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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENOVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
UMA COMPARAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS E DE APRENDIZAGEM – SUA EVOLUÇÃO E DESAFIOS
DULCE MARIA OLIVEIRA DANTAS
ORIENTADOR:
PROF. MESTRE ROBSON MATERKO
RIO DE JANEIRO
AGOSTO / 2001
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENOVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
UMA COMPARAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS E DE APRENDIZAGEM – SUA EVOLUÇÃO E DESAFIOS
DULCE MARIA OLIVEIRA DANTAS
Trabalho monográfico apresentado como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Reengenharia e Gestão
de
Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO
AGOSTO / 2001
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Dedico esta monografia a mim mesma pela
minha capacidade de vencer este desafio,
pelo ressurgimento dos sentimentos de auto
estima e auto-realização que me
fortaleceram e me conscientizaram sobre a
minha capacidade profissional.
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“Quando você descobre sua natureza
essencial, quando sabe quem realmente é,
encontra toda sua potencialidade. É no
conhecer-se que reside a capacidade de
realização de todos os sonhos, porque
você mesmo, representa a eterna e
imensurável potencialidade de tudo o que
foi e poderá vir a ser.”
Deepak Chopra
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SUMÁRIO
RESUMO
INTRODUÇÃO
1. ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS
1.1. Resumo evolutivo – comparativo das Teorias Administrativas:
da Teoria Pré-científica à Administração Japonesa
2. ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
2.1. Visão Holística
2.2. Origem, suas características e sua importância
3. O MOMENTO DA TRANSIÇÃO NA TRANSFORMAÇÃO DAS
ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS EM ORGANIZAÇÕES DE
APRENDIZAGEM
4. A MUDANÇA
5. OS DESAFIOS DA TRANSFORMAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES
TRADICIONAIS EM ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM.
5.1. A Educação como elemento básico para a aprendizagem
5.2. A importância da Aprendizagem Individual e Aprendizagem
Organizacional
5.3. A Escola-Empresa
5.4. O Comportamento Organizacional relacionando a energia
emocional e o Capital Intelectual
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
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09
31
34
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39
42
47
49
52
56
59
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64
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RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo comparar as
Organizações Tradicionais e as Organizações de Aprendizagem através da
evolução das teorias administrativas, obtendo compreensão global dos diversos
tipos de gestão empresarial e o posicionamento do recurso humano no decorrer
do processo evolutivo mostrando todo amadurecimento e os desafios para esta
transformação.
Utilizou-se a escala cronológica da evolução das
Teorias Administrativas através de um resumo padronizado onde, ao final,
existirão comentários que objetivam observar se o desenvolvimento das técnicas
e ou estratégias seguem um processo evolutivo linear, se estão relacionados à
influências sociais, políticas, econômicas e religiosas observando também, a
análise do processo evolutivo da qualidade de vida dos recursos humanos nas
organizações.
Até a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, o
processo evolutivo funcionou como um “’pêndulo”; hora no racional, hora no
humanístico. Após esta, as teorias passam a apenas aprimorar os princípios e
práticas correntes passando assim, ao processo evolutivo de crescimento linear
até a Administração Japonesa que explode com a qualidade total e nota-se então,
que há um “salto” no processo administrativo até chegar às organizações de
aprendizagem em que verifica-se que o recurso humano é coroado como um
capital, o capital intelectual. Para explicar o que é, como é e os requisitos desta
nova “pérola administrativa” estudo todo processo de transformação e os desafios
para esta mudança de base principalmente, comportamental onde: a energia
emocional, a visão holística, a educação são elementos importantes para fluidez
dessa transformação das Organizações Tradicionais em Organizações que
aprendem.
INTRODUÇÃO
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Uma comparação entre organizações tradicionais e as
organizações de aprendizagem sua evolução e seus desafios surgiu com o
objetivo de obter uma aprendizagem de todo processo evolutivo das teorias
administrativas com a finalidade de observar o desenvolvimento e a evolução das
mesmas, e também, para compreender como surgiu o capital intelectual e a atual
valorização do Recurso Humano. Tomo como livro fonte, a Gestão Empresarial,
de Taylor aos nossos dias, de Ademir Antônio Ferreira e outros; onde, tem-se
todas as teorias administrativas; o que permitiu fazer um estudo comparativo em
escala cronológica mostrando o processo evolutivo até chegar às organizações de
aprendizagem. Objetiva-se verificar se o seu desenvolvimento ocorre de forma
linear, ou seja, uma descoberta desencadeando o aparecimento de outra e
também verificar sob quais influências isto ocorre; sociais, políticas, econômicas e
religiosas.
Essa compreensão global também auxiliará na
verificação da evolução e do posicionamento atual do recurso humano, a
visualização de sua tendência para o futuro. Futuro este que se abre de forma
incerta, que tem a educação, a aprendizagem e a criatividade como base para a
adaptação e flexibilidade às mudanças deste veloz mundo tecnológico e
globalizado.
Não há dúvidas que o homem passou a ser mais
valorizado desde a sua essência emocional até o seu conhecimento; o que é, um
ponto bastante positivo se comparado à época da Revolução Industrial onde eram
considerados máquinas promotoras de ação da produtividade.
Organizações que aprendem, este é um momento em
que culmina a quebra de diversos paradigmas dentre os quais, a dependência a
modelos formatados e compactos o que cede lugar à visão sistêmica, ao domínio
pessoal, a quebra dos modelos mentais, ao trabalho em equipe, todos, visando
obter o diferencial competitivo que assegure a sobrevivência à velocidade das
mudanças neste ambiente do novo milênio que chega sem “ bater à porta” com
todas suas incertezas e expectativas; as mesmas que no passado, nortearam os
homens primitivos quando os mesmos, descobriram o fogo; portanto se estamos
e se chegamos até aqui é porque somos capazes de nos adaptarmos; porém, a
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nossa vantagem sobre os homens primitivos está na experiência, ou seja, na
aprendizagem e por isso, ela é a chave para evolução e sobrevivência.
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1. ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS
1.1 RESUMO EOLUTIVO-COMPARATIVO DAS TEORIAS
ADMINISTRATIVAS:DA TEORIA PRÉ-CIENTÍFICA À ADMINISTRAÇÃO
JAPONESA.
Nesta seção, abordarei a evolução das teorias
administrativas pesquisada no livro Gestão Empresarial de Ademir Antônio
Ferreira com o objetivo de fazer um resumo evolutivo – comparativo. Finalizo,
com comentários sobre a minha análise das teorias até então estudadas, afim de
obter compreensão global dos diversos tipos de Gestão Empresarial e o
posicionamento do Recurso Humano no decorrer do processo evolutivo das
organizações.
TEORIA PRÉ-CIENTÍFICA
A transição fundamental que revolucionou a sociedade,
transformando-a de uma cultura rural baseada na agricultura, tendo a família
como unidade produção básica, para uma cultura baseada em tecnologia,
indústria e ambiente urbano, fez sentir a necessidade do desenvolvimento de
teorias que: defendiam a racionalização da produção, divisão de tarefas em
múltiplas etapas, supervisão cerrada e obediência hierárquica.
No princípio, deu-se pouca atenção sistemática ao
desenvolvimento de um corpo de conhecimentos sobre administração e
organização. Embora, houvesse certo interesse nos problemas de administração
na Grécia e no Egito da antigüidade, e mesmo nos tempos bíblicos, as
sociedades pré-industriais mantinham fortes preconceitos contra a idéia de
administrar organizações de maneira eficiente e eficaz.
Nessas sociedades, a classe governante tinha uma
percepção do trabalho e do comércio como algo abaixo de sua dignidade, algo a
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ser realizado por escravos e cidadãos “pouco respeitáveis”. Visto que, as fontes
de autoridade eram baseadas em instituições e em procedimentos entendidos
como legítimos pelos integrantes dessas sociedades, a maioria das pessoas
obedecia à elite governante conforme os hábitos tradicionais. Assim, dois temas
principais parecem caracterizar essas sociedades pré-industriais; 1) as pessoas
tinham uma visão relativamente limitada do papel que os administradores
poderiam desempenhar nas organizações, basicamente devido à natureza
estática da sociedade ( por exemplo, os indivíduos eram predestinados às suas
situações na vida, as regras não podiam ser questionadas ); 2) as culturas
prevalecentes tinham uma visão desfavorável da atividade com fins lucrativos.
Embora algumas tentativas tivessem sido feitas para
desenvolver a administração e organização durante essa era ( por exemplo, os
antigos egípcios, sabiam da importância do planejamento, da organização e da
amplitude de controle administrativo, Sócrates discutiu a universalidade dos
princípios de administração e Platão descreveu a especialização do trabalho),
esses esforços foram em boa parte esporádicos e geograficamente dispersos. Foi
somente no final da Idade Média, quando o comércio começou a florescer na
região do Mediterrâneo, que alguns dos instrumentos da administração atual
começaram a ser desenvolvidos. Por exemplo, no final do século XV, as
necessidades dos comerciantes da Itália levaram à criação da contabilidade em
partidas dobradas para manter o controle das transações. Uma vez que a
autoridade ainda era vista como depositada nas instituições tradicionais e nos
indivíduos associados a essas instituições, pouco se fez no sentido de
efetivamente formular teorias de administração. Além disso, tendo-se em conta
que a força de trabalho era majoritariamente composta de agricultores e artesãos,
e que a produção era parte da vida social em família, não havia necessidade real
de dar ênfase a práticas de administração.
Graças a aperfeiçoamentos gradativos na tecnologia e
a um questionamento da ordem social existente pelos membros mais jovens da
sociedade, os meios tradicionais de autoridade foram sendo lentamente
solapados, e finalmente cederam lugar a uma nova estrutura de autoridade na
sociedade. Ao invés de sistemas de autoridade legitimados pela tradição, emergiu
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uma forma de legitimação racional-legal, baseada na crença de que os detentores
do poder obtêm sua autoridade através de conjuntos gerais de leis, criados como
parte de hierarquias organizacionais. Em outras palavras, em lugar de a tradição
ser o principal motivo pelo qual algumas pessoas escutam ou obedecem outras
pessoas, alguns indivíduos têm poder sobre outros em função da posição ou do
papel que exercem dentro de uma estrutura organizacional. O acesso a esse
papel é baseado em regras e políticas amplamente difundidas e aceitas,
formando uma base “racional” e “legal” para a autoridade.
Assim, essa mudança gradativa no modo pelo qual a
autoridade é legitimada na sociedade lançou as bases para a nossa forma atual
de capitalismo. Durante o século XVIII, nossa sociedade começou a se interessar
mais explicitamente pela economia e pela lucratividade ( por exemplo, a ênfase de
Adam Smith numa divisão do trabalho para assegurar um meio mais eficiente e
eficaz de se utilizar homens e máquinas). Os aperfeiçoamentos tecnológicos
começaram a minimizar a necessidade da mão-de-obra agrícola ( por exemplo, o
descaroçador de algodão) e criou as bases para um sistema de produção
contínua ( por exemplo, o conceito da intercambialidade de componentes ). Essas
mudanças criaram o cenário para o exame das práticas administrativas e dos
meios de se melhorar essas atividades.
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
Como foi visto, a revolução industrial foi o marco para o
desenvolvimento de um novo modelo, ou um novo paradigma de administração.
Tendo a Grã–Bretanha como país pioneiro para a
eclosão da primeira Revolução Industrial ( 1780 – 1840 ). O homem do campo e o
artesão passaram a vender a sua força de trabalho ao novo capitalista industrial.
Iniciada pelas invenções e aperfeiçoamento tecnológicos do século XVIII, levou à
mudanças não só no papel do trabalho, mas também na própria natureza da
sociedade. Conceitualmente, esta industrialização ocorre através de dois estágios
básicos: 1) o desenvolvimento de uma infa-estrutura industrial ; 2) a criação do
setor de bens de capital. A infra-estrutura industrial é constituída de elementos
como:
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a)Sistemas de transporte de alcance nacional ( inicialmente canais e ferrovias )
b)Fontes de energia a custo relativamente baixo ( carvão e petróleo ) c)Inovações
tecnológicas ( tais como descaroçador de algodão e a máquina a vapor ).
d)Sistemas modernos de telecomunicação ( o telégrafo ) e)Redes de instituições
financeiras ( bancos, bolsa de valores, moeda nacional ) f)Preparação da força de
trabalho ( através de educação vocacional e treinamento técnico).
Esta infra-estrutura, oferece a base para o
desenvolvimento de um setor de bens de capital, o qual se constitui no
maquinário e nas fábricas que possibilitam a produção em massa de bens e
serviços de consumo.
O processo de industrialização mudou a natureza do
trabalho, da agricultura e do artesanato para formas mais complexas de
fabricação e trabalho com máquinas. Também causou, a urbanização de nossa
sociedade à medida que o processo industrial transferia o local de trabalho da
fazenda e a moradia rural para a fábrica e a cidade. À medida que fábricas foram
sendo construídas em locais centrais ( próximos aos sistemas de transporte ), as
pessoas começaram a migrar das áreas rurais para onde seus “novos” empregos
se localizavam. As empresas e a divisão complexa do trabalho que evoluíram
dessa transição, intensificaram ainda mais os esforços de se estudar seriamente
estas novas formas de organização e sua administração.
A escola clássica da administração e a teoria
organizacional que se desenvolveram durante este período foram, assim ,
influenciadas por forças sociais, econômicas e tecnológicas mais amplas, que
precipitaram a transição de uma sociedade agrária para uma sociedade industrial.
O conjunto dominante de suposições sobre a natureza humana caracterizava as
pessoas como seres racionais e econômicos, que agiriam de modo a maximizar
seus próprios interesses pessoais. Da mesma forma, o enforque na prática
gerencial que emergiu, lidava com, como essas novas formas de organização
industrial poderiam ser estruturadas, como o trabalho poderia se delegado e
coordenado, e como as pessoas dentro dessas estruturas organizacionais
poderiam ser motivadas.
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TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Período: virada do século XIX
Pesquisador: Frederick Taylor
Origem: Primeiro paradigma de administração, com enfoque na produção, surgiu
no chão de fábrica.
Objetivos: Busca uma organização científica do trabalho que objetivava produção
máxima a custo mínimo.
Características: Racionalização da produção, divisão de tarefas em múltiplas
etapas, produção industrial e mecanizada.
Considerava o ser humano naturalmente preguiçoso,
considerava como mais importante para os trabalhadores as recompensas
financeiras. A organização é vista como uma máquina, sendo o funcionário, uma
engrenagem no corpo da empresa. Há falta de reconhecimento, de alienação, de
desrespeito à condição do ser humano, de exploração dos operários, de ausência
de leis e de movimentos sindicais.
Comentários: Considera-se como pontos positivos para a evolução a divisão do
trabalho em tarefas mínimas, estimulou o desenvolvimento de estudos de
tecnologia e automação industrial. O estudo de tempos e métodos continuam até
hoje sendo válidos ao processo produtivo moderno. O seu enfoque, baseia-se
principalmente na produção.
Segundo Thomas Kuhn: “ O
desenvolvimento da ciência ocorre através de uma
substituição de paradigmas, formando uma escada onde
cada degrau representaria um paradigma sendo galgado
graças ao que foi desenvolvido no degrau anterior. Assim,
por mais criticáveis que algumas teorias possam parecer
hoje ( ... ) é graças a elas que o conhecimento administrativo
pôde evoluir”(Kuhn, Thomas,1992,p.29).
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TEORIA CLÁSSICA
Período: virada do século XIX
Pesquisador: Henri Fayol
Origem: Com experiência na alta administração – gerência administrativa
Objetivos: Busca a estruturação formal da organização e a adoção de princípios e
funções administrativas necessárias a realização do trabalho. Os estudos foram
centralizados nas unidades de comando, na autoridade e na responsabilidade.
Características: Visão abrangente e completa forma de pensar a empresa e os
problemas básicos da administração prática. Especialização de todos os
funcionários, autoridade como responsabilidade dos superiores hierárquicos,
unidade de comando, unidade de direção, disciplina, prevalência dos interesses
gerais, centralização de autoridades, iniciativa, trabalho em conjunto, incentivo a
comunicação dentro das equipes. Criou o conjunto de funções administrativas.
A remuneração é ligada a garantia de satisfação dos
funcionários, a justiça prevalece no ambiente de trabalho justificando a lealdade e
a devoção dos funcionários à empresa, estabilidade do funcionário do emprego.
Reconhecimento do ser humano como um elemento para produção, valorizando-
se a influência do ambiente de trabalho como elemento importante à
produtividade.
Comentários: Apesar de ter-se ainda a manipulação dos trabalhadores, vê-se a
importância da responsabilidade, da autoridade, no planejamento da gestão, no
seu comando, organização, controle e coordenação. Fayol, estudou a
administração privilegiando as tarefas da organização, o que complementa o
estudo de Taylor, que estudou a administração privilegiando as tarefas da
produção. Observa-se então, que o estudo da metodologia da produção e das
tarefas administrativas estava consolidado, mas não basta para equilíbrio do
sistema, viu-se a necessidade do estudo da influência do fator humano no
trabalho. Ocorre a necessidade de reestruturar o paradigma administrativo de
forma radical.
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ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
Período: século XIX, 1929
Pesquisador: Elton Mayo
Origem: O “spleen industrial “: um abatimento moral dos trabalhadores
americanos, com perda de interesse pelo trabalho, fadiga, monotonia. A crise de
1929, funcionou como um sinal de que: tantos princípios econômicos como o
paradigma administrativo necessitavam de reformulação radical.
Objetivos: Estudar o fator humano no trabalho na busca de maior eficiência da
organização diante das novas exigências econômicas ( intervenção
governamental ).
Características: Busca integração e a conciliação dos objetivos empresariais com
os interesses subjetivos dos trabalhadores, a participação em decisões visando a
iniciativa dos funcionários afim de estimular a produtividade empresarial; o homem
social sendo prioridade, tendo reconhecimento, aprovação social e participação. A
motivação surge, através de tarefas estimulantes e incentivadoras da
produtividade e da qualidade do trabalhador.
Foi criado o salário mínimo, o limite máximo do trabalho
diário, a previdência social e a legalização das organizações sindicais.
Comentários: Surge um homem social no lugar do homem economicus, surge
uma filosofia de administração enfatizando as responsabilidades sociais da
empresa, surgem os métodos de pesquisa da psicologia do trabalho que defende
a criação de um clima de trabalho que satisfaça as necessidades do trabalhador;
surge a figura do administrador como sendo o líder capaz de conhecer a natureza
humana através do conhecimento, da capacidade e da reação dos seres com
finalidades de obter resultados por métodos e estratégias e não por instinto.
Apesar das limitações, a proposta foi a base dos
estudos sobre relações humanas levantando pela primeira vez, aspectos de
abordagem humanística que começaram a ser analisados com seriedade dentro
do contexto organizacional e o seu estudo foi tão coerente, que desperta, na
atualidade, interesse pelo assunto.
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TEORIA DO MODELO BUROCRÁTICO
Período: Segunda metade do século XIX
Pesquisador: Max Weber
Origem: Surgiu do interesse às obras de Weber na busca de uma teoria
adequada à nova complexidade das organizações emergentes devido às
limitações das teorias anteriores para este tipo de organização.
Sua origem, veio dos princípios do protestantismo que
defende a vida dedicada ao trabalho duro, a poupança e ao ascetismo, onde a
riqueza não é vista como meio mas como resultado de uma conduta.
Objetivos: Através de estudos das organizações, como parte de um contexto
social, influenciadas por mudanças sociais, econômicas e religiosas foi proposto
uma estrutura administrativa para organizações complexas, eficientes e com
características próprias.
Características: Padrão normativo, inflexibilidade hierárquica, preceitos
disciplinadores, ética protestante, racionalização na obtenção dos objetivos,
divisão sistemática do trabalho onde, cada pessoa tem sua tarefa específica; o
domínio dando o direito de impor autoridade e poder; negação às organizações
informais, por não serem racionais; defendem os objetivos organizacionais de
forma eficaz e eficiente, ou seja, fazer a coisa certa da melhor maneira; as
normas estão acima de tudo, até nas relações com os clientes.
Quanto aos aspectos sociais, observa-se: visão
racionalista do ser humano, a instabilidade das emoções e os comportamentos
aleatórios são vistos como perniciosos, o homem organizacional surge com um
tipo de personalidade flexível ocupando vários papéis, simultâneamente resistente
às frustações, a auto – realização e a obediência.
O trabalhador, passa a ser encarado não como um ser
humano dotado de personalidade e emoções, mas como um ocupante de um
cargo que tem sobre sua responsabilidade um conjunto de atribuições. Sua
espontaneidade, é limitada, há despersonalização do relacionamento intergrupal
e interpessoal.
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Comentários: A rigorosidade e disciplina de seu modelo, facilita a atividade da
supervisão do trabalhador, já que, está consciente de sua tarefa e o
comportamento desejado pela administração. Defende a execução de tarefas de
forma mais poupadora de esforços, defende a promoção por mérito e
desempenho, cortando o favoritismo.
Houve uma mudança radical em comparação às teorias
vistas até aqui; é a mudança da água para o vinho, do homem social para o
homem organizacional. Percebe-se, que o modelo burocrático de hoje, é o oposto
ao idealizado por Weber, completamente deturpado e descaracterizado.
MOVIMENTO BEHVIORISTA - BEHAVIORISMO
Período: Segunda metade do século XIX
Pesquisador: Chester Barnard, Hebert Simon, McGregor, Rensis Likert, Herzberg,
McClelland, Chirs Argyris
Origem: Surgiu de uma dissidência da escola de Relações Humanas, que
recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma
intrínseca a eficiência no trabalho.
Objetivos: O Behaviorismo ou Teoria Comportamental, defende a valorização do
trabalhador, em qualquer empreendimento, baseado na cooperação; bastante
influenciado por estudos de outros campos como: antropologia, psicologia e
sociologia, buscou conhecimento mais amplo na verificação do que motiva as
pessoas no seu ato comportamental.
Características: O processo administrativo é, basicamente, um processo decisório
com a participação dos grupos; a presença do líder na estimulação de ações
coordenadas através do conhecimento da organização, dos indivíduos e suas
inter-relações; uso da autoridade e a presença do consentimento; homem
administrativo é aquele que sabe o caminho a ser seguido através da razão, sabe
a sua probabilidade e as alternativas à seguir, tomam decisões, tem um
comportamento satisfatório.
Comentários: Observa-se, em relação a escola de Relações Humanas é que o
Behaviorismo, vem mais amadurecido com relação à análise comportamental;
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porém, encontra dificuldades devido a falta de amadurecimento técnico dos seres,
tanto trabalhadores quanto os administradores, falta experiência mas, já
demonstra um passo maior à medida que se observa uma evolução com relação
a conceitos como: liderança, participação em processos decisórios, uso da
supervisão, etc... Apesar de identificar que a questão das relações conflitantes
são abordadas de forma simplista.
ESTRUTURALISMO
Período: Primeira metade do século XIX
Pesquisador: Amitai Etzioni
Origem: Surgiu como um desdobramento da burocracia que buscava resolver os
conflitos existentes entre as Teorias Clássica x Relações Humanas x Teoria
Burocrática, que forneciam um enfoque parcial e fragmentado da organização.
Objetivos: A idéia básica é considerar a organização em todos os seus aspectos
como uma só estrutura, tendo-se uma visão integrada, analisando-se a influência
de aspectos externos, internos e suas relações entre si.
Características: Com o objetivo de obter recompensas materiais e ou sociais, o
indivíduo desempenha vários papéis sociais no seu trabalho. Admite o conflito de
interesses, porém, acredita-se na sua minimização, a hierarquia é vista como
perniciosa à comunicação dentro da empresa, mas é fundamental para base da
organização formal, suas disfunções são consideradas um custo inevitável, custo
esse que poderá ser reduzido, mas não eliminado.
Quanto aos incentivos, passaram a ser mistos, ou seja, monetários e
sociais pois, não existem de maneira independente.
Quanto aos aspectos sociais, o ser é visto, nesta teoria
como capaz de se submeter à socialização para obter recompensas. Os seres
são vistos como complexos, foge-se de visualizá-lo na organização e no seu
ambiente, só a organização é o objeto de estudo.
Comentários: Critica-se a rigidez do modelo, pela falta de compreensão da
organização como um todo com sua teoria estática e definitiva. O estruturalismo
prega uma estratégia que ajusta as organizações ao seu ambiente podendo
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seguir vários modelos conforme seus objetivos, porém, foge de ver o trabalhador,
vê a estrutura da organização em si.
TEORIA DOS SISTEMAS
Período: Segunda metade do século XIX ( 1960 –1970 )
Pesquisador: lidwig Bertalanffy, Johnson, Kast e Rosenzwig, Churchman
Origem: Surgiu de uma percepção dos cientistas de que certos princípios eram
válidos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência. O seu reconhecimento na
administração foi em função da necessidade de síntese e integração das teorias
precedentes.
Objetivos: Demonstrar que uma organização é um sistema composto de
subunidades ou subsistemas que interagem continuamente e dependem
mutuamente uns dos outros.
Características: Visão da organização como um todo organizado, completo e
inter-relacionado. Conforme esta integração os incentivos monetários, são mistos;
busca-se o equilíbrio entre os incentivos monetários e os não monetários
refletindo no melhor desempenho dos funcionários; os papéis são mais
enfatizados do que as pessoas; por ser um sistema aberto, se faz necessário que
os subgrupos que integram o sistema empresarial esteja em equilíbrio integrado
pronto para responder de forma una a qualquer estímulo externo; o planejamento
passa a ser o ícone para se obter o estado estável onde há, uma estabilidade na
troca entre a empresa e o meio ambiente.
O sistema organizacional, é representado como um
conjunto de três elementos interdependentes: entrada – processamento – saída,
sofrendo todos, às ações diretas do meio ambiente que lhes pode propiciar
alterações através do feedback.
Quanto aos aspectos sociais, o homem passa a ser entitulado como
homem funcional, o que se enfatiza é o relacionamento das pessoas como um
conjunto de papéis que tem diferentes variáveis interferindo nos mesmos como:
variáveis organizacionais, de personalidade e interpessoais, onde a sua
integração é fundamental para melhorar a produtividade. As pessoas não agem
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em função do que são, mas, em função dos papéis que ocupam onde, cada
papel, estabelece um certo tipo de comportamento. A forma como cada um se
comporta, neste complexo sistema de papéis, irá determinar sua alteração ou
manutenção.
Comentários: Nota-se que já começa a aparecer a importância da sistemática e
do planejamento nas organizações; existe também, pela primeira vez a visão e a
consideração dos fatores externos como elementos importantes, não só para o
aumento do lucro, mas, para a melhoria da qualidade do produto; vê-se a
influência do cliente na valorização da marca e na competitividade; é o primeiro
passo para existência da qualidade nas organizações e é a primeira vez que se
fala em sistema aberto.
Infelizmente, a visão integrada com cientificidade excessiva, coloca
o ser humano como um papel dentro do sistema. Mas uma vez, o ser e a
organização são vistos de forma paralela e não em simbiose.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Período: Segunda metade do século XIX ( 1960 )
Pesquisador: Warren Bennis, Edgard Schein, Richard Walton, Blake e Mouton,
Lawrence e Lorsch, Chris Argyris
Origem: Surgiu como reflexo provocado pelas mudanças provindas das
transformações sociais da década de 60. O marketing e as inovações
tecnológicas criam novos hábitos de consumo que permitiam ao consumidor, a
escolha dos produtos. Com isto, aumenta a concorrência e as corporações
menores passam a competir de forma acirrada com as organizações tradicionais
devido ao fato de possuírem tecnologia de ponta.
Isto tudo, propiciou a valorização e a especialização de
profissionais do ramo da administração. O homem organizacional passa a ser
reconhecido e ganha o interesse dos pesquisadores para desenvolver estudos
que permitam a conciliação dos objetivos pessoais x objetivos organizacionais.
Surgiu então, uma nova abordagem de gestão denominada Desenvolvimento
Organizacional.
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Objetivos: Foi reconhecido inicialmente como uma estratégia ou programa de
ação, voltado para gerenciar o processo de mudança organizacional. Com a
proposta de um modelo adequado aos novos desafios ambientais e às demandas
internas dos membros da organização, seu objetivo recaía nas seguintes
palavras-chaves: mudança, renovação, reconhecimento das crises e
principalmente comportamento dos indivíduos.
Características: O seu modelo, propõe a administração adequada dos novos
desafios ambientais e às demandas internas dos membros das organização.
Os funcionários passaram a ser considerados como
seres dotados de ambições complexas e mutáveis, sua participação e realização
foram estimuladas, gerando valores organizacionais voltados aos ideais
humanístico-democráticos. Veio como facilitador, às transformações do processo
de mudança, orientando as organizações à flexibilidade que possibilite a
adaptação, a sobrevivência e o crescimento.
Orienta para os processos de relacionamentos entre
pessoas e grupos dentro da organização, orienta para necessidade de uma
cultura organizacional adequada à consecução dos objetivos de eficiência e lucros
empresariais e para a necessidade de organizar o trabalho e os relacionamentos
humanos, em função de fatores intrínsecos às tarefas e de fatores externos à
organização.
Caracterizou o entendimento sobre a organização em
três aspectos que configuram sua atividade empresarial: estrutura, tecnologia e
comportamento. Se um destes elementos se altera, a organização muda, pois
estão em constante interação e sob a influência de forças comuns. Começa-se a
estudar teorias que mudem o comportamento das pessoas porque elas, agora,
passam a ser peças fundamentais no processo de desenvolvimento da
organização e por isso, podem ser resistentes ao processo e isto é visto tanto no
“homem social” como no “homem organizacional” , como uma coisa normal.
Identifica-se a importância de um fluxo de comunicação
interna como elemento que interpreta corretamente todo processo de mudança
impedindo intranqüilidade e incertezas.
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O trabalho do DO compreende um projeto, que abrange toda uma organização
através de um planejamento da mudança que se “âncora” na mudança
comportamental. São quatro as etapas: diagnóstico – plano de ação – intervenção
– avaliação e controle. A base do método, recai sobre as pessoas, na dificuldade
de se adotar novos padrões de comportamento favoráveis às inovações
propostas, sem diferenciação hierárquica. Envolve várias técnicas para o seu
desenvolvimento em instalação da mudança organizacional: através do
comportamento, da educação, treinamento e do desenvolvimento do
relacionamento interpessoal.
O processo de DO é contínuo, neste processo, tem-se
a avaliação como última e ao mesmo tempo como a primeira de um novo ciclo.
São fundamentais a postura e a atividade assumidas pela direção e funcionários
diretamente envolvidos com as propostas de mudanças e com os objetivos que se
pretende alcançar.
Comentários: Identifica-se que o congelamento e a visão da organização como
um sistema fechado impedia o seu crescimento. Pela primeira vez, nota-se a
importância de se aliar valores dos interesses dos funcionários aos da
organização como princípio para sobrevivência e crescimento da mesma.
Identifica-se, a necessidade de uma visão totalizadora
na implementação de uma mudança; pois reconhece-se que a organização é uma
“teia” interrelacionada que, se um fio for mexido, pode causar sua
desestruturalização. Aqui, já se percebe a necessidade de ver o todo integrado.
Pode-se fazer uma comparação aos aspectos
humanísticos com a Teoria de Relações Humanas valorizando o desenvolvimento
pessoal e a participação dos funcionários; porém aqui, isso se integra à tecnologia
e a estrutura e não é tratado isoladamente.
Identifica-se que, o que era considerado como busca
de somente remuneração para satisfação de suas necessidades, não era mais do
que resistência à mudança; com isto, a comunicação passa a ser o elemento
chave dissipador deste processo.
23
Há de se reconhecer, que o salto de desenvolvimento
foi muito grande; começa-se a falar em treinamento, em parcerias para mudança.
Observa-se o projeto globalizador em todos os níveis hierárquicos diferentes das
demais, que só aplicavam nos níveis operacionais; fala-se pela primeira vez em
trabalho em equipe.
O surgimento do modelo de DO foi marcante, pois
estabeleceu uma base mais racional e equilibrada de gestão, integrando aspectos
da organização aos aspectos sociais, econômicos, tecnológicos e humanos por
isso, se manteve e vem até hoje adaptando-se a estes contextos; sendo a fonte
técnica de equilíbrio para o desequilíbrio organizacional.
TEORIA CONTINGENCIAL
Período: Década de 50 e 60
Pesquisador: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, G.M Staler
Origem: Sua fundamentação está na Teoria dos Sistemas que defende as inter-
relações entre as partes de uma organização.
Objetivos: As pesquisas concentravam-se no estudo da relação da empresa com
o ambiente e dentro do ambiente. Seu objetivo principal era aplicar os conceitos
das principais escolas em situações gerenciais concretas, pois muitas vezes,
métodos eficientes em certas situações não surtiam os mesmos resultados em
outras.
Características: Esta teoria enfatiza que não há nada de absoluto nas
organizações ou na Teoria Administrativa; tudo é relativo, tudo depende da
contingência. As ações administrativas são contingentes das características
situacionais para alcançar os resultados organizacionais; ou seja, não há nada de
absoluto nos princípios da organização. Os critérios normativos deverão ser
ajustados para critérios de ajustes entre organização, ambiente e tecnologia.
O ambiente foi estudado em suas relações com a
organização na sua natureza, sendo assim, numa mudança ambiental poderia se
estabelecer os impactos na organização. A organização é considerada como um
sistema dinâmico e adaptável a qualquer alteração do ambiente podendo com
24
isso, sempre estar pronta para resolver os novos desafios, observa-se que, não
existe um modelo fechado de gestão e sim, uma gestão adaptada a nova
conjuntura.
Comentários: Neste modelo, o que marcou foi a presença pela primeira vez, da
palavra estratégia que afirma a mensagem de que nada é absoluto, de que
existem uma série de opções à disposição do administrador e só cabe a ele
diagnosticar e escolher a abordagem mais indicada. Este modelo, parece vir selar
toda a evolução das teorias anteriores considerando ser mais uma visão de
mundo do que um modelo administrativo.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS OU GESTÃO POR OBJETIVOS
Período: Por volta de 1954
Pesquisador: Peter Druker, John W.Humble, George Odiorne
Origem: Surge em uma época de mudanças sócio-econômicas muito grandes
onde, a televisão aumentava o estímulo ao consumismo, que explode após as
privações impostas pela Segunda Guerra Mundial.
Objetivos: Defende basicamente que a empresa deve se preocupar menos com
os fins e mais com as atividades que são desenvolvidas para atingí-los. Sem
intenção de contestar, mas de aprimorar as práticas correntes, surge com
melhores métodos de avaliação de resultados.
Características: As mudanças ambientais nesta gestão, requerem dos gestores
mudanças comportamentais definidas em termos de resultados a objetivos
estabelecidos e não a objetivos comuns. Os objetivos passam a ser prioritários
sendo continuamente revistos e reajustados. A gestão deve ser criativa e não
adaptativa, os objetivos devem expressar o que é desejável, o negócio é definido
não pelo produtor mas pelo consumidor; os recursos humanos passam com suas
responsabilidades e participação a ser a empresa. A descentralização
administrativa levando a um melhor desempenho; administração não por
dominação mas pelo autocontrole na capacidade de dirigir seu próprio trabalho; a
liderança é multigrupal; o marketing é aqui prioridade para o sucesso da empresa.
25
Comentários: Neste modelo, ao mesmo tempo que nota-se o avanço em questões
como: marketing, descentralização, consumidor como prioridade, existe um
retrocesso no que diz respeito a globalidade das inter-relações organizacional e
com o ambiente; os objetivos são por gerência e não comuns; só se falou em
nível gerencial e não de operacional; não se leva em consideração a
personalidade do gestor e o ambiente passa a ser o agente de mudança. Mas, o
vai e vem, fazem parte do processo da lapidação evolutiva.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Período: Décadas de 60, 70 e 80
Pesquisador: Igor Ansoff
Origem: Surgiu em resposta aos tradicionais planejamentos e suas dificuldades
em se adaptarem a um ambiente turbulento em constante mutação; ampliando-
se; aprofundando-se.
Objetivos: Definir de forma clara a missão e estratégia empresariais para
obtenção mais facilmente dos objetivos organizacionais.
O desenvolvimento dos valores da corporação, sua
capacidade gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na
sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada
de decisão estratégica, tática e operacional em todos os níveis hierárquicos, tanto
entre os diversos negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade
funcional.
Características: Surge como uma evolução do planejamento empresarial
buscando considerar a variabilidade de todos os elementos envolvidos no
processo: a configuração interna da empresa, as condições ambientais e as
relações que se estabelecem entre a empresa e o ambiente em seus diversos
campos: econômico, social, político e cultura.
Questiona o que deve persistir e o que deve ser
alterado; desenvolve formas de acompanhamento, controle do estabelecimento e
implantação das etapas envolvidas no processo de administração estratégica.
Otimiza recursos, analisa os recursos, identifica oportunidades e ameaças.
26
Comentários: Apresenta-se um processo evolutivo contínuo para busca da
otimização dos recursos na obtenção da lucratividade e sobrevivência em um
ambiente econômico e político instável. O que mudou: a visão a longo prazo,
criação de método de avaliação e controle mais sistematizados onde os objetivos
atuam no planejamento e não o são como visto na teoria por objetivos. Vê-se o
planejamento ocorrendo no nível estratégico norteando as atividades dos demais
níveis hierárquicos, o que me parece centralizado e padronizado ao ímpeto de
sobrevivência orientada para fornecimento de produtos e serviços adequados ao
seu ambiente.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Período: Surgiu na antigüidade e sobrevive nos nossos dias
Pesquisador: Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville.
Origem: Existe desde a antigüidade, foi inventada pelos gregos com o nome de
democracia. Passou a tomar corpo a partir da Segunda Guerra Mundial onde
começa a despertar o interesse das organizações. Um conjunto de tendências
fortalece a adoção deste modelo como: a democratização das relações sociais, o
desenvolvimento de uma classe trabalhista, a elevação do nível educacional, a
complexidade das empresas modernas, a velocidade das mudanças e a
intensificação das comunicações são algumas das razões, que justificam a
adoção de um maior grau de envolvimento dos funcionários, na gestão das
empresas.
Defende a auto gestão e pode ser definida como
método que torna o conjunto do corpo social capaz de exercer sua liberdade a
cada instante.
Objetivos: O ambiente turbulento e o acirramento da concorrência mais uma vez é
o elemento desencadeador do processo de busca à sobrevivência através da
dinamização das relações internas com a valorização e incentivo a utilização das
potencialidades do seu corpo de funcionários.
Características: Começou-se a falar em participação dos lucros,
responsabilidades sociais na empresa, equilíbrio de interesses organizacionais e
27
individuais, cultura democrática, redução da alienação, utilização de todo o
potencial das pessoas, cooperação, satisfação e motivação dos funcionários,
maior competitividade, enriquecimento e ampliação das tarefas, trabalho em
equipe, utilização de estratégias de implementação deste como: informação,
treinamento e comunicação para promover mudanças culturais, mudanças de
atitudes e mudanças de valores.
A efetivação da autogestão só se dá, com rompimento
da exclusividade do controle das informações promovido pela cúpula da empresa,
de forma que todos os seus integrantes tenham acesso às mesmas, passando
assim, a opinar na decisão de questões diversas. Ressalta a qualidade das
relações com o cliente como ponto fundamental para o seu desenvolvimento e
sobrevivência no mercado.
Comentários: Além do valorizado aspecto humanístico desta teoria, nota-se o
reconhecimento e a identificação do recurso humano como “tábua de salvação”, é
nítida a presença do espírito cooperativo e do trabalho em equipe como
diferenciadores de produtividade. Nota-se a quebra da hierarquia, o conflito pelo
poder é substituído pelo caminhar juntos, em grupo, na busca dos mesmos
objetivos.
Esta participação é importante como elemento de não
alienação dos seres, pelo contrário, atua como elemento de motivação diminuindo
o eterno problema de conflitos entre os interesses organizacionais e individuais.
Surge também, a proposta da qualidade como elemento de relação entre o
funcionário e o cliente de forma a fundamentar o desenvolvimento e a
permanência no mercado.
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
Período: 1615 até a atualidade
Pesquisadores: Womack, Jones & Roos, Deming, Archier & Serieyx, Heller,
Davidow & Malone, Ouchi, Masaaki Imai, Juran, Ishikawa
Origem: A origem da modernização do Japão ocorreu em 1868 com a Revolução
Meiji porém, os valores sociais, tem sua base na era Tokugawa entre 1615 e
28
1868, valores estes que trouxeram especificidade ao processo de industrialização;
à sociedade e a forma de administrar os negócios no Japão.
A era Tokugawa, resgatou o confuncionismo cujos
objetivos básicos eram: benevolência, adequação, sabedoria e obediência. O
coletivo prevalece sobre o individual, era uma sociedade hierarquicamente
orientada pronta para defender o seu país de qualquer dominação.
Em 1853, após invadirem a Baía de Uraga os
americanos forçaram os japoneses a se abrirem para o comércio com outras
nações o que culminou, em uma guerra civil que terminou com a Revolução Meiji
onde ascenderam ao poder, os samurais, que na falta de atividade militar tinham
acumulado a atividade burocrática / administrativa. Entretanto, esses samurais
levaram consigo os valores de sua classe: compromisso com a educação,
responsabilidade social, auto-respeito e devoção à tarefa que deveriam cumprir.
Após a derrota na Segunda Guerra Mundial, uma nova
visão de poder se instala; não mais expansão através do poderio militar, mas
também do poder econômico. Este período pós-guerra, caracteriza-se por uma
crise generalizada, que cede com a consolidação do que se considera os três
pilares da recuperação do país em pouco mais de duas décadas: um partido
político forte consolidado no poder, paz trabalhista e unificação do povo além do
compromisso do governo com a educação, valorização cultural da instrução, alta
taxa de poupança interna, ampla utilização de serviços de consultoria para o
desenvolvimento empresarial, compra de tecnologia e a manutenção da essência
de valores culturais seculares. É a Administração Japonesa que transformou o
país numa máquina econômica, ambiciosa e cujos métodos tornaram-se alvo da
comunidade empresarial que buscam compreendê-los para adaptá-los afim de
alcançar melhores condições na competição global.
Vale a pena citar que, na história do processo de
industrialização do Japão, verificamos que o país buscou sem parcimônia a
transferência de tecnologias das Nações Ocidentais mais avançadas,
particularmente EUA e Alemanha.
29
Objetivos: Nasceu no chão de fábrica, nos setores operacionais, com a filosofia
básica de evitar o desperdício ( muda ) e de promover o melhoramento contínuo (
Kaisen )
Características: Administração participativa; planejamento estratégico a fim de
ganhar flexibilidade para o atendimento dos seus clientes e a conquista dos
clientes da concorrência; visão sistêmica; supremacia do coletivo sobre o
individual; o ser humano visto como o bem mais valioso das organizações que
deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas da empresa,
preenchendo suas necessidades humanas e se auto realizando através do
trabalho; busca da qualidade total; produtividade através de uma visão
cooperativa entre os funcionários; incentivando o alcance das metas da empresa
utilizando-se de gratificações por níveis de produtividade; flexibilidade; trabalho
em grupo aproveitando a potencialidade humana com estabilidade no emprego,
distribuição de lucros e treinamento intenso; tecnologia e padronização para
garantir o fluxo contínuo de produção; racionalização dos processos; relação com
fornecedores e distribuidores, cultura organizacional com estabelecimento de um
clima de confiança e responsabilidade respeitando a hierarquia na participação
das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na
harmonia das relações.
Comentários: A Administração Japonesa, com certeza foi um marco em toda a
evolução das teorias de gestão. O que se nota como base, é a cultura e a filosofia
de um povo na gestão organizacional; cultura esta, que prega a cooperação, a
priorização do coletivo, a obediência hierárquica, a flexibilidade de pensamentos e
ações, a interiorização do processo de mudança como algo natural na
manutenção do equilíbrio. Nota-se um sentimento de missão, de papel por cada
elemento da organização de forma patriótica.
O teor humanístico vê-se, presente de forma
dependente ao processo, o que poderia, em caso de erro, causar graves
repercussões em todo o processo. Só não ocorre em função da consciência da
missão que cada um tem dentro da organização que é constantemente motivada
através de treinamentos e reciclagens constantes.
30
Infelizmente, é um modelo que recebe críticas na sua
adoção em outro contexto cultural, onde os valores giram em torno da lei, da
vantagem e da concorrência individualista.
O trabalho em equipe nesta administração, também é
valorizado e da certo em função da educação e da cultura que preserva a
harmonia, onde o coletivo prevalece sobre o individual, onde as ações são
julgadas pelo que podem representar ao grupo, isso foi cultivado como cultura
deste povo e talvez, esteja aí o segredo do sucesso.
Poder parecer uma visão romântica de que tudo são
flores neste tipo de gestão, mas observei também que passam por problemas
sociais, políticos e econômicos e o que é interessante, é a visão simplista de que
os problemas existem e são considerados como oportunidades para o
crescimento e desenvolvimento.
Apesar de Ter visto uma qualidade em termos de
aplicação de métodos e técnicas nas últimas teorias, vejo nesta, a presença do
equilíbrio entre os aspectos humanísticos e os aspectos organizacionais.
31
2. ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
2.1 VISÃO HOLÍSTICA
O estudo pioneiro acerca do holísmo, foi publicado em
Londres, em 1926 pelo general Sul-Africano Ian Christian Smuts. O termo forjado
pelo autor surgiu para denominar o fator operativo fundamental referente à
criação de conjuntos no universo. Estabelece a verdade indissolúvel da
continuidade entre matéria,vida e mente. “Partes e todos em sentido absoluto não
existem, porém, o todo não é mera soma das partes, mas delas depende. As
partes compõem o todo, mas é o todo que determina o comportamento das partes
“( Fritjof Capra, 1982, p.40/p.81 ).
A palavra holísmo vem do grego holos, que significa
todo. A teoria defende que o homem é um ser indivisível que não pode ser
entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes.
Ressurgiu nas décadas de 60 e 70 com movimentos
filosóficos, espirituais e políticos que caminhavam na direção de tentar
restabelecer um equilíbrio dos aspectos da natureza humana. O direcionamento,
para uma visão sistêmica da vida, oferece enormes oportunidades para a
criatividade, o espírito empreendedor e a iniciativa da humanidade.
A globalização política e econômica, significa na prática
a globalização das oportunidades e problemas também. É a realidade refletida
nestes dois aspectos que exige a aplicação da teoria sistêmica no confronto dos
fatos. O enfoque sistêmico é mais do que um modelo estruturado de ampla
aplicação em todas as ciências; ele exige dos indivíduos uma nova forma de
pensar, uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os
seus sentidos, a unicidade de si mesmos e de tudo que os cerca.
A visão holística pode ser considerada a forma de
perceber a realidade, onde a abordagem sistêmica é o primeiro nível de
32
operacionalização desta visão, sendo ambas aplicáveis portanto, a todas as áreas
do conhecimento e com certeza, a área da administração não será uma exceção.
A sua importância na administração das organizações
de aprendizagem está no fato de que, tais organizações não são vistas mais
como um conjunto de departamentos que executam atividades isoladas mas
como um corpo único, um sistema aberto, em contínua interação com o ambiente.
“Podemos até argumentar que a visão holística da
organização é uma filosofia de vida, onde o mundo das
idéias deveria acompanhar a realidade vivenciada nas
atividades e dificuldades diárias da administração de um
negócio. Ela propõe uma integração de conceitos defendidos
por outros modelos de administração, como: a valorização
da intuição preconizada pelo modelo japonês; o
desenvolvimento pessoal defendido pela administração por
objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento
Organizacional. Por outro lado, estes modelos repousam
sobre a teoria sistêmica que remonta aos anos 50, sendo
natural que o modelo de administração holística integre
conceitos desses modelos(...). Com a crescente globalização
dos sistemas financeiros, das informações, de toda
configuração sócio-cultural, com a percepção de que o
equilíbrio mundial é essencialmente delicado, a simples
aplicação do enfoque sistêmico não bastava mais. Surgiu a
necessidade urgente de estabelecer uma sabedoria
sistêmica ou da visão holística da realidade(...). Assim, o
pensamento holístico caminha lado a lado com a
globalização, evidenciando-se uma condição básica para a
globalização não só dos negócios, mas de todos os aspectos
envolvidos no comportamento do homem“(Ferreira, Ademir
et al ,2000, p.176).
A importância desta visão, nas organizações de
aprendizagem, recai no principal aspecto para se alcançar a situação de
33
aprendizagem contínua, o raciocínio sistêmico, segundo Peter Senge é o
responsável pela integração de todos os demais componentes que caracterizam
tais organizações.
34
2.2. ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM – ORIGEM, CARACTERÍSTICAS E
IMPORTÂNCIA
Busquei as origens das organizações de aprendizagem
na literatura pioneira sobre o assunto: A Quinta Disciplina de Peter Senge.
Tudo começou a mais de duas décadas quando o
autor, através de seu mentor Jay W. Forrester, foi apresentado e introduzido ao
pensamento sistêmico como disciplina gerencial e de liderança; a partir daí, surgiu
um projeto que apresenta a idéia de organizações que aprendem.
A visão que se concretizou em A Quinta Disciplina,
nasceu numa manhã de outono em 1987 após uma meditação; “de repente houve
a conscientização de que a organização que aprende provavelmente se tornaria
uma nova coqueluche da administração”( Senge, Peter,1998, p.17). Estabeleceu-
se assim a estaca que define a base de idéias e as ferramentas para este novo
“modismo”; são elas: pensamento sistêmico, domínio pessoal, conscientização
dos modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe.
Para alcançar a condição de aprendizagem contínua,
estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em conjunto, sendo o raciocínio
sistêmico, responsável pela integração de todas as demais. A idéia é sanar as
deficiências de aprendizagem, começando pela sua identificação e pela posterior
aplicação de algumas técnicas que exercitem o raciocínio sistêmico, o qual,
permitirá o desenvolvimento das outras disciplinas.
A proposta das organizações de aprendizagem na
verdade, se baseia, no resgate de uma premissa básica: a do aprendizado pela
experiência. A busca de uma cultura que valorize e promova a aprendizagem
contínua é uma realidade. Ela é função da crescente complexidade das
operações da empresa em uma ambiente de mudança contínua a velocidades
crescentes. Admite-se que a capacidade de aprendizagem organizacional será
um fator diferenciador para manutenção da competitividade do negócio numa
economia global.
35
Entretanto, não se trata de uma nova teoria. Direta ou
indiretamente a aprendizagem é abordada através de vários enfoques na área de
administração, por exemplo, quando se trata de administração participativa,
trabalho em equipe, liderança, cultura organizacional; porém a organização de
aprendizagem tem o mérito de enfatizar os fatores de sucesso das empresas que
conseguirão avançar para o terceiro milênio. A dificuldade de operacionalizar a
organização de aprendizagem proposta por Senge, está na dificuldade de efetivar
o pensamento sistêmico nas estruturas organizacionais departamentalizadas,
sendo priorizadas, em detrimento dos processos, seriam componentes
essenciais para mudar a forma de pensar das pessoas, possibilitando que elas
adquiram e exercitem uma visão sistêmica da realidade; característica intrínseca
da cultura organizacional das organizações de aprendizagem.
36
3. O MOMENTO DE TRANSIÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
TRADICIONAIS EM ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
Falar em momento de transição, momento de
transformação e mudança é falar em progresso, evolução; porém no momento
atual existe algo que fornece insegurança quanto a capacidade de adaptação a
este processo: a velocidade com que vem ocorrendo.
Não existe um momento de transição específico, todas
as coisas estão em constante fluxo, em constante mudança. Segundo Sylvia
Vergara:
“No início do século passado, falava-se que na era da
eletricidade e do vapor o que ocorria em um século passou a
ocorrer em uma década; hoje, na era da informática e
telecomunicações, podemos dizer que o que acontecia em
décadas, passou a ocorrer em segundos. O presente nos
escapa das mãos ” (Vergara, Sylvia,1999,p.15).
Hoje, vivemos numa sociedade de informação, é
interessante ver que houve a inversão do eixo do poder: dos músculos para a
mente e a identificação do conhecimento como principal recurso. As informações
são muitas e o seu excesso “atrapalha” e nos deixa perturbados com relação a
adaptação principalmente porque não aprendemos a selecionar o que é relevante
e porque a informação viola as fronteiras revelando o movimento de globalização,
o mundo virou “uma aldeia global” onde existe: interdependência dos fenômenos;
economia sem fronteiras; alta complexidade; velocidade na quantidade das
informações; alta competitividade; parcerias e alianças.
Ao ler uma apresentação intitulada “O Brasil e os
Desafios do Século XXI” de Luiz Almeida Marins Filho, consultor, especialista em
planejamento estratégico em processos de mudança, competitividade, qualidade
e produtividade; achei interessante fazer suas citações como elementos desse
momento de transição.
37
“Globalização significa que não existe mais
interior no mundo. De qualquer lugar do planeta, graças ao
comércio eletrônico e graças às facilidades de logística e
distribuição, uma empresa pode dominar mercados
mundiais...De repente não acompanhamos mais quase
nada. Internet, novos produtos, novas tecnologias exigem de
nós uma acelerada busca de atualização. E isso nem
sempre é fácil... Em síntese, este mundo exige de cada um
de nós, uma grande determinação para uma constante
aprendizagem... Os próximos cinco anos, mudarão mais do
que os últimos trinta anos... Os caminhos que nos trouxeram
até aqui, não são do mesmo tipo e espécie dos que nos
poderão conduzir daqui para frente... O diferencial estará,
portanto na capacidade da empresa em ser diferente... daí a
importância da inovação e da criatividade” (Marins, Luiz
Almeida , Internet).
Neste mundo de mudanças rápidas, a grande estrela
foi a tecnologia, a mesma tecnologia que tem facilitado nossas vidas, não tem
sido capaz de neutralizar por exemplo, problemas como: a distribuição de renda,
fome, o desemprego e etc. Fica neste momento este protesto, porém, este ícone
não é no momento o alvo desta discussão.
Podemos observar, o descompasso entre geração e
distribuição de riquezas, nota-se que o elevado desenvolvimento tecnológico que
aproxima, convive com baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal e com isto,
cresce a consciência nos seres, “do estar no mundo”, que valoriza aspectos
relacionados: à qualidade de vida, desejo de maior participação pessoal,
realização do potencial humano, a visão do homem segundo uma perspectiva
integrada sendo considerado um gerador de recursos; fala-se em equipes
multifuncionais, alto gerenciadas isto tudo, com a finalidade de administrar as
surpresas na administração da mudança. E essa busca de adaptação, por parte
das empresas, criou nas mesmas a capacidade de aprender continuamente
38
identificando-as como o que se convencionou chamar: learning organization,
organizações de aprendizagem.
39
4.0 A MUDANÇA
“ Dos tempos de Taylor até os nossos dias, sucederam-se os
mais variados modelos e teorias de gestão. Eles ora
sugeriam uma nova forma de administrar que ainda contava
com elementos do antigo modelo, ora propunham uma
ruptura radical com o que anteriormente era considerado o
mais adequado modo de gerir uma organização.
Independente do grau de transformações envolvidas, dois
elementos são constantes nesse modelo e teoria.
O primeiro deles é a contextualização. Um paradigma de
gestão perde seu sentido se considerado fora da realidade
em que surgiu. Desde os primórdios da civilização humana,
qualquer empreendimento espelha o grau de
desenvolvimento e os anseios da sociedade em que se
insere: suas limitações tecnológicas, o nível de abertura
cultural de seu povo, o grau de ingerência do estado na vida
econômica, a autoridade e a austeridade de seus políticos,
sua riqueza e a qualificação de seus recursos. Todas essas
esferas interagem em um dinamismo que nas últimas
décadas vem se acelerando a taxas vertiginosas. Um
modelo de administração não pode ser analisado de forma
estanque, desvinculado de seu contexto. Rever propostas
antigas obriga o expectador a colocar os óculos da história,
a exemplo do que hoje fazemos ao estudar as teorias do
início do século. Adotar propostas contemporânea, frutuosas
em outra realidade, exige a consideração de todo o ambiente
a que estão integradas, como se ressalva rico modelo de
administração japonesa e no benchmarking.
O segundo fator que está sempre presente no surgimento de
teorias e modelos de gestão é a necessidade de mudanças.
40
Seja utilizando elementos tecnológicos para revolucionar a
sociedade da época, seja respondendo às transformações
impostas por esta sociedade, a comunidade empresarial é
foco e alvo de mudanças.
Mudança contínua é uma característica intrínseca do
universo. A finalidade deste propósito de permanente estado
de mutação é uma questão em torno da qual cientistas e
filósofos constroem hipóteses e teorias para explicar o
fenômeno. Para a organização, mudança é a única
constante. Sua finalidade, as razões e os porquês, são
questões mais facilmente explicáveis em nível empresarial,
embora na maioria das vezes sempre depois que ocorrem a
única coisa que diferencia nossa época das anteriores é a
velocidade das mudanças que se tornam cada vez maiores.
Diante das pressões provocadas por mudanças, as
empresas podem reagir de forma construtiva, norteando
suas ações pelos princípios de flexibilidade e
desprendimento na análise de situações, ou então, resistir às
mudanças que é uma característica das empresas onde a
rigidez permeia as ações. Na verdade, nem tão flexível nem
tão rígido, o importante é a visão clara e lúcida no
direcionamento e acompanhamento no processo de
mudança, visto que até a resistência ao novo é parte
integrante do espírito questionador e tem o papel importante
de favorecer a preservação de um paradigma até que se
comprove que outro é mais adequado e melhor
fundamentado. Na situação ideal, a resistência deixa de
existir neste momento. Na prática isso nem sempre
acontece. Para resolver essa situação, o primeiro passo é
encontrar meio de motivar uma mudança radical na atitude
das pessoas. Convencê-las a encarar a mudança como um
desafio, incentiva-las a considerar um desafio pessoal e
41
superar o que antes parecia inatingível. Mostrar-lhes os
benefícios que poderão tirar disso”(Ferreira, Ademir et
al,2000,p.239-240).
Nesse sentido, o fator humano passa a ser dominante
na concepção e na operacionalização dos outros recursos; compreendemos
então, o motivo pelo qual os modelos de gestão participativa vem se tornando
uma tendência irreversível. Mudança, esta é a idéia central. A única constante.
Por isso, é essencial a consciência da transitoriedade. É essencial a consciência
de que estamos tratando com ou integramos uma entidade também de natureza
mutante. E essa consciência é que deve permear todo o propósito da gestão das
organizações do futuro, a partir de agora.
5.0 OS DESAFIOS DA TRANSFORMAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES
TRADICIONAIS EM ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM.
42
Define-se aprendizagem organizacional, como a
capacidade ou os processos dentro da organização destinados a manter ou
melhorar o desempenho com base na experiência. É um fenômeno à nível de
sistema porque fica dentro da organização, mesmo que as pessoas mudem. A
aprendizagem é uma tarefa igual a produção, a entrega de mercadorias ou os
serviços prestados. É um constante aperfeiçoamento de sua base de
conhecimento que permite o desenvolvimento de competências, de mudanças
incrementais ou de transformação.
O foco está nas mudanças de suposições básicas que
as organizações necessitam no ambiente volúvel e freqüentemente caótico de
nossos dias. Existem três estágios identificáveis para o processo organizacional
de aprendizagem:
1. Aquisição de conhecimento – o desenvolvimento ou criação de habilidades,
insights e relacionamentos.
2. Compartilhamento do conhecimento – a disseminação do que foi aprendido
3. Utilização do conhecimento – a integração da aprendizagem de tal modo que
se torne amplamente disponível e possa ser generalizado.
A maioria dos estudos de aprendizagem organizacional
tem-se preocupado com a aquisição de conhecimento e, em menor grau, com o
compartilhamento ou disseminação do conhecimento adquirido.
Todas as organizações funcionam como sistemas de
aprendizagem podendo ser formais ou informais. A natureza da aprendizagem e a
forma como ela ocorre, são determinadas pelas culturas e subculturas da
organização, ou seja, podem ser informais, não ditada por programas fixos ou
formais ou colaborativa, que deriva mais da interação em e entre grupos de
trabalho transfuncionais e de comunicação melhorada.
A maximização também varia de uma cultura para
outra. A diferença está na facilidade ou dificuldade com que a aprendizagem útil
ocorre e na eficácia com que a organização está trabalhando seu estilo. Identifica-
43
se sete orientações de aprendizagem. Essas orientações formam um padrão que
define o “estilo de aprendizagem” de uma organização.
a) Fonte de Conhecimento: mostra como a organização está internamente
desenvolvendo um novo conhecimento; ou se está simplesmente, procurando
inspiração em idéias externas. A distinção pode ser visualizada como
diferença entre inovação e adaptação – ou imitação. As organizações
tradicionais são adaptadoras e imitadoras; as organizações de aprendizagem
são inovadoras e utilizam a criatividade.
b) Foco Produto – Processo: mostra como a organização prefere acumular
conhecimento: se sobre os resultados de produtos e serviços ou sobre os
processos que dão seqüência aos produtos e serviços. As organizações
tradicionais investem no produto; as organizações de aprendizagem investem
nos processos.
c) Modo de Documentação: mostra como ocorre o modo de documentação do
conhecimento. Ele pode ser visto em termos pessoais, como algo conseguido
através de seu esforço, de educação e de sua experiência adquirida, o que se
esvai quando o empregado vai embora por não fazer parte da memória
coletiva, ou é definido em termos mais objetivos e sociais como sendo o
resultado consensual do processamento; a informação enfatizando a memória
organizacional, onde o conhecimento é publicamente documentado. As
organizações tradicionais possuem conhecimento sem memória coletiva; as
organizações de aprendizagem possuem conhecimento compartilhado, com
memória coletiva.
d) Modo de Disseminação: identifica como a organização estabelece a forma de
como a aprendizagem evolui; se por si, ou se o faz de forma mais estruturada.
Se estruturada, a empresa determina que métodos devem ser compartilhados
e usados por todos dentro da organização. Utiliza a escrita e os métodos
educacionais formais. Na abordagem mais informal, a aprendizagem se
difunde de encontros, onde, modelos de desempenho são compartilhados
entre os membros através do diálogo de suas experiências. Ao meu ver, esta
orientação ocorre nos dois tipos de organização, porém, as organizações
tradicionais tendem a seguir mais o modelo estruturado assim como, nas
organizações de aprendizagem seguirem o modelo informal.
44
e) Focos de Aprendizagem: mostra se o foco da aprendizagem está direcionado
ao questionamento das suposições básicas, ou seja, melhorar as ferramentas
do que já está sendo feito ou levar o foco para o processo de desenvolvimento
de novos produtos. Nesta orientação, tanto as organizações tradicionais como
as organizações de aprendizagem utilizam este mecanismo.
f) Foco na Cadeia de Valores: mostra que tipo de investimento é feito. É feito em
competências essenciais e aprendizagem na organização; se possui:
treinamento e educação, projeto-piloto, missões de desenvolvimento, etc.
g) Foco no Desenvolvimento de Habilidades: mostra se as organizações
desenvolvem habilidades individuais como de grupo.
Existem alguns facilitadores que aceleram a
transformação para a aprendizagem:
a) O Imperativo da Varredura Minuciosa: este fator propicia à organização
compreender como o ambiente funciona através de uma varredura minuciosa
do mesmo conhecendo-o, desenvolvendo novos mecanismos para alcançar a
qualidade e o conhecimento pleno de toda a engrenagem da organização.
b) Lacuna de Desempenho: é o fator que mostra diferenças observadas entre os
resultados desejados e o desempenho real, as variâncias, representam
lacunas e se estas representam fracassos, isto irá propiciar à experimentação
e o desenvolvimento de novos insights e habilidades. O elemento que aponta
esta lacuna é o feedback; quando passa muito tempo sendo positivo, funciona
como barreira para aprendizagem.
c) Preocupação com a Medição: a medição propicia a configuração do aspecto
crítico da aprendizagem que evolui em resposta ao feedback. Existe o
interesse de buscar a medição mais apropriada. É de singular importância nos
programas de qualidade; impulsiona a mudança para um novo nível de
qualidade sendo portanto, uma oportunidade para ocorrência da
aprendizagem.
d) Mentalidade Experimental: fator que da ênfase a critérios de experimentação.
Quanto mais possam ser planejadas experiências dirigidas, mais se aprenderá
sobre novas abordagens à respeito de mercadorias e prestação de serviços.
e) Clima de Abertura: Fator que estabelece um fluxo de informações, com
liberdade de expressão, de forma informal em função das interações diárias ou
45
com reuniões com outros grupos, através do debate; que proporciona o
compartilhamento dos erros, isso levanta investigações que impulsionam a
aprendizagem.
f) Educação Contínua: favorece desde programas formais de educação até o
apoio mais abrangente em qualquer experiência desenvolvimentista. Aqui,
existe um sentimento de que a aprendizagem e a prática jamais acabam.
g) Variedade Operacional: este fator estabelece que: variedades de estratégias,
políticas, processos e estruturas que variam a maneira de atingir os objetivos
poderão tornar a organização mais adaptável ao surgirem problemas
imprevistos, por contarem com mais opções e por fornecer riqueza de
estímulos em interpretações aos seus membros.
h) Advogados Múltiplos: fator que estabelece quanto maior o número de adeptos
que promovam a idéia nova, mais rápido e extensivamente a aprendizagem
ocorrerá. Qualquer membro deve poder atuar como um agente de
conscientização e de melhoria, como advogado do desenvolvimento de
competências. Desta forma, são passíveis tanto as iniciativas de cima para
baixo quanto as de baixo para cima.
i) Liderança Envolvida: prega o engajamento da liderança na interpretação de
qualquer esforço de aprendizagem. Os líderes, poderão obter dados
importantes e fornecer poderosos modelos de desempenho através do
envolvimento direto, que reflita: coordenação, visão e integração.
j) Perspectiva Sistêmica: estabelece a visão da interdependência das variáveis
organizacionais em termos abrangentes.
46
5.1 A EDUCAÇÃO COMO ELEMENTO BÁSICO PARA A APRENDIZAGEM
E a escola? Mas afinal o que tem haver e o que a
escola pode ou deve fazer? Não se trata de submeter a escola às mudanças no
“mercado de trabalho” mas ela é de fundamental importância para a formação de
cidadãos que enfrentarão este mercado de trabalho. Segundo, Odair de Sá
Garcia em artigo publicado no site, RH.com.br em 21 de Novembro de 2001 sob o
título Os Impactos desta Nova Ordem Econômica na Escola; existem algumas
competências a serem desenvolvidas nos alunos como subsídio para este novo
“Mundo do Trabalho” como: comunicação, raciocínio lógico e entendimento de
estatística básica, habilidade para usar computador, bons conhecimentos de
Inglês ou Espanhol, pensamento crítico e resolução de problemas, autodisciplina,
perseverança, competitividade ( ética ), honestidade, integridade, justiça,
solidariedade, adaptabilidade ( aceitação e flexibilidade ) às mudanças,
consciência da necessidade de educação permanente, habilidade na resolução de
conflitos e em negociações, capacidade para assumir responsabilidades
referentes as suas próprias ações, postura empreendedora, desenvolvimento de
trabalhos em equipe, desenvolver dinâmicas de grupo.
As empresas ou organizações do conhecimento
buscam hoje, conciliar interesses pessoais e organizacionais. Os interesses
organizacionais baseiam-se na busca de novos talentos que se enquadrem no
novo modelo das organizações de aprendizagem e com certeza, o
desenvolvimento, por parte do ensino, do perfil acima descrito que será o
profissional de talento preparado para as tendências neste ambiente globalizado;
47
com isto, quero ressaltar, a importância do processo educativo e as
responsabilidades da escola na formação deste profissional da Sociedade do
Conhecimento. Espera-se que este profissional do futuro–presente seja mais
ousado, seja capaz de correr riscos, de ser criativo, de ter habilidades e a
sabedoria de crescer na abundância e na escassez sendo como as bactérias,
mutantes e adaptáveis.
48
5.2 A IMPORTÂNCIA DA APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
Existe um elo entre a aprendizagem individual e a
aprendizagem organizacional. Este processo de transferência, permite o
gerenciamento ativo do processo de aprendizagem para torná-lo consistente com
as metas, a visão e os valores da organização.
“A importância da aprendizagem individual
para a aprendizagem organizacional é que, as organizações
podem aprender independentemente de qualquer indivíduo
específico mas, não independentemente de todos os
indivíduos” (Klein, David A.,1998,p.62-63).
a) Aprendizagem Individual
Existem dois níveis de aprendizagem: operacional e
conceitual. A aprendizagem operacional representa a aprendizagem em nível de
procedimentos, na qual se aprendem as etapas para se completar uma tarefa
específica, rotinas, operação e utilização de certa linha de produção. A
aprendizagem conceitual tem haver com pensar sobre porquê as coisas são
feitas, em primeiro lugar, desafiando algumas vezes a própria natureza ou a
existência de condições, procedimentos ou concepções que levam à novas
estruturas no modelo mental. As novas estruturas podem abrir oportunidades
para etapas contínuas de aprendizagem ao reestruturar um problema de forma
radicalmente diferente. A aprendizagem individual é um ciclo de aprendizagem
conceitual e operacional que informa e recebe informações de modelos mentais;
49
daí a importância da aprendizagem individual sobre a aprendizagem
organizacional: os modelos mentais.
Os modelos mentais, são imagens que temos sobre o
funcionamento do mundo, formas de pensar e agir, que muitas vezes, se
conflitam com as novas imagens trazidas por mudanças ou novos insights por
termos imagens internas muito arraigadas. Os problemas dos modelos mentais
surgem quando se mantém inconsciente e aí, impedem de serem examinados,
permanecendo inalterados; e isto, leva à ações contra producentes, mina os
esforços para estimular o pensamento sistêmico, e o pior, aumenta a defasagem
em acompanhar as mudanças que ocorrem, impedindo a aprendizagem
condenando as empresas ao congelamento e práticas obsoletas. Outro grande
problema está nos procedimentos padronizados de operações, ou seja, na rotina;
na atuação da rotina impedindo a atenção a algo além da competência rotinizada
que poderia ser útil ou mesmo essencial para sobrevivência. Estes procedimentos
padronizados fazem parte de modelos mentais compartilhados pelo grupo, com
isto, se faz necessário um equilíbrio entre a aprendizagem conceitual e a
aprendizagem operacional para uma eficaz aprendizagem organizacional.
No momento de mudanças velozes do mundo
globalizado, dá para perceber a responsabilidade da aprendizagem individual que
dirá, a da aprendizagem organizacional, onde tem-se um complexo conjunto de
indivíduos diferentes.
b) Aprendizagem Organizacional
Nos primeiros estágios de existência de uma
organização, a aprendizagem organizacional é sinônimo de aprendizagem
individual. A medida que a organização cresce, surge uma distinção entre a
50
aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. Portanto a
aprendizagem organizacional é dependente do aperfeiçoamento dos modelos
mentais de seus indivíduos que quando explícitos, passam a ser compartilhados;
o que permite, a aprendizagem organizacional independente de qualquer
indivíduo específico pois, já está incorporado à memória da organização. Sem
estes modelos mentais, uma organização estará incapacitada tanto para aprender
quanto para agir. À medida que os modelos mentais são expostos e ativamente
compartilhados, a base do significado compartilhado em uma organização se
expande e a capacidade da organização de realizar ações coordenadas eficazes,
aumenta.
O grande desafio ao meu ver, foi admitir essa
dependência dos indivíduos ou capital intelectual. Chega-se finalmente a
valorização do Recurso Humano nas organizações como memória, como base.
As teorias vêm se desenvolvendo, evoluindo nesse sentido; aquilo que era
considerado apenas como meio para produção, hoje é a própria produção, pois, a
cada dia o diferencial competitivo passa a ser dependente da mente humana
onde só ela, tem a capacidade de criar, criar e criar.
O grande modelo que prega a quebra de paradigmas é
justamente, abrir para a aprendizagem conceitual, a visão holística para que
assim, a criatividade ocorra mudando as rotinas, fornecendo e enriquecendo a
aprendizagem organizacional.
51
5.3 A ESCOLA- EMPRESA
Segundo Letícia Colombini, em uma entrevista dada à revista Você S.A.
/Setembro 2000, com este ritmo vertiginoso das mudanças se faz necessário um
treinamento constante para que todos tenham as qualificações necessárias para
atender as metas organizacionais. E foi com este objetivo que algumas
organizações criaram suas próprias unidades educacionais denominadas
universidades corporativas, academia, faculdade ou instituto de aprendizagem.
Tem como característica, dar ao funcionário uma visão
global dos negócios, o que ajuda-o a compreender o seu papel dentro da missão
organizacional; dá ao funcionário a liberdade de escolher o seu programa de
treinamento o que torna o fato bastante motivador; a possibilidade de renovar
conhecimentos e habilidades as tornam atrativas e competitivas para aquisição de
novos talentos o que possibilita a diferenciação e destaque no mercado. Uma
outra característica interessante, é que os líderes internos, de cúpula, participam
e se envolvem no processo passando a sua experiência aos demais; são
chamados “diretores de aprendizagem”. Trabalham orientando os funcionários
para os valores e visão da organização, desenvolvendo competências como:
liderança, senso de equipe, delegação de poder, etc. A idéia é que todos
caminhem numa só direção, e tenham um modo de pensar compartilhado.
A universidade corporativa funciona de forma mais
centralizada, alinhando todos, aos objetivos da organização e oferece soluções de
aprendizagem com relevância estratégica para cada família de cargos. Elas são
um centro de resultados cujo foco está na criação de uma cultura de
aprendizagem contínua, onde os funcionários, aprendem uns com os outros e
52
compartilham as inovações e as melhores práticas com o objetivo de solucionar
problemas empresariais reais.
Traçando uma linha comparativa entre o “Mundo do
Trabalho” e o “Mundo da Educação” , das organizações tradicionais, vale a pena
apresentar a nível ilustrativo-comparativo uma citação de Odair de Sá Garcia em
que se pode visualizar o grande diferencial em relação aos nossos dias.
“ Neste momento que tentamos estabelecer uma
relação entre o “Mundo do Trabalho” e o “Mundo da
Educação”, faz-se necessário um recorte histórico. Iniciemos
pela definição de trabalho encontrada na Grande
Enciclopédia de Diderot e d’Alembert, do séc. XVIII:
“Trabalho é uma condição de ocupação cotidiana na qual um
ser humano se vê condenado (submetido a), por seu mestre
( chefe ), ao qual deve ao mesmo tempo: obediência, sua
saúde, sua serenidade, sua sensatez e até sua virtude.”
Naquela época, para atender a demanda
para esse “perfil de trabalhador” , numa fase inicial do
Capitalismo, o saber profissional era transmitido de pai para
filho ou de mestre para aprendiz, sendo esta formação um
resquício das corporações de ofício. Mesmo quando
surgiram as primeiras escolas destinadas à classe
trabalhadora, elas objetivavam mais a “submissão da força
de trabalho” do que lhe proporcionar aptidões mais
complexas ( Bruno, 1996 ). E ratificando esse papel da
escola, o economista inglês, um dos principais teóricos do
53
“Sistema Capitalista”, Adam Smith, autor do livro “ A Riqueza
das Nações”(1776), escrevia que a função única da escola
era “integrar os trabalhadores na disciplina social coletiva, já
que, aprender trabalhar, eles o faziam no próprio exercício
da função”.
Da mesma forma, podemos observar a
resposta, para atender a esta “demanda de trabalhador”, de
um dirigente de escola, fundada por uma empresa em Paris,
no século XVIII, na Rue de Epinettes destinadas a filhos de
operários: “Outro ponto da educação moral sobre a qual
nunca se insistirá demasiadamente é o que concerne à
obediência e à disciplina nas oficinas. Porque a produção
moderna não é verdadeira, útil e benéfica senão à medida
que se baseia em uma organização metódica. Entretanto, na
base de toda organização não é possível substituir a
autoridade pela anarquia. É preciso, portanto, que o operário
aprenda a vencer suas resistências naturais ao dever
absoluto de obedecer e é isto que lhes ensinamos na Escola
de Epinettes”. (Enguita, 1989 in Bruno-1996).
Ou seja: observamos que no século XVIII ( e de uma forma
”razoavelmente” adequada para época) a função da escola
era “ensinar a ser disciplinado”(sic), no pior sentido da
palavra, ou seja “a obedecer”, pois o resto, isto é, as
habilidades necessárias, seriam aprendidas pelos
trabalhadores no próprio local de trabalho. É claro que se
54
algum dia foi assim, hoje já não é mais. A escola tem que
desenvolver um conjunto de competências para o trabalho e
para a vida”(Garcia, Odair, RH.com.br,21 fevereiro 2001).
Como é emocionante ver a evolução dos processos;
como é lindo, ver o crescimento e o desenvolvimento intelectual de uma raça.
Quando comecei o meu trabalho, estudando lá na época de Taylor, vi todo
esforço e empenho dos cientistas para exercer o domínio e o poder sobre o
conhecimento das organizações; os recursos humanos eram recursos obedientes,
frustrados, e hoje, o homem reconhece a importância da energia emocional e o
capital intelectual como seus principais recursos para a reumanização das
relações sociais no trabalho. Poderia dizer que sentimentos, emoções, a energia
não quantificável gerada por estes, estão tornando-se os novos “bens
organizacionais” não vendidos ou trocados no mercado, mas desenvolvidos a
partir da união, conscientização e humanização. Hoje, não basta remunerar
apenas, se faz necessário fazer sentir prazer em realizar, em dar, em trocar
informação e conhecimento.
55
5.4. O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL RELACIONANDO A
ENERGIA EMOCIONAL E O CAPITAL INTELECTUAL
Analisando o processo evolutivo das organizações
nota-se que houve uma desumanização. A força energética emocional deixou de
ser impulsionadora do crescimento e os medos bloquearam a espontaneidade das
condutas humanas gerando comportamentos estandardizados. Todo esse
processo de desumanização, de robotização e enjaulamento normativo
burocrático, resultou em enormes perdas de energia e de talentos humanos.
Milhares de anos de evolução foram negados.
Hoje, estamos vivendo a era da informação e de novos
paradigmas científicos, o futuro será cada vez mais instável e pequenos eventos
poderão provocar grandes transformações como: mudanças, aprendizado, ordem
e desordem, isso tudo, nos obrigará a profundas transformações nas nossas
maneiras de pensar e de agir. É a quebra, a decadência dos modelos mentais, do
clássico modelo mecanicista; o novo pensamento exige esforço e raciocínio, exige
a visão do “ ser biológico “, o ser visto como um todo que integra corpo – mente e
espírito e com isto, a emoção deixa de ser orgânica e se integra aos valores
culturais.
Historicamente, as emoções foram consideradas um
desequilíbrio psicológico; na clássica concepção religiosa, as emoções eram
compreendidas a não ser como: inadequação, fraqueza ou perturbação mental.
Ainda hoje, quando assistimos as comunicações verbais de autoridades
eclesiásticas, chefes, dirigentes podemos constatar a grande preocupação em
56
não deixar transparecer emoções. Nem sempre, as técnicas acadêmicas serão
capazes de resolver os problemas organizacionais, mas a capacidade de se
colocar no lugar do outro, capacidade de ouvir, humildade para aprender, por
vezes, um olhar, um abraço, um sorriso, e porque não dizer uma lágrima seriam
os maiores detonadores de processos a princípio, sem soluções catalogadas;
constatamos que deixamos de ser atores dos desejos organizacionais para
simplesmente SER.
Neste sentido, como podemos falar em organizações
saudáveis e qualidade de vida no trabalho, se ainda percebemos a repressão
emocional impedindo que laços satisfatórios se estabeleçam nos relacionamentos
interpessoais, sendo estes, essenciais para um bom trabalho em equipe e
domínio pessoal; premissa básica para as organizações que aprendem.
“as empresas competem numa economia de
conhecimento (...) é o capital intelectual das empresas – seu conhecimento,
experiência, especialização e diversos ativos intangíveis”(Klein, David,1998,p.1).
O comportamento organizacional, equilibrado através
da energia emocional, é o que propicia o inter-relacionamento de todos os
aspectos ligados ao clima organizacional, são de fundamental importância, junto
com as estratégias, a cultura, a capacidade e os recursos para o aproveitamento
do capital intelectual.
Segundo Tânia Zambelli, as organizações e as
pessoas devem deixar a “solidez” do passado e procurar a “fluidez”, a flexibilidade
para uma permanente adaptação; porque são os seres humanos que agregam o
valor que transforma os dados e as informações, em conhecimento. O principal
objetivo para que isto aconteça, é a incorporação do conhecimento, da memória
57
organizacional, e o compartilhamento de conhecimento onde, nota-se aí a
importância fundamental do papel do gestor como líder na condução do
aprendizado fazendo com que: ele seja exposto, aplicado e mensurado através
dos resultados alcançados.
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CONCLUSÃO
A grande questão desse trabalho se deteve em três
pontos: o primeiro, baseia-se sobre a ocorrência de influências sociais, políticas e
econômicas na evolução das teorias administrativas; o desenvolvimento
tecnológico ao meu ver, foi o elemento primário para este processo evolutivo. Foi
após a Revolução industrial, que o mundo começou a crescer; as mudanças
geradas por este crescimento científico-tecnológico foram as disparadoras das
mudanças sociais, políticas e econômicas que por sua vez, influenciaram a forma
de gerir as organizações.
O segundo ponto, se detém em verificar se, sob estas
influências o processo evolutivo ocorreu de forma linear, ou seja, um fato
desencadeando o aparecimento de outro fato. Desde a Teoria Clássica até a
Teoria do Desenvolvimento Organizacional; a evolução dessas teorias pode ser
comparada ao movimento de um pêndulo, ora valorizando o racional, ora o
humanístico. Após e inclusive no modelo de Desenvolvimento Organizacional isso
parece desaparecer e as atenções, passam então a se concentrar, no processo
de vencer as mudanças internas e externas. O ambiente passou a ser o objeto de
estudo, pois ele é o grande fornecedor do: “sobreviver”, da adaptação e do
continuar competindo neste mercado cuja explosão tecnológica torna tudo
instável. Neste momento, acho que, o movimento de pêndulo cede lugar a um
movimento linear unificador e despolarizado onde, o objetivo é o
59
acompanhamento e o crescimento conjunto em busca da manutenção no
mercado.
Nota-se também que as teorias que surgem
imediatamente após são teorias, que não trazem nada de revolucionário ou
contextador mais sim, trazem o aprimoramento dos princípios e práticas o que
vem confirmar o “andar” linear da evolução dessas teorias.
No decorrer do estudo evolutivo, surge o terceiro ponto:
como se posiciona o Recurso Humano nesses processos. O Recurso Humano
cada vez mais se firma como elemento de fundamental importância para o
desenvolvimento e sobrevivência das organizações. Aparece com isso, a
cooperação e a divisão de responsabilidades entre a máquina e o seu recurso. As
estruturas de hierarquias, não são mais definitivas e congeladas, o poder se
encontra distribuído de forma equidistante. Surge a visão holística que traz, uma
nova forma de pensar cuja abordagem sistêmica passa não só a integrar, a
unificar as organizações, mas, também, aos indivíduos, pois os mesmos são
partes desse todo. Surgem as organizações que aprendem, completamente
opostas às organizações tradicionais mas, ao mesmo tempo, um “MIX” de todo
processo evolutivo das teorias administrativas.
Considera-se desafiante a transformação das
organizações tradicionais em organizações de aprendizagem pois requer uma
mudança no clima organizacional. N este momento, ressalta-se a figura do líder
em seu papel condutor, facilitador e integrador do processo. Algo difícil, pois o
mesmo requer a consciência da necessidade de educação permanente, buscando
conciliar interesses pessoais e organizacionais.
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Os modelos mentais são o principal desafio para as
organizações tradicionais porque possuem, em sua maioria, os pensamentos
endurecidos, cristalizados e ou rotinizados dos processos; o que funciona como
barreira para o aprendizado e para a formação da memória organizacional. Outro
fator desafiante, é como fazer a conscientização para o aprendizado
organizacional; onde tem-se, um complexo conjunto de indivíduos com histórias
de vida, de comportamentos, de amadurecimento bem diferentes daí, a
importância do trabalho em equipe que possibilitará a realização de ações
coordenadas que orientará a ver em uma só direção, a direção da missão
organizacional. Nota-se que tornar uma organização tradicional em uma
organização que aprende, requer para muitos, demolir para construir. Demolir a
desumanização, os comportamentos estandardizados, que resultaram em
enormes perdas de energia e de talentos humanos. Quantos milhares de anos de
evolução foram negados por causa deste enjaulamento normativo e burocrático. A
mudança é grande, difícl e inevitável. Até quando? Até o dia em que este modelo
de gestão perca o seu sentido e seja considerado fora da realidade; a final de
contas, mudança, é uma característica do Universo aonde tudo se transforma. O
questionamento, este é o elemento chave de todo processo de mudança, pois,
poderá provocá-la ou poderá também bloquea-la.
Organizações tradicionais, organizações de
aprendizagem, uma comparação entre o ontem e o agora; o agora que muda para
se transformar no amanhã que hoje nos parece incerto, nebuloso, mas que, pelo
desenrolar do processo evolutivo, com certeza será um amanhã melhor, um
amanhã mais libertador onde o homem, deixará de ser escravo de sua própria
consciência para ser, simplesmente, SER HUMANO em toda a sua totalidade.
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62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOWDITCH, L.James.Elementos de Comportamento Organizacional. S.P.
Pioneira,2000.
CAPRA, Fritjof. O Ponto de Mutação. Cultrix, S.P., 1982
CHOPRA, Deepak. As Sete Leis Espirituais do Sucesso. Best Seller, S.P., 1998.
KLEIN, David A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual. Qualitymark, R.J.,
1998.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina.Best Seller, S.P., 1990.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. Atlas, S.P., 1999.
FERREIRA, Ademir Antônio.Gestão Empresarial. Pioneira,S.P.,2000.
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ANEXO
MINHA EXPERIÊNCIA PESSOAL
Trabalho a seis anos em uma empresa que vive por
Ter bases tradicionalistas, uma empresa de mais de quarenta e cinco anos no
mercado que já enfrentou diversos processos políticos, sociais e econômicos.
Sobrevive hoje, cheia de problemas a nível de gestão administrativa e
comportamental.
Por ser uma empresa com funcionários que chegam a
Ter mais de vinte anos de casa existem vícios, e os modelos mentais estão muito
arraigados, o falar em mudar, em modificar métodos e posturas é como se
estivéssemos falando em algo distante, algo de grande dificuldade pois a
segurança, está naquilo que se faz a mais de quarenta e cinco anos; resultado,
esta empresa não se preparou e nem se prepara para adaptar-se às mudanças,
não faz investimentos em novas tecnologias, até mesmo por não ter capital em
função de estar cada vez mais perdendo competitividade no mercado, repudia o
novo, ao arriscar-se . Vive à sombra de um passado longínquo que com certeza
não irá voltar.
Encontra-se acomodação, centralização, os erros são
encobertos, não há nenhum tipo de incentivo e valorização dos recursos
humanos, não há cobrança e ou motivação para o crescimento e aprendizagem
individual, a organização é fragmentada e polarizada com isto, a expectativa de
implementação de algo novo sempre é sufocada e sabotada; a hierarquia é algo
pesado que bloqueia a fluidez de ações e da comunicação na resolução de
processos variados, ou seja, um ambiente doente que mostra a força de um grupo
cristalizado.
Todas estas negatividades expressas acima, foram
fatores que motivaram-me para a pesquisa deste trabalho, onde quis buscar o
64
quê, como, onde e quando para tentar entender; quis buscar a diferenciação para
tentar ajudar ou até mesmo, ser isto não for possível, ter conhecimento para
tornar-me imune ao errado.
É difícil ver uma empresa sólida ainda respeitada
socialmente sucumbir tendo uma grande possibilidade de reverter este processo.
Antes enxergava, e achava que existiam erros mas minha formação sendo de
outra área, me mostrava a verdade ofuscada; agora vejo com clareza, me sinto
segura em meus questionamentos, valeu a pena toda a dedicação e empenho até
mesmo, por Ter vencido o desafio tantas vezes desmotivado pela chefia que ao
invés de orientar-me para este curso, sugeriu-me fazer um curso de português.