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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
EM GESTÃO EMPRESARIAL
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO NA ÁREA DE VENDAS
Por: Vanessa Juliasse Lima
Orientador(a)
Professor(a): Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
EM GESTÃO EMPRESARIAL
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO NA ÁREA DE VENDAS
Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para conclusão do Curso Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Empresarial.
Rio de Janeiro, janeiro de 2012
AGRADECIMENTOS
A minha Orientadora Professora Aleksandra Sliwowska, pela atenção,
paciência e colaboração para a realização desse trabalho,
Aos professores do curso de Administração, por transmitir novos
saberes, motivando-nos e incentivando-nos a continuar nessa nossa
caminhada,
A todos que direta ou indiretamente, deram sua parcela de contribuição
para que esse trabalho pudesse ser concretizado.
DEDICATÓRIA
A Deus, pela graça concedia em todos os momentos de
minha vida.
“Se a organização quer sobreviver neste mundo em mudanças, precisa mudar sempre. É preciso prever o futuro, preparar-se para ele e, apesar de sucesso, é preciso mudar novamente.”
(Idalberto Chiavenato)
RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo geral identificar as variáveis da motivação na área de vendas. Uma questão que poderá ser desenvolvida pelo profissional de gestão empresarial. Para tanto, visa explicar que a função primordial da força de vendas é sem dúvida uma fonte geradora de renda, cujo poder é atrair, captar e manter clientes para as empresas do mundo moderno. Nesse sentido, o sucesso da venda pessoal se relaciona ao preparo técnico e as habilidades individuais que cada vendedor deve demonstrar no decorrer do diálogo com o cliente. Isso implica em seleção e treinamento considerando a capacidade de argumentação de quem vende um produto e/ou serviço, e desse modo, poderá promover o sucesso da difícil tarefa de vender. Daí, a relevância do estudo em analisar as habilidades e competências criativas no ambiente empresarial, ampliando os conhecimentos sobre a formação e colaboração dos vendedores, bem como, da equipe de trabalho que além de serem motivados precisam se mostrar comprometidos com as metas estabelecidas pela empresa, que busca qualidade dos serviços na área de venda. Desse modo, espera-se concluir estudo frisando que o relacionamento entre o gestor empresarial e os funcionários e colaboradores, consagrando um trabalho de equipe que acaba em resultados finais de excelência em vendas. Com atuação motivadora na área de vendas, todos esses desafios podem ser fatores determinantes para que continue e se amplie os futuros negócios da empresa, e, por conseguinte satisfaça as necessidades do cliente. Palavras-Chave: Motivação, funcionários, vendas, gestão empresarial.
METODOLOGIA
O presente trabalho trata-se de uma pesquisa bibliográfica, que leva em
conta os estudos de Marconi & Lakatos (2001) indicando fases distintas como:
a escolha do tema; elaboração do plano de trabalho; onde se descreve a
estrutura de todo o trabalho científico, ou seja, a introdução, desenvolvimento e
conclusão; a identificação; localização, compilação, fichamento; análise e
interpretação e redação final.
Nesse sentido, a coleta de dados foi resultado da pesquisa em livros,
artigos, periódicos científicos, dissertações, revistas que estão disponíveis em
sites credenciados e que tratam sobre o assunto em pauta.
Para tanto, selecionou-se alguns textos, que direcionaram a pesquisa
descritiva e exploratória onde as abordagens teóricas constituirão um dos
fatores determinantes para que se atinjam os objetivos propostos neste estudo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO 12
CAPÍTULO II
COMO MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS 26
CAPÍTULO III
MOTIVAR NA ÁREA DE VENDAS: UM TRABALHO DE EQUIPE E DA
GESTÃO EMPRESARIAL 35
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
WEBGRAFIA CONSULTADA 46
ÍNDICE 47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
9
INTRODUÇÃO
O tema em questão trata sobre a motivação na área de vendas e de
sua importância no setor empresarial.
O interesse da pesquisa ocorreu por ser um assunto atraente, já que
se pode com a motivação se fazer a diferença nos resultados finais das
vendas, promovendo muitas vezes, o sucesso para o alcance das metas
esperadas com o planejamento da empresa.
Sabe-se que o mercado moderno impõe diversas técnicas
objetivando que as equipes de vendas se mantenham por mais tempo
atrelada em busca permanente dos objetivos e desafios que surge de
maneira crescente, e o gerente de vendas possui em suas mãos uma
ferramenta de grande valia centrada no plano de incentivos.
Esse tipo de plano usa o incentivo e através dele procura premiar
alguém, ou seja, os funcionários, que em certos casos são vendedores, a
obterem a meta específica. Embora o prêmio esteja subordinado a
determinados aspectos como algo esperado pela maioria da equipe ou ainda
para tender outros objetivos relacionados as necessidades dos funcionário
ou em benéfico da própria empresa, como aumentar o volume de vendas,
reduzir devoluções entre tantos outros.
Por conseguinte, a motivação em si corresponde a um impulso
interior, mas que poderá fazer a diferença no cotidiano das vendas, visando
ocorrência de mudanças de atitudes em geral.
Nesse sentido, nota-se que as atividades de vendas desempenham
papel de vital importância no contexto mercadológico. Além da necessidade
de integração com as demais atividades de comercialização para atingir
objetivos visados, o contato diário com os clientes da empresa é
frequentemente feito através dos vendedores, que, mediante a confirmação
pessoal, ajudam à forma a imagem que a empresa deseja projetar.
Com efeito, o trabalho e o sucesso dos vendedores refletem em
grandes as orientações nos rumos dados pela administração que com uma
série de atitudes e procedimentos influencia a atividade desses profissionais.
10
Disso resulta o pressuposto de que a força de vendas se destaca como fator
essencial para a empresa.
Hoje, por conta das constantes mudanças na sociedade, tanto os
produtos quantos as tecnologias se mostram como os maiores responsáveis
pela conquista e manutenção de vantagens competitivas nas empresas. Mas
para que isso seja possível as empresas devem estar motivadas também para
que alcancem resultados satisfatórios.
Nesse contexto, a motivação dos funcionários passa a ser um dos
principais objetivos perseguidos pelos gestores das empresas, com intuito de
atingir as metas propostas, mas em contrário a desmotivação deve ser
combatida.
Vale frisar que toda empresa deve ainda possuir ferramentas para
melhorar o clima organizacional, um elemento de importância que busca a
eficiência e a qualidade.
Atualmente, percebe-se que, em geral, as empresas estão inseridas
em um mercado altamente competitivo que tende a julgar e avaliar cada
ação de decisão tomada por cada pessoa que opera dentro do cenário
empresarial. Na verdade, as pessoas vêm sendo percebidas como um fator
preponderante de sucesso ou de fracasso dentro desse clima
organizacional.
Nesse viés, tanto a visão quanto a missão da empresa devem
realizar e concretizar iniciativas contando com o apoio e o trabalho de
equipe de cada um de seus colaboradores, tendo em vista que, o mercado
moderno exige que as empresa criem condições para que o funcionário
esteja sempre motivado, e que seus clientes também se sintam motivados.
Para melhor compreender o assunto, procurou-se através de uma
abordagem de metodologia qualitativa, dividir o trabalho em capítulos que
serão antecedidos por uma breve introdução, que abrange o tema de modo
geral e destaca o que será realizado no decorrer do mesmo.
O capítulo I fala sobre o conceito de motivação, enfatizando também
a sua evolução histórica através dos tempos.
11
O capítulo II aponta como será possível motivar os funcionários do
especialmente no setor de vendas, falando de questões como a
remuneração e dos programas de incentivos, sugerindo dicas para manter a
equipe de vendas motivada além de considerar a motivação na empresa
como uma questão pessoal e institucional.
O capítulo III explica como motivar na área de vendas, um trabalho
de equipe e da gestão empresarial, descrevendo alguns motivos para
exercer essa tarefa e, ainda quais as ações que um gestor pode lançar mão
para manter o vendedor ou os funcionários em geral motivados. Explica
ainda as vantagens desse compromisso e, ainda, ressalta a importância de
habilidades e competências de cada pessoa no exercício de sua função.
Ao fim do estudo espera-se estar apto à compreender que a
motivação na área de vendas deve servir como ferramenta poderosa mas
que necessita valorizar o capital humano, tornando-se necessário refletir
sobre a sua importância dentro dos novos parâmetros propostos no meio
empresarial, capazes de produzir e gerar novas fontes de lucro, tanto para a
empresa como para seus próprios funcionários.
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CAPITULO I
MOTIVAÇÃO
A palavra “motivação” como vocábulo, é um neologismo relacionado
com “motivo” vem do latim “motus-movimento”, e significa mover. O motivo é
aquilo que nos move nos levando a agir e a realizar qualquer coisa. Tudo o que
se faz, faz-se por um motivo.
A motivação pode ser entendida como processo, que suscita ou incita
uma conduta, que sustém uma atividade progressiva, que canaliza essa
atividade para um dado sentido.
Dessa forma, a motivação pode designar tudo o que desperta, dirige e
condiciona a conduta. Pela motivação, se consegue que as pessoas encontrem
motivos para aprender, se aperfeiçoar e para descobrir e rentabilizar as suas
capacidades. Indica também o processo pelo qual um conjunto de razões ou
motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou
comportamento humano.
O termo motivação é de muita complexidade, porém, é uma expressão
que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma
meta ou realizar uma determinada tarefa na área do trabalho, no segmento de
vendas.
Para algumas organizações a motivação ainda está relacionada a
aumento salarial. Certamente, que este componente é importante, pois pode
ser uma forma de motivar os funcionários, mas as organizações não devem se
limitar apenas a este componente financeiro.
Hoje, se observa que as empresas que têm o salário como único fator
motivacional estão mais propensas a perderem seus colaboradores, o que não
acontece com aquelas que utilizam outros fatores motivacionais.
Na evolução do tempo a motivação apresenta inúmeras pesquisas
sobre seu conceito, e, por ser interessante reserva-se o item seguinte para
se melhor conhecê-los.
13
1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS
O estudo sobre motivação promoveu o desenvolvimento de
algumas teorias, que abriram espaço para que se investigassem mais
profundamente sobre o tema e dessa forma, fosse possível implementar
pesquisas mais atualizadas.
Retomando ao contexto histórico sobre motivação, destacam-se
as pesquisas de Victor H. Vroom, que em 1964, aparece como um dos
pioneiros na questão da motivação e desempenho, e que deu origem a
“teoria da expectativa e motivação”. Nos estudos aponta que o nível de
motivação do empregado está ligado a três fatores, ou sejam, a Expectancy,
Instrumentality e Valance. (SILVA, 2008, p. 19-20).
De acordo com Vroom, a Expectancy corresponde a convicção do
indivíduo no que se refere ao seu esforço que o conduzirá no bom
desempenho de suas funções. O Instrumentality está na crença dos
empregados de que, se atingirem um bom desempenho, irão receber
recompensas e a Valance significa o valor do resultado esperado por esse
indivíduo. Nessa linha de pensamento, Vroom diz que, “um vendedor terá
um baixo nível de Valance se acreditar que o bônus não será digno do
esforço necessário para obtê-lo”. (SILVA, 2008, p. 20)
Com o passar do tempo se realizam novas pesquisas só que
desta vez, o estudo foi proposto por Frederick Herzberg, em 1966, criando a
uma teoria ligada aos estudos da satisfação com a função que antes seria uma
questão problemática, não somente para os funcionários que produziam os
bens e serviços, como para a organização em que atuam. Essa teoria veio
concretizar a essencial relevância que há entre os “aspectos relacionados à
função (fatores intrínsecos) e os aspectos relacionados ao contexto (meio,
ambiente) organizacional (fatores extrínsecos)”, conforme explica Gomes et al.
(2009, p. 4).
Observa-se que a teoria de Herzberg foi alvo de inúmeras críticas,
haja vista, que muitas pessoas conferem seus sentimentos de satisfação a seu
talento nato e os de insatisfação são atribuídos a outras pessoas.
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Os fatores higiênicos se apresentam extrinsecamente às pessoas,
podem ser localizados no ambiente de trabalho por meio da remuneração e
das condições para o exercício do serviço. Já os fatores motivacionais são
intrínsecos, estando relacionados aos sentimentos de reconhecimento e de
auto-realização. Quando esses fatores estiverem presentes geram
satisfação, porém, quando ausentes, deixam de promover a satisfação,
entretanto, não chegam a causar a insatisfação, segundo explica Vergara
(2003).
Uma das teorias mais conhecidas e difundidas foi a desenvolvida
por Abraham H. Maslow, em 1970, denominada de Teoria da Escola
Hierárquica das Necessidades Humanas. No estudo observa-se que as
necessidades são organizadas hierarquicamente e a busca para satisfazê-
las é o que motiva a pessoa a tomar alguma direção.
Além disso, afirmava que existem cinco sistemas responsáveis
por grande parte do comportamento das pessoas. Ele colocou esses
sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo – em
termos do comportamento que eles promovem - para o mais civilizado e
maduro. A hierarquia estabelecia cinco níveis de necessidades: auto-
realização, estima ou ego, associação, segurança e necessidades fisiológicas,
que podem ser percebidas no quadro 1, através de uma pirâmide hierárquica
de Maslow.
Quadro 1 – Pirâmide Hierárquica das necessidades de Maslow. Fonte: Adaptado de Maximiano (2000, p. 295).
Segurança
Fisiológica
Associação
Estima
Auto-realização
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As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais
elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação
comportamental é um canal, através das quais várias necessidades
fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto,
qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz
reações gerais de emergência no comportamento humano.
As necessidades fisiológicas se referem às necessidades biológicas
dos indivíduos, como a fome, a sede, o sono. São as mais prementes e
dominam fortemente a direção do comportamento caso não estejam satisfeitas.
Esta teoria foi ampliada e sugeria que a organização assumisse a
construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização
dos indivíduos. Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, e devido à
eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande contribuição
para a evolução das técnicas administrativas.
Como pontos criticáveis serão possíveis citar a difícil articulação
operacional para o gerenciamento das necessidades básicas e a
impossibilidade da padronização do comportamento humano. Nesse sentido,
percebe-se que existe uma tendência natural pela qual os indivíduos se tornam
cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas
em ordem ascendente.
A progressão nesta hierarquia pode ser comparada a subir uma
escada um degrau por vez; estar ciente do próximo degrau pressupõe uma
negociação bem-sucedida do degrau anterior.
O nível mais baixo, que consiste nas necessidades fisiológicas,
reflete a preocupação do indivíduo com a sobrevivência. A seguir, escala-se o
degrau da segurança, que reflete a preocupação com a segurança e em evitar
prejuízos. O terceiro degrau representa a necessidade de pertencer – o desejo
normal do ser humano de ser aceito e apreciado pelos outros.
O quarto é o nível das necessidades da estima, que motiva a pessoa
a contribuir com os esforços do grupo em troca de várias formas de
recompensa que o reconhecimento pode trazer. O degrau mais alto na escada
é o das necessidades de auto-realização, que é conseguida quando o indivíduo
16
experimenta, através do ato de realizar, sensação de crescimento e realização
pessoal, de satisfação e conquista através das ações realizadas.
Sendo assim, o autor dessa teoria não teve a intenção de dizer que
qualquer necessidade sempre recebe uma satisfação completa. Pelo contrário,
ele acreditava que é preciso um mínimo de satisfação antes que uma
necessidade deixe de preocupar a pessoa à exclusão de outras, mais
elevadas. Uma vez alcançado este ponto, a pessoa ficará livre para sentir as
tensões associadas com o próximo nível na hierarquia e para experimentar um
novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade.
As questões das necessidades definidas pela teoria de Maslow
conduziram David McClelland a usá-la, e seus estudos que deram origem a
Teoria dos Motivos Humanos de McClelland (1961), na qual revela que certas
necessidades que são apreendidas e adquiridas socialmente através da
interação com o meio ambiente. Portanto, elas são aprendidas ou socialmente
adquiridas ao longo da vida. (GOUVEIA; BATISTA, 2007)
Sua teoria considera três motivos: a necessidade de realização, a
necessidade de poder e a necessidade de afiliação, e como essas
necessidades afetam o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho.
Cada pessoa possui esses motivos em graus variados; entretanto, uma das
necessidades tenderá a ser mais característica num indivíduo do que as
demais.
De acordo a teoria de McLelland, as pessoas que demonstram forte
necessidade de realização são particularmente responsivas aos ambientes de
trabalho nos quais podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços.
Por exemplo, os empresários procuram esses tipos de ambientes. Na
realidade, a motivação pela realização é, em grande parte, uma teoria para
empreendedores.
O papel da motivação pelo poder no sucesso gerencial segue os
graus promocionais de gerentes com padrões de motivos diferentes.
Na pesquisa sobre a motivação para gerenciar, detecta-se que
gerentes com altos níveis de motivação pelo poder têm melhor desempenho no
trabalho, progridem mais rapidamente e avançam mais na hierarquia gerencial.
17
Percebem a motivação pela afiliação como um fator negativo no desempenho
gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente
preocupado com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a
racionalidade.
As pessoas com fortes necessidades de realização e de poder
deveriam ser colocadas em um contexto de trabalho empreendedor ou
gerencial apropriado. Suas necessidades intrínsecas serão o suficiente para
motivá-las.
Em seu estudo McClelland acentua que todas as pessoas têm um
pouco de cada uma dessas necessidades, porém, em graus diferentes e
dependerá da característica da pessoa em questão, o que possibilita avaliar
qual a necessidade mais dominante em cada uma.
Para melhor compreensão, o quadro 2, descreve cada uma dessas
características que permite essa avaliação.
MOTIVOS A PESSOA
SUCESSO − Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal, − Aspira alcançar metas elevadas, mas realistas, − Responde positivamente à competição, − Toma iniciativa, − Prefere tarefas de cujos resultados possam ser diretamente responsáveis, − Assume riscos moderados, − Relaciona-se preferencialmente com peritos.
AFILIAÇÃO Procura relações interpessoais fortes, − Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações, − Atribui mais importância às pessoas que às tarefas, − Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades.
PODER Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios, que lhe permitem exercer essa influência, − Tenta assumir posições de liderança espontaneamente, − Necessita/gosta de provocar impacto, − Preocupa-se com o prestígio, − Assume riscos elevados.
Quadro 2 – Caracterização dos motivos de Sucesso, Afiliação e Poder. Fonte: Adaptado de GOUVEIA; BATISTA (2007, p. 7-8).
18
Em razão da forte necessidade de poder, Dornelas (2007, p.37),
diz que o empreendedor é “aquele que detecta uma oportunidade e cria um
negócio para capitalizar sobre ele, assumindo riscos calculados”.
Nesse sentido, Vergara (2003, p. 45) complementa que as
necessidades podem ser resumidas em “três necessidades: poder, afiliação e
realização”.
Outra teoria a ser lembrada é a Teoria do Reforço de Skinner,
proposta por B. F. Skinner diz que o comportamento reforçado será repetido, e
que o comportamento não reforçado tem menos chance de ser repetido. Por
exemplo, se um indivíduo é promovido por ter aumentado as vendas
substancialmente, é muito provável que ele continue a aumentá-las
substancialmente para ter outra promoção. A teoria presume que as
consequências do comportamento de uma pessoa determinam o nível de
motivação.
Neste trabalho incorporou-se ao campo da administração através da
teoria da modificação do comportamento organizacional que o considera como
algo aleatório no início. Os reforços são então aplicados seletivamente e os
comportamentos vão sendo aprendidos enquanto as conseqüências resultam
em recompensas ou punições; sendo aplicados dependendo de o resultado ser
ou não o desejado.
A ênfase da abordagem de aprendizado operante está nas maneiras
como os supervisores podem orquestrar as contingências do desempenho –
reforço positivo, negativo, extinção e punição – para obter o que deseja.
Roteiros e contingências dos reforços aparecem como:
a) Reforço positivo: circunstâncias existentes → um comportamento → conseqüência positiva → aumento na freqüência do comportamento. b) Reforço negativo (impedimento). circunstâncias existentes → um comportamento → fim ou retirada de uma conseqüência desagradável → aumento na freqüência do comportamento. c) Extinção: circunstância existentes → um comportamento → conseqüência positiva é negada → diminuição na freqüência do comportamento. d) Punição: circunstâncias existentes → um comportamento → conseqüência negativa → diminuição a freqüência do comportamento. (ADAPTADO de CHIAVENATO, 2004, p. 66)
19
De acordo com esta teoria, o gerente pode realmente fazer
diferença, mas para que isso aconteça o gerente deve ter substancial controle
sobre o ambiente de trabalho.
Há que se destacar ainda outro estudo, desta vez, elaborado em
1963, por J. Stacy Adams, que lhe atribuiu o nome de teoria da equidade.
Segundo ele ela envolve uma comparação do desempenho de uma pessoa
contra as recompensas que outros receberam por trabalhos parecidos.
Uma das maiores preocupações dos gerentes diz respeito à justiça e
equilíbrio em relação à distribuição de pagamentos e outras recompensas.
Apesar de terem sido lançadas várias teorias a respeito dos efeitos
motivadores da desigualdade e da injustiça, algumas idéias, parecem ser as
mais significativas. A teoria da equidade fornece orientações úteis para que se
possam compreender os diferentes tipos de relacionamento social no ambiente
de trabalho. (BERGAMINI, 2005)
A maior força motivadora na teoria da equidade é a luta pela
igualdade, que emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustiça é
percebida. A equidade envolve uma comparação individual do desempenho
das recompensas recebidas com o desempenho contra as recompensas que
outros receberam por trabalhos similares.
Logo, quando um funcionário recebe uma remuneração da
organização, as percepções de igualdade podem ser afetadas por fatores
como: comparação da remuneração recebida e como a contribuição nos
esforços de trabalho, no ensino, na experiência, no talento, no tempo de
serviço e na garantia de condições de trabalho adversas; e na comparação do
pagamento e das recompensas com as recebidas por outra pessoa para ver se
houve equidade, conforme explica Chiavenato (2004).
Em geral, a pesquisa indica que a teoria da equidade consiste numa
forma válida e valiosa de se olhar o trabalho e a motivação humana.
Com isso, muitos gestores concordam com a ideia de que a
motivação eficaz leva ao sucesso nas vendas, mas seriam necessários
considerar alguns fatores determinantes para se concretizar tal intento, em
20
particular, esses fatores devem ser revistos na relação entre a motivação e
desempenho em vendas.
1.2 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO EM VENDAS
Com o passar dos anos, surgiram muitas diversas pesquisas
relacionadas à motivação na área de vendas. Um das mais enfáticas é a
apresentada por Churchill, Ford e Walker (1977), quando estudaram o
desempenho na força de vendas.
A literatura de marketing e administração de vendas enfatiza a
motivação dos vendedores para despender esforços no trabalho e no
resultado de seu desempenho, usualmente, tem sido visto como funções de
uma ou diversas variáveis independentes, consideradas separadamente.
Nesse contexto, existem quatro conjuntos de predições: a atitude
ou habilidade do vendedor, a compensação financeira e prêmios, os
incentivos psicológicos e os fatores organizacionais e gerenciais. (SILVA,
2008)
Nessa linha de pensamento, o autor mostra que as técnicas de
vendas comportamentais devem ser mantidas sob dois pilares básicos, ou
seja, conhecer o ser humano (cliente) e obter a melhor atitude e
comportamento (o vendedor).
Na visão de Churchill, Ford e Walker (1977 apud SILVA, 2008, p.
25), “as percepções do vendedor destas expectativas e exigências
influenciam fortemente a definição de seu papel e a maneira de
desempenhá-lo”.
Os autores frisam ainda que:
Os principais componentes da função percepção são a precisão, a percepção do papel ambíguo e a percepção de conflito. A precisão refere-se ao grau para o qual as percepções do vendedor sobre seus parceiros e líderes, são precisas. A percepção do conflito
21
surge, quando o vendedor acha que as exigências de seus parceiros são incompatíveis e ele não tem possibilidade de satisfazê-los ao mesmo tempo. Esse tipo de percepção poderá ocorrer ainda quando um cliente faz alguma solicitação ou exigência, que o vendedor acredita ser inaceitável pela empresa. A percepção do papel de ambiguidade ocorre quando o vendedor sente que não tem a informação necessária para desempenhar seu trabalho adequadamente (SILVA, 2008, p. 25-26)
Ressalta-se que todos esses principais componentes estão
relacionados às percepções do vendedor e às expectativas e exigências de
seus parceiros.
Cada uma das três determinantes do desempenho pode receber
influências de fatores que antecedem e pode ainda envolver aspectos pessoais
do vendedor e da empresa, onde podem ser destacam, segundo Silva (2008,
p.26), “produto, remuneração, liderança e treinamento”, bem como os “fatores
relacionados ao ambiente econômico, como demanda”.
Registra-se que um dos desafios de marketing é despertar a
motivação de sua equipe e zelar por ela. Estudos científicos têm mostrado que
existem diferenças concretas entre a motivação humana e simples ações
condicionadas por fatores que não fazem parte da realidade existencial do ser
humano no desempenho de suas funções.
Os sistemas motivacionais compreendem diversos tipos de
incentivos e recompensas que as empresas proporcionam aos seus
funcionários na busca de alcançar o desempenho e seus objetivos. Portanto,
esses sistemas compreendem desde elogios e desafios propostos pelos
gerentes até a participação dos funcionários no processo de tomada de
decisão, bem como lucros ou propriedade da empresa.
Nesse particular, alguns elementos são importantes para que se
consiga o resultado final. É preciso usar técnicas para motivar, não apenas os
funcionários como os elementos envolvidos neste processo motivacional, pois
um ambiente otimista pode certamente aumentar a motivação.
Cada qual será motivado pelo que tem valor para si. Entre o motivo
e valor não existe diferença. A motivação corresponde ao efeito da descoberta
do valor. Para tanto, será importante que os funcionários da empresa
22
reconheçam “o valor que eles têm, tanto a nível pessoal como social”
(MAXIMIANO, 2000, p.376).
Para o referido autor, qualquer estímulo pode funcionar, desde que
compatível com as necessidades, interesses e aptidões da pessoa a quem é
oferecido.
Os fatores motivadores constituem os recursos fundamentais de
qualquer empresa, seja esta industrial, comercial, prestadora de serviços do
setor público ou privado, portanto, deve receber da mesma a maior
importância.
Entretanto, raras são as empresas que se dão conta dos riscos
acarretados pela vulnerabilidade dos seus ativos humanos, visto que os
sistemas contábeis não captam os ganhos ou prejuízos decorrentes do maior
ou menor grau de satisfação das pessoas no trabalho.
• Motivação intrínseca
A motivação por si pode ser considerada uma força que se acha no
interior de cada pessoa, estando relacionada a um anseio. Esta força é vista
como um impulso que leva os seres vivos à ação. E esses impulsos são
considerados como os representantes de determinadas formas de
comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram restabelecer o
equilíbrio.
Contudo, esse equilíbrio nunca é alcançado; e a satisfação nunca é
plena, pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e/ou psicológico que
impulsiona o ser humano à buscar daquilo que seja capaz de saciar as
carências vigentes, naquele dado momento.
Quanto maior for o estado de carência, maior será a motivação
vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo de motivação. O
não atendimento destas necessidades ameaça a integridade física e
psicológica do indivíduo.
A satisfação de uma necessidade não paralisa a ação do ser
humano; pelo contrário, o próprio fato de satisfazer à uma necessidade faz com
23
que outra venha à tona, disparando assim, nova conduta de busca rumo ao
novo objetivo motivacional.
Levando em conta este desencadeamento, toda e qualquer
generalização sobre tipos de objetivos motivacionais que sejam mais
freqüentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos parece ingênua e
inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretende oferecer objetivos de
satisfação motivacional poderá ser portadora de diferentes estados de
carências internas.
Quando se fala de necessidade e conseqüentemente de motivação,
precisa-se examinar as diferenças individuais, para chegar à um conhecimento
mais realista do que se passa naquele momento com cada um. O objetivo
motivacional é, então, percebido a cada momento particular e a direção da
busca será determinada por um fator interno e individual. A compreensão mais
realista daquilo que foi conceituado como motivação só é conseguida à medida
que seja levada em conta a dimensão intrínseca das necessidades humanas.
No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que se
observar como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o
funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização
proporcionando desta forma a elevação de sua auto-estima. Quando isso
acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam
a expectativa da empresa.
Os estudos efetuados por investigadores nesta área evidenciam que
motivo ou motivação, refere-se à um estado interno de desequilíbrio que
provoca uma necessidade e que ativa ou desperta comportamentos
usualmente dirigidos ao cumprimento da necessidade ativante.
De acordo com Steers e Porter (apud BERGAMINI, 1997, p. 31),
essa variabilidade entre necessidades e escolha de objetivos, dificulta o
estabelecimento de um padrão único de identidade do comportamento
motivacional.
Neste sentido, Murray, afirma que o ser humano:
é um maravilhoso organismo capaz de perceber eventos, formular juízos complexos, recordar informações, resolver problemas e pôr um
24
plano em ação. Contudo, esse intricado aparelho pode ser usado para uma diversidade de fins, tanto para planejar uma guerra como para explorar o espaço exterior, para humilhar outra pessoa ou confortar enfermos, obter o reconhecimento, o domínio ou a amizade. (MURRAY, 1983, p. 82).
Os usos que uma pessoa der às suas capacidades humanas, seus
desejos, carências, necessidades, ambições, apetites, amores, ódio e medos,
dependem da sua motivação.
• A motivação extrínseca
Vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca,
porém foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais
apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer
comportamento pode ser modificado por meio das técnicas de
condicionamento.
Em relação à questão dos motivos, para os Behavioristas,
motivação, por exemplo, é sinônimo de condicionamento.
Dois são os conceitos chaves na compreensão do comportamento
humano dentro da escola Behaviorista. O primeiro é o estímulo; definido como,
qualquer modificação que venha ocorrer com uma ou mais variáveis do meio
ambiente. O segundo é o de resposta, entendida como reação comportamental
do sujeito submetido aos estímulos inexistentes no meio ambiente.
Entendido dentro do referencial Behaviorista, o homem pode não
apresentar nenhuma resposta comportamental caso não seja estimulado à isso
por meio de uma variável que esteja fora dele. Todo seu comportamento foi
aprendido por condicionamentos induzidos por fatores extrínsecos à sua
personalidade.
Assim, cada pessoa nada mais é do que a resultante de tudo aquilo
que lhe foi ensinado em termos do processo de ligação entre os estímulos que
sofrem e as reações que emitem para adaptar-se às variáveis ambientais a que
25
foi submetido.
Partindo do pressuposto comportamentalista de que o
comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio
da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições
disponíveis no meio ambiente; pode-se entender que motivação extrínseca
seria este estímulo externo, positivo que busca uma resposta também positiva,
através da modificação de um comportamento inadequado.
Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da
linha comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários pelas
recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho
satisfatório, como por exemplo, bônus salarial, financiamento de
entretenimentos, melhorias na estrutura física da empresa, entre outros.
Cabe lembrar que no desempenho dos funcionários, será possível
aplicar questionários com a finalidade de avaliar a pesquisa motivacional nas
empresas.
26
CAPÍTULO II
COMO MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS
Para se conquistar um cliente, é preciso que o funcionário que irá
atendê-lo esteja motivado. Pois como diz Neves (2003, p. 1) será preciso
considerar que “todos fazem parte de uma grande engrenagem, que as peças
dependem umas das outras para funcionarem adequadamente”.
Pode-se dizer que os funcionários não são motivados pelos
gestores, mas eles são os responsáveis em criar ambientes no qual “essas
peças da grande máquina” possam se deixar motivar mutuamente. (grifo
nosso).
Com efeito, será relevante considerar as atitudes de cada pessoa,
que por alguma razão, não corresponde às expectativas da empresa, pois
apresentam comportamentos contraditórios, é importante que se busque
entender o que está influenciando este comportamento, e porque as pessoas
não agem como peças que fazem essa “máquina” funcionar. (grifo nosso).
Diante disso, existem diversas atitudes que devem ser tomadas
dentro da empresa, principalmente pelo gestor com o intuito de manter
motivados os funcionários da empresa em que atua.
Cabe a ele buscar a que mais convier e em seguida aplicá-la de
maneira adequada. Assim, se traduz sua finalidade, com relação a ação de
motivar os funcionários. Isso implica em dar-lhes oportunidades para
demonstrarem seu valor em relação à empresa e, sobretudo, estimular o valor
da empresa em sua vida. (NEVES, 2003)
Através disso, será possível encontrar pessoas comprometidas com
as metas da empresa, além de descobrir pessoas criativas, e até mesmo novos
talentos. Entretanto, esse comprometimento apenas ocorrerá quando o
funcionário obtiver entendimento sobre o clima organizacional e que o
crescimento da empresa signifique o seu próprio desenvolvimento, “como um
dos participantes dessa máquina empresarial”. (grifo nosso).
27
Para tanto, Neves (2003) explica que será preciso haver trocas de
experiências e ideias, assim como, conversas frequentes, respeito mútuo,
transparência entre tantas outras atitudes. Faz-se necessário estender a mão
no momento certo, dando o apoio que a pessoa merece. Somente através da
manutenção dos funcionários motivados e respeitados, e que se terá a
satisfação e a fidelização dos clientes.
Nessa linha de pensamento, entende-se que a motivação pode ser
considerada uma peça fundamental que distingui as empresas vencedoras das
demais.
Segundo Câmara, os que as separa é:
a forma como souberem diferenciar os seus fatores de motivação, nomeadamente, os mecanismos de reconhecimento e visibilidade do bom trabalho realizado, o feedback positivo, o acompanhamento e aconselhamento das pessoas (coaching) e o estilo de gestão, aberto e participativo, que permita e encoraja o envolvimento dos quadros na definição e execução dos objetivos estratégicos da empresa (CÂMARA, 2001, p. 8).
As pessoas têm interesses diferentes entre si, o que leva a crer que
nem todos fazem a mesma coisa movida pelas mesmas razões. Quando uma
pessoa se volta a agir com rapidez, em busca de resultados, ela tende a
esperar que os outros se movimentem no mesmo ritmo que o seu; por outro
lado, aquelas que investem o melhor de si para fazer jus à responsabilidade
que lhes foi atribuída tendem a esperar que os outros façam o mesmo.
Entretanto, quando elas são motivadas pela objetividade e pela
lógica sentir-se-ão seguras e protegidas em situações nas quais possam
fundamentar suas decisões em fatos concretos. Tais diferenças são marcantes
entre as pessoas, às quais, a uma bagagem genética própria, se acrescem
experiências vividas ao longo de seu desenvolvimento.
A motivação deve levar em conta tais características e a maior parte
das teorias sobre a motivação humana oferece explicações genéricas a
respeito do motivo que diferentes pessoas se predispõem à busca de metas
pessoais por caminhos diversos.
28
Verifica-se que um pouco antes da Revolução Industrial, em meados
do século XVIII, a principal maneira de motivar consistia no uso de punições,
um ambiente generalizado de medo.
Para Ramos (2002) será possível deduzir que a preocupação com o
aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho represente um
fato bastante recente, passando a exigir que o papel a ser desempenhado
pelos gestores empresariais fosse não apenas o de encontrar pessoas mais
adequadas para os diferentes cargos, como também treiná-las no uso de
ferramentas e métodos mais produtivos.
Sendo assim, observa-se que grande parte dos trabalhadores
escolheria os seus empregos não tanto pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo
dos cargos, mas principalmente o faria tomando por base as perspectivas de
remuneração.
Nesse contexto, acredita-se que atualmente já existam algumas
empresas que utilizam de forma simultânea modelos diferentes de remunerar e
de gerir seus cargos e salários. Acrescenta-se que esses planos possam ser
clássicos destinados só a questão de salários e norteados para cargos não
estratégicos. Outro modelo é o de remuneração por habilidades, destinado as
ações técnicas e operacionais, além desse ainda há o modelo de remuneração
por competências, que se destina a funções de liderança, que certamente
podem estar ligados aos programas de avaliação.
Segundo Leandro (2009, p. 29), os objetivos gerais de um programa
de avaliação, consistem em: “promover a melhoria da qualidade de serviços e
operações, o aproveitamento da potencialidade integral do colaborador e o
desenvolvimento do sistema operacional”. Entretanto, os objetivos específicos,
do programa segundo esse autor podem ser:
posicionar os colaboradores sobre seus próprios desempenhos, e buscar alternativas para a s melhorias; promover os ajustes que sejam necessários ao desenvolvimento de funções, eliminar desperdícios com tarefas inúteis, gerar alterações funcionais, se necessárias (remanejamentos), elevar a auto-estima do trabalhador por meio do aproveitamento de suas potencialidades, diagnosticar necessidades de treinamento, promover o comprometimento do colaborador com os resultados de desempenho da empresa e
29
promover a integração da equipe e a sinergia sistêmica. (LEANDRO, 2009, p. 29-30).
Sobre a avaliação, ressalta-se ainda que ela se traduz num processo
de ajuda sobretudo ao funcionário, em que ele mesmo se reconhece e se situa
melhor em seu desempenho.
Retomando a questão da remuneração, Ribeiro e Oliveira (2002, p.
5) afirmam que “as pessoas devem ser recompensadas não pelo cargo que
ocupam, mas pelo papel que desempenham, pelos seus talentos,
habilidades e pela capacidade de se ajustarem às mudanças rapidamente”.
De acordo com uma pesquisa realizada pelo professor Sendelbach,
da Escola de Negócios da Universidade de Michigan e publicada na Revista
Exame, de 27 de junho de 2001, um dos desafios para novos empreendedores
é sem dúvida “atrair, desenvolver e manter talentos”. Esta preocupação foi
classificada em primeiro lugar dentro de uma listagem que envolvia quarenta e
seis (46) itens.
Nas modernas empresas, isso se transforma num grande desafio,
capaz de não apenas captar e desenvolver novos talentos, como ainda faz com
os envolvidos no processo de gerenciamento, sintam-se motivados e
estimulados para produzir com criatividade, e que possam planejar com mais
habilidade as metas pessoais e o tão sonhado sucesso da empresa em que
atuam.
Faz-se necessária assim, uma reflexão sobre a falência do atual
modelo de remuneração da maioria das organizações, que não fornece
suporte para manter um ambiente de compromisso e de motivação entre
seus colaboradores. Vive-se no mundo da profunda flexibilidade, onde cada
vez mais as pessoas possuem acesso a informação e se tornam mais
exigentes, como visto anteriormente.
Nesse sentido, Veloso contempla a concepção de que:
(...) um programa bem estruturado de remuneração deve estar sintonizado com a complexidade organizacional. Com tantas mudanças, imprevisíveis e incontroláveis, as organizações precisam estar preparadas para também mudar constantemente e de forma
30
radical, precisam ser flexíveis. E para se tornarem flexíveis, as organizações devem estabelecer estratégias de desenvolvimento e capacitação de seus funcionários, dentro de um programa motivacional que abranja fatores como a estimulação do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa, a formulação de valores e visão organizacional desafiadores, além do apoio e estímulo ao treinamento e educação para toda a vida. (VELOSO et al., 2008, [s. p.]).
Nessa abordagem será indispensável um diagnóstico para
determinar o perfil das pessoas envolvidas no processo produtivo e, a partir
dos resultados da análise obtida, compor o melhor programa.
Devido à importância do assunto reservou-se o item seguinte para
ampliar os conhecimentos sobre os programas de incentivos nas empresas,
lembrando que esse recorte deve em geral para todos os funcionários, mas
especificamente para aqueles que atuam no setor de vendas de uma
empresa.
2.1 PROGRAMAS DE INCENTIVOS NAS EMPRESAS
Hoje, empresas que lançam programas de incentivo percebem a
grande vantagem dessa aplicação, desde que considerem que o incentivo
promove permanência da motivação por mais tempo, cujo efeito de resíduos
que também se prolongará com o decorrer dos anos. (EVANGELISTA,
2006).
Um dos programas mais usados pelas modernas empresas é a
remuneração variável, associada ao desempenho, seja pessoal ou do grupo,
como ponderações feitas por Robbins (2000). Para ele faz parte desse
programa o de bonificação, a participação nos lucros e resultados, o bônus por
desempenho além de outros.
O conceito de programa de incentivo, sugerido por Santos (2004)
aponta que ele poder ser:
31
uma ação planejada e orientada para motivar equipes de vendas, distribuidores, revendedores, serviços de pós–venda, assistência técnica, controle de qualidade, atendimento ao cliente, enfim, todo e qualquer segmento produtivo da empresa, oferecendo recompensa e prêmios fortemente desejados. (SANTOS, 2004, p. 1).
Na visão desse autor, o programa de incentivos deve ser
formalizado através de uma campanha criativa, que por sua vez deve
possuir alto poder de penetração, devendo-se oferecer prêmios
diferenciados, mas que são cobiçados por seus participantes. Esse prêmio
será entregue aqueles profissionais que mais se destacarem no alcance das
metas pretendidas pela empresa.
Uma das vantagens positivas dos programas de incentivos,
segundo Santos (2004, p. 1) será a “auto-sustentabilidade”. Além disso, eles
não causam à empresa nenhum ônus. Os demais custos relacionados aos
prêmios ficam em torno de 10% sobre os ganhos aditivos obtidos, o que
deixa boa margem positiva.
Em tempos de transformações e de era global, no que se refere
ao ser humano, não se pode mis aceitar que se faça a análise do meio
social, cultural, político, educativo entre outras instâncias isolando o homem
desses cenários.
Nesse sentido, a moderna gestão empresarial caminha em busca
de qualquer tipo de plano que estude o espaço de trabalho, devendo de
forma obrigatória direcionar seu foco para o capital humano.
Diante desses argumentos, cabe aos gestores empresariais
manter seu foco norteado para motivar os funcionários e colaboradores que
formam a equipe de vendas da organização, pois no mundo competitivo, cabe
a alta gerência a responsabilidade do envolvimento dessas equipes com o
trabalho.
Segundo Berro (2007) o que ele mais observa nas empresas onde
desenvolve seu trabalho por todo Brasil, para se obter maior motivação,
necessita-se de menos investimento. Não será a motivação em questão
financeira, mas aquela que nasce através do relacionamento interpessoal.
Nesse aporte teórico será importante que se valorizem todos os
32
colaboradores de cada empresa, tendo em vista que todos tem a
necessidade de ser valorizado.
Para o autor o trabalho no ambiente promissor a um crescimento
pessoal e profissional evidência maior motivação. Isso poderá ser
concretizado quando os gerentes e os diretores ouvem mais seus
funcionários. Torna-se necessário a preocupação com o ser humano, daí, a
empresa que mais ouve seus funcionários os mantendo mais motivados, será
efetivamente a que mais se mostra preocupada com eles, tanto no
investimento de qualidade de vida, como em aspectos de retorno financeiro.
Deve-se deixar claro que toda empresa deve entender antes de
tudo, entender que está lidando que acima de qualquer coisa, ela lida com
seres humanos, pessoas que possuem família, necessidades, problemas
emocionais e, nesse caso, importa entendê-los e não tratá-los como merecem.
Berro (2007) afirma ainda que para motivar um vendedor, será
preciso flexibilidade, em primeiro lugar. Não há fórmula que sirva para
atender a todos, até por que cada ser humano é único, com características e
individualidades.
Daí, a importância da flexibilidade no entendimento sobre o que
motiva cada pessoa do grupo, isso será essencial para que se alcance
resultados extraordinários no coletivo. Talvez seja essa a maneira mais
eficaz de se motivar uma equipe de vendas ou de qualquer outra função a
um menos investimento possível.
Na prática, será preciso apenas que se tenha uma visão humanista,
além do bom senso, disposição e boa vontade por parte de toda a equipe de
trabalho.
A partir desse contexto, Berro (2007) sugere algumas dicas para
motivar a equipe de vendas, que podem ser observadas no quadro 3, abaixo,
não necessariamente em ordem de importância.
33
DISCAS PARA MOTIVAR A EQUIPE DE VENDAS
1 – seja humanista enxergando a equipe de uma forma holística,
reconhecendo pontos fracos e fortes. Observe funcionários individualmente, pois o
vendedor perceberá uma relação de interesse pessoal. A relação deve ser sincera,
pois só assim ocorrerá a motivação;
2 - reconheça e diga sempre o quanto sua equipe é importante para você e
para empresa, orientar é características de um bom líder e de uma boa empresa. Vibre
com as conquistas, participe das realizações;
3 - dê feedback’s positivos, reconhecendo mais os acertos do que erros; veja
isso como um aspecto construtivista. Evite críticas, pois opiniões sinceras podem fazer
o vendedor crescer de forma proveitosa;
4 - dê incentivos aos seus vendedores, partindo da concepção de que é
melhor vender mais e a empresa ganhar 90% do lucro. Seja favorável as comissões e
incentivos por metas reais traçadas e alcançadas, isso gera mais vendas na
sustentação do tripé: motivação, reconhecimento e recompensa. Surpreenda a equipe
com incentivos extras.
5 - é necessário se criar um ambiente adequado ao desenvolvimento pessoal
e profissional de seu colaborador. Invista em programas de treinamentos técnicos,
propiciando tanto o desenvolvimento profissional e geral entre outros. Propiciar o
desenvolvimento pessoal gera satisfação por parte do pessoal e uma retenção de
talento. Não adianta investir muito em treinamentos, pois o mais difícil não é formar
talentos, mas sim, mantê-lo.
6 - disponibilizar os recursos necessários para boas vendas, pois quando um
vendedor possui melhores recursos ou modernos, ele se mostrará mais motivado;
7 - ofereça assistência frequente aos colaboradores, sinalizando as reais
necessidades dos clientes, que muitas vezes não são entendidas por quem não
vivencia o dia-a-dia nessa área de atuação. Promova encontros diários, semanais ou
mensais, com a finalidade de capacitar e compartilhar experiência para o crescimento
de toda equipe;
8 - promova e conquiste a confiança da equipe, isso faz a diferença;
9 – proponha metas reais na expectativa de obter bons resultados;
10 - forme um grupo de trabalho fiel, que estarão sempre ao lado do gestor e
da empresa seja em qualquer, pois a base sólida na equipe de vendas sustenta todo o
grupo.
Quadro 3 – Dicas para motivas a equipe de vendas. Fonte: Adaptado de BERRO (2007). Disponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: dez. 2011.
34
Para Berro (2007) motivar pessoas, liderá-las para alcançarem
sucesso nas suas vidas pessoal e profissional reside no fato de buscar quais
são as ferramentas necessárias para explorar o máximo o potencial de cada
pessoal, mantendo uma tarefa difícil, que se traduz no maior desempenho
de cada talento. Logo, existem ações que o gerente pode promover visando
a busca da motivação e da habilitação da equipe.
Diante do exposto, acredita-se na implantação dos programas
participativos, no estabelecimento de metas desafiadoras, no incentivo de
trabalhos em grupos, ou na promoção de contatos da equipe com
fornecedor/clientes e nas reuniões de informações da empresa/unidade/área
especifica, na promoção de cargos e funções, nas visitas aos familiares, à
outras empresa.
Além disso, será significativo estimular a criatividade, manter um
bom ambiente de trabalho, promovendo educação e treinamento individual
ou em grupo, implantar áreas de lazer no setor como, por exemplo, sala de
leitura, jogos e tanto outros, que possam definir de forma clara as
responsabilidades de cada membro da equipe.
Torna-se necessário manter uma avaliação constante sobre o
desempenho dos funcionários, descobrindo assim, os resultados positivos
ou negativos do trabalho desenvolvido. Cabendo também ressaltar a
implementação do sistema de reconhecimento pelas metas atingidas
pessoal ou pelo grupo.
35
CAPÍTULO III
MOTIVAR NA ÁREA DE VENDAS: UM TRABALHO DE
EQUIPE E DA GESTÃO EMPRESARIAL
O presente capítulo tem como objetivo tratar de uma questão que
vem nos últimos anos, tem apresentado diversos debates n área da gestão
empresarial.
Por conseguinte, tem-se o conhecimento de que o conceito de
motivação é um contexto muito amplo e, por essa razão, o gestor da empresa
deverá levar em consideração não apenas o vendedor em si, mas também o
trabalho de equipe, pois quando essas pessoas estão motivadas, obviamente
isso se transformará num fator determinante na área de vendas.
Haja vista que nesse segmento da empresa, existem inúmeros
fatores que regem e a conduta funcionário e colaborador, e de todos aqueles
que exercem suas funções em equipe.
Cabe lembrar que geralmente, o termo motivação é usado para
indicar os fenômenos que envolvem ações de incentivo e impulsos.
De acordo com a visão de Doron e Parot (2001), seria por meio da
motivação que as necessidades se modificam, e, com isso alcançam os
planejamentos, metas e projetos, elaborados antecipadamente, pelos
empreendedores com uma visão atual.
Segundo Sampaio, (2005) a Psicologia Organizacional foi quem deu
os primeiros indicativos sobre a relevância da motivação voltada para o bom
desempenho dos funcionários e colaboradores e de toda a equipe dentro do
cenário empresarial. Para a autora:
não importa a função ou o cargo dentro da organização, o trabalho só é produtivo e apresenta qualidade se seu produtor estiver motivado pelo desejo de trabalhar; o gerente só consegue bons resultados com sua equipe se o elemento humano sob sua responsabilidade estiver motivado para provocar bons resultados. (SAMAPIO, 2005, p. 14)
36
Para Miyashita (2009) o apoio que a empresa oferece aos
profissionais de vendas pode ser levado servir como um fator de motivação.
Caso, esses elementos se certifiquem que podem contar com o suporte do
gestor empresarial, e dos demais setores, como por exemplo, a equipe de
vendas internas e de pós-venda, se percebe que haverá um aspecto mais
audacioso quando se trata de realizar e adotar propostas de negócios.
Nesse sentido, o profissional de vendas necessita de um suporte
maior, e com contornos mais flexíveis e de determinada autonomia no
processo de decisões.
Para tanto, será necessário contar com pessoas capacitadas e
qualificadas, sabendo usar de forma adequada essa flexibilidade e não aquela
que já nos primeiros minutos já põem tudo a perder, pois não sabem lidar com
esse tipo de ação no ambiente de trabalho. Vale frisar ainda a importância da
formação adequada para exercer qualquer profissão em qualquer tipo de
trabalho, não apenas na área de vendas.
Quando um grupo se concentra para realizar uma tarefa, todos
buscando o mesmo objetivo, isto é denominado de trabalho em equipe.
Trabalhar em equipe traz diversas vantagens. Quando há mais pessoas
dedicadas a realização de um projeto, são mais cabeças pensando, por isso
há a troca de idéias, o que é benéfico para a realização da tarefa.
Além disso, uma pessoa completa a outra no sentido de que cada
um tem seus pontos fortes e pontos fracos, possibilitando a troca de
conhecimentos.
O problema é que para realizar um trabalho em equipe, precisa-se
de uma boa dinâmica de grupo, senão não há organização e o trabalho não
rende. Por sua vez, muitas empresas investem tempo e dinheiro para a
capacitação e treinamento de seus funcionários e da equipe como um todo
para a realização de um efetivo trabalho em equipe.
Na visão de Kotler, o trabalho de equipe pode ser estimulado entre:
todos os departamentos, a empresa adota, além do marketing externo, o marketing interno. O marketing externo é direcionado às pessoas de fora da empresa. O marketing interno é a tarefa de
37
contratar , treinar e motivar funcionários que desejam atender bem aos clientes. Na verdade, o marketing interno deve proceder o marketing externo. Não faz o menor sentido prometer um excelente serviço antes que o quadro da empresa esteja preparado para fornecê-lo. (KOTLER, 2000, p.44)
Cabe adiantar que a motivação é uma peça chave no trabalho em
equipe. Muitas vezes, quando estamos realizando uma tarefa sozinha,
perdemos o foco e não temos a efetividade que gostaríamos. Mas quando se
trata de trabalho em equipe, uma pessoa motiva a outra, criando uma energia e
uma dinâmica muito benéfica para os rumos da empresa.
Na hora de realizar um trabalho em equipe, é importante a
preocupação com a dinâmica do grupo, pois é fácil de haver discrepâncias
entre as pessoas do grupo, talvez algumas não tenham facilidade em trabalhar
em conjunto e, por isso, torna-se necessária uma boa gestão de pessoas
quando se trata de trabalho em equipe.
Será pertinente salientar ainda que uma pessoa com habilidade de
gestão de pessoas está sempre prestando atenção nas demais que formam um
determinado grupo de trabalho, garantindo assim, a harmonia e a eficiência do
grupo e os benefícios para a empresa. Por ser este um assunto, de interesse
empresarial, é oportuno conhecer de forma mais detalhada os motivos para um
bom trabalho em equipe.
3.1 ALGUNS MOTIVOS PARA O TRABALHO EM EQUIPE
A cada dia o trabalho em equipe vem sendo mais valorizado.
Entretanto, isso depende de alguns motivos para que se trabalhar no cenário
empresarial, onde fatores como: paciência, concordar com a idéia dos demais,
comprometimento, consciência coletiva, sendo participativo e solidário com as
pessoas que atum na empresa. (GRANATO, 2009)
Alem disso, será oportuno fazer com que as pessoas participem da
criação de metas é mais do que uma boa ideia, seria o mais acertado de se
38
executar. Desta forma, pode-se criar uma atmosfera e uma dinâmica de
grupo que fará com que o trabalho em equipe seja motivador, eficiente e
divertido.
Vale frisar ainda que preparar um grupo para exercer atividades
em equipe poderá ser algo trabalhoso, entretanto, acredita-se que esse seja
o melhor caminho e que provavelmente será um fator incondicional e
recompensador, que poderá promover ainda diversas vantagens.
3.2 VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
Vergara (2003, p. 192-193) afirma que “apesar da exigência desta
habilidade, que é geralmente exercida pelo líder, o trabalho em equipe tem
muitas vantagens”.
Para o mesmo autor, as vantagens do esse tipo de trabalho são
descritas da seguinte forma:
a) agilidade na captação de informações e em seu uso, uma vez que estas informações são buscadas/criadas por toda a equipe e não por escalões superiores para repasse de cima para baixo;
b) as idéias são mais ricas, mais elaboradas, de melhor qualidade, devido às diferentes visões dos membros da equipe;
c) as equipes têm maior tendência de assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada;
d) existe um maior comprometimento dos participantes da equipe decorrente do compartilhamento do poder que existe quando se trabalha em equipe. (VERGARA, 2003, p. 192-193).
Outros autores apontam que o trabalho em equipe requer habilidades,
mas isso pode ser mais produtivo, tendo em vista que as pessoas se
complementam em suas habilidades, informações e com a própria
experiência.
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3.2.1 Desenvolvimento de Equipes
O desenvolvimento de equipes corresponde ao processo de
afinação das competências dos participantes de um grupo, com a finalidade
de transformá-los em uma verdadeira equipe.
Maximiano (2000) aponta que muitas vezes uma equipe pode ser
composta por pessoas que não se conhecem ou que nunca trabalharam
juntas, e que diante dessas circunstâncias há possibilidades de gerar
conflitos entre o grupo. Estes são alguns dos fatos que podem vir a justificar
uma intervenção de desenvolvimento de equipes, pelo gestor da empresa ou
de outro administrador da empresa.
Diante disso, cabe tecer comentários sobre as principais técnicas
para o desenvolvimento de equipes, segundo a visão do autor supracitado:
a) ouvir e falar – são coisas fundamentais para que uma pessoa
seja um integrante eficaz de um grupo. Para isso é necessário desenvolver
na equipe a habilidade de emitir suas opiniões e ainda de aprender a
valorizar as informações vindas do grupo;
b) conhecimento mútuo – em certas situações, as pessoas são
reunidas num grupo novo, porém, o líder deve ajudar os outros participantes
de equipe a se conhecerem, em seguida o grupo deve elaborar sua missão
conjuntamente para que todos da equipe conheçam as metas estabelecidas
anteriormente;
c) criação de uma identidade para o grupo – é recompensador
para muitas pessoas fazer parte de um grupo que tem identidade. Usar
uniformes, distintivos, brasões e outros sinais sutis contribuem para
fortalecer a identidade;
d) criação de um clima de abertura intelectual – sem abertura
intelectual não há comunicação nem produtividade. Torna-se importante
estimular a criatividade e criar condições para que as discussões fluam
livremente. (MAXIMIANO, 2000, passim).
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Para o referido autor, será relevante ainda esquecer o
absolutismo das regras severas, evitando a hierarquia e as ponderações
críticas, abandonando as concepções que não possuam fundamento.
Dessa forma, será possível o desenvolvimento de uma boa equipe
de trabalho dentro do cenário empresaria sob o comando de um líder, que
poderá ser entre outros o gestor empresarial.
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CONCLUSÃO
Ao término desse trabalho, pode-se concluir que os objetivos das
empresas só serão atingidos quando as pessoas nela atuam estiverem
motivadas e satisfeitas. Nesse caso, quando os funcionários e,
principalmente os vendedores ou a equipe de vendas alcançam suas metas
todos saem lucrando.
No que se refere a questão financeira está seria uma das
ferramentas importantes para se mantenha um bom relacionamento entre a
empresa, os funcionários e seus colaboradores, considerando-se que os
programas de incentivos financeiros, quando aplicados com critérios e em
condições adequadas de trabalho sagram-se um dos vários fatores
determinantes de motivação nas empresas.
Verifica-se que tanto o desenvolvimento das pessoas que compõem
a organização, quanto o atendimento dos objetivos de produção e crescimento
empresarial dependem de que se tenha uma visão compartilhada em todos os
níveis e segmentos da organização e ainda do modo como a mesma opera
dentro da sua realidade social.
Nesse sentido, será necessário que o vendedor ou a equipe de
vendas ao manter contatos com os clientes procurem no primeiro momento de
seu contato enfatizar os pontos positivos e, não os negativos, em outras
palavras, devem como diz a máxima popular “quebrar o gelo”, nesse primeiro
contato. Durante a venda, deve-se sempre evitar as ponderações que levem a
questões polêmicas. Para tanto, o vendedor deve ser uma pessoa qualificada,
com habilidade suficiente para direcionar a conversa para pontos que
estimulem a venda, mantendo com isso o interesse do cliente em relação ao
negócio que está sendo realizado.
Sugere-se, nesse caso, que sejam canalizados os anseios de forma
positiva, o que facilitaria a realização da venda e, consequentemente, a
fidelização do cliente.
42
Conclui-se ainda que o fator relacional e a presença de um líder com
as referidas qualidades inspiram confiança, elevam a auto-estima dos demais
colaboradores, tendo em vista que esses aspectos se apresentam como
ferramentas essenciais dentro de uma empresa, que deseja que seu corpo de
profissionais, incluindo a equipe de vendas, seja bem sucedido.
Nesse contexto, percebe-se que enquanto o ser humano não tem
suas necessidades básicas (fisiológicas, segurança, participação, estima e
auto-realização) preenchidas, não se encontram preparados e disponíveis para
investir o seu tempo e sua força de trabalho nos processos produtivos.
Notadamente, isso demonstra a possibilidade de transformar a
realidade no trabalho a partir da motivação comportamental dos profissionais.
Ao valorizar a pessoa, ela retribuirá com melhores relações de trabalho, pois
estando motivada poderá beneficiar não apenas a empresa como os
funcionários e colaboradores, sobretudo quando produzem e conseguem
aumentar suas vendas.
Diante do que foi exposto, torna-se possível apresentar uma
proposta de motivação, e que esta, forneça suporte profissional, pessoal e
emocional as pessoas que precisam sentir-se motivadas e valorizadas
pessoalmente, para assim prestarem serviços à empresa de forma eficiente, a
promover o sucesso de todos.
Percebe-se que os problemas motivacionais sociais quase sempre
solicitam mudanças, seja na área empresarial ou num grupo de pessoas
específico. O desafio e o objetivo específico do gestor empresarial será
planejar e gerar esse tipo de mudança em todos os segmentos da empresa.
Sendo assim, um desses efeitos consiste no entusiasmo gerado pela
motivação interna. Quando um funcionário tem a oportunidade de trabalhar em
uma proposta inteligente, séria, ética e profissional, desenvolve seu papel de
cidadão, sente-se útil e produtivo e pode alcançar seus objetivos profissionais.
O reconhecimento de sua competência e o desenvolvimento de suas
habilidades pode ser algo motivador. Entretanto, nem sempre se encontra no
trabalho formal, o espaço necessário para esse tipo de reconhecimento.
43
Através da participação em equipe, as pessoas podem encontrar o espaço de
que precisam para o seu crescimento pessoal e para a auto-realização.
Na área de gestão empresarial é importante também considerar a
criatividade das pessoas, cabendo ao gestor a busca por novos talentos nas
organizações empresariais em que atuam. Muitas vezes, eles e os funcionários
estão num mesmo projeto e o clima de cooperação os aproxima, o que acaba
se estendendo ao ambiente empresarial.
Observa-se que o funcionário enquanto capital humano valorizado
pela empresa, poderá se transformar em fonte de lucro, criando um ciclo que
produz resultados eficientes para os dois lados, ou seja, empresa e funcionário.
No caso das organizações empresariais, fica claro comprovar
quando o funcionário atua em uma função que lhe permita demonstrar a auto-
realização e a elevação de sua auto-estima. Todavia, a sua eficiência somente
será confirmada se produzir resultados que superam a expectativa da empresa.
Portanto, percebe-se que o maior fator de motivação nas empresas
continua sendo o trabalho em si e as condições que o cercam. Por essa razão,
será preciso que se entenda como funciona a motivação, considerando que
cada pessoa possui sua individualidade, embora esta seja uma questão
merecedora de um estudo mais detalhado. Tendo em vista que, aquilo que
motiva em um determinado momento pode não motivar em outros, daí a
importância de se buscar compreensão sobre o que se passa no interior de
cada ser humano em estudos relacionados a fatores motivacionais.
Em síntese, conclui-se que atualmente os programas de incentivos
se tornaram ferramentas que ajudam a estimular os funcionários e
colaboradores na busca de alcançar objetivos e metas, como forma de
recompensá-los por seu desempenho e/ou resultados satisfatórios que acabam
motivando-os por meio do reconhecimento e da valorização recebida pela
empresa. O que contribui não apenas para o crescimento daqueles que
exercem cargos ou funções na empresa, com oferece maiores oportunidades
de rentabilidade e lucratividade, recompensas e/ou vantagens positivas no
mercado global. Será importante lembrar a necessidade das empresas terem
gestores preparados para que assim motivem seus colaboradores.
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Cabe ao gestor ainda verificar os pontos fracos e fortes de cada
funcionário ou membro da empresa, sobretudo da equipe de vendas, estando
sempre dispostos a ouvir e a oferecer o feedback (retorno) positivo.
O gestor empresarial nunca deve esquecer que o potencial de cada
um está dentro dele mesmo. E que é necessário tomar consciência desse fato
para poder oferecer o melhor de si no exercício de sua função. Lembrando que
os seres humanos precisam uns dos outros, todos são importantes no que se
refere ao contexto existencial, por isso, é necessário que se aprenda a conviver
com as diferenças e com os desafios impostos pela própria profissão.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO 12
1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS 13
1.2 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO EM VENDAS 20
CAPÍTULO II
COMO MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS 26
2.1 PROGRAMAS DE INCENTIVOS NAS EMPRESAS 30
CAPÍTULO III
MOTIVAR NA ÁREA DE VENDAS: UM TRABALHO DE EQUIPE E DA
GESTÃO EMPRESARIAL 35
3.1 ALGUNS MOTIVOS PARA O TRABALHO EM EQUIPE 37
3.2 VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE 38
3.2.1 Desenvolvimento de Equipes 39
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
WEBGRAFIA CONSULTADA 46
ÍNDICE 47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: “MOTIVAÇÃO NA ÁREA DE VENDAS”.
Autor: Vanessa Juliasse lima
Data da entrega: _____/____________/______
Avaliado por: Conceito: