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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A QUALIDADE DO TRABALHO
Autora:
Silvana de Barros Borba
Orientadora:
Profa. MS. Adélia Araújo
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A QUALIDADE DO TRABALHO
Apresentação de Monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Silvana de Barros Borba
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me dar condições em todas as áreas da minha vida e por não me deixar desistir, por me acompanhar e me fortalecer nos momentos em que achei que fosse fracassar. Aos meus pais que sempre apóiam as minhas decisões. Ao meu namorado que me ajudou a realizar mais um sonho, sendo companheiro, amigo e compreensivo. Aos professores da IAVM pela força.
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DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais Luisa e Silvio, meu namorado e amigo Flávio e a todos que me fizeram acreditar que seria possível galgar mais um degrau na minha trajetória acadêmica e profissional.
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RESUMO
Um dos maiores desafios das organizações atuais é o de trabalhar a
motivação em seus colaboradores. Daí percebe-se a necessidade de se
motivar o indivíduo, a fim de que possa alcançar seus objetivos pessoais e
profissionais para, então, obter uma produção de qualidade. Para que isso
ocorra é necessário que as organizações empresariais trabalhem o indivíduo
como um todo, e não meramente como parte de uma máquina. Sendo assim,
essa pesquisa tem como objetivo verificar como as organizações empresariais
motivam seus colaboradores para obter um melhor rendimento no trabalho.
A pesquisa bibliográfica demonstrou que os programas que visam a
melhoria da qualidade de vida no trabalho de seus colaboradores pode ser uma
ferramenta poderosa no estímulo da motivação, do retorno em produtividade
para empresa, além da redução dos custos com a saúde do trabalhador. Para
os colaboradores, os ganhos também são expressivos, seja em aumento da
qualidade da sua vida privada e profissional, seja na sua valorização como
indivíduo no grupo a que pertence.
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METODOLOGIA
Com o intuito de salientar os questionamentos que iniciam este plano de
pesquisa, se faz necessário rudimentar os assuntos ofertados, delimitando os
parâmetros explorados para aprofundar o cerne desta proposta de leitura, para
tal o estudo aborda questões referentes aos fatores que contribuem para a
eficácia da motivação, e, como a mesma tem auxiliado na qualidade no
trabalho/serviço dentro das organizações.
Para atingir tais propósitos, foram utilizados alguns recursos
metodológicos como análises de textos e discussões teóricas.
Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório sobre seu
tema, no campo da Psicologia Organizacional da Administração e utilizará
como ferramenta para coleta de dados a bibliografia disponível em livros e
artigos acadêmicos disponíveis em bibliotecas físicas e virtuais.
Na primeira etapa do trabalho será feita uma leitura antecipada para
seleção da bibliografia a ser estudada e definição da necessidade da
motivação nas organizações, sendo assim, para tornar válido este trabalho foi
sugerido uma conversação teórica com os seguintes autores: Chiavenato
(2004), Stephen Paul Robbins (2005), Vergara (2003), entre outros
referenciados ao final deste texto.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 10
CAPÍTULO II
TEORIA DE PROCESSOS 23
CAPÍTULO III
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 35
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 42
ÍNDICE 45
FOLHA DE APROVAÇÃO 45
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INTRODUÇÃO
Quando um indivíduo assume um cargo de gestão, imediatamente
depara-se com uma nova realidade. Seus resultados não dependem mais,
predominantemente e de forma direta, de seus próprios esforços, mas sim do
desempenho de cada um dos funcionários de sua equipe. E o desempenho de
cada um, tão importante para o binômio produtividade/qualidade, é função não
apenas da capacidade de cada funcionário, pois se assim fosse, bastaria
investir em programas de capacitação para alcançar maior desempenho, mas
também de sua motivação, pois os indivíduos podem atuar eficaz ou
ineficazmente, ou mesmo não trabalhar (MEGGINSON et al., 1998).
Como bem observa Lévy-Leboyer (1990), sem motivação os dons mais
raros permanecem estéreis, as capacidades adquiridas ficam em desuso, as
técnicas mais sofisticadas sem rendimento. Adicionalmente, a motivação afeta
o próprio aprendizado, ou seja, as respostas a programas de capacitação.
Assim, perguntas como “o que faz algumas pessoas darem o máximo de
si enquanto outras procuram fazer apenas o mínimo indispensável?” e “como
posso influenciar o desempenho daqueles que trabalham para mim?” são feitas
por praticamente todos os gerentes (BOWDITCH e BUONO, 1992:39).
Questões como essas pretende-se responder no decorrer deste trabalho.
Para Stoner e Freeman (1985), motivação refere-se aos fatores que
provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo. A
motivação de um funcionário reflete-se na quantidade de tempo e na atenção
dedicadas às suas atividades.
Vergara (2003) enfatiza o seu caráter intrínseco, tendo em vista nascer
de necessidades interiores, de modo que o que os líderes podem fazer é
estimular, incentivar, provocar a motivação de seus funcionários. Esse é papel
da liderança, ao atuar de forma que o potencial de seus colaboradores se torne
ação, em prol dos objetivos organizacionais. Porém, para tal, faz-se necessário
conhecer os aspectos gerais do ser humano, em suas várias dimensões, e
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aspectos particulares de cada indivíduo, no tocante à sua singularidade, à sua
subjetividade.
Antes de prosseguirmos, é oportuno observar que o estudo do fenômeno
motivacional não objetiva apenas, dentro de uma ótica instrumental, obter mais
dos funcionários. Acredita-se que, sob um enfoque humanista, uma
compreensão profunda da dinâmica dos indivíduos permite aos líderes atuarem
de forma consciente, buscando uma interseção entre os mais legítimos
interesses de cada membro do corpo funcional e as demandas da organização
e da sociedade. Assim, torna-se possível resolver contradições, como a
apontada por Levy-Laboyer (1990, p. 56-57), de que o indivíduo “não pode
viver sem trabalho e, ao mesmo tempo, diz que o trabalho o impede de viver”.
A fim de compreender esse fenômeno, passamos a abordar as teorias
da motivação, além de considerar outras contribuições, como a gestão do
sentido, o envolvimento com a tarefa, a profecia auto-realizadora, a diversidade
e a subjetividade, a frustração no ambiente de trabalho, que devem ser levados
em conta na busca de provocar a motivação. As teorias fornecem visões
importantes e complementares para a compreensão da motivação.
Sendo assim, este trabalho propõe-se a discutir a motivação dentro do
ambiente organizacional, sua repercussão sobre as atitudes das pessoas e
sobre os resultados para a empresa.
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CAPÍTULO I
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
As teorias da motivação dividem-se em teorias de conteúdo e teorias de
processo. Neste capitulo estarão apresentados modelos teóricos, bem como
um estudo realizado por Argyris, também considerado como uma teoria de
processo.
1.1. Teorias de Conteúdo
1.1.1. A Teoria das Necessidades de Maslow
No início da década de 1940, Abraham Maslow desenvolveu sua teoria
sobre a hierarquia das necessidades, a partir da qual é possível inferir o que
motiva cada pessoa. Segundo Maslow, o princípio básico da motivação é: “uma
necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento”.
Sendo assim, o que motiva as pessoas são as necessidades
insatisfeitas. O progresso é causado pelo esforço das pessoas para satisfazer
suas necessidades. As pessoas sempre têm necessidades insatisfeitas.
Quando uma necessidade prioritária é satisfeita, ainda que não seja à
saciedade, outras emergem e ocupam o primeiro lugar na lista das prioridades.
Damos um exemplo simples da variação de algumas necessidades básicas,
como fome, sono e sede.
O exemplo da Figura 1, a seguir, só considera três necessidades
básicas e simples. Como, então, definir prioridades entre essas necessidades
fisiológicas e outras vinculadas à segurança, status (ou auto-estima), relações
interpessoais harmoniosas e reconhecimento de mérito?
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Figura 1. Variação das Necessidades
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
Abraham Maslow procurou definir uma hierarquia das necessidades e
chegou à conclusão mostrada na Figura 2.
Figura 2. A hierarquia das necessidades segundo Maslow
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
Segundo Maslow, há uma tendência, na maioria das pessoas, de
procurar satisfazer, em primeiro lugar, as necessidades básicas. Após o
atendimento delas, procura-se satisfazer as de segurança e, a seguir, as de
associação, as de status e as de auto-realização, normalmente nessa ordem.
Dois pontos precisam ficar claros: as necessidades de cada pessoa variam no
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tempo, não só em função de sua satisfação como em função das alterações na
hierarquia dos valores de cada um; e a hierarquia de Maslow representa uma
tendência média e não deve ser encarada como uma escala rígida. Vejamos as
necessidades incluídas em cada um desses cinco conjuntos.
Figura 3. Tendência a satisfazer as necessidades (ordem indicada pelas setas).
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
Figura 4. Necessidades fisiológicas básicas para a manutenção da vida: alimento, sono, abrigo, impulso sexual (preservação da espécie).
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
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Figura 5. Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir maior prioridade as necessidades de segurança: preservação, afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas.
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
Figura 6. Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é passarem a ser prioritárias as necessidades sociais: participação, identificação com os seus iguais, formação de famílias, grupos de amigos, equipes, associações etc.
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
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Figura 7. Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é tornarem-se prioritárias as necessidades de status e auto-estima: necessidades do ego, amor-próprio, reconhecimento do valor por si mesmo e pelo respeito alheio.
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
Figura 8. Satisfeitas as necessidades de status e auto-estima, a tendência prioritária são as necessidades de auto-realização: atingir o máximo do potencial individual, tornar-se aquilo de que se é capaz e dar uma contribuição efetiva para a sociedade e para o país.
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
Como dissemos, essa ordem de prioridade corresponde a uma
tendência média, e a prioridade de uma necessidade não significa a eliminação
das demais. Todas as pessoas têm, em geral, todos os tipos de necessidades
em maior ou menor grau.
Testes denominados motivogramas detectam a prioridade que cada
pessoa atribui a essas necessidades no momento da realização do teste. O
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resultado, que reflete a importância atribuída às necessidades, varia de pessoa
para pessoa e de momento para momento (CHIAVENATO e CODA, 1997).
Quando uma necessidade aparece com baixa prioridade significa que,
naquele momento, não está sendo dada a ela a mesma importância que às
demais, porque já foi satisfeita ou porque, mesmo não tendo sido satisfeita,
prefere-se dar prioridade a outra, considerada mais importante. A maneira de
procurar a auto-realização, ou qualquer outra necessidade, pode variar durante
a vida da pessoa, em razão da mudança de seus objetivos.
A figura 9, a seguir, resume esses conceitos.
Figura 9. O que se quer em cada nível de necessidades
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
Vroom apud Schermerhorn (1999) sugere, em sua teoria da expectativa,
que a motivação para trabalhar depende dos relacionamentos entre os três
fatores de expectativa, cujo modelo defende que a força de uma tendência para
atuar em determinado sentido depende da força de uma expectativa de que o
ato será acompanhado por determinado resultado e da atração desse resultado
para o indivíduo (ROBBINS, 2007). As relações dizem respeito a:
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- Relação esforço-desempenho ou expectativa: a probabilidade
percebida pelo indivíduo de que o dispêndio de determinada
quantidade de esforço resultará em desempenho;
- Relação desempenho-recompensa ou instrumentalidade: o grau
em que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho
resultará na consecução de um resultado desejado.
- Relação recompensas-metas pessoais ou valência: o grau em que
as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou
necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas
potenciais para o indivíduo.
Em outras palavras, a teoria da expectativa diz que um funcionário será
motivado a se esforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço levará a
uma boa avaliação de desempenho; que uma boa avaliação resultará em
recompensas organizacionais – como gratificação, aumento de salário ou
promoção – e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais.
Já Gareth Morgan (1996, p. 47) sugere as seguintes medidas a serem
usadas pelas empresas:
- auto-realização: estímulo ao completo comprometimento. O
trabalho como dimensão importante na vida do empregado;
- auto-estima: cargos que permitam realização, autonomia e
responsabilidade; trabalho que valorize a identidade;
- sociais: estímulo à interação com os colegas no trabalho;
possibilidade de atividades sociais e esportivas e reuniões fora da
organização;
- segurança: seguro-saúde e planos de aposentadoria, segurança no
emprego; estabelecimento e divulgação de plano de carreira;
- fisiológicas: salário e benefícios; segurança e condições agradáveis
de trabalho.
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1.1.2. A Teoria das Necessidades Manifestas de Murray
A teoria de Henry Murray sobre as necessidades manifestas define as
necessidades como preocupações recorrentes com determinadas metas ou
situações finais. Cada necessidade é composta de dois elementos. O primeiro
diz respeito ao objeto para o qual a necessidade está voltada (por exemplo,
realização ou autonomia). O segundo descreve a intensidade ou força da
necessidade daquele objeto particular (por exemplo, forte versus fraca). Murray
propôs mais de 20 necessidades, na figura 10, abaixo, estão descritas algumas
delas (WAGNER e HOLLENBECK, 2003).
Figura 10. Algumas das necessidades manifestas de Murray
Fonte: Wagner e Hollenbeck (2003).
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Devido ao fato de as necessidades de Murray não serem organizadas de
modo hierárquico, sua teoria dispõe de considerável flexibilidade. Ao contrário
de Maslow, Murray sustentava que um indivíduo pode ser motivado por mais
de uma necessidade de cada vez, e sugeria também que, às vezes, as
necessidades podiam entrar em conflito entre si. Também ao contrário de
Maslow, que considerava as necessidades como inatas e geneticamente
determinadas, Murray considerava que as necessidades eram aprendidas.
O trabalho original de Murray sobre as teorias das necessidades foi
desenvolvido e ampliado por outros teóricos. Um dos mais notáveis, David
McClelland, desenvolveu uma teoria da motivação centrada especificamente na
necessidade de realização, que ele chamou de nAch (McClelland apud
ROBBINS, 2007).
Segundo McClelland, as pessoas podem ser caracterizadas por um alto
ou baixo grau de necessidades de realização ou nAch. Aqueles que têm nAch
alta preferem situações nas quais tenham a oportunidade de assumir
responsabilidades. Preferem também receber crédito pessoal pelas
conseqüências de suas ações e feedback claro e inequívoco sobre o seu
desempenho (WAGNER e HOLLENBECK, 2003).
Shermerhorn (1999) relata que a dificuldade da tarefa é outra
característica considerada pelos indivíduos de nAch alta. De acordo com a
teoria de McClelland, essas pessoas preferem tarefas de dificuldade
intermediária – para as quais a probabilidade de sucesso seja de ordem de
50% – a tarefas que sejam muito fáceis ou muito difíceis. Situações que
tenham uma orientação futura ou permitam o desenvolvimento da novidade ou
soluções inovadoras são atraentes para pessoas voltadas para a realização.
A chave da motivação no local de trabalho para McClelland é encontrar
indivíduos de nAch alta (ou a elevação dos níveis dos indivíduos de nAch baixa
por meio de treinamento) e expô-los a situações que levem à satisfação da
necessidade de realização.
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1.1.3. Os Fatores de Motivação segundo Herzberg
Frederick Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos
fatores motivam os empregados. Segundo ele, existem dois tipos de fatores
motivacionais:
1. Os fatores relacionados aos aspectos pessoais de realização
profissional e ao conteúdo do trabalho, como gosto pelo trabalho,
aumento de conhecimentos, responsabilidade, reconhecimento pelos
resultados, realização pessoal e profissional, que ele considera como os
fatores motivacionais propriamente ditos e que são intrínsecos ou
inerentes à pessoa.
2. Os fatores externos que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como
tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e segurança, que
ele chamou de fatores higiênicos.
Segundo Herzberg, os fatores realmente motivadores operam no sentido
positivo, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que
os fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas,
isto é, se não forem bem administrados a produtividade cai, mas não adianta
aumentá-los além de determinado limite, pois isso não influiria na motivação
(DAVIS e NEWSTRON, 1992).
Os fatores motivadores são internos às pessoas: a motivação está dentro
de cada um. Os fatores higiênicos são externos, ou parcialmente externos. A
figura 11, a seguir, mostra a influência de cada fator na produtividade, segundo
a visão de Herzberg.
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Figura 11. Fatores de motivação segundo Herzberg
Fonte: Wagner e Hollenbeck (2003).
Como se vê pela figura 11, acima, as condições de trabalho e os
salários, embora sejam predominantemente fatores higiênicos, avançam até
certo ponto sobre o lado motivacional na linha divisória. A razão disso é que
ambos contêm, implicitamente, aspectos subjetivos relacionados ao
reconhecimento pelos resultados. Do ponto de vista concreto, o salário só pode
ser gasto fora do trabalho e, nesse sentido, é eminentemente higiênico (DAVIS
e NEWSTRON, 1992).
Estudos realizados sobre a motivação proporcionada pelo salário
mostram que o período de satisfação conseqüente de um aumento na
remuneração dura muito pouco. O aspecto motivador do salário é que é
interpretado, devida ou indevidamente, como sendo um reconhecimento do
mérito pela empresa (MARCHETI, 1997).
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O tamanho da barra horizontal de cada fator, na figura, indica a
importância que costumam ter os fatores para a maioria das pessoas. Os
fatores motivacionais proporcionam satisfação no trabalho, os higiênicos evitam
insatisfação no trabalho.
Segundo Herzberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam
são os fatores motivacionais. Deve-se procurar aumentar ao máximo esses
fatores, pois são os principais responsáveis pela melhora dos resultados. Os
higiênicos devem ser administrados de forma a não ficarem abaixo do que
seria razoável nas condições normais do ambiente no qual a empresa opera
(WAGNER e ROLLEBECK, 2003).
Não adianta, porém, um grande esforço para aumentá-los acima desse
valor médio razoável, pois a influência nos resultados não traria um benefício
condizente com o custo desse aumento. Alguns fatores higiênicos precisam ser
dosados com cuidado. Por exemplo, uma empresa que não proporciona
nenhuma segurança de emprego aos empregados não conseguirá reter os
melhores nem obter bons resultados de seu pessoal.
Por outro lado, excesso de segurança poderá causar acomodação, que
se refletirá negativamente nos resultados. A conclusão de Herzberg é que os
fatores higiênicos têm limites inferiores e superiores, ao passo que os fatores
motivacionais devem ser proporcionados na maior quantidade possível.
Na realidade, a classificação de Herzberg, embora válida, merece
explicações. É verdade que os fatores que ele chama de motivadores podem
produzir efeitos positivos em limites mais elevados do que os higiênicos. Todos
os tipos de incentivos à motivação estão, no entanto, sujeitos à lei econômica
da utilidade marginal decrescente, isto é, quanto mais se possui de qualquer
coisa, tanto menos útil será a unidade adicional obtida. Isso vale para qualquer
tipo de incentivo, embora os fatores chamados higiênicos por Herzberg estejam
sujeitos a limites mais baixos sob esse aspecto (WAGNER e ROLLEBECK,
2003).
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Outro ponto a ser salientado é que não há incentivo ideal. Os incentivos
variam de ambiente para ambiente, de organização para organização e de
pessoa para pessoa, dependendo dos valores vigentes, da cultura da
organização e das necessidades satisfeitas de cada um. Os dados
apresentados por Herzberg referem-se, como ele mesmo diz, a valores médios
colhidos em universo amplo (PONTES, 1996).
Cumpre lembrar que as organizações são constituídas por pessoas e os
administradores só podem ser bem-sucedidos se estiverem atentos e
compreenderem bem os sentimentos, as necessidades e as motivações
dessas pessoas. Os administradores precisam motivar sua equipe. Nem
sempre isso é fácil, considerando as pressões a que estão submetidos.
O primeiro passo para isso é conhecer a equipe. Muitos consideram que
alguém que está produzindo com eficiência está satisfeito com o trabalho.
Embora isto seja verdade em muitos casos, às vezes não é. Quando tratamos
do planejamento de carreiras, abordamos este assunto em maior profundidade.
Segundo Butler e Waldroop (2001), as pessoas só estão satisfeitas com
o trabalho quando ele se encaixa profundamente em seus interesses vitais. O
administrador deve se preocupar acima de tudo em definir as
responsabilidades de cada um de modo a satisfazer aqueles interesses. O
problema é que a maioria das pessoas não tem um conhecimento preciso de
seus interesses vitais.
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CAPÍTULO II
TEORIAS DE PROCESSOS
Neste capítulo serão abordadas as seguintes teorias de processo: teoria
do estabelecimento de metas, teoria das expectativas, teoria da equidade e
teoria da fixação de objetivos. Vejamos, então, cada uma delas
detalhadamente.
2.1. Teoria do Estabelecimento de Metas
Essa teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus
esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas
energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade. Assim,
um gestor deve dar a devida atenção à definição das metas de trabalho de
cada colaborador. E, naturalmente, dessa afirmativa surge uma pergunta: que
características deve ter uma meta, de forma a provocar maior nível de
motivação?
Inicialmente, as metas devem ser aceitáveis, de modo que façam
sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com os seus valores
pessoais. Envolver os funcionários no estabelecimento de suas metas torna
mais provável tal aceitação, gerando maior comprometimento (ROBBINS,
2007).
Em segundo lugar, as metas devem ser desafiadoras, porém possíveis
de serem atingidas. Se um indivíduo não possuir as habilidades necessárias
para realizar uma tarefa e não houver tempo para adquiri-las, dificilmente se
sentirá motivado com o desafio. As metas devem também ser específicas e, se
possível, quantificáveis, mensuráveis. De acordo com Robbins (2007), definir
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especificamente o que se espera de um funcionário tende a produzir mais
resultados do que demandar que ele “dê o máximo de si”.
Na figura 12, a seguir, Dubrin (2003) este conceito está bem
demonstrado.
Figura 12. Teoria do estabelecimento de metas
Fonte: Dubrin (2003, p. 119).
Outro aspecto importante é que as pessoas saibam o quanto estão
avançando rumo às suas metas. Receber retornos precisos sobre seu
desempenho faz com que o funcionário se sinta encorajado a persistir na
direção dos objetivos e permite-lhe ajustar, se necessário, seus métodos de
trabalho (STORNER e FREEMAN, 1985). É relevante, também, que o
individuo, por si só, possa monitorar o próprio progresso (ROBBINS, 2007).
2.2. Teoria das Expectativas
Segundo Kondo (1994), esta teoria constitui um modelo mais complexo
de explicitar os processos cognitivos presentes na decisão de concentrar os
esforços em uma determinada direção. A motivação é vista como função de
três componentes:
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a) Expectativa: crença de que um esforço maior trará um bom
desempenho;
b) Instrumentalidade: percepção de que um bom desempenho trará
certa recompensa;
c) Valência: valor ou atração da recompensa para a pessoa.
Assim, para que um indivíduo esteja motivado, ele precisa dar valor à
recompensa, acreditar que um esforço adicional o levará a um desempenho
melhor e que o desempenho melhor resultará em recompensas maiores
(BOWDITCH e BUONO, 1992).
Stoner e Freeman (1985), a recompensa pode ser de duas naturezas.
Pode ser experimentada diretamente pelo indivíduo ao executar uma tarefa,
como os sentimentos de realização, de auto-estima e a satisfação por
desenvolver novas habilidades; ou pode ser dada por um agente externo, como
bonificações, elogios ou promoções. Estas últimas dependem de como os
outros avaliam o desempenho do indivíduo e da disposição da organização em
recompensar esse desempenho.
E acrescentam:
Note, ainda, que um único nível de desempenho pode
ser associado a vários resultados, cada um tendo sua
própria valência: “Se eu tenho um desempenho maior,
receberei um pagamento maior, serei notado pelo
supervisor, serei mais amado pela minha esposa e me
sentirei melhor”. Alguns desses resultados podem até
mesmo ter valência devido à expectativa do indivíduo de
que eles levarão a outros resultados: “Se meu supervisor
notar a qualidade de meu trabalho posso receber uma
promoção” (STONER e FREEMAN, 1985, p. 329).
No entanto, a perspectiva de obter uma promoção sempre motivará um
funcionário? Na visão de Schermerhom et al. (2003), a resposta para essa
teoria, é: “depende”. Segundo os autores, a motivação será baixa se o
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indivíduo se sente incapaz de alcançar o nível necessário de desempenho, se
não estiver confiante em que o alcance de um alto nível de desempenho
resultará numa promoção ou se considerar pouco importante a promoção.
Neste caso, quais seriam as implicações para a liderança da teoria em
foco, tendo em vista as suas três variáveis? Schermerhom et al. (2003)
acreditam que para atuar sobre a expectativa, devem-se escolher pessoas com
habilidades adequadas, treiná-las bem, apoiá-las com os recursos necessários
e definir metas de desempenho alcançáveis. Para influenciar a
instrumentalidade, é preciso esclarecer as relações entre desempenho e
recompensa e, principalmente, cumprir o estabelecimento, sob pena de tanto o
gerente quanto a organização perderem a credibilidade. Por fim, para
maximizar as valências, devem-se identificar as necessidades que são
importantes para cada pessoa e tentar combinar as recompensas disponíveis
com essas necessidades (SCHERMERHOM et al., 2003).
2.3. Teoria da Equidade
Robbins (2007) afirma que, segundo essa teoria, as pessoas não estão
apenas interessadas nas recompensas absolutas que recebem pelo seu
trabalho, mas são bastante sensíveis às diferenças relativas entre seus pares,
isto é, estão sempre se comparando, buscando garantir que não estão sendo
tratadas de forma injusta, recebendo menos que os outros pelo mesmo
esforço. O autor acrescenta que comparam o que recebem da organização
com aquilo que os outros funcionários, de características parecidas, recebem.
Assim, mesmo um indivíduo que ganhe bastante pode se desmotivar por não
se sentir tratado de forma equânime.
Dessa forma, as pessoas, então, comparam a relação entre suas
contribuições ao trabalho (como o esforço e a habilidade) e as recompensas
recebidas (como pagamento e promoção) com as relações entre contribuições
e recompensas de pessoas semelhantes. Se perceberem um desequilíbrio,
buscam restaurá-lo, seja diminuindo o ritmo de trabalho ou tentando obter
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recompensas maiores por outros meios, dedicando-se a outras atividades ou
até deixando a organização (ROBBINS, 2007).
Dubrin (2001) afirma que a teoria da equidade ajuda-nos a entender uma
disfunção grupal chamada ociosidade social, que ocorre quando as pessoas
dedicam menos esforço ao trabalhar coletivamente do que individualmente. De
acordo com o autor, uma explicação é a dispersão de responsabilidade, devido
ao fato de a contribuição de cada um, isoladamente, não poder ser medida,
ensejando a alguns indivíduos se tornarem “caroneiros”. A outra explicação
vem da busca da equidade, pois se os membros do grupo acreditam que os
outros não se dedicarão adequadamente, podem buscar estabelecer equidade
reduzindo seu esforço, de modo a não “carregar o grupo” (DUBRIN, 2001).
Uma boa saída, a partir dessa teoria, e das duas anteriores, é o
estabelecimento de metas individuais associadas às coletivas. E tais metas,
devem possuir um real significado para cada funcionário.
2.4. Teoria da Fixação de Objetivos de Edwin Locke
Essa teoria diz que as intenções – expressas como metas fixadas pela
organização – podem ser fonte principal de motivação no trabalho. Robbins
(2007) ressalta que objetivos específicos aprimoram o desempenho e que
objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as
metas mais fáceis de serem alcançadas. A especificidade do objeto em si
funciona como estímulo interno.
Para Barreto e Pereira (2007), não existem evidências quanto à relação
entre a participação dos funcionários na fixação dos próprios objetivos e ao
resultado obtido, mas talvez a principal vantagem da participação seja a
aceitação crescente do objetivo como meta desejável em prol da qual irá
trabalhar. E isso se dá porque os indivíduos se comprometem mais com as
escolhas das quais participam. Sendo assim, as intenções – quando
articuladas em termos de objetivos específicos e difíceis – são uma força
motivacional poderosa.
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É de se pensar se o estabelecimento de uma meta por si só é força
motivadora ou se essa força não decorre da recompensa esperada pelo
indivíduo. A figura 13, abaixo, explica bem o ciclo da motivação conforme a
teoria do estabelecimento de metas.
Figura 13. Ciclo da motivação conforme a teoria do estabelecimento de metas
Fonte: Zanelli et al. (2004, p. 155).
Existem quatro fatores mediadores entre motivação e alto desempenho
que podem ser sintetizados na figura 14.
Figura 14: Síntese dos quatro fatores mediadores entre motivação e alto desempenho
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Fonte: Zanelli et al. (2004, p. 167).
Observe que as teorias de conteúdo podem servir de guia para
compreensão e identificação das necessidades que dão o valor motivacional às
possíveis recompensas (SCHERMERHORN et al., 2003). Então, podemos
concluir que as teorias expostas não se esgotam em si mesmas; elas se
complementam.
2.5. Os Estudos de Argyris
2.5.1. Maturidade e Imaturidade Pessoal e Profissional
Um brilhante estudo sobre motivação foi realizado por Chris Argyris, na
Universidade de Harvard. Este autor pesquisou efeitos da estrutura das
organizações na vida dos indivíduos e concluiu que as restrições impostas aos
empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir a ordem e a
eficiência, geram resistências e desestímulos.
30
Segundo Argyris, citado em Tânia Casado (2002), freqüentemente
ocorre um conflito entre a personalidade do indivíduo e a organização. Ao
ingressar na empresa, o empregado traz consigo potencialidades e disposição
para o trabalho, muita vontade de realizar e de progredir. Infelizmente, essa
disposição nem sempre é estimulada, sendo comum o indivíduo ter seus
passos tolhidos, em decorrência das limitações e exigências da própria
estrutura formal.
Nas palavras da autora:
Assim, a organização, que deveria contribuir como meio
de o empregado dar vazão às suas qualidades, passa a
ser uma fonte de bloqueios para sua capacidade de
realização. Acontece com freqüência as empresas
contratarem uma pessoa talentosa, mas aproveitar o
mínimo de sua capacidade, porque grande parte do seu
potencial é bloqueado pelo ambiente de trabalho
(CASADO, 2002).
Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estágio de
imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade. Em seus estudos,
ele demonstra que pessoas imaturas tendem a ser passivas e dependentes e a
ter interesses superficiais e perspectivas limitadas do tempo, têm dificuldade
em antecipar e planejar o futuro, tendem a não ter consciência e controle do
“eu” e a ter dificuldade de perceber as situações sob o prisma de outras
pessoas (ARGYRIS, 1964 apud BARRETO e PEREIRA, 2007).
Para Argyris, o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional se
dá de forma gradual e contínua, desde uma completa imaturidade até a
maturidade. Na maturidade, as pessoas tendem a ser ativas e independentes;
são capazes de se comportar de diversas maneiras, dependendo das
circunstâncias; tendem a ter interesses profundos e ampla perspectiva do
tempo, sabendo antecipar situações e planejar; são capazes de ter consciência
do “eu”, de dominar seus impulsos e de perceber as situações sob o ângulo de
terceiros. O autor afirma que a maioria das pessoas se encontra num estágio
31
intermediário entre os dois extremos (ARGYRIS, 1964 apud BARRETO e
PEREIRA, 2007).
Dependendo do estilo de administração utilizado, as pessoas podem ser
estimuladas ou não a amadurecer, podendo chegar a ponto de serem
impedidas de se desenvolver por causa das práticas administrativas adotadas.
2.5.2. Ampliação e Enriquecimento do Trabalho
Casado (2002) relata que Argyris propôs um tipo de organização do
trabalho que ficou conhecido como job enlargement, no qual as pessoas não se
limitam a uma tarefa, mas realizam diversas atividades correlatas e
seqüenciais, formando um processo ou parte de um processo, abrangendo um
conjunto completo de ações, pelas quais se responsabilizam.
Por exemplo, numa linha de produção, a mesma pessoa faria a
montagem final, a inspeção da qualidade e o empacotamento. Barreto e
Pereira (2007) acreditam que esse tipo de organização do trabalho tende a dar
resultados superiores em termos de produtividade e de resultados,
dependendo do nível de treinamento e de maturidade dos empregados, além
de diminuir o número de atividades que não agregam valor ao produto ou
serviço. Esta modalidade pode ser dividida em:
1. Job enlargement, ampliação do trabalho ou ampliação horizontal do
trabalho, significa uma abordagem que procura aumentar a motivação
das pessoas, descrevendo funções e cargos de forma a ampliar o
número de atividades atribuídas a cada um. Dessa forma, cada um tem
uma participação mais ampla no processo de trabalho;
2. Job enrichment, enriquecimento do trabalho ou ampliação vertical do
trabalho, significa uma abordagem que procura aumentar a motivação
das pessoas descrevendo cargos e funções de maneira a delegar as
atividades variadas, que envolvem algum grau de autonomia e de
32
responsabilidade na forma de execução e de controle de resultados
(BARRETO e PEREIRA, 2007).
A tendência atual não é mais no sentido de dividir o trabalho em tarefas
muito elementares, pois isto cria grandes necessidades de coordenação e
comunicação, cada vez mais complexas nas grandes organizações. A ênfase
atual é nos processos, atribuindo a responsabilidade por eles a uma pessoa ou
a uma equipe.
2.5.3. Empowerment
Estudos subseqüentes desdobram os conceitos acima apresentados
criando a teoria do empowerment, que sustenta que a motivação individual
aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas
oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório em seu
trabalho e nas metas a eles pertinentes (BLANCHARD et al., 1996).
Segundo Blanchard et al. (1996), empowerment não é dar poder as
pessoas, mas permitir que façam uso do poder, conhecimentos e habilidades
que já possuem. Para isto, é necessário que os gerentes criem condições
favoráveis à aprendizagem, ação e decisão para que as pessoas possam fazer
uso da autonomia, iniciativa e responsabilidade e a organização deve
proporcionar um ambiente de apoio, voltado para a responsabilidade e o
desenvolvimento continuo, deixando de lado a velha mentalidade de comandar
e controlar.
Na prática, há que se considerar que algum poder é dado às pessoas,
embora dentro de um quadro de referência definido e limitado em um nível
estabelecido. O empowerment só traz resultados se tiver apoio da alta
administração. Para implantá-lo, Blanchard et al. (1996, p. 78) definem três
condições:
33
1. Compartilhar informações com todos: sem informação as pessoas
não podem agir com responsabilidade; já com informação, as pessoas
são obrigadas a isso;
2. Criar autonomia por meio de limites: quando compreendem de que
forma sua contribuição influencia os resultados, a motivação e a
responsabilidade aumentam;
3. Substituir a hierarquia por equipes autogerenciadas: Ensinar as
pessoas o que podem fazer para terem autonomia.
Na visão de Hammer e Champy (1994, p. 39), desdobramentos
subseqüentes do job enlargement, job ernrichment e empowerment, são
encontrados na reengenharia, que usa esses conceitos de reformulação dos
processos da empresa. Os autores, no livro intitulado Reengenharia:
revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das
grandes mudanças da gerência, descrevem que Integrar processos traz
benefícios, como redução de custos e tempo e diminuição de erros, atrasos e
reparos gerados por esses erros.
Para Barreto e Pereira (2007), no entanto, a reengenharia tem
proporcionado melhoras no desempenho, mas não produziu o número
necessário de pessoas altamente motivadas para assegurar desempenhos
consistentemente altos nas organizações.
Segundo os autores, se os administradores desejam que os empregados
assumam mais responsabilidades, devem encorajar o comprometimento
interno, intimamente relacionado com o empowerment.
E ressaltam:
É importante lembrar que empowerment é uma meta da
qual as empresas podem se aproximar, sem, contudo,
atingi-la. É possível existirem vários níveis de
comprometimento em uma organização e conseguir-se
que o trabalho seja bem feito (BARRETO e PEREIRA,
2007, p. 37).
34
Por fim, vale lembrar que o empowerment tem seus limites. Infelizmente,
alguns administradores trabalham contra empowerment, com receio de perda
de poder, mas empregados não se sentirão comprometidos se alguém estiver
sempre controlando o que eles fazem.
35
CAPÍTULO III
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
O tema liderança há muito tem ocupado um lugar de destaque nas
discussões em congressos, palestras, nas empresas, dentro das salas de aula
e em qualquer oportunidade em que pessoas se encontrem para discutir os
destinos dos negócios, em um mercado tão competitivo e em constante
mutação. Como conseguir resultados por meio das pessoas tornou-se um
aspecto importante a ser considerado, para avaliar a maneira pela qual as
organizações se desenvolvem, sobrevivem e prosperam.
Definir liderança não é uma tarefa simples. Talvez seja mais fácil
reconhecer quem a possui do que defini-la. A definição mais comum refere-se
à capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Ao longo dos tempos, o
conceito de liderança vem passando por transformações, em função do
contexto cultural, social e ambiental das pesquisas e de seus pesquisadores.
Fica, então, evidente que é impossível estudar motivação sem estudar a
liderança.
Para alguns autores, liderança tem sido definida em termos de traços;
para outros, o estilo de influência é o que importa. Outros, ainda, a relacionam
às contingências em que o fenômeno da liderança se insere.
Segundo Bergamini (1997), a maioria das definições de liderança
apresenta dois elementos em comum: a liderança como um fenômeno grupal,
envolvendo duas ou mais pessoas, e a liderança como um processo de
influência exercida de forma intencional pelo líder sobre seus seguidores.
Para Zanelli et al. (2004), se, por um lado, as definições diferem em
alguns aspectos, tais como: quem exerce a influência, o objetivo pretendido na
influência, a maneira pela qual a influência é exercida e o resultado da tentativa
de influência, por outro, complementam-se mutualmente.
36
Sendo assim, a conceituação de líder está diretamente relacionada à
capacidade de influenciação de uma pessoa sobre outras, não
necessariamente estando aquela que influencia em uma posição hierárquica
superior.
Historicamente os primeiros estudos sobre liderança norteavam-se pelos
traços de personalidade dos líderes, sendo por isso conhecida como teoria dos
traços. Como um segundo momento no estudo sobre a liderança os estudiosos
passaram a tentar identificar “conjuntos de comportamentos que pudessem
configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderança”
(BERGAMINI, 1997), com base nesses conjuntos de comportamentos os
líderes puderam ser agrupados em diferentes estilos de liderança.
Likert, procurando estabelecer relações entre o comportamento de
liderança e sua eficácia, indicou como base para a classificação dois
guidelines: o estilo democrático e o estilo autocrático. Estes, de acordo com
Bergamini (1997), “dirigem suas ações mais no sentido de conseguirem ‘que o
trabalho saia’, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como
planejamento, formulação de procedimentos e estabelecimento de padrões de
produtividade”, enquanto aqueles, gerenciavam voltados aos seus
subordinados e suas respectivas necessidades, procurando apoiá-los e criar
um clima mais aberto e “familiar”.
Com o aprofundamento dos estudos sobre a teoria contingencial nas
organizações, surge o enfoque da liderança situacional, sendo aqui
representada pela Teoria do Caminho-objetivo (Path-Goal). Essa teoria está
fundamentada no processo motivacional apresentado pelo líder aos seguidores
e utiliza como referencial teórico o modelo desenvolvido por Vroom, chamado
de Teoria da Expectativa ou VIE, devido aos três conceitos essenciais,
utilizados por ele: valência, instrumentalidade e expectativa.
De acordo com Robbins (2007), o primeiro é: “uma medida da atração
que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação que
ele prevê receber de um determinado resultado”. O conceito de
instrumentalidade também recebe o nome expectativa desempenho-resultado e
37
diz respeito à relação entre a execução de uma ação e a experimentação do
resultado. Expectativa, por sua vez, é a convicção entre uma relação de causa-
efeito, ou seja, referente ao vínculo entre esforçar-se e realmente
desempenhar-se bem.
Sobre o assunto Vroom (1964, apud ROBBINS, 2007, p. 269) escreve:
Sempre que um indivíduo escolhe entre alternativas que
envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu
comportamento é afetado não só por suas preferências
entre esses resultados, mas também pelo grau em que
ele acredita que eles são prováveis.
Portanto, através da utilização da teoria de Vroom podemos dizer que a
vontade para uma ação só surge quando a instrumentalidade e a valência
estão altas e a ação só ocorre quando se eleva a expectativa e mantêm-se
altas a valência e a instrumentalidade.
A teoria do Caminho-objetivo apoiada na teoria de Vroom, vai apontar
que o trabalho de liderança envolve a manutenção dos três conceitos de VIE
de modo desejável. O líder passa a ter três responsabilidades: manipular as
valências dos seguidores, manusear a instrumentalidade dos mesmos,
certificando-se que o desempenho levado gerará resultados satisfatórios e
promover o controle das expectativas dos seguidores por meio da redução de
barreiras frustrantes do desempenho (WAGNER e HOLLEMBECK, 2003).
A teoria situacional, ainda aponta que as características da situação
devem abarcar a estrutura da tarefa e o poder de posição do líder, para
conseguir determinar o tipo de liderança mais eficaz. Nessa linha de estudo,
existem diversos estilos de liderança, dentre eles:
- Estilo Visionário: mantém seus colaboradores valorizados,
servem de sustentáculos para apoio dos problemas, explicitando
seus valores ambientais e sociais, criando um clima emocional
agradável onde cada um compreende o seu papel;
38
- Estilo Conselheiro: é o estilo que os líderes tendem a exibir com
menos freqüência, porém, é uma das ferramentas mais poderosas
que os líderes poderiam ter em mãos, pois ela produz uma
resposta emocional positiva e melhores resultados. Os líderes
conselheiros estabelecem relações de simpatia e confiança com
seus colaboradores, procurando dar importância às conversas
pessoais em vez de vê-lo como meras ferramentas de trabalho;
- Estilo Agregador: promovem harmonia, mantém seus
colaboradores satisfeitos e dão prioridade às suas necessidades
emocionais. Um traço típico desse estilo agregador é ser firme nas
repreensões quando necessário;
- Estímulo Democrático: corresponde a um estilo de líder que atua
com participação, seus membros trabalham em conjunto e tem
interesse em ouvir a opinião das pessoas, não decide sozinho. São
pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes,
tranqüilas e pacientes;
- Estilo Agressivo: é o estilo de líder que cria uma ressonância,
atingindo metas desafiadoras e estimulantes. Geralmente é
extremamente negativo e quando obtém sucesso, depende sempre
de uma equipe motivada e competente.
Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva ser
um líder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um líder,
entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. Motivação é
sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que
exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas (DIAS, 2003).
Como visto anteriormente, aumento de salário, bônus e metas muitas
vezes são motivadores a curto prazo. Os incentivos à produtividade não
substituem uma gerência eficaz. Não são um modo decisivo de aumentar a
produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os
colaboradores.
39
Prêmios individuais especiais não motivam outros a
imitarem os ganhadores. As metas podem ser
desmotivadores poderosos, a menos que tenham sido
estabelecidas com justiça. Devem existir regras
padronizadas para estabelecer os prêmios por metas
atingidas, de modo que todos saibam a que têm direito.
Estas regras podem ser baseadas em salário, tempo de
casa ou tipo de serviço envolvido (PONTES, 1996).
O medo, sob certas condições, pode ser um motivador muito forte, e um
líder precisa levar em consideração os temores de seus subordinados,
procurando erradicá-los ou ao menos diminuí-los (AZEVEDO, 1990).
Por fim, Davis e Newstron (1992, apud Barreto e Pereira, 2007)
concluem que nesse sentido, os líderes precisam constantemente de novos
métodos para estimular um desempenho maior e promover o
comprometimento. Para os autores, as políticas de recursos humanos devem
buscar se concentrar nos temas valorizados pelas pessoas, que as ajudam a
construir seus próprios futuros e a colher recompensas por suas contribuições.
40
CONCLUSÃO
Analisando as teorias apresentadas fica nítido que a liderança é que cria
condições para que o colaborador esteja motivado no ambiente de trabalho. É
claro que, existem fatores internos e externos que influenciam na motivação. À
luz dessas considerações, uma autêntica liderança deve possibilitar ao líder a
capacidade de nos diversos campos da atividade organizacional:
1) desenhar estratégias que permitam atingir os objetivos por parte de
todos os que participam da organização;
2) desenvolver as capacidades operacionais dos colaboradores que
atuam na organização, de modo que se obtenha uma competência específica e
uma capacidade de bom desempenho de atividades determinadas, o que
constitui o objeto da organização; e
3) configurar e comunicar uma missão capaz de mover as pessoas pelo
sentido e pelo valor que reconhecem na sua contribuição à tarefa coletiva que
realiza a organização.
Vimos que não existe um dispositivo motivacional universalmente
consistente e aplicável a todos, a motivação no trabalho é de ordem individual,
por isso a dificuldade de motivar as pessoas de uma organização como um
todo.
Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da
organização onde atua. A relação com o líder é fundamental para que isso
aconteça, pois o líder constitui a primeira referência dele sobre a organização.
Ter um ótimo ambiente de trabalho também é fator importante para que o
colaborador se sinta motivado e satisfeito com o trabalho que executa.
Podemos concluir que a motivação é uma filosofia que deve ser
emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é
descoberta sobre as necessidades e desejos de cada colaborador, é a
41
engrenagem que cria um ambiente de trabalho que permite a ele dedicar-se,
como indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organização será
cada vez melhor quando o homem que nela atua for mais valorizado e
motivado ao crescimento.
Para finalizar, deixamos o pensamento de Carleial (1997, apud
BARRETO e PEREIRA, 2007):
A empresa não é uma entidade acéfala, isolada. Ela é
composta de sujeitos e por isso, deve levar em conta
esta condição. Somente as pessoas podem agregar
valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e
experiência de vida. Sem as pessoas de nada adiantaria,
pois é com elas e para elas que se trabalha.
42
BIBLIOGRAFIA CITADA
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Executivo, 1990, v.1, n.3, 7-12 p.
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LÉVY-LEBOYER, Claude. A crise das motivações. São Paulo: Atlas, 1990.
43
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SHERMERHORN, John R. Jr., Administração (tradução). 5ª. ed. Rio de
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44
WEBGRAFIA
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Líder como Fator Motivacional. (TCC em Gestão Estratégica de Pessoal).
Brasília: FIA, 2007. Disponível em:
HTTP://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/769622.PDF, acesso em:
02/05/2010.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 10
1.1. Teorias de Conteúdo 10
1.1.1. A Teoria das Necessidades de Maslow 10
1.1.2. A Teoria das Necessidades Manifestas de Murray 17
1.1.3. Os Fatores de Motivação segundo Herzberg 19
CAPÍTULO II – TEORIAS DE PROCESSOS 23
2.1. Teoria do Estabelecimento de Metas 23
2.2. Teoria das Expectativas 24
2.3. Teoria da Equidade 26
2.4. Teoria da Fixação de Objetivos de Edwin Locke 27
2.5. Os Estudos de Argyris 29
2.5.1. Maturidade e Imaturidade Pessoal e Profissional 29
2.5.2. Ampliação e Enriquecimento do Trabalho 31
2.5.3. Empowerment 32
CAPÍTULO III – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 35
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA CITADA 42
ÍNDICE 45
ÍNDICE DE FIGURAS 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO 47
46
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Variação das Necessidades 11
Figura 2. A hierarquia das necessidades segundo Maslow 11
Figura 3. Tendência a satisfazer as necessidades (ordem indicada pelas setas)
12
Figura 4. Necessidades fisiológicas básicas para a manutenção da vida: alimento, sono, abrigo, impulso sexual (preservação da espécie)
12
Figura 5. Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir maior prioridade as necessidades de segurança: preservação, afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas
13
Figura 6. Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é passarem a ser prioritárias as necessidades sociais: participação, identificação com os seus iguais, formação de famílias, grupos de amigos, equipes, associações etc.
13
Figura 7. Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é tornarem-se prioritárias as necessidades de status e auto-estima: necessidades do ego, amor-próprio, reconhecimento do valor por si mesmo e pelo respeito alheio
14
Figura 8. Satisfeitas as necessidades de status e auto-estima, a tendência prioritária são as necessidades de auto-realização: atingir o máximo do potencial individual, tornar-se aquilo de que se é capaz e dar uma contribuição efetiva para a sociedade e para o país.
14
Figura 9. O que se quer em cada nível de necessidades 15
Figura 10. Algumas das necessidades manifestas de Murray 17
Figura 11. Fatores de motivação segundo Herzberg 20
Figura 12. Teoria do estabelecimento de metas 24
Figura 13. Ciclo da motivação conforme a teoria do estabelecimento de metas
28
Figura 14: Síntese dos quatro fatores mediadores entre motivação e alto desempenho
29
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Instituto a Vez do
Mestre
Título da Monografia: Motivação e sua Importância para a Qualidade no
Trabalho
Autor: Silvana de Barros Borba
Data da entrega: ___/___/___
Avaliado por