UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PROGRAMA DE SUCESSÃO GESTORIAL COM O FOCO NO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Por: Percília Gomes do Couto

Orientador

Prof. Vinicius Calegari Baltar

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PROGRAMA DE SUCESSÃO GESTORIAL COM O FOCO NO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: . Percília Gomes do Couto

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pela força e coragem.

Aos meus pais por tudo que me ensinaram, por meio de palavras de amor e de

incentivo.

A minha irmã pela sua dedicação e carinho.

Ao meu namorado pelo amor, apoio, paciência e compreensão.

4

DEDICATÓRIA

O presente trabalho é dedicado a toda minha família que sempre amou e me

apoiou nos momentos difíceis.

Ao meu namorado que sempre esteve presente com sua paciência e

companheirismo.

Aos meus colegas de curso por terem trilhado comigo o caminho,

compartilhando a cada passo de suas experiências.

A todos os professores do curso que contribuíram com seus ensinamentos

para o meu sucesso. Em especial as professoras: Patrícia Nassif, Janaína

Abreu e Adélia Araujo.

E a todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para a construção

deste trabalho.

5

“Os que guerreiam contra você serão reduzidos a nada.

Pois eu sou o Senhor, o seu Deus, que o segura pela mão direita e

lhe diz: Não tema; eu o ajudarei.”

(Isaías 41:12-13)

6

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo principal a importância das

organizações em ter um programa de sucessão gestorial alinhado à estratégia

de negócio da mesma, a fim de que esteja preparada para quando houver uma

necessidade de sucessão, seja por promoção, crescimento do negócio ou até

mesmo desligamento, dispor de líderes sucessores capacitados e competentes

suficientemente para realizar um bom resultado sem comprometer o clima e o

desempenho da organização, e o mais importante de tudo utilizando-se de

seus próprios colaboradores, ao mesmo passo vem apresentar os conceitos de

desenvolvimento, planejamento, sucessão, gestão de pessoas, liderança e a

evolução da organização até os dias de hoje, juntamente com a Era da

Informação, momento em que o capital humano torna-se uma das maiores

vantagens competitivas da empresa, na mesma linha de raciocínio o processo

de desenvolvimento do colaborador que têm como uma das principais

ferramentas de contribuição para o seu desenvolvimento à avaliação de

desempenho e na parte do desenvolvimento e formação de líderes é correto

afirmar ser indispensável ter líderes formadores de líderes.

Quanto à questão de se preparar um programa de sucessão gestorial,

seus propósitos, contribuições e eficiência é preciso o envolvimento e

comprometimento dos recursos humanos da organização com o programa, a

importância de possuir estratégias para atrair, reter e motivar talentos dentro da

organização e a criação de um banco de talentos para a realização do

mapeamento do potencial de cada talento existente na empresa e ainda o

desenvolvimento e mapeamento de competências, o famoso CHA

(conhecimento, habilidade e atitude).

7

É importante para a empresa ter um planejamento de carreira, que

esteja diretamente ligado ao programa de sucessão, quanto à carreira em Y o

profissional tem duas opções de crescimento, seja para cargos de gestão ou

para cargos específicos, por último o desenvolvimento de liderança através do

modelo de aprendizagem, em que o colaborador aprende por meio da prática

exercendo de forma experimental e supervisionado a futura vaga de liderança

que irá ocupar até que esteja capacitado para assumir o cargo sem assessoria.

Por fim conclui-se que é fundamental para a organização a

necessidade de uma melhor reflexão quanto ao processo de adequação e

investimento na elaboração de treinamentos, desenvolvimento e aprendizado

de seus colaboradores para que com isso a empresa flua normalmente com

sucesso sem necessidade de parar suas atividades por falta de colaboradores

que substitua os cargos anteriormente vacantes.

Palavras Chaves: Programa de Sucessão, Avaliação de Desempenho,

Desenvolvimento do Capital Humano e Planejamento de Carreira.

8

METODOLOGIA

No estudo realizado foi empregada a técnica de pesquisa bibliográfica

em sua realização. Para Gil, (2002-p.45): “A principal vantagem da pesquisa

bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma

gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar

diretamente.”

Quanto a sua elaboração utilizou-se o método explicativo, que tem por

finalidade explicar a presente pesquisa com base em fundamentações

bibliográficas, consultas realizadas em: sites da internet, revistas e entrevistas

com profissionais da área, retirados do youtube. Segundo Gil, (2002):

“Essas pesquisas têm como preocupação central identificar os

fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência

dos fenômenos. Esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda

o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê

das coisas. Por isso mesmo, é o tipo mais complexo e

delicado, já que o risco de cometer erros aumenta

consideravelmente.” (GIL, 2002, p.42)

Com relação a sua estrutura apresenta citações de obras bibliográficas

para que seja feito de forma seletiva, reflexiva e analítica a exposição do

objetivo principal, que é treinar e desenvolver profissionais para ocupar cargos

de gestão, mantendo o foco no desenvolvimento dos colaboradores e com o

objetivo específico de demonstrar a importância da organização em ter um

programa de sucessão, planejamento e desenvolvimento das pessoas.

O levantamento de dados bibliográficos foi iniciado em junho de 2011,

pelo o qual foi verificado a importância de esclarecer os conceitos principais do

9

tema estudado. As bibliotecas visitadas de onde foi retirada grande parte das

fontes de estudos são:

• Biblioteca Euclides da Cunha – RJ

• Biblioteca Central da Universidade Cândido Mendes – RJ

Tendo em vista que existe uma gama de informações contidas em arquivos

encontrados na internet e de grande valor para o trabalho, foram realizadas

também consultas nas seguintes fontes:

• IBM

• VOCE S/A

• Portal RH

• RH.com

• Administradores.com.br

• BSP – Revista Business School

• YOUTUBE

Os resultados apresentados mostram como é importante se pensar em

atuar estrategicamente, realizando um planejamento para o programa de

sucessão gestorial alinhado com as estratégias do negócio da organização,

tendo em vista, que em casos de vacâncias de curto, médio e longo prazo, o

colaborador (futuro sucessor) esteja preparado para executar, liderar e

desenvolver com eficiência e qualidade as atribuições do novo cargo. Com isso

a empresa passa a agir mais preventivamente, evitando que venha sofrer

alguma restrição de sua linha de produção e insatisfações futuras por parte da

equipe em ter um líder que não esteja preparado o suficiente.

10

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................. 11

CAPÍTULO I - Conceitos............................................................................. ..... 13

1.1 Evolução da Organização.......................................................................... 16

1.2 Processo de Desenvolvimento de Pessoas............................................... 21

1.3 Desenvolvimento e Criação de Líderes..................................................... 24

CAPÍTULO II - Por que preparar um Plano de sucessão?................................ 26 2.1 Talento Humano...................................................................................... 30

2.2 Criação de Banco de Talentos................................................................ 33

2.3 Desenvolvimento e Mapeamento de Competências............................... 34 CAPÍTULO III Planejamento de Carreira........................................................ 37

3.1 Carreira em Y........................................................................................... 41

3.2 Desenvolvimento do líder através do Modelo de Aprendizagem............. 43

CONCLUSÃO............................................................................................ 47 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.................................................................. 50 ANEXOS................................................................................................... 53 ÍNDICE..................................................................................................... 64

11

INTRODUÇÃO

A presente síntese tem por escopo, o treinamento e desenvolvimento

de pessoas e líderes que é umas das principais ferramentas da organização na

estratégia de negócio para quem foca o crescimento e o desempenho

organizacional, esclarecer o porquê se preparar um plano de sucessão, tendo

em vista que as empresas não se preocupam com o desenvolvimento de seus

funcionários nem tão pouco com o planejamento de carreira, cada vez mais as

empresas e líderes só se preocupam com a sucessão de cargos de gestão

quando há necessidade e muitas das vezes perdem grandes oportunidades de

identificar e desenvolver os seus próprios talentos, não há treinamentos e

desenvolvimento de seus gestores e nem a preparação para novos líderes, o

que impactua diretamente no desenvolvimento e nos resultados da empresa.

A justificativa encontra razão na importância em que as empresas

devem manter um planejamento de treinamento e desenvolvimento de seus

funcionários. Vem mostrar como é de grande valor a empresa ter um programa

de sucessão de cargos de gestão, para conseguir ter futuros líderes bem

preparados, motivando a equipe e ajudando a reter os talentos, conforme

Huang (2001), citado na obra de Lindolfo de Albuquerque e Nildes Pitombo

(2009-p.117): “Planejamento sucessório refere-se à seleção de candidatos

promissores, detentores de um conjunto de atributos necessários para ocupar

posições executivas chaves nas organizações,” de acordo com o autor, seriam

colaboradores que já possuem um futuro promissor, que já vem sendo

verificado pelas suas habilidades e atitudes, os quais seriam desenvolvidos

para cargos de liderança na organização.

Este trabalho tem como pressupostos teóricos os textos encontradas

em obras literárias de Chiavenato, Cesar Souza, Ram Charan, Lindolfo

12

Albuquerque entre outros e também consultas realizadas via internet, utiliza-se

do método de pesquisa explicativa, o qual será iniciado com os conceitos de

desenvolvimento, planejamento, sucessão, gestão de pessoas e liderança.

No segundo capítulo será suscitada a questão do porque a

organização deve preparar um programa de sucessão gestorial, seus

propósitos e contribuições, talento humano, banco de talentos,

desenvolvimento e mapeamento de competências.

No terceiro capítulo destaca-se a importância do planejamento de

carreira para a organização, prosseguindo com carreira em Y, finalizando com

o desenvolvimento de liderança através do modelo de aprendizagem, onde o

colaborador aprende por meio da prática, de forma que esteja capacitado para

assumir cargos de gestão.

No último capítulo a conclusão que mostra a importância de investir no

programa de sucessão, em realizar um planejamento de treinamento,

desenvolvimento e aprendizado de seus funcionários.

13

CAPÍTULO I

CONCEITOS: DESENVOLVIMENTO, PLANEJAMENTO,

SUCESSÃO, GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA

“Com capital humano podemos construir prédios, mas

para construir uma empresa precisamos de pessoas.”

(Thomas J. Watson, fundador da IBM)

Desenvolvimento é a ação educadora orientada para o futuro que visa

ampliar e aperfeiçoar o profissional, para o seu crescimento em determinada

carreira ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo,

proporcionando conhecimento e preparando para funções mais complexas,

geralmente em longo prazo. O desenvolvimento trabalha a atitude e pode ser

auto gerenciado.

Desenvolvimento não dever ser confundido com treinamento.

“O treinamento é orientado para o presente, focalizando o

cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e

capacidades relacionadas com o desempenho imediato do

cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os

cargos a serem ocupados futuramente na organização e as

novas habilidades e capacidades que serão requeridas.”

(CHIAVENATO, 1999, p.339)

Desenvolvimento de pessoas para Tachizawa, Paradela e Fortuna:

“O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de

atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de

aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas

organizações. Visa á aquisições de novas habilidades e novos

14

conhecimentos e à modificação de comportamentos e atitudes.

Procura definir métodos e procedimentos que possibilitem

maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de

motivação para o trabalho. Um plano de desenvolvimento

motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de

evolução e contribui para a melhoria dos resultados.”

(TACHIZAWA, PARADELA e FORTUNA, 2008, p.220)

A sustentabilidade de uma organização irá depender do seu

planejamento estratégico utilizado e sua capacidade de adaptar-se aos fatores

críticos existentes no ambiente e nos cenários, cujo qual a empresa cumpre a

sua missão, tais fatores irão contribuir de forma crítica e sistemática para o

crescimento e desenvolvimento das pessoas e da organização, levando-os ao

sucesso e ao resultado satisfatório do trabalho.

O planejamento da sucessão dos cargos de gestão, a serem ocupados

no futuro ou a curto prazo de acordo com a demanda, faz parte do plano

estratégico da organização definido segundo suas necessidades, devendo

estar alinhado com a sua missão e visão de negócio.

“Planejar envolve a solução de problemas e a tomada de

decisões quanto às alternativas futuras. Portanto, planejamento

é o processo de estabelecer objetivo e o curso de ação

adequado para alcançar esses objetivos.” (CHIAVENATO,

2004, p.15)

Planejar é definir metas e meios para alcançá-las, isso significa que a

organização deve ter ciência da situação em que se encontra e o que almeja

para o futuro, cumprindo desta forma com eficiência e eficácia os seus

objetivos.

15

De acordo com o dicionário Aurélio, ”sucessão é o ato ou efeito de

suceder, seqüência, série de pessoas, de coisas ou de fatos que se sucedem

sem interrupção ou com pequeno intervalo.”

Logo, as organizações que possuem um plano de sucessão procuram

identificar potenciais sucessores e promover seu desenvolvimento para novos

desafios na estrutura organizacional.

“O plano sucessório é sustentado em ações que visem ao

crescimento das pessoas, aliando-se dessa forma, o

planejamento em si as ações para o desenvolvimento de

lideranças. Ao se buscar a identificação de talentos para a

ocupação de posições estratégicas em médio e longo prazo,

deve-se estabelecer um programa de desenvolvimento que

possibilite o suprimento adequado de candidatos.”

(ALBUQUERQUE e LEITE, 2009, p.118)

Gestão de pessoas envolve atrair, reter, desenvolver e motivar

pessoas, ou seja, a maneira como o líder atua para conseguir alcançar o

melhor do melhor de seus subordinados. O gestor não faz o trabalho dos

outros, ele planeja, organiza, orienta e controla o trabalho deles.

Liderança não deve ser confundida com gestão e nem mesmo com

gerência. Há uma diferença entre líder e chefe, onde o chefe comanda um

determinado grupo de colaboradores de uma organização, tendo como

autoridade de estabelecer e exigir obediência para garantir a execução das

tarefas propostas. Já o líder tem o poder de influenciar pessoas e motivá-las

voluntariamente, transformando-as em uma equipe que proporciona bons

resultados. Segundo Chiavenato (2003):

“Toda estratégia requer liderança. Por liderança queremos

dizer comprometimento, empolgação, espírito missionário e

visionário, foco em objetivos, senso de oportunismo e, por

16

extensão, ênfase na participação, na dedicação, impulso,

orientação, reforço, retroação, motivação e foco no

aprendizado das pessoas. Em outras palavras, o líder máximo

não trabalha sozinho, mas com uma valorosa equipe que ele

lidera. Seu êxito vai depender dessa equipe. O cuidado de

selecioná-la, prepará-la, liderá-la, incentivá-la e dirigi-la é

fundamental. O líder precisa ter um incrível faro para talentos:

saber localizá-los e aproveitá-los adequadamente.”

(CHIAVENATO, 2003, p. 335)

Já na obra de Charan: O líder criador de líderes (2008), liderança é:

“Liderança é um fator importante que gera e aplica a energia

das pessoas, lhes proporciona uma direção e sincroniza seus

esforços. Com efeito, representa um indicador fundamental do

potencial de uma empresa, diferentemente dos resultados

financeiros, que apenas indicam onde a empresa já esteve.

Uma forte liderança faz com que uma boa empresa seja ainda

melhor da mesma forma que, com certeza, uma fraca liderança

reduz o seu potencial e, com o tempo, o destrói.” (CHARAN,

2008, p. 09)

1.1 Evolução da Organização:

As organizações são formadas por pessoas que se interagem, se

organizam a fim de conseguir atingir um objetivo em comum. Elas dependem

direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e

serviços, atender seus clientes e atingir seus objetivos globais e estratégicos.

Para que as mesmas consigam sair na frente uma das outras não basta

apenas ter gestores é preciso que tenham líderes. O gerente é um líder com

autoridade que desenvolve a capacidade de liderança nos novos talentos,

obtendo-se dessa forma vantagem competitiva para a organização em relação

às demais.

17

Organização para Chiavenato (2004) é:

“Organização é a função administrativa relacionada com a

atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou

departamentos e alocação de recursos necessários nas

equipes e nos departamentos. É, portanto, o processo de

arranjar e alocar o trabalho, estabelecer autoridade e os

recursos entre os membros de uma organização para que eles

possam alcançar os objetivos organizacionais.” (CHIAVENATO,

2004, p.15)

Devido às constantes mudanças do mundo moderno, tais como a

globalização da economia, novas tecnologias, aumento da competição entre

empresas e países e a valorização do capital humano, para que a organização

consiga sobreviver e atingir os seus objetivos é preciso estar constantemente

preparado, para encarar essas mudanças, suas complexidades, peculiaridades

e minimizar as possíveis turbulências.

Era da industrialização Clássica:

Foi no período da industrialização que a administração ganhou força. A

Revolução Industrial teve início no século XVIII na Inglaterra e foi até o início do

século XX, o fim da revolução industrial casou grande impacto econômico e

social. A organização era burocrática, piramidal e centralizadora, prevalecia

uma cultura mais conservadora de ambiente estático e previsível com ênfase

em processos. Surge o capitalismo industrial, as fábricas passam a utilizar

novas tecnologias, o trabalhador passa a ser um suplemento das maquino

faturas industriais, considerados meros recursos de produção.

18

Era da industrialização Neoclássica:

Seu período foi de 1950 a 1990. Foi no final da segunda Guerra

Mundial as mudanças tornam-se mais intensas, há um desenvolvimento dos

sistemas de comunicação e novas tecnologias. A organização era matricial, há

a divisão de departamentos de produtos ou de serviços ou ainda de unidade de

estratégias de negócios. Possuem uma cultura baseada na adaptação ao

ambiente, com intensidade e aceleração as mudanças ambientais. As pessoas

deixam de serem considerados meros instrumentos de produção e passam a

ser recursos organizacionais o qual precisam ser administrados.

Era da Informação:

Conhecida também como Era do Conhecimento, Digital, da

Conectividade, entre outras é a atual época que estamos vivendo, com os

avanços da tecnologia e comunicação via satélite, deparamos com um volume

de informações cada vez maior. A mudança acontece na medida da

necessidade da competição no mercado, numa visão sempre de curto prazo. A

sobrevivência de uma organização consiste em estar em constante processo

de atualização, ou seja, adaptar seus produtos e serviços com as necessidades

dos clientes e sem perder a qualidade. Qualidade é uma ideologia e com o

planejamento a organização fica preparada para a mudança, para a crise e

casos de emergência.

“Podemos notar que, com o passar do tempo, a relação inicial

vem se investindo. Com a automatização das fábricas e

informatização das tarefas mais rotineiras e “mecânicas”, as

pessoas passam de mão de obra para cérebro de obra.

De acordo com Leme (2007), esse termo é estranho, mas

representa o que as empresas querem de seus profissionais:

seus cérebros! Enquanto a origem do termo mão de obra vem

do trabalho braçal (antigamente era preciso força braçal para

19

mover máquinas, fazer construções e tudo mais), a origem do

cérebro de obra está na sociedade do conhecimento, na era do

intelectual, em que as empresas e a velocidade das mudanças

exigem do profissional agilidade suficiente para além de

acompanhar essas mudanças, estar à frente do mercado.”

(LEME, 2007 apud DALMAU e TOSTA, 2009, p.10)

A organização acaba tendo uma estrutura descentralizada, porém ágil

e flexível, sua cultura possui características como foco no futuro e inovação,

em um mercado global continuo de mudanças, como ênfase em resultados, há

valorização do conhecimento e criatividade, se apresenta em um ambiente

mutável e imprevisível.

Surge o capital intelectual ou capital humano, numa economia

globalizada, onde o conhecimento se tornou a maior vantagem competitiva de

uma organização, tornando-se substituto dos meios de produção. As

organizações passam a valorizar o conhecimento de seus colaboradores, o que

gera novas oportunidades de emprego. De acordo com Bohlander, Snell e

Sherman (2005):

“A idéia de que as empresas competem por meio de pessoas

da ênfase ao fato de que o sucesso depende cada vez mais da

capacidade empresarial de gerenciar o capital humano. A

expressão capital humano refere-se ao valor econômico do

conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa.

Embora o valor desses ativos possa não aparecer diretamente

no balanço patrimonial de uma empresa, seu impacto no

desempenho dela é enorme. De acordo com acordo com Lewis

Platt, CEO da Hewlett-Packard: As empresas de sucesso do

século XXI serão aquelas que conseguirem captar, armazenar

e alavancar melhor o que seus funcionários sabem.”

(BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005, p. 09)

20

A relação dessa nova tendência tecnológica tem muitos avanços, como

o uso da internet, hoje os currículos são postados on-line, os candidatos não

perdem mais tempo indo de empresa a empresa para entregá-los. A

universidade a distância é outro avanço tecnológico que permite ao aluno

estudar através de tele aulas via internet, o que gera uma flexibilidade

favorecendo o seu autodesenvolvimento. Através da internet temos a

informação numa velocidade de um clic, basta transformar a informação em

conhecimento. A criatividade é uma grande arma na era da informação. Para

SOUZA (2000):

“Pretendeu separar o pensar do fazer. Porém, na Era do

Conhecimento as empresas não podem mais se dar ao luxo de

privilegiar o pensar apenas no topo. Precisam da criatividade

humana em todos os níveis para serem competitivas. A

disponibilidade de líderes eficazes – e não de simples gerentes

eficientes – para empresariar produtos, áreas geográficas,

mercados ou projetos passou a ser um dos maiores fatores a

distinguir empresas vencedoras. Mesmo aquelas que estão

buscando economias de escala através de fusões e aquisições

estão simultaneamente se reestruturando em unidades

negociais menores e mais autônomas. As empresas

necessitam de líderes em todos os seus centros de resultados,

inclusive nas áreas funcionais que precisam de espírito mais

empreendedor e menos burocrático. As empresas vencedoras

serão aquelas que souberam montar verdadeiras fábricas de

líderes.”

“Por essas razões, o líder eficaz passou a ser quem também

soube criar condições para que a liderança se manifeste nas

outras pessoas. Em vez do místico líder carismático que serviu

de modelo na Era do Comando que se finda, os líderes

eficazes do próximo milênio serão aqueles capazes de

arquitetar e implantar formas de organização que permitam o

21

florescimento da liderança nos outros, identificando e

cultivando líderes em todos os níveis.” (SOUZA, 2000, p. 31)

1.2 Processo de Desenvolvimento de Pessoas

Ter um programa de desenvolvimento para os colaboradores significa

buscar a melhoraria do desempenho profissional e do quadro motivacional,

favorecendo o resultado e o clima da organização. E é através de

acompanhamento, feedback e treinamentos que a empresa pode verificar

melhor o desempenho de cada um de seus colaboradores. De acordo com

Tanure, Evans e Pucik (2007):

“É através dos desafios que as pessoas se desenvolvem. No

entanto, nessa análise deparamo-nos com um obstáculo

importante para o argumento do desafio. Quanto maior ele for,

maior é o risco de se cometerem erros. E, apesar do que possa

ser dito sobre permitir que as pessoas aprendam a partir dos

próprios erros, o que se observa é que a maioria das

organizações quer minimizar esse risco. Os erros podem ser

um ótimo instrumento de desenvolvimento, mas ocorrem à

custa do desempenho operacional. O ideal é conseguir o

desenvolvimento no longo prazo e o desempenho no curto

prazo.” (TANURE, EVANS e PUCIK, 2007, p. 142/143)

Sendo assim a maioria das empresas adotaram utilizar em suas

práticas para o desenvolvimento de seus colaboradores a gestão de

desempenho, que compreende todo o processo de avaliação de desempenho.

A avaliação de Desempenho é uma forma de avaliar o funcionário

individualmente, o que vai gerar um impacto significativo sobre o

comportamento, porque proporciona o direcionamento dos esforços dos

colaboradores. De acordo com Chiavenato (1999):

22

“Avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa, em funções das atividades que

elas desempenham, das metas e resultados a serem

alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A

avaliação é um processo que serve para estimar o valor, a

excelência e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual é a

sua contribuição para o negócio da organização.”

(CHIAVENATO, 1999, p. 223)

Já na obra de Hofmeister (2009-p.33): “O processo de avaliação de

desempenho tem como função avaliar o passado, corrigir desvios no presente

e definir ações para o futuro.”

Variando de organização para organização, a avaliação de

desempenho também é chamada de avaliação pessoal, relatórios de

progresso, avaliação de mérito, entre outras. No entanto o nome que essa

ferramenta recebe não é o mais importante e sim a maneira e seriedade como

é realizada e como os resultados são utilizados dentro da organização, pois se

bem aplicada podemos identificar problemas de relacionamentos com os

gestores, carências de treinamentos e integração entre as equipes, além de

ajudar a identificar a falta de oportunidades de desenvolvimento podendo servir

para uma recompensa financeira, promoções ou gratificações e também o

autodesenvolvimento do funcionário, uma vez que o colaborador tendo ciência

dos seus pontos fracos poderá melhorá-los, acarretando no desenvolvimento

de futuros talentos candidatos a cargos de sucessão.

Quando se realiza uma avaliação de desempenho a empresa deve se

preocupar com o desenvolvimento de cada colaborador e não com a função

que cada um desempenha. O RH deve estar alinhado com a diretriz da

empresa, as pessoas precisam participar da organização de forma que elas

consigam perceber a sua importância para a empresa. Os colaboradores

23

precisam estar alinhados com a missão, visão e valores da organização e

alinhar isso com o desenvolvimento de cada um.

Conforme obra Dalmau e Tosta (2009), os fundamentos de avaliação

de desempenho são:

Os fundamentos na avaliação de desempenho são:

• Porque avaliar?

• Que desempenho avaliar?

• Como avaliar?

• Quem deve fazer a avaliação?

• Quando fazer a avaliação?

“Quanto ao questionamento de por que avaliar o desempenho

podemos afirmar que toda pessoa precisa receber retroação a

respeito de seu desempenho para saber como está indo o seu

trabalho.”

“A avaliação proporciona um julgamento sistemático para

fundamentar salários, promoções, transferências e demissões

e principalmente porque o seu resultado sugere necessidades

de mudanças nas atitudes, habilidades, ou conhecimentos.“

(DALMAU e TOSTA, 2009, p. 91)

O desenvolvimento das pessoas deve ser esperado como um todo na

empresa, todas as pessoas deveriam ter o compromisso de auxiliar no

desenvolvimento das pessoas, sejam na visão de crescimento profissional e

pessoal, como multiplicador de conhecimento e um estabelecimento de

confiança com a liderança.

24

1.3 Desenvolvimento e formação de líderes

Identificando desenvolvendo os talentos potenciais para a Liderança,

segundo a obra de Tanure, Evans e Pucik (2007):

“Um processo rigoroso de desenvolvimento de liderança inclui

três subprocessos:

• Identificação de Talentos (comumente entendido como talentos

potenciais).

• Planejamento do desenvolvimento desse potencial através da

indicação para missões ou tarefas adequadas,

complementadas com acompanhamento e treinamento.

• Tomada de decisão sobre quem deve assumir qual função,

com a garantia de manutenção de uma série de ações sobre

planos de desenvolvimento, mas que também deverão ser

equilibrados com a autogestão da carreira.” (TANURE, EVANS

e PUCIK, 2007, p. 153)

O verdadeiro líder forma outros líderes, procura manter em torno de si,

pessoas capazes de exercer a liderança, precavi-se quanto à futura

necessidade, dentro do contexto da organização. Eles geram estruturas,

mecanismos, atitudes e posturas que manifeste o desenvolvimento do líder que

existe dentre os colaboradores.

A avaliação geral dos líderes é realizada pelos resultados alcançados

no trabalho, pela qualidade de seu relacionamento interpessoal e pela

capacidade de estarem sempre dispostos a aprender. E para que o programa

de sucessão consiga ter sucesso é preciso que haja um integro

comprometimento dos líderes para a sua formação. O líder não fica

estagnado, esta sempre em busca de autoconhecimento e auto

desenvolvimento.

25

Algumas empresas buscam desenvolver/criar líderes através dos

programas trainees, tais programas conhecidos também como “jovens talentos”

visa desenvolver os jovens talentos universitários ou recém formados em

cursos técnicos, para ocupar futuramente cargos técnicos ou de liderança.

Porém esse método deve ser atualizado e readaptado aos novos tempos para

que as empresas criem com sucesso líderes qualificados, motivados e

competentes.

Os programas trainees devem ser planejados com visibilidade e

reconhecimento da alta gerência para que possa ganhar credibilidade. Os

trainees serão treinados e orientados por tutores para o desenvolvimento de

competências durante a execução de suas atividades, tais competências como

a questão do desenvolvimento da maturidade, liderança, comunicação,

relacionamento interpessoal e flexibilidade, adaptando-se as novas situações

irão adquirir novos conhecimentos, desenvolver novas habilidades e atitudes.

Esse programa envolve um alto investimento que geralmente é de grande

retorno para a organização. No entanto, o risco de perder esses jovens talentos

para a concorrência existe, por isso a importância de se estar sempre

atualizando e inovando, a fim de conseguir reter e motivar esses futuros

líderes.

26

CAPÍTULO II

POR QUE PREPARAR UM PLANO DE SUCESSÃO?

Com as constantes mudanças que vem ocorrendo no mercado, as

empresas se deparam cada vez mais com a necessidade de estarem

preparadas estrategicamente para a sua sobrevivência e oportunidades de

crescimento.

“A literatura recente sugere uma abordagem estratégica para

área e enfatiza, primordialmente, a necessidade de

alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia

organizacional e entre as estratégias, políticas e práticas de

RH. Destacam-se nessa área estudiosos como Albuquerque

(1987); Anthony, Perrewé e Kacmar (1996); e Ulrich (1998). É

nesse contexto que um número importante de empresas

brasileiras tem se preocupado com a sucessão de

profissionais-chave em suas estruturas hierárquicas. O

aumento da competição dos mercados e a rápida evolução das

novas tecnologias e dos meios de comunicação têm exigido

que as organizações sejam capazes de captar, reter e

desenvolver talentos humanos aptos a adaptar-se às

exigências do meio no qual atuam. Dessa forma, programas de

sucessão têm sido implementados na expectativa de manter e

desenvolver competências específicas da firma.”

(ALBUQUERQUE e LEITE, 2009, p.114)

Pensar em ter um plano de sucessão de cargos de gestão é o mesmo

que visar o futuro da organização, sua sobrevivência, sustentabilidade e

permanência no mercado. Um planejamento bem elaborado minimiza os riscos,

substitui as escolhas arbitrarias baseadas no “achismo”, método errôneo pelo o

qual algumas empresas utilizam na hora da substituição de seus cargos de

27

gestão, correndo sério risco de comprometer o bom andamento da

organização, podendo deixar graves seqüela no desenvolvimento, produção e

até mesmo gerar a extinção da organização.

O objetivo do plano de sucessão na organização é preparar e formar

talentos para assumir cargos de gestão, onde os mesmos estejam prontos para

liderar com mais segurança, e que possam manter a qualidade, eficiência dos

serviços, garantido o sucesso e o futuro da organização. Já o objetivo do plano

de sucessão para os colaboradores é desenvolvê-los para ocupar funções

estratégicas de gestão, formação de liderança, auxiliar no desenvolvimento de

suas carreiras e contribuir para a atração e retenção, uma vez que, os

colaboradores têm ciência das oportunidades oferecidas pela a empresa, além

de proporcionar motivação para aqueles que buscam com empenho uma

oportunidade de crescimento.

“Segundo Pontes (1988), um plano de sucessão é a

extrapolação de uma situação presente para uma futura.

“Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. Deve

indicar pelo menos dois prováveis candidatos às vagas futuras.

O estudo destes candidatos advém do inventário dos recursos

humanos internos.

O plano de sucessão, de acordo com a proposta de Pontes,

pressupõe os seguintes aspectos:

• A possibilidade de uma projeção de vagas futuras a partir

da manutenção planejada da estrutura organizacional;

• O vínculo da carreira ao conjunto de cargos da empresa

organizado de forma atrelada ao desenho organizacional;

• Um alto nível de adesão das pessoas às determinações

de encarreiramento efetuadas pela empresa.”

“London e Stumpf (1982) abordam ainda a importância de os

gestores estarem preparados para dar suporte ao

desenvolvimento de seus subordinados e a conciliar as

necessidades da organização com as expectativas e as

28

necessidades de seus subordinados.” (PONTES 1988,

LONDON e STUMPF apud TANURE, EVANS e PUCIK, 2007,

p.60 e 63).

O processo de sucessão se divide em três etapas principais:

verificação das demandas futuras de gestores, seleção dos colaboradores com

maiores chances de serem bem-sucedidos e definição do plano de

desenvolvimento e carreiras, para a preparação e formação desses talentos

que assumirão esses cargos de liderança.

A fim de mostrar seriedade e clareza, o processo deve ser feito de

forma transparente, com profissionalismo e ética, ponderando todas as áreas

da organização, é preciso ter o cuidado na hora da seleção dos talentos para a

sucessão, verificar seu histórico de desempenho, que é adquirido através das

avaliações de desempenhos, e também suas competências: como

comportamento, conhecimento, habilidades e atitudes exigidas para esses

cargos de liderança. Realizar um levantamento da análise de potencial do

talento onde vai verificar os resultados apresentados, o seu

autodesenvolvimento, ambição profissional, aptidões e técnicas gerenciais,

características pessoais e imagem profissional. Checar todas as exigências do

processo para que a orientação e preparação sejam feitas com segurança e

que o novo gestor assuma o cargo sem passar por constrangimentos futuros

causados pela falta de preparação. De acordo com a obra de Hofmeister,

(2009):

“ O plano de sucessão requer a definição do perfil dos cargos,

que pode ser feita através de um método que pode ser

entrevista, questionário e observação, e principalmente pelo

aplicável à cultura e tipos de negócio da empresa. O perfil ou

análise dos cargos também dever ser realizado para definir os

pré-requisitos de um cargo.” (HOFMEISTER, 2009, p. 78)

29

Tão importante quanto ter um plano de sucessão é ter na sua

implementação um período para adaptação e sensibilização, onde o novo líder

tenha um período de convívio com o líder anterior, para que possa dar

continuidade á política existente e aprender as expertises de liderança na

prática, de forma a atender seus subordinados e assegurar as expectativas da

organização com eficiência.

“A contribuição das pessoas para o autodesenvolvimento,

desenvolvimento de equipes e das organizações, dar-se-á a

partir do momento em que, frente ás novas exigências

apresentadas pela sociedade do conhecimento, houver

mudanças significativas quanto à postura pessoal e profissional.

Tal postura deve estar atrelada à pesquisa contínua, transferindo

o conhecimento para as equipes de trabalho, utilizando-se das

ferramentas tecnológicas existentes, capacitando-se e

antecipando-se às demandas do cliente, planejando operações

estratégicas maximizando resultados e minimizando perdas,

assim como administrando melhor os custos.”

(KANAANE e ORTIGOSO, 2010, p.54)

Para que o processo de sucessão tenha eficiência é fundamental

alinhar visão, estratégia e objetivos de negócios da organização. O

departamento de Recursos Humanos vem ganhando cada vez mais

importância, onde passa a participar deste alinhamento e no desenvolvimento

das estratégias da empresa, envolver e somar suas forças com este

departamento é essencial para a organização, que passaria a funcionar como

uma consultoria interna e multiespecialista, pois a escolha e a preparação de

um sucessor para cargos de gestão é um fator decisivo para o sucesso da

organização.

“Para Silva (2002), um processo sucessório é um plano de

carreira que tem como foco o futuro da organização, sendo que

seu objetivo é garantir que a empresa continue inovadora,

competitiva e forte. Com um plano de sucessão, a empresa

30

estará oferecendo oportunidades para as pessoas conforme os

talentos especiais que cada uma possui.” (SILVA, 2002 apud

HOFMEISTER, 2009, p.77 e 78).

Para garantir seu êxito o plano de sucessão não deve ser tratado como

um acontecimento isolado e fragmentado deve ser contínuo. Uma empresa

sem um plano de sucessão de cargos de gestão torna-se sujeita a cometer

erros, turbulências e comprometer o clima da organização podendo até perder

seus talentos para concorrência. De acordo com a obra de Albuquerque e

Leite, (2009):

“Programas de sucessão, enquanto políticas de RH alinhada à

estratégia organizacional poderão facilitar a aquisição,

manutenção e desenvolvimento de competências, desde que

os mesmos sejam dinâmicos e capazes de incorporar

mudanças para adaptar-se às exigências do meio. Além disso,

esses programas precisam estar integrados a outras políticas

de RH, tais como a de carreira, a de remuneração, a de gestão

por competências etc. Caso contrário poderá tornar-se

disfuncional e destruir valor. Ter um plano de sucessão seria

ter uma medida pró-ativa de se preparar para futuras

necessidades para que quando funcionários importantes se

aposentarem ou forem atraídos pelos concorrentes a empresa

não perca com isso.” (ALBUQUERQUE e LEITE, 2009, p. 119)

2.1 Talento Humano:

No cenário atual, vem sendo observado à importância de se trabalhar

com estratégias para atrair, reter e motivar talentos. As grandes organizações

têm constatado como é importante desenvolver os seus talentos, os quais

superam metas e atingem os objetivos antes do esperado.

31

A palavra talento era nome dado a moeda usada na Roma e Grécia

Antiga, mas para as organizações refere-se a alguém com alguma aptidão

extraordinária. É notória a importância do talento humano entre as

organizações e as empresas que estão investindo cada vez mais para

desenvolvê-los. O verdadeiro talento cria soluções, agrega valores ao ambiente

e sabe que velhas soluções não trazem mais garantia de sucesso. É preciso ter

criatividade para inovar, conseguir solucionar problemas e avançar com bons

resultados. Segundo Chiavenato (2004):

“Gerir talento humano está se tornando indispensável para o

sucesso das organizações. Ter pessoas não significa

necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoas

e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E

nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter talento a

pessoa precisa possuir algum diferencial que as valorize. O

talento envolve 3 aspectos:

1) Conhecimento – é o saber. Constitui o resultado de

aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar

continuamente o conhecimento.

2) Habilidade – é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o

conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou

criar e inovar.

3) Competência – é o saber fazer acontecer. A competência

permite alcançar e superar metas e resultados, agregar valor,

obter excelência e abastecer o espírito empreendedor.”

(CHIAVENATO, 2004, p.52 e 53)

O talento visualiza oportunidade em tudo. Descobrir e desenvolver o

talento humano é garantia de sucesso para a organização, sendo isso o papel

dos gestores, pois o talento pode estar presente em todos os níveis e posições

organizacionais, porém são ocultos e muitas vezes imperceptíveis, é preciso

criar condições para que os mesmos venham a ser revelados.

32

Ser talentoso não requer nenhum nível especial ou determinado de

educação, é saber como usar o conhecimento e a experiência adquiridos para

obter diferenciação e alcançar melhores resultados. A organização vem

valorizando mais e mais o colaborador que sabe gerar resultados, isto é, lucro

ligado diretamente com a sobrevivência e sustentabilidade do negócio da

organização. É o capital humano que irá diferenciar uma organização da outra,

ou seja, as pessoas serão o fator principal de sucesso e a gestão de talentos a

ferramenta estratégica que fará toda a diferença no futuro próximo. Para Souza

(2000):

“A gestão de talentos passou a ser a grande vantagem

competitiva das empresas vencedoras. Isso porque a facilidade

de acesso às outras fontes de competitividade, tecnologia,

capital, informação, recursos naturais têm tornado menos nítida

a comparação entre as empresas. O que tem diferenciado as

empresas vencedoras de seus competidores tem sido cada vez

mais a qualidade de seus talentos humanos. Os empresários

estão finalmente chegando à conclusão de que ainda não

inventaram nada melhor do que pessoa para aumentar a

competitividade de seus negócios.” (SOUZA, 2000, p.46)

Sendo o sucesso da organização dependente do capital humano, o

grande desafio para as empresas é conseguir reter os talentos e reduzir a

rotatividade, para o sucesso da retenção é fundamental ter um bom

desempenho da liderança; processo de comunicação interna eficiente; elaborar

um pacote de remuneração competitivo e atraente; manter um clima

organizacional saudável; reconhecer o trabalho executado; oferecer um plano

de carreira entre outras.

33

2.2 Criação de Banco de Talentos:

Conforme a obra de Hofmeister (2009), criar um banco de talentos é

essencial para o desenvolvimento de carreira:

“A importância do plano de desenvolvimento de carreira

posiciona o indivíduo na prática constante do seu potencial.

Assume a responsabilidade de criar um banco de talentos,

providencia oportunidades de crescimento que resultam na

ascensão lógica do profissional. Dessa forma, o

desenvolvimento de carreira abrange perspectivas de

superação e desenvolvimento qualificado, cria respostas

rápidas e eficazes para enfrentar os desafios impostos pelo

mercado de trabalho.” (HOFMEISTER, 2009, p.20)

A criação de um banco de talentos tem sido adotada por muitas

empresas como estratégia empresarial utilizada na gestão de pessoas, que

identifica o potencial dos colaboradores e sua capacidade de exercer

determinadas complexidades na função em algum momento. O potencial do

colaborador se desenvolve de acordo com o seu amadurecimento dentro da

organização, sendo uma das formas de avaliar o potencial a avaliação

realizada pelo gestor durante a execução das suas tarefas diárias. De acordo

com Hofmeister, (2009):

“Banco de talentos tem como conceito desenvolver uma base

de dados e informações sobre o desempenho profissional, a

postura e o desenvolvimento de cada pessoa dentro da

empresa. Esse processo pode integrar a gestão do talento

humano baseado nas competências e o potencial. Dessa

forma, quando a empresa realiza a implantação de um banco

de talentos, o que estão evidenciando é o gerenciamento do

conhecimento da carreira do profissional, buscando e

34

incentivando uma melhor performance de cada funcionário.”

(HOFMEISTER, 2009, p. 92)

O banco de talentos irá armazenar os dados dos colaboradores que vai

desde os dados cadastrais até a sua última avaliação de desempenho,

passando por suas experiências profissionais, idiomas, formação açadêmica

entre outras, possibilitando o mapeamento do potencial de cada talento

levando a uma real estimativa do rendimento e disponibilidade de cada talento

presente na organização. Segundo Charan (2008):

“As empresas precisam garantir que o talento potencial para

liderança, não importa onde esteja, seja identificado cedo e

totalmente desenvolvido para criar um banco de talentos

corporativo capaz de liderar em um ambiente ainda não

vislumbrado. As pessoas com potencial para o sucesso nos

níveis mais altos devem ter a chance de abrir logo as suas

asas e serem incentivadas a evoluir em grandes saltos, em

uma variedade de desafios customizados de acordo com os

pontos fortes e as necessidades específicas de

desenvolvimento. O progresso deve ser monitorado de perto

para ver quais talentos estão se comprovando e quais

limitações podem estar surgindo.” (CHARAN, 2008, p. 20 e 21)

2.3 Desenvolvimento e Mapeamento de Competências:

Conforme a obra de Albuquerque e Leite (2009), o sucesso das

organizações depende do grau de competência de seus colaboradores:

“O sucesso das organizações tende a surgir de capacidades

organizacionais, tais como rapidez, agilidade, facilidade de

adaptação, aprendizagem e grau de competências dos

funcionários. Neste contexto, Albuquerque (1999) defende que

as políticas de RH deverão assumir como premissas básicas: a

35

valorização dos talentos humanos; atração e manutenção de

pessoas de alto potencial e qualificação para o trabalho;

criação de condições favoráveis à motivação individual e à

mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais;

possibilidade de desenvolvimento profissional na empresa;

oferecimento de incentivos vinculados a resultados obtidos pela

equipe; e adaptação de políticas integradas de RH à realidade

da empresa e ao seu contexto de atuação.” (ALBUQUERQUE

e LEITE, 2009, p.117)

Competência esta vinculada a capacidade de realizar algo e

desenvolver competências esta relacionada ao fato de desenvolver o

conhecimento, habilidade e atitude das pessoas, a aquisição de conhecimento

enriquece e valoriza o profissional, as habilidades conquistadas no decorrer de

sua vida profissional acrescentam conhecimentos significativos para o seu

desenvolvimento, já ter atitude faz toda diferença porque não adianta ter

conhecimento e habilidade se o colaborador não possui atitude para colocar

em prática o que sabe. Segundo Moraes, (2008):

“Quando é falado que as competências do indivíduo – seus

conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, mobilizadas

para gerar valor econômico às organizações para as quais

trabalha, está sendo dito que a economia globalizada necessita

do ser humano integral: sua mente ou conhecimento, o “saber

fazer”; seu corpo ou habilidades, o “poder fazer”; e finalmente,

suas emoções e valores ou atitudes, o “querer fazer”. Isso

significa o homem mobilizar toda a sua energia física,

intelectual e emocional para atingir resultados para ele e para a

sua organização. E esse processo é mediado pela

aprendizagem, que é muito mais ampla que simplesmente

treinar pessoas. Trata-se de educá-las. De trabalhar totalmente

o seu potencial.” (MORAES, 2008, p. 15)

36

O desenvolvimento de competências profissionais está ligado às

estratégias, objetivos e metas da organização de forma que a empresa invista

no aprendizado e no desenvolvimento de competências de seus colaboradores,

os quais são essenciais para a competitividade e o crescimento de seu

negócio, pensando em concorrência é que as empresas tendem a traçar o

mapeamento de competências tanto da organização quanto de seus

funcionários. De acordo com Moraes, (2008):

“O resultado do trabalho de mapeamento é a elaboração de

políticas e planos de gestão de pessoas, como aqueles ligados

ao recrutamento e seleção, desenvolvimento de pessoas,

avaliação, remuneração e recompensas, além dos indicadores

que deverão ser criados para a empresa acompanhar o

resultado das suas políticas e planos de gestão de pessoas.”

(MORAES, 2008, p.56)

O mapeamento de competências ajuda a identificar novos talentos que

estejam preparados para contribuir com a sua atuação de acordo com as

necessidades de cada área, possibilitando movimentações verticais que seriam

as ascensões profissionais, ou ainda horizontais, que seriam progressões, de

forma a garantir maior qualidade e resultado para a organização. Segundo

Hofmeister (2009):

“Na evolução ou ascensão profissional por competências são

consideradas as trajetórias, os requisitos e critérios para a

evolução profissional. Esse processo se dá por movimentos

horizontais e verticais.

A movimentação horizontal representa a ascensão profissional

dentro de um mesmo cargo, ocorrendo com a aquisição de

níveis mais avançados da proficiência nas competências.

A movimentação vertical corresponde à mudança de cargos,

para outro nível hierarquicamente superior, caracterizando uma

promoção.” (HOFMEISTER, 2009, p. 79)

37

CAPÍTULO III

Planejamento de Carreira

Fazer carreira é o objetivo maior de todo trabalhador, sendo necessária

muita dedicação, empenho e planejamento para o seu desenvolvimento

profissional para trilhar novos desafios e atingir melhores remunerações até

chegar ao patamar final tão desejado de sua realização profissional. Para

Moraes, (2008):

“A carreira profissional é a trajetória escolhida no mundo do

trabalho que melhor atende às necessidades humanas

fundamentais. Ela é influenciada pelas competências humanas

individuais desenvolvidas em cada pessoa, pelos seus

objetivos de vida e pelos valores e experiências adquiridas.

Gerir a carreira é uma obrigação de todos os profissionais para

que seja possível encontrar satisfação no trabalho, que é

fundamental para que se tenha um bom desempenho e

geração de bons resultados para as organizações.” (MORAES,

2008, p. 77)

Desenvolvimento de carreira segundo de Chiavenato (2004) é:

“O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e

seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos

funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais

elevados. O desenvolvimento de carreira é alcançado quando

as organizações conseguem integrar o processo com outros

programas de Recursos Humanos, como avaliação de

desempenho, Treinamento e Desenvolvimento e planejamento

de Recursos Humanos.” (CHIAVENATO, 2004, p. 375 e 376)

38

O plano de carreira e o planejamento sucessório estão interligados

diretamente, diante disso o plano de sucessão é um plano de carreira inverso

em que o principal é o futuro da organização para que a mesma tenha talentos

preparados para uma eventual necessidade de sucessão, sendo assim

sucessão de cargos é o caminho galgado pelo o indivíduo durante a sua vida

profissional até chegar à carreira pretendida.

Paralelo ao plano de carreira é criado o plano de sucessão para que no

momento da promoção ou até mesmo desligamento tenha outro profissional

capacitado para substituí-lo, assim o plano de carreira irá visar o

desenvolvimento individual do profissional e o plano de sucessão o

desenvolvimento estratégico da organização.

“Pode-se definir o planejamento de carreira como um processo

contínuo de interação entre o empregado e a organização

visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as

partes. Também pode-se dizer que a carreira é uma sucessão

de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação

crescentes. O plano de carreira a ser implementado deve

atender plenamente ao objetivo central da organização,

levando sempre em conta o setor econômico a que ela

pertence.” (TACHIZAWA, PARADELA e FORTUNA, 2008,

p.197)

Para que o plano de carreira funcione o mesmo deve ser elaborado

com seriedade e clareza, realizar um levantamento das suas reais

necessidades, sua estrutura e política salarial. Apresentar transparência quanto

as suas progressões mostrando que não há preferências, deve utilizar-se da

avaliação de desempenho, para que o funcionário possa estar sendo

constantemente avaliado e tenha conhecimento de sua avaliação. O ideal é

que o plano de carreira seja apresentado ao colaborador desde a integração,

pois favorecerá o seu comportamento e suas atitudes durante a sua

permanência na organização. Conforme a obra de Hofmeister (2009):

39

“A carreira têm 3 momentos:

- Início: adaptação, acesso da pessoa a carreira;

- Crescimento: maturidade e desempenho profissional;

- Final: as pessoas não têm clareza sobre o final da carreira.

Existem pessoas, em várias empresas, que estão no topo de

suas carreiras há muitos anos, sem perspectivas de

desenvolvimento, e bloqueando o acesso de pessoas que vêm

crescendo.

Considerando que o desenvolvimento pessoal interage com o

desenvolvimento organizacional, deve-se ter em mente que

crescimento e sucesso estão vinculados a um maior

entendimento da complexidade empresarial e da educação

contínua.” (HOFMEISTER, 2009, p. 92)

Planejar carreiras para Bohlander, Snell e Sherman (2005) é preciso:

“Ao planejar carreiras, por exemplo, os funcionários precisam

de informações da empresa – informações que o planejamento

estratégico, previsões, planos de sucessão e levantamentos de

habilidades podem fornecer. Do mesmo modo, à medida que

obtêm informações sobre si mesmos e usam-nas no

planejamento de carreira, os funcionários precisam saber as

possibilidades de fazer carreira dentro da empresa e como a

gerência vê o desempenho deles. Um programa de

desenvolvimento de carreira deve ser visto como um processo

dinâmico que associa as necessidades da empresa com as dos

funcionários. “ (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005, p.

178)

As organizações têm usado como estratégia de crescimento o

investimento na educação continua de seus colaboradores, empregando o

planejamento de carreira que serve para motivar o colaborador através da

possibilidade de crescimento profissional e identificar os profissionais com

40

maior talento e potencial para determinada área e possíveis sucessões.

Segundo Chiavenato (2004):

“As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o

desenvolvimento de carreiras são:

1) Centros de avaliações: técnicas de seleção de talentos

humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de

empresas utilizados em centros de avaliação são também

utilizados no desenvolvimento de carreiras;

2) Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal

servem para ajudar os funcionários a compreender melhor

seus interesses e habilidades;

3) Avaliação de desempenho;

4) Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos

pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus

subordinados;

5) Planejamento de Sucessão;

Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de

orientação aos funcionários:

1) Aconselhamento individual de carreira

2) Serviços de informações aos funcionários, os mais

comuns são: sistemas de informações sobre oportunidades de

vagas; inventários de habilidades (banco de talentos); mapas

de carreira e centros de recursos de carreiras.” (CHIAVENATO,

2004, p. 376 e 377)

O plano de carreira pode ser realizado junto com a gestão do

desempenho ou separadamente. Além de motivar os colaboradores a buscar

maior competência técnica, instrução e conhecimento, contribui em benefício

da seleção interna mais consciente e assegura que os colaboradores criem

perspectivas de desenvolvimento para que possa alcançar níveis mais

elevados explorando melhor o seu potencial. De acordo com a obra de

Tachizawa, Paradela e Fortuna (2008):

41

“ O plano de carreira constitui, pois, um benefício tanto para a

organização quanto para o funcionário, visto que se representa

uma ação participativa de identificação de objetivos

convergentes.

Outros benefícios visíveis são:

a) As pessoas com maior potencial permanecem na

instituição, atraídas pela real possibilidade de ascensão

profissional;

b) O nível de motivação cresce em função da perspectiva de

progresso dentro da organização;

c) As sucessões, principalmente em funções gerenciais,

ocorrem sem trauma;

d) As possibilidades de erros nas promoções são bem

menores;

e) Identificação transparente de profissionais com maior

talento e potencial;

f) A organização sabe de que tipo de profissional vai

precisar nos próximos anos.” (TACHIZAWA, PARADELA e

FORTUNA, 2008, p. 198)

3.1 Carreira em Y:

Carreira em Y não tem nenhuma relação com a geração Y, refere-se a

um conceito de plano de carreira utilizado em algumas empresas, uma

tentativa a mais de reter os seus talentos. Geração Y são as pessoas que

conseguem fazer várias coisas ao mesmo tempo, uma geração

interdependente com característica favorecida pela tecnologia e pelo mundo

moderno.

“Ainda no final do século XX, as organizações fizeram

mudanças menos arrojadas: diminuíram o número de níveis

hierárquicos e, conseqüentemente, o número de gerentes,

aumentaram o trabalho em grupo. Essas mudanças causaram

42

impacto menor nas práticas organizacionais do que na postura

das pessoas. Com relação às práticas, foi preciso pensar em

alternativas como carreiras em Y, movimentos entre as funções

e treinamentos mais completos e abrangentes.” (BARUCH,

2004, DUTRA, 1996 apud ALBUQUERQUE e LEITE 2009,

p.85)

Carreira em Y é uma referência ao próprio formato da letra Y, ou seja,

uma linha reta que adquire uma bifurcação em certo momento, essa forma foi

criada para favorecer os profissionais com excelente desempenho,

desenvolvedores de projetos, com ótima formação acadêmica, com perfil de

pesquisa e desenvolvimento, mas não necessariamente de liderança de

equipe. A gerência deixou de ser o único caminho de ascensão profissional

para os colaboradores, este novo modelo profissional passa a ser considerado

como um especialista muito bem remunerado que aos olhos da organização é

de grande valor, onde o profissional segue os mesmos níveis iniciais da

carreira e a partir de certo estágio o colaborador escolhe se seguirá carreira

nos níveis de liderança ou em níveis técnicos especialistas. De acordo com a

obra de Hofmeister (2009):

“As características da carreira em Y são: os eixos técnicos e

gerenciais com base comum da ascensão, uma maior

flexibilidade na alocação das pessoas nos dois eixos, sendo

que, a base tem característica técnica, o que permite ao

profissional técnico optar pela carreira técnica ou pela

gerencial, o formato em Y permite uma maior legitimidade

àqueles que ocupam posições gerencias, o que facilita o

processo de comunicação e sua aceitação como gerentes junto

àqueles que optaram pelo eixo técnico da carreira.”

(HOFMEISTER, 2009, p. 17)

43

Um dos maiores desafios das empresas é saber distinguir os perfis dos

profissionais que se encaixam na carreira em Y daqueles que podem assumir

cargos de gestão.

3.2 Desenvolvimento do líder através do modelo de

aprendizagem:

O desenvolvimento de líderes através do modelo de aprendizagem cria

condições para que o colaborador eleito para uma possível sucessão gestorial

aprenda a se desenvolver através da prática de competências inerentes ao

cargo de gestão. Para Charan (2008):

“Aprendizes são pessoas que aprendem na prática, e é

exatamente o que oferece o modelo da aprendizagem: prática,

feedback, correções e mais prática. Foi criado para

proporcionar a cada líder promissor as oportunidades corretas

para que se desenvolva no mais rápido ritmo de crescimento

possível, definindo o aprendizado necessário para cada nova

atribuição e certificando-se de que o aprendizado de fato

ocorreu antes de ajudar o líder a dar o próximo passo ou salto.

Com essa abordagem, os líderes desenvolvem versões cada

vez mais sofisticadas e sutis de suas competências essenciais

em muito pouco tempo.” (CHARAN, 2008, p. 27)

A diferença do desenvolvimento tradicional para o modelo de

aprendizagem é que no modelo de aprendizagem o líder exerce suas

habilidades se exercitando na prática de modo que esteja apto para assumir

posições que o leva a ampliar seu potencial e suas competências se

desenvolvendo bem mais rápido do que no modelo tradicional.

44

Principais diferenças entre o Desenvolvimento de Lideranças

Convencional e o Modelo de Aprendizagem

(Figura 1. Fonte: Charan, 2008-p31)

De acordo com Charan (2008), existem elementos essenciais no

modelo de aprendizagem:

“Os elementos essenciais do modelo de aprendizagem são

definir corretamente o potencial para a liderança, identificá-lo

assim que possível, dedicar tempo e atenção para ajudar

jovens e talentosos líderes a se desenvolver ao longo de uma

série de atribuições customizadas, visando permitir que cada

um deles progrida o mais rapidamente possível. Os líderes em

qualquer nível participam ativamente do crescimento dos

outros líderes, e o desenvolvimento de liderança passa a ser

um compromisso-chave do trabalho de todos os líderes. É

assim que o modelo de aprendizagem transforma uma

organização em uma máquina auto-sustentada de

desenvolvimento de lideranças.” (CHARAN, 2008, p. 02 e 03)

45

O modelo de aprendizagem é um modelo que utiliza a prática de

experiências adquiridas, orientações e feedback consecutivos. Cada líder em

desenvolvimento recebe apoio de um Mentor que ajuda na identificação do

talento específico de cada um. Conforme a obra de Ram Charan (2008):

“A lógica por trás do modelo de aprendizagem, portanto, é

delegar a cada líder atribuições que permitam o aprendizado

concêntrico por meio de uma combinação de prática deliberada

e teste em situações que requeiram o crescimento do líder. A

ordem, o momento oportuno e o conteúdo dessas atribuições

são fundamentais. Os líderes aprimoram sua prática deliberada

quando recebe feedback específico e construtivo em tempo

real e é por isso que seus superiores devem ser capazes de

fornecê-lo à medida que observam os líderes aplicando suas

competências essenciais. O papel dos chefes como mentores é

fundamental para a prática deliberada e o aprendizado

concêntrico dos líderes.” (CHARAN, 2008, p. 40 e 41)

O modelo de aprendizagem não se concentra em quem será a pessoa

certa para determinada vaga de liderança, ele vai além disso, verifica qual a

posição certa para aquele líder de alto potencial, tendo como maior dificuldade

criar uma cultura na qual coloca uma pessoa na posição certa, independente

de já existir ou ter que ser criada aquela vaga.

“A liderança não pode ser ensinada em uma sala de aula, mas as

experiências nesse contexto – treinamentos em sala de aula, leitura, voraz,

participação ativa em seminários – podem acelerar o crescimento de um líder.”

(CHARAN,2008, p.168)

46

Aceleração do Desenvolvimento através do Modelo de

Aprendizagem

(Figura 2. Fonte: Charan, 2008-p.68)

47

CONCLUSÃO

Treinamento e desenvolvimento são ferramentas das quais

conseguimos alcançar e manter a qualidade nos resultados e o

desenvolvimento do colaborador e da organização como um todo. Treinar e

desenvolver, o colaborador para ocupar futuras posições, como o caso da

sucessão de cargos de liderança requer sem dúvida um bom planejamento

estratégico, a fim de que a organização consiga ter um irremediável retorno.

A idéia central do referido trabalho partiu da análise da importância das

organizações em ter um programa de sucessão sustentável, ou seja, as

mesmas devem se preocupar em investir em treinamento e no

desenvolvimento de seus colaboradores, para gerar desta forma um melhor

desempenho profissional de seu capital humano. O Processo de sucessão de

cargos gestorias é uma medida proativa que garanti que a organização esteja

preparada para futuras necessidades, além de gerar expectativas de que se

consiga desenvolver nos colaboradores competências específicas para a

empresa.

Diante disso, foi observado em várias citações bibliográficas que as

organizações precisam compor em seu planejamento estratégico o programa

de sucessão de cargos com o propósito de promover talentos capacitados para

assumir um cargo de liderança assegurando o sucesso no seu desempenho e

a sua valorização profissional. Para isso foi verificado como uma importante

ferramenta utilizada nas organizações à avaliação de desempenho que ajuda a

identificar o talento humano servindo também para outras questões como

identificar carência de treinamento, problema de relacionamento entre gestor e

equipe, promoções e gratificações entre outras.

48

No âmbito da organização verificou-se que um dos grandes sucessos

do programa de sucessão é a participação direta do líder no desenvolvimento

do talento humano, cujo qual o mesmo deveria criar condições para o

desenvolvimento da liderança em cada colaborador, porém isso não tem sido

observado com muita facilidade, muitos gestores se sentem ameaçados com

medo de perder os seus postos para esses novos talentos que serão gerados.

Outro ponto observado com grande freqüência é a dificuldade das

organizações em implantarem estratégias de atrair, reter e motivar seus

talentos. O capital humano tem sido considerado a maior vantagem competitiva

para a empresa. Sendo assim são crescentes as empresas que implantam em

suas estratégias o planejamento de carreira associado ao planejamento

sucessório para que tanto colaborador como organização se desenvolvam com

êxito.

No que se refere ao planejamento de carreira conclui que é crescente o

número de empresas que vem utilizando a carreira em Y para desenvolver

colaboradores que não possuem perfil de liderança e sim perfis mais

especialistas desenvolvendo-se para assumir no futuro cargos de níveis

técnicos especialistas.

Considera-se que há um aumento na quantidade de empresas que

adotaram utilizar o modelo de aprendizagem para desenvolver colaboradores

para os cargos de gestão. O modelo de aprendizagem faz com que o

colaborador aprenda através da prática e feedback, adquirindo competências

essenciais para o cargo de liderança, isso em ritmo bem mais rápido que no

modelo tradicional.

Ao término deste trabalho verificou-se que devido à busca incessante

por melhores resultados, observa-se ser indispensável à organização a

necessidade de reflexão quanto ao processo de melhor adequação e

investimento na elaboração de treinamento, desenvolvimento e aprendizado

49

dos colaboradores de forma que possa garantir um excelente retorno para

todos.

Desta maneira espero ter contribuído de forma significativa, para que

as empresas valorizarem melhor esta ferramenta, assim como a implantação

dos processos de sucessão e plano de carreira, porque treinar e desenvolver

talentos faz parte do processo de educação contínua do capital humano, o qual

passa a ser imperioso para o alcance dos objetivos preestabelecidos nas

esferas organizacionais.

50

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ADMINISTRAÇÃO, O Portal da. Plano de carreira: Sua empresa tem que fazer um! Brasil. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/plano-de-carreira-sua-empresa-tem-que-fazer-um/20877/, acesso em 10/12/2012.

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão; LEITE, Nildes Pitombo. Gestão de Pessoas

Perspectivas e Estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.

BOHLANDER, George; SNELL, Scolt A.; SHERMAN, Arthur. Administração de

Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2005.

BSP, Revista Business School São Paulo. Carreira em Y e Retenção de

Talentos. São Paulo. Disponível em: http://www.revistabsp.com.br/edicao-julho-

2011/2011/07/27/carreira-em-%e2%80%9cy%e2%80%9d-e-retencao-de-

talentos-reconhecer-as-diferencas-entre-especialistas-e-generalistas-contribui-

para-atracao-e-retencao-de-talentos/, acesso em 26/01/2012.

CAPRONI, Paula J. Treinamento Gerencial: Como dar um salto significativo em

sua carreira profissional. São Paulo: Makron Books, 2002.

CHARAN, Ram. O líder Criador de Líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. . Rio de Janeiro:

Campus, 2004.

51

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO Arão. Planejamento Estratégico. São Paulo:

Elsevier, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2008.

DALMAN, Marcos Baptista Lopez; TOSTA, Kelly Cristina Benetti Tonani.

Estratégia de Gestão de Pessoas. Curitiba: Iesde, 2009 – Livro Digital.

FARIA, A. Nogueira de. Chefia e Liderança. Rio de Janeiro: Erca, 1993.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas,

2002.

HOFMEISTER, Deise Leia Farias. Planejamento e Desenvolvimento de

Carreira. Curitiba: Iesde, 2009 – Livro Digital.

KANAANE, Roberto; ORTIGOSO, Sandra Aparecida Formigari. Manual de

Treinamento e Desenvolvimento do Potencial Humano. São Paulo: Atlas, 2010.

LIMA, Frederico O.; TEIXEIRA, Paulo C. Direcionamento Estratégico e Gestão

de Pessoas nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2000.

MATOS, Francisco Gomes de. Desenvolvimento Gerencial Permanente:

desenvolvendo todos os gerentes ao mesmo tempo. Rio de Janeiro: LTC,

1988.

MORAES, Fábio Cássio Costa. Formação de Competências. Curitiba: Iesde,

2008 – Livro Digital.

PORTAL, RH Brasileiro. Banco de Talentos – A estratégia empresarial para a gestão de pessoas. Brasil. Disponível em:

52

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=m8j95gh3e, acesso em 15/01/2012.

PORTAL, RH dos profissionais Brasileiros. Em busca de novos líderes. Brasil Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5394/m-busca-de-novos-lideres.html, acesso em 12/01/2012.

SANTOS, Luiz Alberto Alves dos. Planejamento e Gestão Estratégica nas

Empresas. São Paulo: Atlas, 1992.

SISTEMAS, Senior. Entrevista realizada no 38º CONARH 2011, ministrada

pela Senior Sistemas, disponível no youtube em:

http://www.youtube.com/watch?v=haRGi2qcx7k&feature=related, acesso em:

11/09/2011.

SOUZA, Cezar. Talentos & Competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

S/A, Revista. Editora Abril. Como desenvolver líderes globais. Disponível em:

http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/como-desenvolver-

lideres-globais-625313.shtml, acesso em 26/01/2012

TACHIZAWA, Takeshy Ferreira; PARADELA, Victor Claudio; FORTUNA,

Antonio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

TANURE, Betania; EVANS, Paul; PUCIK, Vladimir. A Gestão de Pessoas no

Brasil. São Paulo: Elsevier, 2007.

53

ANEXO 1

Como desenvolver líderes globais

Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 153 / Artigos - Fala, Presidente: Ricardo

Pelegrini | Como desenvolver líderes globais

Ricardo Pelegrini é presidente da IBM Brasil (redacao.vocesa@abril.com.br) 11/03/2011

As pessoas costumam definir

uma empresa como global em

função da quantidade de

escritórios que ela tem no

exterior. Acredito que a

verdadeira medida para definir

uma companhia como global é

a forma com a qual ela enxerga

o mundo. Não se trata somente

do número de funcionários que

trabalham ao redor do planeta.

O importante é o quanto eles se

conectam e colaboram com

pessoas em outros países.

Algumas das abordagens

usadas na IBM para

desenvolver profissionais

globais incluem: Experiência

como forma de aprendizado –

É indispensável equipar a nova

geração de gestores com as

habilidades adequadas para pensar e agir globalmente. A experimentação é uma

forma muito efetiva de desenvolvimento de liderança. Um dos programas de

desenvolvimento da IBM envia funcionários para países em desenvolvimento,

54

onde eles lidam com questões sociais relativas àquela realidade. Isso ajuda a

incorporar conceitos de multiculturalidade à formação do profissional a partir

de uma experiência prática.

Compartilhar informações e experiências é o pilar de uma

equipe global

Extração de valor das comunidades globais – As organizações investem na

contratação e no treinamento de muitos funcionários, mas a maioria delas não

procura descobrir novas ideias e conceitos entre esses empregados. Também

não estimula os novos profissionais a dividir as experiências que guardam.

O compartilhamento das informações é um dos pilares de uma equipe de

funcionários global bem-sucedida. Os colaboradores de uma instituição sabem

mais coletivamente do que qualquer equipe de gerência. Alocação de talentos e

conhecimento – Fronteiras não limitam mais os mercados.

Clientes realizam negócios em diferentes países, fusos horários e moedas.

Assim, os líderes precisam pensar globalmente, alocando suas próprias

gerências e sua força de trabalho onde possam agregar mais valor aos seus

clientes e dar maior retorno à companhia. Um ponto-chave para isso é

identificar os talentos e definir onde eles podem ser alocados a partir do

conhecimento que possuem

55

ANEXO 2

Carreira em “Y” e retenção de talentos

Reconhecer as diferenças entre especialistas e generalistas contribui para

atração e retenção de talentos

Maria Candida Della Libera – edição de julho/2011

RESUMO

O artigo aborda o conceito de Carreira em Y, sua origem, características e premissas. Trata-se de uma revisão bibliográfica do tema, sintetizando em um único texto os diferentes aspectos já publicados até o momento. Após apresentar as diferenças entre os perfis generalista e especialista, provoca-se uma discussão sobre a viabilidade desse modelo para diferentes naturezas de negócio e sua repercussão em relação à atração e retenção de talentos. Considera-se tanto a perspectiva das organizações quanto a dos indivíduos.

Palavras-chave: Carreira em Y, especialistas e generalistas, atração de talentos, retenção de talentos.

ABSTRACT

This article presents the Dual Career Ladder concept, its source, characteristics and premises. It consists of an academic review on the theme, synthesizing on a single text the different aspects related to Dual Career Ladder published so far. After presenting the differences between the generalist and the specialist profiles, there is a discussion on the viability of the Y Career concept towards different types of business and its effect on talent attraction and retention regarding the organizational as well as the professional points of view.

Keywords: Dual career ladder, specialists and generalists, people attraction, people retention.

CRENÇAS CULTURAIS

É comum ouvir frases do tipo: “Meu filho agora se tornou importante, virou gerente”, “Quando eu for chefe, a vida será melhor”, “Ele é um profissional de sucesso, diretor na empresa XPTO”. Existe uma crença, especialmente na cultura brasileira, de que assumir posições de liderança corresponde a ter êxito e que posições sem escopo de gestão têm menor importância. Esse paradigma cai por terra quando mencionados nomes como Albert Einstein, Mozart, Dráuzio Varela, Peter Drucker, Pelé e Ayrton Senna. Além de referência em suas áreas de atuação e reconhecidos internacionalmente, eles partilham o fato de ter sua excelência alcançada por meio do desempenho de atividades onde não

56

tinham responsabilidade formal de gestão de pessoas e resultados sistêmicos. Sua relevância vem de feitos individuais ou coletivos, nesse caso com atuação como parte de uma equipe.

DA CARREIRA EM LINHA À CARREIRA EM “Y”

Há não muito tempo existia no mundo corporativo um único percurso possível de carreira: a linear. Nesse formato, o profissional tem três possibilidades de movimentação na empresa: crescimento vertical, estagnação ou demissão. Com a evolução dos estudos relacionados a competências organizacionais e perfis profissionais, tornou-se claro que as pessoas não são iguais (Drucker, 1999). Mesmo tendo nascido na mesma família, frequentado a mesma escola, tido os mesmos amigos, mesma vida acadêmica e profissão idêntica, diferenças existem. Por mais parecido que seja o percurso, a forma como cada um reage aos estímulos e experiências varia de uma pessoa para outra.

Casos em que “promoveu-se um grande profissional e ganhou-se um péssimo líder”surgem frequentemente nas conversas corporativas. Significaria isso simples incompetência do indivíduo? Ser ou não competente está longe de ser uma questão binária, mas sim subjetiva, pois comprovar competência para determinada atividade não garante que se tenha o necessário para todas as demais. Situações como essa mostram que a carreira linear apresenta limitações para o crescimento de pessoas com perfis muito técnicos (Noe, 2002). Como as pessoas diferem entre si, um percurso único de carreira não atende a todos os perfis. Reconhecido isso, a energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho (Drucker, 1999).

Da necessidade de utilizar o melhor de cada um surgiu o conceito de “Carreira em Y” (Figura 1), um sistema de promoção cujas ramificações representam evoluções hierárquicas paralelas em um eixo de gestão e um eixo técnico especialista. Cada caminho tem uma série de degraus e respectivos raios de atuação, sempre mais exigente e melhor remunerado que o anterior (Goldner & Ritti, 1967). Por seu formato duplo, a carreira em Y se apresenta como um plano de desenvolvimento de carreira que oferece, a partir de determinada senioridade, mobilidade ascendente aos profissionais sem requerer que eles sejam obrigatoriamente alocados em posições de supervisão ou gerência para crescer hierarquicamente (Cesare & Thornton, 1993; Noe, 2002). Trata-se de uma forma de promover aqueles com formação e/ou habilidade técnica específica, mas sem interesse ou perfil para perseguir um eixo de gestão (Society of Human Resources Management, 2010).

FIGURA 1. Carreira em linha versus carreira em Y. A nomenclatura e a ordem de senioridade dos cargos variam conforme a política de cargos da empresa

57

PREMISSAS

Para que uma empresa tenha êxito na implantação e manutenção de um modelo de carreira em Y, os especialistas devem ser tão reconhecidos quanto os generalistas (Zanfardino, 2008), minimizando sentimentos de injustiça (Cesare & Thornton, 1993). Equidade é apalavra de ordem. Isso significa oportunidades equivalentes de remuneração, benefícios, status (Feuer, 1986), tomada de decisão (Buckleset al., 1984) e desenvolvimento (Michael-Roth, 1982) para ambos os caminhos.

Constata-se que há equidade quando os profissionais sentem que ambas as trilhas de carreira recebem o mesmo prestígio (Feuer, 1986). Para tanto se faz vital que o eixo especialista não seja um depósito de profissionais fracassados, com histórico de entregas aquém do esperado (Michael-Roth, 1982; Buckleset al, 1984). Apesar das competências e perfil demandados para cada caminho diferirem, o rigor com que se avalia cada eixo precisa ser o mesmo (Zanfardino, 2008), com nível de exigência idêntico em termos de objetivos e metas (Cesare & Thornton, 1993). Mais do que as palavras, o comportamento dos profissionais em posições chave funciona como modelo e encoraja as pessoas a agir como eles (Schein, 1985). Do contrário, qualquer tipo de favoritismo elimina o senso de equidade e faz cair em descrédito a carreira em Y (Zanfardino, 2008).

APLICABILIDADE

A dificuldade em reconhecer a aplicabilidade de uma estrutura de cargos e salários equivalente para ambos os caminhos se dá ora por paradigmas culturais (Zanfardino, 2008), ora por desconhecimento, ora pela falta de necessidade de tal estrutura devido à

58

natureza do negócio. Assim como qualquer outra prática ou política de gestão, a existência de uma estrutura de carreira em Y só faz sentido quando compatível com o negócio.

A demanda pelo eixo especialista é mais frequente em segmentos com elevado componente científico, médico, tecnológico e de engenharia. Isso se dá por essas áreas demandarem elevado nível de treinamento e conhecimento técnico e prático, requererem inovações rápidas e constantes, além de credenciais e titulações comprobatórias pelo nível de risco muitas vezes envolvido (Louisiana Department of Stateof Civil Service – Fiester, 2010). No setor de construção civil, grandes construtoras necessitam de experts em projetos e cálculo estrutural. No ramo da saúde, um hospital só se torna referência em determinada patologia quando possui em seu quadro os melhores médicos na disciplina. Não se trata de algo desejável, mas muitas vezes essa é a diferença entre a cura e a morte. Nos casos em que o especialista é fundamental para a essência do core business, a remuneração e o reconhecimento devem seguir a mesma lógica e ordem de grandeza dedicadas aos generalistas.

Observando o segmento de alimentação em restaurantes gourmet, o chef, o sommelier e o restauranteur são especialistas essenciais, devendo ser recompensados e reconhecidos como tal. Já em uma rede de restaurantes por quilo ou de comida universitária, os níveis de sofisticação, aprofundamento, acompanhamento de tendências, criatividade e antecipação ao mercado necessários são consideravelmente menores (assim como as margens para viabilização do negócio e disposição do consumidor do valor a pagar). Nesse caso a equivalência de remuneração e reconhecimento deixa de ser aderente ao negócio. Quando compatível com o negócio, a equidade deve ser buscada de modo corporativo, e não como forma de atender às demandas pontuais de um e outro indivíduo (o que indicaria uma gestão de cargos e salários pessoalizada, muitas vezes conflitante com o imperativo de imparcialidade no ambiente corporativo).

DIFERENÇAS DE PERFIL

Ser generalista não significa a ausência de uma área de atuação, mas uma atuação de gestão em sua área de especialidade. Do ponto de vista externo – do mercado –, todo generalista é também um especialista por dominar ao mesmo tempo práticas de gestão, nuances e particularidades do negócio (Mintzberg, 1973). Quando se fala em dois eixos (especialista e generalista), subentendem-se múltiplas trajetórias possíveis em cada um. No eixo técnico há tantas especialidades quanto cada negócio precisar: médicas, biológicas, químicas,de engenharia, de pesquisa, de pessoas, de logística, de mercado e assim por diante. O mesmo vale no eixo generalista, pois o gestor administra a multiplicidade em algum tipo de especialidade (por área, segmento de atuação, negócio e/ou indústria). Entretanto, internamente é preciso reconhecer as diferenças entre eles (Bailyn, 1980).

Especialista Generalista

Foco Resultado do processo, melhoria específica, descoberta, solução de problemas, alta especialização.

Resultado global.

Visão Específica – profundaSabe muito de Sistêmica – geralSabe um pouco

59

alguma(s) área(s). de cada aspecto que envolve um negócio.

Perspectiva e conhecimento

Micro (detalhes)Menor variedade de temas e maior profundidade. Elite do conhecimento.

MacroMaior variedade de temas e menor profundidade.

Crescimento hierárquico

A cada degrau expectativa de maior liberdade e autonomia na prática de sua especialidade, no direcionamento de seus projetos.

A cada degrau expectativa de maior poder e influência. Liberdade e autonomia são vistos como recompensas pelo bom trabalho e não como obrigação.

Gestão De processos ou projetos. De pessoas, processos e projetos. Compromisso (identificação)

Compromisso com a área de especialidade. Compromisso com a organização.

Aprendizado

Leva-se anos para dominar os aspectos técnicos. Treinados para pensar meticulosamente sobre a área de atuação, usando terminologias precisas e objetivas.

Velocidade de evolução conceitual mais acelerada (devido a menor profundidade).Mudanças de área são mais frequentes e valorizadas – para se atingir a plena gestão sistêmica.

Simultaneidade e produtividade

Acumula “especialidade”Mais produtivo quando atuando em uma iniciativa de cada vez.

Mais produtivo coordenando múltiplos ativos.

Tomada de decisões

Quando apresentado a evidências tangíveis e completas.

Com base em evidências intangíveis e limitadas.

Fonte de motivação

AprendizadoEnriquecimento do trabalho

Avanço, progressoAmpliação de escopo

TABELA1. Baseada em Goldner and Ritti, 1967; Raelin, 1987; Cesare and Thornton, 1993; Wang 2008; Edelberg, 2008.

Apesar das particularidades, muitas estratégias de atração, motivação, desenvolvimento e retenção de talentos pecam por não distinguir essas duas populações (Cesare & Thornton, 1993). À medida que tais diferenças são reconhecidas, a empresa passa a ter subsídios conceituais e consistentes para aprimorar:

• O próprio trabalho do especialista; • Os processos internos de alocação e avaliação das atividades técnicas; • As oportunidades de carreira e desenvolvimento aspiradas por especialistas

(dado que para os generalistas isso tende a acontecer sistematicamente); • A forma financeira e não financeira de recompensar especialistas.

Quando isso não acontece os especialistas tendem a deixar a empresa, mesmo em áreas de elevado potencial e crescimento (Cesare & Thornton, 1993).

CONSEQUÊNCIAS DE MOVIMENTAÇÕES EQUIVOCADAS

60

O desconhecimento ou simples falta de reconhecimento das diferenças entre as duas populações leva profissionais altamente qualificados a ser contratados e promovidos com base apenas em suas competências técnicas para posições de supervisão ou gerencia, sem que recebam treinamento para tanto e muitas vezes sem desejo de assumir tal posição (Buckles et al, 1984). Movimentações mal sucedidas podem gerar diversos ônus para a empresa:

• Carga adicional de trabalho – alguém precisa fazer o trabalho de que o contratado ou promovido não foi capaz.

• Sub-produção – quando não há recursos disponíveis para executar as atividades que deixaram de ser feitas.

• Investimentos perdidos (custo afundado) – valores gastos com recrutamento e seleção, investimento em integração (período em que o profissional é remunerado para aprender sem ser de fato produtivo).

• Frustração – decepção por parte do time que acolheu o profissional. • Incômodo – desconforto por parte de outros especialistas convidados para o

mesmo desafio. Pode surgir o receio de que há algum problema com o gestor da posição, equipe ou clientes.

Por outro lado, além da frustração individual o especialista se torna obsoleto. O tempo, esforço e energia dedicados à sua atualização como gestor provém do que seria investido para mantê-lo atualizado em seu campo de expertise. Assim, cria-se um gap entre o quanto ele está atualizado em sua expertise e o que o mercado demanda em termos de modernidade para que ele continue a ser do considerado uma referência na área (Buckles et al, 1984). Mesmo que se reconheça tratar-se de um fracasso do individuo como gestor, e lembrando-se que antes ele era um sucesso como especialista, uma marca invisível e inconsciente de “incapacidade” se forma aos olhos dos outros e da própria pessoa, limitando sua efetividade em seu campo de atuação.

Quando a empresa não tem uma estrutura salarial igualitária para ambos os vértices do Y, o fracasso de um especialista como gestor leva costumeiramente ao fim de seu contrato de trabalho. Isso ocorre porque usualmente inexiste na empresa qualquer posição com salário equivalente sem demandas de gestão, e na legislação brasileira não se pode demover alguém em termos remuneratórios. Em nome da boa gestão do pilar financeiro, aquele indivíduo se torna caro.

MUDANÇA DE EIXO

Investir em autoconhecimento pode ser classificado como moderno. Há 20 anos o tema não passava perto da lista de prioridades dos grandes executivos. Por ser recente e pela ausência de opção da Carreira Linear, assiste-se agora um movimento crescente de profissionais experientes com uma trajetória puramente generalista se autoconhecendo e se dando o direito de mudar para o eixo especialista.

Um caso interessante é o de uma líder de equipe com passagens por diversas multinacionais, excelentes resultados relacionados à retenção de clientes e qualidade dos processos entregues, mas rotatividade assustadora em sua equipe direta e volume de horas extra exorbitantes.Depois de uma conversa com o RH responsável, esse caso

61

começou a ser aprofundado. Tratava-se de uma profissional brilhante, apaixonada pela empresa e pelo trabalho técnico, com profundo “conhecimento de causa”, mas à beira de um colapso nervoso. Ao ouvir sua equipe e entrevistar os demissionários como parte de uma avaliação para identificar o potencial da profissional, fica claro tratar-se de um caso clássico de excelente técnico em sofrimento por ocupar uma cadeira de gestão.

A mudança de posição foi conversada, explicada e argumentada com a protagonista diretamente envolvida, assim como seus gestores imediatos e mediatos, além de pessoas de sua equipe. A quebra de paradigmas internos da profissional influenciada pelas crenças sociais sobre a menos valia das posições sem gestão demandou tempo, muitas conversas e a intervenção de um terapeuta. Após dois meses em posição de especialista, lidando com pessoas de todas as áreas, com atribuições de altíssima complexidade, mas sem gestão de pessoas, os resultados superaram as expectativas e se mostraram excepcionais: aumento na auto satisfação, redução de stress e doenças relacionadas, melhoria no relacionamento interpessoal, redução do turnover na equipe anterior e das horas extra, mais qualidade e velocidade no atingimento de resultados relativos à nova função.

Além disso, esse caso funcionou como referência para outros profissionais desfazerem seus próprios mitos e buscarem mudanças de posição mais condizentes com seu perfil. Sem a existência do eixo especialista, relevante seria o desperdício em termos de turnover (perda de talentos que não aguentavam o estilo de um líder sem potencial para tal), subutilização de expertise, comprometimento de saúde e outros reflexos.

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

Atrair e reter pessoas é estratégico para qualquer organização no momento competitivo atual. Reter talentos é fundamental para manutenção da vantagem competitiva de uma empresa (Cesare & Thornton, 1993). Não se trata apenas de uma demanda quantitativa por braços, mas também qualitativa por cérebros, uma vez que eles são a única vantagem competitiva realmente sustentável segundo a definição de Barney (1991) e Hoffman. (Hoffman (2000): vantagem competitiva sustentável é o benefício prolongado de implementar uma estratégia única de criação de valor sem simultaneidade com qualquer concorrente atual ou potencial e de forma que nenhum deles tenha habilidade de duplicar os benefícios de tal estratégia.) A atração e a retenção de talentos são o primeiro grande benefício da implantação de uma estrutura de carreira em Y.

A organização que oferece rumos específicos para técnicos e gestores com recompensas equivalentes tem grande vantagem no recrutamento (Meisel, 1977), desenvolvimento e motivação dos experts (Cesare & Thornton, 1993). Consequentemente o turnover indesejado é reduzido, uma vez que as oportunidades para profissionais seniores passam a ser maiores e melhores (Louisiana Department of State of Civil Service – Fiester, 2010). Com a opção da carreira em Y, os especialistas conseguem ir além em termos de liberdade, remuneração e tomada de decisão. Ao permitir que cada um opte por sua área de expertise, a carreira em Y elimina a pressão para criar “posições especiais” como forma de conceder aumento salarial de forma pessoalizada. E faz com que os especialistas enxerguem estímulos externos reais para continuar se aprimorando e

62

desenvolvendo habilidades (Fiester, 2010), sem precisar sofrer em posições que demandam pouco de suas forças e muito de suas fraquezas.

Do ponto de vista dos indivíduos, ter a opção de crescer hierarquicamente fazendo aquilo que se gosta (e consequentemente onde se é destaque) apresenta-se como a grande vantagem de trabalhar em organizações com uma política efetiva de carreira em Y. Sendo a quantidade de energia disponível para o trabalho finita, fazer o que se gosta significa ganho de produtividade e satisfação para si próprio. Esperar que a empresa perceba isso e ofereça a seus profissionais a opção de diferentes rumos mostra-se uma atitude incoerente com a lógica de carreiras auto gerenciadas, com cada indivíduo agindo como protagonista de suas escolhas, objetivos e rumo profissional (Hall, 1996; Briscoeand Hall, 2006).

Ao mesmo tempo em que cabe às empresas ter a estrutura em Y e comunicá-la às equipes, cabe a cada profissional, como protagonista de sua carreira, investir em autoconhecimento para conhecer suas forças e buscar empresas e trajetórias onde elas sejam relevantes. Segundo Drucker (1999), o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar seus pontos fortes. O que seria de Michael Phelps se ele quisesse se tornar um grande piloto de Fórmula 1? Tornar-se-ia ele tão bem sucedido em termos de prêmios quanto Michael Schumacher? Ou ainda, se ele optasse por uma carreira como empresário, seria o próximo Carlos Slim ou Bill Gates?

O QUE É PRECISO?

Partindo da teoria para a prática, os principais pontos requeridos para a criação de uma estrutura de carreira em Y são:

• Definição de critérios para avaliação dos cargos de ambos os eixos e respectiva proficiência requerida para cada cargo;

• Criação de descrição de cada cargo, incluindo as etapas necessárias para chegar até ele e seguir para o próximo;

• Realização de pesquisa de mercado para comparar faixas de remuneração para cada nível (Fiester, 2010);

• Fornecimento de mecanismos isentos de avaliação para correta identificação de perfil (especialista e generalista), permitindo que cada indivíduo compare seus interesses e competências com os daqueles que ocupam posições técnicas ou de gestão (Noe, 2002);

• Garantia de equidade de remuneração total entre profissionais de mesmo nível independente do eixo especialista ou generalista (Fiester, 2010). Mesmo que o salário seja diferente, a somatória de salário fixo, benefícios e remuneração variável deve ser equivalente;

• Comunicação intensa no lançamento da estrutura de carreira em Y. Comunicação recorrente ao longo de toda a estada dos indivíduos na empresa, facilitando seu autoplanejamento de carreira.Os profissionais devem ser informados sobre oportunidades de curto e longo prazo e seus requisitos, para ter um papel ativo em seu desenvolvimento de carreira (Michael-Roth, 1982).

63

Por que então é ainda incomum encontrar empresas com estruturas coerentes de carreira? À medida que o tema é mais difundido, discutido e conhecido, que os profissionais de RH tornam-se melhor qualificados, e que os gestores focam na gestão pelos pontos fortes, as empresas cujo negócio requer especialistas na mesma senioridade que generalistas passarão a tê-la. Trata-se de uma questão de tempo.

Enquanto poucas empresas tiverem um programa estruturado de carreira Y,aqueles que são grandes especialistas por natureza continuarão a optar pelo eixo generalista. A ausência de equidade remuneratória e reconhecimento torna a lei monetária o principal estímulo para escolha de um caminho em detrimento do outro. Trata-se de uma escolha baseada em retorno financeiro de curto prazo. No médio e longo prazo, alguém desempenhando algo “medianamente”, alcançará retornos e velocidade de ascensão cada vez menores.

À medida que a busca por autoconhecimento aumenta, a reflexão sobre passado, presente e futuro deixam de ser tabu e passam a ser obrigação de executivos bem resolvidos, o questionamento sobre que caminho seguir envolve mais do que só aspectos financeiros. Nesse momento, empresas que não têm a opção Y, perdem atratividade para potenciais candidatos e capacidade de retenção de seus atuais talentos.

64

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO.................................................................................... 2

AGRADECIMENTO...................................................................................... 3

DEDICATÓRIA............................................................................................ 4

RESUMO.................................................................................................... 6

METODOLOGIA.......................................................................................... 8

SUMÁRIO................................................................................................... 9

INTRODUÇÃO.............................................................................................. 11

CAPÍTULO I

CONCEITOS................................................................................................ 13

1.1 – Evolução da Organização.................................................................. 16

1.2 – Processo de Desenvolvimento de Pessoas......................................... 21

1.3 – Desenvolvimento e Criação de Líderes............................................... 24

CAPÍTULO II

POR QUE PREPARAR UM PLANO DE SUCESSÃO?................................... 26

2.1 – Talento Humano................................................................................ 30

2.2 – Criação de Banco de Talentos........................................................... 33

2.3 – Desenvolvimento e Mapeamento de Competências.............................. 34

CAPÍTULO III

PLANEJAMENTO DE CARREIRA................................................................ 37

3.1 – Carreira em Y.................................................................................... 41

3.2 – Desenvolvimento do Líder através do Modelo de Aprendizagem........... 43

CONCLUSÃO............................................................................................... 47

65

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA................................................................... 50

ANEXO I................................................................................................... 53

ANEXO II....................................................................................................... 55

FIGURA I...................................................................................................... 44

FIGURA II...................................................................................................... 46

ÍNDICE...................................................................................................... 64