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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NA

GESTÃO DO CONHECIMENTO

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Por: Maria do Carmo Pereira Diniz Aguiar de Lima

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Orientador

Professor Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2010

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“Investir no conhecimento rende sempre melhores juros”. Benjamim Franklin

“As organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de

ver surgir”. Peter Senge

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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A IMPORTÃNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NA


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Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Cândido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pedagogia Empresarial.

Por: Maria do Carmo Pereira Diniz Aguiar de Lima

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AGRADECIMENTOS

A Deus pela fé inabalável da conquista. Às famílias Pereira e Diniz e Aguiar de Lima, pelo apoio incondicional nos momentos difíceis. A minha amiga Neusa que nos momentos de angústia nunca deixou de acreditar que a conquista estava próxima. A minha amiga Fátima Suely que durante todo esse tempo trouxe força e coragem para continuar a jornada. A minha gerente Lígia Camello pela compreensão nos momentos em que tive que ausentar-me, para dar continuidade ao curso. Aos meus colegas de trabalho Cíntia, Bianca e Ronaldo, Vânia e Leobaldo que sempre estiveram presentes, apoiando para seguir em frente e alcançar o objetivo final.

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DEDICATÓRIA

A meu pai Paulo César “in memoriam” , a

minha amada mãe Theresinha de Jesus e

minha amiga e amada filha Ana Paula.

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RESUMO

Iremos investigar dois grandes temas: Educação Corporativa e

Gestão do Conhecimento, procurando conhecer origens, abordagens, conceitos.

Tivemos como base, autores focados na área da Educação Corporativa no Brasil, como Marisa Eboli, Eleonora Jorge Ricardo, e aqueles voltados para a Gestão do Conhecimento e da organização que aprende, como Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka e Peter M. Senge.

As teorias foram relatadas e dissecadas para que pudéssemos chegar ao sucesso ou não das empresas de cunho nacional que obtiveram êxito na implantação da Educação Corporativa, seja ela através da criação de Universidades Corporativas, de Instituições de Educação; de Institutos e outros.

Investigamos e analisamos, como a Educação Corporativa poderia ser implementada através da criação de Universidade Corporativa e se a Gestão do Conhecimento estaria nelas inseridas.

Nesse estudo correlacionaremos também a Gestão do Conhecimento e o Contexto Capacitante.

Por fim inserimos estudos de casos de grandes corporações brasileiras que ousaram e enfrentaram o desafio de implementar processos de Educação Corporativa em suas organizações.

Os resultados são excelentes para as grandes organizações, que possuem situação econômico-financeira estável e que ao investirem em um projeto de grande alçada como à implantação da Educação Corporativa, puderam se organizar para montarem projetos de viabilidade técnica e financeira na área educacional, bem como levá-las ao sucesso através da formação de equipes multidisciplinares dentro das empresas, bem como treinando o “staff” gerencial para as mudanças nas questões da educação e da gestão do conhecimento.

Chegamos à conclusão, de que a Educação Corporativa e a Gestão do Conhecimento são os principais fatores de competitividade dos tempos atuais, tanto para as organizações quanto para as nações.

Para que se obtenha sucesso, faz-se necessário, também forte concentração nos processos de gestão, tais como gestão de mudanças culturais e comportamentais, bem como na criação de um contexto organizacional que possa ser favorável à criação da Educação Corporativa e da Gestão do Conhecimento, do uso e do compartilhamento de informações e conhecimentos. Palavras chaves: Educação Corporativa, Universidade Corporativa, Gestão do Conhecimento.

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METODOLOGIA

Monografia elaborada através de pesquisas bibliográficas em livros,

revistas acadêmicas das áreas fins – Pedagogia Empresarial, Gestão com Pessoas, Gestão do Conhecimento baseada em autores que abordam a Educação Corporativa juntamente com a Gestão do Conhecimento.

Foram escolhidos alguns autores, por tratarem do tema fim, como: EBOLI, Marisa, no livro “Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades” que aborda sobre a Educação Corporativa na América do Sul. MEISTER, Jeanne C, em seu livro “Educação Corporativa”, após pesquisa em cem empresas que criaram Universidades Corporativas, traduziu um novo modelo de educação, totalmente voltado para o Século XXI. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka, no livro “Gestão do Conhecimento”, repensam a gestão, a partir do conhecimento. SENGE, Peter M., no livro “A Quinta Disciplina”, afirma que o Capital Humano é que poderá fazer a diferença nas empresas. E, RICARDO, Eleonora Jorge, no livro “Educação Corporativa e Aprendizagem: As Práticas Pedagógicas na Era do Conhecimento” aborda que necessitamos aprimorar e incorporar novas Competências.

Através de sites inseridos na Internet, abordaremos alguns casos de empresas, sediadas no Rio de Janeiro, que implantaram e implementaram Universidades Corporativas, com uma Educação Corporativa voltada para o desenvolvimento dos colaboradores, de forma a promover e manter a sustentabilidade do negócio. Estas empresas vêem alcançando sucesso em suas propostas de desenvolvimento coletivo e individual de seus colaboradores, tanto no quesito técnico, quanto no de competências, habilidades e atitudes, como forma de alinharem suas METAS aos seus respectivos Planos Estratégicos. Entre elas: a) UC Correios; b) UC Banco do Brasil e c) UC Mcdonalds.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I – Conceitos de Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento

11

1.1 – Conceitos da Educação Corporativa 14

1.2 – Conceitos de Gestão do Conhecimento 21

1.3 – A Organização que aprende 24

CAPÍTULO II – A Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas

26

CAPÍTULO III – Habilidades, Atitude, Competência e Inteligência Emocional

38

3.1 – Competências, Habilidades e Atitudes 38

3.2 – Inteligência Emocional 49

CAPÍTULO IV – Gestão do Conhecimento e Contexto Capacitante 53

CAPÍTULO V – Empresas que tiveram sucesso na implantação da Educação Corporativa

57

CONCLUSÃO 60

ANEXO 1 – Organizações que contam com Universidades Corporativas

63

BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS E CITADAS 116

ÍNDICE ANEXO 119

ÍNDICE 120

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INTRODUÇÃO

Tentaremos no decorrer deste Estudo, traçar alguns desdobramentos

da Educação Corporativa e a Perspectiva da Gestão do Conhecimento, através da implantação de Universidades Corporativas.

Sabemos que dentre estes desdobramentos a Educação Corporativa

poderá desenvolver e ser uma: a) Facilitadora estratégica da disseminação da gestão do

conhecimento; b) Aprendizagem organizacional; c) Gestão do capital intelectual e mensurações do capital humano; d) Comunidades Práticas – reais e virtuais; e) Universidades Corporativas e parcerias com instituições de ensino; e f) Virtualidade e educação à distância, dentre outros.

Ao longo da monografia iremos fazer uma correlação entre Educação

Corporativa e Gestão do Conhecimento, bem como as práticas de Gestão do Conhecimento que fazem parte e/ou contribuem para a educação corporativa e vice-versa.

E por fim tentaremos também definir e correlacionar Gestão do

Conhecimento e Contexto Capacitante.

Segundo Marisa Eboli – Um Novo Olhar sobre a Educação Corporativa – Desenvolvimento de Talentos no Século XXI, as empresas que já possuem ou aquelas que estão implementando uma Universidade Corporativa estão, pode-se dizer, em vantagem sobre as demais.

Implementar uma Universidade Corporativa é tarefa árdua, que envolve

primeiramente o “patrocínio” e/ou a necessidade de um “sponsor”, seguidos de equipes multidisciplinares e um envolvimento e/ou criação de grupos de Tecnologia e desenvolvimento – condição “sine qua non” para sucesso neste empreendimento.

Historicamente, na era da Administração Taylorista/Fordista, tínhamos

uma produção que era padronizada e altamente centralizada, a tecnologia era rígida e inflexível e os treinamentos eram individuais, direcionados para papéis pré-determinados, onde as mudanças de cenários ocorriam em longo prazo e tudo podia ser determinado e mantido por longos períodos, sem à ocorrência de alterações principalmente no quesito “Educação”.

Atualmente, além das fortes mudanças de cenários, tão rápida que o

ontem se torna velho e obsoleto, exigem que as empresas para que possam se manterem sustentáveis e vivas faz-se necessário atrelar a educação à modernidade e à competitividade do mundo de negócios. Para tanto as organizações devem manter um forte investimento na área de educação junto à

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força de trabalho, desenvolvendo também, competências locais, devidamente entrelaçadas com o progresso, a cultura, e o mundo técnico cultural.

Hoje em dias, as organizações possuem estruturas horizontalizadas e

descentralizadas que exigem que as forças de trabalho tenham capacidade de pensar e de executar várias tarefas simultaneamente. Exigem, também, uma produção calcada na flexibilidade, na diversificação e na autonomia, assim como a utilização de tecnologias com automação flexível e de trabalhadores gestores de suas tarefas.

Com as diversas mudanças de cenário as exigências de manterem-se

sustentáveis aumentaram e os trabalhadores não podem mais reproduzir mecanicamente suas tarefas, sem se preocupar, e, é aqui que entra a Educação Corporativa como ponto chave para desenvolver e treinar tanto nos quesitos técnicos quanto naqueles inerentes às competências que deverão nortear e preencher os “gaps” captados, gerando desenvolvimento e mantendo as empresas vivas.

As organizações para sobreviverem precisarão ser mais ágeis e os

gestores e trabalhadores deverão estar aptos para pensarem rapidamente e por conseqüência adquirirem novas competências, desenvolver novas atitudes, posturas e habilidades e por fim um apurado conhecimento técnico e instrumental para manterem-se sustentáveis e produtivos em suas organizações.

Uma das vantagens para sobreviver e ganhar competitividade é o

comprometimento com a educação e com o desenvolvimento dos indivíduos. Um dos grandes avanços e que traz diferencial, se bem implantado é a criação de Universidade Corporativa ou Projetos de Educação Corporativa. As Universidades Corporativas podem promover o alinhamento e o desenvolvimento de talentos humanos e correlacioná-los às estratégias empresariais; ou seja, criar uma cultura empresarial de competência e de resultado. Porém, encontraremos alguns impasses: faz-se necessário uma revolução total da organização; tanto no quesito estrutural, quanto nos sistemas, nas políticas e nas práticas e finalmente e provavelmente o mais importante, é promover a mudança de mentalidade organizacional e individual.

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CAPÍTULO I

CONCEITOS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA E


Para darmos início aos conceitos de Educação Corporativa é necessário que possamos entender os sistemas educacionais existentes nas Sociedades, e, necessário também, analisar o contexto e o que determinou os ideais educacionais existentes; isto é, o contexto histórico, a cultura, a estrutura social, a orientação política e os sistemas econômicos existentes.

Por isso em um breve olhar no passado, a começar pelo Antigo Egito

até o mundo atual, pode-se afirmar que sempre houve uma divisão entre o trabalho dito intelectual daquele dito manual, onde se conclui que as classes dominantes sempre receberam instrução em detrimento das classes dominadas, e estas sempre receberão o aprendizado para o trabalho. Na Grécia, mais maleável, berço da civilização moderna para os aristocratas a preocupação era com uma educação voltada para uma individualidade perfeita e independente. Aqui representados pelos filósofos, poetas, músicos, etc. Em relação aos governados, não havia educação escolar, apenas treinamento para o trabalho. Na Idade Média a educação tem como finalidade, salvar a alma para a vida eterna, com forte visão teocêntrica, a de Deus como fundamento de toda ação pedagógica objetivando a formação cristã. Já com o Renascimento, a massa popular é totalmente alijada do processo educacional, exceto em relação aos reformadores protestantes, que atuam sob os interesses religiosos.

Os processos pedagógicos objetivam uma reflexão sistemática sobre a

educação de crianças e adolescentes, através de modelos, métodos e técnicas de ensino. A partir do Século XIX até o Século XX, começa uma revolução nos processos de educação, onde podemos citar três grandes representantes da primeira fase, como Herbart, Dewey e Paulo Freire e como segunda fase – pós moderna podemos citar Richard Rorty e Donald Davidson.

O Quadro 1 – Teorias Educacionais exemplifica esta revolução em

relação à Teoria Educacional no Ocidente entre modernidade e pós-modernidade (vide fonte).

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QUADRO 1 TEORIAS EDUCACIONAIS

Teorias Educacionais Passos Herbart Dewey Freire Pós-Moderna

1º Passo Preparação Atividade e

Pesquisa

Vivência e

Pesquisa

Apresentação de

Problemas

2º Passo Apresentação Problemas Temas Geradores Articulação entre

os Problemas

apresentados e os

Problemas da Vida

Cotidiana

3º Passo Associação Coleta de Dados Problematização Discussão dos

Problemas através

de Narrativas

Tomadas sem

Hierarquização

Epistemológicas

4º Passo Generalização Hipótese e/ou

Heurística

Conscientização Formulação de

Novas Narrativas

5º Passo Aplicação Experimentação

e/ou Julgamento

Ação Política Ação Cultural,

Social e Política

Fonte: Paulo Ghiraldeil Jr – Professor de Filosofia Contemporânea e Filosofia da Educação da UNESP in Artigo Internet – site: http://www.scielo.br/pdf/spp/v14n2/9785.pdf

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Em paralelo a estas revoluções no campo educacional, em 1911, o Engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor publica o livro, “Os Princípios da Administração Científica”, gerando uma revolução no campo do trabalho. Taylor começou seus estudos no começo do Século XX e objetivava acabar com o desperdício, o ócio e a morosidade dos operários. Em 1903 desenvolveu técnicas de racionalização do movimento, através da análise e controle dos atos do operário e a máquina em funções específicas. Propõe então a divisão do trabalho em tarefas específicas, através de execuções repetitivas e contínuas, no mesmo ritmo da máquina. Devido a dificuldades de entendimento com os operários, em sua grande maioria imigrantes analfabetos, começa então a distribuição de prêmios para aqueles trabalhadores que produzissem mais peças em menor tempo. Competia à alta cúpula a responsabilidade de analisar, interpretar e prospectar o negócio, bem como criar normas, manuais e regras que eram devidamente seguidos por todos os empregados.

Em resumo, a proposta básica de Taylor pode ser resumida em: a)

Planejar; b) Comandar; c) Organizar; d) Controlar; e e) Coordenar. Surgem então as áreas de treinamento & desenvolvimento (T&D) das

empresas. Os cursos já vinham prontos para o público interno, totalmente alinhados com as demandas do negócio objetivando desenvolver habilidades específicas, sempre voltados para um escopo tático-operacional.

Outro destaque deste período foi Henry Ford, além de adotar as teorias

de Taylor, com produção em série, deixando para trás a produção artesanal, produz o Ford Modelo T, de custo reduzido, direcionado para a população de massa, exatamente iguais, inclusive na cor.

Outras teorias foram surgindo, dentre elas: a) Teoria das Relações

Humanas – Elton George Mayo, desenvolvida a partir de 1940, como reação à Teoria Taylorista. Por volta de 1950, surge a Teoria Estruturalista, baseada na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, de forma a obter-se o máximo de eficiência. A partir de 1970 é desenvolvida a Teoria de Sistemas, abordando a empresa como um sistema aberto, inteirado com o meio ambiente que o cerca; e surge também a Teoria da Contingência, já no final da década de 70, em que a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que acontece no ambiente externo, se o meio ambiente muda também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração, é o chamado fator externo.

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1.1 – Conceitos de Educação Corporativa

Para Marisa Eboli [Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades,

Editora Gente, 2004, página 48], as Universidades Corporativas não podem estar dissociadas da Gestão de Pessoas por Competências. É necessário, que o treinamento e desenvolvimento corram paralelamente à gestão de competências. Isto é as competências têm e devem estar incorporadas pelos gestores, colaboradores e lincadas aos objetivos e estratégias da empresa. Tornando-se empresas que aprendem e de forma contínua, de maneira a se manter o ciclo de vida empresarial.

Continuando, para ela, as Universidades Corporativas têm como objetivo

principal o desenvolvimento e o alcance de competências empresariais e humanas, que possam viabilizar as estratégias de negócios. Têm as seguintes metas [Marisa Eboli – Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades, Editora Gente, 3ª. Edição, página 48 e 49]:

a) Difundir a idéia de que capital intelectual será o fator de

diferenciação das empresas; b) Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a

responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento; c) Incentivar, estruturar e oferecer atividades de

autodesenvolvimento; d) Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o

aumento da realização e felicidade pessoal. Andrew S. Grove, charmain e CEO da Intel Corporation [Jeanne Meister,

Educação Corporativa – A Gestão Intelectual através das Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999, capítulo 1 – Mudanças no Ambiente de Negócios, página 1] :

“Para que o treinamento seja eficaz, ele precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários devem poder contar com algo sistemático e não com um esforço de resgate, convocado para solucionar o problema do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo contínuo e não um evento que ocorre apenas uma vez.”

Na verdade, a organização que aprende terá que utilizar-se da gestão da mudança e da gestão da cultura, para que os colaboradores criem uma cultura em que os papéis e qualificações empresariais exigem um aprimoramento constante, contínuo em que se aprende a aprender, desaprender e se necessário reaprender; isto é, a progressão nas carreiras só acontecerá se os trabalhadores investirem em seu capital intelectual.

Jeanne Meister [Educação Corporativa – A Gestão Intelectual através

das Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999] diz que a Educação poderá ocorrer em qualquer local, inclusive à distância. Meister reforça a importância da educação corporativa afirmando que é um processo e não uma

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estrutura física, tendo como objetivo final levar o colaborador a ser capaz de gerenciar e criar oportunidades de negócio, bem como estar preparado para ser capaz de trabalhar e interagir com os processos de internacionalização das atuais empresas.

Para que os processos de educação corporativa obtenham sucesso,

segundo Meister [Educação Corporativa – A Gestão Intelectual através das Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999, página 13], as corporações deverão alinhar à sua estratégia não só novas competências organizacionais que estejam paralelamente ligadas ao seu ambiente de negócios, mas algumas que segundo a autora são reunidas em sete competências que são definidas como a soma de qualificações, conhecimento e “conhecimento implícito”, que possibilitarão o fortalecimento e o desempenho frente aos concorrentes. São elas:

1. Aprendendo a aprender 2. Comunicação e colaboração 3. Raciocínio criativo e resolução de problemas 4. Conhecimento tecnológico 5. Conhecimento de negócios globais 6. Desenvolvimento de liderança 7. Autogerenciamento da carreira

Um pequeno resumo descritivo destas competências; 1. Aprendendo a aprender – os colaboradores devem estar preparados para que o ato de aprender se incorpore em seu dia a dia, para que possam aplicar o conhecimento adquirido em situações imprevistas, disseminar esses conhecimentos com os colegas de trabalho, clientes, fornecedores. Segundo Robert Reich, ex-secretário do Trabalhado “Há quarenta anos, a mão de obra era considerada um custo no balanço patrimonial. Agora ela é um ativo, que esperamos ser capaz de identificar problemas e depois solucioná-los” [Educação Corporativa – A Gestão Intelectual através das Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999, página 13 – Reich, Robert, “Hire Education”, Rolling Stone, 20 de outubro de 1994, p. 119 {nota 15}]. Educação Corporativa – A Gestão Intelectual através das Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999, página 13. 2. Comunicação e Colaboração – os colaboradores atualmente, tendem a trabalhar em equipe, nas organizações flexíveis e o indivíduo deverá ter estas habilidades extremamente desenvolvidas. Inclui ouvir e comunicar-ser, mas, também, o trabalhar em grupo, colaborar de maneira a compartilhar as melhores práticas, relacionando-se de forma eficiente e colaboradora com os colegas, clientes, fornecedores e principais personagens da cadeia de valor. 3. Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas – as organizações que aprendem, hoje, esperam que os seus colaboradores pensem e encontrem soluções que possam conduzir a melhorias e tornar mais rápido o desenvolvimento de suas tarefas. Ou seja, os colaboradores devem aprender a pensar de forma criativa, desenvolvendo habilidades para analisar situações, compreendê-las e trazer soluções para situações e problemas difíceis de serem resolvidos, de forma a trazer benefícios para as organizações. 4. Conhecimento Tecnológico – os

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colaboradores devem aprender não só a lidar como utilizar o computador, mas a lidar com a realidade virtual, intranet, internet, de forma a poder conectar-se com o mundo globalizado das organizações. 5. Conhecimento de Negócios Globais – a nível gerencial os líderes devem ser treinados em habilidades técnicas e comerciais, de forma a estarem aptos a trabalhar em ambientes extremamente competitivos, incertos, em que o ciclo de vida e a sustentabilidade organizacional, dependerão essencialmente da capacidade de lidarem com o novo e o inesperado, com soluções que agreguem valor às organizações. Aqui devem ser desenvolvidas técnicas de finanças, planejamento estratégico e marketing, com foco em mercados emergentes, preferencialmente China, México e América do Sul. 6. Desenvolvimento de Liderança – Neste item as organizações deverão desenvolver os processos de liderança em todos os seus colaboradores. Ou seja, ela espera que todos os indivíduos desenvolvam processos de liderança de forma a tornarem-se trabalhadores agentes das mudanças nos processos de colaboração de forma a comprometerem-se com o alcance das metas organizacionais. 7. Autogerenciamento da Carreira – Os colaboradores deverão ser direcionados a gerenciarem suas carreiras, bem como seu desenvolvimento intelectual de forma a alcançarem qualificações e competências que estejam alinhadas com o cargo que ocupam e preocupando-se com futuras promoções de forma a estarem totalmente alinhados com os objetivos competitivos da empresa em que atuam.

Meister [Educação Corporativa – A Gestão Intelectual através das

Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999, página 31], ainda nos cita dez objetivos e princípios que fazem parte das Universidades Corporativas e que fazem com que o sucesso possa ser alcançado por empresas globalizadas. São eles:

“ 1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às

questões empresariais mais importantes da organização. 2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não

um espaço físico destinado à aprendizagem. 3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania

Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas. 4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes,

distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã.

5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem.

6. Encorajar e facilitar o desenvolvimento dos líderes com o aprendizado.

7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócios.

8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.

9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos.

10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.”

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Podemos afirmar que o tema é complexo, difícil de implantar e sobretudo com alto custo para as organizações, mas com um retorno de monta, levando as grandes corporações, médias e pequenas empresas a repensarem seus processos de T&D.

É preciso que os grandes empreendedores mudem suas formas de

gerenciar ou mesmo o de elevar o empreendedorismo, pois as mudanças de paradigmas são essenciais para a manutenção das organizações, bem como para manter sua sustentabilidade, condição primordial para o oferecimento de empregos e da lucratividade como um todo.

O quadro 2 abaixo mostra as mudanças de paradigmas de T& D, para

uma proposta de efetiva de Educação Corporativa [Educação Corporativa – A Gestão Intelectual através das Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999, página 50].

QUADRO 2 – MUDANÇA DE PARADIGMA Centro de Treinamento Educação Corporativa

• Desenvolver habilidades OBJETIVO • Desenvolver as competências críticas.

• Aprendizado Individual FOCO • Aprendizado organizacional

• Tático ESCOPO • Estratégico • Necessidades

individuais ÊNFASE • Estratégias de negócios

• Interno PÚBLICO • Interno e Externo • Espaço real LOCAL • Espaço real e virtual • Aumento das

habilidades RESULTADO • Aumento da

competitividade

Enfim, visualizar a possibilidade de projetar de forma virtual e tendo um

local físico propriamente dito, tendo como resultado o aumento da competitividade empresarial, aliado as habilidades individuais.

Mas a Educação Corporativa não teria sentido se não tivesse o

comprometimento total e irrestrito da alta cúpula, ou seja, há que se ter um ou mais “sponsor” em um projeto de tal magnitude.

Meister elenca dez condições indispensáveis para que um projeto deste

mister seja vencedor, a saber [Educação Corporativa – A Gestão Intelectual através das Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999, página 51]:

“ • Envolver e comprometer a alta administração com o processo de

aprendizagem. • Definir o que é crítico para o sucesso.

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• Realizar diagnóstico das competências críticas empresariais, organizacionais e humanas.

• Alinhar o sistema de educação às estratégias de negócios. • Definir públicos-alvo. • Avaliar e ajustar os programas existentes contemplando as

competências críticas definidas. • Conceber ações e programas educacionais presenciais e ou virtuais

sempre orientados para as necessidades dos negócios. • Avaliar tecnologia de educação disponível. • Criar um ambiente e uma rotina de trabalho propícios à

aprendizagem. • Estabelecer um sistema eficaz de avaliação dos resultados obtidos

com investimentos em treinamento.”

Ou seja, ao implantar uma Universidade Corporativa tem-se que olhar para a frente, para o infinito, tentar enxergar oportunidades, para reafirmar sua posição dentro do mercado de forma saudável e lucrativa.

Não poderíamos dissertar sobre Gestão do Conhecimento, esquecendo

da Educação Corporativa e por sua vez da Gestão por Competências. Segundo Scott Parry (1996) [Educação Corporativa – A Gestão

Intelectual através das Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999, página 52], as competências estão ligadas a três fatores básicos, a saber;

“

• Conhecimentos – está relacionado à compreensão de conceitos e técnicas. É o saber fazer.

• Habilidades – representam aptidão e capacidade de realizar e estão associados à experiência ao aprimoramento progressivo. É o poder fazer.

• Atitudes – referem-se à postura e ao modo como as pessoas agem e procedem em relação aos fatos, objetos e outras pessoas de seu ambiente. É o querer fazer.”

O objetivo do CHA é aumentar a competitividade e o valor agregado de

mercado da empresa, através do aumento do valor da pessoa. Para tanto se faz necessário estimular e elevar a inteligência empresarial, bem como propor uma educação corporativa em que através da gestão da mudança, possam incorporar a aprendizagem como um processo contínuo, tanto da empresa, como dos líderes e as pessoas que dela fazem parte.

Segundo Nonaka e Takeuchi [Gestão do Conhecimento – Universidade

de Hitotsubashi, tradução de Ana Thorell, Porto Alegre: Bookman, 2008, página 22]: “no âmago da criação do conhecimento das empresas está sua habilidade de envolver as opostos, cultivá-los e usá-los como um convite para encontrar um melhor caminho.”

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Continuando, os autores traçam uma linha para que ocorra a conversão do conhecimento, e para que este conhecimento seja socializado deve passar por quatro processos a saber:

“ � Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de

experiência direta. � Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da

reflexão. � Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e

informação. � Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na

prática. Este processo trará algumas combinações, a saber: 1. Socialização: indivíduo para indivíduo. 2. Externalização: indivíduo para grupo. 3. Combinação: grupo para organização. 4. Internalização: organização para indivíduo.”

A Figura 1 – demonstra o enunciado acima:

Processo SECI

(socialização, externalização, combinação e internalização)

Figura Processo SECI Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi, 1995. Takeuchi.

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Nonaka afirma que como vivemos em uma economia em que o amanhã não existe, as empresas necessitam ter o seu diferencial competitivo. Para tanto, não podemos dissociar a Educação Corporativa da Gestão do Conhecimento. Dimensão Epistemológica Conhecimento Explícito

Dimensão Ontológica

Conhecimento Indivíduo Grupo Organização Interorganização

Tácito Nível de Conhecimento

Figura 2 – Duas Dimensões da criação do conhecimento. [Gestão do Conhecimento – Universidade Hitostubashi, Editora Bookman, Capítulo 3 – Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional – Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, página 60.

Para eles existem quatro modos de conversão do conhecimento, vide

Quadro 3 abaixo:

De

Conhecimento Tácito

para

Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito

Socialização

Externalização

Conhecimento Explícito

Internalização

Combinação

Quadro 3 – Quatro modos de conversão do conhecimento.

Por fim, para Nonaka e Takeuchi, [ Educação Corporativa – A Gestão Intelectual através das Universidades Corporativas, Pearson Education, 1999, página 70], há uma espiral do conhecimento organizacional, conforme quadro abaixo:

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Figura 3 – Espiral da criação do conhecimento. Fonte: Adaptado da Figura 3.4 – Espiral da Criação do Conhecimento Organizacional, Capítulo 3 – Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, página 70.

As organizações devem criar condições para que o conhecimento individual se torne um conhecimento da organização. É preciso que as organizações estejam preparadas para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. As empresas necessitam encontrar o ponto de partida; isto é, o que irá guardar como conhecimento, e isto está ligado à sua atuação no mercado presente, não se esquecendo da instabilidade das empresas e da inovação e criatividade de lançar produtos no mercado interno e internacional, de forma a vencer e manter seu ciclo de vida atuante e vivo. 1.2 – Conceitos de Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento é um processo corporativo focado na

estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa (Meister, 1999). Tem como propósito aproveitar recursos pré-existentes nas organizações, a fim de que as pessoas possam reutilizá-los ao invés de tentar recriar algo existente. É um processo sistêmico de identificação, renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações.

Segundo Marchand & Davenport (2004), grande parte do que se faz

passar por Gestão do Conhecimento é na verdade gestão da informação. A Gestão do Conhecimento vai além da Gestão da Informação, uma vez que incorpora outras preocupações como, por exemplo, a criação e o uso do conhecimento nas organizações. A Gestão da Informação é apenas um dos elementos da Gestão do Conhecimento e um ponto de partida para outras iniciativas e abordagens associadas à Gestão do Conhecimento.

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Para Choo (1998) “organizações do conhecimento” são aquelas que fazem uso estratégico da informação para apuração em três campos distintos, a saber: a) “sensemaking” ou a construção do sentido; b) criação de conhecimento, por intermédio da aprendizagem organizacional; e c) tomada de decisão, com base no princípio da racionalidade limitada.

Segundo Choo (1998) o objetivo imediato do “sensemaking” é permitir

aos membros da organização a construção de um entendimento compartilhado do que é a organização e o que ela faz. Em longo prazo, objetiva garantir que as organizações se adaptem e continuem a prosperar em um ambiente dinâmico através da prospecção do ambiente organizacional em busca de informações relevantes que as permitem compreender as mudanças, tendências e cenários acerca de clientes, fornecedores, concorrentes e/outros.

Segundo Meister (1999), a EC – Educação Corporativa é o esforço

estruturado de educação continuada do potencial humano das organizações e esse esforço compreende os clientes internos e externos da organização e a sociedade. Tem como missão propiciar a educação continuada e o compartilhamento de conhecimentos de maneira que todo o capital humano das organizações tenha qualificações necessárias para sustentar vantagem competitiva e permanente. E segundo Meister (1999), a Educação Corporativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. Esse processo deve integrar todo capital humano da organização, incluindo clientes, parceiros, fornecedores e sociedade, de maneira a criar uma cadeia de valor na estratégia empresarial, permitindo a manutenção e aumento permanente do valor capital intelectual das organizações.

Pode-se dizer que a Educação Corporativa pode ser considerada como

uma ferramenta de suporte a Gestão do Conhecimento no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento existente nas organizações.

A Gestão do Conhecimento é um processo sistêmico na vida de uma

organização. Existem alguns conceitos chaves, como: (i) dado, (ii) informação, e (iii) conhecimento, que devemos compreender para um melhor entendimento da Gestão do Conhecimento.

i) Dado: É um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos.

É a informação genérica, bruta, descrita de forma exata, sem tratamento algum. [Davenport e Prusak – 1998].

(ii) Informação: Drucker (1999) define a informação como dados interpretados, dotados de relevância e propósito. É o conjunto de dados que agrupados em função de uma determinada lógica, estabelece um sentido ou uma ação, um produto capaz de produzir e extrair conhecimento, e as informações afetam o conhecimento, acrescentando ou reestruturando-o.

A figura 4 mostra a pirâmide da agregação do valor à informação. O

processo inicia-se com a coleta de dados, são organizados e transformados em informação, que analisados e contextualizados, transformam-se em conhecimento. Esse conhecimento aplicado a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.

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Figura 4 – Pirâmide da agregação de valor à informação.

Adaptada de ROBREDO, Jaime. Working Knowledge, 1998

O conhecimento deriva da informação. Para Davenport e Prusak (1998) o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente. Diferentemente da informação, o conhecimento refere-se a crenças e a compromissos. Nonaka e Takeushi (1997) definiram o conhecimento humano em dois tipos: tácito e implícito. Segundo eles para se tornar uma empresa que gera conhecimento, a organização deve completar uma espiral do conhecimento, esta espiral vai do conhecimento tácito para o conhecimento tácito (socialização), tácito para o explícito (externalização), explícito a explícito (combinação) e finalmente de explícito a tácito (internalização). Por fim, o conhecimento valorizado pelas organizações é aquele que pode ser aplicado para obter resultados, que pode ser utilizado sistematicamente para conduzir a empresa a um nível elevado de competitividade.

Inteligência

Conhecimento

Informação

Dado

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1.3 – A Organização que aprende

Para Peter Senge [A Quinta Disciplina – arte e prática da organização que aprende, Editora Best Seller, 2009, página 31], a organização que aprende deverá possuir cinco grandes competências e que impulsionam as organização a se tornarem capazes de “aprender”.

“Pensamento Sistêmico – considera que as empresas e as realizações humanas formam um sistema. Isto é, estão conectados por fios invisíveis de ações inter-relacionadas. É preciso visualizar os padrões de mudança como um todo. Então o pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinqüenta anos, que serviram para esclarecer os padrões como um todo e que nos ajudam a ver como modificá-los efetivamente. É a “Quinta Disciplina”, é aquela que integra as outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Domínio Pessoal – é o comprometimento do indivíduo com seu próprio aprendizado ao longo da vida. Esta disciplina tem por objetivo esclarecer e aprofundar a nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. Para a organização que aprende, é uma pedra de toque essencial – é seu alicerce espiritual. Esta disciplina esclarece para os indivíduos, o que é realmente importante, de forma que possamos viver a serviços de nossas mais altas aspirações. Modelos Mentais – são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. O mesmo ocorre com os modelos mentais do que pode ou não ser feito em diversos contextos gerenciais. Há gestores com modelos mentais do passado, que entram em conflito com as necessidades do mundo atual, que exige rapidez de respostas. Então, é necessário aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, trazê-las à superfície e mantê-las sob rigorosa análise. Lembrando que deverá haver a atividade de troca de aprendizado com mentes abertas, para que possa ocorrer a troca de idéias e pensamentos entre o grupo. A construção de uma visão compartilhada – é a prática que envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas, que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, ao invés da mera aceitação e subordinação dos colaboradores. Peter diz que quando os líderes dominarem esta disciplina aprenderão como é incorreto tentar ditar uma visão. Aprendizagem em equipe – esta disciplina tem início com o “diálogo”. Os colaboradores necessitam abandonar as idéias preconcebidas e participarem realmente de um verdadeiro “pensar em conjunto”. Esta disciplina é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade

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de aprendizagem fundamental nas organizações; não havendo equipes que tenham a capacidade de aprender, a organização também não a terá. Como o aprender é contínuo, uma organização jamais terá a excelência no aprendizado; na verdade ela deverá encontrar-se sempre no estado de praticar as disciplinas de aprendizagem, podendo se tornar melhor ou pior.

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CAPÍTULO II

A Gestão do Capital Intelectual através das

Universidades Corporativas Marisa Eboli [Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades,

Editora Gente, 3ª. Edição, página 83], cita sete princípios básicos para a manutenção de Universidades Corporativas e a tão almejada Gestão do Capital Intelectual. São eles:

“Princípio 1 – Competitividade: como competir tanto no mercado interno e

externo? É preciso definir: a) O diagnóstico das competências críticas – sejam empresariais, organizacionais e humanas – esta é a primeira etapa do processo; b) É preciso discutir as estratégias empresariais, exigindo o envolvimento da alta cúpula em particular no diagnóstico das competências críticas; c) Estas competências envolvem além dos colaboradores da organização, os acionistas, sócios, parceiros, clientes, fornecedores, comunidades e outros.”

Entende-se como três as competências essenciais: a) Empresariais: são

aquelas que já existem e que podem fortalecer e levar a empresa a uma atuação com excelência e com um diferencial quanto a seu ramo de atuação. b) Organizacionais: aqui as empresas terão que adquirir competências que irão impactar no prosseguimento do negócio e que irão dar sustentação às competências empresariais. c) Humanas: são aquelas que deverão ser desenvolvidas pelo indivíduo de forma que levem as empresas a alcançar seus objetivos estratégicos. Finalmente, devem estar lincadas com as competências empresariais e organizacionais já delineadas anteriormente pelos consultores.

“Princípio 2 – Perpetuidade: Entende-se que a educação corporativa

consolida, fortalece e dissemina a cultura empresarial. Aqui se entende que os processos educacionais corporativos possam levar a transmissão da cultura organizacional.

Assim alguns objetivos são importantes de serem alcançados com os

processos de educação corporativas, tais como: a) como veículo de educação fortalecer, consolidar, integrar e disseminar a cultura empresarial; b) que os gestores e suas equipes possam compreender, aceitar e vivenciar, bem como praticar a cultura empresarial, garantindo à assimilação dos princípios filosóficos corporativos até a diferenciação de públicos alvos. c) É necessário que esta cultura empresarial esteja alinhada com os colaboradores e com toda a cadeia produtiva da empresa. d) É importante que a marca seja divulgada e que seja também valorizada no mercado interno e externo, processo que leva a uma valorização financeira da marca, mantendo-a sustentável e com um ciclo de vida contínuo. O processo de valorização da marca, a nosso ver, vem do colaborador, que tem orgulho de participar daquela empresa e que se sente parte integrante desta marca.

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“Princípio 3 – Conectividade: a condicionante da conectividade é o

processo de criatividade humana. Sabemos que a principal condicionante para os modelos de gestão do

conhecimento estão voltados para a estrutura tecnológica. Ela é essencial, mas não podemos descartar a utilização intensa das lideranças e das equipes ligadas a estas lideranças para que possam surgir a geração do conhecimento e os desafios para que isto aconteça são muitos. É preciso lidar com os processos de obsolescência acelerada do conhecimento. Os colaboradores devem estar aptos a incorporar ritmo, rapidez e precisão, condição “sine qua non” da gestão do conhecimento. É necessário estar atento para fazer ligações entre o que já existe com novos conhecimentos, aqui prevalece a Criatividade do ser humano, que deve ser explorada de forma intensa. Os pedagogos devem analisar e encontrar formas de estimular e levar o indivíduo aos processos desde a curiosidade até o processo criativo propriamente dito. Estudar de forma direta de como gerenciar o conhecimento organizacional de como pode e deve ser gerenciado, de forma a suportar o plano estratégico de negócio da empresa, levando-se em conta o desenvolvimento e a implantação de competências críticas ao negócio. Finalmente, a ampliação da rede de relacionamentos internos e externos da organização.

Podemos dizer que as Universidades Corporativas objetivam estimular

as pessoas a dividir os conhecimentos considerados essenciais para os negócios de uma empresa, onde os laços tanto de uma rede interna quanto externa devem ser fortalecidos.

“Princípio 4 – Disponibilidade: É preciso diversificar, independente do

local, oferecer recursos educacionais, em qualquer lugar e em qualquer hora, tais como os cursos virtuais.

Esta opção de recurso educacional estimula os colaboradores levando-

os a um processo de aprendizado contínuo e principalmente a querer ser o gerador de seu processo de autodesenvolvimento. Isto favorece o processo de compartilhamento do conhecimento organizacional, levando a uma diminuição de custos de treinamento, bem como a um aumento da produtividade.

O quadro 4 compara o treinamento com o desenvolvimento e a

educação, segundo Marisa Eboli e Marcelo Fernandes [Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades, Editora Gente, 2004, página 150]:

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COMPARAÇÃO: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO X

AMT(*) Treinamento Desenvolvimento Educação OBJETIVO Desempenho Capacitação Formação FOCO Tarefa Carreira Vida ALCANCE Curto prazo Médio prazo Longo prazo ORIENTAÇÃO Instruções Políticas de gestão Valores COMPETÊNCIA Conhecimento (saber

fazer) Habilidade (poder fazer)

Atitude (querer fazer)

DOMÍNIO Psicomotor-cognitivo Cognitivo-comportamental

Cognitivo-comportamental

TIPO DE PROBLEMA

Muito estruturado (compreensão-Aplicação)

Pouco estruturado (Análise crítica-avaliação)

TIPO DE AMT Treinamento baseado em computadores – TBC Sistema de suporte ao desempenho

Classe Virtual Síncrona-Assícrona (**)

Quadro 4 – COMPARAÇÃO: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO X AMT(*) Fonte: Elaborado por Marisa Eboli e Marcelo Fernandes. (*) AMT (Aprendizagem mediada por Tecnologia) (**) Síncrona parte-se do princípio de que os participantes estejam conectados ao mesmo tempo em um mesmo ambiente, de maneira que a comunicação ocorra em tempo real. O chat e a videoconferência são ferramentas que possibilitam esse tipo de comunicação. Assíncrona – consiste na comunicação e troca de informações sem a presença simultânea dos participantes; isto é, não há limitações de tempo nem de espaço geográfico. Ferramentas como o e-mail, fórum e listas de discussões podem ser consideradas assíncronas.

“Princípio 5 – Cidadania: hoje as sociedades têm seis dimensões distintas: cultural, política, social, administrativa, econômica e tecnológica.”

Esses valores são intrínsecos, não podem ser dissociados, pois forma

um todo, que direciona o indivíduo a adquirir a noção de liberdade com responsabilidade, tendo à ética como um norteador de um ser inserido tanto política, social como administrativamente, levando-o a transformar sua participação econômica dentro da sociedade, bem como utilizar-se da tecnologia, para inovar e criar, propiciando um crescimento na sociedade, tanto no âmbito econômico quanto no social.

“Princípio 6 – Parceria: é necessário que os CEOS também sejam

aprendizes e acadêmicos e, a direção de uma Universidade Corporativa a esses líderes, de forma a levantar e apoiar as reais necessidades da organização.

Os líderes devem ser orientados para que o papel de educador seja

evidenciado em sua gestão de forma a se tornarem agentes da disseminação do conhecimento, bem como consolidar e transformar a cultura empresarial, modelo esse que será incorporado e seguido pelos colaboradores, gerando uma organização que aprende, desaprende e reaprende, motivando a equipe e gerando padrões elevados de desempenho.

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A Figura 5 – Lideranças Educadoras, segundo Marisa Eboli e Marcelo Fernandes [Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades, Editora Gente, 2004, página 183], visualiza o princípio 6 de forma clara e esclarecedora:

LIDERANÇAS EDUCADORAS

LÍDERES

• Mundo ideal

• Abstrato

• Ideologia

• Pensamento

• Futuro desejado

EQUIPES

• Mundo real

• Concreto

• Pragmatismo

• Ação

• Presente vivenciado

“Princípio 7 – Sustentabilidade: o novo neste principio é a necessidade

de parceria com todas as gerências e vincular essa sustentabilidade às necessidades do negócio. É necessário traçar as metas e questionar o que deveremos fazer para fazer o nosso melhor e com diferencial para atingirmos os objetivos traçados.”

A grande dificuldade das empresas neste momento de crise é a criação

de indicadores que estejam voltados para a realidade externa; isto é o mercado, de forma que os programas traçados pelas Universidades Corporativas possam ser avaliados e o quanto impactaram para a sustentabilidade da organização.

Por fim, deve-se levar em consideração que os indicadores

estabelecidos possam estar vinculados aos resultados dos negócios, como [Marisa Eboli – Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades, Editora Gente, 2004, página 219]:

“

• Melhoria na qualidade dos produtos e serviços • Maior participação no mercado

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• Melhoria na qualidade de atendimento • Melhoria na imagem institucional • Prêmios recebidos • Lançamento de novos produtos • Expansão dos negócios • Tornar-se referência no setor de atividade ou no mercado como

um todo. ”

Sabe-se que o treinamento nas empresas hoje em dia deverá ser contínuo, para que os produtos oferecidos a seus clientes tenham credibilidade e alta tecnologia, necessidade primeira para que as organizações se mantenham competitivas e sustentáveis no cenário global. As Universidades Corporativas surgiram da necessidade de obtermos uma empresa enxuta e flexível, rápida e ágil na produção do conhecimento, e de uma educação global, para um MUNDO GLOBALIZADO. No passado, bastava treinar para um tipo de processo e seguia-se em frente. Atualmente com a rapidez das mudanças, da alta tecnologia, faz-se necessário que as empresas estejam enxutas, mais planas e menos hierárquica do que há 10 ou 15 anos. Os postos de trabalhos diminuem a cada ano. Os meios de comunicação derrubaram fronteiras e barreiras, fazendo com que a comunicação seja rápida entre a empresa e seus funcionários, fornecedores de produtos, fornecedores de educação e clientes. As decisões são cada vez mais descentralizadas e dependem de equipes para criar valor e lucro. Os mercados são globais, visa às necessidades do cliente e para as atuais empresas, a principal vantagem competitiva é o tempo de duração do ciclo e não os custos. Tentaremos mostrar as mudanças ocorridas na Xérox, na Chrysler, no Chase Manhattan Bank, e na Epsilon. Por ordem, a Xérox, não só eliminou 9.500 postos, como reduziu a administração de 18 níveis para três. Os cargos gerenciais sofreram alterações, como o do gerente de vendas, que foi ampliado, tanto no quesito território, quanto nas suas responsabilidades específicas. Por sua vez os representantes de vendas hoje têm autoridade para decidir sobre preços e outros itens referentes às vendas, sem participação do seu gerente. Essas mudanças exigiram treinamento e desenvolvimento de forma a atualizar os empregados em seus novos papéis e no aumento das suas responsabilidades. Na Chrysler, os operários da linha de montagem trabalhavam em tarefas rotineiras e sob supervisão. Hoje se faz necessário que o empregado tenha conhecimento de suas tarefas, bem como conhecer uma série de outras funções para maximizar a flexibilidade da equipe. O Chase Manhattan Bank, no setor de cartões de créditos caso não consigam manter contato com o cliente devedor, o banco passou a enviar uma mensagem informando que o cliente estava na lista de cobrança, mas que ele continuava cliente do banco, informando ainda que era cliente número 1 e solicitava retorno via telefone para que em conjunto, pudessem achara melhor solução para o seu problema. Para que houvesse esse tipo de trabalhador, foi necessário mudanças na qualificação, no conhecimento e nas competências, exigindo que o agente de cobrança fosse treinado para que pudesse colocar

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esta estratégica em campo; isto é em prática. Por fim, quanto à Epsilon, subsidiária da American Express, empresa de database marketing, com um contingente de 700 empregados, houve necessidade de modificações drásticas em seus quadros. Hoje os Gerentes de projeto ao recomendar soluções técnicas devem também entender dos negócios do cliente para que possam propor soluções de valor agregado. Esta nova visão exigiu o conhecimento técnico, mas mais qualificações nas áreas de comunicação, negociação e conhecimento empresarial em geral, e de novas competências como: raciocínio estratégico, criatividade, negociação, gerenciamento de conflitos e capacidade de formar parcerias com o usuário, de forma a oferecer um resultado de valor agregado.

As empresas já perceberam que a educação não termina na escola tradicional. Tornando-se necessário construir o conhecimento ao longo da vida profissional. Diante deste quadro, e com uma economia global, as empresas criaram suas próprias universidades corporativas, como forma de ganhar vantagem competitiva no mercado. A organização orientada para o aprendizado – “learning organization”, é uma filosofia que coloca a organização na busca contínua do aperfeiçoamento, canalizando o aprendizado e o desenvolvimento das pessoas, de forma sistemática e alinhada com os objetivos estratégicos da empresa. Para tanto a Universidade Corporativa vem legitimar o dito “empresa que aprende”, na medida em que a organização busca o desenvolvimento das competências, sedimentando no seu ambiente interno o conhecimento e o compartilhamento de melhores práticas, dentro de um processo formal e contínuo. Os empregados assimilam que aprender e ensinar tornaram-se funções paralelas de todo profissional, em particular daqueles que exercem algum tipo de liderança. Os resultados para as organizações compreendem discernimento, poder de decisão, melhora considerável no trabalho em equipe e em particular na capacidade individual de observar a empresa estrategicamente. As empresas mais inovadoras, que optam por quebrar paradigmas, o motivo é simples: necessidade de que os treinamentos internos supram, além das necessidades do conhecimento técnico, a abordagem estratégica de cada função. A empresa ao implantar um treinamento deve buscar, além do conhecimento básico, exercitar e desenvolver as atitudes, posturas e habilidades do colaborador, de forma que o empregado possa contribuir de maneira efetiva na obtenção dos objetivos do negócio.

O quadro 5 abaixo mostra algumas diferenças entre o treinamento tradicional e a Educação Corporativa.

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Treinamento Tradicional

�� Educação Corporativa

Reativo Foco Pró-ativo Fragmentada Organização Coesa, Centralizada Tático Alcance Estratégico Pouco/nenhum Endosso e

Responsabilidade Administração, Funcionários

Instrutor Apresentação Tecnologias Diretor de Treinamento Responsável Gerentes de unidades de

negócio Público-alvo amplo Profundidade limitada

Audiência Currículo personalizado por famílias de cargo

Inscrições abertas Inscrições Aprendizagem no momento certo

Aumento das qualificações profissionais

Resultado Aumento no desempenho no trabalho

Opera como função Operação Opera como unidade de negócios

“Vá para o treinamento” Imagem “Universidade como metáfora de aprendizado”

Ditado pelo departamento de treinamento

Marketing Venda sob consulta

Fonte: Artigo da Qualytool Gestão Empresarial (www.qualytool.com)

A grande diferença é que o primeiro treina para habilidades específicas e para um determinado cargo e o segunda visa o desenvolvimento de competências críticas, independente da função desempenhada na esfera organizacional.

O grande desafio da educação corporativa é criar uma cultura onde a

aprendizagem seja um processo natural e inerente a toda forma de trabalho, seja qual for o nível hierárquico na organização.

Podemos dizer que a educação corporativa é uma atividade estratégica

orientada para treinar e desenvolver as inteligências humanas e voltada para o alcance dos objetivos organizacionais, de forma a promover o desenvolvimento do indivíduo como pessoa e como parte integrante de uma equipe.

No Brasil, apesar de encontrar-se em um processo embrionário, esse movimento foi iniciado no final da década de 90, e hoje já contamos com 500 Universidades Corporativas implantadas em diversas empresas do País. Estas idéias foram trazidas de algumas empresas internacionais com base no Brasil e também como iniciativa própria de algumas empresas nacionais. Podemos citar algumas dessas empresas que criaram suas próprias universidades (Vide quadro 6 a seguir).

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Empresa Universidade Corporativa Accor Academia Universidade de Serviços Algar Universidade Algar de Negócios AmBev Universidade AmBev CEF Universidade da Caixa Datasul Universidade Datasul McdDonald’s Hamburguer University Motorola Motorola University Petrobras Universidade Petrobras Telemar Universidade Telemar Unimed Universidade Unimed Petrobras Universidade Corporativa Petrobras Amil Universidade Amil Banco Itaú Universidade Banco Itaú Correios Universidade Corporativa Correios CEF Universidade CEF Habib's Universidade Habib's

Quadro 6 – Corporações brasileiras que criaram Universidade Corporativa

Fonte: Adaptado do Artigo da Qualytool Gestão Empresarial (www.qualytool.com)

Alguns fatores que levaram estas empresas a criarem suas próprias Universidades Corporativas:

� A emergência da organização enxuta e flexível: as corporações

são mais enxutas, planas, menos hierárquicas, possuem menos fronteiras e as comunicações são rápidas entre seus canais internos e externos. O trabalho e a aprendizagem devem ser a mesma coisa, com ênfase no desenvolvimento da capacidade do indivíduo de aprender.

� A economia do conhecimento: cada vez mais as pessoas estão realizando trabalhos diferentes, que necessitam de maior conhecimento. Percebe-se, também um aumento intelectual de muitos cargos; podemos dizer que é a força muscular para a força intelectual;

� Redução do prazo de validade do conhecimento: a economia do conhecimento exige um aprendizado contínuo para o desenvolvimento de qualificações mais amplas;

� Empregabilidade/ocupacionalidade vitalícia: os empregos não são mais eternos, hoje se depende muito mais das qualificações e conhecimentos adquiridos ao longo do tempo para se manter no emprego e, começar em outro;

� As organizações tornam-se educadoras: percebe-se que a educação não termina com a graduação, mas ela sobrepõe-se ao trabalho, de forma que cada empregado deve construir sua própria base de conhecimento.

A educação corporativa está embasada nos seguintes pontos:

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� Fortalecimento dos valores e cultura da empresa; � Criação de talentos; � Desenvolvimento das capacidades de aprender e reaprender

trabalho em equipe, liderança e autogerenciamento das pessoas;

� Alinhamento dos objetivos pessoais dos colaboradores com os objetivos empresariais.

Mas sabemos que a Educação Corporativa traz benefícios para as pessoas, uma vez que elas terão uma maior capacidade para refletir de maneira crítica diante da realidade da organização; poderão também construir uma realidade e poderão identificá-la de forma flexível, sempre que houver necessidade, particularmente perante a competição e o sucesso.

Segundo Marisa Eboli, a “Gestão de Pessoas para Competitividade”

possui três esferas.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA:

• Visão, Missão, Estratégias → Direcionamento → Cultura → Objetivos e Sonhos Individuais.

• Competências Empresariais → Atuação → Competência → Competências Humanas.

• Resultado do Negócio → Métrica → Resultado → Performance Individual.

Ressaltamos que é imprescindível o comprometimento da “Alta

Cúpula” das organizações, que deverão disponibilizar condições favoráveis para o desenvolvimento de líderes eficazes. Deve-se traçar valores e princípios básicos de maneira que os colaboradores possam incorporá-los profundamente, que passarão a ser norteadores no comportamento e direcionamento e aliando-se aos objetivos e valores, tanto individuais quanto organizacionais.

As Universidades Corporativas têm como objetivo desenvolver e

implementar competências empresariais e humanas de vital importância para a viabilização das estratégias negociais, assim como atrair e reter talentos e atender à gestão do capital intelectual.

Alguns pontos devem ser observados para quando da implantação de

uma Universidade Corporativa:

• Unidade de negócio – a Universidade Corporativa deverá trazer resultados que sensibilizem o “stakeholder” – acionista pelo aumento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa;

• Mensuração de resultados – todos os serviços e produtos oferecidos pela Universidade Corporativa devem ser mensurados quer no quesito processos, quer no quesito resultados. Devendo

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ter planejamento e controle do impacto de suas atividades no que diz respeito aos principais indicadores de resultados da organização e nos fatores críticos de sucesso;

• Compartilhamento – necessário a criação de rede interna de conhecimento, de estímulos e motivação para que os colaboradores dividam o “conhecimento” adquirido, com divulgação das “melhores práticas”;

• Consciência Financeira – ao programar os investimentos físicos, eles devem ser analisados e avaliados em relação ao porte da empresa e às suas necessidades específicas. Deverão fazer parte do seu currículo, treinamento voltado para os princípios, crenças e valores da organização, de forma que estimulem a sua consolidação junto aos seus colaboradores;

• Heterodoxia – a Universidade Corporativa deverá ter como objetivo, o de “abrir” a mente humana para as mais variadas e diferentes formas de aprendizado: viagens, entrevistas, análise de “case studies”, avaliação de empresas, funções “benchmarking”, leituras complementares, etc.;

• Personalização – a Universidade Corporativa deve trabalhar, sempre, com a estruturação da incerteza do futuro dos colaboradores de sua organização;

• Mútuo comprometimento – Os colaboradores devem ser monitorados, sem cair no paternalismo unilateral;

• Responsabilidade Social – como hoje, o ambiente é de mudanças, não há como garantir a segurança do emprego eterno. As Universidades Corporativas devem desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes, de maneira a prepará-los para a vida, através de melhoria contínua e de mudanças rápidas no cenário mundial;

• Tecnologia – A logística do ensino à distância deverá ser ferramenta permanente de gestão de maneira a permitir melhor utilização do tempo;

• Homogeneização – Compete às Universidades Corporativas o preenchimento das lacunas surgidas pelo sistema tradicional de ensino. Assim sendo, em seu escopo de programas, deve ser criado um “conteúdo de homogeneização de conhecimento e inteligência”, para cada uma das funções das organizações;

• Pluralismo – Com a alta tecnologia, as organização deverão utilizar-se cada vez mais de “networks” e em cadeias de operação as Universidades Corporativas devem ser um campo voltado para todos os “satélites de negócios” das organizações (clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros e/outros).

Quando da implantação, deve-se observar, também, a criação de

indicadores, para obter avaliações quantitativas e qualitativas dos resultados das Universidades Corporativas. Listamos alguns desses indicadores:

a) Indicadores Vinculados Globais:

� Resultados Globais da Empresa;

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� Demanda por trabalho na Empresa; � Grau de motivação dos líderes; � Grau de satisfação dos clientes; � Índice de mobilidade vertical (promoções internas); � Rentabilidade; � “Market-share”; � Saída de talentos; � “Turnover”.

b) Indicadores Vinculados / Processuais

� Processo; � Composição da receita da Universidade (interna/externa); � Nº de horas de treinamento por colaborador; � Nº de participantes externos (clientes/fornecedores); � Percentual de consultores internos/externos.

c) Qualidade:

� Avaliação das atividades (reação); � Citações positivas na imprensa; � Convite para palestras externas; � Índice de participação de convidados internos/externos; � Nº de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / evasão); � Nº de organizações interessadas em visitas; � Percentual do público-alvo interno total.

d) Desempenho:

� Custo-hora de treinamento x média do mercado; � Índice comparativo de treinamento “per capita”.

e) Resultados Financeiros:

� Geração de caixa (pelos resultados de programas que trazem receitas);

� Nº de projetos apresentados/implantados. Outro ponto a ser bem estruturado, seria a necessidade da criação de

algumas Estratégias que deverão ser incorporadas e administradas, face às mudanças significativas no cenário global.

Como exemplo, citamos:

• Devem oferecer benefícios reais aos clientes/consumidores. Um bom exemplo é o da Odebrecht, que possui a capacidade de apoiar seus clientes na montagem de sofisticadas equações financeiras e na capacidade logística para mobilizar obras em regiões distantes.

• Devem ser difíceis de serem imitadas, mas não são eternas. Ou seja, podemos oferecer um bom serviço ao cliente e face às

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dificuldades, outras organizações ainda não conseguiram imitá-lo. Quando isto ocorre, esta característica não será mais uma competência crítica.

• Não se limitam apenas às divisões da organização. Devem estar também na cadeia que agrega valor: sócios, parceiros, fornecedores, distribuidores, etc. Exemplo: Brahma, que possui uma excelente rede de distribuição. Petrobras que também possui uma logística de distribuição excelente, através de sua subsidiária BR Distribuidora.

• Não se limitam aos produtos físicos ofertados. Exemplo disto é quando a organização prepara seus colaboradores para oferecem um serviço exemplar.

A Missão, os Objetivos e as Estratégias, das Universidades

Corporativas devem possuir estratégias que aumentem o poder de competitividade da organização. Abaixo, exemplo:

� Missão: Melhorar a organização através do aprendizado contínuo e

aplicado. � Objetivos: a) Aplicar aprendizado na realidade da empresa, de forma a

melhorar continuamente seu desempenho; b) Centro de lucros; c) Competitivo; d) Melhorando a cultura.

� Estratégias: Aberta para o mundo. a) Visão exógena; b) visitas; c) entrevistas; d) “benchmarking”; d) busca aplicação em projetos; e) serve como indicador de desenvolvimento de carreira; f) responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa; g) avalia a aplicação; h) consultores internos e externos; i) tecnologias avançadas.

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CAPÍTULO III

COMPETÊNCIAS, HABILIDADES, ATITUDE E

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 3.1 – Competências, Habilidades e Atitude

A nível nacional, segundo Fleury e Fleury (2000:18): “designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo”.

Segundo Deluiz (1996) faz-se necessário que o colaborador esteja

acessível a mudanças, ser flexível, ter iniciativa, ousadia e coragem, devendo aprender, desaprender e se necessário reaprender.

Já Zarifian (2001) define competências como: “é o tomar a iniciativa” –

assumir responsabilidades, diante de situações profissionais; a competência é a compreensão prática de situação apoiada em conhecimentos adquiridos e que os transforma conforme aumenta a diversidade de situações; e é a faculdade de mobilizar uma gama de atores em uma mesma situação e de ao mesmo tempo fazê-los compartilhar as implicações de suas ações, de forma a assumirem co-responsabilidade.”

Ele enfatiza o aspecto coletivo da competência que está diretamente

ligada à rede de atores que são mobilizados à medida que surgem situações que ultrapassam o saber e a ação de apenas um único indivíduo.

Para tanto é necessário à utilização de competências organizacionais e

individuais, de forma a assegurar e manter a competitividade da organização.

Segundo Fleury e Fleury [2000:21] as competências devem agregar valor econômico para as empresas e social para o colaborador. Assim, competência é “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico às organizações e valor social aos indivíduos”.

A figura a seguir sintetiza o ser humano, envolvido com os três pilares das

competências:

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Figura 1 – CHA – Competências, Habilidades e Atitudes

“Competência é uma operação mental que mobiliza e articula os conhecimentos, habilidades e atitudes: três aspectos integrados que representam a concepção do Ser Humano.” (Prahalad & Hamel, 1990).

Na figura acima, para que o colaborador alcance esta propositura, ele

deverá trabalhar algumas atitudes e competências individuais, a saber:

Ser Humano

Atitudes Saber ser

Conhecimento Saber

Habilidades Saber fazer

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Fonte: Fleury & Fleury, 2000:21 [adaptado] Figura 2 – Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização.

Fleury e Fleury (2001), no quesito competência organizacional diz que as empresas têm sempre um portfólio: físico – que diz respeito à infra-estrutura, financeiro, intangível – marca, imagem, organizacional – sistemas administrativos, cultura organizacional e recursos humanos. Nesta visão, é o portfólio de uma empresa que cria as vantagens competitivas, assim sendo, é necessário a definição das estratégias competitivas a partir de um entendimento das possibilidades estratégicas oriundas desses recursos.

Bitencourt (2001), diz que a competência está diretamente voltada para o

desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes. Maria Odete Rabaglio define competência como: Conhecimentos,

habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e que têm

Saber pensar Saber aprender

Ser criativo Saber mobilizar Saber transferir

Saber engajar-se Ter visão estratégica

Assumir responsabilidade

Saber agir

Conhecimentos Habilidades

Atitudes

Social

Agregar Valor

Econômico

Indivíduo Organização

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impacto em seu desempenho e conseqüências nos resultados atingidos.” (1) Onde:

a) O Conhecimento é o saber, é o que se aprende nas escolas, nas

universidades, nos livros, no trabalho e na escola da vida; é o conhecimento teórico;

b) A Habilidade é o saber fazer, é tudo o que se utiliza dos conhecimentos no dia-a-dia; e

c) A Atitude e o que leva o indivíduo a exercitar sua habilidade de um determinado conhecimento, pois é esta habilidade que move a pessoa.

A Gestão de Competências tem como foco principal adquirir vantagem

competitiva sustentável. Parte do pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere às organizações vantagens competitivas.

É uma metodologia de orientação empresarial, voltada para o mercado e

para o cliente, e calcada no desenvolvimento sistemático das competências profissionais, primordiais para o sucesso tanto profissional como empresarial. Para tanto, faz-se necessário entender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, bem como desdobrá-las e desenvolvê-las em: competências profissionais junto ao quadro de colaboradores internos. Está totalmente direcionada para o gerenciamento de “gap” ou “lacuna” de competências existentes na organização. Para alcançar estes objetivos a Gestão de Pessoas possui um papel essencial neste processo, uma vez que à medida que seus diversos subsistemas promovem ou induz o desenvolvimento profissional, conseqüentemente ocorrerá à eliminação de “gaps” ou “lacunas” dessas competências. Assim a área de Gestão de Pessoas poderá orientar suas políticas, planos táticos e ações, de forma a integrar todos os seus subsistemas para alcançar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Como o processo é dinâmico estas competências podem ser substituídas por outras ou acrescentadas, dependendo do cenário interno ou externo, de forma que o ciclo de vida empresarial seja mantido.

Primeiramente as empresas necessitam definir suas necessidades para o

amanhã, de maneira a garantir o alinhamento com o plano estratégico. Devem definir o perfil e o número de competências no hoje e os “gap’s” que poderão surgir no futuro. Seus colaboradores deverão saber que as competências têm valor a ser agregado a seu negócio e que eles devem melhorar suas habilidades, bem como desenvolvê-las, marcando que isto é uma questão de sobrevivência organizacional. (1) Maria Odete Rabaglio “Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências, in Leme 2005, p. 16.

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E começam os desafios, que são muitos. A princípio, pela qualidade da educação e capacitação do corpo de empregados de uma organização, levando-se em consideração, o que já foi dito anteriormente, de que o processo de globalização acelerado, as mudanças tecnológicas quase que diárias, levam as organizações a um processo de inovação nos processos, na estrutura e nas pessoas.

A Gestão por Competências segundo Brandão e Guimarães (1999) “é um processo contínuo, baseado na estratégia da empresa e que direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e formalização de alianças estratégicas, para a captação e desenvolvimento das competências necessárias ao atingimento de seus objetivos.”

A implantação de um sistema de Gestão por Competência, só poderá ocorrer a partir de um processo de mapeamento das competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das funções ou dos cargos) almejadas assim como das competências pessoais (dos funcionários). Posteriormente, as empresas poderão selecionar com mais clareza uma vez que já conhecem quais as competências que deverão trazer para as suas organizações, desenvolvê-las com precisão, avaliá-las e finalmente remunerá-las com um sentido de mais justiça, vez que a recompensa deve estar voltada para aqueles que se basearam nos objetivos e metas organizacionais.

Há diversas abordagens metodológicas para a identificação das competências, a saber: a) Ocupacional; b) Comportamental; c) Construtivista; d) Fenomenológica; e e) Funcional.

Aliado à abordagem escolhida, deve-se considerar os aspectos internos

das organizações, como a sua cultura, sua estrutura e seu modelo de gestão, sua história e seus desafios. Quanto aos aspectos externos, é fundamental conhecer a dinâmica do seu negócio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social e demais outros, que são essenciais para determinar as competências. É relevante compreender o cenário em que a empresa atua, mas é de total relevância a criação de estratégias que analisem não somente o que poderia dar certo, mas, importantíssimo, o que poderia dar errado em seu setor de atuação. Ao alinhar as competências, os colaboradores devem ser treinados para alcançá-las, de forma contínua, bem como uma pesquisa constante do que o cliente gostaria de ter, obter, para melhor atendê-lo, lembrando que como a dinâmica globalizada é rápida, aquilo que hoje é um fator diferencial, rapidamente se tornará um fator de qualificação, exigindo novo diferencial para não perder a clientela, aqui entra a criatividade como competência que deve e pode ser desenvolvida de forma exaustiva entre os colaboradas da organização.

Lembrando Hamel & Prahalad [1995:261] “as competências essenciais

são a alma da empresa e, como tal, precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um todo”.

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Deve-se atentar para a MISSÃO, VISÃO, VALORES e ESTRATÉGIA, quando da implementação da gestão por competências e, além disso, a organização necessita trabalhar quatro situações para manter-se competitiva no mercado globalizado:

� Identificar as competências essenciais existentes; � Definir uma agenda de aquisição de competências essenciais; � Desenvolver as competências essenciais; e � Proteger e defender a liderança das competências essenciais.

Figura 3 – Análise das Capacidades internas da Organização

Fleury e Oliveira (2001) classificam as dimensões organizacionais em:

a) Essenciais – refere-se às competências que diferenciam a empresa junto a seus concorrentes e clientes e que estão ligadas à sua sobrevivência.

b) Funcionais – são aquelas específicas de cada uma das áreas essenciais da organização, tais como produto, venda, distribuição, etc.).

c) Individuais – estão relacionadas ao indivíduo e compreendem as competências gerenciais e dos demais colaboradores.

Competências Organizacionais (básicas e essenciais)

Direcionamento Estratégico

Visão do Futuro

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Prahalad & Hamel, 1990

A concepção de uma estratégia competitiva não pode prescindir da análise das capacidades internas da organização.

MISSÁO

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De acordo com Nisembaum (2000; p.35), as competências

organizacionais estão constituídas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a sua performance e contribuindo para os resultados.

Ainda, segundo Nisembaum (2000), é necessário que haja o confronto

entre as competências e mercado, para identificar o “gap” existente entre as competências atuais e aquelas a desenvolver, com os mercados presentes e futuro.

Este confronto permite que sejam feitas análises que possibilitem o

desenvolvimento de ações que levem à construção de novas competências ou ao aprimoramento das atuais.

Para que o cliente perceba seu diferencial competitivo faz-se necessário

trabalhar a confiabilidade e credibilidade dos mesmos através das competências essenciais. Assim as organizações necessitam identificar suas competências essenciais, de maneira a se dedicar naquelas que certamente irão contribuir para a expansão da empresa.

As competências organizacionais possuem alguns elementos essenciais,

a saber: a) Inovação e tecnologia – é a parte visível da competência, tais como

as ferramentas que são utilizadas pelos colaboradores em suas atividades.

b) Pessoas – os colaboradores são o foco de desenvolvimento das

competências. c) Estrutura e processos – são os sistemas administrativos formais e

informais que funcionam através dos colaboradores. Ex.: planejamento e controle de sistemas; recompensas e sistemas de pagamento; comunicação; hierarquia de responsabilidades e tarefas.

A figura abaixo alinhava algumas das principais competências

organizacionais, essenciais para o sucesso de uma organização, lincadas com as competências individuais e específicas que mais se destacam para os colaboradores, alinhados com a Visão, Missão e Valores da organização. Estas competências podem ser aplicadas em pequenas, médias e grandes empresas. Entretanto, faz-se necessário escolher aquelas que realmente irão fazer um diferencial e que estejam alinhadas com o plano estratégico elaborado pela organização. Lembrando que devem ser constantemente atualizadas, em relação ao caducamento de algumas competências, que não se adequam às necessidades futuras e de sobrevivência competitiva da organização.

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Figura 4 – Exemplo de Modelo Corporativo de Gestão de Competências

Descrição sucinta das Competências Organizacionais:

� Orientação para Mercado – focaliza as ações empresariais nas principais necessidades dos clientes, levando em conta as expectativas de público de interesse relevante, bem como características dos ambientes onde a organização atua.

� Gestão Empresarial – é a capacidade de atuar de forma global e integrada nos negócios definidos no Plano Estratégico, de forma a assegurar a realização dos objetivos e metas organizacionais.

� Inovação e Tecnologia para os Negócios – é a capacidade de desenvolver e incorporar com rapidez e eficácia soluções tecnológicas e de negócios inovadores, que possam contribuir para o crescimento sustentável da organização.

� Gestão de Pessoas – é a capacidade de gerir e de desenvolver pessoas com perspectiva global, de forma a promover o desempenho atual e futuro dos negócios da organização.

� Gestão da Cadeia de Suprimentos – é a capacidade de gerir a cadeia de suprimentos de bens e serviços através de uma visão global, inovadora e com altos padrões de confiabilidade, agilidade e competitividade.

ORIENTAÇÃO PARA

MERCADO GESTÃO

EMPRESARIAL

Missão Visão

Valores

INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

PARA OS NEGÓCIOS

GESTÃO DE PORTFOLIOS

PROGRAMAS E PROJETOS

GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

GESTÃO DE

PESSOAS GESTÃO

DE PROCESSOS

RESPONSABI-LIDADE

SOCIAL E AMBIENTAL

TRABALHO EM EQUIPE

INICIATIVA

LIDERANÇA DE

PESSOAS

ORIENTAÇÃO PARA

PROCESSOS E RESULTADOS

CRIATIVIDADE

E INOVAÇÃO

ATUAÇÃO ESTRATÉGICA

APRENDIZAGEM

E COMPARTI- LHAMENTO DO

CONHECIMENTO

FOCO NO CLIENTE

CAPACIDADE DE DECISÃO

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� Gestão de Processos – é a capacidade de gerenciar, otimizar e evoluir os processos de maneira integrada, buscando a melhoria contínua dos seus resultados e fortalecendo as vantagens competitivas da organização.

� Gestão de Portfólios, Programas e Projetos – é a capacidade de reforçar o alcance dos objetivos estratégicos através da seleção, priorização, avaliação e gerenciamento de portfólios, programas e projetos da organização, fundamentado no alinhamento estratégico e na contribuição de valor.

� Responsabilidade Social e Ambiental – é a capacidade de levar os negócios e relações com as diversas partes interessadas da organização, com ética e transparência, de forma a colaborar com o desenvolvimento sustentável de onde atua.

Descrição sucinta das Competências Individuais:

� Trabalho em Equipe – é a capacidade de trabalhar em cooperação, interagindo com os interesses individuais aos do grupo de forma a alcançar um objetivo comum, buscando resultados para o negócio, devendo-se levar em consideração as características pessoais, culturais e profissionais de seus colaboradores.

� Iniciativa – é a capacidade de estimular e implementar ações antecipadamente, proativas e com espírito empreendedor.

� Liderança de pessoas – é a capacidade de inspirar, motivar, desenvolver e orientar pessoas (colaboradores) de forma a alcançar os objetivos e metas organizacionais.

� Atuação Estratégica – é a capacidade de identificar oportunidades e de realizar planos de ação, constantemente sendo ajustados conforme as mudanças de cenários bem como da análise de seus impactos para as organizações.

� Orientação para Processos e Resultados – é a capacidade de superar e de alcançar metas estabelecidas, mantendo-se a qualidade e a eficácia dos processos definidos pela organização. Necessita de planejamento, acompanhamento e de análise dos processos que possam levar aos resultados econômico-financeiros, sociais e ambientais traçados.

� Criatividade e Inovação – é a capacidade de criar novas idéias, analisando sua viabilidade quanto à implementação, libertando-se de modelos mentais já existentes. Precisa estar voltado para o alcance dos objetivos organizacionais.

� Aprendizagem e Compartilhamento do Conhecimento – é a capacidade de adquirir, apreender, aplicar e de disseminar conhecimentos, objetivando tanto o crescimento pessoal, quanto o organizacional. Está inserido aprender com as experiências próprias e a de demais outros, assim como “desaprender”, se for necessário.

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� Foco no Cliente – é a capacidade de identificar e de atender às necessidades atuais e futuras dos clientes internos, externos, bem como dos mercados, de forma a antecipar oportunidades sustentáveis para a organização, tendo como características agregar valor para o cliente e aumentar a sua satisfação.

� Capacidade de Decisão – é a capacidade de atuar com rapidez e flexibilidade, avaliando e gerenciando riscos para tomar decisões. Deve-se levar em consideração as situações de incertezas, as adversidades e ambigüidades tanto nas pessoas quanto nos resultados, no meio-ambiente e na comunidade onde atua.

Ainda dissertando sobre as competências, elas podem ser técnicas e comportamentais. As Competências técnicas – é o conhecimento necessário para que o colaborador possa desempenhar sua função. As competências comportamentais – é o diferencial competitivo do colaborador e tem forte impacto em seus resultados. Ex.: Criatividade, Flexibilidade, Planejamento, Liderança.

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O desenho abaixo demonstra de forma clara a dinâmica das competências:

Figura 5 – Dinâmica das Competências

CHA X COMPETÊNCIA TÉCNICA X COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL DESAFIOS – é um processo que precisa ter o envolvimento de toda o corpo de empregados. Deve ser compartilhado por todos os colaboradores.

Etapas:

a) Sensibilizar / Conscientizar – apresentar os motivos pelos quais a empresa estará implantando a gestão por competências. Promover Workshop.

b) Definir as Competências organizacionais – após definidas alinhá-las com a MISSÃO, VISÃO, VALORES e a ESTRATÉGIA.

c) Definir as competências de cada Função – baseado no mapa de competências x função, descrevê-las.

Competências Organizacionais

Estratégia Empresarial

Mudanças no Mercado

Competências Básicas

(pré-requisitos)

Competências Essenciais (fator de diferenciação)

Competências Funcionais (funcionários, terceirizados, fornecedores e parceiros)

Conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas às atividades

inerentes às atividades

Conhecimentos, Fundamentais (pré-

requisitos)

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d) Identificar as competências dos colaboradores – mapear o que os colaboradores têm para oferecer e que necessitam ser aprimoradas. Identificar “gap”. O método deverá ser a avaliação por competências.

e) Desenvolver os colaboradores – com a deficiências apontadas será necessário treinar e desenvolver, de forma específica.

f) Acompanhar a evolução – mensurar a evolução de cada colaborador. Identificar talentos para novos projetos, analisar equipes, motivar colaboradores, criar plano de cargos e salários e/outros.

A Gestão por Competência em geral busca:

a) Maior produtividade; b) Gerências fortalecidas; c) Assertividade; d) Foco nos Resultados; e) Ambiente Participativo; f) Ambiente Motivacional; g) Competitividade; e h) Comprometimento

Indicadores:

Utilizar indicadores reconhecidos por todos os colaboradores. Eles servirão de base para traçar um plano de ação; isto é – TRATAMENTO.

AVALIAÇÃO – TIPOS: a) auto-avaliação b) avaliação superior c) avaliação conjunta d) avaliação de múltiplas fontes (360º)

O item d tem uma vantagem sobre os demais, que é a possibilidade de

eliminar distorções que um único tipo de avaliação pode gerar, uma vez que as avaliações que giram em 360º, são entre os PARES, os CLIENTES, os SUBORDINADOS, os FORNECEDORES, etc. 3.2 – Inteligência Emocional

Desde a década de 90 já se falava em “Inteligência Emocional”, através de Peter Salovey, que diz que a base da inteligência emocional é a capacidade de conhecer nossas emoções. Mas foi com o Livro Inteligência Emocional, de Daniel Goleman que este tema passou a ser discutido de forma mais freqüente.

Segundo Daniel Goleman a grande maioria das pessoas que obtém

grande sucesso pessoal e profissional deve-se a fatores relacionados às competências comportamentais em detrimento das habilidades que foram adquiridas na escola. Ele elenca cinco componentes principais que compõem a Inteligência Emocional, a saber:

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1) Autopercepção – é a capacidade das pessoas de conhecerem a si próprias, em relação a seus comportamentos diante de situações que envolvem sua vida profissional e social, além do relacionamento consigo mesmo.

2) Autocontrole – é a capacidade de gerir suas próprias emoções, seu estado de espírito e seu bom humor.

3) Automotivação – é a capacidade de motivar a si mesmo, de realizar as tarefas e ações necessárias de forma a alcançar seus objetivos, independente das circunstâncias ou interferências.

4) Empatia – é a habilidade de comunicação interpessoal de forma espontânea e não verbal e, a de harmonizar-se com as pessoas em sua volta.

5) Práticas Sociais – é a capacidade de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe.

Para que os profissionais possam ter um desempenho eficaz, sete competências essenciais, ligadas à Inteligência Emocional devem ser desenvolvidas e que certamente levarão o colaborador a obter sucesso no atingimento de suas metas corporativas ou específicas levando a organização a também atingir seus objetivos traçados no Plano Estratégico, naquelas metas em cadeia, isto é aquelas que são desdobradas deste o Presidente ou Diretor até aqueles envolvidos diretamente em cada uma delas.

São elas: 1ª) Atitude Profissional Positiva e Empreendedora – os desafios são

muitos e o trabalho sobre pressão também. Para que possamos alcançar os objetivos precisamos estar sempre motivados. Não é fácil, mas também não é impossível. O primeiro passo é gostar ou ter paixão pela profissão ou trabalhos que deverá desempenhar com amor. O autor do livro “Making a Life, Making a Living” [“Tenha vida, ganhe a vida” – em tradução livre] – Mark Albion em pesquisa realizada, e acompanhada por vinte anos, com 1.500 profissionais com MBA, o resultado mostra que aqueles que têm paixão pelo que fazem têm cinqüenta vezes mais chances de ter sucesso profissional. O próximo passo será aprimorar a capacidade de se automotivar, apesar dos obstáculos e pressões.

2ª) Capacidade de Relacionamento Interpessoal e Trabalho em

Equipe – para aumentar esta capacidade é preciso possuir alto grau de empatia e de consciência social; é preciso, também, entender os sentimentos dos colegas para obter um bom desempenho em trabalho em equipe. Tem forte impacto na produtividade e é fator preponderante nas relações com o cliente.

3ª) Capacidade de Persuasão e Comunicação Interpessoal – a

comunicação envolve as palavras, mas muito mais a forma de expressão das pessoas. A comunicação não verbal, isto é aquela que realizamos através do tom da voz e da expressão corporal, possui um enorme impacto e na maioria das vezes influencia com que estamos falando, em particular nos processos de persuasão.

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4ª) Capacidade de Negociação e Flexibilidade Pessoal – as empresas que contam com profissionais com capacidade de negociar e de flexibilidade, nos momentos cruciais do empreendimento, poderão contar com soluções positivas e adequadas, em prol do interesse coletivo acima dos interesses individuais.

5ª) Capacidade de Inovação e Criatividade – estas duas

competências se fortemente desenvolvida levará o profissional à criação de novos processos de atendimento, a descobrir antecipadamente novas necessidades dos clientes que são essenciais para superar a concorrência. O profissional deverá estar constantemente visualizando e criando novas oportunidades e mudanças com o intuito de atender cada vez melhor seus clientes e o de ocupar espaços no mercado, ainda inexplorados.

6ª) Conhecimento de Gestão de Negócios e de Tendências Sociais

– aqueles profissionais que desejam obter sucesso devem desenvolver a capacidade de gerir sua carreira, seu negócio, e estar sempre atualizado do ponto de vista que envolve situações sociais. Deverá estar atualizado nas demandas de sua organização, para que não perca oportunidades de crescimento profissional e não ficar em desvantagem com os demais concorrentes.

7ª) Capacidade de Focar e Perseguir Objetivos – o profissional deve

desenvolver sua capacidade de focar objetivos específicos, reais e desafiadores e tentar alcançá-los com determinação e persistência. Deverá desenvolver a sagacidade de visualizar novos mercados, traçar planos e objetivos pessoais ou profissionais. Deverá visualizar quais falhas possui para que possa desenvolver estas duas habilidades e traçar um programa de desenvolvimento pessoal de forma a criar condições ideais para alcançar seu sucesso profissional.

Como já foi dito, é preciso administrar as emoções de forma a não ter

arrependimentos depois de uma explosão. A Inteligência Emocional caracteriza a forma como os indivíduos lidam com suas próprias emoções e com as emoções dos outros; precisa ter a capacidade de se adaptar às mais diversas situações para alcançar um objetivo. É preciso relacionar-se de forma assertiva e positiva com os outros e nas adversidades procurar através da persistência alcançar seus objetivos e, por fim é necessário ter flexibilidade e foco em momentos de pressão.

Por fim, segundo Kelly Marques [Inteligência Emocional; É preciso

Administrar as Emoções, in: http://www.rh.com.br/Portal/Mudança/Roteiro/5862/inteligencia-emocional-e-

preciso-administrar-as-emocoes.html] os benefícios adquiridos com o desenvolvimento da Inteligência Emocional são:

“

01. Tornam-se mais vivos e autênticos. 02. Fortalecem e aceleram o raciocínio. 03. Geram confiança e união com a equipe. 04. Fornecem informações vitais e “feedbacks” constantes.

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05. São mais criativos e inovam com mais facilidade. 06. Geram influência sem prepotência. 07. São mais motivados. 08. Estimulam o aprendizado. 09. Contribuem com o aumento da produtividade de suas

equipes e, direta ou indiretamente, impactam positivamente nos resultados organizacionais.”

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CAPÍTULO IV

GESTÃO DO CONHECIMENTO E CONTEXTO

CAPACITANTE

O contexto capacitante é o espaço compartilhado, que serve de fundamento para a criação do conhecimento, caracterizando-se por uma rede de interações (...) [e] unifica os espaços físicos, os espaços virtuais e os espaços mentais envolvidos na criação do conhecimento (Von Krogh, Takeuchi e Nonaka, 2002, p. 217). As dimensões são: interações de concepção, interações de interlocução, interações de documentação e interações de internalização. Sua operacionalização em termo da combinação: “de aspectos do espaço físico (como o projeto de um escritório ou operações de negócios dispersas), espaço virtual (e-mail, intranets, teleconferências) e espaço mental (experiências, idéias e emoções compartilhadas” (Von Krogh, Takeuchi e Nonaka, 2002, página 66).

Segundo o Professor Rivadávia Correa Alvarenga Netto, em “Novas

Abordagens da Gestão do Conhecimento” os Elementos e Condições Capacitadoras são:

Contexto Capacitante: � Intenção � Instilar a visão do conhecimento; � Autonomia � Gerenciar as conversas; � Flutuação e caos criativo � Mobilizar os ativistas do

conhecimento; � Redundância � Criar o Contexto adequado; � Variedade de requisitos � Globalizar o conhecimento local

Gestão, no contexto capacitante, tem como significado a promoção de atividades criadoras de conhecimento em nível organizacional e a Gestão do Conhecimento assume uma nova perspectiva hermenêutica – de gestão do conhecimento para o significado de “gestão para o conhecimento”. Nonaka & Takeuchi (1997) e Von Krogh, Takeuchi & Nonaka (2001) enumeram os diversos elementos integrantes do “contexto capacitante”, tais como: intenção ou visão do conhecimento organizacional, cultura e comportamento organizacionais, caos criativo, redundância, variedade de requisitos, mobilização dos ativistas do conhecimento, autonomia e delegação de poderes, além de questionamentos acerca da estrutura organizacional, “layout” e hierarquia, e/outros.

A metáfora do “guarda-chuva conceitual da Gestão do

Conhecimento” parte do princípio, de que debaixo do mesmo são abarcados vários temas, idéias, abordagens e ferramentas gerenciais, simultaneamente distintos e um coberto pelo outro. Podem ser destacados a gestão estratégica

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da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligência competitiva e comunidades de prática. É justamente a inter-relação e a permeabilidade entre esses vários temas que possibilitam e delimitam a formação de um possível referencial teórico de sustentação, ao qual se intitula “gestão do conhecimento”. Ou seja, defende-se que a Gestão do Conhecimento seja vista como uma área “guarda-chuva”. O “feedback” do modelo se dá pela classificação dos temas inseridos no guarda-chuva dentro do modelo de CHOO (1998). A inteligência competitiva é uma iniciativa de “sensemaking” ou construção de sentido, a gestão estratégica da informação e as comunidades de prática se encaixam na temática de criação de conhecimento e assim sucessivamente. E, o contexto capacitante preenche a lacuna entre a estratégia e a ação.

De acordo com CHOO (1998), as organizações do conhecimento

utilizam estrategicamente a informação e o conhecimento para atuar em três arenas distintas, porém imbricadas: construção de sentido, criação de conhecimento e tomada de decisão.

Existem diversas propostas de mapeamento conceitual para a

Gestão do Conhecimento, mas aqui iremos mostrar somente a criada por Choo, em 1998, mais conhecida como “guarda-chuva de Choo”.

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Figura 6 – Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativa da Gestão do Conhecimento (Modelo Choo – 1998) – Guarda-Chuva de Choo.

Exemplos de contexto capacitante: disponibilização de salas,

espaços virtuais como a Intranet e canais de teleconferências, espaços especiais na internet para seguimentos específicos dentro das organizações, tais como comunidades virtuais para assuntos de robótica, geologia, paleontologia e/outros. Além destes, a elaboração de um Plano Pedagógico, para as diversas áreas técnicas, assim como um Plano de Desenvolvimento de Competências individuais para treinar seus gestores e colaboradores, trazendo diversos benefícios, tanto na Gestão da Ambiência, quanto no perfil dos colaboradores, gerando maior produtividade, satisfação e motivação.

O grande desafio na elaboração de Projeto Pedagógico Empresarial

seria: traçar perspectivas baseadas em um debate sobre os problemas vividos no passado e correlacioná-los com o presente e desenvolver e visualizar o futuro, dentro do cenário globalizado. Deve objetivar e promover a aproximação dos pressupostos educacionais aos valores corporativos, construindo um novo paradigma da pedagogia empresarial. A educação deve buscar o

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estabelecimento no contexto de trabalho, de uma cultura de formação, embasada no desenvolvimento pessoal e profissional, não restrita apenas ao mero treinamento. Para manter-se sustentável, as organizações deverão estar apoiadas em uma estratégia continuada de educação, em particular de seus gestores executivos, técnicos e demais colaboradores, que compõem o capital humano das empresas. Para gerir este capital intelectual, os programas deverão ser elaborados, com foco no desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no cenário atual, onde o pensar e a construção do futuro são tão ou mais relevantes do que o fazer.

Por fim os programas devem valorizar o raciocínio criativo, a

resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicação e na colaboração e, um forte desenvolvimento tecnológico, objetivando uma simbiose entre a aprendizagem organizacional e a gestão do capital intelectual, levando o colaborador a aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a viver junto e aprender a ser.

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CAPÍTULO V

ESTUDOS DE CASOS – EMPRESAS QUE

TIVERAM SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA

EDUCAÇÃO CORPORATIVA Abaixo algumas pesquisas, estudos, artigos e notícias que estejam

vinculados aos assuntos abordados nos demais capítulos, anteriores

Revista Oficial do Sistema Nacional ABRH – Melhor Gestão de Pessoas, ano 15, n 239 – outubro de 2007, páginas 10, 11, 28, 29 e 72

Universidade na Empresa – Ernst & Young

A Ernest & Young investiu cerca de 20 milhões de reais na abertura de sua

própria universidade corporativa Ernest & Young University (EYU). O presidente da empresa no Brasil – Luiz Frazão, nesta matéria, sinaliza que o objetivo é complementar a formação dos colaboradores para firmar valores e desenvolver novas competências. O modelo de gestão e de capacitação está centrado na demanda e na estratégia de cada área de negócio, bem como alinhado com os planos e políticas de RH.

Ampliação do Centro de Treinamento – Renault do Brasil A Renault do Brasil investiu em torno de 2 milhões de reais na ampliação de

seu Centro de Treinamento à Rede, em Jundiaí – SP, como forma de tornar o atendimento mais eficiente e com mais qualidade. Além de novas salas, conta com uma oficina para aulas práticas. Esta ampliação foi necessária para assegurar a capacitação da rede e os resultados esperados.

Em sintonia com o mercado

A matéria trata do investimento no desenvolvimento, como forma de atrair e

reter talentos, bem como desenvolver liderança. Essas e outras ações do RH reforçam seu papel estratégico e aquecem o mercado fornecedor de soluções para gestão de pessoas.

Case – Correios – Dando as cartas em educação corporativa

Os correios querem incentivar ainda mais o autodesenvolvimento de seus

funcionários. Meta: aumentar a competitividade e o valor de mercado da empresa por

meio aumento do valor das pessoas. E, os programas da Universidade Correios, criada em 2002, partem deste conceito.

Segundo a Diretora de RH Maria de Lourdes Rosalem – “A capacitação e o desenvolvimento de pessoas sempre foi fator determinante da credibilidade e

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do bom desempenho da ECT. A área de RH é quem faz a interface entre as estratégias empresariais e os programas de aperfeiçoamento, fundamentados nos quatro pilares de educação definidos pela UNESCO: a) aprender a conhecer, b) aprender a fazer, c) aprender a viver juntos; e d) aprender a ser. Baseado nestes fundamentos e com foco na cadeia de valor, os programas são voltado para a capacitação para o negócio, alinhados ao planejamento e às competências essenciais da empresa. Atualmente a área de educação está sendo reestruturada para incentivar mais o autodesenvolvimento. Com as mudanças o empregado vai saber, dentro do seu plano de carreira e remuneração, os cursos que precisa freqüentar para alcançar os objetivos profissionais na empresa. Segundo Maria de Lourdes: “É o que chamamos de trilhas do desenvolvimento”, finaliza. Megazine – O Globo de 11/03/2008 – e-mail: [email protected], página 3 – O rosto mais disputado do Facebook Um jovem de 23, Mark Zuckerbert é o bilionário mais jovem da lista da “Forbes”. Trago este perfil, pela interface “cultura” estar interligado com criação de empresas, sobrevivência, em particular no cenário atual. Ao criar a Facebook, lendo esta matéria, pude perceber a inteligência e o talento deste menino. Ele é jovem, judeu e cresceu no estado de Nova York. Piralho já era cria de computadores. Cursou engenharia da computação em Harvard. Na universidade teve a idéia de criar seu próprio portal. Aqui entra sua sagacidade. Criar para quem? Primeiramente para conquistar os alunos de Harvard. Para tanto, sua criação tem todas as características e história daqueles que cursaram e cursam Harvard. E tanto é verdade que quando da criação em 2004, semanas depois, dois terços dos estudantes de lá já tinham se cadastrado. Atrás desta multidão, vieram outros, que hoje somam 68 milhões de usuários e é bem internacionalizado. Tudo igual aos demais, ferramentas e interface. Mas o sucesso veio da ênfase nas fotografias de rosto, à moda dos livros de fim de ano de colégios e faculdades americanos. Isto o tornou um bilionário de US$1,5 bilhão. Revista Exame, edição 913, ano 42, de 12/3/2008 – www.exame.com.br, páginas 84, 85 – O Treinamento agora é Globalizado Para formar profissionais com capacidade de atuação internacional, as empresas brasileiras investem em cursos no exterior. Trata-se de uma imersão global e algumas empresas brasileiras já se aliaram a renomadas escolas de negócios do mundo para preparar seus altos executivos. Citamos algumas delas:

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A AmBev mantém parceria com a Wharton, da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos e Insead, na França – 40 executivos treinados por ano, com cursos de quatro semanas. O grupo Gerdau mantém parceria com a Insead, na França, Duke Univesity, nos EUA e Universidade de Hong Kong – 30 executivos treinados a cada dois anos, com duração de três semanas. Vale do Rio Doce mantém parceria com a Sloan, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos EUA e IMD na Suíça – 120 executivos treinados, com duração de duas semanas.

Os objetivos alcançados com estes treinamentos, além de absorver as idéias dos mestres, os executivos treinados no exterior devem desenvolver um senso maior de cooperação dentro de suas organizações.

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CONCLUSÃO

A criação de uma Educação Corporativa, seja ela através de uma

Universidade Corporativa ou não, é complexa, demanda estudos de viabilidade técnica e financeira, uma equipe multidisciplinar de trabalho e uma rotina árdua até que seja implementada e seus objetivos comecem a ser alcançados.

Seja uma grande corporação, como exemplo o “Citibank”, que

investiu grandes valores nos estudos de implementação para criar sua Universidade Corporativa e viu-se obrigada a abandonar o projeto uma vez que se constatou a inviabilidade de criar-se projeto de tão grande monta à época do levantamento.

Outras grandes corporações seguiram o caminho da Educação

Corporativa e hoje se destacam no campo educativo, em sua grande maioria no ramo do setor financeiro brasileiro, como o Academia ABN AMRO-BRASIL do então Banco Real ABN Amro, Universidade Corporativa do Banco do Brasil, Universidade BNDES, Universidade Corporativa da Caixa; do ramo industrial: Educação Corporativa Natura (ECN), Instituto de Formação Carrefour, Universidade Sadia (Uni S), do campo do minério e petróleo: Universidade Corporativa Vale (Valer) e Universidade Corporativa Petrobras e, finalmente, hoje o País possui em torno de quinhentas Universidades Corporativas e/ou Unidades de Educação Corporativa como aliados de crescimento e desenvolvimento de organizações empresariais.

Nosso objetivo foi mostrar a importância da Educação Corporativa

para a Gestão do Conhecimento, ou melhor ela é um dos elos para que esta gestão aconteça.

Por fim, para que as empresas se tornem educadoras e possam

efetivamente implantar uma Universidade Corporativa que tenha como objetivo educar e desenvolver os funcionários, de forma a garantir o seu sucesso através de um diferencial rápido e sustentável, buscando vantagem competitiva, só irá consegui-la através de uma única fonte sustentável: o seu capital intelectual. Isto é, a evolução das capacidades individuais está diretamente relacionada com o sucesso da empresa. Podemos dizer que quanto mais preparados os colaboradores estiverem, mais a organização se desenvolverá.

Se bem direcionada, a educação corporativa é um investimento com retorno garantido e imediato, que traz substancial crescimento para a empresa como um todo. O sucesso é conseqüência de uma equipe coesa e inteligentemente focada nos objetivos do negócio.

O fator vital para o sucesso da implementação e operação de uma

universidade corporativa é o envolvimento profundo dos CEOs. Quando isso acontece, eles passam uma parte de seu tempo cultivando e gerenciando o capital intelectual pessoal da organização, facilitando pessoalmente o aprendizado em suas organizações.

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As Universidades Corporativas são um instrumento de qualificação

de pessoas, com o objetivo de atuarem em seus ambientes profissionais, de forma a garantir a sobrevivência da empresa, alavancar o seu sucesso e manter-se sustentável dentro dos seus ciclos de vida.

As Universidades Corporativas objetivam desenvolver competências individuais que formam as competências empresariais, tendo como pilar principal o planejamento estratégico, devendo estar alinhada com os objetivos e as metas da empresa, para de fato alcançar os lucros esperados dentro da Organização.

Aplica-se:

� Na formação e desenvolvimento do corpo gerencial; � Na educação de executivos; � Saúde e segurança do trabalho; � Treinamento de força de vendas; � Procedimentos e rotina de trabalho; � Treinamento na operação do software de gestão integrada; � Disseminação através de treinamento formal, das políticas de qualidade

da empresa; � Fidelização do cliente final, através de programas especiais de

treinamento.

As Universidades Corporativas podem ser implantadas por empresas de grande porte, que desejam ampliar e padronizar os programas de treinamento; por empresas de médio porte e pequeno porte, que desejam oferecer a seus colaboradores novas oportunidades de desenvolvimento e auto-desenvolvimento; e por consórcio de empresas ou associações de classe.

Sabemos que as organizações são dotadas de sistemas cognitivos, que

são desenvolvidos por elas mesmas e que vão sendo incorporados na cultura da empresa, por meio de rotinas ou procedimentos. Sabemos que o conhecimento é uma composição de experiências, valores, informação contextualizada e idéias de especialistas que resultam em uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Origina-se e aplica-se nas mentes das pessoas. Nas empresas está comumente envolvido, não somente nos documentos ou arquivos, mas também nas rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. E que o conhecimento advém de informações, que por sua vez são derivadas de dados, havendo necessidade de total envolvimento humano para que essa derivação ocorra. Portanto, as Universidades Corporativas tanto em seus aspectos estratégicos, quando nos operacionais, devem se pautar pela quebra freqüente dos paradigmas educacionais.

A Educação Corporativa não só pode como deve traçar o desafio

maior de proporcionar perspectivas pedagógicas de menor monta, de menor custo, mas que possam levar pequenas e médias empresas a desenvolverem seus colaboradores de forma a que possam se manterem sustentáveis no

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mundo, assim como sustentá-las, isto é, manter o ciclo de vida dessas empresas.

Aqui foram mostradas as bases teóricas, bem como formas de se

planejar e implantar a Educação Corporativa para grandes corporações, mas não se enganem, com boa equipe multidisciplinar, criatividade e inovação, e com as estratégias para curto, médio e longo prazo, pode-se realizar um Programa Pedagógico excelente para impulsionar pequenos grupos a realizarem grandes ações.

Finalizando, para que venha o sucesso, é preciso atentar para o fato

de que as organizações não representam apenas as aspirações de seus proprietários e acionistas, mas sim, de inúmeros grupos de interesses – seus funcionários, seus clientes, seus parceiros, a comunidade em geral. Sua visão de futuro deve contemplar essas perspectivas para que possa ser acolhida de modo geral.

Os desafios são imensos, o País ainda possui necessidades de

mudanças na educação tradicional, em particular nas de âmbito dos governos federal, estadual e municipal. Cabe aqui ressaltar, que as empresas de grande porte, que conseguiram implantar a Educação Corporativa, têm trabalhando conjuntamente com seus colaboradores traçando Planos Pedagógicos Específicos, em particular naqueles que estão diretamente direcionados às competências corporativas e específicas, bem como com planos pedagógicos para fornecedores, comunidades que vivem em áreas de risco, violência e drogas, nesta última investindo desde a tenra infância até adultos, nos campos da educação propriamente dita, assim como nos esportes, como forma de elevar e abrir caminhos para os trabalhadores do futuro, levando-os a adquirir posturas críticas e sadias na construção não só do mundo a seu redor, mas em particular responsabilizando-se por ele!

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ANEXO 1 – ORGANIZAÇÕES QUE CONTAM COM

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

UNIVERSIDADE AMIL – RESPONSABILIDADE SOCIAL

Nossa Universidade Corporativa foi criada em 1990 como uma das primeiras escolas de administração do mercado. E, desde o início, tornou-se um pólo de atividades essenciais para nosso grupo. Promovendo a integração entre nossos diversos públicos e desenvolvendo ações de responsabilidade social, a Universidade Corporativa da Amil Par vê o conhecimento como o alicerce para a construção de uma sociedade melhor e a solidariedade como a atitude capaz de transformar o mundo em que vivemos.

Projeto Vida

O Projeto Vida foi criado com o intuito de incentivar a prática de ações voluntárias de nossos colaboradores. Iniciamos o projeto com uma grande campanha de doação de sangue, que recolheu material para o Hemorio. Uma das importantes iniciativas do Projeto Vida é a campanha Você Doou, Amil Multiplicou: os colaboradores doam alimentos não-perecíveis, brinquedos e agasalhos e, no fim da arrecadação, a empresa dobra a quantidade e repassa para instituições voltadas ao cuidado de crianças e idosos. Desde seu lançamento, a campanha já beneficiou mais 71 instituições no Rio e em São Paulo, além de 65 famílias carentes indicadas por nossos colaboradores. Outro diferencial do projeto é que ele permite que os profissionais da Amil enviem o endereço, os nomes e o número de integrantes de famílias carentes próximas ou conhecidas, as quais contemplamos também. Foram arrecadadas, até hoje, cerca de 38,5 toneladas de alimentos não-perecíveis.

Desde que foi lançado, em abril de 2007, o Amilguinhomóvel já atendeu cerca de cinco mil crianças.

O projeto Amilguinhomóvel funciona por meio de uma unidade de atendimento estruturada em um ônibus e tem como objetivo levar saúde de modo itinerante a crianças de 2 a 12 anos. O programa disponibiliza às crianças consultas com dentista, educação quanto à profilaxia bucal, palestras sobre saúde total e consultas oftalmológicas. E conta com uma equipe composta por oftalmologista, psicólogo, dentista e voluntários da Amil. O projeto é realizado nas escolas municipais e em instituições carentes.

Campanha de doação de sangue: uma parceria com o Hemorio.

A cada seis meses, a Amil transforma-se em um pólo de doação de sangue. A campanha é aberta a colaboradores voluntários, à comunidade vizinha e às empresas do Centro Empresarial BarraShopping, onde é feita a coleta. Além disso, na ocasião, também promovemos um cadastramento de doadores de medula óssea e prestamos esclarecimentos sobre doações e procedimentos mediante a detecção de doenças. A Amil disponibiliza um sistema informatizado de marcação de horários pela sua intranet e disponibiliza um link gratuito a todas as empresas participantes. Desde 2003, já coletamos mais de 300 bolsas de sangue e cadastramos mais de 30 voluntários para doação de medula.

Projeto Pró-Criança Cardíaca

Mantemos uma parceria com o Pró-Criança Cardíaca, instituição que atende crianças e jovens carentes, de 0 a 18 anos, com problemas cardíacos. Fundado e dirigido pela Dra. Rosa Célia, o projeto já realizou, desde 1996, mais de 7 mil consultas e quase 800 procedimentos cirúrgicos. Os beneficiados podem usufruir, ainda, da doação de cestas básicas, de medicamentos e de atendimento odontológico.

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Desde que nos tornamos parceiros do Pró-Criança, em 1999, temos tido uma significativa participação no projeto, oferecendo o seguinte suporte:

• Custeio de uma cirurgia cardíaca infantil por mês; • Manutenção do consultório odontológico; • Montagem e custeio de estandes promocionais do projeto nos congressos de medicina que

organizamos; • Doações de roupas, alimentos e brinquedos; • Construção e patrocínio do anfiteatro; • Voluntários da Amil ajudam como consultores no processo de gestão.

Além disso, compramos livros e montamos um espaço chamado Canto de Leitura, onde as crianças e os jovens encontram um ambiente convidativo para ler.

Projeto Saúde Nota 1000

O Projeto Saúde Nota 1000 foi criado em 1998 para levar aos estudantes e instituições de ensino o conceito de prevenção em saúde, assim como noções básicas de primeiros socorros. A iniciativa consiste em visitas a escolas públicas e privadas do Rio de Janeiro e de São Paulo, onde promovemos quatro horas de atividades, em que passamos conhecimentos e ensinamos como proceder em uma emergência até a chegada de um profissional capacitado. Desde que foi implementado, o projeto totalizou uma média de mil participantes por ano.

Projeto Jovem VIP

Visão, Inspiração e Positividade: as três palavras formam o significado da sigla que dá nome ao Projeto Jovem VIP e resumem as idéias propostas pelo programa. A iniciativa, que tem por objetivo despertar nos jovens a importância de buscar, desde já, um futuro melhor, no começo era destinada aos filhos de profissionais da Amil. Com o tempo, o projeto passou a englobar os filhos de colaboradores, os filhos de médicos credenciados e os filhos de vendedores terceirizados, todos com idade entre 13 e 18 anos. No projeto, os participantes executam, durante um final de semana, várias atividades de caráter psicopedagógico desenvolvidas especialmente para o encontro. Além disso, têm acesso a palestras sobre planejamento profissional, sexualidade, o perigo das drogas, cuidados com o corpo e a saúde, entre muitos outros temas. Os adolescentes também são estimulados a estabelecer metas claras para os próximos 20 anos e, de forma mais detalhada, para os próximos cinco e dez anos. O objetivo é fazer com que os jovens saiam dessa experiência com a máxima orientação e um sólido embasamento para seguirem um caminho de felicidade pessoal e realização profissional.

Campanha Viva Melhor

A Campanha Viva Melhor tem como objetivo modificar hábitos e promover mais qualidade de vida. Desenvolvida pela Amil, em parceria com sociedades médicas estaduais, a campanha é realizada em locais públicos no Rio de Janeiro e já teve como temas a hipertensão e o combate ao tabagismo. A cada ano, mais de cinco mil pessoas fazem aferições gratuitas de pressão arterial.

Patrocínio Muscle Beach

A Amil patrocina a Muscle Beach, uma academia de ginástica montada ao ar livre, em uma praia do Rio de Janeiro, onde a prática de atividades físicas e a adoção de um estilo de vida saudável são estimuladas.

Patrocínios Culturais

A Dix Saúde patrocinou peças teatrais de sucesso como Coração Bazar, estrelada pela atriz Regina Duarte, Mulheres por um Fio, com Christiane Torloni, e Um Circo de Rins e Fígados, com Marco Nanini.

ETHOS

A Dix Saúde é filiada ao Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Uma das mais respeitadas organizações não-governamentais do país, o instituto mobiliza e auxilia empresas

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a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, estabelecendo padrões éticos de relacionamento com funcionários, clientes, fornecedores e comunidade.

Campanhas Solidárias Dix Saúde

Periodicamente, a Dix Saúde promove a campanha do agasalho, que arrecada cobertores e roupas de frio para pessoas carentes. E também realiza a campanha de doação de sangue.

A Amil RH-Universidade Corporativa começou promovendo treinamentos e eventos de relacionamento e motivacionais para os colaboradores. Entretanto, diante do sucesso das iniciativas, os eventos passaram a ser voltados também para outros importantes públicos da empresa, como vendedores, atendentes da rede credenciada e filhos de médicos. Amil 2020, Jovem Vip, Think About e Projeto Saber Amil são algumas das atividades desenvolvidas pela empresa.

Além disso, desde 1989, a Amil promove seminários com os principais autores de Marketing e Administração. Philip Kotler, Regis McKenna e Al Ries foram alguns dos palestrantes que estiveram no Brasil a convite da Amil.Assim, os objetivos foram ampliados, fazendo da Universidade um alicerce imprescindível para o crescimento e o desenvolvimento da Amil e de seus públicos. Em 2001, a Amil investiu mais de R$ 5 milhões no desenvolvimento dos recursos humanos.

Cláudia Danienne

RH Brasil Amil e Dix Saúde Psicóloga, com pós-graduação em Marketing, MBA em Serviços e MBA Executivo pelo Coppead, além de cursos de especialização internacionais, tais como Insead, na França, em Estratégia de Pessoas. Antes de atuar no Grupo Amil, trabalhou na PriceWatershouse Consulting. Tem 13 anos de atuação na Amil, sempre voltada para Recursos Humanos e seus subprocessos, como T&D, Recrutamento e Seleção, Pesquisa e Qualidade, Endomarketing etc. Antes, por um ano, atuou no Grupo EAT, pertencente ao Grupo Amil, também voltada para Recursos Humanos em uma unidade exclusiva de atendimento à empresa de alimentação. Nos últimos anos, gerenciou o posicionamento estratégico da Amil RH-Universidade Corporativa, estando, desde julho de 2007, à frente do RH Brasil da Amil e da Dix Saúde. Amil investe em seus profissionais com projetos de formação e desenvolvimento

Desde a sua criação, a Amil se destaca na área de Recursos Humanos pela preocupação constante com o desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores internos e externos, tais como médicos, equipes de vendas e sociedade em geral, num posicionamento de empresa cidadã. Com atuação praticamente em todas as áreas, são promovidos workshops, programas de imersão, cursos e palestras para proporcionar integração, motivação e troca de experiências profissionais.

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Os projetos são desenvolvidos pela Amil Universidade Corporativa, criada há quatorze anos com o objetivo de estimular o indivíduo à constante busca pelo aprendizado através do desenvolvimento pessoal e profissional, valorizando as relações e o conhecimento compartilhado. Com a confiança de que essa postura representa uma vantagem competitiva no mercado atual, a direção da Amil não poupa esforços para o crescimento do que considera seu maior diferencial: as pessoas. Hoje, sob a gestão de Cláudia Danienne Marchi, a Universidade Corporativa atende não só os colaboradores da Amil. Estende suas iniciativas para outros públicos, como vendedores, atendentes da rede credenciada, filhos de médicos e de vendedores (brokers), sociedade carente etc. “A Amil Universidade Corporativa, com uma filosofia de conhecimento compartilhado e uma abordagem metodológica diferenciada, contribui com a estratégia de nosso negócio e com a sociedade, estimulando o aprendizado contínuo e o desenvolvimento do ser humano no que tange ao pessoal e ao profissional“, ressalta Cláudia Danienne. A Universidade Corporativa é dividida em três núcleos, dos quais um é voltado para treinamento e desenvolvimento, promovendo ações voltadas para qualificação dos colaboradores internos e externos, com foco em formação, motivação, marketing de relacionamento e contribuição social. Outro é voltado para pesquisa e qualidade, visando à avaliação da satisfação do cliente interno e externo, para melhoria contínua dos serviços oferecidos. O terceiro núcleo é voltado para a disseminação de informações em um ambiente de aprendizado virtual (e-learning) e presencial (biblioteca). Veja alguns dos programas desenvolvidos atualmente pela equipe da Universidade Corporativa: · teal® – o Treinamento Experiencial ao Ar Livre é um programa de imersão voltado para colaboradores, executivos, equipe de vendas, médicos da Amil e jovens VIP. Nesta oportunidade, grupos participam de exercícios ao ar livre para vivenciar conceitos como superação de desafios, liderança e trabalho em equipe. Desde 1991, mais de três mil pessoas no Brasil já participaram desse treinamento, aplicado em parceria com a Dinsmore Associates, empresa que trouxe o método ao país; · Projeto Jovem VIP (Visão–Inspiração–Pensamento Positivo) – desde que foi criado, em 1992, pelo presidente da empresa, Edson Bueno, o programa já treinou milhares de adolescentes entre 13 e 18 anos, filhos dos colaboradores e dos médicos credenciados. O evento conta com palestras, jogos e técnica de arqueirismo, visando a estimular reflexões sobre escolha profissional, metas e aspirações. · Saúde Nota 1000 - voltado para estudantes das 7ªs séries, tanto de escolas públicas quanto particulares, o programa leva noções básicas de medicina preventiva e de como proceder em caso de emergência, assim como aborda doenças sexualmente transmissíveis, alimentação saudável, gravidez precoce etc. Palestras e parte prática são ministradas pelos médicos do Amil Resgate Saúde e demais médicos da empresa, que abordam este tema de modo envolvente e esclarecedor para os jovens. · Amil 2020 Colaborador – evento de final de ano para que os colaboradores compartilhem informações da Amil, através da participação dos presidentes, que falam de uma forma simples sobre a estratégia, a visão, a missão e os valores da empresa, e da premiação das melhores idéias apresentadas pelos colaboradores no “Programa de Sugestões”. · Projeto Saber Amil – criado em 1999, o programa repassa as estratégias da empresa para todos os colaboradores, servindo como base para troca de experiências e envolvimento. As estratégias, a cultura da Amil e os resultados obtidos ao longo do ano são esclarecidos e divulgados para o público interno. Além disso, um tour pelas unidades da empresa complementa a parte teórica. · Think About - este projeto é um desdobramento do Jovem VIP onde realizamos visitas a

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empresas de diferentes segmentos, com o objetivo de fazer com que o jovem aprenda como se profissionalizar e planejar seu futuro conhecendo melhor o mercado de trabalho. · Programa Bem-Estar - tem como objetivo proporcionar uma melhor qualidade de vida para os colaboradores Amil, visando a conscientizar e a educar sobre importância e os reflexos de atitudes saudáveis em nossas vidas. · Idéias Nota 1000 - programa de sugestões no qual todos os colaboradores, independentemente do nível hierárquico, podem sugerir inovações e transformações na empresa. A análise de todas as idéias é realizada pela alta administração, o que demonstra a importância do projeto para a Amil. · ASA (Amil Selling Administration) – criado em 1993, tem o objetivo de enfatizar práticas mercadológicas, estabelecendo correlação com o setor de saúde. O treinamento é voltado para profissionais ligados a vendas (pessoa jurídica ou física). · E-ABA (treinamento e desenvolvimento virtual) - o objetivo do programa é incorporar o e-learning como ferramenta de aprendizagem. Busca a capacitação profissional, através de temas atuais e as mais novas tendências. Alia tecnologia e aulas presenciais, ministradas pelos executivos da Amil. · ABA: curso nos moldes de um MBA interno. Através da seleção rigorosa, é oferecido um treinamento com ênfase em business: tendências, tecnologias e mercado. O objetivo é qualificar os colaboradores técnico-estratégicos. · ASE (Amil Service Excellence) – tem como objetivo equalizar o padrão de excelência em atendimento da Amil para a rede credenciada. O ASE é ministrado geralmente por lideranças da Amil para secretárias de médicos credenciados. · Colaborador Destaque: Ao final de cada ano, um comitê formado pelas lideranças da empresa e por votação dos colaboradores Amil elege os colaboradores que mais se destacaram por seus projetos e atitude ao longo do ano. · Projeto Integração: o projeto visa a ambientar o novo profissional à filosofia, valores e cultura da Amil, independentemente da futura área de atuação. É o primeiro treinamento pelo qual o colaborador passa na empresa. · Projeto VIDA: este é um projeto de voluntariado da Amil. A sigla Voluntários Integrados da Amil é análoga ao nosso segmento e tem como objetivo a participação de colaboradores da Amil em projetos voltados para apoiar a sociedade carente. Destacamos a parceria com o HemoRio para a captação de sangue para hospitais públicos. · Projeto Trainees: com o objetivo de captar jovens talentos com diferentes formações, o programa contempla parte teórica em sala de aula, e parte prática através de job rotation nas áreas da empresa. Durante um ano o grupo passa por várias situações onde é avaliado e conta com a orientação de líderes coaches.

CDN - Cia de Notícias Renner Cardoso (11) 3643-2804 [email protected] Euro Comunicação José Carlos Tedesco e Roberta Barcellos Fone: (21) 3204-3204 Fax: (21) 2294-5251 [email protected]

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO ITAÚ Carreira É aqui que você mostra para todo mundo onde pode chegar.

Gestão Integrada de Performance e Potencial

É uma ferramenta desenvolvida para auxiliar os colaboradores a planejar, a executar e a receber feedbacks sobre: "O que deve ser feito" (quais os resultados a serem atingidos) e "Como deve ser feito" (quais os comportamentos esperados pela Organização e necessários à melhor condução do negócio).

Diálogo de Desenvolvimento

Visando ao desenvolvimento e à retenção de equipes de alta performance, motivadas e alinhadas aos objetivos da organização, disponibilizamos uma ferramenta de feedback estruturado. Desta forma, colaboradores e gestores podem trocar percepções sobre as contribuições de destaque, oportunidades de melhoria, expectativas individuais do colaborador e acordarem, juntos, um plano de desenvolvimento individual num processo de reconhecimento e melhoria contínua.

Diário de Bordo

Visando a facilitar o acompanhamento e o desenvolvimento de suas equipes, bem como a enriquecer os feedbacks a serem realizados, os gestores da organização podem contar com esta ferramenta que funciona como um diário eletrônico e permite ao gestor fazer Registros de eventos importantes, resultados ou comportamentos de seus colaboradores.

Registro de Feedback

Ainda com o objetivo de acompanhar e desenvolver as equipes, os gestores podem registrar os feedbacks realizados de forma on line para que ele próprio e seu colaborador possam relembrar do conteúdo conversado e acompanhar as evoluções e melhorias obtidas, sempre que necessário.

Assessment Center

Com o objetivo de propiciar transparência e eqüidade no processo de desenvolvimento de carreira dos colaboradores, o assessment center é uma ferramenta de avaliação baseada nas competências corporativas, cujo resultado é gerar subsídios e informações para o desenvolvimento dos colaboradores. Tal processo é indicado ao desenvolvimento de equipes e obrigatório paras as promoções aos níveis gerenciais.

Programa Oportunidades de Carreira

O programa foi criado para facilitar o acesso dos colaboradores às oportunidades de desenvolvimento que surjam dentro da empresa, oferecendo a todos oportunidade de participar ativamente na construção de sua própria carreira.

Educação Corporativa

Essa é a forma pela qual o Banco Itaú oferece formação, capacitação e desenvolvimento de competências para seus colaboradores, sempre de maneira vinculada às competências estratégicas, ao alinhamento com a visão, os valores e a cultura do banco. E, principalmente, com os objetivos do negócio.

As Diretrizes

• Alinhamento estratégico e cultural.

• Desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais estratégicas para o negócio.

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• Formação de líderes.

• Incentivo ao autodesenvolvimento.

• Disseminação e aplicação do conhecimento gerado na organização e na troca de experiências. Estratégias Educacionais

O Banco Itaú utiliza todos os recursos à disposição para aumentar a sua capacidade de armazenar conhecimento e criar oportunidades de desenvolvimento para todos. Meios de aprendizagem

Oferecemos os mais diversos meios de aprendizagem, realizando programas de educação corporativa presenciais, à distância ou híbridos, com apoio de apostilas, livros, vídeos ou do E-Learning, em que a principal ferramenta de disseminação do conhecimento é o computador. A escolha do meio de aprendizagem depende das necessidades da área e das características do público e do treinamento.

Autodesenvolvimento

A Educação Corporativa estimula seus colaboradores a buscar, continuamente, o autodesenvolvimento e propicia os meios para que eles possam desenvolver e avaliar o próprio aprendizado, bem como planejar sua própria carreira, aproveitando oportunidades e aperfeiçoando sua atuação profissional.

Intercâmbio de conhecimentos

O Itaú estimula e encoraja a troca de conhecimentos e experiências entre as pessoas e as equipes. A gestão do conhecimento é uma das formas mais poderosas de se solucionar problemas, criar vantagens competitivas e aperfeiçoar a organização como um todo.

Parcerias com instituições

Um dos compromissos de Educação Corporativa do Itaú é estabelecer e manter parcerias com as principais instituições de ensino, consultorias externas e centros de pesquisa e formação profissional no Brasil e no Exterior, como a Universidade de São Paulo, a Fundação Getúlio Vargas e Ibmec. Por meio destas importantes parcerias, adquirimos novas tecnologias, melhoramos procedimentos e testamos soluções inovadoras.

Envolvimento de gestores

A participação dos gestores no desenvolvimento e aperfeiçoamento de suas equipes é fundamental e, por isso, é continuamente estimulada. Parte do papel dos gestores neste processo é o de canalizar os esforços de aprendizagem para as estratégias e objetivos das áreas. Desta forma, o conhecimento flui mais rapidamente, além de funcionar como um fórum em que novas idéias podem surgir a qualquer momento.

Aprendizagem e aplicação no dia-a-dia

Acompanhar o processo de aprendizagem e a melhoria do desempenho de cada colaborador é a base de todo esforço de educação corporativa. Tendo isso em mente, desenvolvemos programas híbridos, onde cases, simulações, jogos, exercícios, dinâmicas e outras áreas de conhecimento podem ser transmitidos à distância e, posteriormente, avaliados na presença do professor

Este ambiente flexível proporciona tanto ao gestor quanto ao próprio colaborador a oportunidade de fazer a sua própria gestão de aprendizagem. Além de tudo isso, o Itaú

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conta, em seu modelo de Educação Corporativa, o treinamento por meio do computador, o E-Learning.

Venha trabalhar e crescer no Itaú

Mais do que um privilégio, uma oportunidade de desenvolver suas habilidades, vencer suas limitações e crescer em uma das mais respeitadas instituições financeiras do país, reconhecida no mercado por sua liderança, pelo desenvolvimento com rentabilidade, transparência, ética e consciência social.

No Itaú, você vai ter a oportunidade de trabalhar com especialistas das mais diversas áreas de atuação e formação, além de encontrar um ambiente com perspectivas reais de crescimento profissional e pessoal.

Para fazer justiça a toda essa reputação, o Itaú busca profissionais comprometidos com a ética, com o autodesenvolvimento e que saibam produzir e trabalhar em equipe, que desenvolvam seu trabalho de uma forma séria, dinâmica e criativa, sempre na busca de melhores e mais importantes resultados.

O Itaú investe em públicos diversos e desenvolve programas especiais para estudantes de cursos de graduação e profissionais recém-formados. Não deixe de conferir e conhecer mais cada programa feito especialmente para você.

Jovens Talentos O Itaú oferece a você a oportunidade de trabalhar em uma das mais respeitadas instituições financeiras. Com um modelo de segmentação de sucesso desenvolvido há mais de duas décadas, atua nos mercados financeiro e de capitais, no Brasil e no exterior. Com cerca de 24 milhões de clientes, o Itaú ocupa posições de liderança em mercados importantes: cartões de crédito, financiamento de veículos, segmento de alta renda, private banking e corporate. Há 10 anos consecutivos, é reconhecido como o melhor banco do Brasil pela Revista Euromoney. Foi escolhido, pela terceira vez consecutiva, o banco mais ético e mais sustentável entre os principais bancos da América Latina pelo Latin Finance/Management & Excellence.

No Itaú, você terá a oportunidade de trabalhar com especialistas das mais diversas áreas e planejar sua carreira, além da possibilidade de uma experiência internacional. Para compor nosso time, neste cenário dinâmico e desafiador, procuramos profissionais sérios, éticos, empreendedores, que saibam trabalhar em equipe e que tenham, principalmente, muita garra e determinação para vencer os desafios. Alguém que esteja preparado para iniciar uma carreira de sucesso. O Banco Itaú possui diversos programas voltados para universitários e oportunidades para aqueles que estão entrando no mercado de trabalho.

Conheça os programas específicos para Jovens Talentos:

Programas de Formação Específico

Programa Trainee Corporativos

Programa de Estágio – Áreas de Negócios

Programa de Estágio - Summer Job

Proforge Júnior - Estagiários - Área Comercial Personnalité

Programa de Capacitação de Afrodescendentes - Estagiários - Áreas de Negócios

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Programa voltado a alunos de Pós Graduação e Mestrado (Nacional e Internacional)

Importante: Ao cadastrar seu currículo em qualquer programa, automaticamente você poderá participar dos demais programas para Jovens Talentos e de outros processos seletivos das empresas do Grupo Financeiro Itaú.

Venha trabalhar na empresa que foi feita para você. Inscreva-se já e participe dos nossos processos .

Política de Gestão de Pessoas e Práticas Gerenciais

A busca permanente do fortalecimento da gestão das pessoas que aqui trabalham, o aprimoramento do estilo gerencial Itaú, o aumento da produtividade e a melhora contínua do ambiente de trabalho formam os compromissos do banco com seus colaboradores.

Remuneração Valorizando o talento, premiando o sucesso: as políticas de remuneração. O grande diferencial de uma empresa é ter equipes com competências e habilidades para responder aos desafios de um mercado cada dia mais competitivo e sujeito a mudanças. Para manter estes valores e aproveitar potenciais, a estratégia de remuneração precisa ser ágil e flexível. Remuneração Fixa

É a importância estipulada contratualmente pela empresa, observando as disposições legais ou acordo/convenção coletiva de trabalho/sentença normativa que independem do cumprimento de metas.

Remuneração Variável

São parcelas adicionadas à importância fixa do salário, por liberalidade da empresa, a título de incentivo. Essas parcelas estão atreladas ao cumprimento de metas preestabelecidas.

Participação nos lucros e resultados (PLR)

São as conquistas do Itaú que expandem sua posição no mercado. Nos casos em que se obtêm lucros significativos, o banco entende que essas conquistas resultam do talento, dedicação e integração de toda a equipe Itaú. Nada mais natural, portanto, que parte do lucro seja dividida entre os funcionários com base na Convenção Coletiva de Trabalho, negociada anualmente entre o Banco Itaú e o Sindicato.

Política de gestão de pessoas Política de gestão de pessoas Desenvolvimento de Pessoas e Carreira Diretrizes Gerais

Gestão de Desempenho e Potencial, Diálogo de Desenvolvimento Cumprimento de Objetivos

Atração e Integração Alinhamento Organizacional Remuneração e Benefícios Iniciativa Ambiente de Trabalho Focos nas Oportunidades Comunicação Interna Gerir Riscos Relações do Trabalho Delegação com Responsabilidade

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Benefícios A política de benefícios do Conglomerado Itaú se baseia em conceder a seus funcionários um conjunto diferenciado de vantagens que está entre os melhores do mercado:

Plano de Saúde

Plano regulamentado. Ampla rede credenciada de hospitais, laboratórios e consultórios. Abrangência nacional. Prestação de serviços odontológicos. Inclusão de agregados. Reembolso de consultas e exames realizados fora da rede credenciada.

Ajuda Alimentação

Tíquetes Refeição e Alimentação: fornecidos, mensalmente, sem custo para os funcionários. Atualmente, estes benefícios atingem o montante de R$ 525,24.

Seguro de Vida

Amplo capital segurado. Subsídio parcial da empresa, atrelado aos reajustes salariais. Fundação Itauclube Colônias de férias. Clube de campo. Pousada. Campeonatos esportivos. Convênios com academias. Biblioteca. Auxílio creche/babá Reembolso parcial de despesas com escolas ou babás para dependentes com idade até 6 anos e 11 meses.

Plano de Previdência Complementar

O Grupo Itaú valoriza um importante momento na trajetória da carreira de seus colaboradores: a aposentadoria.

Por isso, criou o Flexprev PGBL Funcionário. Com ele, o colaborador e o banco contribuem juntos para a formação de renda para a aposentadoria. Quando esse momento chegar, o colaborador poderá usufruir com tranqüilidade e segurança tudo o que conquistou.

Remuneração Total

É a soma de todos os itens relacionados anteriormente. Este é um conceito importante, que todos devem conhecer bem.

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Qualidade de Vida Qualidade de vida é um ótimo investimento. Iniciativas que efetivamente melhorem a qualidade de vida e a saúde dos colaboradores já fazem parte do nosso dia-a-dia.

Prova disso é que além dos exames periódicos exigidos por lei, o Itaú age preventivamente com uma série de ações voltadas para o bem-estar físico e emocional dos colaboradores: 1. Momento Saúde

É um evento mensal que discute de uma forma educativa, dinâmica e lúdica, informações atualizadas de promoção à saúde e prevenção de doenças.

2. Site Qualidade de Vida

Site no Portal RH (link para página com informações sobre o Portal RH) com matérias e notícias sobre saúde, qualidade de vida, esporte, lazer, testes on-line e muito mais.

3. Academia de Ginástica Itaú

A tecnologia do Itaú não se resume à área de informática. Nossa academia de ginástica tem infra-estrutura de primeiro mundo, treinadores especializados, serviços de altíssimo nível, e claro, um preço fantástico para nossos colaboradores.

Aqui todos podem se exercitar enquanto relaxam, cultivam amizades e dedicam um tempo mais do que precioso ao seu bem-estar. E o melhor de tudo, bem ao lado do seu local de trabalho. 4. Programa de Ginástica Laboral

Uma das melhores maneiras de se evitar doenças ligadas ao sedentarismo e aos movimentos repetitivos é a realização de exercícios de alongamento e relaxamento no local de trabalho, a chama Ginástica Laboral. Além de fazer bem para o corpo, auxiliando na prevenção de distúrbios osteomusculares, essa prática descontrai o ambiente e melhora o astral de todos.

Relacionamento

A dimensão mais humana do Itaú. Portal RH

Ele é o ponto de partida na Intranet para serviços, comunicação e crescimento profissional. Através deste site, o RH do Itaú leva informações úteis e serviços democraticamente a cada colaborador, transformando a percepção do RH dentro do banco e melhorando o clima de toda a organização.

O conteúdo dele é personalizado, atendendo aos diferentes perfis e focos de interesse que existem dentro da empresa. Por exemplo, no dia do seu aniversário, todo colaborador recebe os mais sinceros "Parabéns" do nosso Portal RH.

Portal RH - O RH onde você está.

Central de Atendimento Fale com O RH

É a central de atendimento da área de recursos humanos, um canal aberto entre o funcionário e a empresa. Através da Central, podemos responder as dúvidas mais variadas, como: plano médico, férias, recolhimentos legais e muito mais, com a rapidez que você precisa. A Central de Atendimento Fale com o RH funciona de segunda a sexta-feira, das 8 às 18h.

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Pesquisa Fale Francamente

A cada dois anos, nós realizamos uma grande Pesquisa de Clima Organizacional para conhecer melhor as equipes e a opinião de cada um sobre aspectos do dia-a-dia na empresa.

Com base nesses resultados, nós podemos planejar e pôr em prática ações que vão contribuir para o aprimoramento contínuo dos processos de gestão de pessoas.

Itaú Notícias

Com tantos colaboradores, tanto assunto e tanto talento, era de se esperar que o Itaú também tivesse uma revista que informasse os principais eventos da organização, gerasse um maior entendimento sobre o que acontece e valorizasse as iniciativas das equipes, sempre dentro dos valores da nossa cultura. É a nossa Itaú Notícias. Todo mês, com as notícias mais importantes do seu dia-a-dia na empresa.

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA CORREIOS

http://www.correios.com.br/universidade/

O Diretor Financeiro da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), José Osvaldo Fontoura Carvalho Sobrinho, ministrou palestra, em 31 de outubro, para as turmas do Curso de Administração Postal (CAP XXIII e CAP XXIV) sobre o Banco Postal, na Universidade Corporativa dos Correios.

O Banco Postal tem a missão de democratizar o acesso da população desassistida ou de baixa renda a serviços financeiros essenciais. Ele contribui para a inclusão social e o resgate da cidadania dos excluídos do acesso ao sistema financeiro nacional.

Criado inicialmente para oferecer serviços financeiros básicos, o Banco Postal anuncia novo conjunto de soluções para o cliente. A partir de abril deste ano, três opções de cartões de crédito estão à disposição dos correntistas. O Visa Fácil, com limite e tarifa de manutenção mais baixos, dirige-se a quem tem renda mínima mensal de R$ 260,00. Já quem ganha acima de R$ 400,00 pode optar entre os cartões de crédito Banco Postal Nacional ou Banco Postal Internacional.

Os serviços do Banco Postal melhoram a vida de muitos cidadãos. Por isso, para destacar sua importância no cotidiano dos brasileiros, a Televisão Tcheca irá apresentar, em março do próximo ano, um programa especialmente dedicado ao Banco Postal dos Correios Brasileiros. CURSOS

Nesta página você encontra informações sobre nossos cursos, tanto os restritos quantos os abertos. Sabe como se inscrever nos cursos restritos e pode se matricular nos abertos.

Você pode também fazer uma visita virtual ao nosso campus, conhecer o nosso método de ensino e usufruir da tecnologia à sua disposição para o seu aprendizado.

CURSOS ABERTOS

� Como usar o CEP

� Como colecionar selos

� Como enviar telegramas pela Internet

� Como preencher um envelope

� Como enviar SEDEX pela Internet.

Histórico

Desde sua fundação, em 1969, a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos - ECT investe em recursos humanos, visando à formação de pessoal especializado e a melhoria da qualidade operacional.

No final da década de 70, a ECT passa a dispor de dois órgãos para treinamento e desenvolvimento de seus empregados: a Escola Superior de Administração Postal - ESAP,

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voltada ao ensino do pessoal de nível superior e o Departamento de Recursos Humanos - DRH, com representações regionais para treinarem empregados de nível básico, médio e técnico.

Nos anos seguintes, em virtude da concorrência ter se tornado mais agressiva, a ECT aumentou a receita operacional destinada às atividades de treinamento e amadureceu a idéia de conceber uma orientação única para o setor de educação empresarial, à qual caberia a função de preencher as lacunas deixadas pelo então sistema vigente. Em termos práticos, era preciso alinhar os programas educacionais com as estratégias da Empresa e também ampliar o público alvo desses programas.

A essas necessidades somou-se o fato de que nos últimos anos tomou lugar uma verdadeira multiplicação de universidades corporativas, sistema adotado por grandes empresas estrangeiras e nacionais. É nesse cenário que, em dezembro de 2001, a Universidade Corporativa dos Correios-UNICO foi criada, com intuito de unificar as ações educacionais dentro da Empresa e estendê-las para toda a cadeia de valor.

Baseada no conceito de learning organization - empresa que aprende - a Universidade pretende firmar-se como referência em termos de formação e desenvolvimento de profissionais do setor de serviços postais.

Carta de Princípios

Esta carta contém os princípios éticos que norteiam a atuação da Universidade Corporativa dos Correios. Seu objetivo é tornar claro como a Universidade pensa, define as suas atitudes e como se compromete a realizar seus interesses de forma compatível com os seus valores, buscando educação permanente do seu público-alvo.

Princípios Fundamentais

Constituem princípios éticos fundamentais da Universidade Correios: a igualdade, a cidadania, a integridade, o profissionalismo, o equilíbrio, a tolerância e o comprometimento com resultados fundamentais da Universidade Corporativa dos Correios.

É dever da Universidade, valorizar a diversidade cultural, defender o pluralismo de idéias, incentivar a pesquisa e a criatividade, de modo a criar condições à educação permanente do seu público-alvo.

A atuação da Universidade deve ser transparente e manter compromisso com a verdade.

Cabe a todos os que freqüentam a Universidade atuarem com profissionalismo, dando provas de competência e de comprometimento com os resultados pretendidos.

As ações da Universidade pautam-se pela absoluta sintonia entre discurso e ação.

É dever da Universidade, trabalhar permanentemente na construção e aprimoramento de instrumentos legítimos de educação que propiciem o aperfeiçoamento contínuo do seu público-alvo.

É preceito da Universidade, empreender suas ações de modo a ajudar a preservar e a respeitar o meio ambiente como condição de sobrevivência das gerações atuais e futuras.

A atuação da Universidade baseia-se na reflexão permanente sobre o que deve ser preservado e o que deve ser transformado em busca do equilíbrio entre tradição e renovação, como alicerce da educação.

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Comunidades do Saber

Seja bem-vindo às Comunidades do Saber dos Correios!

Com as Comunidades do Saber, a Universidade Corporativa dos Correios lança a semente da verdadeira "Empresa que aprende" e deseja, dessa forma, proporcionar aos seus empregados um ambiente participativo para o compartilhamento de informações relevantes à Empresa e atingir, conseqüentemente, o aprendizado colaborativo.

Se você é empregado dos Correios, escolha a comunidade do seu interesse e solicite sua inscrição. Participe, compartilhe, aprenda!

IMPORTANTE: Esta área é restrita aos empregados dos Correios. Se você já está cadastrado em alguma comunidade, por favor, clique no botão Acesso aos Empregados (ao lado), digite sua matrícula e sua senha e clique em Entrar. Depois, acesse novamente a opção Comunidades

Biblioteca Virtual Ligações com sítios da área de educação.

� Ministério da Educação - http://portal.mec.gov.br/ � Rede Interativa Virtual de Educação - http://rived.proinfo.mec.gov.br/ � Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES -

http://www.capes.gov.br/ � Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – INEP -

http://www.inep.gov.br/ � Associação Brasileira de Educação a Distância - http://www2.abed.org.br/

Ligações com sítios da área de Conhecimentos

f) Biblioteca Digital do MEC - http://www.dominiopublico.gov.br Perguntas Freqüentes - FAQ

1) Quais são os cursos oferecidos pela Universidade Corporativa dos Correios?" R.: Aos empregados, são oferecidos cursos de formação para o desempenho das atividades inerentes aos cargos, de desenvolvimento de gestores e de capacitação técnica.

2) Posso ter acesso às Comunidades de Prática dos Correios?

R.: As Comunidades de Prática dos Correios são ferramentas virtuais disponíveis aos empregados ou grupos de trabalho responsáveis por discussões de assuntos de interesse da Empresa.

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UNIVERSIDADE DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Quem Somos

A Universidade Corporativa CAIXA nasceu em Janeiro de 2001, com o propósito de identificar e prover os recursos necessários ao desenvolvimento do corpo de empregados da CAIXA, seus clientes, fornecedores, parceiros e comunidade, a fim de cumprir suas estratégias empresariais como empresa cidadã e socialmente responsável.

A Universidade CAIXA se faz presente em todos os recantos do país, nos quais o desenvolvimento de conhecimentos, de habilidades ou de atitudes sejam requeridos para o desempenho dos negócios da Empresa. Hoje, além da presença constante via internet, a Universidade CAIXA conta com um espaço físico para suas ações educacionais corporativas na cidade de São Paulo.

Temos compromisso com um modelo de aprendizagem democrático, que valoriza o espaço de interlocução entre os participantes do processo ensino-aprendizagem, o estímulo à reflexão, à criatividade e ao compartilhamento de idéias, críticas e sugestões e, sobretudo, os valores que contribuem para o crescimento do indivíduo em seu processo sócio-histórico-cultural.

Para a Universidade CAIXA o desenvolvimento das pessoas é um processo contínuo em que todos os vínculos essenciais da CAIXA – seus empregados, clientes, fornecedores, parceiros, desenvolvem uma visão compartilhada sobre a CAIXA, sua missão, seus valores e sua importância junto à sociedade.

Nós, que fazemos a Universidade Corporativa CAIXA, temos convicção de que, assim como a própria CAIXA, temos uma missão social e iremos contribuir, a exemplo de outras iniciativas da Empresa, para o desenvolvimento social do povo brasileiro.

Para obter mais informações clique nos links abaixo:

Universidade Corporativa CAIXA – Premissas para atuação


Oportunidades de Aprendizagem

Universidade Corporativa CAIXA Premissas para Atuação

A Universidade Corporativa CAIXA está alicerçada em 15 premissas, que dão forma à sua atuação e fundamentam as ações por ela desenvolvidas, quais sejam:

� a contribuição para o fortalecimento do papel da CAIXA como agente governamental estratégico na implementação das políticas públicas;

� a valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais;

� a valorização, em todos os níveis da CAIXA, da cooperação, da integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe, do espírito público e da gestão de pessoas;

� o reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno, inclusive daquele em vias de se aposentar, favorecendo a sua qualidade de vida;

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� o aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos culturais desejáveis e da experiência individual e das equipes da CAIXA, no processo de reconstrução cultural e formação de opinião;

� o reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de que é na interação com pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia que o aprendizado se consolida.

� o estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos - Empresa e Empregado - em relação às ações de desenvolvimento.

� valorização dos parceiros da CAIXA e a participação mais direta na sua profissionalização;

� a contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços sociais prestados aos cidadãos;

� a contribuição para a sedimentação da conduta de transparência e do respeito a todos os agentes envolvidos no âmbito de atuação da Empresa;

� o favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da sustentação ao negócio da Empresa;

� a preservação dos valores éticos da sociedade em todos os negócios e áreas de atuação da CAIXA;

� o desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as competências essenciais da CAIXA e garantam resultados sustentáveis;

� o desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de um contexto educacional que estimule o espírito crítico, criativo e empreendedor e respeite a autonomia dos sujeitos;

� a busca da excelência em gestão pública, por meio do desenvolvimento de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e para a implantação de soluções inovadora


Antigamente, a vida das pessoas era dividida em dois períodos: o período da escola, que se estendia até a formatura e o período do trabalho, que começava com a conclusão da escola. Estudo e Trabalho eram duas coisas distintas, para as quais não cabia convivência.

Hoje, o mercado de trabalho exige que os trabalhadores construam o seu conhecimento ao longo da vida. E, para isso, é preciso aprender de forma contínua, é necessário buscar permanentemente novos conhecimentos e desenvolver novas habilidades e atitudes requeridas pelo mercado.

Foi para suprir essa necessidade de "aprender continuamente" e de forma coerente com as exigências do mercado, que as empresas adotaram a educação corporativa. Nesse sentido, buscam desenvolver ações que estimulem e viabilizem o desenvolvimento das competências que o mercado requer.

Na CAIXA, o processo de educação corporativa foi iniciado na década de 70. Desde então, a Empresa vem aprimorando o processo, visando a uma educação empresarial de excelência e capaz de gerar competências reconhecidas tanto dentro, quanto externamente à Empresa.

Iniciado com programas de treinamento e desenvolvimento exclusivamente presenciais e, em sua maioria, com foco no desenvolvimento de gerentes, o processo de educação corporativa da CAIXA cresceu de forma horizontal e verticalmente. Isso, porque, além de ampliar o público atendido, passou também a utilizar outras modalidades de ensino-aprendizagem, como a Educação a Distância, o Treinamento Em Serviço (On The Job), o Aprendizado Prático Monitorado, o Suporte ao Desempenho, etc e, ainda, mídias alternativas como meios para prover aprendizagem.

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A introdução do e-learning foi mais um passo dado pela CAIXA, a partir de 1994, em direção à ampliação das oportunidades de aprendizagem, sem, contudo, limitar o acesso a outras formas que privilegiem os vários estilos de aprendizagem do público participante.

A implantação da Universidade Corporativa CAIXA, a partir de 2001, foi mais um passo evolutivo no processo de educação corporativa da Empresa, o que permitiu uma atuação mais efetiva em relação ao desenvolvimento de competências individuais e coletivas, além de ampliar o processo para parceiros como Lotéricos, Órgãos do Governo, Prefeituras Municipais, etc.

O nosso objetivo é conseguir abranger, dentro de pouco tempo, todos aqueles que têm contato com a CAIXA, com os seus produtos e serviços e que nos buscam como parceiros de desenvolvimento.

Oportunidades de Aprendizagem

A CAIXA mantém, por meio da sua Universidade Corporativa, os seguintes programas e ações de desenvolvimento, destinadas à formação, atualização e ao aperfeiçoamento contínuo dos empregados:

� Seminários internos destinados à atualização técnica e gerencial;

� Cursos e outras ações de aprendizagem presenciais, à distância, em serviço, auto-instrucionais;

� Programas focados no desenvolvimento de competências essenciais ao atendimento ao cliente;

� Programas de desenvolvimento gerencial com foco nas competências requeridas pela Empresa;

� Programas de incentivo à elevação da escolaridade e ao aperfeiçoamento em nível superior;

� Bolsa de estudos para conclusão de curso de graduação;

� Oferta de cursos seqüenciais de nível superior, à distância;

� bolsa de pós-graduação lato sensu, em nível de especialização;

� Incentivo à pós-graduação stricto sensu, em nível de mestrado e doutorado;

� Programas de incentivo ao desenvolvimento em idiomas estrangeiros;

� Programas de MBA e Cursos de Pós-Graduação lato sensu corporativos.

Além das ações citadas acima, a Universidade Corporativa CAIXA desenvolve também programas e soluções específicos para a capacitação de adolescentes que participam do Programa Adolescente Aprendiz da CAIXA, cujo objetivo é oferecer capacitação qualificada e contribuir para a inclusão desses menores no mercado de trabalho.

Cursos

Matemática Financeira

O curso traz de forma simples e ágil conceitos importantes sobre Matemática Financeira com o uso da calculadora HP12C, para você utilizar no planejamento das suas contas e no seu dia-a-dia pessoal e profissional.

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Objetivo: Capacitar o público nos conceitos básicos de matemática financeira com a utilização da calculadora HP12C.

Conteúdo Abordado:

Funcionamento básico da calculadora HP12C Conceito de juros Correção monetária Juros simples Descontos simples Juros compostos Taxa de juros Séries uniformes Fluxo de caixa

Tempo Médio para Realização: 12 horas

Módulo Comunicação e Linguagem

Dicas para melhorar a qualidade dos textos empresariais.

Objetivo: Desenvolver o pensamento crítico na redação de textos administrativos

Conteúdo Abordado:

1- que língua é essa? exagero no uso de palavras estrangeiras inadequação vocabular modismo do gerúndio 2 - língua e comunicação elementos básicos do processo de comunicação conceituar signos distinguir significante de significado conceituar língua 3 - língua oral e escrita níveis de linguagem predominante na empresa diferença entre língua oral e escrita

Tempo Médio para Realização: 4 horas

Direitos do Consumidor Bancário

Fornecer informações e dicas sobre legislação de Direito do Consumidor e bancária com o objetivo de aprimorar os conhecimentos dos cidadãos sobre seus deveres e direitos no relacionamento com as instituições bancárias.

Objetivo: Capacitar pessoas para a correta utilização das técnicas básicas de vendas.

Conteúdo Abordado:

. Contratos com transparência

. Direitos e deveres do cliente

. Atendimento especial

. A qualidade do atendimento Tempo Médio para Realização: 6 horas

Dicas para Viver Melhor

Dicas para melhorar a qualidade de vida das pessoas dentro e fora do escritório.

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Objetivo: Fornecer dicas de saúde com o objetivo de melhorar a qualidade de vida.

Conteúdo Abordado:

. Qualidade de vida no trabalho

. Atividade física

. Ginástica laboral

. Automassagem

. Aprenda a respirar

. Dicas para dormir melhor

. Ergonomia

. Alimentação Tempo Médio para Realização: 6 horas

Conhecendo a Responsabilidade Social-Empresarial

Objetivo:

Apresentar os conceitos da responsabilidade social empresarial, seu histórico e o pacto global. Ao final, o aprendiz deverá ser capaz de sensibilizar-se para a importância da RSE no contexto mundial e permitir o estabelecimento de novas conexões e significados para sua vida e para a sociedade.

Conteúdo Abordado:

Introdução Unidade I - Introdução Ao Tema RSE Unidade Ii - A RSE No Mundo, No Brasil E Na Caixa Unidade Iii- O Pacto Global

Tempo Médio para Realização:

15:00 horas

Indicadores de Ações de Responsabilidade Social Empresarial

Objetivo:

Ao final da atividade o aprendiz deverá ser capaz de identificar as 7 dimensões de responsabilidade social empresarial com base nos indicadores do instituto ETHOS e que norteiam a atuação das empresas sob o foco da RSE.

Conteúdo Abordado:

Apresentação Do Curso O Que Eu Sei Módulo I - Valores, Transparência E Governança Módulo Ii - Público Interno Módulo Iii - Meio Ambiente Módulo Iv - Fornecedores Módulo V - Consumidores E Clientes Módulo Vi - Comunidade Módulo Vii - Governo E Sociedade Projeto Final

Tempo Médio para Realização: 20:00 horas

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LINHA DO TEMPO – BANCO DO BRASIL – EDUCAÇÃO CORPORATIVA 1965 O Banco do Brasil passa a desenvolver treinamentos internos, presenciais e a distância, com a criação do DESED (Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal). O DESED surge com propostas ousadas para a época: parcerias com importantes instituições de ensino, escolas de inglês, e oferta de bolsas de estudo no exterior.

1977 São implantadas tecnologias avançadas de ensino profissional em sala de aula - disposição de carteiras em forma de "U", mesas modulares, jogos e dinâmicas de grupo, entre outros -, que valorizam a figura do treinando como sujeito da aprendizagem.

1986 É criado um setor de produção de vídeos para treinamento, fornecendo material didático para os cursos presenciais do Banco e um serviço de empréstimo de fitas para os usuários.

1989 Surge o Programa de Informatização no Treinamento, com a participação do BB no curso Como Planejar o Treinamento em Informática, que abordava, entre outros assuntos, fundamentos de TBC (Treinamento Baseado em Computador).

1993 É lançado o Programa BB MBA - Treinamento de Altos Executivos, destinado à formação de Conselheiros, Diretores, Executivos da Direção Geral e Órgãos Regionais, Gerentes de Agências no Exterior e de Agências Estratégicas no País. O Programa disponibiliza, em parceria com as mais renomadas instituições de ensino, cursos de pós-graduação lato sensu em diversas áreas, como finanças, marketing, controladoria, agronegócios e gestão de pessoas.

1996 É lançado o Programa Profissionalização, que procura estimular a discussão de conceitos como empregabilidade, planejamento de carreira e autodesenvolvimento profissional. Surge o primeiro treinamento baseado em computador (TBC), o curso Fundamentos da Atividade Bancária.

1998 É criada a TV Corporativa - TVBB, inaugurando a experiência do Banco do Brasil em teletreinamento.

2001 É inaugurado o Portal do Desenvolvimento Profissional, possibilitando o acesso a toda a informação sobre educação corporativa em ambiente web (intra e internet).

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2002 Em 11 de julho, é lançada a Universidade Corporativa, que dá continuidade à evolução da educação corporativa no Banco do Brasil.

2003 É criado programa de co-gestão do orçamento de treinamento com os funcionários. O Programa Extraordinário de Desenvolvimento Profissional reserva 1/3 do orçamento de treinamento para ser utilizado por escriturários, caixas e comissionados do grupamento técnico-operacional. A gestão dos recursos é feita por Comitês eleitos pelos funcionários e que contam com a participação de representantes sindicais.

2004 Lançado em abril as bases do Programa de Gestão de Desempenho por Competências no BB. O Projeto, experimental no ano de 2004, vai mapear as competências profissionais em toda a empresa e orientar o sistema de avaliação e desenvolvimento de competências no BB. Realizado em maio na sede e por iniciativa da UNIBB o Primeiro Encontro de Bancos Públicos para o desenvolvimento de competências profissionais. O Evento marca nova forma de atuação da UNIBB no sentido de formar parcerias fortes dentro da própria indústria bancária para o desenvolvimento profissional. Assinado em junho convênio entre o BB/Universidade Corporativa e o Ministério da Educação - INEP para desenvolvimento do Projeto de Certificação de Competências Ocupacionais no BB. O projeto é inovador e pretende estabelecer as bases de um sistema de certificação de conhecimentos e habilidades dentro do setor bancário. UNIBB – Universidade Banco do Brasil

O Sistema de Educação Corporativa do Banco do Brasil existe desde 1965. Ao longo desse tempo, temos buscado a excelência em Educação Empresarial, propiciando condições de desenvolvimento pessoal e profissional a nossos funcionários. Estendemos, gradativamente, nossos programas a clientes, fornecedores e parceiros. Operamos em constante interação com todos os segmentos do BB, com o meio acadêmico e com as mais variadas fontes de produção de conhecimento no Brasil e no Exterior. Nossos programas e ações de aprendizagem fundamentam-se em princípios filosóficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes propósitos:

1. Desenvolver a excelência humana e profissional de nossos funcionários; 2. Prover soluções para problemas de desempenho profissional; 3. Aperfeiçoar a performance organizacional e 4. Formar sucessores para quadros técnicos e gerenciais do Banco do

Brasil.

A produção e o acesso ao conhecimento ocorrem através de um sistema que foi organizado para disponibilizar as seguintes oportunidades:

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1. aprendizagem por meio de diversificadas e modernas tecnologias educacionais, dentre as quais ensino presencial, treinamento em serviço e a distância (mídia impressa, vídeo, treinamento baseado em computador e na web);

2. programas em parceria com as melhores instituições de ensino do País; 3. variadas opções de autodesenvolvimento, tais como biblioteca para

consultas a livros e periódicos especializados, bancos de teses, dissertações e monografias;

4. Portal Virtual, com acesso via Internet e Intranet, que permite acessar publicações digitalizadas, biblioteca virtual, sumário de periódicos, trilhas de desenvolvimento profissional, treinamento baseado em tecnologia web, dentre outros.

O Banco do Brasil mantêm os seguintes programas de Educação Corporativa, voltados para o aperfeiçoamento contínuo dos seus funcionários:

1. Ciclo de Palestras, destinado à atualização técnico-gerencial; 2. Cursos Internos, presenciais, auto-instrucionais e em serviço; 3. Programa de Formação e Aperfeiçoamento em Nível Superior, que

inclui: 4. bolsas de graduação ; 5. bolsas de pós-graduação lato sensu, em nível de especialização; 6. bolsas de pós-graduação stricto sensu - mestrado e doutorado; 7. Programa de Desenvolvimento em idiomas Estrangeiros; 8. Programa BB MBA - Desenvolvimento da Excelência Técnico-Gerencial; 9. Programa Excelência Executiva, destinado ao aperfeiçoamento das

competências estratégicas dos dirigentes do BB; 10. outros eventos de atualização profissional - cursos, palestras e

congressos diversos. Cursos Com mais de 40 anos de experiência em educação empresarial, o Banco do Brasil oferece treinamentos a seus funcionários nas modalidades presencial e à distância, em diversas mídias. O objetivo principal é dar suporte às estratégias da organização. Com a Universidade Corporativa, oferecemos algumas opções de aprendizagem para o público, socializando o conhecimento produzido por nossa Empresa. Clique nos links para conhecer mais sobre os cursos: Curso Direitos do Consumidor Conheça um pouco mais sobre o assunto e sobre a preocupação da Empresa em proporcionar o melhor atendimento aos seus clientes. > Atenção: Funcionários da ativa do Banco do Brasil devem procurar informações sobre cursos na área exclusiva. Esta versão destina-se aos aposentados e pessoas da comunidade.

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Treinamentos em Negócios Internacionais Os Treinamentos em Negócios Internacionais do BB são ministrados por profissionais do Banco do Brasil em salas de aula, nas dependências do Banco ou ainda nas empresas ou instituições de ensino interessadas. Clique no título para saber mais. Navegação Web Neste curso você conhecerá a Internet, saberá como utilizar os serviços disponíveis na rede, praticando no Portal do Banco do Brasil. > Atenção: Funcionários da ativa do Banco do Brasil devem procurar informações sobre cursos na área exclusiva. Esta versão destina-se aos aposentados e pessoas da comunidade. Planejamento Financeiro Pessoal Aqui você saberá como atingir seus objetivos usando os recursos financeiros de que dispõe. > Atenção: Funcionários da ativa do Banco do Brasil devem procurar informações sobre cursos na área exclusiva. Esta versão destina-se aos aposentados e pessoas da comunidade. Introdução à Ação Voluntária - curso via web > Atenção: Funcionários da ativa do Banco do Brasil devem procurar informações sobre cursos na área exclusiva. Esta versão destina-se aos aposentados e pessoas da comunidade. Além da formação do corpo funcional, a educação corporativa tem sido gradativamente estendida para outros públicos, contribuindo para o aprimoramento das relações negociais e para o desenvolvimento pessoal e profissional dos participantes da cadeia de relacionamentos do Banco do Brasil. Mais de 8.000 executivos já passaram pelo Programa BB MBA - Desenvolvimento da Excelência Técnico-Gerencial. Deste total, 1751 são profissionais de empresas e entidades clientes, fornecedoras e parceiras do Banco que foram para a sala de aula junto com nossos funcionários. Clientes, parceiros e fornecedores também têm a oportunidade de participar do Ciclo de Palestras. Eventos já foram estruturados em parceria com outras organizações, denotando a importância que o conhecimento vem adquirindo no contexto atual. Ações de capacitação também estão presentes nas consultorias que o Banco presta a seus clientes em Negócios Internacionais. São disponibilizados treinamentos para empresas e profissionais ligados ao comércio exterior, contribuindo para o sucesso da atuação das empresas em mercados externos e para o incremento dos resultados da balança comercial do país.

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A Universidade Corporativa vem agregar valor a este conceito, ampliando gradativamente a comunidade de aprendizagem, compartilhando conhecimentos com a cadeia de relacionamentos e com a sociedade e disponibilizando notícias, informações e conteúdos relacionados com desenvolvimento profissional.

BIBLIOTECA

A biblioteca da Universidade Corporativa Banco do Brasil em Brasília-DF conta com um acervo de 18 mil itens entre livros, monografias, teses, dissertações, revistas, jornais e fitas de vídeo, com ênfase nas áreas de administração, economia,educação e informática. O acervo é consultado pelos funcionários do Banco através da intranet corporativa. Os títulos podem ser enviados, através do sistema de malotes, para qualquer lugar do País.

PARCEIROS:

A Universidade Corporativa Banco do Brasil atua em parceria com as mais renomadas instituições de ensino, consultorias, profissionais de educação e universidades tradicionais. A escolha dos parceiros segue critérios de flexibilidade, reputação, experiência, capacidade técnica e excelência do corpo docente, além dos conceitos emitidos pela CAPES (Ministério da Educação), o que garante a qualidade dos programas oferecidos. Entre nossos principais parceiros institucionais, estão: AMANA-KEY DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO

CITISCHOOL DORSEY, ROCHA & ASSOCIADOS CONSULTORES FUNDAÇÃO DOM CABRAL – FDC FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS – FGV PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO – PUC-RJ TREND SCHOOL UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO - USP Fundação Instituto de Administração (FIA) Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE) Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (FIPECAFI) Fundação para Pesquisa e Desenvolvimento da Administração, Contabilidade e Economia (FUNDACE) Fundação de Estudos Agrários "Luiz de Queiroz"(FEALQ)

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA – UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS – UFMG UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO - UFPE UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS

Escola de Administração Faculdade de Ciências Econômicas Instituto de Informática

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC UNIVERSITY OF TEXAS AT AUSTIN

PUBLICAÇÕES

A Universidade Corporativa disponibiliza, também, publicações variadas de caráter formativo e informativo. Entre elas, os fascículos do Programa Profissionalização, que visa estimular o autodesenvolvimento e a profissionalização dos funcionários da Empresa. Abordam temas emergentes sobre gestão empresarial, mercado de trabalho, desenvolvimento profissional e suas relações com a estratégia corporativa. Abaixo, você encontra a edição sobre Aprendizagem Organizacional Fascículo 20 - Aprendizagem Organizacional Fascículo Fome Zero

A UC BANCO DO BRASIL possui, ainda em sua página: a) Artigos; b) Entrevistas; c) Notícias; d) Eventos; e e) Resenhas. Universidade Corporativa Banco do Brasil - “Criando valor pela Educação” Sites pesquisados: http://www.bb.com.br/portalbb/home1,139,139,23,0,1,8.bb

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA ELETROBRÁS

Histórico

Tecnologias Instalações Indicadores

Concebida para desenvolver competências em seu corpo funcional, a Universidade Corporativa do Sistema Eletrobrás (Unise) surge no momento em que a empresa se prepara para cumprir com excelência seu papel num setor estratégico como o elétrico. Ao longo de 2005, os integrantes do Conselho e do Comitê Executivo, responsáveis pelo projeto, reuniram-se com representantes das controladas Chesf, Eletronorte, Cepel, Furnas e CGTEE para trocar experiências. O produto final desse intercâmbio deu origem a um projeto de educação corporativa destinado a fazer com que o crescimento profissional do empregado se traduza em vantagem competitiva para o setor.

Os cursos da Universidade do Sistema Eletrobrás são oferecidos a todos os empregados das empresas do grupo, com base em técnicas educacionais de ensino a distância – como os recursos online e videoconferências – e cursos presenciais. A estruturação dos treinamentos da Unise é feita à luz do Banco de Competências e Talentos – ferramenta capaz de identificar as habilidades e as carências dos quadros da empresa, minimizar estas últimas e aproveitar melhor o potencial de seus colaboradores.

Dessa forma, a Eletrobrás assume o compromisso de formar pessoas capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, construí-la e modificá-la permanentemente em nome da competitividade.

Histórico

Em dezembro de 2005, a Diretoria Executiva da Eletrobrás formalizou a criação de uma Comissão para Estudo de Oportunidade para criação de uma universidade corporativa para todo o Sistema Eletrobrás. Tal decisão teve a intenção de possibilitar um alinhamento entre a formação profissional dos empregados do Sistema e os objetivos estratégicos definidos no Planejamento Estratégico.

Foram definidos os seguintes produtos para serem elaborados no âmbito desta Comissão:

mapeamento das atividades em curso nas empresas do Sistema Eletrobrás e formatação de um modelo para a universidade corporativa;

elaboração de estudo de viabilidade de TV digital e demais mídias de educação à distância;

indicação de projetos prioritários para execução imediata pela universidade corporativa;

elaboração do projeto pedagógico;

estudo de viabilidade da metodologia para implantação da universidade;

definição dos recursos humanos necessários;

quantificação e viabilidade de recursos financeiros.

Na consecução desses resultados, a Comissão, reunida em janeiro de 2006, com a participação do Presidente da Eletrobrás e de sua Diretora de Administração, destacou os seguintes marcos como diretrizes na formatação do modelo para a universidade:

1. Papel da holding Eletrobrás na promoção da sinergia nas ações de educação corporativa em curso e futuras nas empresas do Sistema Eletrobrás;

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2. Formatação de um modelo de universidade corporativa para o Sistema e não apenas para a holding Eletrobrás

3. Levantamento dos fornecedores de serviços, até então contratados individualmente pelas empresas, eventualmente com semelhança de fornecedor, para fins de contratação pelo Sistema, com vista à obtenção de economias de escala;

4. Oportunidade de compartilhamento da infra-estrutura tecnológica já disponível nas empresas para desenvolvimento das atividades da universidade corporativa.

Tendo havido a conclusão dos estudos de viabilidade e a geração de um relatório final favorável à criação da universidade corporativa, com indicações de um modelo de funcionamento e de alguns projetos prioritários para desenvolvimento imediato, foi aprovada pela Diretoria Executiva da Eletrobrás, em abril de 2006, a criação da Universidade Corporativa do Sistema Eletrobrás.

Tecnologias

Além do ensino presencial, a Unise explora tecnologias de informação e comunicação capazes de dar apoio às suas atividades educacionais.

Dentre as tecnologias já implantadas, podem-se citar:

CD-ROM: Permite a oferta de cursos à distância em contextos nos quais ainda não se pode contar com o acesso de qualidade à Internet.

Sistema de Gestão de Aprendizagem (LMS): Dá suporte à instalação de cursos on-line multimídia no padrão Scorm, o que permite aos colaboradores o estudo via Internet e aos gestores o acompanhamento da freqüência dos alunos, a organização de atividades que envolvam discussão síncrona e assíncrona e o registro do nível de aproveitamento dos colaboradores.

TV Corporativa: Graças à tecnologia de video streaming, os colaboradores têm acesso a teleaulas, entrevistas e palestras, diretamente em seus computadores de trabalho, isto é, via Intranet. São oferecidos quatro canais: Autodesenvolvimento, Gestão Corporativa, Gestão Pública e Canal Unise, este último apresentando conteúdos produzidos internamente.

Instalações

A sede da Unise foi inaugurada no Rio de Janeiro em dezembro de 2007. Projetada com arquitetura inteligente, design moderno, ambientes multifuncionais e tecnologia de ponta, os recursos da sede atendem um único objetivo: o desenvolvimento dos empregados do Sistema Eletrobrás.

O espaço conta com um Auditório, uma Sala de Treinamento flexível e um Centro de Produção, com Estúdio de Gravação e Ilha de Edição.

No Auditório Henrique Mello, nomeado em homenagem ao engenheiro da Eletrobrás que grande contribuição teve para o crescimento do Sistema, um plano inclinado e uma equilibrada disposição de cadeiras garantem total visibilidade do palco pela platéia, formada por até 76 pessoas, inclusive um cadeirante.

A Sala de Treinamento, com capacidade para 20 pessoas é, na verdade, um espaço multiuso, criado graças à presença de uma parede retrátil. Cadeiras móveis permitem variadas composições de layout para a sala, que será equipada com projetor multimídia e telão, e permitirá aumentar para 100 o número de participantes nos eventos realizados no Auditório.

O Centro de Produção é o espaço onde serão produzidas miniaulas e sessões de videoconferência para transmissão para todas as empresas do Sistema Eletrobrás. O espaço

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será composto de um Estúdio de Gravação e uma Ilha de Edição, na qual profissionais especializados operarão equipamentos de vídeo de última geração.

Clique aqui para fazer uma visita virtual à sede da Unise.

Biblioteca A Biblioteca da Eletrobrás é de acesso público e possui importante acervo especializado em energia elétrica e áreas afins com cerca de 36.000 títulos, entre livros, relatórios técnicos e periódicos, teses, publicações em CD-ROM e vídeos. Seu objetivo é facilitar o acesso dos

usuários a pesquisas e documentos sobre a empresa e sobre o setor elétrico como um todo.

BIBLIOTECA E DOCUMENTAÇÃO

A Biblioteca da Eletrobrás reúne importante acervo que retrata o

desenvolvimento do setor elétrico no país. Seu objetivo principal, além de preservar a memória técnica da empresa, é promover uma ampla

disseminação desse acervo para que se torne mais conhecido e utilizado pela sociedade.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

A Universidade Corporativa do Sistema Eletrobrás (Unise) tem o objetivo de

preparar os empregados das empresas que compõem o Sistema de maneira a fazer com que seu crescimento profissional se transforme em vantagem

competitiva.

Referências para pesquisa | | Bibliotecas do Setor Elétrico

Histórico | Tecnologias | Instalações | Indicadores

Publicações digitais

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA GRUPO MEDIAL

15/09/2008 RH » Desenvolvimento » Matéria Preparação de talentos corporativos

Patrícia Bispo

+ textos de Patrícia Bispo Diante de um mercado cada vez mais competitivo, o desenvolvimento profissional não é apenas uma preocupação de quem deseja garantir seu posto de trabalho. Hoje, a captação e a retenção de talentos tornaram-se ações indispensáveis à Gestão de Pessoas de inúmeras empresas e, dentro dessa realidade, o investimento no colaborador ganha destaque acentuado. Afinal, quanto mais competências o trabalhador possui, sejam técnicas ou comportamentais, melhor será a performance dele diante das expectativas da organização.

Como cada empresa possui suas próprias características, as alternativas para investir na área de Treinamento & Desenvolvimento são as mais variadas. Motivado pela necessidade que as corporações têm em manter os profissionais preparados e alinhados aos objetivos estratégicos, o Grupo Medial instituiu oficialmente a Universidade Corporativa Medial em maio de 2008. Dentre os principais objetivos dessa iniciativa estão: difundir a filosofia empresarial e o modelo de gestão, preparar o capital intelectual necessário aos negócios e à estratégia da organização, além de capacitar as lideranças, pois esse é um passo muito importante para gerir pessoas e contribuir para a retenção do capital humano.

O Grupo Medial atua no mercado de saúde suplementar no país. Opera planos médico-hospitalares e odontológicos, sendo formado, ainda, por uma rede de laboratórios e hospitais próprios. Atualmente, reúne mais de 1,5 milhão de beneficiários de planos de saúde, 108,8 mil beneficiários de planos odontológicos, 11 hospitais, 43 centros médicos e 48 unidades laboratoriais, sendo 20 com serviços de imagem, além de uma ampla rede credenciada com abrangência nacional. No segundo trimestre de 2008, o grupo obteve uma receita total de quase 480 milhões de reais. O Grupo Medial conta com cerca de oito mil colaboradores.

De acordo com Eliana Frade, gerente de desenvolvimento organizacional do Grupo Medial, a Universidade Corporativa (UC) está sob a responsabilidade da área de Recursos Humanos. Entretanto, a definição sobre o seu conteúdo e o plano de atuação é compartilhada com o Comitê Executivo e o presidente, ou seja, funciona como se fosse um conselho de educação que aprova as ações da universidade e o planejamento anual. “Tudo isso para garantir o alinhamento estratégico das suas ações”, afirma a gerente, ao acrescentar que todo o conceito da Universidade Corporativa foi desenvolvido internamente com base em um grande diagnóstico. Para isso, foram realizadas entrevistas com os diretores executivos e a partir daí, apresentou-se o resultado desse trabalho, bem como a proposta da estruturação da universidade para o comitê executivo, que deu a aprovação final.

Na prática, a Universidade Corporativa Medial está organizada em seis grupos de conhecimento. O primeiro deles é o de “Cultura e Estratégia”, onde se destaca a filosofia empresarial, o modelo de gestão, as diretrizes estratégicas, as competências do negócio saúde, ou seja, toda a cultura Medial, o modelo de gestão e o que significa o “negócio saúde”.

O núcleo “Desenvolvimento das Lideranças” fica com a responsabilidade de capacitar os líderes para transformar as intenções estratégicas em resultados. “Esses resultados só são alcançados através das pessoas. Além disso, temos que nos preocupar em formar sucessores para posições-chave dentro da organização”, menciona Eliana Frade.

Já o núcleo de “Vendas” da UC possui a finalidade de desenvolver os profissionais das forças de venda, tanto interna quanto externamente, de forma que suporte a estratégia comercial da companhia. O “Foco no Cliente” é um outro núcleo e está ligado ao modelo de gestão da Medial. Através desse núcleo, é promovido o atendimento humanizado e a excelência, alinhados com os valores da companhia. Esse núcleo é dirigido aos profissionais que têm contato com o público como, por exemplo, as equipes de atendimento, médicos e enfermeiros.

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Na Universidade Corporativa Medial existe ainda o “Formação e Qualificação Técnica”. Como para a Medial as pessoas têm de dominar o tipo de atividade que desempenham, então, tudo o

que se refere às habilidades técnicas, à aquisição e à atualização de conhecimento é suprida por este núcleo. Por fim, há o núcleo de “Gestão do Conhecimento”, que ainda está em processo de desenvolvimento. Esse último tem o objetivo de capturar, armazenar e disseminar conhecimento visando à preservação da expertise corporativa.

Para disseminar o conhecimento entre os funcionários, em termos de metodologia a UC oferece: cursos, workshops, celebra convênios com outras universidades e

entidades de ensino. Além disso, também estão sendo implantados treinamentos e-learning. Como para o Grupo Medial a Universidade Corporativa deve ser considerada um conceito e uma linha de atuação, não necessariamente precisa ter uma instalação física. Nesse caso, a empresa conta com um prédio de oito andares e lá são utilizadas salas para a realização de cursos. Quando necessário, a empresa também recorre a salas de hotéis, por exemplo.

Divulgação interna - Quando o Grupo Medial tomou a decisão de criar sua Universidade Corporativa, a companhia realizou uma campanha para apresentar a UC aos colaboradores. Para isso, aproveitou a realização de eventos – um dos eixos da comunicação interna, a exemplo do “Encontro com o Gestor”, que reúne cerca de 300 profissionais da companhia, desde o nível presidencial até o de supervisor. “Durante um deles, apresentamos todos os objetivos da Universidade Corporativa, sua estrutura, criação e funcionamento. Também contamos com o consultor Mário Sérgio Cortella, que falou sobre a importância do conhecimento na sociedade e da importância de todos compartilharem o conhecimento. Foi muito interessante. Além disso, nós usamos todos os veículos internos: revista, jornal mural e intranet”, afirma Eliana Frade.

Para manter os colaboradores sempre informados sobre todas as atividades desenvolvidas pela instituição, a Medial utiliza muito bem a comunicação interna, principalmente através dos murais e da Intranet. Nesses espaços são divulgados todos os programas que vão acontecer em um espaço de até 45 dias. O funcionário e o gestor sabem o que está acontecendo na UC e o líder pode fazer as indicações de profissionais para participarem das atividades. Para o próximo ano, com o projeto completamente estruturado, a Universidade Corporativa também terá iniciativas indicadas em cada plano de desenvolvimento individual, no momento em que gestor e funcionário sentarão para discutir a performance e as necessidades de aprimoramento de conhecimentos e habilidades.

Quando questionada sobre as principais ações que a UC do Grupo Medial determinou para 2008, a gerente de desenvolvimento organizacional comenta que como a formação dos líderes é um foco contínuo, atualmente está em andamento um programa específico para a formação de gestores médicos. Segundo ela, foi realizado um processo seletivo e a organização fez um convênio com a FIA (Fundação Instituto de Administração), a fim de preparar os médicos para serem executivos. “É a primeira iniciativa e acredito que pioneira, pois não tenho conhecimento de outra semelhante nesse setor. Além disso, investimos muito em programas de vendas e formação, principalmente na divulgação do novo portfólio de produtos”, destaca a gerente de desenvolvimento organizacional.

Em relação à influência que a Universidade Corporativa trará ao dia-a-dia da empresa, o Grupo Medial considera que essa iniciativa é um elemento de destaque dentro da gestão estratégica de Recursos Humanos, pois é importante que a companhia tenha como diferencial competitivo o seu RH. Isso, por sua vez, só acontece se os colaboradores estiverem bem informados e alinhados à cultura do negócio. Inclusive, Eliana Frade enfatiza que a receptividade dos profissionais no que se refere à UC tem sido muito positiva, pois eles vêem que a empresa está interessada em investir na formação das pessoas que fazem parte do seu quadro funcional.

Ao ser indagada sobre o diferencial da UC do Grupo Medial, Eliana Frade diz que todas as empresas têm um objetivo maior que é facilitar e apoiar o desenvolvimento das pessoas e a Medial possui a crença de que cada funcionário é responsável pela sua evolução. “Um diferencial que eu posso citar é uma preocupação de estabelecer relacionamento e contar com profissionais do meio acadêmico e consultorias do mais alto nível. Nós já temos convênio com as melhores instituições e é provável que, em breve, poderemos contar com a parceria que foi estabelecida entre a Medial e a Johns Hopkins International Medicine”, finaliza a gerente de

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desenvolvimento organizacional, mostrando muito otimismo nos resultados futuros que surgirão em decorrência das ações implantadas pela Universidade Corporativa.

Palavras-chave: | Grupo Medial | universidade corporativa | desenvolvimento |

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA HABIB’S 10/02/2009 RH » Desenvolvimento » Notícia Habib's implanta Universidade Corporativa

Com o objetivo de desenvolver as competências individuais do seu quadro de colaboradores, o fast food Habib's implanta sua Universidade Corporativa. A Universidade Habib's tem a missão de promover o desenvolvimento humano, valorizando competências e criando diferenciação para atender as necessidades estratégicas da organização.

"Esperamos que nossos colaboradores possam aproveitar a educação continuada e desenvolvam suas competências alinhadas aos valores do Habib's", coloca Alberto Saraiva, presidente da rede. Segundo Saraiva, promover educação voltada a excelência em serviços, faz parte da missão da empresa em sempre oferecer oportunidades aos colaboradores e qualidade aos clientes.

Para o Habib's iniciativas de educação continuada difundem a filosofia e o modelo de gestão da rede, capacitam às lideranças para que transformem as intenções estratégicas em resultados, com foco no trabalho das equipes e tendo como objetivo maior a excelência da marca no segmento fast food.

O conteúdo da Universidade Habib's está sendo organizado em quatro escolas de aprendizagem como administrar uma loja Habib'' ouro do Habib''colaboradores, o fast food Habib'' e tem fundamento nas regras de ouro do Habib's, descritas no livro "Como administrar uma loja Habib's" de autoria de Alberto Saraiva.

As escolas estão orientadas para valorizar diferentes competências para um constante aprendizado e atualização. São elas: Escola das competências em gestão, Escola das competências técnicas, Escola das competências essenciais e Escola das competências de desenvolvimento humano.

Para Ana Paula César, diretora de Recursos Humanos do Habib's, a Universidade traz uma nova vantagem competitiva, pois agrega valor à educação como prática diária de seus colaboradores, garantindo assim um processo de crescimento humano sustentável.

A Universidade Habib's vai disseminar informações e práticas atualizadas e utilizar modernos recursos tecnológicos e técnicas eficazes de aprendizagem na formação de lideranças e multiplicadores. Para garantir o engajamento, a organização prevê aulas presenciais, ensino a distância, com todo o conteúdo no site da universidade e TV. Corporativa.

Segundo Ana Paula, todo o conteúdo da Universidade levou um ano para ficar pronto e foi desenvolvido internamente, através da transformação do conhecimento tácito em explícito, a partir da identificação dos funcionários com expertise diferenciada.

Para incentivar o ingresso dos funcionários das lojas nos cursos disponibilizados pela Universidade, o Habib´s irá trocar os pratos tradicionais por pratos e louças de porcelana personalizados. A loja que atingir 10% dos funcionários matriculados na universidade receberá 10% do valor dos novos pratos. A idéia é chegarmos a 100% de adesão.

Fonte: Assessoria de Imprensa Habib's

Palavras-chave: | Habibs | Universidade Corporativa

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Universidade do Hambúrguer da América Latina QUEM SOMOS Excelência no treinamento de profissionais na era do conhecimento

O McDonald’s é uma empresa que valoriza e investe na qualificação e no aprendizado constante de seus funcionários e parceiros porque sabe que isso traz resultados positivos. Desde os anos 60, mantém instituições destinadas exclusivamente ao ensino e à pesquisa de todos os aspectos de produção dos alimentos e operação dos restaurantes McDonald’s. Com o crescimento da empresa, esses centros de excelência e treinamento de profissionais se espalharam pelo mundo e hoje estão presentes nos Estados Unidos, Brasil, Alemanha, Japão, Inglaterra, China e Austrália. No Brasil, a Universidade do Hambúrguer (UH) abriu as portas em 17 de outubro de 1997, em Alphaville, São Paulo, fruto de um investimento de US$ 7 milhões, para atender funcionários e parceiros de toda a América Latina. Desde então passaram pelas cadeiras da UH mais três mil alunos. Os cursos são dirigidos a funcionários que ocupam cargos de gerência, tanto da corporação como dos restaurantes próprios e franqueados. Também podem freqüentar as aulas parceiros e fornecedores do sistema McDonald’s. A Universidade do Hambúrguer oferece cursos Técnicos, de Administração Básica e Comportamentais. As opções de aprendizado vão desde cursos relativamente simples na área de informática até cursos sobre práticas de gestão para líderes, passando por finanças, marketing, recursos humanos e os programas corporativos. A UH tem capacidade para realizar três cursos simultaneamente, com um total de 240 alunos. O corpo docente da UH é formado por consultores que representam as três regionais da empresa e por profissionais da UH. Para integrar esse time, o requisito principal é conhecer profundamente a operação e o negócio McDonald’s, em todos os seus detalhes e particularidades. Fazer parte do corpo docente da UH é também uma forma de reconhecimento da empresa à contribuição do funcionário para o desenvolvimento do sistema McDonald’s. Para conquistar o direito de ministrar cursos antes só ministrados em outras UHs, a universidade da América Latina passou por um período intenso de capacitação. Na época, o então reitor da UH e coordenador dos cursos, Eduardo Ribeiro, passou uma temporada na Hamburger University, em Oak Brook, Illinois, onde conheceu os detalhes da cadeira. Ao final, bem-sucedido, Ribeiro foi convidado e chegou a ministrar aulas na universidade norte-americana, tornando-se o primeiro professor brasileiro nos Estados Unidos. Desde sua inauguração, em 1997, a Universidade do Hambúrguer vem atraindo executivos do Brasil e de países próximos, trazendo projeção internacional e reconhecimento para a unidade América Latina como importante pólo de desenvolvimento. Neste site você poderá conhecer nossos cursos, programar sua agenda de capacitação, pesquisar formas de auto-desenvolvimento, fazer inscrições on-line, pesquisas e muito mais.

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Aproveite! CURSOS Treinamento constante é vital para o crescimento

No McDonald's o treinamento não pára nunca, pois o treinamento constante e contínuo é vital para o nosso crescimento. Desde um simples vídeo utilizado por um funcionário em treinamento até o curso de Práticas para Líderes de Negócios, freqüentado por gerentes de restaurante, franqueados, média e alta gerência, o treinamento é parte integrante do sucesso do sistema McDonald's. Novos produtos, novos equipamentos e avanços na tecnologia de preparo dos alimentos contribuem para o aprimoramento dos programas de treinamento em todos os níveis. Nas aulas que compõem os vários cursos de nossos programas de treinamento, são apresentados temas e ferramentas essenciais ao gerenciamento do restaurante e dos plantões, como o gerenciamento do chão, qualidade, gerenciamento de produção e outras habilidades como: técnicas de apresentação, relacionamento com a mídia etc. Além dos temas operacionais, temas como comunicação, liderança, delegação, treinamento, retenção de pessoal e outros, auxiliam nosso pessoal a se relacionar melhor e a desenvolver os demais membros da equipe de trabalho do restaurante. O McDonald's tem um compromisso com o treinamento e continuará investindo recursos humanos e materiais para melhor desenvolver sua gente em todos os níveis, com programas eficazes e dinâmicos que asseguram a qualidade de nossos produtos, a rapidez e a cortesia de nosso atendimento e a limpeza de nossos restaurantes. Como se Inscrever em Qualquer Curso da U.H. Para inscrever as pessoas do seu restaurante, setor ou região em um dos cursos que fazem parte do Catálogo da Universidade do Hambúrguer, leia atentamente os pré-requisitos estabelecidos para cada curso, garantindo que o aluno atenda a todos eles. Só então continue o processo. Desta forma estaremos assegurando a compreensão dos temas abordados e o maior aproveitamento da experiência como um todo. No caso de dúvidas, contate o seu Consultor de Gente.

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Centro de Treinamento Regional

Os CTRs são centros de treinamento regionais do McDonald’s vinculados à Universidade do Hambúrguer. Além da UH, as Regionais mantém unidades de treinamento em cidades como São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Porto Alegre, Ribeirão Preto e Recife. Nas aulas que compõem os cursos do Centro de Treinamento são apresentados temas e ferramentas essenciais aos Coordenadores e Gerentes de Plantão, como o gerenciamento do chão, qualidade e gerenciamento de produção.

Além dos temas operacionais, temas como comunicação, liderança, delegação, treinamento, retenção de pessoal e outros, auxiliam nosso pessoal a se relacionar melhor e a desenvolver os demais membros da equipe de trabalho do restaurante.

Todos os cursos dos CTRs visam desenvolver as competências identificadas como essenciais para o negócio McDonald's, ou seja, trabalhar na combinação dos conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos em cada cargo, com o objetivo de gerar maiores e melhores resultados no negócio.

Escritório Central do McDonald's: (0XX11) 4196-9800

Universidade do Hambúrguer: (0XX11) 4196-9536 Centro de Treinamento Regional SAO: (0XX11) 4196-9881 Centro de Treinamento Regional LET: (0XX21) 2225-5114

Centro de Treinamento Regional BRA:

AUTO DESENVOLVIMENTO Faça mais por você

O Super-Homem dos quadrinhos foi criado em 1933, durante a grande depressão americana. Mas quem primeiro trouxe para o debate a idéia de um super-homem foi o filósofo alemão Friedrich Nietzsche, em Assim Falava Zaratustra, livro publicado em 1892 que influenciou todo o mundo moderno. A idéia de Zaratustra nada tinha a ver com o homem de músculos de aço. Ele utilizava o termo super-homem como uma metáfora, para que as pessoas percebessem que todos nós somos super em potencial. Nos tornamos super quando aprendemos a superar nossos medos, modificar maus hábitos e fazer o que precisa ser feito, sem deixar para depois. As principais características do super-homem de Zaratustra não são a visão de raios X ou a capacidade de voar, mas a vontade e a coragem para vencer desafios. Por meio da Universidade do Hambúrguer e dos Centros de Treinamento, o McDonald’s oferece a funcionários e parceiros o apoio necessário para que se desenvolvam profissionalmente. E o McDonald’s também valoriza os funcionários que se auto-desenvolvem, que buscam conhecimento e cultura além do currículo básico, ampliando seus horizontes e conhecendo melhor o mundo. Profissionais comprometidos com o auto-crescimento investem em experiências e aprendizados diversos, que lhes proporcionam incremento em suas capacidades. A

Brasília: (0XX61) 424-1900 Porto Alegre: (0XX51) 3226-2323 Ribeirão Preto: (0XX16) 3911-6444

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diversidade de experiências e práticas proporciona o crescimento integrado e harmônico do todo, ocasionando o incremento da performance final. Isso se chama multivisão, uma competência fundamental para quem está crescendo na vida e no mundo corporativo, e que, inevitavelmente, terá que negociar projetos, cargos, funções e idéias. Abra sua visão para os lados, para o que também gravita em torno de você. Não se prenda somente aos assuntos que você, por força de sua atividade profissional ou por suas preferências pessoais, gravita em torno. Você conhece um provérbio alemão que diz: "Deus nos dá as nozes, mas não as quebra"? Pois então, cabe a você desbravar e aproveitar as mais diversas fontes de conhecimento que existem ao seu redor. É aí que está o segredo do sucesso. E-learning: uma nova maneira de se aprimorar

Em tempos de economia globalizada, alta competitividade entre países, blocos econômicos e empresas, e de rápida obsolescência do conhecimento, o aprimoramento profissional contínuo é peça chave para o sucesso de qualquer carreira.

Só que a maioria das pessoas não encontra tempo nem para almoçar, imagine para freqüentar cursos, palestras e workshops. Além do problema do tempo, há a falta de dinheiro porque estudar custa caro

A alternativa viável para solução desses problemas veio com as tecnologias da informação e da comunicação, através dos cursos online ou e-learning. Hoje, estudar pelo computador, no sistema “faça você mesmo”, é uma realidade incontestável tanto para empresas quanto para profissionais, pois trata-se de uma maneira econômica, cômoda e moderna de se aprimorar.

Confira abaixo informações sobre e-learning e veja o que o McDonald’s oferece para seus funcionários nessa área:

O que é e-learning?

E-learning é ensino a distância onde o conteúdo é entregues via mídia eletrônica. • Saiba mais E-learning é ensino a distância onde o conteúdo é entregue via mídia eletrônica, incluindo internet, intranets, extranets, salas virtuais, fitas de áudio e vídeo, TV interativa, e-mail, fóruns, bibliotecas eletrônicas e CD-ROM, visando o treinamento baseado em computador e na web. Além de um simples conjunto de ferramentas tecnológicas, com aplicações pedagógicas, o e-learning está possibilitando níveis jamais imaginados de interação entre aluno e professor, aluno e seus colegas, trazendo imagens, sons, textos, criando comunidades virtuais de aprendizagem, enfim, tornando o processo ensino-aprendizagem muito mais dinâmico, além de apresentar custo e alcance bastante atraentes. Além disso, o e-learning trouxe mudanças importantes para o processo da educação. Ele possibilita a auto-aprendizagem e proporciona hábitos distintos daqueles desenvolvidos pelo ensino presencial, sobretudo no que diz respeito à iniciativa do aluno.

No sistema presencial é notória a passividade do aluno em relação à condução do processo ensino-aprendizagem. Já a internet exige uma maior assertividade por parte do aluno, que deve conduzir o seu aprendizado.

Parceria Senac-SP A UH fechou parceria com o SENAC São Paulo para oferecer ensino à distância na área de administração e negócios aos funcionários do sistema McDonald’s.

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• Saiba mais

Parceria com SENAC-SP viabiliza e-learning para o sistema McDonald’s

A Universidade do Hambúrguer firmou parceria com a área de Ensino a Distância do SENAC São Paulo, para oferecer cursos à distância para funcionários do sistema McDonald’s.

O Curso Básico de Gestão de Varejo é composto por três módulos: Marketing, Finanças e Recursos Humanos.

A fase piloto atendeu 105 gerentes de São Paulo, que concluíram os módulos via internet, sempre acompanhados por um tutor.

A segunda turma também atenderá 105 gerentes, só que desta vez de todo o Brasil.

O curso será iniciado em setembro, com aula inaugural nos dias 28 (no Rio de Janeiro) e 29 (em São Paulo).

Se você é um dos participantes da 1ª turma, e recebeu login e senha, clique aqui para acessar o Curso.

1. Acesso à Internet: ter endereço eletrônico, um provedor e um equipamento adequado é pré-requisito para a participação nos cursos à distância. 2. Habilidade e disposição para operar programas: ter conhecimentos básicos de Informática é necessário para poder executar as tarefas. 3. Vontade para aprender colaborativamente: interagir, ser participativo no ensino a distância conta muitos pontos, pois irá colaborar para o processo ensino-aprendizagem pessoal, dos colegas e dos professores. 4. Comportamentos compatíveis com a etiqueta: mostrar-se interessado em conhecer seus colegas de turma é muito importante e interessante para todos. 5. Organização pessoal: planejar e organizar tudo é fundamental para facilitar a sua revisão e a sua recuperação de materiais. 6. Vontade para realizar as coisas no tempo correto: anotar todas as suas obrigações e realizá-las em tempo real. 7. Curiosidade e abertura para inovações: aceitar novas idéias e inovar sempre. 8. Flexibilidade e adaptação: 9. Objetividade em sua comunicação: comunicar-se de forma clara, breve e transparente é ponto - chave na comunicação pela Internet.

10. Responsabilidade: Ser responsável por seu próprio aprendizado. O ambiente virtual não controla a sua dedicação, mas reflete os resultados do seu esforço e da sua colaboração.

Vantagens do e-learning

Flexibilidade de horário e local de estudo, redução de custos e ganho de eficiência são as principais vantagens para o aluno. • Saiba mais

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O número de empresas que fazem uso da educação empresarial como ferramenta estratégica aumentou significativamente nos últimos anos. Recente pesquisa da PricewaterhouseCoopers com mais de mil empresas aponta que as organizações com programas estratégicos de RH possuem faturamento por empregado 35% superior às demais. Isso significa que quem não investe na capacitação constante dos funcionários experimenta resultados mais modestos. Para um país com dimensões continentais como o Brasil, o e-learning é a melhor solução para o treinamento de profissionais uma vez que é mais fácil mover idéias do que mover pessoas. O e-learning permite estender o benefício do treinamento a um maior número de pessoas, com total flexibilidade em termos de horários e locais de estudo. Além disso, garante a rapidez e o nível de acerto na mudança de estratégias e táticas que envolvem a política corporativa de recursos humanos. O e-learning é um meio que combina a disciplina da comunicação escrita com a flexibilidade da comunicação oral. Pode ser uma valiosa ferramenta para a comunicação em grupo e para o aprendizado colaborativo. É mantido um registro escrito das discussões que podem se estender continuamente por um dado período. É particularmente interessante em cursos onde a contribuição pessoal dos alunos é de especial relevância. As conferencias eletrônicas facilitam bastante a participação de especialistas externos, por não apresentar restrições de local e horário.

Usuários iniciantes de computador acreditam que os cursos online exigem conhecimentos avançados de informática, mas poucos sabem que qualquer pessoa pode fazer um curso online, mesmo não sabendo muita coisa de computadores, pois os cursos já são desenvolvidos para dar oportunidade aos diferentes usuários.

Números do e-learning

O e-learning movimentou R$ 80 milhões no Brasil em 2003, segundo pesquisas do portal e-learning Brasil. • Saiba mais

O e-learning movimentou R$ 80 milhões no Brasil em 2003, segundo pesquisas do portal e-learning Brasil. O valor é muito pequeno diante do volume de negócios no mundo: cerca de US$ 6,6 bilhões em 2003 de acordo com o International Data Corporation (IDC). Mas este montante seria apenas um aquecimento já que, segundo pesquisas do IDC, em dois anos, as vendas, soluções e serviços para e-learning quase quadruplicarão, podendo alcançar US$ 23 bilhões em 2006. O Brasil tem mais de 60 empresas fornecedoras de e-learning, entre provedores de conteúdo, software e tecnologia, e a aquisição de conhecimento via e-learning não pára de crescer. Só para se ter uma idéia, em 1999, havia apenas cinco empresas usuárias desse sistema de aprendizagem cadastradas no portal E-learning Brasil e hoje são 428. Mais do que isso, a implementação e aplicação do e-learning já atende mais de 1,5 milhão de pessoas no Brasil e conta com experiências exemplares, tanto do lado de quem vende soluções como de quem usa a tecnologia. Segundo Marta Enes, diretora da Menes LearnInsight, até dois anos atrás, apenas grandes corporações procuravam o e-learning no Brasil. Hoje empresas de médio porte adotam a solução. Tanto que em 2004, a Menes registrou um aumento de 150% em faturamento e, em um ano, dobrou o número de profissionais. Estudo feito pela Cisco System com executivos latino-americanos aponta que o Brasil e o México possuem 41% de suas empresas aplicando e-learning. Dos entrevistados, 53% concordam que a internet melhorou a produtividade. No Brasil, 71% dos entrevistados disseram que irão fazer altos investimentos em TI.

Um dos maiores bancos nacionais, em apenas um de seus projetos de treinamento, conseguiu reduzir um custo de R$ 800,00 por funcionário para apenas R$ 10,00 com o e-learning.

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FAQ – PERGUNTAS MAIS FREQÜENTES

1) O que são universidades corporativas? Uma universidade corporativa é um “guarda-chuva” estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, fornecedores e parceiros, que tem o objetivo de atender as necessidades de negócios de uma determinada corporação.

2) O que é a Universidade do Hambúrguer? A Universidade do Hambúrguer (UH) é uma instituição privada destinada exclusivamente ao ensino e à pesquisa de todos os aspectos de produção dos alimentos e operação dos restaurantes McDonald’s. Esses centros de excelência e treinamento de profissionais do McDonald’s hoje estão presentes nos Estados Unidos, Brasil, Alemanha, Japão, Inglaterra, China e Austrália.

3) Por que desenvolvimento profissional e pessoal do funcionário são importantes para o McDonald’s?

O McDonald’s sabe que investir na capacitação de seus funcionários traz resultados positivos. Por meio da educação profissional, nossa empresa poderá criar um ambiente propício ao desenvolvimento de novas idéias, ampliar as capacidades produtivas e minimizar os desperdícios, entre outros benefícios.

4) Como são os cursos da UH? A Universidade do Hambúrguer oferece cursos Técnicos, de Administração Básica e Comportamentais. As opções de aprendizado vão desde cursos relativamente simples na área de informática até cursos sobre práticas de gestão para líderes, passando por finanças, marketing, recursos humanos e os programas corporativos. Veja os cursos disponíveis.

5) Quem pode freqüentar as aulas na UH? Os cursos são dirigidos a funcionários que ocupam cargos de gerência, tanto da corporação como dos restaurantes próprios e franqueados. Também podem freqüentar as aulas parceiros e fornecedores do sistema McDonald’s.

6) Como faço para visitar a UH? A Universidade do Hambúrguer reserva alguns dias no ano para apresentar suas instalações ao público. Esses dias são chamados de Open Days (dias abertos). Para saber quando acontecem os próximos Open Days, visite a seção Eventos.

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Conhecimento voltado para o resultado do negócio Vivemos a era da informação e do conhecimento. Detenção do saber é a receita básica para o sucesso empresarial. A Universidade do Hambúrguer da América Latina compreende esse conceito e atua como pólo de irradiação do conhecimento, maximizando a capacidade de desenvolvimento e educação dos funcionários do sistema McDonald’s. Adotado a partir de 2003, o Novo Currículo da UH foi elaborado com o objetivo de gerar vantagem competitiva para o McDonald’s por meio do aprimoramento do capital intelectual. É o conhecimento voltado para os resultados do negócio McDonald’s Nos cursos Técnicos, aprende-se desde os requisitos básicos para gerenciar um restaurante até informática avançada. Os cursos de Administração Básica – alguns realizados a distância –, preparam os profissionais para as áreas de finanças, recursos humanos e marketing. Já os cursos Comportamentais ensinam principalmente gestão, técnicas de liderança e relações corporativas. O Novo Currículo da UH segue estratégias globais do McDonald’s. Todos os nossos cursos e programas visam desenvolver as competências identificadas como essenciais para o negócio McDonald's. Competências: Um roteiro para o aprimoramento profissional Competência é a combinação dos conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos em cada cargo e que nos direciona a atuar de modo a gerar resultados no negócio. Elas são divididas em Competências do Negócio e Competências de Liderança.

COMPETÊNCIAS DE NEGÓCIOS PARA A CORPORAÇÃO

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA PARA A CORPORAÇÃO

COMPETÊNCIAS DE NEGÓCIOS PARA OS RESTAURANTES

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA PARA OS RESTAURANTES Competências de negócios para a corporação Comportamentos essenciais necessários a todos os empregados que diretamente suportam o McDonald's nas suas estratégias e cultura. São elas: Análise e Solução de Problemas Envolve a habilidade para abordar problemas de modo lógico e organizado, com a apresentação de soluções eficazes e inovadoras que ajudem, significativamente, a melhorar o desempenho das atividades.

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Auto-desenvolvimento Envolve o esforço de aprendizagem partindo da própria experiência, da experiência de outros e tomando por base os recursos disponíveis, bem como a contribuição para que outros aprendam. Busca da Excelência A habilidade e a disposição, não apenas para conseguir constante aperfeiçoamento, mas também para assumir o compromisso de contribuir com a organização visando saltos quantitativos positivos nos resultados e desempenho em geral. Flexibilidade e Mudanças Habilidade de adaptar-se e trabalhar com eficácia dentro de uma grande variedade de situações e com diferentes indivíduos ou grupos, assim como identificar a necessidade e promover a mudança. Foco no Cliente Está atento às necessidades dos clientes internos e externos, agindo para melhor atendê-los e favorecer o negócio, utilizando os recursos disponíveis. Habilidade de Comunicação Interpessoal Habilidade para comunicar-se (ouvir e transmitir) e estabelecer relacionamentos com outras pessoas. Influência É a habilidade de persuadir, convencer e influenciar outras pessoas, superiores e parceiros, com o intuito de obter apoio a pontos de vista e engajamento a planos propostos. Padrões e Controle É a determinação para assegurar que os procedimentos e controles fundamentais para a operação sejam respeitados e seguidos. Pressupõe atenção aos trabalhos e atitudes, insistindo na clareza das regras e padrões, cujo atendimento refletirá diretamente na qualidade da operação. Trabalho em Equipe Envolve os outros para trabalharem em cooperação e colaboração, agindo em prol do sucesso de toda a equipe McDonald's e do sistema. Trabalho por Objetivos Implica responsabilidade pessoal pelos compromissos assumidos e pela obtenção dos resultados. Inclui a garantia de existência de expectativas claras e prioridades definidas. Competências de Liderança para a Corporação Comportamentos críticos necessários ao sucesso da estratégia, para aqueles que são gerentes (líderes) de pessoas. São elas: Desenvolver Pessoas Capacidade de encorajar e de facilitar o desenvolvimento de habilidades e competências dos outros, inspirando-lhes confiança e capacitando-os a dar uma contribuição significativa para o McDonald's.

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Visão de Negócio Visão e entendimento do cenário estratégico e de mercado, conhecimento do negócio McDonald's e seus processos, formulação e comunicação de planos de ação visando maximizar o desempenho a longo prazo. Liderança e Comprometimento de Equipe Tem habilidade para liderar equipes, obtendo o comprometimento de cada integrante, ao mesmo tempo em que inspira confiança e entusiasmo na equipe. Espírito Empreendedor Desejo contínuo de estabelecer objetivos desafiadores e muitas vezes inovadores. O espírito empreendedor necessita atingir seus objetivos para sua realização pessoal. Competências de Negócios para os Restaurantes Aquelas necessárias a todos os funcionários que atuam na estratégia do negócio e cultura McDonald's. São elas: Autoconfiança É a capacidade de acreditar na própria habilidade, conhecimento para executar uma tarefa, atingir um objetivo ou resolver um problema, etc. Eliminar Barreiras É a capacidade de identificar e eliminar barreiras que atrapalhem a excelência da operação e os resultados do McDonald’s. Entender Outras Pessoas É a capacidade de perceber e entender sentimentos, preocupações e necessidades de outras pessoas e agir a partir desse entendimento. Fazer Melhor É a disposição demonstrada para superar seu desempenho pessoal. Inclui fazer melhor, mais rápido e evitando o desperdício para bater as metas e alcançar os objetivos. Foco na Venda É a habilidade de aproveitar todas as interações com o cliente e com a comunidade para influenciar e maximizar vendas. Garantir Satisfação do Cliente É a habilidade de entender as necessidades, prioridades e objetivos do cliente externo e alinhar seu comportamento para garantir sua satisfação. Inclui desde reagir a uma solicitação expressa até antecipar-se a uma necessidade não expressa verbalmente. Garantir o Padrão McDonald’s É a determinação para assegurar que os procedimentos e controles fundamentais para a operação sejam respeitados e seguidos. Pressupõe atenção e monitoramento constante dos trabalhos e atitudes, insistindo na clareza de regras e de padrões, cujo atendimento refletirá diretamente na qualidade da operação. Ter Ritmo McDonald’s

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É a capacidade de se identificar com o ambiente McDonald’s. Inclui desde ajustar-se ao ritmo do dia-a-dia até energizar-se e estimular-se com o ambiente. Trabalhar em Equipe É a habilidade de trabalhar cooperando com outras pessoas na busca dos objetivos do restaurante. Competências de Liderança para restaurantes Comportamentos importantes e necessários para o sucesso estratégico daqueles que gerenciam o negócio e pessoas. São elas: Desenvolver Pessoas É a habilidade de ajudar as pessoas a crescerem e, por meio de orientação, avaliação, reforços, elogios, correções e criação de oportunidades de desenvolvimento. Envolve desde ações orientadas para que as pessoas se desenvolvam para fazer melhor seu trabalho até capacitá-los para desafios futuros. Energizar Equipe É a capacidade de fazer os funcionários entrarem no Ritmo McDonald’s e atingir os resultados esperados da equipe. Inclui estabelecer metas, conduzir, comunicar, energizar e transmitir uma visão clara que direcione a equipe. Sites pesquisados: http://www.universidadedohamburguer.com.br/cursos/?conteudo=novocurriculo http://www.mcdonalds.com.br/#/NPC:Institutional#4

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UNIVERSIDADE UNIALGAR http://www.unialgar.com.br/cursos.aspx?ck=11 APRESENTAÇÃO UNIALGAR

Estratégias de Atuação Histórico Missão Visão Estratégias de Atuação

A UNIALGAR é uma unidade de importância estratégica para as empresas Algar, na medida em que constrói processos efetivos de desenvolvimento que geram alta performance dos talentos e equipes com conseqüente impacto positivo nos resultados dos negócios.

Esses processos de educação corporativa englobam, além dos programas de treinamento, cultura, crenças, valores e princípios da filosofia gestora, instrumentos de avaliação de desempenho, pesquisas de clima, mapeamento de perfis, ferramentas de gestão da saúde física e emocional, apoio na transição de carreira, sucessão, dentre outros.

O nosso processo de educação corporativa é flexível o bastante para atender às múltiplas necessidades dos negócios altamente diversificados do grupo Algar. Em nosso último exercício de arquitetura estratégica, identificamos a necessidade de atuar mais fortemente na cadeia de valor das empresas do grupo Algar como forma de buscarmos o nosso futuro preferido: DESENVOLVER TALENTOS PARA ALAVANCAR NEGÓCIOS. Dessa forma, estaremos nos posicionando como uma ferramenta estratégica que oferece um diferencial no relacionamento de nossos negócios e em suas respectivas cadeias de valor. NOSSOS CURSOS Programas de Educação e Desenvolvimento

Carreira em Perspectiva Sobre o Curso Muitos profissionais acreditam que as empresas são as responsáveis pela suas carreiras. No entanto, a responsabilidade pela carreira é individual e do próprio profissional. Jamais podemos delegar para outro, a responsabilidade de nossas escolhas, seja na vida pessoal ou profissional. Portanto, com o objetivo de orientar nossos Associados quanto à gestão de sua

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carreira, criamos o curso: Carreira em Perspectiva. Uma ocasião para discutir, refletir sobre sua carreira e receber importantes orientações sobre como vislumbrar e planejar sua ascensão profissional. Carga Horária 8 h Resultados Planejamento pessoal de carreira e conseqüente melhoria na administração de sucessores no Grupo e alavancagem do capital intelectual via ampliação da empregabilidade dos associados. Objetivos

� Gestão de carreira. � Desenvolvimento pessoal. � Desenvolvimento da carreira. � Discussão em grupos.

Público-Alvo Todos os colaboradores de qualquer nível hierárquico Consultoria FGV - EASP Competências Trabalhadas

• Liderança Educadora Público alvo: Todos os associados Grupo Algar de qualquer nível hierárquico.

Desenvolvendo Competências na Língua Portuguesa Sobre o Curso Falar bem e corretamente é algo obrigatório tanto no aspecto pessoal quanto profissional. Comunicar vai muito além do simples ato de emitir sons, fazer gestos ou então escrever palavras. Comunicar de forma eficaz, facilitar e checar a compreensão do que está sendo dito, respeitar os diferentes estilos de pessoas e evitar inadequações de linguagem incorporam a “etiqueta da comunicação”. O ato de comunicar é tão importante quanto um sorriso: pode abrir ou fechar portas. Foi por isso que criamos o curso Desenvolvendo Competências na Língua Portuguesa. De forma prática e irreverente, os Associados das empresas Algar aprenderão que comunicar é mais simples do que se pensa e fala. Carga Horária 16 h Resultados Ao final do curso, o participante será capaz de

Reconhecer e evitar inadequações de linguagem. Reconhecer e evitar desvios da norma culta.

Objetivos Principais problemas de Linguagem • Vícios de linguagem • Desvios de fala • Vícios de fala Particularidades gramaticais Regionalismos (alguns casos) • R caipira • Excesso de diminutivos • Reduções em palavras, palavras, sílabas, negação • Omissão de pronomes (casar-se/casar) • Expressões regionais (demais da conta) Atualização gramatical • Principais problemas de concordância • Emprego da Crase • Ortografia e pontuação • Erros e desvios mais comuns Análise crítica da fala (atividade prático-vivencial) • Filmagem de 4 minutos da fala de cada participante. • Apresentação em data-show dos problemas detectados nas falas dos participantes. • Avaliação das apresentações, valorizando pontos positivos e corrigindo pontos negativos. Tira-dúvidas on-line • Esclarecimento, após o curso, de cinco dúvidas gramaticais de cada participante em até oito dias úteis. Público-Alvo Todos os colaboradores de qualquer nível hierárquico.

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Consultoria Escrita Competências Trabalhadas

5. Comunicação Público alvo: Associados do Grupo ALGAR de todos os níveis hierárquicos. Desenvolvimento de Lideranças Sobre o Curso Este treinamento apresentará informações sobre: liderança e atitude, a serem aplicados e aprimorados no ambiente corporativo de gestão, assim como, para que os participantes desenvolvam as habilidades necessárias e cresça rumo a uma futura liderança. Carga Horária 8 h Objetivos

� Desenvolvimento de liderança; � Compreensão do exercício da liderança; � Desenvolvimento da inteligência emocional; � Decisões mais assertivas e proativas; � Auto-estima; � Automotivação; � Qualidade de vida; � Aumento da qualidade de serviços; � Atitude: o que é como buscá-la; � Atitude como diferencial; � Aumento das habilidades de gestão; � Melhores resultados;

Consultoria Telles Consultoria Competências Trabalhadas 11. Liderança Educadora Público alvo: Supervisores, gerentes, líderes intermediários e líderes com potencial para serem futuros líderes

Finanças para não Financeiros Sobre o Curso Certamente você já presenciou situações em que colegas de trabalho se vêm perdidos durante apresentações de resultados econômico-financeiros. No entanto, as empresas também são feitas de números. Esta é uma outra grande competência que deve ser desenvolvida: lidar com números, compreendê-los e entender sua relevância para a saúde empresarial. E em qualquer atividade desenvolvida, há de se ter um cuidado especial este assunto. Pensando em sedimentar a relevância deste tema nas empresas Algar, foi criado o curso Seminário Finanças para não financeiros: conceitos financeiros básicos e fáceis de serem entendidos e praticados no dia-a-dia. Carga Horária 16h Resultados

• Oferecer conhecimentos de base para o entendimento da área financeira.

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• Aumentar a sinergia entre área financeira e demais áreas institucionalizar uma atitude proativa em face de problemas comuns.

Objetivos 1. Afinal, qual é mesmo o papel da gestão financeira nas empresas? • Visão geral de negócios • O negócio da empresa • Foco atual: área financeira x função financeira na organização 2. Informações financeiras e o desempenho dentro das organizações: aquilo que você queria perguntar e não tinha coragem... • Para que servem as demonstrações financeiras? • Balanço patrimonial, demonstração de resultados, fluxo de caixa • Conceitos gerais: gasto, custo, despesas, investimentos e perdas 3. Os Princípios Contábeis e a Influência Sobre os Negócios: isso mexe no seu bolso! • Critérios nas informações contábeis • Princípios contábeis 4. Métodos de avaliação de investimentos: vamos desmistificar a técnica? • Decisões de investimento e avaliação de desempenho • Principais métodos: payback, Tir, VAL, taxa de retorno contábil, Índice de lucratividade. 5. Accounting Intelligence • Informação, incerteza e poder • Indicadores financeiros na análise de resultados, tais como lucratividade, retorno sobre o investimento, EBITDA, liquidez, etc. • Ponto de equilíbrio e margem de segurança de uma empresa 6.Caso Prático Algar • Design do modelo de gestão e controle • Simulação de plano de trabalho Público-Alvo Todos os colaboradores de qualquer nível hierárquico. Consultoria IMVC COSTACURTA & VILHENA CONSULTORIA EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA Competências Trabalhadas g) Gestão de Resultados Público alvo: Todos associados do grupo Algar de qualquer nível hierárquico, exceto os da área financeira.

Gestão de Contratos de Terceiros Sobre o Curso Elaborar propostas, redigir e administrar contratos exigem alguns conhecimentos técnicos e específicos sobre o assunto. Mais que isso, exige de nós, a habilidade e perícia necessárias no momento das relações que culminam em negociações contratuais. Pensando nesses desafios, realizaremos neste ano, o curso “Gestão Contratos de Terceiros”. Ele levará aos participantes uma visão integrada do contexto dos negócios desde o desenvolvimento das oportunidades à elaboração de propostas; as modalidades de contratação envolvidas, a identificação de itens a serem subcontratados, análise dos riscos de contrato, proteção a mudanças de escopo, prevenção de conflitos, reportação de progresso ao cliente à documentação necessária para o encerramento do contrato. Carga Horária 16 h Resultados Os conhecimentos transferidos neste curso proporcionarão aos participantes uma visão integrada do contexto do negócios, desde o desenvolvimento das oportunidades, a elaboração de propostas, as modalidades de contratação envolvidas, a identificação de itens a serem sub-contratados, a análise dos riscos de contrato, a proteção a mudanças de escopo, a prevenção de conflitos, a reportação de progresso ao cliente, até a documentação necessária para o encerramento do contrato. Objetivos Elaboração de Propostas Sub Contratações Contratos Administração de Contratos Encerramento de Contratos Público-Alvo

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Todos os colaboradores de qualquer nível hierárquico Consultoria Nexor Competências Trabalhadas

� Gestão de Resultados � Negociação

Público alvo: Todos os associados do Grupo Algar.

Gestão de Mudanças Sobre o Curso Como já dizia a canção “Tudo muda o tempo todo no mundo”. Mesmo assim, algumas pessoas ainda têm dificuldades para assimilar e elaborar os processos de mudança. Muitas delas, no entanto, têm muito mais dificuldades em promover mudanças e quando as fazem, geralmente não investem tempo num planejamento adequado. Fruto disso são as frustrações, pessoas desmotivadas e céticas e um possível agravamento com o surgimento de conflitos. No entanto, a mudança é um processo natural das pessoas, das empresas e do clico natural da vida. Por essas razões e também por ser uma característica marcante do grupo Algar, criamos o curso Gestão de Mudanças. Uma abordagem racional e emocional sobre o processo de mudança que oferece metodologia, reflexões, práticas atuais e consistentes. Carga Horária 8 h Resultados Ao final do evento o treinando será capaz de entender o processo de mudança organizacional e os cuidados no planejamento da mudança. Objetivos Entendendo a mudança Por que a mudança é tão difícil de ser alcançada Conflitos nas organizações Decisão da mudança Onde não se gosta de mudar O desafio empresarial Fontes de necessidade de mudar Tecnologia de mudança Componentes da mudança Definindo a mudança Estruturando a mudança Mobilizando para mudanças. Público-Alvo Todos os colaboradores da empresa. Consultoria Mandelli – Reinaldo Lucas Competências Trabalhadas

1 Gestão de Mudanças Público alvo: Todos os associados Grupo Algar de qualquer nível hierárquico. MBA DIREITO SOCIETÁRIO Carga Horária 432 horas Objetivos Sociedades Anônimas 1. Função e Impacto das Sociedades Anônimas no Sistema Jurídico e Econômico Brasileiro 2. Organização das Sociedades por Ações 3. Companhias Abertas e Fechadas 4. Ações e outros Valores Mobiliários 5. Assembléia Geral 6. Assembléia Geral e Simulação de Assembléia Geral (com conflito entre acionistas) 7. Discussão sobre Casos Práticos

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8. O Sistema de Responsabilidade nas Sociedades por Ações 9. As sociedades por Ações e as Joint Ventures 10. Demonstrações Financeiras da Companhia 11. Capitalização da Companhia 12. Ainda a Capitalização da Companhia 13. Dissolução das Sociedades por Ações 14. Project Finance e Emissão de Títulos Administração e Controle 1. Gestão de Sociedades 2. Contrato e Estatuto Social 3. Valores Mobiliários como forma de gestão de controle e Stock options 4. Aquisição de Participação Societária 5. Oferta Pública de Aquisição de Controle 6. Governança Corporativa e Órgãos de Administração 7. Responsabilidade de Administradores 8. Acionista Controlador versus Acionista Minoritário 9. Acordo de Acionistas 10. Discussão sobre Casos Práticos 11. Novas disposições sobre Acordo de Acionistas 12. Reorganização Societária 13. Antitruste: Atos de Concentração Tipos Societários no Novo Código Civil 1. Empresa e sua Função Social 2. Teoria da Organização da Empresa 3. Estabelecimento Comercial 4. Sociedades Simples 5. Fundações 6. Associações 7. Sociedade em Nome Coletivo 8. Sociedade em Comandita Simples e em Comandita por Ações 9. Sociedade em Conta de Participação 10. Sociedade Limitada 11. Quori nas Sociedades Limitadas 12. Responsabilidade nas Limitadas 13. Desconsideração da Personalidade Jurídica 14. Discussão de Casos Práticos 15. Direito de Retirada 16. Dissolução Parcial 17. Exclusão de Sócio 18. Acordo de Quotistas 19. Arbitragem no Direito Societário Mercado de Capitais – Aspectos Jurídicos 1. Mercado de Capitais: Noções Gerais e Evolução Histórica 2. Estrutura Regulatória: CMN, BACEN, CVM, Bolsas, Clearings e Sociedades Corretoras 3. Governança Corporativa e Novo Mercado 4. Valores Mobiliários: Aspectos Gerais, Ações, Debêntures, Contratos Coletivos e Derivativos 5. Fundos de Investimento 6. Securitização de Recebíveis 7. Abertura e Fechamento de Capital 8. Controle e Alienação 9. Sociedades de Capital Pulverizado e “Poison Pills” 10. Insider Trading e Práticas Não-Eqüitativas 11. Tributação no Mercado de Capitais 12. Processo Administrativo Junto aos Reguladores Fusões, Aquisições, Reorganizações Societárias e Due Diligence – Parte I

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1. Introdução às Operações de Fusões, Aquisições e Reorganizações Societárias. Métodos mais Utilizados para a Precificação de Empresas 2. Reorganizações Societárias (incluindo aquisições, fusões, cisões e incorporações). 3. Introdução à Due Diligence. Objetivos e Funções. Introdução às Operações Financeiras, Societárias e Operações no Mercado de Capitais. 4. Due Diligence Societária e em Processos Administrativos e Judiciais Tributários e Trabalhistas. Análise de caso: Alienação da Unidade Produtiva Isolada. 5. Due Diligence em Contratos Comerciais, Financeiros, Securitários e em Contratos Relacionados com Tecnologia da Informação (bem como em ativos intangíveis da sociedade auditada) 6. Planejamento Tributário. 7. Elaboração e Análise do Fluxo de Caixa 8. Negociação do Contrato de Compra e Venda de Ações ou Quotas. Fusões, Aquisições, Reorganizações Societárias e Due Diligence – Parte II 1. Aprofundamento dos métodos de precificação de empresas 2. Elaboração e Análise do Fluxo de Caixa. 3. Private Equity (conceito, objetivos, documentos utilizados). 4. Planejamento Tributário. 5. Rodada de Negociação de Contratos. 6. Rodada de Negociação de contratos. 7. Reorganizações societárias (incluindo aquisições, fusões, cisões e incorporações). 8. Mercado de Capitais. Público-Alvo Este curso é destinado aos bacharéis em direito, Ciências Contábeis e Administração de Empresa. Consultoria Parceria da Algar Universidade com GVLaw Público alvo:Este curso é destinado aos bacharéis em direito, Ciências Contábeis e Administração de Empresa.

Português - Redação de E-mails e Relatórios Sobre o Curso Por vezes nos pegamos com dúvidas cruéis sobre como escrever, pronunciar palavras ou expressões, porque nos falta segurança quanto à forma de utilizar jargões, modismos, gírias, maiúsculas e minúsculas, formas de tratamento, plural, concordância verbal e nominal, regência, tom, polidez, enfim vários aspectos que colaboram para facilitar ou dificultar o processo de comunicação. E quão deselegante é, recebermos ou remetermos textos com erros que banalizam o português e expõe nosso pouco conhecimento sobre regras básicas. Esta é uma competência obrigatória para qualquer profissional. Pensando nisso, criamos o curso Português: falar, escrever relatório e e-mails. Um curso agradável e prático que ajudará você diariamente a falar e escrever “bonito” no momento de comunicar. Carga Horária 16h Resultados Ao final do curso, o participante será capaz de Escrever de forma clara e coerente. Expressar-se corretamente, fugindo das principais armadilhas do e-mail, que se destaca

por sua rapidez de comunicação. Reconhecer e evitar inadequações de linguagem.

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Escrever diferentes textos da área empresarial com adequação e correção, bem como identificar a intenção e as informações contidas nos textos veiculados dentro da empresa.

Objetivos Etiqueta em e-mails Formato geral Mensagens Anexos Tom – polidez Regras importantes no uso de e-mails Cartas e e-mails Aspectos estruturais Elaboração da mensagem Formalidade e informalidade Os 7 Cs da escrita de negócios Checklist na escrita de negócios Estratégias de desenvolvimento de texto Qualidade do texto Clareza e simplicidade Concisão e objetividade Eficiência na informação Inadequações de Linguagem Gírias e jargões Modismos Marcas de oralidade Cuidados com a Língua Portuguesa Principais problemas de concordância verbal e nominal Principais problemas de regência verbal e nominal Ortografia e pontuação Adequação à norma padrão Uso de maiúsculas e minúsculas Formas de tratamento Plural de abreviaturas e siglas Atividade prático-vivencial Análise de textos da empresa. Avaliação dos textos, valorizando pontos positivos e corrigindo pontos negativos. Discussão e correção dos problemas detectados. Apresentação de sugestões para evitar e corrigir os pontos negativos. Elaboração de, pelo menos, uma carta ou e-mail, utilizando o conteúdo desenvolvido. Público-Alvo Todos os colaboradores de qualquer nível hierárquico. Consultoria Escrita Competências Trabalhadas g) Comunicação Público alvo: Associados do Grupo ALGAR de todos os níveis hierárquicos.

Relacionamento Interpessoal Público alvo: Todos os associados Algar.

Técnicas de Apresentação Público alvo: Todos os executivos e profissionais do grupo Algar, que tenham de realizar apresentações com eficácia

Tomada de decisão e Gestão de conflitos Público alvo: Associados do Grupo ALGAR de todos os níveis hierárquicos

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Workshop Negociação ganha-ganha Público alvo: Associados do Grupo ALGAR de todos os níveis hierárquicos

Workshop Noções de Rotinas Trabalhistas Público alvo: Todos os associados do Grupo Algar.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADAS E CITADAS

MEISTER, JEANNE C. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Makdron

Books, 1999.

EBOLI, MARISA. Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades. São

Paulo: Editora Gente, 2004.

RICARDO, ELEONORA JORGE. Educação Corporativa e Aprendizagem –

As Práticas Pedagógicas na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2009.

SENGE, PETER M. A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização

que Aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2009.

NONAKA, IKUJIRO e TAKEUCHI, HIROTAKA. Gestão do Conhecimento.

Porto Alegre: Bookman, 2008.

EBOLI, MARISA. Um Novo Olhar sobre a Educação Corporativa –

Desenvolvimento de Talentos no Século XXI. Artigo apresentado em sala

de aula – Disciplina Educação Corporativa – Professor Rivadávia Alvarenga

Neto, no Programa de Especialização em Gestão com Pessoas – Pós

Graduação Lato Sensu – Fundação Dom Cabral – PUC, MG.

CHOO (1998), Múltiplos Olhares sobre a Educação Corporativa: A

Perspectiva da Gestão do Conhecimento (GC) – Artigo do Professor

Rivadávia Alvarenga Neto, Doutor em Ciência da Informação, Professor da

Fundação Dom Cabral – FDC, [email protected]

INTERNET. Serviços – Universidade Corporativa. WEB Training.

www.webraining.com/br/serviços/uc.shtml.

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Corporativa. Capítulo do Manual de T&D. Marco Aurélio Ferreira Vianna e

Luiz Augusto Costacurta Junqueira – Instituto MVC

www.institutomvc.com.br/uc/univcorp/cap_int_gest_con_uc.htm INTERNET. Universidade Corporativa – Mea Culpa. L. A. Costacurta Junqueira – Instituto MVC – www.institutomvc.com.br/uc/univcorp/mea_culpa.htm INTERNET. Universidade Corporativa como Alavanca da Vantagem Competitiva – Maria Elisabeth Pereira Kraemer – e-mail: [email protected]. www.alfinal.com/brasil/universidadecorporativa1.shtml. INTERNET. O Conhecimento como Estratégia Corporativa – David Marcus Mapelli – Consultor – e-mail: [email protected]. – Qualityool Gestão Empresarial. www.qualytool.com. INTERNET. Pedagogia Empresarial – A importância do pedagogo na empresa. Rodrigo dos Santos Nogueira, RJ, 2005 – www.pedagogiaemfoco.pro.br/pemp03.htm. INTERNET. A Economia do Conhecimento e as Novas Políticas Industriais e Tecnológicas. Capítulo 7. José Eduardo Cassiolato. INTERNET. A responsabilidade pela formação do ser nas organizações. Sueli Rodrigues. Consultora em Educação Corporativa. e-mail: [email protected]. – Revista Acadêmica. htt;/br.geocities.com/revistaacademica/trabalho/05050610.html. INTERNET. Novas Abordagens da Gestão do Conhecimento. Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto, Pró Reitoria de Pós Graduação, Pesquisa e Extensão – e-mail: [email protected] INTERNET. Gestão do Conhecimento. Capítulo 3 – O SERPRO e a Educação Corporativa, Eliane Duarte Leite, Lílian Figueiredo Holanda, Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira e Viviane Santos Cohen – www1.serpro.gov.br/publicações/gco_site/m_capitulo03.htm.

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INTERNET. Aprendizagem Organizacional – Conceitos Básicos. Professor Dário Alliprandini DEP-UFSCar. www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/learning_en

terp...

INTERNET. A Importância da Inteligência Emocional para o Sucesso de uma Organização. sobre Carreira Por Ari Lima – Jarí[email protected] http://www.algosobre.com.br/carreira/a-importancia-da-inteligencia-emocional-para-o-sucesso-de-uma-organizacao.html. INTERNET. Inteligência Emocional: É preciso administrar as emoções. Kelly Marques. http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Roteiro/5862/inteligencia-emocional-e-preciso-administrar-as-emocoes.html.

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ÍNDICE

ANEXOS Anexo 1 – Organizações que contam com Universidades Corporativas 64

Anexo 2 – Universidade AMIL 64

Anexo 3 – Universidade Corporativa Banco Itaú 69

Anexo 4 – Universidade Corporativa Correios 76

Anexo 5 – Universidade Corporativa Caixa Econômica Federal 79

Anexo 6 – Linha do Tempo – Banco do Brasil – Educação Corporativa 85

Anexo 7 – Universidade Corporativa Eletrobrás 90

Anexo 8 – Universidade Corporativa do Grupo Medial 93

Anexo 9 – Universidade Corporativa Habib's 96

Anexo 10 – Universidade do Hambúrguer da América Latina – McDonald's 07

Anexo 11 – Universidade Unialgar 98

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ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 3 AGRADECIMENTO 4 DEDICATÓRIA 5 RESUMO 6 METODOLOGIA 7 SUMÁRIO 8 INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I CONCEITOS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA E GESTÃO DO CONHECIMENTO 11 1.1 – Conceitos de Educação Corporativa 14 1.2 – Conceitos de Gestão do Conhecimento 21 1.3 – A Organização que aprende 24 CAPÍTULO II A GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ATRAVÉS DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 26 CAPÍTULO III HABILIDADES, ATITUDE, COMPETÊNCIA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 38 3.1 – Competências, Habilidades e Atitudes 38 3.2 – Inteligência Emocional 49 CAPÍTULO IV GESTÃO DO CONHECIMENTO E CONTEXTO CAPACITANTE 53 CAPÍTULO V ESTUDOS DE CASO – EMPRESAS QUE TIVERAM SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA 57 CONCLUSÃO 60 ANEXO 1 – ORGANIZAÇÕES QUE CONTAM COM UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 63 BIBLIOGRAFIAS CONSULTADA S E CITADAS 116 ÍNDICE DOS ANEXOS 119 ÍNDICE 120

universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo lato … · modernidade e à competitividade do mundo...

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