motivao, em conseqncia

do moral elevado. A certeza do crescimento profissional traz vantagens

incalculveis. E, finalmente, como a ltima das principais vantagens, o

recrutamento interno promove um esprito de auto-desenvolvimento.

INSTUMENTOS NECESSRIOS AO RECRUTAMENTO

INTERNO

O primeiro instrumento importante para o recrutamento interno, o

planejamento de pessoal. No entanto, no o nico. Como a rea de recursos

humanos um sistema, os instrumentos necessrios a uma atividade so

basicamente os mesmos.

Pelo planejamento de pessoa haver a preparao dos candidatos

previamente aos cargos futuros. A anlise de cargos permite que as pessoas

tenham o conhecimento prvio das exigncias do cargo que pretendam ocupar

em sua trajetria de carreira e se preparem, aumentando sua capacitao

profissional. A poltica salarial ir permitir justia na fixao do percentual de

aumento a ser concedido ao promovido, uma vez que define um critrio nico

para a promoo com justia e recompensa os esforos individuais por

desempenho e aumento da capacitao.

O plano de carreiras permite que o empregado vislumbre suas

oportunidades de crescimento na empresa. Ele o instrumento que define as

trajetrias de carreiras existentes na organizao e sem ele fica difcil a

consolidao do crescimento profissional. Finalmente, o programa de

treinamento visa melhorar a capacitao do empregado, tornando-o preparado

para ocupar postos mais importantes. Quando tudo isso funciona, o

recrutamento interno coroado de sucesso.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO O recrutamento externo traz para a organizao uma srie de

desvantagens.

a) Exige que os novos empregados tenham condies de

potencial de desenvolvimento poderem ser promovidos, no

mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo

admitidos, e motivao suficiente para chegar l; se a

organizao realmente no oferecer oportunidades de

crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustar

os empregados em seu potencial e em suas ambies,

trazendo conseqncias diversas, como a apatia, o

desinteresse, ou o desligamento da organizao, a fim de

aproveitar l fora.

b) Pode girar um conflito de interesses, pois, ao explicar as

oportunidades de crescimento dentro da organizao, tendo a

criar uma atitude negativa dos empregados que, por no

demonstrarem condies, no realizaram aquelas

oportunidades, quando se trata de chefes que, durante longo

tempo, no tiveram qualquer ascenso dentro da organizao

ou que no tm potencial de desenvolvimento para subir alm

da posio atual, estes podem passar a tentar ocupar cargos

subalternos com pessoal de potencial limitado, a fim de evitar

futura concorrncia para novas oportunidades, o desempenho e

as aspiraes dos subordinados quando notam que, no futuro,

podero ultrapass-lo.

c) Quando administrado incorretamente, pode levar situao

que as empresas, ao promoverem incessantemente seus

empregados, elevam-nos sempre posio onde demonstram

o mximo de sua competncia; medida que um empregado

demonstra, em princpio, competncia em algum cargo, a

organizao, a fim de premiar seus desempenho e aproveitar

sua capacidade, sucessivamente, at o cargo em que o

empregado, por se mostrar incompetente, estaciona, uma vez

que a organizao pode no ter meios de retorn-lo posio

anterior.

d) Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a

uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da

organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com

os problemas e com as situaes de sua organizao,

adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de

inovao; embora a organizao possa desenvolver esforos

no sentido de apresentar solues importadas de outras

empresas, o fato que as pessoas passam a raciocinar quase

que exclusivamente dentro dos padres da cultura

organizacional.

e) No pode ser feito em tempos globais dentro da organizao; a

idia de que, quando o presidente se afasta, a organizao

pode admitir um aprendiz de escritrio e promover tanto o

mundo, j foi enterrada h muito tempo, ocorrendo, no caso,

uma grande descapitalizao do patrimnio humano da

organizao, ou seja, perde um presidente e ganha um

aprendiz de escritrio novato e inexperiente; a fim de no

prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno s

pode ser efetuado medida que o candidato interno a uma

substituio tenha efetivamente condies de, no mnimo,

igualar-se a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.

RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo, quando, haver determinada vaga, a

organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com

candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento

externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados

em outras organizaes e pode envolver uma ou mais seguintes tcnicas de

recrutamento.

a) arquivos de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou

em outros recrutamentos

b) apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da

empresa

c) cartazes ou anncios na portaria da empresa

d) contatos com sindicatos e associaes de classe

e) contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis,

diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola

f) conferncias e palestras em universidades e escolas

g) contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado,

em termos de cooperao mtua

h) anncios em jornais, revistas

i) agncias de recrutamento

j) viagens para recrutamento em outras localidades

As tcnicas de recrutamento j citadas so os mtodos atravs dos quais

a organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho

junto s fontes de recursos humanos mais adequados. So tambm

denominados veculos de recrutamento, pois so fundamentalmente meios de

comunicao.

No recrutamento externo existem dois tipos de abordagem das fontes de

recrutamento: abordagem direta e abordagem indireta.

O recrutamento atravs de agncia um dos mais caros, embora seja

compensado pelos fatores tempo e rendimento. a maior parte das agncias

cobra uma taxa correspondente a um salrio do empregado admitido, enquanto

outras cobram de 120% a 180%.

As que atuam no mercado de executivos de alto nvel tm os seus

honorrios fixados na base de 15% a 20% de remunerao anual prevista para

o candidato, pagveis em trs ou quatro parcelas, a partir da data de solicitao

do servio, excludos os anncios em jornais, despesas de viagens que se

faam necessrias.

As principais vantagens da utilizao como veculo de recrutamento.

a) todo o atendimento e a triagem dos candidatos so

processados pela agncia, evitando tal trabalho por parte da

empresa e conservando sigilo, que, muitas vezes, se torna

importante.

b) rapidez, quando a agncia j tem um cadastro de candidatos

interessados

c) h muitos candidatos que, em vez de procurarem uma

infinidade de empregos para uma escolha mais segura,

preferem recorrer a uma ou a algumas agncias.

Essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjugadamente. Os

fatores custo e tempo so extremamente importantes na escolha de tcnica ou

do veculo mais indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a limitao

de tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar um candidato,

tanto maior ser o custo de tcnica de recrutamento a ser aplicada.

Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e

sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor

de processamento.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

No entanto, o recrutamento externo tambm tem vantagens,

principalmente.

a) Renova e enriquece os recursos humanos da organizao,

principalmente quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito

igual ou melhor do que o j existente na empresa.

b) Tem experincias novas para a organizao, a entrada de

recursos humanos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de

diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase

sempre, umas reviso na maneira pelo qual os assuntos so conduzidos

dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organizao, como

uma sistema, mantm-se atualizada com o ambiente externo e a par do

que ocorre em outras empresas.

c) aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento

de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos.

No significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos j

efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem

recrutar externamente, pagando salrios mais elevados exatamente para

evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter

resultados de desempenho a curto prazo.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Algumas desvantagens do recrutamento externo so:

a) geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O

perodo de tempo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas

mais adequadas, com influenciao das fontes de recrutamento, com

atrao e apresentao dos candidatos, com recepo e triagem inicial,

com encaminhamento seleo, aos exames mdicos, documentao,

com liberao do candidato do outro emprego ou de outros

compromissos e com admisso, no pequeno e, quanto mais elevado o

nvel do cargo, maior a extenso desse perodo. Quanto mais elevado o

cargo, tanto mais antecipao dever ser adotada pela empresa para

prever e liberar a requisio de empregados, a fim de que o rgo de

recrutamento no seja pressionado pelos fatores tempo e urgncia na

prestao de seus servios.

b) mais caro e exige inverses e despesas imediatas com

anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas

operacionais relativas e salrios e encargos sociais da equipe de

recrutamento, material de escritrio, formulrios.

c) menos seguro do que o recrutamento interno, pois os

candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias

profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar

com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico

apresentado, as empresas, geralmente, admitem o pessoal atravs de

um contrato que define um perodo experimental e probatrio exatamente

para garantir a empresa em face da relativa insegurana do processo.

d) quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da

empresa, pode frustar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de

seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem

perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de

deslealdade da empresa com seu pessoal.

e) geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando

as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura

de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

CONSIDERAO SELEO DE PESSOAL

Para que se compreenda melhor a questo da Seleo de Pessoal,

destacam-se algumas afirmaes:

- Werther e Davis: O processo de seleo uma srie de passos

especficos, para decidir que recrutados devem ser contratados.

- Chiavenato: A escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais

amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos

cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o

desempenho do pessoal.

- Barros Santos: o processo pelo qual so escolhidas as pessoas

adaptadas a uma determinada ocupao ou esquema operacional.

Segundo Benedito Rodrigues Pontes,

existem vrias formas para se fazer uma mesma coisa, a mais

simples, a mais complicada, a mais fcil, a mais difcil, a menos

trabalhosa, a mais complexa. No importa a forma que

escolhemos, se tivermos em mente que durante o processo de

recrutamento, seleo, estamos trabalhando com pessoas, que

tm sentimentos. No importa o caminho, teremos que trat-las

com respeito e nos lembrar sempre que se o homem for mais feliz

no seu trabalho a empresa ganha em produtividade e moral

elevado.

O processo de seleo depende muito dos insumos tais como anlise de

cargo, planos de recursos humanos e recrutados. Estes insumos so usados

dentro dos desafios do ambiente externo, da tica e linhas de orientao

estabelecidas pela organizao.

Com estes insumos e desafios, o processo de seleo procura

candidatos e os coloca em uma srie de passos para avaliar seu potencial.

Estes passos variam de uma organizao para outra e de uma vaga de cargo

para outra. As referncias e as avaliaes mdicas so passos comuns

encontrados neste processo.

A seleo caracteriza-se pela investigao, junto aos melhores

candidatos. Inicia-se com as provas, apesar de alguns advogarem seu incio

com a realizao das entrevistas. A aplicao delas conveniente por uma

questo de custo e racionalidade.

As provas podem ser escritas, de conhecimentos gerais e de habilidades.

Geralmente, so elaboradas em forma de testes e so confeccionadas de

comum acordo com a chefia requisitante, que tem um sentimento real da funo

a ser preenchida superior ao do selecionador.

As provas so elaboradas com base nas exigncias do cargo a ser

preenchido, no contedo da funo, e procuram medir os conhecimentos dos

candidatos e suas habilidades, caso sejam funes operacionais.

O uso dos testes discutvel. Embora no sejamos contrrios a seu uso,

reconhecemos serem limitados e relativos. Sua aplicao exige cuidado, estudo

e percia. Apenas psiclogos profissionais e reconhecidos por lei tm autoridade

para aplicar testes, apesar de, na prtica, pessoas, sem a devida capacitao e

autorizao.

O teste geralmente tem maior sucesso com trabalhos e escritrios do

que com posies executivas, sendo, inclusive, rejeitados pelos ocupantes

dessas posies.

Sendo aprovado nessas fases, o candidato submeter-se a entrevistas

com o selecionador. A entrevista um meio adicional de a empresa conhecer o

candidato. um mtodo eficiente, apesar da alta dose de subjetividade,

principalmente quando conduzida sem um objetivo estabelecido. Sua finalidade

conhecer profundamente o candidato. Quando o candidato entrevistado, o

selecionador j deve ter lido seu dossi completo, constitudo pela solicitao

de emprego, pelos resultados das provas e dos testes, pelos depoimentos dos

outros entrevistadores, pela triagem de recrutamento e pelas referncias.

ETAPAS DA SELEO DE PESSOAL

O processo de seleo constitudo de etapas com a finalidade de levar

contratao de candidatos recrutados.

As etapas apresentadas tendem a variar em cada empresa e ao trmino

de cada uma delas gera uma deciso por parte da empresa, do candidato ou de

ambos de passar para a etapa seguinte ou de no prosseguir o processo de

seleo. Ao final de cada etapa, pode gerar, ainda, a deciso de possvel

mudana do candidato para outro cargo da organizao.

O processo de seleo inicia-se por uma triagem entre os candidatos

recrutados. Essa triagem normalmente realizada por uma entrevista rpida

e/ou anlise do currculo ou ficha de inscrio do candidato. A triagem tem

como finalidade verificar, em termos gerais, se o candidato possui os requisitos

exigidos pelo cargo e se as condies oferecidas pela empresa podero

satisfaz-la.

A segunda fase, so aplicados testes de conhecimentos exigidos pelo

cargo e/ ou psicolgicos. Esta etapa no comumente realizada por todas as

empresas. Algumas no aplicam nenhum teste, outras no aplicam os de

conhecimentos e outras no aplicam testes psicolgicos. Tambm comum a

no aplicao de testes de seleo para alguns cargos executivos. Os testes

no podem ser usados aleatoriamente.

A terceira fase do processo de seleo so as entrevistas. A entrevista

que denominamos de seleo realizada pela rea de Recursos Humanos.

uma entrevista profunda que visa averiguar as qualificao, potencial e

motivao do candidato ao cargo. comum, tambm, quando, a rea possui

psiclogos em seu quadro de pessoal, a realizao de entrevista psicolgica.

Com base nos dados obtidos nessa entrevista e nos testes, so selecionados

alguns poucos candidatos, geralmente dois ou trs, que so encaminhados

para uma entrevista na rea requisitante, que denominamos de entrevista

tcnica. Essa entrevista, conduzida pelo requisitante, visa verificar com

profundidade se o candidato possui a qualificao necessria para a ocupao

do cargo em aberto, alm, claro, de avaliar globalmente o candidato.

importante salientar que essas entrevistas permitem que a empresa conhea

melhor o candidato e tambm permitem que o candidato conhea a empresa e

sua cultura. Esta etapa a mais significativa do processo de seleo.

Escolhido o candidato, a prxima etapa do processo de seleo

constituda do exame mdico. A avaliao mdica pode levar a empresa a

deciso pela no contratao do candidato, porm, uma insuficincia de sade

no pode levar a uma discriminao do candidato, se no for uma exigncia do

cargo e no colocar em risco a sade dos funcionrios da empresa. O exame

tem por finalidade principal averiguar a adequao do homem ao cargo, do

ponto de vista mdico.

A ltima etapa do processo de seleo a busca de referncias sobre o

candidato. Esta a etapa que apresenta a menor segurana. Podem ser

solicitadas ao candidato referncias pessoais, que so atestadas, geralmente

por amigos ou familiares. Nenhum candidato ir pedir atestados de bom carter

do candidato obtidos por essas fontes, so questionveis. As referncias

obtidas em empresas anteriores, tambm podem ser questionveis. Dificilmente

as empresas fornecem informaes negativas dos ex-empregados, a no ser

que tenham sido abertos processo judiciais contra eles. Normalmente, faltas

menores como pequenos furtos, so abafadas internamente, solicitado ao

empregado que pea demisso e o caso encerrado. Essa informao

dificilmente ser dada a empresa, at porque normalmente no h prova

judicial. Por outro lado j existem clusulas sindicais que protegem o

trabalhador de referncias negativas no permitindo s empresas o seu

fornecimento. Por isso, a validade dessas referncias so questionveis e

muitas vezes no passam de confirmaes dos empregos anteriores.

Normalmente, as referncias do emprego so obtidas por meio de cartas ou

telefonemas aos empregadores anteriores, sendo que por telefonemas e

confiabilidade maior. mais fcil a obteno oral do que escrita de uma

informao negativa. A carta ou telefonema pode ser endereada rea de

pessoal ou chefia anterior do candidato. Uma informao negativa, tambm

no quer dizer que a empresa no deva admitir o candidato. Uma discusso

com a chefia anterior, que tenha a sua demisso na empresa no quer dizer

que o empregado tenha mau carter ou problemas de relacionamento humano,

assim ,como a impontualidade do candidato em um dos empregos anteriores.

Uma discusso pode ter sido provocada pela chefia e a impontualidade por

problemas de transporte urbano. A referncia deve ser analisada antes de ser

tomada qualquer deciso. Podem ser obtidas referncias pessoais, junto a

entidades de crdito, bancrias, cartrios. Essas informaes, que podem ser

obtidas por empresas especializadas, ajudam nas concluses sobre o carter

do candidato e poupam a empresa de admitir um estelionatrio. preciso

cuidado com as concluses precipitadas, para evitar discriminaes de

candidatos a empregos.

SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO

A seleo, a fim de resguardar a objetividade e a preciso, deve ser

tomada como um processo de comparao entre duas variveis : os requisitos

do cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos. A primeira fornecida

pela anlise e descrio do cargo e a segunda obtida por meio de aplicao

de tcnicas de seleo. Quando a primeira varivel maior do que a segunda,

o candidatos no tem condies para ocupar o cargo. Quando as duas

variveis so iguais, o candidato tem as condies ideais para ocupar o cargo.

Quanto mais a primeira varivel for menor que a segunda, a candidato tem mais

condies do que as exigidas pelo cargo. Essa comparao exige que a anlise

e a descrio do cargo sejam transformadas em uma ficha profissionogrfica, a

partir da qual o responsvel pela seleo pode estruturar as tcnicas e o

contedo do processo seletivo.

A comparao uma funo de staff, desenvolvida pelo rgo de

seleo de recursos humanos da organizao com o intuito de tornar a seleo

um processo montado em bases cientificas e estatisticamente definidas. Por

intermdio da comparao, o rgo de seleo (staff) recomenda ao rgo

requisitante determinado ou determinados candidatos que foram aprovados na

seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio cabear ao rgo

requisitante ou a seu superior imediato.

SELEO COMO UM PROCESSO DE DECISO

O rgo de seleo (staff) no pode impor requisitante a aceitao dos

candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o

servio especializado, aplicar tcnicas de seleo e recomendar aqueles

candidatos mais adequados ao cargo. A deciso de aceitar ou no os

candidatos de responsabilidade do rgo requisitante. A seleo e

responsabilidade de linha funo de staff.

O rgo de seleo interfere no processo de deciso sempre que houver

grande volume de candidatos. As decises tomadas pelo especialista em

seleo ou pelo psiclogo podem ser dois tipos : institucionais ou individuais.

Decises institucionais so as decises tomadas por uma instituio ou

pessoa e que devem ser padronizadas. O responsvel por esse tipo de deciso

est interessado em atender aos propsitos da organizao e as metas da

instituio.

Decises individuais so aquelas em que o principal interessado e um

indivduo, e seu sistema de valores que deve orientar o melhor curso de ao

a ser seguido. As decises individuais so iniciais e referem-se ao indivduo. A

escolha de um emprego ou de um tipo de profisso so exemplos de decises

individuais.

Toda deciso na rea de seleo de recursos humanos envolve a

tentativa de determinar o que deve ser feito com um ou mais indivduos.

As decises referentes colocao, seleo ou classificao de pessoal

podem ocorrer na presena de ausncia de duas ressunes : nmeros de

tratamentos por pessoas; e nmero de pessoas por tratamento como um

processo de deciso, a seleo de pessoa comporta trs modelos de

comportamentos : modelo de colocao, modelo de seleo e modelo de

classificao.

O modelo de colocao no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo

h um s candidato e uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele

candidato. O candidato deve ser admitido sem sofrer rejeio.

No modelo de seleo existem vrios candidatos. Cada candidato

comparado com os requisitos exigidos pelo cargo, ocorrendo duas alternativas:

aprovao ou rejeio. Se rejeitado, dispensado, porque para o cargo vago,

h vrios candidatos, e apenas um poder ocup-lo. Neste modelo as

necessidades principais a serem satisfeitas pertencem a organizao. As vagas

devem ser preenchidas com indivduos adequados, e o processo somente para

quando tal objetivo alcanado.

O modelo de seleo no garante a utilizao plena dos recursos

humanos que a sociedade pode oferecer, uma vez que as necessidades

primrias a serem atendidas so as dos indivduos nas organizaes ou na

sociedade como um todo.

No modelo de classificao existem vrios candidatos para cada vaga e

vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os

requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. O candidato pode ser

aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado

com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se

esgotarem os cargos vagos. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios

candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se

vier a ser aprovado.

A organizao no considera o modelo de classificao como

especialmente voltado para determinado e nico cargo, mas como um

candidato da organizao que ser posicionado no cargo mais adequado s

suas caractersticas.

Segundo Jos Serson, no livro Curso Bsico de Administrao de

Pessoal (1983), para qualquer programa de classificao seja bem sucedido

so necessrios dois requisitos: testes capazes de proporcionar informaes

diferencialmente relacionados aos vrios tratamentos; e modelos matemticos

que permitam ganho mximo nas decises ou padres quantitativos de

resultados.

TCNICAS DE SELEO Geralmente se aplica mais de uma tcnica de seleo. Cada tcnica de

seleo aplicada representada um estgio de deciso para se verificar se o

candidato passar a tcnica seguinte.

A seleo de estagio nico um tipo de seleo cuja abordagem faz com

que as decises sejam baseadas nos resultados de urna nica tcnica de

seleo. Existem vrias vagas e as restries referem-se somente as

exigncias mnimas para aceitao do candidato. A deciso dada a respeito

de cada pessoa, apus a obteno da informao.

A seleo seqencial de dois estgios um tipo de seleo utilizado

quando as informaes colhidas no primeiro estgio so insuficientes para uma

deciso definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetiva melhorar a

eficincia do programa de seleo por meio do plano seqencial. Somente os

candidatos aprovados no primeiro estgio passaro pelo segundo estgio, o

que permite economia de testes. A deciso terminal ocorre aps o segundo

estgio.

A seleo seqencial de trs estgios um processo de seleo que

envolve urna seqncia de trs decises tomadas com base em trs tcnicas

de seleo. O candidato somente passa ao, estgio seguinte aprovado no

estgio anterior.

A estratgia de seleo seqencial sempre superior seleo de

estgio nico. A principal vantagem dos planos seqncias reside na economia

no custo de obteno das informaes efetuadas parceladamente segundo a

necessidade de cada caso. Os mtodos seqncias so atualmente

recomendveis, principalmente quando as despesas com testes so elevadas.

COLETA DE INFORMAES SOBRE O CARGO

A coleta de informao sobre o cargo a obteno de dados a respeito

do cargo a ser preenchido e o ponto de partida do processo de seleo de

pessoal. Essas informaes podem ser colhidas atravs da anlise do cargo,

aplicao de tcnica dos incidentes anlise da requisio de emprego, anlise

do cargo no mercado e hiptese de trabalho.

A anlise do cargo o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo

do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) do

cargo. Para a seleo, o importante so as informaes a respeito dos

requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. O

processo de seleo se concentrar na pesquisa e avaliao desses requisitos

e nas caractersticas dos candidatos.

A aplicao da tcnica dos incidentes crticos consiste na anotao

sistemticas e criteriosa que os chefes diretores devem fazer a respeito de

todos os fatos e comportamentos dos ocupastes do cargo, que produziram um

melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as

caractersticas desejveis (que melhora o desempenho) e as indesejveis (que

piora o desempenho) nos futuros candidatos.

A anlise de requisio de empregado insiste na verificao dos dados

contidos na requisio da emprego, especificando os requisitos e as

caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir. Quando a organizao

no tem um sistema de anlises de cargos, o formulrio de requisio de

emprego dever possuir campos adequados, onde o chefe direto possa

especificar esses requisitos e essas caractersticas.

Quando se trata de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda

no tem nenhuma definio a existe a alternativa de verificar, em organizaes

similares, cargos compatveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas

dos seus ocupantes. Essa alternativa chamada de "Anlise do cargo de

mercado"

A hiptese de trabalho uma previso aproximada do contedo do cargo

e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas

necessrias).

FICHA DE ESPECIFICAES OU FICHA

PROFISSIOGRFICA

As informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus

ocupantes transformadas em uma ficha de especificaes do cargo ou ficha

profissiogrfica. Essa ficha deve conter os atributos psicolgicos e fsicos

necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante no, cargo.

A ficha profissiogrfica um resumo da anlise profissiogrfica. Anlise

profissiogrfica um sinnimo de anlise do trabalho. a pesquisa dos

elementos componentes de um trabalho e de sua interao, com o objetivo de

determinar as condies necessrias a um desempenho adequado. Os

elementos componentes de um trabalho so os fatores humanos, instrumental,

ambiental e organizacional. As condies necessrias so as condies

ambientais ou de organizao das tarefas, de melhor adaptao do

equipamento ao homem ou de seleo de pessoal.

A ficha profissiogrfica pretende levantar todos os elementos preditos de

um bom desempenho, permitindo melhorar a seleo de pessoal atravs dos

seguintes passos desenvolvimento de critrios; determinao das variveis

intervencionais; obteno de candidatos em nmero suficiente para assegurar

uma varincia adequada no que tange s variveis preditoras; classificao de

candidatos quanto ao rendimento no cargo; e seleo de candidato que

alcancem certo nmero de pontos nas variveis preditoras.

Os cargos ou papis dentro da organizao devem ter uma descrio

exata, que deve ser conhecida pelas pessoas que participam do processo

seletivo. O rendimento real do cargo deve ser mensurvel.

Os candidatos devem ser observados em relao as variveis que se

supe sejam os bons preditores do rendimento dentro da esfera do critrio.

necessrio contar com nmero suficiente de candidatos que pontuem

alto ou baixo no preditor, para se poder verificar se as tticas de seleo

utilizadas realmente eficientes.

A classificao de candidatos quanto ao rendimento no cargo feita com

o objetivo de correlacionar sua classificaes com os pontos obtidos da varivel

preditora.

possvel melhorar a exatido da seleo utilizando candidatos com

nmero de pontos similar ao da populao que est rendendo em seu cargo.

A melhoria do processo seletivo depende dos seguintes fatores

situacionais variao real do rendimento no cargo entre as melhores e os piores

trabalhadores; confiabilidade no critrio; xito na localizao das variveis

preditoras; candidatos em nmero suficiente para assegurar uma variabilidade

idnea no preditor; tempo para determinar a correlao entre o preditor e o

critrio; e correlao suficientemente ampla para melhorar o processo de

seleo.

Se a variao do rendimento no cargo entre os melhores e os piores

trabalhadores pequena, o preditor escolhido no serve.

Um critrio confivel quando estabelece uma correlao elevada entre

ele as variveis preditoras.

A varivel preditora, uma vez localizada, deve ser mensurvel com

confiabilidade para poder discriminar os candidatos.

Se o nmero de candidatos menor ou igual ao nmero de cargos a

preencher, ou seja, se o ndice de seleo muito baixo, no rentvel utilizar

um processo de seleo. Quando o nmero de candidatos aumenta, a seleo

profissional comea a ser rentvel, e quanto maior o ndice, maiores a

rentabilidade e a necessidade de uma tcnica de seleo. Quando existe

variabilidade e que tem sentido utilizar a seleo de pessoal.

ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO

A escolha das tcnicas de seleo feita aps serem obtidas as

informaes acerca do cargo, das caractersticas que deve possuir seu

ocupante e delineada a ficha profissiogrfica.

As tcnicas de seleo dividem-se em cinco grupos distintos, a saber :

entrevistas de seleo; provas de conhecimentos ou de capacidade; testes

psicomtricos; testes de personalidade; e tcnicas de simulao. As tcnicas

escolhidas devero representar o melhor preditor para um bom desempenho

futuro no cargo.

- Entrevista de seleo

A entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais influencia a deciso

final a respeito do aproveitamento ou de um candidato a emprego. Constitui a

tcnica de seleo mais freqentemente utilizada e a que envolve maior dose

de subjetividade e de impreciso. Ela tem outras inmeras aplicaes, como

triagem no recrutamento, seleo, aconselhamento e orientao, avaliao de

desempenho e desligamento.

A entrevista um sistema de comunicao ligado a outros sistemas em

funo de cinco elementos : fonte, transmissor, canal, instrumento de

decifrao e destino.

A fonte o candidato com caracterstica de personalidade, limitaes,

hbitos, maneiras de se expressar, e problemas. A mensagem tem origem

neste elemento.

O transmissor o instrumento de codificaes que transforma a

mensagem em palavras, gestos ou expresses. A capacidade verbal e de

expresso do candidato e do entrevistador relaciona-se com a maneira pela

qual a informao "codificada" para ser transmitida.

Na entrevista h pelo menos dois canais : palavras faladas (o mais

importante) e gestos.

Os "recebedores" da informao (o entrevistador e o entrevistado)

podem interpretar ou "decifrar" as "mensagens" de modos diferentes.

O destino e a quem se pretende transmitir a mensagem. Para o

candidato o destino o entrevistador, e vice - versa.

Entrevistar o mtodo mais usado em seleo. O treinamento

apropriado do entrevistador e uma melhor construo da entrevista contribuem

para melhorar o grau de confiana e sua vaidade.

As entrevistas, na base do formato das questes e respostas requeridas,

podem ser classificadas em : Entrevistas do Tipo I, Entrevistas do Tipo II,

Entrevistas do Tipo III e Entrevistas do Tipo IV.

As Entrevistas do Tipo I so totalmente estruturadas. So as entrevistas

padronizadas, estruturadas, diretas, fechadas ou estandardizadas. As questes

estruturadas podem assumir.

As Entrevistas do Tipo II so padronizadas quando a perguntas ou

questes, mas permitem resposta aberta. So denominadas open-ended ou

resposta.

As Entrevistas do Tipo III no especificam as questes, mas o tipo de

resposta desejada.

As Entrevistas do Tipo IV no especificam nem a questo nem a

resposta requerida. Saio as entrevistas denominadas no - diretas, clnicas, no

- estruturada, exploratrias e informais. ( Fonte: Wrther Jr., William B e Davis,

Keith. Administrao de pessoal e recursos humanos 1983.)

Entrevista padronizada d aquela planejada e organizada para ultrapassar

as limitaes e os defeitos dos procedimentos ordinrios de entrevistas. Atravs

de entrevista padronizada possvel obter aperfeioamento na preciso da

avaliao mediante o treinamento contnuo de entrevistadores. Apresenta as

seguintes vantagens : toma possvel a cobertura sistemtica e completa de toda

informao necessria para predizer o provvel sucesso do candidato no cargo

pretendido; guia o entrevistador na obteno dos fatos e na descoberta da

informao disponvel sobre o candidato ; proporciona um conjunto de

princpios para o uso na interpretao dos fatos obtidos com o propsito de

julgar o que o candidato fez; e proporciona os meios para minimizar as

distores e os preconceitos pessoais do entrevistador.

As etapas que ocorrem no desenrolar do processo da entrevista so :

preparao da entrevista, ambiente, processamento da entrevista, fechamento

da entrevista, e avaliao do candidato.

As entrevistas de seleo devem ter algum tipo de preparao ou

planejamento. A entrevista no deve ser improvisada. O sua grande preparao

deve ser suficiente para determinar : os objetivos especficos da entrevista, o

mtodo de atingir o objetivo da entrevista; e o maior nmero possvel de

informaes sobre o candidato a ser entrevistado.

O ambiente para uma entrevista pode ser fsico (o local da entrevista

deve ser privado e confortvel) ou psicolgico (o clima da entrevista deve ser

ameno e cordial).

Uma boa entrevista implica na observao dos seguintes pontos : 1)

Deve ser realizada em atmosfera agradvel e em sala limpa, confortvel,

isolada e sem muitos rudos; 2) Deve ser de natureza particular - apenas o

entrevistador e a entrevistado; 3) A espera as vezes inevitvel. Um nmero,

suficiente de poltronas e cadeiras deve ser providenciado, a fim de que seja

eliminada a necessidade de se esperar em p. A sala de espera deve ser

suprida de jornais, revistas e literatura; 4) Toda entrevista tem um propsito que

deve ser determinado antecipadamente. O que se deseja e o que se pode obter

de uma entrevista assunto que deve ser decidido antes de seu incio; 5) 0

estudo prvio de informaes a respeito da funo e do candidato auxiliar

bastante a entrevista. Uma rpida leitura da anlise do cargo, das cartas de

referncias ou de proposta de emprego do candidato ser de muita utilidade no

decorrer da entrevista. 1

O processamento da entrevista a entrevista propriamente dita. a

etapa fundamental do processo, em que se obtm a informao desejada por

ambos os componentes : o entrevistador e o candidato. Uma entrevista envolve

obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento

interpessoal, cujo nvel de interao deve ser levado. O entrevistador provoca

estmulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reaes

comportamentais, que lhe permitem reelaborar novas perguntas, e assim por

diante. O entrevistador deve tambm prestar as informaes que o candidato

necessita para tomar suas decises.

A entrevista e padronizada ou dirigida quando o entrevistador segue um

roteiro previamente estabelecido. A entrevista livre ou no - dignada, quando

segue o curso das perguntas - respostas - perguntas, ou seja, quando no h

um roteiro ou itinerrio preestabelecido para cada entrevista.

1 ( fonte : IdaIberto Chiavenato. Recursos Humanos na empresa 1994)

A entrevista padronizada ou dignada limita bastante a margem de

atuao do entrevistador. Na entrevista livre o entrevistador pode esquecer ou

omitir muitos aspectos que, se constassem de uma lista de verificaes, no

ficaram de lado. Neste tipo de entrevista, medida que o entrevistador provoca

estimulao por meio das perguntas, o sujeito efetua respostas, que possibilita

novas perguntas, e assim por diante.

Em uma entrevista, procura-se inicialmente, travar conhecimento com o

candidato, de modo que se possa saber alguma coisa a respeito de sua vida e

de sua carreira profissional. No se deve dar oportunidade ao candidato de

fazer com que perodos obscuros de sua vida passem despercebidos.

importante prestar ao candidato informaes sobre a vaga existentes. No e

recomendvel que se d ao candidato uma idia errada sobre o cargo.

Na entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos :

contedo da entrevista e comportamento do candidato. O contedo da

entrevista o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito,

sobre sua formao escolar, experincia profissional, compromissos, situao

familiar e condies scio econmica. O comportamento do candidato a

maneira pela qual reage daquela situao. A entrevista uma resposta do

comportamento do candidato.

Um bom entrevistador deve possuir habilidade para colocar os

entrevistados vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as

informaes desejadas. Inteligncia normal, ausncia de fortes preconceitos e

coragem para auto correo so condies indispensveis a um entrevistador.

A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamento e

embaraos. Para seu encerramento, o entrevistador deve fazer algum sinal

claro para demonstrar o fim da entrevista; e o entrevistado deve receber algum

tipo de informao quanto a sua ao futura.

A partir do momento em que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador

deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os

detalhes esto frescos em sua memria. Uma impresso formada pelos fatos

que o candidato apresenta e pelo modo ele se comporta durante a entrevista.

A entrevista um instrumento de comparao muito utilizado no

processo de seleo. O entrevistado com os requisitos exigidos pelo cargo.

As provas ou testes de conhecimento ou de capacidade visam avaliar

tanto quanto objetivamente o grau de noes, conhecimentos e habilidades

adquiridas atravs do estudo, da prtica ou do exerccio.

Quanto maneira como so aplicados, as provas ou testes podem ser :

orais (por meio de perguntas e respostas verbais); escritas (por meio de

perguntas e respostas escritas); e de realizao (por meio da execuo de um

trabalho, prova de datilografia, de estenografia, de desenho ou manobra de um

veculo ou usinagem de uma pea).

Quanto a rea de conhecimentos abrangidos, as provas de

conhecimento podem ser gerais : (quando aferem noes de cultura geral ou

generalidades de conhecimento) ou especficas (quando pesquisam aqueles

conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em

referncia).

Quanto forma com que so elaboradas, as provas de conhecimentos,

quando so realizadas por intermdio da linguagem escrita, podem ser

classificadas em : tradicionais (do tipo dissertativo, expositivo); objetivas (por

meio de testes objetivos); e mistas (quando utilizam tanto a forma tradicional

quanto a objetiva).

As provas subjetivas ou tradicionais abrangem poucos itens, possuem

um nmero pequeno de questes, formuladas no momento do exame, e exigem

respostas longas. Seus principais defeitos consistem na pequena extenso do

campo que examinam e na subjetividade de julgamento.

As provas tradicionais apresentam as seguintes vantagens : cobrem

intensamente uma rea menor de conhecimentos; apreciam a capacidade de

organizao das idias; revelam requisito difceis de serem apreciados;

oferecem um julgamento subjetivo; e organizao rpida.

Como desvantagens das provas tradicionais podemos citar : correo

difcil, subjetiva e demorada; correo feita apenas por especialistas; e revises

difceis dos resultados.

As provas objetivas possuem maior nmero de questes, abrangem rea

dos conhecimentos do candidato e exigem respostas breves e precisas,

determinadas na forma e no fundo.

Os testes de conhecimento possuem vantagens, tais como : cobrem

extensamente uma rea maior de conhecimentos; aferio faclima e rpida dos

resultados; julgamento objetivo; graduao mais rpida; e comparao mais

simples.

Os testes de conhecimento possuem algumas desvantagens, a saber :

organizao demorada; permitem o acerto ao acaso; permitem um mnimo de

liberdade de expanso do candidato; e no medem profundidade.

As provas de carter misto constam de uma parte objetiva em forma de

testes e de outra parte em forma de perguntas dissertativas. A diferena entre

as provas objetivas e as provas tradicionais dissertativas reside na organizao,

aplicao e avaliao.

Na elaborao de prova objetivas alguns passos a serem observados, a

saber : 1) Assegurar a cooperao de pessoas especializadas na matria ou de

tcnicos em medidas de avaliao; 2) Definir o objetivo da prova e seu nvel de

dificuldade; 3) Analisar as reas a serem testadas; 4) Proceder discriminao

minuciosa dos tpicos a examinar; 5) Proceder elaborao dos itens, ou seja,

das perguntas, em forma de testes; 6) Classificar os itens quanto dificuldade;

7) Construir certo nmero de itens; 8) Dimensionar a durao da prova; 9)

Elaborar as normas de aplicao; 10) A apresentao grfica da prova

importante. 2

Para construir-se um teste h inmeros tipos de itens que se pode

escolher, a saber : alternativas simples (certo ou errado); preenchimento de

2 (Fonte : Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos na empresa 1994).

lacunas; evocao (perguntas); conjugao de pares (associaes); ordenao;

e mltipla escolha.

As alternativas simples encorajam a adivinhao, pois parte das

questes pode ser respondida corretamente sem nenhum conhecimento do

assunto.

O preenchimento de lacunas indicado para verificao de reteno de

conhecimentos que devem ser memorizados com exatido. um tipo de item

utilizado na verificao de conhecimento de termos tcnicos, abreviaturas,

pesos e medidas. tambm indicado na apresentao de problemas de

matemtica.

As evocaes (perguntas) permitem grande variao e se adaptam a

quase todos os tipos de ensino. Podem medir o conhecimento do candidato

sem nenhuma sugesto quando da apresentao das questes. As vezes,

permitem verificar a capacidade do candidato de organizar e apresentar seu

conhecimentos em sua prpria linguagem. Impedem qualquer possibilidade de

adivinhao por parte do candidato. O teste em forma de evocao indicado

para aferir conhecimentos de carter terico, substituindo com vantagens as

provas subjetivas.

A conjugao de pares (associaes) serve para medir a capacidade do

candidato que ordene, cronologicamente, uma srie de fatos. Dispensa a

memorizao fastidiosa de datas cronolgicas que envolvam raciocnio, com

base no conhecimento adquirido. No devem ser usados para evidenciar

memorizao de pequenos fatos ou mincias.

Os testes psicomtricos baseiam-se na anlise de amostras do

comportamento humano, examinando-se sob condies padronizadas,

verificando a aptido, com o intuito de generalizar e prever aquele

comportamento sob determinada forma de trabalho.

O teste psicomtrico uma medida objetiva e estandardizada de amostra

do comportamento. Refere-se a capacidades, aptides, interesses ou

caractersticas do comportamento humano, e envolver a determinao do

"quanto'', isto e, da quantidade de presena, daquelas aptides, interesses ou

caractersticas de comportamento no candidato.

Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais que

podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade e analisam o que varia o

quanto varia a aptido do indivduo em relao ao conjunto de indivduos

tomando como padro de comparao.

Aptido a potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender

determinada habilidade ou comportamento. A aptido inata e possui as

seguintes caractersticas predisposio natural para determinado trabalho o

tarefa; existe sem exerccio; sem treino ou aprendizado; avaliada por meio de

comparaes; permite prognosticar o futuro do candidato na profisso; com o

exerccio ou treino, transforma-se em capacidade; a predisposio geral ou

especifica para aperfeioar-se por meio do trabalho; possibilita o

encaminhamento futuro para determinado cargo; e estado latente e potencial

do comportamento.

A aptido derivadamente exercitada atravs da prtica transforma-se em

capacidade.

A capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade

ou comportamento, adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido por

meio de treino ou da prtica. A capacidade adquirida e apresenta as

seguintes caractersticas habilidade para realizar determinado trabalho ou

tarefa; surge depois de treino ou aprendizado; avaliada mediante a verificao

do rendimento no trabalho; refere-se habilidade atual do indivduo; o

resultado da aptido depois de exercitada; o grau de perfeio adquirido no

trabalho; possibilita a colocao e o imediata em determinado cargo; e estado

atual, real, do comportamento.

Enquanto um teste de conhecimento ou de capacidade oferece um

diagnstico atual das habilidades do candidato, um teste de aptido oferece um

prognstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.

Sperman, psiclogo ingls, a partir da anlise fatorial, desenvolveu a

teoria bifatorial da organizao mental, em que haveria um fator geral a que

entraria em maior ou menor grau em todas as atividades mentais, ao lado de

fatores especficos S responsveis por atividades de carter restrito.

Segundo Sperman, qualquer atividade mental envolveria o fator geral e o

fator especfico correspondente.

A teoria de Sperman tem grande aceitao na Inglaterra e nos pases

europeus. Essa teoria se concentra mais no fator G que, em maior ou menor

grau, envolve sempre os outros fatores.

Thompson, ingls, ao lado da teoria bifatorial de Sperman, desenvolveu a

teoria amostral da organizao mental, que seria constituda de inmeros

elementos de habilidade, identificados com genes, elementos neurais, ligaes

estmulo - resposta, experincias especficas etc. O comportamento de uma

pessoa em dada atividade um reflexo da amostragem desses elementos,

envolvidos na tarefa. Testes que reproduzem tarefas envolvidas no trabalho

esto diretamente relacionados a essa teoria.

L.L. Thurstone, a partir da teoria fatorial, desenvolveu nos Estados

Unidos a teoria multifatorial. Segundo essa teoria, a estrutura mental formada

de um nmero relativamente pequeno de grandes fatores, mais ou menos

independentes entre si, cada um responsvel por uma determinada aptido.

Os sete fatores de Thurstone so os seguintes : 1) Fator V ou

compreenso verbal. 2) Fator W ou Fluncia de palavras ( word fluency ). 3)

Fator N ou numrico. 4) Fator S ou Relaes Espaciais ( Space Relations ). 5)

Fator M ou Memria Associativa. 6) Fator P ou Rapidez Percentual. 7) Fator R

ou Raciocnio.

O Fator V ou Compreenso Verbal o principal fator encontrado em

testes, que envolvem leitura, analogias verbais, sentenas desordenadas,

vocabulrios etc. tambm chamado de aptido verbal; e envolve relaes e

raciocnios verbais.

O Fator W ou Fluncia de Palavras( Word Fluency ) encontrado em

testes de anagramas, rimas, testes em que escrevem palavras que comeam

com a mesma letra etc. a fluncia verbal ou extenso do vocabulrio.

O Fator N ou Numrico diretamente relacionado com rapidez e

exatido em clculos aritmticos simples.

O Fator S ou Relaes Espaciais ( Space Relations ), a habilidade para

visualizar relaes espaciais em duas e trs dimenses.

O Fator M ou Memria Associativa identificado principalmente atravs

de testes de memria mecnica e associao de pares; envolve memorizao.

O Fator P ou Rapidez Percentual e a habilidade para perceber rpida e

exatamente detalhes visuais ou reconhecer rapidamente similares e diferenas;

tambm denominado aptido burocrtica, ateno concentrada ou percepo

de detalhes.

Inicialmente Thurstone postulou a existncia de dois fatores : raciocnios

indutivo e dedutivo; todavia, no encontrando evidncia emprica da distino

entre ambos, props um nico fator de raciocnio.

Alm desses fatores especficos, Thurstone acrescentava um fator geral,

ou seja, Fator G ou inteligncia geral. Para cada fator existe um ou mais testes

psicomtricos especficos.

Guilford desenvolveu pesquisas com o uso da anlise fatorial, isolando

um nmero maior de fatores. Esse autor concluiu que a organizao mental

fundamenta-se em trs dimenses : operaes ou coisas que as pessoas

podem fazer; contedos ou tipos de materiais com os quais as operaes so

realizadas; e produtos ou resultados das operaes executadas com um ou

mais contedos.

Os estudos de anlise fatorial sobre habilidade motoras tratam de traos

altamente especficos. Fleishman postula a existncia de 11 grupos de

habilidades motoras : preciso de controle; coordenao multimembros;

orientao de resposta; tempo de reao; rapidez de movimento de braos;

controle de velocidade; habilidade manual; habilidade de dedos; firmeza de

brao e mo; rapidez de pulso e dedos; e alcance de um alvo.

A preciso de controle envolve tarefas que requerem ajustamentos

rnusculares finamente controlados.

A coordenao multimembros a coordenao simultnea de

movimentos.

A orientao de resposta envolve a habilidade para fazer movimentos

rpidos e precisos em relao a um estmulo.

O tempo de reao a rapidez de resposta quando aparece um estmulo

A rapidez de movimento de braos envolve a rapidez de movimentos de

braos quando a preciso no requerida.

O controle de velocidade a habilidade para fazer ajustamentos motores

contnuos em relao a um alvo mvel em constante mudana de direo e

velocidade.

A habilidade manual envolve movimentos de braos e mos na

manipulao de objetos em situaes que requerem rapidez.

A habilidade de dedos envolve a manipulao de pequenos objetivos

com os dedos.

A firmeza de brao e mo e a habilidade para fazer movimentos precisos

de posicionamento de brao e mo, que no requeiram fora ou rapidez.

A rapidez de pulso de dedos envolve movimentos rpidos de pulso e

dedos.

O alcance de um alvo envolve uma habilidade muito especfica, a partir

de um teste, onde o examinando coloca algo dentro de crculos to rapidamente

quanto possvel.

Os testes psicomtricos apresentam trs tipos de limitaes : 1) as

tcnicas de mensurao no podem ser cogitadas para tomar decises sobre

apenas uma pessoa. Elas podem apenas representar certas evidncias mais

claramente, quando comparam vrias pessoas. 2) os melhores testes

disponveis no podem predizer grande o que uma pessoa far em uma

situao complexa de aprendizagem. 3) Os testes ordinariamente no podem

explicar por que uma pessoa conseguiu um resultado particular, mas apenas

que ela alcanou o resultado.

Para que possam ser utilizados com segurana, os testes psicomtricos

devem possuir pelo menos duas caractersticas bsicas : validade e preciso.

A validade a capacidade do teste de prognosticar corretamente a

varivel que deve medir; um teste de seleo valido quando prognosticar

corretamente o desempenho do indivduo.

A preciso a capacidade do teste em apresentar resultados

semelhantes em vrias aplicaes no mesmo indivduo. A preciso ocorre

quando o teste apresenta o menor desvio - padro ao redor da mdia de suas

aplicaes em uma mesma varivel.

Segundo Jos Serson, no livro Curso bsico de Administrao de

Pessoal (1983), a validade dos testes de seleo deve levar em conta os

seguintes aspectos : 1) Nem sempre as caractersticas pessoais (habilidades,

aptides, etc) distribuem-se normalmente. 2) A construo do teste baseia-se

numa anlise das caractersticas pessoais requeridas por um cargo ou famlia

de cargos. 3) A maioria dos testes de seleo medem caractersticas pessoais

apenas presentes e parciais. 4) preciso considerar que todo teste de seleo

refere-se, direta ou indiretamente, a certo critrio de "bom desempenho"

Os testes de personalidade visam analisar os diversos traos

determinados pelo carter (traos adquiridos)e peio temperamento( traos

inatos ).

Os testes de personalidade revelam os traos gerais de personalidade

numa sntese global e so tambm chamados psicodiagnsticos. Permitem

uma descrio genrica do candidato.

Os testes especficos de personalidade pesquisam determinados traos

ou aspecto da personalidade, como equilbrio emocional, interesses,

frustraes, ansiedade, agressividade, nvel motivacional, etc.

O teste psicodiagnstico miocintico - PMK ainda pouco utilizado.

Trata-se de um teste de lpis e papel. O teste baseia-se no princpio da

mivanese (movimento do msculo) : a postura muscular um reflexo das

caractersticas de personalidade. Se a pessoa agressiva, seus movimentos

tendem a exteriorizar-se na medida de sua agressividade; se ela deprimida,

seus movimentos tendem a abaixar-se; e se ela extrovertida, seus

movimentos tendem a exteriorizar-se. O deslocamento dos traos a lpis no

papel sem o controle da viso permite analisar certos traos de personalidade.

O teste Z feito com manchas de tinta. Visa substituir o Teste Rorschach

ou o Teste Behn - Rorschach, com muito maior economia de tempo. As

interpretaes envolvem um processo complexo de que participam,

principalmente, percepo e a memria, mas, muito mais profundamente, as

disposies interiores do sujeito.

O teste da Figura Humana e um teste de dinmica de personalidade

baseada no desenho da figura de um homem e de uma mulher, seguido de uma

entrevista de avaliao de figuras. Ajuda a avaliar a influncia do meio na

determinao da imagem corporal e de seus desvios normais e patolgicos. O

desenho dessa figura serve como projeo, da personalidade, dos problemas,

impulsos, necessidades, expectativas, conflitos e ansiedades.

O Inventrio de Interesses consiste em comparar 100 pares de profisso

pela escolha ou rejeio de ttulos ocupacionais. um teste prtico e seu tempo

de execuo de apenas 10 minutos. muito utilizado em orientao

profissional na escolha de interesses quanto a determinadas profisses.

O Inventrio Kuder Preferince Record foi introduzido recentemente.

Existem trs formas. A (para uso pessoal com tempo de administrao de 45

minutos); B (para orientao vocacional, com tempo de 40 minutos); e C (para

seleo profissional, com tempo de 20 a 30 minutos).

O Kuder contm apenas 100 itens apresentados em forma de perguntas.

Existem crivos para determinar 42 profisses especficas, distribudas nas reas

tcnicas, administrativa, educacional e de vendas.

Este questionrio mede os interesses mediante a escolha em dez

campos ocupacionais, a saber : profisso externa; profisses mecnicas;

profisses de computao; profisses musicais; profisses em servios sociais;

profisses cientficas ; profisses persuasivas; profisses artsticas; profisses

literrias; e ocupaes burocrticas.

O questionrio de interesses vocacionais um inventrio de interesses e

de preferncias que pretende ajudar a predizer o sucesso e a satisfao em

uma variedade de ocupaes. O tempo de execuo de aproximadamente 35

minutos.

A forma completa do teste tem 400 itens, e sua adaptao brasileira foi

reduzida a 224 itens. Na forma abreviada, o teste divide-se em 4 partes : 1)

ocupaes; 2) distraes; 3) atividades; e 4) preferncias por tipo de pessoa.

Na escolha das profisses, o teste determina diversos nveis

ocupacionais : psicoverbal, psico-abstrato, psico-espacial, psico-fsico-verbal,

psico-fsico-abstrato e psico-fisico-espacial. Revela tendncias agressivas,

criadoras, estticas, inquisitivas, exibicionista e de liderana. Determina

interesses tcnicos, cientficos, econmicos, scio-humanos e esportivos.

A autobiografia dignada uma tcnica que tem muitas vantagens para a

orientao vocacional e para o aconselhamento e treinamento de jovens. Trata-

se de redigir a prpria autobiografia, de acordo com instrues

predeterminadas.

A completao de sentenas uma tcnica psicolgica que pode

determinar frustraes e aspiraes na rea de trabalho. Ligada s avaliaes

de desempenho e de mrito, um mtodo para a verificao de motivos de

satisfao no trabalho, integrao, adaptao ao meio, etc...

- Tcnicas de simulao

A dramatizao focaliza tanto o indivduo como grupa social, e seu

objetivo o de reconstruir, em cima de um palco no momento presente, o

acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais prximo do real. Ao

atuar na dramatizao, cada pessoa pe em ao os papis mais

caractersticas sob, forma de comportamento, seja isoladamente, seja em

interao com outra ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so

habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no momento presente como

um seu cotidiano, permitindo diagnosticar o prprio esquema de

comportamentos.

Algumas empresas tm utilizado a dramatizao como complemento do

diagnstico realizado pelo rgo de seleo. A par dos resultados dos testes

psicolgicos das entrevistas, o candidato submetido a uma situao de

dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel

que desempenhar na empresa, fornecendo uma expectativa mais realista

acerca de seu comportamento no futuro cargo. O erro provvel intrnseco a

qualquer sistema de seleo pode ser sensivelmente reduzido, e inclusive o

prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido

pela simulao de uma situao que futuramente tem de enfrentar.

AVALIAO E CONTROLE DOS RESULTADOS

O sistema eficaz medida que alcana esses objetivos e eficiente

quando o faz com um mnimo de recursos, esforos e tempo. Um dos

problemas principais na administrao de um sistema medir e avaliar seu

funcionamento por meio de sues resultados.

Os resultados da seleo trazem uma sensvel economia s empresas,

ao lado de um encremento da produtividade, atravs de : adequao do homem

ao cargo e decorrente satisfao do pessoal com o emprego; rapidez de novo

empregado em ajustar-se e integrar-se s funes; melhoria do potencial

humano, atravs da escolha sistemtica dos melhores candidatos; maior

estabilidade do pessoal e conseqente reduo da rotao de pessoal

(turnover); maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do

pessoal; melhoria de nvel das relaes humanas, pela elevao do moral; e

menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em

aprender as tarefas do cargo.

Uma das maneiras de se avaliar o funcionamento do processo de

seleo a utilizao do quociente. O quociente de seleo o resultado da

proporo entre o nmero de empregados admitidos e o nmero de candidatos

submetidos as tcnicas de seleo. A medida que o quociente de seleo

diminui, mais aumentam sua eficincia e sua seletividade. O quociente de

seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura do

mercado de recursos humanos.

O sistema de recrutamento e seleo no deve ser tomado como um

conjunto de normas, diretrizes, processos, rotinas e esquemas de trabalho, que

precisa funcionar rigidamente. um organismo vivo, adaptvel, que procura

alcanar objetivos definidos e em contnua interao com o ambiente externo,

ajustando-se as suas demandas e necessidades.

CONCLUSO

O presente trabalho monogrfico pretendeu mostrar a necessidade de

dois dos subsistemas de desenvolvimento de Recursos Humanos, que so o

Recrutamento e a Seleo de Pessoal.

O interesse por este tema surgiu ao longo do Curso de Administrao da

UniCarioca e a partir dos conhecimentos adquiridos dentro da rea de Recursos

Humanos.

Ao abordar as contribuies dos processos de Recrutamento e Seleo,

procurou-se mostrar, de uma maneira geral, a importncia destes instrumentos

para o desenvolvimento tanto da empresa, atravs da melhoria da qualidade e

aumento da produtividade, como daqueles que nela trabalham.

O Recrutamento e a Seleo devem ser contnuos. O Administrador tem

sua importncia na medida em que deve levar em conta a individualidade das

pessoas. Quanto a esta podemos citar as experincias na rea das emoes. A

ficha profissiogrfica tem este objetivo, detectar a personalidade e o

temperamento do candidato. O que facilitar na colocao do mesmo dentro de

um setor da empresa. Por exemplo, se verificamos que um candidato

impaciente e est pretendendo ocupar uma posio que lide com o pblico,

seguramente esta no a melhor colocao para ele. No significando com

isso que este candidato no se adeqe em outra atividade desempenhando-a

com perfeio. Mesmo em pocas de crise, devemos investir continuamente

em Recrutamento e Seleo de Pessoal, pois, desta forma, estaremos

contribuindo para o desenvolvimento econmico e social do pas.

Fazendo uma comparao que de incio parece absurda, o

Recrutamento e a Seleo so to importantes quanto a atividade de compra

na Administrao de Vendas. Explicando melhor, somente tem vantagens de

vendas o comerciante que compra bem. Comprar uma arte e precisa ser

desenvolvida com bastante critrio e pesquisa para que a venda seja um

sucesso, em termos de vantagens financeiras. Pois bem, o Recrutamento e a

Seleo so funes que acontecem antes do desempenho do funcionrio no

seu setor de trabalho, assim como a compra da mercadoria acontece antes da

sua venda. Se, somente comprando bem se vende bem (tem lucros), da mesma

forma, somente selecionando e recrutando bem se ter um funcionrio de boa

qualidade. A bem ver que o treinamento tambm contribui muito para o

desempenho do funcionrio, mas se este no passou por critrio srio de

Recrutamento e Seleo, s vezes no adianta ser treinado, pois o mesmo est

na colocao errada.

A necessidade de Recursos Humanos em uma organizao surge por

motivos como: aumento do quadro de pessoal; promoo ou transferncia de

funcionrio; demisso e reposio temporria. Qualquer que seja o motivo, no

entanto, h que se trilhar todos os passos do processo seletivo como forma de

melhor assegurar a realizao de urna contratao bem feita. Diante do que foi

dito nesta monografia, ao fazer Recrutamento e Seleo, deve-se ter muita

ateno nas atividades pertinentes ao cargo e, principalmente, na pessoa que

ir ocup-lo, para que, desta forma, no haja erro no preenchimento das vagas

abertas.

O recrutamento de pessoal a fase de busca no mercado de mo-de-

obra que se pretende selecionar para ocupar vagas ociosas ou geradas pelo

crescimento do empreendimento. um conjunto de tcnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos da

organizao. Em geral, esta responsabilidade est entregue a especialistas no

Departamento de Recursos Humanos, chamados de recrutadores.

Algumas vezes o recrutamento denominado positivo porque seu

objetivo aumentar a razo da seleo, isto , o nmero de candidatos por

cargo disponvel. A contratao atravs de seleo negativa porque tenta

eliminar candidatos, deixando apenas os melhores que sero colocados na

firma.

No processo de seleo de pessoal o candidato submetido a testes e

entrevistas, alm de apresentar toda a documentao exigida para admisso e

realizar exame mdico. O processo de seleo depende muito dos insumos tais

como: anlise de cargo, planos de recursos humanos e recrutados. Estes

insumos dentro dos desafios do ambiente externo, da tica e linhas de

orientao estabelecidas pela organizao.

O processo de seleo de pessoal procura candidatos e os coloca em

uma srie de passos para avaliar seu potencial. Estes passos variam de uma

organizao para outra e de uma vaga de cargo para outra.

Segundo Jos Serson, no livro Curso Bsico de Administrao de

Pessoal (1983 fls 35), o problema do Recrutamento diagnosticar e localizar

as fontes de Recursos Humanos no mercado para neles concentrar seus

esforos. As fontes de Recursos Humanos so denominados fontes de

Recrutamento, pois representam os alvos sobre os quais incidem as tcnicas.

J Idalberto Chiavenato, no livro Recursos Humanos na Empresa (1994

p.53), a emisso de uma requisio de empregado apenas apresenta

semelhana com a de material. Quando o rgo de Recrutamento recebe uma

requisio de empregado, verifica se existe candidato disponvel nos arquivos.

Quando o almoxarifado recebe uma requisio de material, verifica se existe o

mesmo solicitado nas prateleiras para entreg-lo ao requisitante, seria um

processo semelhante.

Aps essa verificao, e no sendo encontrado no arquivo, um candidato

condizente com as necessidades atuais, o passo seguinte ser o de recrutar no

mercado de trabalho um novo candidato.

Ao desenvolver, busquei um tema que sem dvida cresce com a cabea

dos empresrios, principalmente no que toca a necessidade de conscientizao

da importncia do processo seletivo nas empresas.

BIBLIOGRAFIA AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de Recursos Humanos:

Uma Introduo, So Paulo, Editora Atlas, 1980.

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos na Empresa, So Paulo,

Editora Atlas, 1989.

CHIAVENATO, Idalberto, Iniciao Administrao de Pessoal, So

Paulo, Editora McGraw-Hill, 1990.

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos na Empresa, So Paulo,

Editora Atlas, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, So Paulo, Editora Atlas,

1995.

PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal,

Editora So Paulo, 1988.

SERSON, Jos, Curso Bsico de Administrao de Pessoal, So Paulo,

RTD, 1983.

TOLEDO, Flvio. Administrao de Pessoal, Desenvolvimento de

Recursos Humanos. 8 edio. Editora Atlas, 1992.

Anexos

ANEXO 1:

Exemplo de um Formulrio de Emprego

Dados Pessoais:

1-Nome_________________________________________________________

2-Endereo_______________________3-Telefone______________________

4-Estado Civil___________________5-Dependentes_____________________

Situao de Emprego

6-Tipo de emprego procurado______________ Tempo integral_____________

Tempo parcial__________ Permanente_________ Temporrio_____________

7-Cargo ou posio que deseja?_____________________________________

8-Se contrato, quando poder apresentar-se?___________________________

9-Est disposto a aceitar outra posio se a que procura no estiver em

disponibilidade? Sim No

10-Salrio/ordenado aproximado que deseja por ms_____________________

11-Trace um crculo ao redor do grau mais alto que completou:

Segundo Grau Faculdade Ps-Graduao

12-Informaes sobre aptides especficas: se candidato a desenhista, por

exemplo:

Curso Tcnico ou Universitrio_____________ Escola____________________

Durao do Curso ____________ Ano ______ Aproveitamento ____________

Iniciativa criativa? Sim No Discrio de projetos? Sim No

rea de especializao_____________________Trabalha em computao

grfica? Sim No Tem vontade de fazer um curso nesta rea?

Sim No

13 - Se utiliza ferramentas especiais, descreva quais:

________________________________________________________________

______________________________________________________________

ANEXO 2:

Histrico de Trabalho

Comeando com seu mais recente empregador, ou empregador atual.

14-Empregador_________________________________ Datas ____________

Endereo________________________________________________________

Cargo ___________________ Nome do supervisor ____________________

16-Deveres do cargo ______________________________________________

Salrio inicial ______________________ Salrio final ____________________

17-Empregador __________________________________ Datas ___________

Endereo________________________________________________________

Cargo ______________________ Nome do Supervisor __________________

18-Deveres do cargo ______________________________________________

Salrio inicial ____________________ Salrio final ______________________

ANEXO 3:

Referncias

Nos espaos abaixo, cite trs referncias que no sejam membros de

sua famlia.

19 - Nome _______________________________ Telefone _______________

Nome ___________________________________ Telefone _______________

Nome ___________________________________ Telefone _______________

20 - Neste espao acrescente alguma outra informao que ache importante e

que no especificamos ____________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Por minha assinatura neste formulrio:

- autorizo a verificao da informao acima e quaisquer outras

indagaes necessrias a fim de ser determinada minha adequao para

emprego

- afirmo que a informao acima verdadeira ao melhor de meu

conhecimento.

________________________________________ Data __________________

Assinatura do Candidato

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