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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM NAS EMPRESAS
Por: Silvia Morsch
Orientadora
Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM NAS EMPRESAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica
Por: . Silvia Morsch
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, que sem seu
apoio incondicional, não conseguiria ter
chegado até aqui.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia ao Leandro que
está presente em todos os momentos da
minha vida.
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RESUMO
Esta monografia apresenta a origem do Marketing de Relacionamento e
o Customer Relashionship Management (CRM), informando conceitos de
diferentes autores, enumerando as principais funções do CRM em uma
empresa, além de explicar a diferença entre marketing de relacionamento e
CRM e suas principais características.
Ao longo deste trabalho de pesquisa, a implementação do CRM é
demonstrada detalhadamente, as principais e indispensáveis etapas do
processo de implementação e os pontos críticos desta tecnologia, com objetivo
de orientar e reduzir tempo e custo neta fase fundamental do projeto.
Apresento a visão de CRM com estratégia de negócio através do
relacionamento com o cliente. Os benefícios da adoção desta prática são
relacionados, bem como, ilustrados através de casos de sucessos de
empresas que obtiveram aumento de retenção na sua base de clientes,
incremento nos lucros com a redução de custos e incremento de vendas,
lucros e ganharam principalmente, o reconhecimento e a fidelidade de seus
clientes.
O CRM e o marketing de relacionamento andam lado a lado e
junto formam uma força empresarial sem precedentes na conquista, gestão e
satisfação dos clientes. Os profissionais que entenderem esta sinergia poderão
se beneficiar com resultados sustentados e duradouros.
6
METODOLOGIA
Este trabalho tem como principal metodologia a pesquisa bibliográfica.
De acordo com Ayres e Larosa, 2007 a pesquisa bibliográfica permite ao
pesquisador obter conhecimento para a solução do problema através da busca
de referências ao assunto estudado em documentos, livros, etc. publicados
anteriormente. Pode atuar como parte de outras formas de pesquisas ou de
forma independente.
Os principais autores que fundamentaram o trabalho foram Roberto
Madruga, Merlin Stone, Neil Woodcock, Liz Machtynger e Eliane Karsaklian.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Marketing de Relacionamento e CRM 10
CAPÍTULO II - Entendendo o CRM 16
CAPÍTULO III - Implementando o CRM 21
CAPÍTULO IV – O valor do Cliente 33
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ANEXOS 41
ÍNDICE 49
FOLHA DE AVALIAÇÃO 50
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é conceituar, explicar e analisar o Customer
Relashionship Management (CRM), apresentando os princípios para sua
implantação e os seus principais benefícios permitindo que as empresas atuem
com sucesso em mercados cada vez mais competitivos.
Durante os anos 50 e 60, o marketing alcançou significativo
crescimento por direcionar ofertas para um mercado consumidor sem muitas
opções e ávido por novidades. Nos setores de bebida e limpeza, era usual a
dona de casa encontrar uma única marca nas prateleiras de supermercados.
Todavia, nos anos 70 e 80, surgiram novos concorrentes, levando as empresas
a repensarem sua atuação mercadológica. Novos produtos foram criados para
segmentos de consumidores que pareciam emergentes. Essa segmentação na
forma de atuação foi denominada, marketing de nichos. Acreditava-se que ao
final da década 80, a transição total do marketing de massa para um marketing
mais individualizado estaria completa.
No entanto, nos dias atuais, verifica-se que esta transição não foi
concluída. Quase que diariamente são lançados artigos e livros sobre como
transformar uma empresa orientada para o marketing de massa em empresa
orientada para o marketing de relacionamento. O advento do CRM na década
de 90 foi o reforço necessário para essa mudança.
Os profissionais de marketing perceberam a urgência de estratégias de
proximidade com seus consumidores e da utilização de ferramentas
tecnológicas que podem trazer benefícios para o relacionamento, significando
empresas com maior estabilidade e clientes mais próximos de suas
aspirações. Implantar o CRM resulta em maior satisfação dos clientes, maior
lucro e redução de custos desnecessários.
9
Em um mundo onde mercados se modificam a cada instante, as
empresas precisam empreender formas inovadoras de se relacionar com seus
clientes, que sofrem freqüentes mudanças de hábito de consumo, sendo
influenciados por fatores psicológicos e ambientais, se quiserem ser manter
atuantes e lucrativas ao longo do tempo.
10
CAPÍTULO I
MARKETING RELACIONAMENTO E CRM
A expressão marketing de relacionamento surgiu timidamente na
década de 80 na área acadêmica, que contestava a baixa a eficácia do
marketing convencional para muitas situações, e atualmente começa a tomar
o seu lugar de importância nas organizações. Ele foi influenciado por várias
correntes, entre as quais o marketing de serviços, o marketing industrial
americano e a qualidade total. Embora esteja na sua infância, talvez seja um
dos temas mais importantes do nosso mundo contemporâneo de negócios,
que efetivamente está auxiliando as empresas a tornarem - se diferentes
próximas de seus clientes, líderes de mercado e altamente rentáveis.
O marketing de relacionamento de relacionamento pode ser aplicado a
toda gama de relações que sua empresa está fazendo nesse momento.
Morgan e Hunt, autores do The commitment-trust theory of relationship
marketing, propuseram ampliar a natureza do marketing de relacionamento,
não o limitando a clientes diretos: “O marketing de relacionamento se refere a
toda atividade de marketing direcionada a estabelecer, desenvolver e manter
trocas relacionais de sucesso”.
Apesar de o marketing de relacionamento já ser difundido e praticado
por diversas empresas, muitas vezes ele é mal interpretado. Em pesquisa
realizada pela consultoria Conquist (www.conquist.com.br), identificou-se que
as diferenças entre marketing de relacionamento e CRM não estão bem claras
para 61% dos profissionais que atuam nas áreas comerciais e de marketing.
Segundo Roberto Madruga, marketing de relacionamento definitivamente é
atrair, realçar e intensificar o relacionamento com clientes finais, clientes
intermediários, fornecedores, parceiros e entidades governamentais e não
11
governamentais, através de uma visão de longo prazo na qual há benefícios
mútuos.
1.1 As Seis Funções do Marketing de Relacionamento
Uma empresa que decide praticar conscientemente o marketing de
relacionamento na sua plenitude precisará desenvolver pelo menos seis
funções, segundo Roberto Madruga:
• Elaboração conjunta de uma visão e cultura empresarial voltada para os
clientes e parceiros. A empresa deseja e age de forma integrada na
busca da excelência no relacionamento interno e externo.
• Construção de objetivos de marketing de relacionamento conectados à
visão e sempre de natureza límpida. Os objetivos são entendidos,
negociados e acompanhados por toda organização.
• Estabelecimento das estratégias de marketing de relacionamento
voltadas para a criação de valores em conjunto com os clientes. As
trocas relacionais de sucesso e as estratégias são inúmeras, claras e
focadas.
• Implementação de ações táticas com foco no relacionamento
colaborativo com clientes. Elas são apoiadas por uma infra-estrutura
que traz segurança e precisão para os funcionários que estão na linha
de frente com o cliente.
• Obtenção de benefícios mútuos, isto é, empresas e clientes tiram
proveito da cooperação ocorrida em vários momentos de contato. A
empresa entende melhor as necessidades do cliente, que se prontificam
a fornecer informações valiosas a seu respeito, produtos e serviços.
• Direção da ação, capacitação e envolvimento dos colaboradores da
empresa para relacionamentos superiores. A maior contribuição para
gerar diferenciais competitivos no contato com o cliente sempre é dada
pelos colaboradores, desde que treinados, encorajados e motivados.
12
Em termos de tempo, o marketing de relacionamento deve ser praticado
prevendo-se a sustentação de suas estratégias. Para que seja viável, é
necessário um processo contínuo de identificação e criação de novos valores
com os clientes, através do compartilhamento de seus benefícios durante toda
a parceria. Isso envolve compreensão, concentração e administração de uma
rede de criação de valores entre fornecedores, clientes e colaboradores. Para
tornar possível esse processo, é necessária a interdependência, isto é, cada
indivíduo trabalha dentro de sua competência, porém conectado a outras
pessoas, para construir de forma colaborativa processos de agregação de
valor.
1.2 Marketing de Relacionamento e CRM são Convergentes
Embora O CRM seja um marco, não era exatamente uma novidade para
a indústria de software, que fabricava sistemas para o gerenciamento das
relações com o cliente desde a década de 70. Alguns eram primitivos, outros
sofisticados, mas todos tinham finalidade de incrementar qualidade,
velocidade, reduzir tempos e custos nas interações com consumidores.
Motivada pela crescente demanda empresarial por tecnologias
mercadológicas integradas e automação dos esforços de vendas e marketing,
a indústria de softwares e automação dos esforços de vendas e marketing, a
indústria de softwares lançou, em meados dos anos 90, O CRM a fim de
auxiliar as empresas no gerenciamento, de forma integrada, das interações
com os clientes. Gradativamente, novas funcionalidades foram incorporadas o
sistema, que alcançou ampla difusão no meio empresarial, responsável por
investimentos na ordem de bilhões de dólares ao ano em todo mundo.
(Terry Vavra)
Segundo Merlin Stone, as empresas fabricantes de CRM descobriram
um lucrativo nicho de mercado e entenderam bem a potencialidades do novo
sistema. Com isso, desenvolveram toda sua estratégia de venda de produtos,
13
baseando-se nos benefícios que esses poderiam gerar, ou seja, a
concretização do marketing de relacionamento. O CRM ajuda a viabilizar o
marketing de relacionamento e vice-versa. Ambos são complementares e
sinergéticos. Embora o marketing de relacionamento e o CRM sejam de
origens distintas, tanto os executivos quanto o pessoal operacional da gestão
do relacionamento com clientes preferem apelidar as duas formas de CRM.
1.3 CRM – Definições
Customer Relashionship Management, ou simplesmente C.R.M. é um
novo conceito de administração e marketing. Embora o termo CRM nunca
tenha sido formalmente definido, pode-se dizer que é uma estratégia de
negócio voltada ao atendimento e antecipação das necessidades dos clientes
atuais e potenciais de uma empresa. (Neil Woodstock, 2001)
CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios, usada para
satisfazer as necessidades dos clientes durante qualquer interação.
Especificamente, CRM envolve aquisição, análise e uso do conhecimento de
clientes para venda mais eficiente de produtos e serviços.
(Eliane Karsaklian, 2000)
CRM é a estratégia ou filosofia e não um pedaço específico de
tecnologia, desenhada para otimizar o lucro proveniente do cliente, receita e
satisfação. (Neil Woodcock, 2000)
Praticar CRM é gerenciar uma empresa baseando-se no conhecimento
das necessidades, anseios e desejos dos clientes. Os sistemas concebidos a
partir dessa norma têm como ponto central e fundamental, o cliente como
modelo, na capturação, análise e consolidação de dados, distribuição de
resultados e interação. (Roberto Madruga, 2006)
14
Além disso, o CRM também integra os módulos de automação,
gerência, telemarketing e televendas, serviço de atendimento ao cliente,
marketing, web e comércio eletrônico. Gerenciamento do Relacionamento com
o consumidor é essencialmente um foco em obter o valor máximo dos clientes
– seja através da maneira que as companhias se comunicam com eles, como
vendem, e como lhes prestam serviços de atendimento ou manutenção – como
também pelos meios tradicionais do produto, do preço, da promoção e do
ponto de venda.
De acordo com Neil Woodcock, com CRM, as empresas devem
reconhecer que os clientes fazem as decisões da compra baseadas mais do
que apenas no produto, mais do que no preço apenas. Os clientes compram
baseados em sua experiência geral, que inclui o produto e o preço, mas
incluem também vendas, serviços, imagem percebida, suporte e atendimento.
Se as empresas puderem obter todos aqueles fatores corretamente e
consistentemente, estarão recompensadas com um cliente fiel e rentável.
O CRM é essencialmente um termo para estratégias, metodologias e
software voltado para a organização foco-no-cliente, segundo Liz Machtynger.
Por exemplo, uma empresa pode construir uma data base sobre seus clientes
que mostra seus relacionamentos de forma detalhada. Consequentemente, a
gerência, o pessoal de vendas, sua camada de serviços, e talvez em alguns
casos, o próprio cliente, pode diretamente ter a informação que precisa.
Através da combinação das necessidades do cliente com as especificações de
produtos e ofertas, lembrar clientes da existência de determinados serviços, e
saber que outros produtos o cliente compra.
De acordo com Regis Mackenna, CRM é uma estratégia de negócio
voltada ao atendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve
capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os
dados capturados interna e externamente em um banco de dados central,
analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos
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vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com
o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa.
16
CAPÍTULO II
Entendendo O CRM
O CRM é uma estratégia de gestão de negócios através do
relacionamento com o cliente, para a realização de maior lucratividade e
ganhos de vantagem competitiva, destacando para isto a participação da
tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negócio,
como vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo. O CRM
integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de
todos os relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negócios e
canais de distribuição, segundo Roberto Madruga.
No marketing "1 to 1" (um cliente por vez) podemos utilizar a técnica
IDIP = Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (adaptando um produto).
ou serviço ao cliente). Os clientes são identificados por seu valor, e através de
recursos de TI, isto pode estender-se para milhões de clientes. Uma vez
identificado o grupo valoroso, efetua-se um contrato no sentido de buscar mais
informações e, com os resultados, diferenciá-los pelas necessidades:
• WIN BACK OR SAVE (recuperar clientes que tenham deixado ou
estejam deixando o relacionamento);
• PROSPECTING (realizar a prospecção de novos clientes);
• LOYALTY (criar lealdade entre os clientes existentes);
• CROSS-SELL/UP-SELL (realizar maiores vendas ou vendas casadas).
Em termos de TI, o CRM é um software que captura, processa, analisa
e distribui dados, como nos outros sistemas, porém o cliente é o centro do
modelo de dados e todos os relatórios e consultas têm o cliente como porta de
entrada, integrando os módulos de automação de vendas, gerência de vendas,
telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente,
automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e
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comércio eletrônico, possibilitando traçar estratégias de negócios voltadas para
o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma empresa.
A globalização e a evolução da TI têm mudado radicalmente a forma
como as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores têm
um leque de opções de produtos e serviços nunca vistos. Além de oferecer
qualidade e preço competitivo, as organizações precisam estabelecer
relacionamentos de longo tempo com os clientes, visando um maior
aproveitamento do LTV (Life time Value) de cada cliente, de acordo com Terru
Vavra:
• CMV (CLIENTES MAIS VALIOSOS) para os quais se devem empregar
a estratégia de retenção, utilizando programas de reconhecimento e a
possibilidade de uso de canais de comunicação exclusivos
recompensando o alto valor gerado;
• CMP (CLIENTES DE MAIOR POTENCIAL) para os quais é necessário
desenvolver esses clientes através de incentivos;
• BZs (BELOW ZEROS) que representam valor negativo para a
organização;
• GRUPO DE CLIENTES INTERMEDÁRIOS, mas que são lucrativos,
porém sem grande expressão.
Utilizando uma ferramenta gerencial, as organizações terão informação
com maior qualidade, auxiliando a ação de tomada de foco a ser atingido,
oferecendo algo a mais a seus clientes, especialmente os de maior valor, e
evitando a migração de sua base de clientes para a concorrência.
Portanto para uma organização, os benefícios se darão com a
implementação do programa que facilitará a identificação dos clientes,
diferenciando-os pelo valor e comportamento (segmentação), pela interação,
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quando se pode saber que suas necessidades e preferências, conduzindo à
personalização ou adequação às necessidades expressas pelo cliente. A
grande vantagem da TI é permitir que isto possa ser feito em larga escala.
2.1 Por que o CRM é importante?
O CRM é importante porque adquirir clientes, em geral, é muito mais
oneroso para as organizações do que manter uma clientela já existente.
Isso se torna mais óbvio no Marketing direto, área na qual é possível
quantificar com precisão os custos para adquirir e manter clientes. Estimativas
revelam que isso também ocorre em outros ambientes de marketing. Os
benefícios do CRM podem ser demonstrados por intermédio de técnicas
contábeis que revelam: os custos da aquisição de clientes, as mudanças no
número de clientes e as mudanças nas compras feitas por cada cliente.
Os benefícios do CRM, segundo Merlin Stone, estão em geral em uma ou
mais das seguintes áreas:
• Melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem
mais tempo, compram mais e com mais freqüência, ou seja, maior
valor a longo prazo.
• Maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles
compra mais, mas também por causa dos menores custos para
recrutá-los.
• Custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são
mais receptivos.
Entretanto, adquirir os clientes errados e mantê-los, é em geral,
prejudicial. Focar a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos
negócios pode ser uma atitude bastante ingênua se a minoria dos clientes
captados não for lucrativa. Em muitos setores, como sistema bancário,
seguradoras e as prestações de serviços públicos, uma porção razoável de
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clientes não é lucrativa, porque o custo de lhes prestar serviço é muito maior
que os benefícios gerados por eles. Em tais situações, as técnicas de gestão
de clientes destinam-se a reduzir custos dos serviços prestados ou até mesmo
eliminar os clientes não lucrativos.
Do ponto de vista da clientela, pesquisas realizadas em muitos setores,
tanto em empresas como em mercados consumidores, revelam repetidamente
que as exigências mais importantes dos clientes são claras e compreensíveis,
podendo ser resumidas nas declarações a seguir:
• “Quando faço alguma pergunta sobre o produto, forneça-me
informações imediatas, seja atencioso e mantenha sua palavra.”
• “Seja conveniente em nossos contatos.”
• “Facilite nossos contatos”
• “Facilite a compra do produto desejado com um preço competitivo.
Quero que o produto esteja completo e funcionando e, se for entregue
que seja conforme foi especificado, dentro de prazo.”
• “Utilize os dados que estou lhe fornecendo de maneira adequada e
ética, de modo a beneficiar-me. Em nossos contatos, tenha-os
prontamente acessíveis.”
• “Após a venda, não me incomode, mas mantenha contato se houver
algo a dizer. E mais importante: caso eu tenha problema ou procure
apoio, responda logo e atenciosamente.”
• “Confie em mim e cumpra suas promessas.”
(Fonte: Pesquisa realizada pela empresa Conquist, especializada
em consultoria e treinamento, com mais de 1.000 clientes em 2006).
De acordo com Merlin Stone, para cumprir tais exigências é necessário:
• Fabricação, operações e distribuição de bom nível.
• Pessoal recrutado, treinado e motivado.
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• Processos de administração de reclamações, consultas, boas-vindas e
vendas, além de sistemas de mediação adequados.
• Boa tecnologia da informação, de forma que a empresa possa
reconhecer seus clientes e lhes proporcionar ofertas, informações e
orientações relevantes.
Essas exigências do cliente devem ser transformadas em práticas
básicas de negócios. Se a proposição combinar com as exigências dos
clientes e se agir de maneira amigável e profissional em todas as etapas,
os benefícios serão grandes, como: a redução de 25 por cento no índice de
perda de cliente, a manutenção por mais tempo do cliente na base da
empresa, o incremento das margens de lucros gerados pelos clientes, pois
a força de seu relacionamento com esses clientes, os torna mais
resistentes aos concorrentes. Além de um aumento das indicações de seus
produtos/serviços que gera consequentemente novos negócios.
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CAPÍTULO III
Implantando o CRM
A implementação do CRM precisa de cuidados para que a empresa
consiga tirar proveito dele, sendo assim, existem etapas que devem ser
cumpridas, para ser minimizado o risco e se elevar o potencial de sucesso. Os
maiores benefícios de se trabalhar assim são: redução de tempo de
implementação, redução de custos com o projeto e maior satisfação do
usuário. Segundo Roberto Madruga as etapas decisórias para a
implementação do CRM são:
1 - Planejamento para
Implementação
2 - Treinamento dos Recursos
Internos
8 - Acompanhamento
e Relatório3 - Design e Análise
da Solução
7 - Produção 4 - Construção da Solução
6 - Teste e Homologação
5 – Treinamento do Usuário
Fonte: Roberto Madruga, 2006.
1. Planejamento para implementação. Quando a contratação da solução for concretizada, a organização para a
implementação precisa ocorrer imediatamente, fazendo com que o
responsável pelo o projeto cuide do planejamento de aspectos estratégicos,
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como é o caso dos recursos de infra-estrutura. Essa etapa é denominada
de planejamento para implementação, envolvendo prospectar pessoas para
o projeto, formar uma equipe com integrantes das duas partes,
confeccionarem cronograma inicial e definir local físico, onde serão
alocados os computadores, servidores, rede de comunicação e ambiente
de desenvolvimento do software. Nessa etapa, é revalidado o papel do
sponsor (patrocinador) do projeto.
2. Treinamento dos recursos internos. Treinam-se previamente os recursos de TI e apenas alguns usuários-
chaves como forma de garantir que serão participativos e colaborativos
durantes a fase de implementação. Acontecem dois tipos de treinamento.
Os worshops estratégicos são realizados por consultoria especializada em
gestão de relacionamento com os clientes sobre as potencialidades e
estratégias que podem ser realizadas pelo CRM. O outro tipo de
treinamento é ministrado pela empresa implementadora para área de TI da
empresa adquirente para a compreensão da complexidade, exigências e
funcionalidades oferecidas por um pacote de CRM.
3. Design e análise de solução. Nesta etapa a realização de reuniões com o usuário final, definição de
detalhes, definição de telas de trabalho, criação de processo e fluxos de
informação (worflow), carga de dados no sistema, definição dos relatórios e
dimensionamento de hardware (servidores, micros e redes). É a fase de
descoberta, em que os objetivos, benefícios e estratégias, que não estavam
evidentes no início do projeto, aparecem agora com mais vigor. Nesta
etapa, a equipe de projeto descobre novas necessidades e também novas
dificuldades, causando, em alguns casos, um esforço adicional dos
participantes ou mesmo a contratação de novos recursos. O objetivo é
descobrir fatos e ações existentes nas áreas da empresa que adquiriu o
CRM. Mapear quem é indispensável ao projeto, definir o escopo e levantar
os macroprocessos de negócios são ações típicas desta fase. Por exemplo,
23
na área comercial pode-se descobrir se um vendedor atua em certo
território, que critérios formam um território de vendas e que tipo de alertas
podem ser disparados, caso uma visita a um cliente importante não seja
cumprida. Neste estágio do processo, a maior parte dos processos é
detalhada e as informações necessárias para o CRM são levantadas. Por
exemplo, durante a implementação em uma empresa de telecomunicações,
se faz necessário investigar os serviços que serão oferecidos aos clientes
no curto, médio e longo prazo, as chaves primárias para o acesso ao banco
de dados e a estrutura de tabelas de dados (modelagem) que serão
necessárias para possibilitar tais serviços.
4. Construção da solução. Em função do que foi aprovado com o usuário na etapa anterior, a solução
começa a ser customizada quanto às telas usadas por vendedores e
atendentes, relatórios gerencias, novos campos de qualificação do contato,
rotinas de retaguarda operacional (back-office), fraseologias para
conversão (scripts) e programação de atividades. A fase requer que
diversas tarefas sejam realizadas pela equipe do projeto, como:
customização dos processos internos do CRM e designação automática,
isto é roteamento da informação certa para o colaborador certo. Por
exemplo, quando uma chamada de assistência técnica ou de oportunidade
de vendas entra no call center, o atendente mais qualificado será
“procurado” pelo CRM de modo a atender ao cliente com o maior grau
possível de habilidade. Nesta etapa é realizada a carga de dados no CRM,
bem como a definição dos campos de dados necessários para o
relacionamento com o cliente.
5. Treinamento do usuário final. Trata-se de uma das fases mais importantes, pois até então, o usuário
apenas participou do teste do CRM e não tem uma idéia clara de como
será o seu trabalho com o novo sistema. O treinamento reflete tudo que
está aprovado e ocorre normalmente com dedicação total.
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6. Teste e homologação do que foi construído. A área de TI trabalha em três servidores de dados diferentes, também
denominados ambientes: desenvolvimento, homologação e produção. O
ambiente de desenvolvimento é o local onde os programadores constroem
os códigos dos programas e compartilham as informações. Tudo que foi
desenvolvido e pré-aprovado neste ambiente migra para o ambiente de
homologação, onde a solução é testada. O ambiente de produção permite
que a solução definitiva seja utilizada pelos usuários finais durante “o
grande dia” ou “a hora da verdade”, como é chamado pela área de TI. O
principal objetivo da fase de teste e homologação é validar junto ao usuário
se as entregas estão de acordo com o projeto, isto é, se as “promessas”
realizadas na fase inicial da proposta foram cumpridas. Os fabricantes de
CRM recomendam que a validação ocorra muito antes do final do projeto,
pois pequenas aprovações ao longo do mesmo podem economizar tempo e
recursos.
7. Fase de produção. A empresa já opera a solução nesta etapa. Rotinas de backup são
realizadas para garantir a segurança dos dados e rotinas de sobreaviso
para contingências são criadas. Nesta fase há o desenvolvimento de
usuários-chaves para verificar se algo foi esquecido, se algum dado foi
perdido e se os acessos aos usuários comuns estão liberados.
8. Acompanhamento da produção e relatório final. Durante esta fase ocorre o ajuste da performance do sistema quanto ao
tempo de resposta, verificação das tabelas de dados quanto à consistência
e verificação da capacidade da tecnologia em suportar a pressão das
transações diárias. As fases do projeto são documentadas de forma a
registrar o ocorrido. Os pontos de melhoria e os cuidados necessários para
o funcionamento correto do CRM são consensados com o usuário. Nessa
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fase, a equipe de suporte pós-implementação já está operando e seu
trabalho é intenso, pois os usuários que apresentam muitas dúvidas. O
relatório final tem como objetivo a melhoria contínua da aplicação de CRM.
3.1 Tipos de Aplicação de CRM
O pacote tecnológico de CRM não pode ser visto como uma solução
única e sem flexibilidade. É verdade que desde seu aparecimento, a indústria
de tecnologia, apoiada por consultores de marketing, desenvolveu novas
aplicações para tentar se adaptar à necessidade de cada empresa. As quatro
formas mais comuns de aplicação de CRM são:
• Aplicação por finalidade estratégica
Pode ser dividida em três momentos de implementação: CRM analítico,
CRM operacional e CRM colaborativo.
• Aplicação por áreas de organização
Também chamado de horizontais de CRM, destina-se a qualquer empresa,
possibilitando a implementação em uma ou mais áreas prioritárias, como é
o caso do call center, força de vendas e marketing.
• Aplicação de CRM por processos
Quando olhamos a organização através de processos, desenvolvemos uma
vantagem competitiva de integrar mais pessoas com tarefas
complementares, contribuindo para que os “muros” existentes entre as
áreas sejam demolidos. Aplicar o CRM de acordo com o processo
empresarial permite que o foco seja dado nas tarefas que mais agregam
valor, dependendo do momento em que a empresa estiver.
• Aplicação por tipo de indústria que atende
Também denominada de verticais de CRM, leva em consideração as
necessidades do banco de dados de certos segmentos da economia, como
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telecomunicações, varejo, energia, entretenimento, aviação, indústria
financeira, entre outros. A solução de CRM possibilita a implementação de
funcionalidades especializadas no tipo de mercado, auxiliando a tomada de
decisão com mais informação e experiências de decisões passadas.
3.2 Aplicações do CRM por Finalidade
Aplicação por finalidade pode dar-se em três momentos de
implementação que geralmente ocorrem em fases distintas: CRM analítico,
CRM operacional e CRM colaborativo.
O CRM operacional automatiza o relacionamento com clientes nos call
centers e força de vendas, por exemplo, que fazem interface direta com o
mercado. Possui diversas funcionalidades como: acesso a qualquer hora e de
qualquer lugar, acompanhamento de serviços, suporte a canais de
relacionamento (multicanais), histórico de contatos, busca avançada, scripts
inteligentes, suporte na apresentação para o cliente e gerenciamento de
contratos, calendário, agendamentos, entre outras.
O CRM analítico administra campanhas de marketing e vendas,
segmentação de mercado, estudo do comportamento do consumidor e
predições sobre compras futuras, entre outras atividades. Ele auxilia em tempo
real, os usuários na captura de informações a respeito dos relacionamentos,
reclamações e requerimentos provenientes de todos os canais de contato com
o cliente. Essa informação é processada pela ferramenta analítica, permitindo
que os profissionais de marketing sejam informados a respeito das
necessidades do cliente, seu comportamento de compras e seus valores. As
principais funcionalidades servidas pelo CRM analítico são: análise de vendas,
análise dos serviços prestados, configurador de produto, campanha e
informação para força de vendas, campanhas por e-mail, data warehouse,
ferramenta analítica, ferramenta de relatórios, gerenciamento de campanhas,
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gerenciamento de territórios, qualidade do serviço, segmentação de mercado,
entre outras.
O CRM colaborativo integra, via Internet, todas as funcionalidades da
empresa voltadas ao relacionamento, inclusive com parceiros. Nessa aplicação
de CRM o fornecedor pode ter acesso á base de dados da companhia cliente,
visualizando suas atividades atribuídas e realizando contatos através do
sistema. Além disso, ele possibilita que os funcionários da empresa cliente e
da empresa parceira trabalhem em forma de redes de relacionamentos para
resolver problemas complexos provenientes do atendimento a clientes.
3.3 Os Pontos Críticos Para implementar CRM
A complexidade apresentada pelo CRM indica um tempo maior de
projeto do que sistemas comerciais específicos. O tempo de execução pode
ser afetado por várias causa como: existência de sistemas próprios (legados)
da empresa adquirente da solução, número de módulos comprados, nível de
aprovação necessário para os testes e porte da empresa contratada.
Um projeto que necessite de integração com os sistemas legados do
cliente é mais complexo, pois os especialistas em TI da empresa contratada
precisam estudar as sua funcionalidades, programação e seus riscos, de modo
que sejam evitadas perdas de dados ou mesmo de funcionalidades. Esta
última é mais vulnerável de ser reclamada pelos funcionários da empresa
adquirente considerados “saudosistas” dos antigos sistemas que controlavam
com facilidade.
A implementação de vários módulos de CRM também influencia
diretamente o cronograma. É muito mais complexo implantar CRM no call
center e na força de vendas, por exemplo, do que implantar sequencialmente
nas mesmas áreas. O cronograma de implantação da mesma forma pode ser
afetado pelo nível de aprovação dos testes realizados, pois algumas empresas
28
formam uma hierarquia rígida desnecessária para aprovação, na qual,
separadamente, muitos membros precisam aprovar as entregas, multiplicando
assim, o tempo despendido.
O porte da empresa também influencia na implementação, de acordo
com Roberto Madruga. Num extremo, empresas grandes e, em outro extremo,
que geralmente são as mais complexas. A primeira apresenta processos mais
interdependentes e decisões delicadas de negócios. A segunda
constantemente não dispõe de recursos suficientes. Empresas que reúnem
condições pobres para a implementação podem levar mais de um ano para se
beneficiar das principais funcionalidades do CRM. Já um projeto com módulo
único e sem sistemas legados é mais veloz, podendo ocorrer em cerca de
cinco meses.
Para implementar CRM numa empresa de porte médio são necessários
um gerente de projeto, quatro consultores técnicos e um responsável por
bancos de dados alocados durante alguns meses. O total de recursos
humanos pode chegar a dezenas, caso o projeto tenha um escopo maior.
A negociação de venda de um sistema de CRM pode girar em torno de
seis meses a um ano. Já a implementação pode levar de três meses a mais de
um ano, dependendo da complexidade e do nível de integração com os
sistemas proprietários da empresa que adquiriu a solução.
O processo de aprendizado com as falhas do CRM ocorre ao longo dos
meses, após a conclusão da implementação. As experiências demonstram que
pode levar no mínimo 8 meses para a empresa adquirente desenvolver
maturidade suficiente para compreender os erros estratégicos cometidos no
relacionamento com clientes e corrigi-los.
29
3.4 Ameaças internas para a Implementação
Nem sempre os projetos de CRM são bem-sucedidos inicialmente.
Apesar de a maioria das pessoas acharem que o maior potencial de risco está
na qualificação e a atitude das pessoas. Sendo assim, a maior parte das
ameaças está dentro da própria que adquire o CRM, e não as empresa
fornecedoras. Segundo Roberto Madruga, existem 12 ameaças que, se não
resolvidas, trazem prejuízos à implementação de CRM e a prática de marketing
de relacionamento. Uma empresa que deseja implementar CRM ou mesmo
remodelar um existente deve-se precaver das seguintes ameaças:
• Baixo envolvimento da alta cúpula da organização com o projeto.
O próprio presidente poderá comunicar-se com os funcionários, mesmo que
seja no instante inicial do projeto, sobre a importância, a urgência e os
ganhos que o CRM pode trazer. O presidente seria uma espécie de
patrocinador interno, cujo envolvimento não se dá apenas através de
reuniões, mas também de convencimento das partes a respeito de
processos de trabalho definidos e valorização da utilização do CRM. Em
seguida, o presidente dedicaria tempo dos seus diretores para liderança e
acompanhamento do projeto, criando bônus de incentivo para o sucesso do
CRM.
• Baixa participação dos funcionários operacionais.
Não é suficiente que o presidente lidere o processo de implementação, pois
a tecnologia é apenas um dos componentes para o relacionamento com
clientes. È necessário que as pessoas estejam envolvidas e participativas,
pois serão os futuros usuários.
• Sobrevalorização da tecnologia. Para realizar-se o marketing de relacionamento, pelo menos em parte, não
é obrigatório um sistema oficial de CRM.
30
• Falta de autonomia da equipe operacional perante o cliente. Embora o CRM possibilite que as organizações sejam pro ativas na
abordagem com clientes usuários desqualificados e desagregados podem
reduzir a utilização do CRM a um simples instrumento de informação
passiva. Para a empresa adquirente atingir o grau de pró atividade, é
preciso que haja uma reorganização de cargos, salários, redesenho de
processos voltados ao cliente, estabelecimento de parcerias, capacitação e
empowerment para o pessoal da operação. Trabalhar em forma de time é
vital.
• Centralização excessiva das informações pelas áreas de marketing e TI.
Em alguns casos, a cultura arraigada de que a área de marketing ou TI são
as áreas que detêm o conhecimento e as decisões sobre o que o cliente
pode fazer com que a área operacional (que faz interface com os clientes)
não tenha visibilidade sobre as estratégias empresarias ou fique desprovia
de autonomia para resolver situações mais complexas de atendimento. As
áreas de marketing e TI poderiam se envolver mais com a área operacional
e convidar seus membros para reformulação de produtos e sistemas,
contribuindo com sua experiência em ouvir o cliente.
• Organização orientada ao produto.
A orientação excessiva ao produto pode consolidar a visão unilateral do
relacionamento, em que o cliente, durante o processo de comunicação,
atua mais como receptor de produtos. Com essa visão, a estrutura da
empresa volta-se prioritariamente para as ações comerciais e não para
relacionamentos, reduzindo a participação dos clientes. Adicionalmente os
funcionários são incentivados a reduzir o tempo de atendimento
despendido em troca de maior produtividade.
• Não saber o que realmente se precisa.
Não reconhecer as próprias necessidades internas pode fazer com que a
escolha da solução seja imprecisa e onerosa. Em alguns casos, há o risco
31
de adquirir mais módulos do que o necessário ou mesmo módulos pouco
utilizados. A escolha do módulo correto é importante para que a empresa
tenha condições de operara e aproveitar as sua funcionalidades.
• Não planejar o futuro, pelo menos uma parte dele.
Uma visão essencialmente de curto prazo, fato não muito raro nas
empresas adquirentes, afeta o projeto CRM, pois alguns módulos podem
ser adquiridos desnecessariamente ou, ao contrário, alguns módulos
podem ser negligenciados na implantação. Uma previsão de pelo menos
três anos, das estratégias de relacionamento colabora para o cálculo do
retorno sobre o investimento. Esse prazo é o mínimo recomendado por
alguns fabricantes, embora afirmem que é possível recuperar o
investimento em menos tempo. Essa é uma pergunta que precisa ser
respondida antes mesmo da implantação.
• Escolha incorreta da empresa que irá desenhar os processos de CRM.
A empresa escolhida deve ser experiente, sabe direcionar seu cliente
durante o projeto, opinar nos seus negócios, pois, muitas vezes, não há
uma visão clara sobre as estratégias de relacionamento a serem adotadas.
A escolha incorreta pode elevar os custos do projeto. Toda atenção deve
ser dada ao treinamento em técnicas e atitudes em atendimento a clientes.
• Falta de visão da equipe de implementação.
A equipe deve ser coesa e trabalhar em parceria com o cliente e fabricante.
Deve possuir um profissional denominado de “configurador” de sistema,
que saiba testar o que produziu para não comprometer o cronograma. O
clima agradável é almejado através de relacionamentos pessoais, porém,
os principais recursos para conquistar um bom clima são um projeto bem
definido com o seu escopo previamente acordado e workshops de
integração. Do contrário, a equipe pode perder finais de semana
trabalhando ou mesmo se desgastar com estresse.
32
• Falta de incentivo ao usuário.
Funcionários pouco informados e reativos podem não se importar com o
projeto e não dispor das horas necessárias para o treinamento. Usuários
incentivados e participativos fazem a diferença na hora da implementação.
• Engessamento.
A hierarquia de aprovação dos testes durante o projeto, se exagerada, pode
atuar contra o cronograma. Na fase inicial, um grupo de trabalho é formado
e suas atribuições consensadas. Ao invés do modelo hierárquico tradicional
de aprovação de projetos, deve ser adotado um modelo de delegação, no
qual funcionários, previamente preparados e autorizados pela diretoria, são
responsáveis por certas decisões.
33
CAPÍTULO IV
O Valor do Cliente
Companhias brasileiras, americanas e européias estão caminhando
para programas de fidelização mais interessantes, pois o modelo tradicional de
recompensa por utilização, necessariamente, não garante consumidores fiéis.
Embora os programas tradicionais de descontos aumentem, às vezes,
as compras por parte dos consumidores, precisa-se se ter cuidado, pois estes
programas não garantem a compra sucessiva e tampouco a preferência
eterna. A empresa deve criar programas de longevidade, que são aqueles
voltados para aumentar o tempo de permanência dos melhores clientes, sem
acreditar que eles serão permanentemente fiéis.
Muitas companhias devem buscar, na verdade, a retenção pelo maior
tempo possível, de seus consumidores mais valiosos, contudo, é necessário
considerar que os clientes são seres inquietos e que gostam das novidades da
concorrência também. A concorrência também sabe disso e também sofre do
mesmo efeito.
A fidelização não é eterna, mas, quanto maior o tempo de duração da
relação, maiores as chances de benefícios mútuos. Uma empresa saudável,
com consumidores valiosos por um longo tempo, obtém margem de lucro
suficiente para investir na criação de valores e benefícios, principalmente para
os clientes que se dedicam mais. (Roberto Madruga, 2006).
A fidelização é um estágio de relacionamento a ser atingido e não
apenas condições promocionais de curta duração. Segundo Roberto Madruga,
para fugir de programas de fidelização mal sucedidos, deve-se evitar:
• Falta de experiência por parte dos responsáveis.
• Tecnologia inadequada para gestão do programa.
34
• Visão de lucros a curto prazo. • Canais de contato mal dimensionados. • Falta de informação do programa para as áreas operacionais. • Regras confusas ou pouco claras para consumidores.
Um dos aspectos mais importantes para lançar um programa de
aumento da retenção dos clientes é o levantamento de dados a respeito de
suas preferências, inclusive para adotar táticas de reconhecer e recompensar
os clientes mais especiais.
4.1 A Verdadeira Lealdade é Rara
A lealdade é um estágio raro, no qual alguns consumidores atingem e
não trocam de forma alguma suas marcas fornecedoras. Caso algum de seus
produtos favoritos não esteja na prateleira não compram o da concorrência.
Eles defendem com tanta convicção o fabricante ou fornecedor de serviço que
são capazes de ajudar a empresa em momento de crise. Entretanto a lealdade
vem desaparecendo, de acordo com Merlin Stone, ela existe, mas é cada vez
mais rara de se encontrar.
A lealdade não pode ser confundida com a falta de opção que alguns
consumidores têm de não poder trocar de fornecedor porque não há
concorrência estabelecida. A dependência de compra de serviços em
mercados onde não há liberdade de escolha não pode ser confundida com
lealdade. (Liz Matchynger, 2006)
Um dos aspectos mais importantes para lançar um programa de aumento da
retenção dos clientes é o levantamento de dados a respeito de suas
preferências, inclusive para adotar táticas de reconhecer e recompensar os
clientes mais especiais.
35
4.2 Implementando o Programa de Longevidade
O melhor cliente não é o que gera mais lucros, mais aquele que, além
de ser rentável, indica amigos, realiza propaganda boca a boca, estabelece
relacionamento comercial de longo prazo e se sente satisfeito com as soluções
empresariais.
Longevidade essa é a palavra de ordem para todas as pessoas que
lidam com clientes ou que trabalham em atividades de suporte junto a eles. O
ponto de partida para um programa de longevidade é projetar se a empresa
terá condições para sustentação do mesmo. A alocação de recursos
financeiros, materiais e humanos para o programa, jamais deve concorrer com
outros projetos da empresa. (Roberto Madruga, 2006)
Identificar que tipo de recompensa o consumidor prioriza é
imprescindível para que o programa seja aceito. As preferências por prêmios,
por exemplo, podem variar de região para região, pois o perfil sócio econômico
do consumidor alvo é dominante para a escolha. É necessário descobrir as
preferências dos clientes através de uma pesquisa simples, porém é
importante para o executivo de marketing surpreender seu consumidor com
recompensas criativas, que não precisam ser milionárias, como por exemplo:
• Convites inesperados para jantares românticos para
consumidores que completaram seu aniversário de casamento.
• Convite para o cliente assistir a shows de sua preferência na
primeira fila.
• Envio de um livro do estilo predileto do cliente autografado pelo
próprio autor.
• Um simples telefonema do presidente saudando um feito do
cliente.
36
Os programas de freqüência, também denominados no passado de
programa de lealdade, não são novidade no Brasil, tampouco no resto do
mundo. Eles se intensificaram na década de 90, através das companhias
aéreas, que enfrentavam uma brutal concorrência. Na medida em que essas
empresas conquistaram um grande número de clientes, os próprios cartões de
crédito perceberam a oportunidade e entraram em cena. E assim esses
programas se expandiram por todo o EUA e pelo mundo, em diversos setores
da economia. Muitas redes de varejo, empresas de acesso a internet, de
produtos de consumo e até do ramo petrolífero implementaram programas de
freqüência com bastante sucesso.
OS DEZ MANDAMENTOS PARA O PROGRAMA DE LONGEVIDADE DE CLIENTES
1 Estabeleça um objetivo claro, quantitativo e qualitativo.
2 Seja criativo, mas torne o programa de longevidade viável de ser implementado.
3 Cuidado com penduricalhos. Não ostente demais o programa. Seja simples, porém diferenciado.
4 Registre e divulgue para clientes e colaboradores as regras e prazo do programa.
5 Estude o melhor formato que se adapte a seu mercado ou empresa.
6 Acima de tudo: valorize genuinamente os clientes mais longevos.
7 Diferencie a participação, ressaltando os clientes mais estratégicos para você.
8 Ofereça benefícios reais para os clientes. Torne os benefícios possíveis de serem alcançados.
9 Respeite as diferenças regionais. Não empacote seu plano achando que o comportamento do cliente é igual em todo o Brasil.
10 Crie valor para seu cliente e insira o programa na cadeia de valor de sua empresa.
Fonte: Roberto Madruga, 2006.
37
4.3 Gerar Valor para o Cliente
De maneira geral, as empresas sabem o que é importante para atender
às necessidades dos seus consumidores. É quase senso comum que eles não
gostam de fila de espera, que precisam chegar rapidamente aos lugares, que
ao tirarem o telefone do gancho desejam que a linha esteja disponível e que,
ao acionarem o plano de saúde, este esteja pronto para atendê-los.
Essas expectativas parecem básicas, mas nem sempre são respeitadas.
As empresas geralmente conhecem pouco sobre as necessidades do cliente,
algumas ainda vivem na era do foco no produto, na qual se valoriza mais o seu
processo de fabricação, envio e expedição do que o bem estar do consumidor.
O foco no valor do cliente pode trazer diversos benefícios mútuos para
as partes, isto é, vale a estratégia ganha-ganha, em que há diminuição e
coisas indesejáveis e aumento e itens bem vindos, como propaganda boca a
boca.
Segundo Eliane Karsaklian, o valor do cliente é o que ele espera não só
da aquisição de um produto ou serviço, mas também da experiência que terá
com a empresa. Assim, um cliente, quando adquire um carro, busca muito
mais do que simplesmente um bando de chapas de aço retorcidas em cima de
alguns eixos e com um motor. Ele espera que o carro traga valores para a sua
vida, como maior possibilidade de fazer viagens, crescer no seu emprego ou
levar a família para um passeio. O cliente espera ser mais feliz com a
aquisição.
Ao mesmo tempo em que os clientes apresentam algumas similaridades
em sua forma de consumir, é importante que as empresas desenvolvam
estratégias para que sejam captadas as necessidades reais dos consumidores
e, em seguida sejam produzidos valores para atendê-los. Mais do que isso,
38
aplicando estratégias de relacionamento em tempo real, será possível
surpreendê-los ou mesmo se antecipar as futuras zonas de atrito.
Marketing de relacionamento, customer relashionship management e o
valor do cliente estão sempre juntos e formam um novo desafio para as
organizações que querem encantar os seus clientes.
39
CONCLUSÃO
Adotar Marketing de Relacionamento e CRM é fazer com que as
relações entre a empresa e cliente sejam duradouras e compensadoras
economicamente. Todas as partes envolvidas no processo devem ser
incentivadas a buscar constantemente alternativas para que a longevidade do
relacionamento seja uma conquista de todos e não uma conseqüência
inexorável, uma dependência prejudicial.
Para assegurar uma implementação de CRM e Marketing de
relacionamento mais consistente deve-se realizar um diagnóstico apurado das
condições, quanto a habilidades e estágios dos colaboradores, estruturas
existentes, estratégias mercadológicas correntes, nível de capacitação dos
usuários, processos de atendimento e vocação organizacional para o
relacionamento com os clientes. Estas medidas irão reduzir o tempo de
implantação e os custos do projeto.
O Processo de implementação pode levar de seis meses a dois anos. E
para melhorar este cenário, as empresas de tecnologia devem buscar com
mais freqüência, parceiros externos para demonstrar, antes de seu processo
de venda, como funciona e quais os benefícios e mudanças são necessários
para o marketing de relacionamento e o CRM. Inclusive deve rever seus
processos, realizar treinamentos comportamentais e definir claramente as
especificações de negócios. Dessa forma, a organização adquirente poderá
optar em “desejar” o CRM, aumentando suas chance de “comprá-lo”.
Não podemos esquecer que o marketing de relacionamento e o CRM
são de origens distintas, porém estão cada vez mais próximos e juntos formam
um irresistível escudo para proteger os clientes mais valiosos da empresa e
gerar valores superiores para eles.
40
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Caso de Sucesso da empresa Vivo;
Anexo 2 >> Caso de sucesso da empresa Renault; Anexo 3 >> Caso de Sucesso da empresa Unimed; Anexo 4 >> Caso de Sucesso da empresa Magazine Luíza; Anexo 5 >> Caso de Sucesso da empresa Telemig Celular.
41
ANEXO 1
Caso de sucesso da empresa Vivo
Fonte: Roberto Madruga – Guia de implementação de Marketing de
Relacionamento e CRM, pág. 196.
42
ANEXO 2
Caso de sucesso da empresa Renault
Fonte: Roberto Madruga – Guia de implementação de Marketing de
Relacionamento e CRM, pág. 172.
43
ANEXO 3
Caso de sucesso da empresa Unimed
Fonte: Roberto Madruga – Guia de implementação de Marketing de
Relacionamento e CRM, pág. 167.
44
ANEXO 4
Caso de sucesso da empresa magazine Luíza
Fonte: Roberto Madruga – Guia de implementação de Marketing de
Relacionamento e CRM, pág. 122.
45
ANEXO 5
Caso de sucesso da empresa Telemig Celular
Fonte: Roberto Madruga – Guia de implementação de Marketing de
Relacionamento e CRM, pág. 178.
46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
GONÇALVES, Carlos Alberto. Marketing de Relacionamento – Database
Marketing. Uma estratégia para adaptação em mercados competitivos. Rio de
Janeiro: Axcel Books, 2002.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Futura, 2001.
KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do consumidor. São Paulo:
Atlas,2000.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: edição do milênio. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
MACCKENNA, Regis. Competindo em tempo real. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
MADRUGA, Roberto. Administração de marketing no mundo contemporâneo.
São Paulo: Atlas, 2006
MADRUGA, Roberto. Guia de implementação de marketing de relacionamento
e CRM. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2004.
MATCHTYNGER, Liz. CRM – Marketing de relacionamento com clientes. São
Paulo: Futura, 2001.
www.weekpedia.com.br
www.conquist.com.br
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Marketing de Relacionamento e CRM 10
1.1 – As seis funções do Marketing de Relacionamento 11
1.2 – Marketing de Relacionamento e CRM são convergentes 12
1.3 – CRM - Definições 13
CAPÍTULO II
Entendendo o CRM 16
2.1 – Por que o CRM é Importante? 18
CAPÍTULO III
Implantando o CRM 21
3.1 – Tipos de Aplicação de CRM 25
3.2 – Aplicações de CRM por Finalidade 26
3.3 – Os Pontos Críticos para Implementar o CRM 27
3.4 – Ameaças Internas para a Implementação 29
CAPÍTULO IV
O Valor do Cliente 33
4.1 – A Verdadeira Lealdade é Rara 34
4.2 – Implementando o Programa de Longevidade 35
48
4.3 – Gerar Valor para o Cliente 37
CONCLUSÃO 39
ANEXOS 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
ÍNDICE 47
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: