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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
METODOLOGIAS PARA OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
Um estudo de caso
Por: Aline Costa da Cunha
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
METODOLOGIAS PARA OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
Um estudo de caso
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos
Por: Aline Costa da Cunha
3
AGRADECIMENTOS
à empresa na qual trabalho, aos
professores deste curso
4
DEDICATÓRIA
dedica-se à minha família: pai, mãe, e
irmãs
5
RESUMO
Qualidade e otimização de processos são assuntos recorrentes no
mundo de negócios, onde se procura melhorar cada vez mais os produtos
oferecidos a fim de atender às expectativas dos clientes e exigências do
mercado. O objetivo deste estudo é verificar se há alguma ferramenta da
qualidade que seja mais eficaz para otimização do processo “analisar contratos
de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo
Governo”. Para a realização deste trabalho foram efetuadas as etapas de
descrição do processo utilizando a metodologia BPM; apresentação das
ferramentas da qualidade e possíveis aplicações tendo como base a literatura
consultada e em seguida aplicou-se as ferramentas Diagrama de Pareto e
Matriz de Prioridade. Conforme previsto em publicações, observou-se que as
ferramentas podem e devem ser utilizadas em conjunto, visto que são
complementares e auxiliam na otimização do processo como um todo. Porém,
foi identificado neste estudo, que apesar de as ferramentas possuírem um
grande leque de abrangência, para que se alcance melhores resultados, é
sugerido selecionar e aplicar aquelas que mais se adequem ao processo a ser
analisado.
6
METODOLOGIA
O presente trabalho será baseado no estudo de caso de setor de uma
Instituição Financeira destinada a analisar os contratos enviados por toda sua
rede de agências em âmbito nacional, que visam pleitear recursos subsidiados
pelo BNDES para investimentos PJ.
O objetivo deste setor é centralizar os contratos para verificar a
conformidade, tendo como base as Normas internas e principalmente as
Normas do BNDES e submetê-los à análise daquela Instituição quando o
enquadramento estiver correto.
Será feita a descrição do processo “analisar contratos de investimento
de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo” utilizando o
BPM e a verificação dos pontos críticos será efetuada através da aplicação de
ferramentas da Qualidade.
As fontes das metodologias e ferramentas serão obtidas por meio de
referências de livros, artigos científicos e sites institucionais.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Descrição do processo 10
CAPÍTULO II - Ferramentas da Qualidade 23
CAPÍTULO III – Estudo de caso 46
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 56
8
INTRODUÇÃO
O atual crescimento da divulgação de programas do governo destinado
a investimentos com custo subsidiado pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) tem proporcionado um
aumento da procura destes recursos pelas empresas de todo o país.
O apoio do BNDES se dá por meio de financiamentos a projetos de
investimentos, aquisição de equipamentos e exportação de bens e serviços.
Os Programas atualmente em vigência são bastante atrativos em função de ter
longo prazo de pagamento, incluir carência e a taxa de juros ser reduzida e
fixa.
Como normalmente estes recursos são repassados às empresas
solicitantes indiretamente através das Instituições Financeiras (IF’s)
credenciadas, há também um aumento na concorrência entre essas
Instituições financeiras por este mercado.
Tendo em vista que os recursos são limitados e o grau de
conformidade exigido para as solicitações é elevado, torna-se essencial que as
IF’s invistam na otimização do processo de análise dos contratos submetidos a
estes programas com o objetivo de elevar a possibilidade de garantir os
recursos e repassá-los aos seus clientes.
As IF’s precisam efetuar a análise com agilidade, sem prejuízo da
aderência às normas de conformidade (compliance) e com isso evitar
retrabalho, recusa ou até aplicação de penalidades.
Dentro deste contexto, o presente estudo visa analisar as principais
metodologias utilizadas para otimização de processos e verificar se há alguma
que seja mais eficaz a ser aplicada na empresa objeto do estudo de caso, que
servirá de ilustração para o desenvolvimento das etapas de descrição do
9
processo, identificação de pontos críticos e sugestão de melhorias, porém não
haverá implantação do novo processo.
No Capítulo I, será descrito o processo “analisar contratos de
investimento de pessoa jurídica (PJ) enquadrados nos Programas subsidiados
pelo Governo com recursos do BNDES” utilizando a metodologia BPM.
No Capítulo II, o foco será na descrição das ferramentas básicas e
gerenciais (novas) da Qualidade utilizadas na verificação de pontos críticos dos
processos.
As metodologias utilizadas na otimização de processos relacionadas
aos pontos críticos serão abordadas no Capítulo III, onde serão aplicadas
algumas ferramentas citadas no capítulo anterior através de um estudo de
caso.
10
CAPÍTULO I
DESCRIÇÃO DO PROCESSO
Com a crescente competitividade no mundo dos negócios, as
empresas procuram cada vez mais ser um diferencial no mercado para
conquistar e manter consumidores, sendo obrigadas a rever constantemente
seus produtos e processos.
1.1 – Processos de negócios
Processo pode ser definido como um encadeamento de atividades
executadas dentro de uma companhia ou organização, que transformam
entradas em saídas e que tem por finalidade transformar, montar, manipular e
processar insumos para produzir bens e serviços que serão disponibilizados
para clientes (Baldam et al, 2008; Cruz, 2000).
Conforme Cruz (2000) a principal necessidade empresarial atualmente
é organizar e documentar processos, o que se torna mais relevante quando a
conformidade é requerida e expressa em regras externas à organização, como
complementa Baldam et al.(2008).
A importância dos processos é ratificada por Madison (2005 apud
Neto, 2008) ao relacionar a causa de 85% dos problemas nas organizações a
processos, mecanismos de controle e estrutura mal elaborados e apenas 15%
às pessoas.
Desta forma, para funcionar de maneira eficaz, as empresas devem
ser capazes de identificar e gerir suas numerosas atividades interligadas
(Barbará, 2006 apud Amaral, 2008) e ignorar o sistema de processos pode ser
11
arriscado tendo em vista que é o eixo de alinhamento do desempenho e do
atingimento dos objetivos da empresa (Smith, 2009).
A gestão por processos preceitua que a resolução dos problemas seja
efetuada mediante a identificação dos problemas nos processos existentes e
para isso se torna cada vez mais relevante a participação humana para rever,
alterar e monitorar os processos que deverão ser continuamente otimizados.
(Smith & Fingar, 2003 apud Baldam et al, 2008).
A tecnologia vem então ao encontro desta necessidade de melhoria
contínua para auxiliar na eficiência e automação dos processos.
1.2 – Business Process Management – BPM
Conforme Baldam et al (2008), empresas em geral tem manifestado o
interesse no BPM como forma de resolver ou contribuir de maneira acentuada
na solução de uma série de problemas organizacionais.
1.2 1 – Definição
Business Process Management BPM- “É a disciplina de modelar,
automatizar, gerenciar e otimizar processos de negócios através de seu ciclo
de vida com propósito de lhes agregar valor.” (Khan ,2003 apud Baldam et al,
2007) além de permitir que clientes mapeiem graficamente processos de
negócios, como o de emissão e retirada de faturas, transformando este mapa
visual numa aplicação e gerenciam as mudanças no fluxo de trabalho
(Workflow) até que suas solicitações estejam concluídas (Computerworld apud
Cruz, 2008)
Para Cruz (2008), o BPM tem duas linhas de pesquisa e concepção
distintas, mas complementares entre si: a ORGANIZACIONAL e a
12
FERRAMENTAL. A primeira refere-se a teorias, normas, políticas e
metodologias pertinentes a análise, desenho, redesenho, modelagem,
organização, implantação, gerenciamento e melhoria de processos de negócio,
enquanto que a segunda trata do ferramental (TI) necessário para
operacionalizar o primeiro grupo, o do conceito BPM e todos os seus
elementos. E desta forma define:
“Business Process Management é o conjunto formado
por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar
que processos de negócio integrem, lógica e
cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento
com que eles possam, queiram ou tenham que interagir,
dando à organização visão completa e essencialmente
integrada do ambiente interno e externo das suas
operações e das atuações de cada participante em todos
os processos de negócio.” (Cruz, 2008, pág.67)
1.2 2 – Empresas e BPM
O conceito de BPM tem sido utilizado por diversas organizações com o
intuito de mapear, acompanhar e melhorar seus processos, uma vez que tem
como característica a agilidade e flexibilidade imprescindíveis para que os
produtos tenham um ciclo de vida menor, além de possibilitar ajustes e
alterações tempestivas voltados para a melhoria contínua.
Em empresas globais é necessário que haja a otimização e
racionalização das atividades operacionais (Jain, 2011). Ao que tudo indica, o
BPM surge com a possibilidade real de transformar mudanças necessárias na
forma como o trabalho é realizado nas empresas em processos otimizados,
analisados e validados de maneira a proporcionar mudanças mais rápidas
diante do mercado competitivo (Neto, 2008).
13
Como o BPM objetiva a otimização e automação dos processos de
negócio, este provê ferramentas, tecnologias e métodos, utilizados em
conjunto pelas áreas de TI e Negócio (Wahli et al, 2006) e com isso, permite
que as dificuldades entre estas áreas sejam minimizadas, de forma que os
gestores possam definir, controlar e otimizar os processos com mais agilidade
e a área de TI tenha condições de atender e incorporar alterações na estrutura
mais tempestivamente (Neto, 2008).
Assim, o BPM aumenta a satisfação dos clientes internos e externos,
pois possibilita que as informações sejam obtidas de forma mais rápida e fácil
devido à melhoria no tempo do ciclo dos processos e do monitoramento, já que
as ocorrências não se perdem ao longo do caminho, assim, ações preventivas
e corretivas são gerenciadas com maior celeridade (Amaral et al., 2008). Além
de viabilizar a inserção de mais pontos de controle com o objetivo de reduzir a
exposição ao risco (Vain, 2011).
Com o BPM, a transformação das organizações deixa de ser uma arte
imprecisa e de resultados imprevisíveis, tornando-se uma disciplina
administrativa e de engenharia, com indicadores predefinidos, porém passíveis
de alterações (Baldam et al, 2008).
O BPM consegue ir além da automação do fluxo de trabalho e da
modelagem gráfica dos processos, pois também envolve a monitoração dos
processos enquanto executados e uma integração de ponta a ponta,
englobando as tarefas humanas e as operações automatizadas, e desta forma
proporciona por mudanças significativas na forma como os processos de
negócio devem ser otimizados e gerenciados (Leite e Rezende, 2007 apud
Oliveira et al., 2010; Brodbeck e Gallina, 2007 apud Oliveira et al., 2010).
O BPM aproveita todos os benefícios advindos das metodologias,
ferramentas e tecnologias dos ciclos anteriores (qualidade total e
reengenharia) para implantar, gerenciar e melhorar processos de maneira
14
madura, sendo denominado, em função disto, “terceira onda” (Neto, 2008).
Assim, BPM não se trata de modismo, nem tão pouco uma nova onda de
“reengenharia de processos”, pois não preconiza ruptura nem traumas, pois é
voltado para a melhoria contínua dos processos (Zaniol et al., 2008)
1.2 3 – Ciclos de vida do BPM
Apenas definir ou “desenhar” um processo não é suficiente para q a
organização tenha os benefícios da gestão por processos. É preciso q todo o
ciclo de vida de um processo seja gerenciado para obter uma maximização de
resultados de maneira contínua e constante (Neto, 2008).
Diversos autores propõem modelos para orientar a gerenciamento de
processos, que normalmente assumem a forma cíclica, ou seja, ações que se
repetem nas fases posteriores, sendo então denominados Ciclos de BPM
(Baldam et al., 2008). A seguir serão apresentados os ciclos de BPM conforme
os modelos de Baldam et al.(2008) e Cruz (2008).
No modelo proposto por Baldam et al (2008), o ciclo é composto de 4
etapas e pode ser aplicado a um processo em particular ou a uma gestão
integrada de todo o feixe de processos da organização, existentes ou futuros.
Etapa1: Planejamento do BPM – são definidas as atividades de BPM
que contribuirão para o alcance das metas organizacionais, como verificação
dos pontos de falha nos processos que causam dano à organização, definição
de planos de ação para implantação, definição dos processos que necessitam
de ação imediata.
Etapa 2: Modelagem e otimização dos processos - atividades que
permitem gerar informações sobre o processos atual e/ou sobre a proposta de
processos futuro; documentar processos; prover dados de integração entre
processos; empregar metodologias para otimizar os processos; fazer
15
simulações, inovações e redesenhos; gerar especificações par implementação,
para configuração e customização, para execução e controle.
Etapa 3: Execução de processos - visa garantir a implantação e
execução dos processos através de atividades como implantação dos planos
de transferência de tecnologia, treinamentos, ajuste de equipamentos e
softwares, acompanhamento do processos implantado, monitoramento e
controle da execução de instâncias do processo.
Etapa 4: Controle e análise de dados – são realizadas atividades
relacionadas ao controle geral do processo mediante recursos como uso de
indicadores, métodos estatísticos, diagrama da causa e efeito, que vão gerar
informações para posteriormente realimentar as atividades de otimização e
planejamento. Abaixo, segue a representação do ciclo de BPM supracitado:
Figura 1: Ciclo do BPM adotado por Baldam et al., 2008, pág. 56
16
De acordo com Cruz (2008), dentro do BPM há um grande ciclo de
vida que se subdivide em vários outros ciclos, cada um deles ligado a um
aspecto do conjunto BPM.
O início do ciclo de vida do BPM se dá a partir do momento que a
organização decide mapear seus processos e conhecê-los por meio da
documentação detalhada de cada um dos elementos que deles fazem parte.
Cabe ressaltar que uma das primeiras preocupações da empresa deve
ser a de ter uma metodologia para a realização do trabalho de análise,
desenho, redesenho, modelagem organização, implantação, gerenciamento e
melhoria de processos de negócios, não sendo admitida a iniciação sem uma
metodologia, por mais simples que seja.
Fases da metodologia – tempo variável:
Análise inicial das necessidades (ou problema): é o início do
conhecimento do projeto, onde são comunicados seus requisitos e
características (extensão, duração, custo e objetivo), além de ser necessário
ter o conhecimento das expectativas do cliente e o que deve ser entregue no
final dos trabalhos. Enfim, captar as informações úteis para que se realize uma
proposta com menor grau de incerteza e com o cuidado necessário para que o
projeto não se torne um fracasso.
Documentação, desenho e análise do processo atual: nessa fase o
processo que já existe é documentado a fim de que suas condições de
execução e operação sejam melhoradas. Processos sem controle são todos os
que existem, produzem bens ou serviços, mas não são formalmente
conhecidos porque não são documentados. A documentação e desenho do
processo têm como objetivo de que seja formalmente conhecido, analisado e
entendido por todos que têm responsabilidade com o produto produzido. Caso
17
o processo não exista, esta fase não é executada, passando assim da fase
anterior para a próxima fase.
Análise, redesenho ou modelagem do novo processo: é efetuado o
desenho do novo processo com melhorias ou totalmente novo.
Implantação do novo processo: ocorre quando da implantação do novo
processo, as pessoas são treinadas e acompanhadas para garantir que o que
foi projetado e criado seja efetivamente executado e operacionalizado.
Segue abaixo o ciclo de vida geral do BPM:
Figura 2: Ciclo de vida geral do Business Process Management. Fonte: Cruz, 2008,
pág.198
1.2 4–Business Process Maturity Model– BPMM
As organizações e/ou setores podem apresentar estágios
diferenciados de evolução do BPM. Desta forma, para mensurar o estágio em
que se encontram em relação a sua orientação aos processos de negócios
pode ser utilizado um Modelo de Maturidade.
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Na literatura são encontrados diversos modelos de maturidade, porém
a seguir serão apresentados os pontos em comum dos 5 estágios do Business
Process Maturity Model propostos por Paulk et al. apud Baldam, 2008
(baseado no CMM- Capability Maturity Model) e Curtis e Alden apud Neto,
2008 e Harmon apud Neto, 2008.
O estágio inicial se caracteriza pela inexistência de um modelo de
gestão por processos, ou possui poucas tentativas não coordenadas e não
estruturadas de BPM. Normalmente as pessoas não são conscientes de que
fazem parte de processos e comumente a carga de trabalho alocada para
unidade de negócios envolve decisões sem nenhum tipo de embasamento nos
processos inter-relacionados, há alto nível de intervenção manual e retrabalho
e os esforços são individuais, sem uma visão global.
No segundo nível de maturidade já há um progresso em relação ao
anterior e já apresenta as primeiras experiências com BPM, e primeiras
documentações de processos. Os funcionários de determinados setores já
executam atividades consistentes e padronizadas. Há um controle em nível
local dos processos.
O desenvolvimento das capacidades de BPM e expansão de
funcionários com a visão de processos dentro da organização ocorrem no
terceiro estágio. Há um gerenciamento dos processos de negócios que
envolvem atividades de setores diferentes da empresa, mas nem todos os
processos encontram-se mapeados. São feitas sessões de treinamento, as
ferramentas de BPM são mais elaboradas, além de ser aplicada uma
combinação de diferentes métodos e ferramentas de gerenciamento.
O controle dos processos, como análises estatísticas, é implantado no
quarto estágio, onde a organização se beneficia de ter firmemente implantado
o BPM. Propósitos do BPM encontram-se plenamente integrados à estratégia
19
e a posição do BPM está plenamente formal e designada. São mescladas
perspectivas de negócios e TI.
No último estágio, o BPM será parte integrante do gerenciamento
estratégico e operacional, e as proposta de melhoria permitirão que as
capacidades atuais da empresa sejam maximizadas a fim de atingir os
objetivos estratégicos. É fixado um ciclo de BPM.
1.2 5– Business Process Model and Notation – BPMN
O Business Process Model and Notation (BPMN- versão 2.0) é um
padrão de notação gráfica desenvolvido por Object Management Group (OMG)
e tem como objetivo facilitar o entendimento do processo pelos usuários do
negócio, como gestores, técnicos e a área de TI, além de padronizar a
linguagem de representação dos processos e seu fluxo de atividades.
O modelo propõe a visualização dos processos baseado no formato de
fluxogramas, que utiliza formas e ícones devidamente formalizados e
identificados para determinada representação, proporcionando o
reconhecimento e a compreensão de todos os envolvidos.
É importante ressaltar que paralelamente à criação de um mecanismo
simples e compreensível, o BPMN encontra-se preparado para atender à
complexidade inerente aos processos de negócios. A forma encontrada para
conciliar estes dois aspectos foi a organização de aspectos gráficos da
notação em categorias específicas, o que simplifica o reconhecimento dos
tipos básicos e o entendimento de um diagrama BPMN pelo leitor.
A versão atual do BPMN apresenta diversos elementos gráficos que
permitem combinar a leitura, flexibilidade e expansiblidade dos processos
(OMG, 2011).
20
No estudo de caso objeto desta monografia, será confeccionado um
fluxograma simplificado para descrever o processo “analisar contratos de
investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo”, e
para isso serão utilizados apenas os elementos básicos da modelagem BPMN.
Desta forma, para possibilitar o entendimento do diagrama no próximo item,
segue abaixo tabela contendo apenas as figuras que serão utilizadas.
Elemento Descrição Notação
Evento Um Evento é algo que “ocorre” durante o curso de um processo. Estes eventos indicam o fluxo do processo e usualmente possuem uma causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Três tipos são possíveis: início (inicia o processo), intermediário e final (finaliza o processo).
Tarefa (atômica)
Uma tarefa é uma atividade de pouca abrangência (atômica). É usada quando o trabalho no processo não será mais detalhado em níveis inferiores de detalhamento gráfico.
Portal (gateway)
É usado para controlar a divergência ou convergência de múltiplas seqüências de fluxos. Determinará a geração de ramificações, bifurcações e uniões de diversos caminhos do fluxo.
Seqüência de fluxo normal
Refere-se ao fluxo originado a partir de um evento e continua através de atividades até o evento final, não dependente de condições.
Figura 3: Tabela adaptada BPMN 2.0. Fonte: OMG, 2011, p. 29
1.3– Descrição do Processo “analisar contratos de
investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados
pelo Governo”
21
Para que se tenha êxito na gestão de processos, é importante o
entendimento detalhado dos processos existentes e a previsão correta dos
resultados das mudanças nesses processos.
Conforme Cruz (2008), a documentação de qualquer processo pode
ser feita em três níveis de detalhamento distintos, mas complementares e o
que vai determinar o nível de profundidade do trabalho é motivo para o qual se
está realizando o levantamento e documentação do processo.
O primeiro nível de detalhamento da documentação de um processo
tem como finalidade conhecê-lo por meio do mapeamento das suas atividades,
papéis funcionais e padrões de medição e controle de desempenho. Não há
necessidade de descer a detalhes exigidos pelos outros dois níveis.
O segundo nível está relacionado à adoção de alguma norma, como as
da família ISO.
No terceiro nível, é exigido que o detalhamento seja mais minucioso,
pois se refere à implantação de softwares.
1.3.1 – Perfil da empresa objeto do estudo de caso
Na empresa objeto do presente estudo não há Gestão por processos e
conseqüentemente a também não há utilização dos conceitos do BPM, sendo
então enquadrada no nível 1 do BPMM.
A finalidade nesta etapa é desenhar o processo “analisar contratos de
investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo”
utilizando a linguagem proposta pelo BPMN, porém de forma simplificada e
com nível 1 de detalhamento, apenas mapeando suas atividades. O referido
processo é desenvolvido por uma Centralizadora de uma instituição financeira
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que visa verificar a conformidade dos contratos enviados pela sua rede
previamente ao envio ao BNDES.
1.3.2 – Fluxo de atividades do processo “analisar contratos de
investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo”
Solicitante
Centralizadora
Analista 1
Analista 2
23
CAPÍTULO II
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da Qualidade vêm ao longo do tempo sendo
intensamente difundidas e aplicadas por empresas de todo mundo,
principalmente em função da exigência do mercado. Essas ferramentas são
utilizadas com diversas finalidades como melhorias de produto e serviços e
atendimento às normas e legislações vigentes.
1.1– Ferramentas básicas da Qualidade
Na década de 60, com o mercado voltado principalmente para
produção em larga escala, surgiram as sete ferramentas básicas da qualidade,
que tinham como foco aperfeiçoar os produtos industrializados através do
controle das variações apresentadas, detecção dos problemas e respectivas
causas. Com base nos resultados encontrados, eram propostas ações para
evitar os resultados indesejáveis e otimizar a produção, proporcionando então
a melhoria da qualidade.
Apesar de inicialmente permanecerem restritas às áreas de produção,
estas ferramentas se difundiram para outros setores e são aplicadas até hoje
em dia em empresas que atuam em diversos ramos.
1.1.1 – Estratificação- coleta de dados
Processo que permite a obtenção de dados numéricos ou não, de
maneira que sejam facilmente utilizáveis e verificados.
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É utilizado quando precisar coletar dados baseados em observações,
medições e contagem para iniciar uma ação de melhoria.
Consiste em elaborar uma folha de verificação adequada, na qual os
dados serão registrados, coletar as informações de desejadas através desta
folha, estratificar os dados coletados e separá-los em categorias ou grupos.
Muito utilizada no estudo das caudas, quando estratifica-se os dados
até se chegar a raiz do problema. (Meira, 1999).
1.1.2 – Folha de verificação
Uma lista de verificação serve para a observação sistemática de
fenômenos, permitindo uma visualização da existência dos diversos fatores
envolvidos e seus padrões de comportamento (Daychouw, 2007) e é usada
para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado. As listas de
verificação variam de simples a complexas com base nos requisitos e nas
práticas do processo. Muitas organizações têm listas de verificação
padronizadas disponíveis para garantir a consistência em tarefas realizadas
com freqüência (PMBOK, 2008).
Consiste em tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e
análise de dados de determinado problema. O uso de folhas de verificação
economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenharem figuras ou
escreverem números repetitivos. Além disso, elas evitam comprometer a
análise de dados (Daychouw, 2007).
É o primeiro passo em qualquer atividade de qualidade, seja no caso
de dados de rejeição ou de entradas para gráficos de Pareto ou causa- efeito.
Principalmente os dados estatísticos devem se colocados na planilha, pois, por
vezes, simplesmente sua ordenação e organização já induzem a uma solução
ou a uma conclusão (Paranhos Filho, 2007).
25
1.1.3 – Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto, ou gráfico de Pareto, é um tipo de histograma,
ordenado por freqüência de ocorrência. Mostra quantos defeitos foram gerados
por tipo ou categoria de causa identificada. A ordem de classificação é usada
para direcionar a ação corretiva.
Os diagramas de Pareto estão conceitualmente relacionados com a Lei
de Pareto, que afirma que em geral um número relativamente pequeno de
causas é responsável pela maioria dos defeitos ou problemas (PMBOK, 2008).
Tem sua origem no século XVI e resultou dos estudos do italiano
Vilfredo Pareto, que demonstrou a sua constatação de que cerca de 80% da
riqueza mundial estava nas mãos de 20% da população. Essa proporção
(80/20) ocorre com freqüência também na análise de várias situações de
muitas operações (Paranhos Filho, 2007).
Essa regra é conhecida como o princípio 80/20, onde 80% dos
problemas se devem a 20% das causas. Os diagramas de Pareto também
podem ser usados para resumir vários tipos de dados visando análises 80/20
(PMBOK, 2008).
Análises desse tipo levaram à conclusão de que existem, em várias
circunstâncias, poucos itens vitais e muitos itens triviais, de modo que a
classificação deles, na forma de um gráfico, auxilia na análise e visualização
dos que são prioritários (Paranhos Filho, 2007), pois facilita o estabelecimento
de prioridades, uma vez que permite determinar a importância relativa de
problemas ou causas e identificar os mais relevantes para priorizar e orientar
as ações de melhoria (Meira, 1999).
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Deve-se abordar em primeiro lugar as causas que estão gerando o
maior número de defeitos (PMBOK, 2008), já que ao concentrar os esforços
em alguns problemas vitais, estes, uma vez resolvidos, têm grande impacto.
A simples classificação dos defeitos por categoria estimula o gestor a
perguntar por que ocorreu cada defeito, o que pode levar a soluções (idéias)
para evitá-las. Tais estatísticas descritivas são fáceis de entender e podem
levar a muitos aperfeiçoamentos, mesmo quando manipuladas por pessoal
sem o conhecimento estatístico ou matemático, pois a estratificação é a
ferramenta mais importante do gerente.
Ainda que seja simples, essa técnica exige treinamento, não porque
seja difícil de entender, mas porque o hábito da pesquisa da causa lógica, em
conjunto com essa ferramenta, deve ser incutido em todos os níveis da
organização (Paranhos Filho, 2007).
Para elaborar um diagrama de Pareto, primeiramente deve ser definido
o problema e em sequência, coletar os dados sobre o problema, estratificar
esses dados por categorias/tipos, calcular as freqüências relativas de cada
categoria ou tipo, listar as categorias/tipos em ordem decrescente de
freqüência e fazer uma tabela. Com base nos dados da tabela, é construído
um gráfico sobre a freqüência de cada categoria (Meira, 1999).
Figura 4: Diagrama de Pareto. Fonte: Viola, 2011, p. 43
27
1.1.4 – Diagrama de causa e efeito – Ishikawa
Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em
1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes, é também conhecido como Diagrama
de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe.
É uma representação gráfica que permite organizar informações,
possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado efeito
(problema), ilustrando como diversos fatores podem estar ligados a problemas
ou efeitos potenciais e permitindo a percepção das relações entre causas e
efeitos que intervêm em qualquer processo. (Meira, 1999; PMBOK, 2008;
Daychouw, 2007).
O diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa serve para
direcionar o processo de resolução de problemas, separando as causas do
efeito indesejado que é o problema (Paranhos Filho, 2007).
A nomenclatura “espinha de peixe” é devida à sua forma básica similar
a uma espinha de peixe. Todas as fases ou operações vão concorrendo para
uma espinha dorsal, uma após a outra, em sequência lógica.
Permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou sua oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de
resposta de forma gráfica e sintética.
As causas ou fatores são representados como setas que concorrem
para o efeito (problema) que está sendo estudado. As causas ou fatores
complexos podem se decompostos em seus mínimos detalhes (causas
primárias e secundárias), sem com isso perder a visão de conjunto.
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O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um
diagrama de relações, uma das Sete Ferramentas do Planejamento da
Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa,
não hierárquica.
Tem como finalidade a apresentação ordenada da sequência de
operações ou fases de um processo ou sistema mostrando todas as etapas
componentes, sua sequência e inter-relações (Daychouw, 2007).
Para utilização desta ferramenta são efetuadas as seguintes etapas:
definir claramente o efeito (problema), desenhar a “espinha de peixe”,
identificar as grandes causas do efeito; fazer as ramificações nas grandes
causas e selecionar as principais (Meira,1999).
Em geral, as causas são levantadas em reuniões do tipo
“branstorming”. As causas mais prováveis podem então ser discutidas e
pesquisadas com maior profundidade para tentar detectar um determinado
problema e sugerir novas idéias para que a ação/ trabalho dê certo.
(Daychouw, 2007).
Se as causas forem eliminadas, o efeito também será. (Meira,1999).
Ao motivar os funcionários da empresa a usar a metodologia de
Ishikawa é fomentada uma cultura na empresa de procurar sempre a causa
dos problemas. No gráfico chamado de Espinha de Peixe, podem ser vistas
todas as variáveis e testar cada uma delas de modo a identificar a causa real
do problema (Paranhos Filho,2007).
29
Figura 5: Diagrama de causa e efeito. Fonte: Viola, 2011, p.36
1.1.5 – Diagrama correlação/ Diagrama de dispersão
Mostra o relacionamento entre duas variáveis. Essa ferramenta permite
que a equipe de qualidade estude e identifique o relacionamento possível entre
as mudanças observadas em duas variáveis. São plotadas as varáveis
dependentes e as variáveis independentes. Quanto mais próximos estiverem
os pontos em relação a uma linha diagonal, mais próximo será o
relacionamento entre eles (PMBOK, 2008).
Os diagramas de correlação são usados para determinar as possíveis
relações entre as variáveis e o tempo (correlação temporal) e entre duas
variáveis (correlação causal).
Este instrumento também é chamado de diagrama de dispersão, pois
pode indicar a correlação e a não correlação que nesse caso seria a dispersão
dos dados, o que provocaria a não relação entre as variáveis. Assim, oferecido
dois conjuntos de dados, plotando-os em um gráfico, com abscissas e
ordenadas, podemos concluir se existe ou não uma correlação entre dois
conjuntos.
A relação entre as variáveis pode ser de qualquer tipo, ex: desgaste de
pneus por km rodado X pressão; resistência à tração de um aço X diâmetro
(Paranhos Filho, 2007).
30
Figura 6: Diagrama de correlação. Fonte: Viola, 2011, p.46
1.1.6 – Histograma
Um histograma é um gráfico de barras verticais que mostra com que
freqüência ocorreu determinado estado de uma variável. É a forma gráfica
mais popular, dentre os vários modelos possíveis, para ilustrar uma distribuição
de freqüências.
Constitui-se de um gráfico de colunas onde se registram os valores ou
classes na horizontal e as respectivas freqüências na vertical. Cada coluna
representa um atributo ou uma característica de um problema ou uma
simulação. A altura de cada coluna representa a freqüência relativa de cada
característica.
Essa ferramenta ajuda a ilustrar a causa mais comum dos problemas
em um processo, com a quantidade e a altura relativa das barras.
É um meio excelente para visualizar o processo representado pelos
dados, pois, nele, podemos constatar que as medidas variam em torno de um
valor central denominado tendência central (PMBOK, 2008; Paranhos Filho,
2007).
31
Figura 7: Histograma. Fonte: Viola, 2011, p.41
1.1.7 – Gráficos de controle/ Cartas de controle do processo
Os gráficos de controle são usados para determinar se um processo é
estável ou se tem um desempenho previsível. Os limites de especificação
superior e inferior se baseiam nos requisitos estabelecidos para o processo.
Eles refletem os valores máximo e mínimo permitidos (PMBOK, 2008).
As cartas de controle têm como objetivo acompanhar as variações do
processo, analisando o comportamento de características críticas do produto e
propiciando ao gestor uma informação muito importante que é a tendência do
processo (Paranhos Filho, 2007).
Um processo é considerado fora do controle quando um ponto de
dados excede um limite de controle, ou se sete pontos consecutivos estiverem
acima ou abaixo da média (PMBOK, 2008).
Com as informações sobre a tendência de variação do processo, é
possível que esse seja corrigido ainda com as características dentro da faixa
admissível, antes de sair das especificações e perder a peça em termos de
qualidade. Controlando o processo estatisticamente, vamos notar a
estabilidade deste ou a tendência de o processo sair da zona de controle,
32
assim existe ainda a condição de parar o processo e verificar o que está
ocasionando essa tendência sem perder a peça que está sendo processada
(Paranhos Filho, 2007).
Os gráficos de controle ilustram como um processo se comporta com o
passar do tempo e quando um processo está sujeito a uma variação com
causa especial, resultando em uma situação fora de controle.
Quando um processo está dentro dos limites aceitáveis, ela está sob
controle e não precisa ser ajustado. Por outro lado, quando o processo está
fora dos limites aceitáveis, ele precisa ser ajustado.
Os gráficos de controle podem ser usados para monitorar vários tipos
de variáveis de saída. Embora sejam usados mais frequentemente para
rastrear as atividades repetitivas necessárias para produzir lotes
manufaturados, os gráficos de controle também podem ser usados para
monitorar variações de custos e prazos, volume e freqüência de mudanças no
escopo ou outros resultados de gerenciamento, para ajudar a determinar se os
processos de gerenciamento do projeto estão sob controle (PMBOK, 2008).
Boa qualidade não significa perfeição, mas um nível de qualidade
uniforme e previsível, que seja capaz de satisfazer as exigências do produto,
considerando que, quanto menor variabilidade, melhor será o processo.
O aprimoramento do processo é possível de ser conseguido por meio
da redução da variabilidade, o que tem impacto significativo também sobre a
produtividade. Assim, para termos elevados índices de qualidade e
produtividade, devemos procurar a estabilidade estatística do processo e o
constante aprimoramento do mesmo.
33
Uma importante análise a ser feita com a carta de processo é a das
características das causas das variações, se são sistêmicas (comuns) ou
especiais (Paranhos Filho, 2007).
Na figura abaixo, LSC (Limite Superior de controle) e LIC (Limite
Inferior de controle) representam a variação do próprio produto, enquanto LSE
(Limite Superior de Especificação) e LIE (Limite Inferior de Especificação)
representam limites estabelecidos como aceitáveis no processo.
Figura 8: Gráfico de controle. Fonte: Viola, 2011, p. 38
1.2 – As sete novas ferramentas da Qualidade
Conforme Moura (1994), as sete ferramentas básicas da qualidade
introduzidas nos anos 60 já vinham sendo amplamente utilizadas em todos os
níveis nas empresas japonesas, porem não eram adequadas em muitas
situações de planejamento gerencial para promoção do Gerenciamento da
Qualidade Total, quando decisões tinham de ser tomadas com base em dados
verbais (idéias, opinião e fatos) em vez de dados numéricos.
Faltavam aos executivos e gerentes ferramentas que os auxiliassem a
realizar essas tarefas, desde as etapas inicias do planejamento até o
34
acompanhamento cuidadoso da implementação.
Entre 1972 e 1978, uma comissão da JUSE (Union of Japonese
Scientists and Engineers) pesquisou e compilou as “sete ferramentas
gerencias da qualidade”: 7 FGQ.
Importante ressaltar que embora cada uma tenha utilidade
isoladamente, o uso concatenado das 7 FGQ que garantirá maior sucesso na
aplicação.
Além disso, cabe observar que as 7 FGQ vêm complementar e não
substituir as 7 ferramentas básicas da qualidade, as quais mantêm sua
importância crucial para a coleta e análise de dados, particularmente dos
dados numéricos.
1.2.1 – Diagrama de Afinidades (D/Af)
Esclarece problemas ou situações importantes, cujo estado inicial é
confuso, desordenado ou inexplorado. Dados verbais, que podem ser fatos,
opiniões e pensamentos na forma de frases independentes com um único e
claro significado, são coletados sobre o problema ao agrupados em diversos
conjuntos segundo suas afinidades e relações naturais.
Não se deve tentar construir um D/Af sobre problemas simples ou que
exijam solução imediata.
É a única ferramenta que explora a capacidade intuitiva, não lógica e
o poder de síntese. Desta forma, os participantes devem ler as cartelas e
encontrar “similares” que deverão ser colocadas uma ao lado da outra e em
breve, serão formados grupos de cartelas afins.
Conforme citado acima, a afinidade que se busca detectar deve
35
basear-se no feeling ou intuição, em vez da razão ou lógica. É perfeitamente
possível ter cartelas solitárias.
Uma vez concluída a divisão por grupos, estes devem receber
“rótulos” que descrevam sua afinidade. O D/Af pode ser desenhado utilizando
setas para indicar as inter-relações entre os grupos e cartelas. (Moura, 1994)
1.2.2 – Diagrama de Relações (D/Re)
O Diagrama de Relações (D/Re) mostra os diversos itens ou fatores
relevantes em uma situação ou problema complexo, indicando as relações
lógicas entre os mesmos através de setas. Desse modo, permite o
esclarecimento e entendimento amplo da questão, a partir do que soluções
adequadas podem ser identificadas.
O D/Re permite trabalhar tanto temas que envolvam um único objetivo
ou problema, quanto com temas ou situações que envolvam múltiplos
objetivos ou problemas. É a única ferramenta da qualidade para tratar com
eficácia casos que envolvam inter-relações complexas.
Os dados iniciais para a construção do D/Re podem vir de várias
fontes: Brainstorming (mais comum p/ coleta de dados verbais); Diagrama de
afinidades; Diagrama de Ishikawa; Diagrama em árvore.
Na montagem do D/Re são espalhadas cartelas contendo os dados
verbais obtidos onde se procura buscar relações entre elas. Ex: causa- efeito;
meio-objetivo. Quando são identificadas, coloca-se uma seta entre elas
mostrando a relação. Setas de duplo sentido devem ser evitadas, pois podem
gerar confusão, levando a “círculos viciosos”. Neste caso, escolher qual tem
mais influência e colocá-la como “causa”.
Após serem consideradas todas as cartelas, o diagrama deve ser
36
revisado e se necessário, são efetuados alterações.
Em seguida, são selecionados os pontos críticos (itens ou fatores mais
importantes no diagrama), sobre os quais pode e deve ser desenvolvido um
plano de ações. Normalmente, esses pontos são detectados através da
verificação de qual cartela possui maior número de setas entrando (podem ser
“gargalos”) ou saindo (tendem a ser as causas primárias). Os pontos críticos
devem ser realçados e não deve exceder sete para não “dispersar” a atenção.
Definida a forma final do diagrama e seus fatores críticos, deve ser
passado a limpo e distribuído aos participantes para futuras revisões e
atualizações.
É um trabalho difícil, que exige tempo e paciência. E apesar de ser
parte importante da resolução do problema, este não pode ser resolvido pela
simples construção de um D/Re. Desta forma, o problema ou situação
abordada deve ser complexo o suficiente para justificar o uso do D/Re.
Caracteriza-se como um processo de “lógica criativa”,
excepcionalmente adaptável tanto a questões administrativas quanto
operacionais. Possibilita “organizar” o problema, identificar fatores críticos com
exatidão, liberdade de expressão e consenso entre participantes, além de ser
útil para explicar situações ou problemas complexos a outras pessoas (Moura,
1994).
1.2.3 – Diagrama em árvore (D/Ar)
É uma ferramenta que permite identificar, em crescente grau de
detalhamento, todos os níveis e tarefas necessários para se atingir um dado
objetivo. Além disso, essa técnica habitua as pessoas a pensar em termos de
meios e objetivos, o que freqüentemente é difícil para quem está envolvido em
executar as tarefas específicas da rotina de trabalho.
37
Para se justificar o uso do Diagrama em árvore (D/Ar), o objetivo a ser
atingido deve envolver atividades de implementação suficientemente
complexas. Se o problema for simples e as tarefas de implementação
necessárias estiverem claras, é indicado partir para a ação, sem usar o D/Ar.
Neste diagrama, é estabelecido o vínculo racional entre o objetivo
primário e as tarefas de implementação.
Na construção de um D/Ar, deve-se primeiramente estabelecer o
objetivo primário a ser alcançado, que deve ser expresso de maneira clara e
simples. Tendo em vista o uso concatenado das 7 FGQ, o objetivo proposto
usualmente vem de algum item identificado como fator crítico no Diagrama de
Relações ou Diagrama de Afinidades.
Posteriormente devem ser listados e registrados em cartelas os meios
secundários e tarefas de implementação levantados como necessários para
atingir o objetivo. Os meios apontados pelo grupo devem passar por uma pré-
seleção.
Na sequência, são selecionados os meios e tarefas, os quais
receberão uma marca: O – Praticável; P - Potencialmente praticável; X –
Impraticável. As cartelas “potencialmente praticáveis” devem ser prontamente
investigadas e reclassificadas como “praticáveis” ou “impraticáveis”.
Ao organizar os meios e tarefas selecionados, coloque a cartela com o
objetivo primário à esquerda da superfície de trabalho. As cartelas que
respondem à pergunta “para atingir este objetivo, qual o meio mais
necessário?” mais adequadamente devem ser colocadas à direita do objetivo.
Para cada meio principal, coloca-se a pergunta “se agora este meio
for considerado um objetivo, que outros meios serão necessários para atingí-
lo?” e são selecionadas as cartelas que respondem a questão mais
adequadamente colocando-as à direita do respectivo meio principal.
38
Quando todas as cartelas tiverem sido arranjadas, traçam-se linhas
conectando as relações entre as tarefas/ meios e o objetivo.
A eficácia do D/Ar depende muito da relação direta de causa e efeito
entre cada objetivo e os meios, por isso procura-se confirmar que os meios
são de fato os mais adequados.
Geralmente o D/AR é utilizado em caso de desdobramento de
objetivos estratégicos, detalhamento de plano de desenvolvimento de novos
produtos, solução de problemas de qualidade, custo e prazo, desenvolvimento
de objetivos, políticas e tarefas de implementação de um plano de qualidade,
uso como um Diagrama Ishikawa.
Caso não seja possível implementar todas as tarefas levantadas pelo
D/Ar pode ser útil usar a Matriz de Priorização.(Moura, 1994)
1.2.4 – Matriz de priorização (M/Pr)
A M/Pr é uma ferramenta utilizada para tomada de decisões, pois
permitir estabelecer uma classificação numérica de prioridade entre um dado
conjunto de opções.
Possui um método racional de focalizar a atenção do grupo sobre as
opções mais importantes antes de se partir para o planejamento detalhado
das atividades.
Serão apresentados dois métodos para construção da Matriz de
prioridades: por critérios e causa e efeito.
No método de priorização por critérios são estabelecidos critérios de
seleção, que devem ser priorizados através do estabelecimento de grau de
importância/ peso. As opções sofrerão pontuações conforme cada critério
39
(“em que grau esta opção “X” atende ao critério “Y”?”), que serão calculadas
(multiplicar notas pelo respectivo peso) para verificar a ordem de prioridade.
O Método de priorização por causa e efeito é uma combinação do
D/Re com a Matriz de Relações.
É utilizado quando se deseja priorizar as opções com base na
existência e na intensidade das relações de causa e efeito entre elas.
Inicia com a construção da matriz, listando as opções nas linhas e
numerando-as em seqüência. As colunas também correspondem às mesmas
opções, pois serão comparadas entre si.
Na comparação entre as opções, deve ser verificado se existem
relações de causa e efeito entre elas e avaliar a intensidade das relações.
Quando se detecta uma relação de causa, desenha-se uma seta na célula
correspondente, no sentido da opção causadora/ influenciadora para a opção
causada/influenciada. Quanto à intensidade, utilizam-se símbolos que estão
associados à determinada pontuação.
É efetuada a totalização dos graus de relação para cada linha/ opção,
marcando o número de setas “para fora”, o número de setas “para dentro”, o
número total de setas e a soma dos pontos correspondentes aos símbolos
(coluna “grau”).
A interpretação da matriz se dá a partir da informação levantada na
M/Pr quando são identificadas as opções prioritárias.
Uma opção de alta prioridade certamente terá fortes relações com as
demais opções prioritárias e o maior número de pontos na coluna “grau”. As
opções com alto valor de “grau” e com total elevado de setas são as que têm
maior potencial para priorização, pois possuem várias e fortes relações com
40
as demais opções.
Dentro das opções selecionadas no item anterior, verificar os totais de
setas “para fora” e “para dentro”, ode são encontradas três situações
possíveis:
Maioria “para fora”: causa básica ou primária com impacto sobre um
grande número de opções. Via de regra, vale a pena priorizar e implementá-la
a curto prazo.
Maioria “para dentro”: indica gargalo ou ponto de convergência, do
qual muitas coisas dependem. Em geral, tarefa ou opção muito próxima do
objetivo inicial do Diagrama em árvore. Sua implementação a médio-longo
prazo é frequentemente um fator de sucesso ou conquista do objetivo final.
Empate: Pode-se comparar a soma dos pontos associados às setas
para dentro com a soma dos pontos para fora (Moura, 1994).
1.2.5 – Matriz de relação (M/Re)
Estimula o pensamento multidimensional através da investigação
sistemática das relações entre dois ou mais conjuntos de dados verbais e
permite indicar não apenas a presença, mas também a intensidade das
relações entre os fatores analisados. A partir do evidenciamento dos fatores-
chave, planos detalhados de implementação podem ser desenvolvidos.
Tipos de Matriz de relações: L, T, Y, X, cúbica.
Tipo L: Matriz básica e de ampla aplicação, a qual permite relacionar
dois conjuntos de fatores. Linhas e colunas são analisadas para verificar se
existe relação entre elas. Se houver, marca-se na célula correspondente um
símbolo que indica o grau da relação.
41
Tipo T: Permite verificar a relação entre um conjunto de dados verbais
com outros dois conjuntos. É uma superposição de duas M/Re tipo L.
Tipo Y: Combinação de três matrizes tipo L. Permite verificar as
relações AB, AC e BC conforme figura abaixo.
Tipo X: Combinação de quatro matrizes tipo L. Permite verificar as
relações AB, AD, CB, CD (figura abaixo). Seu uso é mais restrito.
Tipo cúbica: Permite verificar simultaneamente as relações entre três
conjuntos de fatores. Exige representação tridimensional. Interpretação é
difícil, por isso é raramente utilizada (Moura, 1994).
Figura 9: M/Re tipo L. Fonte: Moura,1994,
p.64
Figura 10: M/Re tipo T. Fonte: Moura,1994,
p. 68
Figura 11: M/Re tipo Y. Fonte: Moura,1994,
p.71
Figura 12: M/Re tipo X. Fonte: Moura,1994,
p.73
42
1.2.6 – Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart)
O Diagrama PDPC é utilizado para resolver problemas que envolvam
novas circunstâncias e imprevistos, pois trata-se de uma ferramenta que
“mapeia” os vários caminhos e orienta na direção correta desde o início.
Possibilita selecionar a melhor alternativa para se atingir um objetivo (ou evitar
um resultado indesejável) diante de situações desconhecidas ou
particularmente sujeitas a imprevistos.
O campo para aplicação de PDPC é bastante amplo, mas ele é
particularmente eficaz para lidar com os efeitos do fator humano e de
mudanças no ambiente. Outro aspecto importante é ser uma ferramenta
gráfica, isto é, permite visualizar todo o processo para se atingir um dado
objetivo.
Cabe ressaltar que deve ser aplicado a todas as situações, sendo
indicada quando apresentar aos seguintes requisitos: o planejamento envolver
uma situação nova ou única, a implementação do plano for suficientemente
complexa, a possibilidade de falhas e imprevistos potenciais deve ser
considerável e o prazo de implementação for crítico.
Para construção do PDPC não existem regras estruturais rígidas. A
regra básica é: defina a situação futura e partindo da situação atual,
considerar uma possível solução ou caminho que leve à situação futura.
Devem ser previstas possíveis ocorrências e resultados indesejáveis e
apresentados meios de atingir um resultado melhor, sendo então decidido
como agir. A análise com o PDPC pode envolver mais de uma condição final.
É um método dinâmico, pois considera as ocorrências ao longo do
tempo. Por isso, para manter sua eficácia, o diagrama deve ser revisto à
medida que as atividades progridam (Moura, 1994).
43
1.2.7 – Diagrama de rede de atividades (D/At)
O Diagrama de Atividades é usado para estabelecer o plano mais
adequado para um projeto e acompanhar o seu andamento eficientemente,
quando se conhece a duração de todas as atividades envolvidas. Setas são
usadas para representar cada atividade do plano, formando uma rede que
evidencia o sequenciamento das atividades e suas relações de subordinação.
A partir de tal diagrama, torna-se possível analisar os tempos de maneira
conjunta, identificar as atividades críticas e discutir meios para melhorar o
plano e ganhar tempo.
Condições para usar: grande número de atividades devem ser
coordenadas simultaneamente (plano complexo); implementação crítica,
havendo pouca tolerância para erros e atrasos; responsáveis com grande
experiência na execução das atividades; os tempos para execução das
atividades são conhecidos ou estimados com boa precisão.
Para construir um D/At devem ser observadas as seguintes etapas:
listar as atividades, preparar as cartelas, identificar os caminhos seqüenciais
de atividades, arranjar as cartelas, esboçar as setas e eventos, anotar as
durações das atividades, desenhar a rede de eventos e atividades, numerar
os eventos, calcular as datas dos eventos e determinar o caminho crítico e
revisar o D/At.
Atividade é considerada como todo trabalho que consome tempo. São
representadas por setas de linha contínua indicando que é necessário
determinado tempo para ser executada. Inicia em um evento (evento-início de
atividade) e termina em outro evento (evento-fim da atividade). Os eventos
não consomem tempo, são identificados por números inteiros envoltos por
pequeno círculo. Atividades são referenciadas pelos números do evento-início
e evento-fim. O encadeamento das setas indica a sequência cronológica das
atividades.
44
Duas ou mais setas não podem ter o mesmo par de eventos de início
e fim. Quando for o caso, deve ser usada uma atividade fictícia (dummy),
representada por uma seta com linha tracejada. Indica dependência entre as
atividades, mas não implica dispêndio de tempo.
Tempo: A duração de cada deve ser indicada ao longo da respectiva
seta. Cada evento está associado a uma data ou ponto no tempo. A partir
dessas informações é possível identificar atividades críticas, com pouca ou
nenhuma folga de tempo e a partir daí aperfeiçoar o plano.
“Data mais cedo” de um evento (Tc) é a data mais cedo em que o
evento pode ocorrer. É calculada somando-se as durações de todas as
atividades precedentes.
Conhecidas as datas mais cedo de todos os eventos, para definir a
“data mais tarde” (Tt) é necessário atribuir arbitrariamente uma data máxima
ao evento final (quando termina a última atividade do plano). Pode ser no
mínimo igual à Tc do último evento, mas normalmente é maior, pois costuma-
se admitir uma folga que possa cobrir algum imprevisto.
O cálculo das datas Tt para todos os eventos inicia-se com a data
mais tarde atribuída ao evento final e prossegue deste para os eventos
precedentes até chegar ao evento inicial.
O gerenciamento de um plano será mais eficaz se forem conhecidas e
administradas as folgas existentes. Existem as folgas de evento e as folgas de
atividade.
Folgas de evento: É a diferença entre sua data mais tarde e a data
mais cedo. Representa o atraso que se pode suportar na ocorrência do evento
(conclusão de todas as atividades que para ele convergem) para que se
consiga cumprir a data final do plano. Chamam-se eventos críticos aqueles
45
com as menores folgas entre todos os demais.
Folga da atividade: Folga total de uma atividade é o atraso máximo
que uma atividade pode ter sem causar um atraso na data final do plano.
Folga livre é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem causar um
atraso na data de início de qualquer atividade subsequente. A folga total de
uma atividade é igual à soma de sua folga livre com a folga de seu evento fim.
Se a folga livre for consumida, afetará a folga do evento fim.
São denominadas atividades críticas aquelas cujas folgas totais são
as menores entre todas as demais. Qualquer atraso nessas atividades
resultará em atraso na data final ou comprometimento da folga total do plano.
É importante identificá-las e acompanhar seu andamento. Determinam a
existência de um ou mais caminhos críticos.
Caminho crítico: do evento inicial até o final existem vários caminhos.
O caminho com maior duração total é determinado caminho crítico e
representa o menor prazo possível para a conclusão do projeto. É importante
detectá-los, pois permite saber se será possível ou não um prazo definido
para a conclusão do plano, além de identificar as atividades críticas que não
podem sofrer atrasos. No caso de redução da data final, permite priorizar
atividades cuja redução terá maior impacto sobre a antecipação da data final
(Moura, 1994).
46
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO
O estudo de caso apresentado a seguir tem como objetivo a aplicação
de algumas ferramentas da Qualidade citadas no Capítulo II para verificar
quais os pontos críticos do processo “analisar contratos de investimento de PJ
enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo” descrito através do
fluxograma do item 1.3.2. Serão verificadas quais atividades apresentam maior
impacto em função do tempo utilizado para executar o processo e verificadas
algumas ações de melhoria que podem ser implantadas.
1.1 – Seleção das ferramentas
Para selecionar as ferramentas foram utilizados os critérios: tipo de
produto/ processo, tempo necessário para aplicação das ferramentas e
complexidade do problema.
Quanto ao tipo de produto/ processo por se tratar de execução de
serviço considerado administrativo, algumas ferramentas não apresentavam
boa aplicabilidade, como por exemplo, o diagrama de dispersão e gráfico de
controle, visto que são mais voltadas para processos de linha de produção.
O histograma, Diagrama de causa e efeito e Diagrama de Pareto se
enquadram mais adequadamente no perfil do processo objeto do estudo, já
que permitem análises de diversas variáveis e estimula a pensar nas possíveis
causas do problema.
Ao considerar que o tempo para execução da aplicação das
ferramentas é limitado e que o problema se caracteriza por baixa
47
complexidade, são indicadas dentro das ferramentas gerenciais a Matriz de
Priorização e Matriz de Relação.
Com base no exposto acima, foram selecionadas as ferramentas
Diagrama de Pareto (básica) e Matriz de Priorização (gerencial/ nova), pois
além de atenderem os critérios estabelecidos, apresentam fácil visualização e
entendimento, mostrando inclusive os pontos críticos e sugestão de soluções
em ordem de prioridade.
1.2 – Contexto do processo e descrição das atividades
Para aplicação das ferramentas selecionadas será considerado o
tempo para realização de cada atividade na execução do processo “analisar
contratos de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo
Governo” em um dia de trabalho. A carga horária é de seis horas, porém para
efeito de cálculo serão computadas apenas cinco horas efetivamente
trabalhadas a fim de desconsiderar os intervalos e pausas.
Dentro das atividades citadas no fluxograma, serão avaliadas apenas
aquelas executadas por analistas de contratos, identificados no fluxograma
como analista 2. As demais atividades não serão consideradas, pois são
executadas por outros funcionários e conforme o fluxo vai se repetindo, vão
ocorrendo em paralelo, e não apresentam impacto direto na análise. Segue
abaixo a descrição das atividades que serão consideradas.
Imprimir documentação- Consiste em imprimir toda a documentação
necessária para análise do contrato: certidões negativas, nota fiscal eletrônica
e cadastro de equipamentos que são impressos dos respectivos sites e o
contrato e o check list que são impressos do sistema interno.
48
Analisar documentação – São verificados se os dados do contrato
cadastrados pelo solicitante encontram-se de acordo com as normas vigentes
e com a documentação pertinente, sendo então classificados como aptos ou
não para protocolo.
Informar pendências – Caso verifique que o contrato não atende às
exigências necessárias para o protocolo, é elaborado e-mail para o solicitante
contento todas as pendências que deverão ser regularizadas.
.
Cadastrar na planilha – Os dados de cada contrato são informados em
planilha específica para controle de andamento do processo.
1.3 – Aplicação das ferramentas selecionadas
1.3.1 – Diagrama de Pareto
O tempo de cada atividade foi mensurado e confeccionado o Diagrama
de Pareto. Conforme figura abaixo, apesar de não ilustrar exatamente os 80/20
previstos nesta prática, pode-se observar que as atividades de maior impacto
no processo analisado são informar pendências e imprimir documentação.
Desta forma, sugere-se implementar ações com o intuito de reduzir o tempo de
execução dessas atividades.
49
1.3.2 – Matriz de Priorização
A partir da detecção do grau de impacto das atividades no item anterior,
será aplicada a matriz de priorização por critérios, de modo simplificado, para
atividade “informar pendências”, uma vez que apresentou maior demanda de
tempo. Serão levantadas as possíveis soluções para redução do tempo
dispensado e verificada a ordem que devem ser implementadas.
Para elaboração da matriz de priorização são sugeridas diversas
opções como solução para os problemas e selecionados os critérios a serem
utilizados com os respectivos pesos.
Para determinar o peso dos critérios, os participantes devem distribuir
o peso 10 dentre os critérios conforme seu grau de relevância no processo. A
soma dos pesos tem que ser exatamente 10. Os critérios podem receber
pesos iguais.
50
Posteriormente, serão atribuídas notas para a relação entre as opções
sugeridas e os critérios selecionados. As notas vão de 1 (um) até 4 (quatro)
pois, no presente caso, é a quantidade máxima de opções. A opção que for
considerada que mais atende a determinado critério recebe nota 4 e a partir
daí vão se atribuindo notas decrescentes até chegar a opção com nota 1, que
será a que menos atende ao critério. Haverá apenas uma nota, visto que serão
atribuídas pelo grupo.
Para calcular a pontuação final e estabelecer a ordem de prioridade, é
multiplicado o peso do critério pela nota atribuída.
Critérios selecionados e respectivos pesos:
Critérios Partic. 1 Partic. 2 Partic. 3 Total Peso Rápido para implementar 1 2 4 7 0,7 Manutenção da conformidade 4 3 3 10 1 Possui alçada para implementar 3 3 2 8 0,8 Fácil aceitação dos envolvidos: analistas/solicitantes 2 2 1 5 0,5
Segue quadro abaixo, dividido em dois blocos, com as notas obtidas
na comparação dos critérios com as opções sugeridas. Já apresenta cálculo
considerando os pesos. Em seguida, em quadro separado, consta a indicação
de prioridade conforme total acumulado.
Opções sugeridas/ Critérios Rápido para implantar
Manutenção da conformidade
Relação Peso Subtotal Relação Peso Subtotal Reduzir a documentação a ser analisada/ impressa. Ex. Nota Fiscal 4 0,7 2,8 1 1 1
Treinamento do solicitante para evitar pendências 2 0,7 1,4 4 1 4 Criação de mensagem automática com pendências selecionadas através de mala direta 1 0,7 0,7 3 1 3
51
Disponibilização de check list completo para consulta e mensagens apenas com os tópicos referentes às pendências 4 0,7 2,8 3 1 3
Opções sugeridas/ critérios
Possui alçada para implementar
Fácil aceitação dos envolvidos
Relação Peso Subtotal Relação Peso Subtotal Reduzir a documentação a ser analisada/ impressa. Ex. Nota Fiscal 2 0,8 1,6 3 0,5 1,5 Treinamento do solicitante para evitar pendências 1 0,8 0,8 3 0,5 1,5 Criação de mensagem automática com pendências selecionadas através de mala direta 2 0,8 1,6 4 0,5 2 Disponibilização de check list completo para consulta e mensagens apenas com os tópicos referentes às pendências 2 0,8 1,6 1 0,5 0,5
Ordem Prioridade Opções sugeridas Total
1 Disponibilização de check list completo para consulta e mensagens apenas com os tópicos referentes às pendências 7,9
2 Treinamento do solicitante para evitar pendências 7,7
3 Criação de mensagem automática com pendências selecionadas através de mala direta 7,3
4 Reduzir a documentação a ser analisada/ impressa. Ex. Nota Fiscal 6,9
1.4 – Análise das ferramentas
Após o resultado das ferramentas, devem ser analisados os resultados
obtidos para que sejam propostas ações de melhoria.
52
No Diagrama de Pareto, verificou-se que as duas atividades com
maiores índices apresentaram valor muito próximo.
Para a atividade “impressão da documentação”, por ser considerada
de pouca exigência técnica, pode ser indicado como solução a transferência de
sua execução para outros funcionários, como estagiários ou analistas
iniciantes em fase de treinamento com o intuito, inclusive, de familiarização
com o trâmite e documentos utilizados nas análises. Por ter ação simples e
imediata, não justifica a aplicação de outra ferramenta da qualidade.
A atividade “informar pendências”, além de ter obtido o maior tempo na
execução do processo é também a atividade principal a ser desenvolvida e que
requer maior grau de conhecimento e treinamento dos analistas. Desta forma,
foi interessante aplicar a matriz de priorização para auxiliar nas ações com o
objetivo de otimizar o processo.
Na matriz de priorização, as duas opções sugeridas que computaram
maior pontuação, apresentaram resultados muito próximos. Em vista disso,
caso seja viável, deveriam ser implantadas simultaneamente, até porque
apresentam características complementares.
53
CONCLUSÃO
Diante do presente estudo foi observado que com o aumento da
concorrência, da exigência dos clientes e, em alguns casos, da necessidade de
adequação a normas e legislações, torna-se indispensável para as empresas
rever seus processos e implantar ações de melhoria. Com este objetivo são
disponibilizadas diversas metodologias e ferramentas relacionadas a
processos e gestão da qualidade voltadas para auxiliar na identificação de
pontos críticos e otimização de processos.
No processo utilizado como estudo de caso, ao selecionar as
ferramentas a serem aplicadas foi verificado que algumas não eram
adequadas ao processo, outras, apesar de se enquadrem no processo,
demandariam um tempo grande em relação a simplicidade do problema. Ao
aplicar a primeira ferramenta selcionada, foi detectado que um dos maiores
problemas poderia ter uma solução simples, sendo indicado uma solução
imediata, enquanto que para o problema que apresentou maior
representatividade no quesito tempo, foi necessário aplicar uma ferramenta
complementar que auxiliasse a tomada de decisão.
Desta forma, ao desenvolver este trabalho foi verificado que podem ser
utilizadas diversas metodologias, inclusive mais de uma, já que em vários
casos são complementares. Porém, cabe ressaltar a obtenção de resultados
mais eficazes e com maior probabilidade de êxito, está relacionada não só a
ferramenta em si, mas em sua aplicabilidade, sendo então sugerida uma
criteriosa seleção e aplicação das metodologias e ferramentas em função do
perfil do produto/ processo analisado.
54
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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Denis Mantelatto; MONTEIRO, Daniela Warris; ABRAHIM, Gisele Seabra. O
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edição São Paulo: Atlas, 2000.
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contexto. Revista Eletrônica de Sistemas de Informação, v.7, n.2, artigo 9,
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55
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ZANIOL, Marcos Dassumpção; FILHO, Airton Neubauer; ASSAD, Ricardo. O
desafio de gerenciamento contínuo dos processos de negócio. XXVIII Encontro
Nacional e Engenharia de Produção. Rio de Janeiro, 2008
56
.
ÍNDICE
OLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 10
DESCRIÇÃO DO PROCESSO 10
1.1 – Processos de negócios 10
1.2 – Business Process Management – BPM 11
1.2.1 - Definição 11
1.2.2 – Empresas e BPM 12
1.2.3 - Ciclos de vida do BPM 14
1.2.4 – Business Process Maturity Model- BPMM 17
1.2.5 – Business Process Model and Notation- BPMN 19
1.3 – Descrição do processo “analisar contratos de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo”
20
1.3.1 – Perfil da empresa objeto do estudo de caso 21
1.3.2 – Fluxo de atividades do processo analisar contratos de investimento de PJ enquadrados nos Programas subsidiados pelo Governo”
22
57
CAPÍTULO II 23
FERRAMENTAS DA QUALIDADE 23
1.1– Ferramentas básicas da Qualidade 23
1.1.1 – Estratificação- coleta de dados 23
1.1.2 – Folha de verificação 24
1.1.3 – Diagrama de Pareto 25
1.1.4 – Diagrama de causa e efeito – Ishikawa 27
1.1.5 – Diagrama correlação/ Diagrama de dispersão 29
1.1.6 – Histograma 30
1.1.7 – Gráficos de controle/ Cartas de controle do processo 31
1.2 – As sete novas ferramentas da Qualidade 33
1.2.1 – Diagrama de Afinidades (D/Af) 34
1.2.2 – Diagrama de Relações (D/Re) 35
1.2.3 – Diagrama em árvore (D/Ar) 36
1.2.4 – Matriz de priorização (M/Pr) 38
1.2.5 – Matriz de relação (M/Re) 40
1.2.6 – Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) 42
1.2.7 – Diagrama de rede de atividades (D/At) 43
CAPÍTULO III 46
ESTUDO DE CASO 46
1.1 – Seleção das ferramentas 46
1.2 – Contexto do processo e descrição das atividades 47
58
1.3 – Aplicação das ferramentas selecionadas 48
1.3.1 – Diagrama de Pareto 48
1.3.2 – Matriz de Priorização 49
1.4 – Análise das ferramentas 51
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 56