UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUACÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E OS

DESAFIOS DA GERAÇÃO Y

Por: Cláudia do Nascimento Faria Nunes

Orientador:

Profa. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E OS

DESAFIOS DA GERAÇÃO Y

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito prévio para

Conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Gestão Recursos Humanos.

Por: Cláudia do Nascimento Faria Nunes

Rio de Janeiro

2012

3

AGRADECIMENTOS

À Deus e a Nossa Senhora do Parto, que têm me

ajudado muito e renovado minhas forças para

vencer os desafios da vida a cada dia.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a minha filha Mariana que me inspira nos

momentos mais delicados da minha vida. Ao meu esposo,

Júlio César, e as amigas que, contribuíram direta e

indiretamente para a realização deste trabalho.

5

RESUMO

Este trabalho acadêmico se propõe a mostrar a evolução da gestão de

Recursos Humanos que tem como objetivo contribuir com a gestão de pessoas

na organização e se estrutura em três partes:

A gestão de Recursos Humanos que trabalha como um aliado ao

planejamento estratégico da empresa acompanha tendências do mercado e

amplia sua visão para novas perspectivas que as tornem uma vantagem

competitiva.

A geração Y, que pode ser considerada os nascidos a partir de 1978,

composta por jovens curiosos, altamente tecnológicos, cujo principal canal de

comunicação são as redes sociais e que sentem necessidade de estar

envolvidos com os valores da empresa em que participam, veio mudar o

cenário da gestão de pessoas em algumas organizações.

As organizações que percebem as mudanças e as tendências começam

a se estruturar para receber a nova geração que influencia novo modelo de

gestão de pessoas.

6

METODOLOGIA

Este trabalho monográfico tem por objetivo um maior conhecimento e

entendimento da Geração Y, principalmente no que diz respeito à metodologia

utilizada pelas empresas para analisar, entender e criar um novo modelo de

gestão de pessoas. Como ferramentas para este levantamento serão feitas

pesquisas bibliográficas em livros, revistas e internet.

Os principais autores e teóricos que foram utilizados para a realização

deste trabalho foram Albuquerque e Chiavenato.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Administração de Recursos Humanos 09

CAPÍTULO II - O perfil das Gerações 21

CAPÍTULO III - As organizações Estratégicas 30

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA 54

ÍNDICE 55

8

INTRODUÇÃO

Por estratégia, uma nova mentalidade em relação à gestão de Recursos

Humanos está surgindo em várias partes do mundo. A busca por interatividade,

rapidez nas informações e consequentemente nos resultados com qualidade

tem sido o grande objetivo das empresas brasileiras e estrangeiras.

As organizações são compostas por pessoas e dependem delas para

fazer acontecer seus objetivos e cumprir suas missões.

Atuar num mercado competitivo, dinâmico e mutável faz com que as

organizações necessitem cada dia mais de pessoas interessadas, dinâmicas,

tecnologicamente bem informadas e que alcancem os objetivos da empresa.

A geração Y é uma realidade que já faz parte das organizações.

Compostas por jovens com talentos e conceitos de vida profissional

diferenciado, mas que podem contribuir e muito para que as organizações. O

grande desafio das organizações e da gestão de Recursos Humanos é

apresentar soluções para flexibilizar o conflito de gerações e manter a

produtividade.

Por isso, a Gestão de Recursos Humanos dentro das empresas vem

sendo abordada de forma muito significativa, além de buscar a inovação,

estudo, análise, aperfeiçoamento das técnicas.

9

CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Nos dias atuais e a cada dia a tradicional Administração tem passado

por grandes transformações em função da necessidade das empresas de

incrementar a sua capacidade competitiva para enfrentar a concorrência dos

mercados globalizados.

Considerando que na evolução da gestão dos recursos humanos,

podemos perceber um novo olhar sobre a valorização do capital humano, como

um recurso fundamental para manutenção das empresas no mercado

passamos a identificar melhor as pessoas e a sua posição estratégica na

empresa que atua. A expressão "Recursos Humanos" sempre existiu dentro

das empresas, com maior ou menor importância e intensidade. Acontece que

as constantes mudanças do mundo atual e principalmente a globalização e o

desenvolvimento acelerado da tecnologia, delineou uma nova realidade que

coloca desafios importantes para as empresas, entre eles o da sobrevivência

em um mercado cada vez mais exigente e competitivo.

1.1 - Administração

Segundo publicação no site Sobre Administração, Gomes(2005) a

história da administração iniciou em 5000 A.C, passando por vários países do

mundo, registrando alguns fatos marcantes: melhoria na forma de se resolver

problemas práticos; dimensionamento de um sistema econômico planejado

que não poderia ter se operacionalizado sem uma administração pública

sistemática e organizada; a tentativa chinesa de definir regras e princípios de

administração.

Na evolução da história da administração podemos destacar duas

instituições: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.

10

A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal

mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e

provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas

organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo

influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos

cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até

os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de

princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da

atualidade.

A revolução Industrial trouxe rápidas e profundas mudanças

econômicas, sociais e políticas que proporcionaram o surgimento da empresa e

da moderna administração chegando ao limiar do século XX.

Na Inglaterra, o advento da máquina a vapor inventada por James Watt,

em 1776, e sua aplicação no processo de produção provocou um enorme surto

de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados

Unidos.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a

primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de

energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a

1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como novas fontes

de energia e a utilização do aço como nova matéria-prima.

No final desse período surge a moderna administração em resposta a

duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

• Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que

passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir

o empirismo e a improvisação;

• Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas,

para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

11

No século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro

americano, apresentando os princípios da Administração Cientifica e o estudo

da Administração quanto Ciência.

Nesse período, a qualidade e a produtividade passam a serem

estudadas como ciência, auxiliando na forma de administrar as empresas.

Taylor idealizou o movimento conhecido como administração cientifica

que mudou os métodos gerenciais, separando planejamento e execução.

Passou a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros,

deixando aos supervisores e aos operários a execução.

O sistema criado por Taylor obteve um êxito surpreendente quanto ao

aumento de produtividade, sendo adotado por muitas empresas norte-

americanas.

Considerando os aspectos gerais na Administração Científica de Taylor,

a organização é comparada com uma máquina que segue um projeto pré-

definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos

funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu

mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência

da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e,

finalmente, a administração científica faz uso da exploração dos funcionários

em prol dos interesses particulares das empresas.

De acordo com Albuquerque(2009) e Pitombo Leite(2009), Taylor teve

como foco principal a tarefa e, como ênfase, a padronização, voltada para

eficiência e produção.

Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol, que era francês,

defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na

alta administração.

Albuquerque(2009) e Pitombo Leite(2009) citam que Fayol surgiu com a

Teoria da Administração que engloba as atividades: planejar, organizar,

comandar, coordenar e controlar.

12

Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a

Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa

privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas

da organização.

Na evolução da história da Administração, outros nomes e teorias

marcaram, tais como :

Elton George Mayo tido por Albuquerque(2009) e Pitombo Leite(2009)

como o criador da Teoria das Relações Humanas, nasceu com forte tendência

à desumanização do trabalho devido à aplicação de métodos rígidos,

científicos e precisos a que os trabalhadores eram submetidos, ou seja, ênfase

nas relações e o foco, no grupo.

Os estudos de Hawthorne em 1924, por intermédio dos grupos de prova

e de controle, além de terem demonstrado o reflexo dos sentimentos de

competência dos operários, propiciaram a oportunidade de comprovar o quanto

eles eram capazes de elaborar o planejamento e realizar o controle da

produção com alta produtividade.

A Teoria da Burocracia de Max Weber apresentada por

Albuquerque(2009) e Pitombo Leite(2009), baseia-se na racionalidade, isto

é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo

de eficiência. O foco é o processo e a ênfase, normas e regulamentos.

Já a Teoria de Sistemas, iniciada a partir de 1950, passou a abordar a

empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente.

De acordo com Albuquerque(2009) e Pitombo Leite(2009), os principais nomes

que marcaram foram: Ludwing Von Bertalanffy, Katz e Kahn, Trist, Rice.

Por volta de 1954, nasceu a Abordagem de Administração por

Objetivo(APO) ou Administração por Resultados. Conferida por Peter Drucker,

essa Abordagem foi identificada com o espírito pragmático e democrático da

Teoria Neoclássica. Teve como foco o objetivo e como ênfase, o resultado.

Conforme Albuquerque(2009) e Pitombo Leite(2009) existiu ainda a

Teoria da Contingência, concebida na década de 1960. Para ela, a empresa e

13

sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente

externo, isto é, à medida que o meio ambiente muda também ocorrem

mudanças na empresa e na sua administração, por consequência. Teve como

foco, a situação e a ênfase, a adaptação situacional. Os principais nomes que

marcaram foram: Alfred Chandler, Tom Burns, G.M. Stalker, Lawrence e

Lorsch.

Os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo

e Weber foram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento

da ciência da Administração e contribuem até hoje para pesquisadores

desenvolverem novas abordagens e práticas.

Na década de 1970, surgiu a Administração Estratégica, onde o sistema

administrativo tem mais complexidade no trato com o novo ambiente e

proporciona: posicionamento e revisão de atitudes; alocação de recursos e

esforços, quer seja para captar informações adequadas ou para elaborar

planos de treinamento ou de estrutura. O foco está na estratégia e a ênfase, o

ambiente. Albuquerque(2009) e Pitombo Leite(2009) indicaram os principais

nomes relacionados foram: Henry Mintzberg e Michael Porter.

1.1.1- Administração no Brasil

De acordo com as informações do site Sobre Administração,

Gomes(2005), no Brasil, a história da Administração iniciou-se em 1931, com a

fundação do Instituto da Organização Racional do Trabalho – IDORT

que contava com o Professor Roberto Mange, suíço naturalizado, na sua

direção técnica.

Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do Serviço

Público, até hoje conhecido pela sigla DASP, foi fundado pelo Dr. Luiz Simões

Lopes. Por este órgão foi criada a Escola de Serviço Público que enviava

técnicos de administração aos Estados Unidos para a realização de cursos

de aperfeiçoamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as

ações desenvolvidas por estes especialistas, no seu retorno ao país, fez deles

pioneiros da Administração no Brasil como profissão. Novamente sob

14

orientação do Dr. Luiz Simões Lopes, em 1944, foi criada a Fundação Getúlio

Vargas, mantenedora da EASP – Escola de Administração de Empresas de

São Paulo.

Junto com o DASP foi criado um cargo exclusivo de Técnico em

Administração (hoje Administrador).

1.2 - De Recursos Humanos a Gestão de Pessoas

Entre as principais transformações ocorridas no papel dos Recursos

Humanos nos últimos anos encontra-se o Estratégico.

Segundo Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2007) citado por

Albuquerque(2009), considerando a linha do tempo por Eras, é possível ter

uma forma melhor de retrospectiva da evolução.

Albuquerque(2009) a partir da segunda metade do século XX iniciam

sinais de mudanças da sociedade industrial, que trouxe a divisão do trabalho,

caracterizada pela fragmentação e programação, tendo a eficiência e

produtividade como critérios únicos para otimização dos recursos e dos fatores

de produção. E surge a Era Pós-Industrial, a grande diferença que ocorreu foi

que a maior oferta de emprego passou para o setor de serviços. Nesse novo

modelo o foco era uma produção flexível, ou seja, o trabalho intelectual e

utilização de times de trabalho, em lugar do trabalho individual característico da

sociedade industrial. A partir desse momento, houve o reconhecimento dos

indivíduos como seres sociais demonstrando sua capacidade de trabalhar em

grupo. Com esse movimento, despontam as teorias de planejamento

estratégico nas organizações com a visão de definir suas estratégias e

minimizar impactos gerados pela incerteza.

A Era Informacional, final do século XX ao inicio do XXI, mostrou um

Recursos Humanos globalizado, por meio da difusão dos networked

computers. O trabalho humano passa ser compreendido como ação

competente do indivíduo diante de uma situação profissional. As

comunicações por satélite trouxeram um mercado instantâneo e interativo,

15

exigindo novas formas de fazer negócios e afetando a competitividade das

empresas e dos países. O espaço físico para realização das atividades dos

grupos deixou de ser importante sendo considerado polivalente.

O conjunto capital social organizacional (constituído por relações sociais,

confiança mútua e aprendizado compartilhado e caracterizado por cultura

organizacional, reputação, processos de produção e direitos de propriedade

intelectual) e capital humano (composto por conhecimentos, habilidades,

experiências individuais e criatividade) passa a ser considerado ativo

estratégico. Esses ativos são capazes de promover a vantagem competitiva da

organização.

Na sociedade Informacional, o trabalho passou a ser visto como

autodesenvolvimento pessoal e profissional e deixou de ser somente meio de

sobrevivência ou acúmulo de riquezas. As pessoas passaram a buscar

atividades relacionadas com atividades e relacionamentos significativos. As

organizações, por sua vez, passaram a tratar as pessoas como seres em

contínua evolução e como co-criadoras de bem-estar e de riquezas, ao invés

de funcionários administrados como recursos.

Conforme Albuquerque(2009) e Pitombo Leite(2009) as mudanças do

papel dos Recursos Humanos e na visão gerencial da função de RH (somente

como administrativa e profissional), a partir de 1990, surgem a nova ênfase

sobre a estratégia de negócios e a importância nos sistemas de RH, ou seja,

podemos dizer que houve evolução da imagem do RH, do profissional da área

que passa contribuir como parceiro estratégico.

Segundo Dalton Valeriano (2005) citado por Albuquerque(2009), a

administração trata dos problemas típicos das empresas, como os recursos

financeiros, recursos patrimoniais e recursos (ou talentos) humanos. É a

responsável pela criação de um ambiente favorável.

Gerenciamento trata de níveis específicos da organização, como

departamentos ou divisões (marketing, produção etc.) ou projetos.

16

Já a Gestão trata de níveis especializados tanto no que diz respeito à

administração quanto ao gerenciamento. Por exemplo, em projetos, temos a

gestão dos custos, gestão da qualidade, gestão dos riscos etc.

Segundo Fisher(1980) citado por Albuquerque(2009) considera que o

termo administração parece carregar algo de modelo arcaico e pesado,

enquanto que o termo gestão soa como algo moderno e flexível.

O conceito de Modelo de Gestão de Pessoas refere-se a um

mecanismo abstrato que simplifica a realidade e orienta a

decisão daqueles que vivem o ambiente organizacional da

atualidade. Da mesma forma, o termo Gestão de Pessoas

procura ressaltar o caráter da ação: “a gestão” e seu foco de

atenção: “as pessoas”.(Albuquerque apud Fischer, 1980,p.11)

1.2.1 – Evolução do Perfil do Profissional de RH

O movimento de Relações humanas trouxe um desafio extremo ao

Chefe de Pessoal. De acordo com as informações do professor Kassem em

seu material de educação à distância publicado na internet, o novo modelo de

relação houve uma adaptação dos dois lados: empregador e empregado.

Enquanto na escola clássica o foco era o trabalhador que operava como uma

máquina e a relação era estabelecida pelo autoritarismo, o novo modelo

propunha aumentar a produtividade pela eliminação de conflitos e seus

respectivos custos.

Nessa mudança de valores, o grande desafio do chefe de pessoal

passou a ser a preocupação com o indivíduo. A transformação passou por

todos que tiveram que aprender o novo momento, o empregador, o empregado

e o chefe de pessoal com novas responsabilidades e desafios.

As dificuldades da ocasião e o despreparo generalizado evoluíram para

um outro momento do ‘Behaviorismo’, fundamentado nas bases do

comportamento. A partir 1945, surgiram os estudos sobre liderança,

democracia no trabalho e motivação humana. O chefe de pessoal é levado a

rever os valores e atitudes para desenvolver novas funções, mesmo com

muitas dificuldades.

17

No período de 1930 a 1950, o chefe de pessoal além de se envolver

com a contabilidade das horas trabalhadas, faltas, entrada e saída dos

funcionários, começou também a ser envolver com as questões legais e

sindicais. O profissional preferencialmente era um advogado.

Nesse cenário, começou a valorização por cuidar de pessoas. A função

até então sem grande importância do Chefe de Pessoal passa para status de

gerência. Um marco dentro do aspecto organizacional e estrutural, deixando de

função operacional para tática.

Mesmo com novo status na organização, o gerente de pessoal

continuava com uma visão tecnicista e mecanicista ligada as questões de

registros burocráticos, fiscalização de aspectos legais e cumprimento de regras

e normas.

Dando continuidade as informações do professor Kassem, a partir de

1960, nos Estados Unidos, em paralelo com o Gerente de Relações

Industriais(GRI), surge o gerente de Recursos Humanos(GRH). A diferença

entre as gerências são: gerente de relações Industriais cuida dos aspectos

administrativos e o gerente de Recursos Humanos cuida das questões

“humanas”.

A função de gerente de Recursos Humanos além de ganhar nova

nomenclatura, ganha várias subáreas, dando maior abrangência sobre sua

responsabilidade, embora ainda sempre em nível tático-operacional. Podemos

conferir a evolução e as responsabilidades no quadro 1.

18

Áreas de responsabilidade da Função de Pessoal Quadro -1

Chefe de Pessoal Gerente de RI (Relações Industriais)

Gerente de RH

Controles de frequência Controles de freqüência Controles de frequência

Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões

Cumprimento CLT Cumprimento CLT Cumprimento CLT

Serviços gerais Serviços gerais

Medicina e segurança Medicina e segurança

Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial

Segurança Industrial Segurança Industrial

Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista

Cargos e salários Cargos e salários

Benefícios Benefícios

Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção

Treinamento Treinamento

Avaliação de desempenho

Qualidade de Vida

Desenvolvimento Gerencial

Relações Trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

Fonte: Marras(2000)

1.3- Fases - Recursos Humanos

Apenas com o objetivo de melhor entender o Recursos Humanos e

sua evolução, pode-se dividir em fases:

• A fase Contábil

A necessidade de contabilizar os trabalhadores para efeito de

remuneração e de controle dos mesmos fez com que surgissem os primeiros

registros de vínculo com a empresa. Devido à característica impessoal do

relacionamento do chefe de Pessoal com os trabalhadores a sensação, ao se

dirigir ao setor de Pessoal, sempre se caracterizava como possível demissão.

Ou seja, ameaça e medo eram os sentimentos que permeavam esta relação.

19

As grandes organizações mudaram essa relação patrocinando

estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram que a nova postura de

comando, dessa forma, conseguisse otimizar os resultados produtivos da

organização.

• A fase legal

Inicia-se a relação de trabalho com legislação. No Brasil, surgem as

leis trabalhistas e a função de Chefe de Pessoal.

• A fase tecnicista

O modelo americano alavancou os Recursos Humanos ao status de

gerência no organograma das empresas. No Brasil, o presidente Juscelino

Kubitschek iniciou a indústria automobilística e os empresários tiveram que

aceitar em seus organogramas a figura do Gerente de Relações Industriais.

O interesse pelos estudos de alguns fenômenos observados no

campo psicologia organizacionais, também iniciam técnicas de

desenvolvimento de processos e métodos de trabalho. A partir desse

momento, o RH passou operacionalizar os serviços como treinamento,

recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho,

benefícios e outros.

• A fase administrativa (ou sindicalista)

Novo sindicalismo com marco nas relações entre capital e trabalho.

Mudança na denominação e na responsabilidade dos Gerentes de

Relações Industriais e em muitas empresas o cargo passou a ser Gerente de

Pessoal. O foco mudou de procedimentos burocráticos e operacionais para

uma linha mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.

20

• A fase estratégica

Segundo pesquisa realizada por Albuquerque (1987), com base na

realidade nacional, o enfoque em Recursos Humanos estaria no nível

estratégico. O perfil traçado para o RH, por esse autor, envolvia: formulação da

estratégia empresarial; definição de filosofia gerencial; planejamento do

processo do desenvolvimento organizacional e posicionamento da organização

frente ao ambiente externo.

21

CAPÍTULO II

O perfil das Gerações

Cada geração é produto de contextos históricos diferentes com seu

próprio conjunto de valores e comportamentos.

As constantes mudanças no mundo transformam pessoas e as

motivam na busca por mudanças de hábitos, crenças, valores, escolha de

carreiras profissionais, bem como, maneira de viver a vida.

2.1- Histórico das Gerações

Nos últimos 60 anos, conforme matéria na revista Galileu (Edição

outubro/2009) três gerações marcaram época, mudando valores e o jeito da

sociedade pensar. Podemos destacar as gerações por períodos e

características:

- Tradicionais - Considerados até 1945. É a geração que enfrentou

uma grande guerra e passou pela Grande Depressão. Com os países

arrasados, precisaram reconstruir o mundo e sobreviver. São práticos e

dedicados, gostam de hierarquias rígidas, ficam bastante tempo na mesma

empresa e se sacrificam no alcance dos seus objetivos.

- Baby-Boomers (1946 a 1964). São os filhos do pós-guerra, que

romperam padrões e lutaram pela paz. Já não conheceram o mundo destruído

e mais otimista, puderam pensar em valores pessoais e na boa educação dos

filhos. Têm relações de amor e ódio com os superiores, são focados e preferem

agir em consenso com os outros.

- Geração X (1965 a 1977). Nesse período, as condições materiais

do planeta permitiram pensar em qualidade de vida, liberdade no trabalho e

nas relações. Com o desenvolvimento das tecnologias de comunicação já era

possível tentar equilibrar vida pessoal e trabalho. Mas, com as crises violentas,

como a do desemprego na década de 80, esta geração tornou-se cética e

superprotetora.

22

2.1.1- Nova geração conhecida como Y

A geração Y compreende os nascidos entre de 1978 e 1990. Com o

mundo relativamente estável, eles cresceram em uma década de valorização

intensa da infância, com internet, computador e educação mais sofisticada que

as gerações anteriores. Ganharam autoestima e não se sujeitam a atividades

que não fazem sentido em longo prazo. Sabem trabalhar em rede e lidam com

autoridades como se eles fossem um colega de turma. As palavras chaves

para essa geração são: tecnologia, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal,

reconhecimento, motivação e bom clima organizacional.

Os profissionais da chamada geração Y são ambiciosos e procuram

por carreiras que lhes proporcionem um rápido desenvolvimento profissional.

Para isso, estão dispostos a adaptar-se sempre: sabem que a única coisa certa

é que as coisas mudam. Sendo assim, demandam novas oportunidades para

aprender e novas responsabilidades com uma freqüência muito maior do que

as organizações estavam habituadas.

A geração Y tem uma capacidade incrível para fazer muitas coisas

ao mesmo tempo: eles terminam um relatório importante enquanto tiram dúvida

de um colega pelo celular e conversam com um amigo no Google talk1.

Eles conseguem fazer tudo isso sem perda de qualidade do trabalho

e equilibrando muito bem a vida profissional e a pessoal, já que as duas têm a

mesma importância para eles. Trabalhar em projetos que possam ser divididos

em atividades com começo, meio e fim e que lhes possibilitem fazer mais de

uma coisa ao mesmo tempo é o ideal.

Seguindo a mesma matéria da revista Galileu de acordo com

Sant’Anna (2009), professor de comportamento humano da Fundação Dom

Cabral, que afirma que a novidade é que esse "umbiguismo" não é,

necessariamente, negativo. "Esses jovens estão aptos a desenvolver a

autorrealização, algo que, até hoje, foi apenas um conceito". "Questionando o

que é a realização pessoal e profissional e buscando agir de acordo com seus

1 O Google Talk é um serviço gratuito e fácil de usar para fazer chamadas de voz, enviar mensagens instantâneas, transferir arquivos e deixar mensagens de voz para seus amigos.

23

próprios interesses, os jovens estão levando a sociedade a um novo estágio,

que será muito diferente do que conhecemos."

2.2- O Conflito entre as gerações X e Y

Os líderes de algumas organizações estão tendo o desafio de lidar

com a nova geração Y que entra no mercado de trabalho. Normalmente, os

líderes pertencem à geração X e poucos são da geração anterior.

Por serem considerados por um grupo, jovens, inteligentes e

altamente tecnológicos colocaram nossos gerentes em teste. A nova força de

trabalho é composta de nativos-digitais que se encontram com os migrantes-

digitais.

Nascidos em berço digital, a conversa para eles pode ser ao vivo,

pelo celular, e-mail, MSN, Twitter ou demais ferramentas de comunicação que

venha a surgir no mundo. Essa é a primeira geração que não precisou

aprender a dominar as máquinas, mas nasceu com TV, computador e

comunicação rápida dentro de casa. Conforme revista Galileu, Loiola (2009)

que não especifica quais estudos, mas indica o parecer de que estudos

americanos comprovam que quem convive com ferramentas virtuais

desenvolve um sistema cognitivo diferente.

Ainda é muito difícil para os profissionais mais velhos entender como

os mais jovens conseguem fazer tantas coisas simultaneamente. Questionam

se o fazem com qualidade e comprometimento, já que por vezes estão

conectados ao MSN, falando ao telefone, ouvindo música ao mesmo tempo em

que trabalham. "É a era dos indivíduos multitarefas", afirma Honorato na revista

Galileu (outubro-2009), professor da Fundação Instituto de Administração

(FIA/USP).

Conforme matéria no site da UOL desenvolvida por Gale (2008), um

artigo publicado no The New York Times em abril de 2007 mostrou que os

alunos de MBA não consideram a remuneração prioritária. Atualmente,

“responsabilidades desafiadoras” é o principal fator, com peso de 64%, ou seja,

16% mais importante do que remuneração (48%) e 19% mais importante do

que equilíbrio entre trabalho/vida pessoal (45%).

24

A geração Y tem uma mentalidade diferente dos boomers e pós-

boomers. De acordo com Judith Bardwick (2008), autora de “One Foot Out the

Door”, os boomers não precisavam de razões passionais para permanecer no

emprego, assim como sentimento de engajamento não era necessário para

trabalhar. Dotados de uma memória coletiva sobre o desemprego antes da

guerra e conflitos do período da guerra, os boomers, muito mais do que a nova

geração, valorizam a segurança de ter um emprego.

2.2.1- Como liderar a geração Y

O choque entre a geração Y e geração anterior(X) é inevitável. A

diferença do mercado de trabalho de hoje para o de nossos pais e avós é

significativa. A começar pelo trabalho braçal que não é o mais valorizado, e

sim o intelectual.

As empresas vivem na era de concorrência acirrada e globalizada, e

por sua vez, as pessoas são livres para escolher as empresas que consideram

mais adequadas para desenvolver o seu lado profissional.

No cenário atual encontramos empresas que investem em novas

práticas de gestão e os seus líderes devem acompanhar as mudanças naturais

do tempo, contudo, estamos num período transitório de gerações: a geração Y

entra no mercado de trabalho e encontra o líder da geração X.

Num programa de palestra no HSM Expo Management 2010 de

conhecimento da geração Y, foram convidados dois líderes de cada geração Y

e X para ajudar nas respostas de como os dois lados avaliam esse novo

momento. Os líderes da Geração X reconheceram pontos positivos nas

características dos profissionais Y como, por exemplo, a vontade de executar.

Entretanto, fizeram questão de apontar o excesso de ansiedade como principal

ponto negativo dessa geração. Devido ao conflito entre as gerações, os líderes

da geração Y defenderam e valorizaram sua capacidade de inovar.

No artigo da HSM online, segundo a psicóloga Sofia Esteves (2010)

fundadora e presidente do Grupo DMRH e Cia de Talentos, o grande segredo

25

está em tentar entender o que ocorre no conflito de gerações e procurar as

semelhanças entre os dois grupos envolvidos.

No caso dos que atualmente estão no comando das empresas e os

que chegam ao mercado de trabalho agora – os Y – fica fácil traçar o paralelo.

Para os Babyboomers a orientação passada pelos pais era que o trabalho era

uma obrigação e nunca deveria ser questionada. A fonte de prazer não estava

no trabalho, mas no dinheiro que se ganhava para depois aproveitar a vida na

aposentadoria. Já a geração Y é o fruto do que nós achávamos que seria o

ideal. Foram educados ouvindo que precisavam escolher algo que gostassem

para trabalhar e resguardados das frustrações.

Seguindo essa linha, a geração Y foi acostumada a dizer o que

pensa, questionando e lidando com a autoridade de igual para igual. Almeja

fazer parte de uma organização que esteja alinhada com seus ideais e ética,

precisa de “responsabilidades desafiadoras” constantes e funciona com

feedbacks, conforme publicação no site UOL Gale (2008). Não aceita bem um

líder que controla o tempo todo, mas quer ter acesso fácil ao seu superior.

De acordo com artigo no site UOL de Gale (2008), fundador da

Balance Integration, para que o líder gerencie de forma que a geração Y

obtenha “responsabilidades desafiadoras” e contribua para os resultados

alinhados aos objetivos da organização, o primeiro passo é o dialogo através

do coaching, técnica que pode ser aprendida e proporciona um método de ter

acesso a este desejo de contribuir sem a necessidade de arriscar resultados

que são vitais para o desempenho da organização. A técnica convida a

explorar um desafio ou uma situação, pressupondo que eles sejam capazes de

apresentar novas e ótimas possibilidades/soluções e que seja dado tempo para

isso ao longo do caminho.

Para isso, o líder tem que ter flexibilidade e tentar entender que cada

um tem perfil e tempo diferentes. Além disso, saber ouvir é fundamental.

As técnicas supervisão (determinar para fazer algo e depois

certificar-se que foi executado da maneira correta) e mentoring (geralmente

envolve aspectos de carreira e apoio psicológico, ainda que sob a forma de

atenção e amizade - seu horizonte é de longo prazo, privilegia o

26

desenvolvimento e o progresso graduais e não guarda relação direta alguma

com hierarquia) não são as mais indicadas para lidar com a nova geração, pois

não são tão interessantes e não despertam atitudes inovadoras e

empreendedoras.

Indo de encontro com a ideia de um artigo no site UOL de Veras

(2010), diretora de marketing e desenvolvimento de liderança do Great Place to

Work Institute Brasil, a confiança é uma atitude muito positiva, em um ambiente

de trabalho no qual realmente existe essa atitude entre o líder e a sua equipe, a

comunicação flui nos dois sentidos, os erros são valorizados como

aprendizagem, há espaço para sugestões e reclamações, as pessoas se

desenvolvem mais e comemoram juntas cada conquista obtida.

2.3 - A importância das Redes Sociais

Considerando a matéria sobre redes social na revista Época

(maio/2010), Monte ilustra que nos anos 60, o grande questionamento do canal

de comunicação nas empresas era o telefone. A ferramenta era vista como

uma nova possibilidade de aproximação entre colaboradores e clientes por voz

à distância. O dilema das empresas daquela época era o medo do abuso

porque os impulsos eram caros e havia perda da produtividade. À medida que

foi popularizando e aumentando a utilização do telefone, o custo foi reduzido e

em algumas empresas passaram até ter treinamentos da etiqueta ao telefone,

com isso deixou de ser ameaça.

Nesse cenário, as redes sociais têm um papel importante nas

estratégias de comunicação corporativa. Vivemos num mundo totalmente

conectado. As informações e as notícias são praticamente em tempo real.

De acordo com a revista Valor Setorial – Comunicação Corporativa

(novembro/2010) Saraiva, apresenta as ferramentas de comunicação mais

utilizadas no momento são: Twitter, Facebook, Orkut e Blogs que interligam

consumidores, colaboradores e investidores. A revista Época (Maio/2010),

Monte (2010) ressalta as redes sociais criam oportunidades e ameaças para as

empresas.

27

A Geração Y por estar vinculada à tecnologia e à comunicação

virtual, não consegue viver sem utilizar essas ferramentas na sua vida

profissional e pessoal.

As redes sociais traçam perfil de seus clientes porque conseguem

mapear o que pensam, suas necessidades, preferências, frustrações e

insatisfações. Esses dados ajudam as empresas em suas ações e aumentam o

investimento crescente na área digital.

As empresas ainda não têm uma tendência clara sobre a utilização

das redes sociais no trabalho. De acordo com a publicação da revista Época

“do mesmo ano” uma pesquisa realizada no período de fevereiro e março de

2010 pela Consultoria de recursos humanos americana Robert Half com 3.052

executivos do mundo todo, apresentou os seguintes índices: 38% dos

colaboradores podem usar sites como Facebook, Linkedin e Twitter sem

restrição; os outros 37% não tem permissão para acessar esses sites e 24%

podem fazê-lo de forma restrita. No Brasil, participaram 227 pessoas: 44%

navegam em sites de relacionamento, com restrições e 26% não podem nem

sequer entrar neles. Segundo um estudo da Consultoria de recursos Humanos

Manpower as maiores preocupações das empresas são perda da

produtividade, proteger as informações confidenciais e zelar pela reputação da

empresa.

Há empresas que visam nas redes uma oportunidade de conhecer

melhor seus colaboradores. As informações da revista Época (Maio/2010) traz

a IBM como uma delas, com 80 mil empregados no mundo, além de permitir o

uso estimula as redes sociais no trabalho. Ela hospeda 15 mil blogs de

funcionários nos seus servidores; 60 mil páginas wikis, editadas por

funcionários. Segundo Mauro Segura, diretor de comunicação da IBM – não

está preocupado em monitorar o tempo que as pessoas gastam com redes

sociais porque, para ele, o efeito é muito positivo e supera os perigos como

perda de produtividade, vazamento de informações e danos à imagem da

empresa. Em 2005, a IBM criou um guia de uso de redes sociais.

A IBM também teve casos que não foram positivos, como por

exemplo, um empregado publicou no You Tube o trecho de um vídeo de

28

treinamento de vendas da empresa sobre fraquezas de seus concorrentes. Em

outro caso, uma funcionária imprimiu um texto da intranet da empresa e

publicou em seu site pessoal, junto com o post, discordando da empresa. Os

dois casos foram retirados do ar. Mauro Segura solicitou a retirada do vídeo do

You Tube e orientou a funcionária a discutir com chefe quando discordasse, ao

invés de procurar expor críticas num blog.

2.3.1 – Redes Sociais no RH

Com base na revista Você S/A (março/2011), os brasileiros são

grandes usuários das redes sociais com necessidade de compartilhar e, para

isso, procuram estar sempre conectados.

Nesse cenário, as empresas de recrutamento se sentiram motivadas

a encontrar talentos por meio de Linkedin, Twitter e Facebook. Mais da metade

dos headhunters brasileiros usam essas ferramentas para recrutar. A internet

pode ajudar a construir o perfil de um profissional. Entretanto, é importante

atentar para algumas atitudes que possam destruir sua imagem nas mídias

sociais, quais sejam:

- Redes sociais não substituem a presença em eventos, palestras e

cafés, que ainda são meios de cultivar relacionamentos e aumentar a

visibilidade do profissional.

- O profissional deve procurar uma rede social que tenha

familiaridade e identificação de modo a possibilitar maior aproveitamento do

ambiente virtual.

- No ambiente virtual, por mais que queira separar o perfil pessoal do

profissional, eles sempre caminharão juntos. Uma simples busca na internet

alcança os dois perfis.

- O ideal é sempre alimentar a rede social com informações

relevantes no segmento em que atua.

- Atentar para o que se compartilha na internet, pois várias pessoas

terão acesso. Mesmo que o seu perfil seja protegido, um chefe, um amigo ou

29

até um recrutador pode encontrar referências a um comentário seu em outros

perfis, blogs ou sites.

- Observar os comentários nas redes sociais como, por exemplo, o

Linkedin, que é uma rede especializada para contatos profissionais. Nessa

rede não é recomendável comentário pessoal sobre seu fim de semana.

- Além de cuidar do seu perfil é interessante selecionar seus

“amigos” -aceitar para participar da sua agenda virtual, somente aqueles que

realmente tem a ver com sua vida.

O uso objetivo das redes sociais pelos profissionais de RH tem

motivado mudanças nos aspectos operacionais. A começar pelo recrutamento

on line onde se consegue mapear um perfil com ajuda da internet.

A Tecnologia da Informação agrega novos métodos de recrutamento

e seleção possibilitando rapidez e economia.

De acordo com a revista do Conselho Regional de Administradores

do Rio de Janeiro (Agosto/2010), Sandra Leal, diretora de Recursos Humanos

da Hope, assinala que:

“Hoje existem inúmeras fontes de recrutamento; os currículos

são atualizados de forma rápida e o uso das redes sociais

propicia interação, pois o recrutador já faz um filtro com base

nos conteúdos das redes, pelos potenciais candidatos”. (Leal,

2010, p.16)

30

CAPÍTULO III

Organizações Estratégicas

As organizações quando começam a existir precisam ter uma

definição do ambiente em que se instalam ou são criadas. Para tanto precisam

definir sua missão, visão, objetivos organizacionais, e bem como, a estratégia

organizacional.

Corroborando com a ideia de Chiavenato (1999), a missão e a visão

proporcionam os elementos de definição dos objetivos e formulação da

estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como meio

para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da

visão da empresa. No quadro abaixo destaco os conceitos mais relevantes:

Missão

ü Razão da existência da Organização. Significa finalidade, motivo pelo qual foi criada e para que ela deva servir. Geralmente formulada pelos fundadores e criadores através de seus comportamentos e ações.

ü A missão deve ser cultivada pelos dirigentes e difundida intensamente entre todos colaboradores para a conscientização e comprometimento de todos em relação ao alcance de não apenas servir, mas ultrapassar as expectativas dos clientes e serviços.

ü Algumas Organizações bem-sucedidas atualizam e ampliam continuamente sua missão de acordo com as mudanças de negócios.

Visão

ü Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. ü A Visão é algo muito importante na administração moderna pelo fato de

que hoje não se controlam as pessoas somente com regras burocráticas, hierarquia de comandos, mas por meio de compromisso com a visão e valores compartilhados na organização.

ü A falta de visão de negócios prejudica profundamente a organização, pois desorienta os membros da organização em um ambiente mutável e competitivo.

Objetivos Organizacionais

ü Resultado desejado pela organização dentro de um determinado período de tempo.

ü Os objetivos organizacionais estão diretamente ligados à missão e visão da Organização.

ü Os objetivos organizacionais globais definidos conduzem a estratégia organizacional.

Estratégia Organizacional

ü Representa os caminhos que a organização deverá seguir através da análise do ambiente interno e externo para driblar as ameaças e criar oportunidades para a organização obter sucesso e ampliar seus objetivos dentro de um determinado cenário.

ü Quanto maior a mudança, maior a necessidade de agilidade e flexibilidade para permitir ações rápidas e novas saídas.

31

De acordo com o que a organização define como deverá estar no

ambiente competitivo ela desenvolverá as estratégias que a manterá ou não no

mercado.

3.1 - Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico pode focalizar um momento estável e

previsível como pode também antecipar ações de situações futuras.

Segundo Chiavenato (1999), as ações são subordinadas a uma

filosofia e aponta Ackoff com três tipos de filosofia:

- Planejamento conservador: com base retrospectiva, para aproveitar

experiência passada e projetá-la para o futuro. Esse tipo de planejamento não

procura mudanças radicais na organização e sua maior preocupação é atingir

bons resultados para identificar e sanar deficiências e problemas internos.

- Planejamento otimizante: voltado para adaptabilidade e inovação

na organização. Sua base é incremental, a fim de melhorar continuamente as

operações, aprimorando-as a cada dia. Preocupação em obter e desenvolver

os melhores resultados possíveis para organização.

- Planejamento prospectivo: este tipo de planejamento é ao contrário

do conservador, pois procura eliminar as deficiências passadas. Sua base está

voltada para o futuro e procura ajustar a organização para atender as novas

demandas ambientais e prepara-se para futuras contingências.

Todos os casos de planejamento necessitam de tomada antecipada

de decisões para que ação seja eficiente e eficaz.

3.1.1 – Planejamento Estratégico de RH

A partir da estratégia da organização se inicia o planejamento

estratégico de RH. Associar gestão de pessoas com o planejamento

estratégico da organização contribui para que a organização alcance seus

objetivos organizacionais, que respectivamente, favorece e incentiva os

objetivos individuais dos colaboradores.

32

Comparação de Estratégias de RH com Estratégias Empresariais

Área Estratégica

Estratégia Conservadora

Estratégia Prospectiva

de RH

e Defensiva

e Ofensiva

Fluxos de trabalho

- Produção eficiente - Inovação

- Ênfase no controle - Flexibilidade

- Descrições de cargos explícitas - Classes amplas de cargos

- Planejamento detalhado do cargo - Planejamento vago do cargo

Admissão

- Recrutamento interno - Recrutamento externo

- DRH decide sobre a seleção - Gerente decide sobre a seleção

- Ênfase nas qualidades técnicas - Adequação da pessoa à cultura

- Processo formal de admissão - Processo informal de admissão

e de socialização e de socialização

Desligamentos de Funcionários

- Demissões voluntárias - Dispensas

- Congelamento de admissões - Recrutamento quando necessário

- Apoio continuado aos demitidos - Demitidos sem apoio

- Política de preferência à readmissão - Nenhum tratamento preferencial

Avaliação do Desempenho

- Padronização da avaliação - Avaliação "customizada"

- Avaliação como meio de controle - Avaliação como desenvolvimento

- Foco estreito - Avaliação multiproposital

- Dependência exclusiva do superior - Múltiplas entradas para avaliação

Treinamento

- Treinamento individual - Treinamento em equipe

- Treinamento no cargo - Treinamento externo

- Treinamento específico - Treinamento genérico para flexibilidade

- Comparar habilidades - Construir habilidades

Recompensas

- Salário fixo - Salário variável

- Salário baseado no cargo - Salário baseado no indivíduo

- Salário baseado na antiguidade - Salário baseado no desempenho

- Decisões centralizadas sobre salário - Decisões descentralizadas

Fonte: Chiavenato(1999, p.60)

De acordo com Chiavenato (1999) o planejamento estratégico de RH

pode ser adaptivo, autônomo ou integrado.

- Adaptivo é considerado o planejamento estratégico de RH que é

feito posterior a elaboração do planejamento estratégico da empresa, com isso

tenta-se a adaptação.

- Autônomo é quando o planejamento estratégico de RH é feito pelos

especialistas da área sem preocupação com o planejamento estratégico da

organização. Sendo assim, o planejamento fica isolado.

33

- Integrado é quando o planejamento estratégico de RH está

alinhado com o planejamento estratégico da organização, dessa forma os

resultados estão voltados para os objetivos organizacionais e o RH atua como

parceiro.

O planejamento estratégico de RH adaptivo e autônomo por não

serem elaborados em conjunto com planejamento estratégico da organização

tendem a não ter muito sucesso.

Os modelos de planejamento de RH podem ser baseados:

- Procura estimada de produto/serviço

- Segmentos de cargos

- Fluxo de pessoal e de planejamento integrado

Chiavenato (1999) apresenta os principais fatores que intervêm no

planejamento de RH:

- Absenteísmo: entende-se por faltas ou atrasos que podem gerar

impacto na força de trabalho no que se refere há quanto tempo o colaborador

está disponível para o trabalho.

- Rotatividade: é considerado o fluxo de saída de alguns

colaboradores seja por demissões ou aposentarias, e a entrada de novos

substitutos para o trabalho da organização. A rotatividade provoca custos para

organização.

- Mudanças nos requisitos da força de trabalho: aceleração das

mudanças no mundo, os avanços tecnológicos, novas formas de organização,

novos produtos, serviços e processos da organização são avaliados como

fatores condicionais para as modificações dos requisitos da força de trabalho.

Os iniciantes da força de trabalho nem sempre estão preparados para

desenvolver o trabalho na organização.

3.2 - Alinhamento estratégico da gestão de pessoas

Alguns autores ressaltam a importância do papel do RH no

planejamento estratégico, dentre estes autores destacamos Ulrich (1998) que

indica três capacidades genéricas essenciais que acrescem o valor da empresa

34

para os seus clientes, investidores e colaboradores: criar clareza estratégica,

fazer com que as mudanças aconteçam e gerar capital intelectual.

Ulrich (1998) citado por Albuquerque(2009) ainda enfatiza o papel

multiplicador dos profissionais de RH nesse processo de criação de valor para

a empresa.

Quatro papéis de RH são então definidos por ele: (1)

administração de estratégicas de RH cujo foco concentra-se na

participação do processo de definição da estratégia

empresarial, transformando o profissional de RH em parceiro

estratégico da organização; (2) administração de infraestrutura

da empresa, cujo foco é conceber e desenvolver processos

eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e

gerir o fluxo de funcionários na empresa, ou seja, o papel

tradicional do especialista administrativo; (3) administração da

contribuição dos funcionários, cuja meta é obter maior

envolvimento e competência do quadro de pessoal, por meio

da provisão de recursos necessários aos empregados, ou seja,

o papel do defensor dos funcionários; (4) administração da

transformação e mudança, que tem por objetivo assegurar

capacidade para mudança organizacional, transformando o

profissional de RH em agente de mudança. Esse autor também

propõe um instrumento de pesquisa de avaliação da qualidade

percebida desses múltiplos papéis de RH.(Albuquerque,

2009,p.50)

Considerando a observação de Albuquerque (2009) a evolução do

conceito administração estratégica de recursos humanos resulta em crescente

necessidade de orientação, planejamento e interrupções gradativas para com

orientações estratégicas. A mudança visa passar de modelo de controle para

modelo de comprometimento.

A estratégia de controle visa números, seja quantidade de

funcionários, custo e fatores de produção e bom desempenho dos funcionários

está relacionado em serem mandados e controlados. Enquanto, que a

35

estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiras e o

bom resultado está vinculado ao investimento da empresa no capital humano.

Na estratégia do comprometimento, é defendido que as

políticas de recursos humanos deverão assumir como

premissas básicas: valorização dos talentos humanos; atração

e manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação para

o trabalho; criação de condições favoráveis à motivação

individual e à mobilização dos grupos em torno de metas

organizacionais; possibilidade de desenvolvimento profissional

na própria empresa; oferecimento de incentivos vinculados a

resultados obtidos pela equipe e adaptação de políticas

integradas de recursos humanos à realidade da empresa e o

seu contexto de atuação. (Albuquerque, 2009, p.51)

Becker, Huselid e Ulrich (2001) autores citados por Albuquerque

(2009), para eles a implementação estratégica bem sucedida é levada pelo

foco estratégico dos funcionários, pelo alinhamento estratégico do RH com a

estratégia empresarial e pelo sistema equilibrado de mensuração e avaliação

de desempenho.

Albuquerque (2009) destaca a importância da integração na

implementação efetiva da estratégia organizacional e a importância do

feedback entre as diversas etapas do processo, por intermédio de avaliações

de resultados ao longo do desenvolvimento da formulação estratégica.

3.3 – Estudo de caso

As organizações que estão atentas às mudanças de

comportamento dos jovens iniciantes no mercado de trabalho, as novas

tecnológicas, a inovação, a pesquisa e desenvolvimento promovem estratégias

para adequar ao cenário em que vive num determinado momento.

Considerando que a organização serve as pessoas sejam como

proprietários, colaboradores, diretores, clientes, acionistas, as mesmas terão

36

que contribuir de alguma forma para organização. Daí a importância do RH em

participar do planejamento estratégico.

Para exemplificar a importância do planejamento estratégico

apresento o estudo de caso da empresa Procter & Gamble que segundo

Oliveira (2009) no site da Revista Você RH, a empresa desenvolveu uma

estratégia de retenção específica para jovens talentosos.

A subsidiária brasileira da multinacional americana Procter &

Gamble acreditava ter dois trunfos fortes para atrair e manter jovens talentos: a

promessa de vínculo de longo prazo e a perspectiva de experiências

internacionais. Depois de algumas perdas de talentos da chamada Geração Y,

a empresa percebeu que suas melhores ofertas já não eram suficientes e

procurou entender melhor os novos anseios dos profissionais em início de

carreira.

Até então a empresa não se esforçava para atrair profissionais de

peso, porque as experiências anteriores eram outras, os profissionais sempre

disputava um lugar na subsidiária brasileira da Procter & Gamble. Sendo que a

empresa foi surpreendida ao registrar um alto índice de turnover voluntário

(9,8%) na faixa etária entre 20 e 30 anos.

O número serviu como alerta para a empresa que o perfil era

apostar no recrutamento de jovens recém-formados da universidade e que

raramente partia para o mercado em busca de profissionais experientes. A

idade média dos 2 850 profissionais da Procter é de apenas 32 anos e cerca de

30% do quadro é composto por jovens da chamada Geração Y. No grupo de

517 pessoas que ocupam cargos gerenciais, o percentual é ainda maior – 44%.

“Apostamos em relacionamentos de longo prazo e acreditamos ter muito a

oferecer para quem quiser fazer carreira aqui dentro. Se isso estava deixando

de acontecer em alguns casos, era preciso investigar as causas”, diz o diretor

de recursos humanos, Carlos Relvas.

A busca por uma solução veio quando a empresa resolveu entender

o fenômeno, a Procter decidiu investigar. Iniciou uma pesquisa com estudantes

de algumas das principais universidades do país e os entrevistados apontaram

37

os seguintes dados: 48% disseram não pretender passar a carreira em uma

mesma empresa e 50% afirmaram que não querem deixar o país a trabalho.

A empresa concluiu que os dois maiores atrativos tradicionalmente

oferecidos pela multinacional americana que durante anos de existência era

reconhecida pela estabilidade e pelos intercâmbios que promove entre os

funcionários dos 140 países em que está presente não atraia mais os jovens da

geração Y. A Procter & Gamble percebeu que era preciso tomar uma decisão

estratégica: o recrutamento deveria se concentrar nos jovens que valorizavam

as melhores ofertas da empresa (o que significaria abrir mão de 60% dos

candidatos em potencial, mas possivelmente reduziria o turnover), ou valeria a

pena apostar na mudança de mentalidade dos contratados? Optou-se pela

segunda alternativa. “Quem fica cinco anos conosco dificilmente quer sair, pois

consegue perceber todas as perspectivas que a empresa oferece”, diz Relvas.

Foi preciso, portanto, buscar formas para segurar esse jovem nos primeiros

cinco anos. Para isso, deu voz aos seus profissionais para entender melhor

seus anseios e motivações. Algumas ações foram levadas em conta:

- Entrevistas de desligamento envolvendo colaboradores até 30 anos

de idade passaram a ser feitas com mais rigor.

- Organização de debates internos para que os executivos mais

experientes conhecessem o ponto de vista da Geração Y. Concluíram que o

profissional dessa geração gosta de se diferenciar da multidão, como ter

liberdade para se vestir, decorar a estação de trabalho e utilizar o MP3 e o

Messenger. A partir dessa constatação, a empresa passou a fazer algumas

concessões. O uso de calça jeans, por exemplo, foi liberado, mas as bermudas

continuam vetadas.

- Flexibilidade de horário foi concedida também em parte pela

empresa – é preciso cumprir um expediente-núcleo entre 10h e 16h.

- Criação de um programa de mentores – cada jovem passou a ser

acompanhado por um funcionário mais experiente, com o compromisso de se

reunirem periodicamente para trocar ideias e impressões.

38

- Formação do Conselho Júnior, pelo qual os jovens têm acesso

direto à cúpula da empresa.

- A empresa estimula o rápido crescimento (o tempo médio de

permanência em cada função é de dois anos e meio) e paga salários acima da

média de mercado.

Além das novas ações, a Procter decidiu investir mais ainda no seu

clima. O videogame e a mesa de pebolim garantem momentos de

descontração, assim como as atividades de bem-estar, como ioga e

caminhadas.

A soma de ações começou a dar resultados mais perceptíveis a

partir do último trimestre do ano 2008, quando os pedidos de demissão por

parte de profissionais abaixo de 30 anos se aproximou do patamar médio

registrado na empresa como um todo (5,6%). Mesmo sem os números

consolidados os retornos do programa de mentoria indicaram que os jovens

estavam mais pacientes e propensos a apostar em relacionamentos de longo

prazo.

Em 2011, a P&G foi eleita pela Você S/A como a 2ª melhor empresa

para o jovem iniciar a carreira.

39

Conclusão

Mesmo tendo evoluído muito o conceito e atuação da Administração

de Pessoas que passou para uma denominação mais específica que é a

gestão de recursos humanos vivemos em constantes mudanças. A cada

contexto histórico podemos perceber que a pessoa humana também se

transforma de acordo com cada momento.

O fator humano, independente do aspecto tecnológico sempre deve

ser levado em consideração. O capital Humano, também conhecido como

capital intelectual é constituído das pessoas que fazem parte de uma

organização, deste modo, significa talentos que precisam ser mantidos e

desenvolvidos. Atualmente passamos por uma transformação significativa de

gerações que estão mudando todo um conceito de organização e

consequentemente modelos de gestão e lideranças. A geração Y está sendo

liderada pela geração X, e em alguns casos a geração Y está se direcionando

para níveis gerenciais cada vez mais rapidamente, com isso, cada geração

está tendo que rever e aprender novas formas de trabalhar em conjunto.

O grande diferencial da geração Y é que eles já nasceram na era

digital e não tiveram que passar pelo processo de migração que as gerações

anteriores, bem como, desejam constantes desafios profissionais e prezam

pela qualidade de vida. É um processo natural para a geração Y o domínio de

novas ferramentas digitais com velocidade e a capacidade de interagir com

várias atividades ao mesmo tempo. Entretanto há um conflito entre as gerações

quando um líder da geração X recebe um colaborador da geração Y e vice e

versa.

O que podemos observar no decorrer do trabalho que a organização

que queira continuar atingindo seus objetivos estratégicos deve atuar em

conjunto com a área de Recursos Humanos. O valor de mercado das

organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas

principalmente do seu capital intelectual. O grande investimento será no

conhecimento, e cabe aos Recursos humanos estarem alinhados com visão,

missão e valores da organização para atingirem os objetivos estratégicos.

40

Para tanto, as organizações bem sucedidas deverão desenvolver a

capacidade de administrar os conflitos com inteligência e criatividade. Investir

no conhecimento humano para habilitar novos talentos, implementar ações

positivas para os colaboradores mantendo o bom clima organizacional e

consequentemente aumentar sua vantagem competitiva.

41

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Conteúdo de revista especializada – produção de material para

História da Administração;

Anexo 2 >> Reportagens – Estudo de caso Procter & Gamble.

42

ANEXO 1

PRODUZINDO O MATERIAL

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/historia-e-evolucao-da-administracao/

Texto extraído do original da autora: Adm. Lucinda Pimental Gomes Texto publicado no Informativo Mensal do CRA/CE, CRA em Ação, Ano 1 Nº 07Agosto/Setembro de 2005 Por Adm. Lucinda Pimental Gomes*

A história da Administração

A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 5.000 a.C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada.

Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.

A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade.

43

A revolução industrial

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima.

Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

• Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização;

• Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos “de máxima produção a mínimo custo”, seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.

Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

A Administração Científica

44

Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a “bíblia” dos organizadores do trabalho: Princípios da Administração Científica, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro.

Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagaram uma ”febre” de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao longo do pós-guerra.

As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Frederick Winslow Taylor

Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol, que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração – PCOCC – são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por

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Fayol. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que, semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa contribuição de Elton George Mayo, o criador da Teoria das Relações Humanas, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas pessoas. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais como: o nível de produção como resultante da integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

Hawthorne - 1925 | Fonte: História da Administração

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A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve início com a Teoria da Burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência.

Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve e a Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração sã variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, a medida que o meio ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração como consequência.

Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Weber foram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da Administração e que têm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas,trabalhos e obras dos seus seguidores até os nossos dias.

É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precursores da luta de torná-la reconhecida. A história da Administração iniciou-se em 1931, com a fundação do Instituto da Organização Racional do Trabalho – IDORT, que contava com o Professor Roberto Mange, suíço naturalizado, na sua direção técnica.

Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do Serviço Público, até hoje conhecido pela sigla DASP, foi fundado pelo Dr. Luiz Simões Lopes. Por este órgão foi criada a Escola de Serviço Público que enviava técnicos de administração aos Estados Unidos para a realização de cursos de aperfeiçoamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as ações desenvolvidas por estes especialistas, no seu retôrno ao país, fez deles pioneiros da Administração no Brasil, como profissão. Novamente sob orientação do Dr. Luiz Simões Lopes, em 1944, foi criada a Fundação Getúlio Vargas, mantenedora da EASP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo.

Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Técnico em Administração (hoje Administrador).

Sentia-se então a necessidade de institucionalização urgente da profissão do Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os que já atuavam na Administração Pública e para os egressos daquelas escolas, bem como, defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria despreparadas.

No entanto, institucionalizar uma profissão não é tarefa fácil e a estratégia adotada deveria consistir na fundação da ABTA – Associação Brasileira de Técnicos de Administração, em 19 de Novembro de 1960, que tinha como símbolo o hexágono.

A entidade recém-criada começou a desenvolver esforços com vistas a preparação de um projeto de lei que institucionalizasse a administração. É de inteira justiça salientar aqui a inestimável colaboração do Professor Alberto Guerreiro Ramos, Técnico de Administração do DASP, na época Deputado Federal, para a aprovação do projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado pela ABTA na luta pela sanção presidencial, já que a reação de poderosas forças contrárias pugnava pelo veto.

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Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei nº 4769, foi sancionada em 09 de Setembro de 1965, pelo então Presidente da República, Humberto de Alencar Castelo Branco.

Para implantação da citada Lei, o Ministério do Trabalho nomeou uma Junta Federal presidida por Ibany da Cunha Ribeir, aliada à ABTA, presidida por A. Nogueira de Faria, que forneceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos, implantando assim os Conselhos Regionais de Minas Gerais, Ceará, Pernambuco e Bahia.

Entre os que exerceram o cargo de Técnico de Administração no DASP, além dos acima mencionados, podemos citar Celso Furtado e Belmiro Siqueira. Este último ocupou vários cargos naquela repartição pública, dentre eles o de Diretor Geral, em 1967 e 1968.

O Patrono dos Administradores

Belmiro Siqueira é o Patrono dos Administradores, título que lhe foi outorgado “pos-mortem” e dá nome ao concurso nacional anualmente promovido pelo Sistema CFA/CRAs: prêmio “BELMIRO SIQUEIRA DE ADMINISTRAÇÃO”.

Administrador, professor, consultor, assessor governamental, colunista de vários jornais, sempre escrevendo sobre assuntos ligados à sua área de atuação. Autor de vários trabalhos sobre Administração, foi eleito Conselheiro Federal em 1977 e Vice-Presidente do Conselho Federal de Administração – CFA, até 28 de Novembro de 1987, data de seu falecimento. Na ocasião encontrava-se no exercício da Presidência do CFA. Era mineiro de Ubá, nascido a 22 de Outubro de 1921.

Torna-se imperativo, nesta oportunidade, exaltar a valiosa, decisiva e importante contribuição do Administrador Belmiro Siqueira. Cujo talento, profissionalismo e dedicação à nossa categoria ficarão para sempre registrados nos anais da história da Administração, no Brasil.

Os profissionais de administração eram denominados, na época, de Técnicos de Administração, o que transmitia uma conotação de formação escolar de nível médio.

Mais de 02 anos após a publicação dessa Lei ela foi regulamentada através do Decreto 61.934, de 22 de setembro de 1967.

Foi criado então, o órgão responsável pela disciplina e fiscalização do exercício profissional: o CFTA – Conselho Federal de Técnicos de Administração, com a missão de trabalhar pela afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador no macro-sistema sócio-jurídico-econômico nacional.

Começaram a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do país, que hoje compõem o Sistema CFA/CRA’s, com a finalidade de difundir e consolidar a missão do órgão maior (CFTA) da categoria, com abrangência e autonomia nas diversas regiões da Unidade Federativa.

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Coincidindo com o 20° aniversário da criação da profissão de Administrador, por força da Lei Federal n°735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominação de Técnico de Administração para ADMINISTRADOR, após uma vibrante campanha em 1983, coordenada pelo CRA-SP, que levou ao Ministério do Trabalho as reivindicações de todas as instituições do País ligadas ao campo da administração: universidades, faculdades, associações profissionais, sindicatos, além de milhares de assinaturas de profissionais e apoio de centena de Câmaras Municipais.

A administração na última década

Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento da Administração, como Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vêm provando que Administrar é necessário, proveitoso e imprescindível em qualquer segmento, contexto ou situação na vida das pessoas, das empresas e das entidades.

Neste ano de 2005 a profissão de Administrador completa, oficialmente, 40 anos de sua criação no Brasil e no decorrer dessas quatro décadas é inegável o crescimento e o aperfeiçoamento das pessoas e instituições que estudam, ensinam, trabalham, dirigem ou fiscalizam a profissão do Administrador, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas.

Atualmente existem mais de 1.700 instituições de ensino superior e de especialização na área de Administração, um contingente de mais de 300.000 profissionais registrados em todo país, 600.000 alunos cursando administração, além da demanda aos vestibulares da área, que só perdem para os dos cursos de medicina.

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ANEXO 2

Reportagens – Estudo de caso

Estudo de caso Procter & Gamble Qua, 15 de Julho de 2009 23:34

À prova de fuga

Escrito por: Maurício Oliveira

Ao perceber que jovens talentos estavam deixando a empresa, a Procter & Gamble desenvolveu uma estratégia de retenção específica para esse público

A subsidiária brasileira da multinacional americana Procter & Gamble acreditava ter dois trunfos irresistíveis para atrair e manter jovens talentos: a promessa de vínculo de longo prazo e a perspectiva de experiências internacionais. Depois de perder muitos expoentes da chamada Geração Y, contudo, a empresa percebeu que suas melhores ofertas já não eram suficientes e procurou entender melhor os novos anseios dos profissionais em início de carreira.

O DESAFIO: Acostumada a não se esforçar para ter profissionais de peso disputando um lugar em seu escritório, a subsidiária brasileira da Procter & Gamble se surpreendeu ao registrar seu turnover voluntário no último ano fiscal. Enquanto a rotatividade da empresa ficou em 5,6%, o índice registrado na faixa etária entre 20 e 30 anos foi quase o dobro, de 9,8%. O número soou como sinal de alerta na companhia, que sempre se caracterizou por apostar no recrutamento de jovens recém-saídos da universidade e que raramente vai ao mercado em busca de profissionais experientes. A idade média dos 2 850 profissionais da Procter é de apenas 32 anos e cerca de 30% do quadro é composto por jovens da chamada Geração Y, nascidos entre 1978 e 1988. No grupo de 517 pessoas que ocupam cargos gerenciais, o percentual é ainda maior – 44%. “Apostamos em relacionamentos de longo prazo e acreditamos ter muito a oferecer para quem quiser fazer carreira aqui dentro. Se isso estava deixando de acontecer em alguns casos, era preciso investigar as causas”, diz o diretor de recursos humanos, Carlos Relvas.

A SOLUÇÃO: Para entender o fenômeno, a Procter decidiu investigar. Em primeiro lugar, promoveu uma pesquisa com estudantes de algumas das principais universidades do país. Dos entrevistados, 48% disseram não

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pretender passar a carreira em uma mesma empresa e nada menos que 50% afirmaram que não querem deixar o país a trabalho. Essas conclusões batiam de frente nos dois maiores atrativos tradicionalmente oferecidos pela multinacional americana que, aos 171 anos de vida, é reconhecida pela estabilidade e pelos intercâmbios que promove entre os funcionários dos 140 países em que está presente. Era preciso, de cara, tomar uma decisão estratégica: o recrutamento deveria se concentrar nos jovens que valorizavam as melhores ofertas da empresa (o que significaria abrir mão de 60% dos candidatos em potencial, mas possivelmente reduziria o turnover), ou valeria a pena apostar na mudança de mentalidade dos contratados? Optou-se pela segunda alternativa. “Quem fica cinco anos conosco dificilmente quer sair, pois consegue perceber todas as perspectivas que a empresa oferece”, diz Relvas. Foi preciso, portanto, buscar formas para segurar esse jovem nos primeiros cinco anos. Para isso, deu voz aos seus profissionais para entender melhor seus anseios e motivações. Entrevistas de desligamento envolvendo colaboradores até 30 anos de idade passaram a ser feitas com mais rigor. Foram organizados também debates internos para que os executivos mais experientes conhecessem o ponto de vista da Geração Y. Chegaram à conclusão que esse profissional gosta de se diferenciar da multidão, como ter liberdade para se vestir, decorar a estação de trabalho e utilizar o MP3 e o Messenger. A partir dessa constatação, a empresa passou a fazer algumas concessões. O uso de calça jeans, por exemplo, foi liberado, mas as bermudas continuam vetadas. Outro desejo demonstrado pelos jovens era a flexibilidade de horário, concedido também em parte pela empresa – é preciso cumprir um expediente-núcleo entre 10h e 16h. Foi criado um programa de mentores – cada jovem passou a ser acompanhado por um funcionário mais experiente, com o compromisso de se reunirem periodicamente para trocar ideias e impressões. Formou-se também o Conselho Júnior, pelo qual os jovens têm acesso direto à cúpula. Além das novas ações, a Procter decidiu investir mais ainda no seu clima. O videogame e a mesa de pebolim garantem momentos de descontração, assim como as atividades de bem-estar, como ioga e caminhadas. Somado a isso, a empresa estimula o rápido crescimento (o tempo médio de permanência em cada função é de dois anos e meio) e paga salários acima da média de mercado.

O RESULTADO: A soma de ações começou a dar resultados mais perceptíveis a partir do último trimestre do ano passado, quando os pedidos de demissão por parte de profissionais abaixo de 30 anos se aproximou do patamar médio registrado na empresa como um todo (5,6%). Números

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consolidados serão apurados em maio, mas os retornos do programa de mentoria indicam que os jovens estão mais pacientes e propensos a apostar em relacionamentos de longo prazo. Ao registrar efetivamente o turnover de 5,6%, a Procter vai comemorar uma redução de 40% em relação ao número anterior.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/melhoresp/conteudo_431531.shtml

12/05/2011 » Geração Y

As Melhores Empresas para Jovens Você S/A lança Guia pioneiro no mundo e lista as melhores companhias para começar a carreira =

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Sandra Lima, diretora de RH da Vivo, recebe o prêmio das

mãos de Alexandre Caldini, diretor superintendente das

revistas Exame, Info e Você S/A

*por Caroline Santana

Foi lançado na noite de ontem, no Terraço Abril, a primeira edição do Guia Você S/A- As Melhores Empresas para Começar a Carreira, uma iniciativa da revista VOCÊ S/A em parceria com a Companhia de Talentos e a Fundação Instituto de Administração (FIA). O evento contou com a participação de mais de 200 profissionais, entre presidentes e executivos de recursos humanos.

O especial lista as 30 empresas com os melhores políticas e práticas para jovens iniciarem sua trajetória no mercado de trabalho.

A grande campeã do ano é a Vivo, a maior operadora de telecomunicação móvel do país. No discurso de agradecimento, Sandra Lima, diretora de RH da empresa, destacou a importância do novo guia para a juventude brasileira, já que as empresas atentarão ainda mais para o papel e lugar da Geração Y na concretização dos negócios.

Confira a lista das 10 melhores:

1º Vivo 2º Procter & Gamble 3o Ibis 4o Dow 5º Redecard 6º Banco Bradesco 7º Dupont 8º Cielo 9º Nextel 10º Promon

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Além do ranking com as 10 Melhores, a publicação premiou quatro empresas em categorias especiais. Veja abaixo:

Orientação e Feedback (Procter & Gamble) Aprendizagem e Desenvolvimento (Ambev) Valores e Relacionamento (Chemtech) Desafio e Autoexpressão (DM9DDB)

http://revistavocerh.abril.com.br/2011/noticias/conteudo_627511.shtml

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BIBLIOGRAFIA

ALBURQUERQUE, Lindolfo;Leite, Nildes – Gestão de Pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel do recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Revista do Conselho Regional de Administração – Faissal, Reinaldo;Venâncio Neide; Leal, Sandra. A influência da TI no ato de recrutar e selecionar . Rio de Janeiro - nº87 – Agosto,2010- 15-17p

Revista Exame. Março/2010. exame.abril.com.br

Revista Época Nº628. São Paulo: Globo,Maio/2010.88-89p

Revista Valor Setorial - Comunicação Corporativa. São Paulo,2010.64-65p

Revista VocêS/A. Tozzi, Elisa. Edição 153. São Paulo: Abril,Março 2011.64-67p

Sites:

http://www.hsm.com.br/hsmmanagement consultado em 09/11/10

http://webinsider.uol.com.br consultado em 20/03/10

Gomes, Lucinda Pimental . A história da Administração. Disponível em www.sobreadministracao.com/historia-e-evolucao-da-administracao - Adm. Consultado em 26/03/10

Kassem. Aula1 Visão Geral da Gestão de Pessoas. Disponível em http://www.fae.edu/elearningTestLearning/GestEstrategica/aula1_prof.%20kassem.pdf - consultado em 26/03/10

Loiola, Rita. Geração Y. Disponível em revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu Consultado em 01/12/2010

Oliveira, Mauricio. Estudo de caso Procter & Gamble – À prova da fuga. Disponível em http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/melhoresp/conteudo. Consultado em 26/03/10

Santana, Caroline. Geração Y. As melhores empresas para jovens. Disponível em http//revistavocerh.abril.com.br/2011/noticias/conteudo. Consultado em 27/02/12

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 9

Administração

1.1. Administração 10

1.1.1- Administração no Brasil 14

1.2. De Recursos Humanos a gestão de Pessoas 15

1.2.1- Evolução do Perfil do Profissional de RH 17

1.3. Fases dos Recursos Humanos 19

CAPÍTULO II

O PERFIL DAS GERAÇÕES 21

2.1. Histórico das gerações 22

2.1.1 Nova geração conhecida como Y 23

2.2. O conflito das gerações X e Y 24

2.2.1- Como liderar a geração Y 25

2.2. A importância das Redes Sociais 27

2.3.1- Redes Sociais no RH 29

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CAPÍTULOIII

Organizações Estratégicas 30

3.1. Planejamento Estratégico 31

2.3.1- Planejamento Estratégico de RH 33

3.2. Alinhamento estratégico da gestão de pessoas 36

3.3. Estudo de caso 35

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 42

BIBLIOGRAFIA 54

ÍNDICE 55