UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

VENDAS NO VAREJO

ALUNO:MARIO LUIZ PINTO RABAÇA

ORIENTADOR:PROF.NILSON GUEDES DE FREITAS

Trabalho Monográfico apresentado

como requisito parcial para

obtenção do Grau de Especialista

em Marketing no mundo globalizado.

Rio de Janeiro,RJ,fevereiro/2002.

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

VENDAS NO VAREJO

ALUNO:MARIO LUIZ PINTO RABAÇA

ORIENTADOR:PROF.NILSON GUEDES DE FREITAS

Rio de Janeiro,RJ,fevereiro/2002.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 03

CAPÍTULO I

1- O QUE É VAREJO E COMO É SUA ADMINISTRAÇÃO ......................................... 05

1.1- Tipos de Varejistas ............................................................................................ 05

1.2- Principais Tipos de Varejo ................................................................................. 07

1.3- Varejo sem Loja ................................................................................................. 14

2- COMO MONTAR UM PLANO DE MARKETING PARA EMPRESAS VAREJISTAS. 14

2.1- Missão e Objetivos ............................................................................................. 16

3- REALIDADE CORPORATIVA ................................................................................... 19

4- VISÃO 360 GRAUS ................................................................................................... 22

5- TRÍPLICE ALIANÇA .................................................................................................. 24

6- À PROVA DE ERROS ............................................................................................... 26

CAPÍTULO II

1- COMPOSTO DE SERVIÇOS ..................................................................................... 29

1.1- Serviços Primários .............................................................................................. 29

1.2- Serviços Secundários ......................................................................................... 30

1.3- Atmosfera da Loja ............................................................................................... 31

1.4- Decisões de Preço .............................................................................................. 32

1.1.4- Seguindo a Regra de Preços ..................................................................... 33

1.5- Decisão de Promoção ......................................................................................... 34

1.6- Decisão de Localização .......................................................................................35

1.7- Novas Formas de Varejo ..................................................................................... 36

CAPÍTULO III

1- CRESCENTE IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DE VAREJO ................................ 37

2- EXPANSÃO GLOBAL DOS GRANDES VAREJISTAS .............................................. 38

3- UM MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO ....................................................................... 39

3.1- Número de Internautas ........................................................................................ 39

3.2- Estratégias Multicanal no Varejo ......................................................................... 40

3.3- O Varejo e o B2B ................................................................................................ 41

3.4- Afinal, Oportunidade ou Problema ? ................................................................... 42

CAPÍTULO IV

1- VENDAS VAREJO – SUPERMERCADOS ............................................................... 44

1.1- O que os Supermercadistas estão fazendo para aumentar as Vendas e Conquistar os

Clientes ............................................................................................................... 44

2- RUMO AO CONHECIMENTO ................................................................................... 50

3- ESCOLA SUPERIOR DE SUPERMERCADOS ......................................................... 54

NOVOS SERVIÇOS: EXIGÊNCIAS E PERSPECTIVAS ................................................ 56

CONCLUSÃO GERAL .................................................................................................... 58

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 61

AGRADECIMENTO.

Agradeço a orientação de todos os professores e amigos.

Dedicatória. Dedico este trabalho a minha família pelo apoio em

todos os momentos.

INTRODUÇÃO

Neste trabalho, podemos examinar os varejistas

como formuladores de suas próprias estratégias de

marketing. Alguns desses intermediários são tão

grandes e poderosos que dominam os fabricantes

com os quais trabalham. Muitos estão usando

planejamento estratégico, sistemas de informações

avançados e ferramentas de marketing

sofisticadas. Estão mensurando o desempenho mais

em termos de retorno sobre o investimento do que

em termos de margem de lucro. Estão também

segmentando seus mercados, melhorando metas de

mercado-alvo e posicionamento e procurando

agressivamente a expansão e estratégias de

diversificação.

Os varejistas atuais estão ansiosos para encontrar novas estratégias de marketing

para atrair e manter consumidores. No passado, isto era possível oferecendo-se localização

conveniente, sortimentos de bens especiais ou exclusivos, serviços mais amplos ou melhores

do que os concorrentes e cartões de crédito de loja para favorecer as compras a prazo. Tudo

isso mudou. Hoje, muitas lojas oferecem sortimentos similares: marcas nacionais como Calvin

Klein, Izod e Levi são agora encontradas na maioria das lojas de departamentos, varejo de

venda em massa e lojas de descontos. Os fabricantes de marcas nacionais, em sua

orientação por volume, espalham seus produtos em todos os pontos de vendas disponíveis. O

resultado é que as lojas de varejo e outros tipos de varejo têm crescido e estão cada vez mais

parecidos.

A diferenciação dos serviços também não existe mais. Muitas lojas de departamentos

têm ampliado seus serviços, o mesmo ocorrendo com muitas lojas de descontos. Os

consumidores se tornaram mais espertos e mais sensíveis a preço. Não vêem mais razão

para pagar mais por marcas idênticas, principalmente quando as diferenças entre os serviços

estão diminuindo. Não necessitam de cartões de crédito das lojas porque os cartões de

crédito bancários se tornaram cada vez mais aceitos por todas as lojas.

Por todas essas razões, muitos varejistas, hoje, estão repensando suas estratégias de

marketing.

O desafio real do varejista começa após o sortimento de produtos e o nível de

qualidade da loja terem sido definidos. Sempre haverá concorrentes com sortimentos e

qualidade similares. O desafio é desenvolver uma estratégia de diferenciação de produtos.

Parece não haver dúvidas, portanto, de que a informatização das empresas varejistas

contribui para melhorar os resultados e poderia ser um importante auxiliar no processo de

tomada de decisão, numa época em que a capacidade de competir de forma adequada vem

sendo posta à prova.

É preciso ensinar ao varejista como tirar proveito gerencial das informações do

sistema, o que requer uma análise de forma como o empresário administra sua empresa, e

que mudanças ele terá de fazer para que os benefícios se tornem palpáveis.

A automação comercial representa no Brasil uma oportunidade extraordinária para

empresas de software que conseguem visualizar que sua missão é ajudar o varejo a

melhorar seus resultados, em vez de simplesmente vender sistemas relevantes apenas para

quem produz.

CAPÍTULO I

1- O QUE É VAREJO E COMO É SUA ADMINISTRAÇÃO

O Varejo inclui todas as atividades

envolvidas na venda de bens e serviços

diretamente aos consumidores finais para

uso pessoal. Um Varejo ou Loja de Varejo é

qualquer empresa cujo volume de vendas

decorre, principalmente, do fornecimento por

unidade ou pequenos lotes.

Qualquer organização que pratica este tipo

de venda, seja um fabricante, atacadista seja

varejista, está na área de varejo. Não importa

como os bens ou serviços são vendidos

(pessoalmente, pelo correio, telefone ou

máquina automática) ou onde são vendidos

(em uma loja, na rua ou na casa do

consumidor).

1.1- Tipos de Varejistas

As organizações varejistas são variadas e novas formas continuam surgindo. Diversas

classificações têm sido propostas. Para nossos propósitos, discutiremos as lojas de varejo,

varejos sem loja e organizações varejistas.

Hoje, os consumidores podem comprar bens

e serviços em uma ampla variedade de lojas.

Os tipos de lojas de varejo mais importantes,

muitas das quais são encontradas na maioria

dos países, classificam-se em oito

categorias: lojas de especialidade, loja de

departamentos, supermercados, lojas de

conveniência, lojas de descontos, varejos de

liquidação, superlojas e showrooms de

catálogos. Talvez, o tipo de varejo mais

conhecido é a loja de departamentos. Esse

tipo de loja no Japão, como a Takashimaya e

Mitsukoshi, atrai milhões de compradores por

ano. Essas lojas possuem galerias de arte,

cozinha diversificada e playgrounds para as

crianças. A rede de lojas de departamentos El

Corte Ingles, da Espanha, atende a multidões

de compradores.

Como os produtos, os tipos de lojas de varejo passam por estágios de crescimento e

declínio que podem ser descritos como ciclo de vida do varejo. Um tipo de loja de varejo

surge, desfruta período de crescimento acelerado, atinge a maturidade e, depois, declina. As

formas mais antigas de varejo demoraram muitos anos para atingir a maturidade, mas as

formas mais novas chegam à maturidade muito mais cedo. A loja de departamentos demorou

80 anos para atingir a maturidade, enquanto as lojas de fábricas, uma forma mais moderna,

chegou à maturidade em 10 anos.

Uma razão para o surgimento de novos tipos de lojas para desafiar os varejos

tradicionais é dada pela hipótese conhecida como roda de varejo. As lojas convencionais

típicas oferecem muitos serviços a seus consumidores e o preço de seus produtos cobrem os

custos envolvidos nessa prática. Isso fornece uma oportunidade para o aparecimento de

novos tipos de lojas (por exemplo, as lojas de desconto) que oferecem preços menores,

serviços limitados e menos status. Grande número de compradores usa as lojas

convencionais para decidir o que comprar e, depois, dirige-se às lojas de descontos para fazer

a compra. À medida que essas lojas de descontos aumentam sua participação de mercado,

elas oferecem mais serviços e melhoram as instalações. Entretanto, com o aumento dos

custos, são obrigadas a aumentar os preços até ficarem similares às lojas tradicionais que

substituíram. Como conseqüência, tornam-se vulneráveis a novos tipos de operações de

baixo custo e margem baixa. Esta hipótese explica parcialmente o sucesso inicial e os

problemas atuais das lojas de departamentos, e, mais recentemente, das lojas de descontos.

1.2- Principais Tipos de Varejo

♦ LOJAS DE ESPECIALIDADES

Vendem uma linha de produtos estreita com um profundo sortimento dentro dessa

linha: roupas, materiais esportivos, móveis, floriculturas e livrarias. Podem ser

subclassificadas pelo grau de abrangência de sua linha de produtos. Uma loja de

roupas seria uma loja de linha limitada e uma loja de camisas masculinas sob medida

seria uma loja superespecializada. Alguns analistas debatem que, no futuro, as lojas

superespecializadas crescerão aceleradamente pela vantagem das crescentes

oportunidades de segmentação de mercado, práticas de mercado-alvo e

especialização do produto.

♦ LOJAS DE DEPARTAMENTOS

Vendem várias linhas de produtos, tipicamente roupas, móveis e utilidades

domésticas, em que cada linha é operada como um departamento separado,

administrado por compradores especializados.

♦ SUPERMERCADOS

Relativamente grandes, operam com custo baixo, margem pequena, volume

elevado, auto serviço projetado para atender às necessidades totais do consumidores

em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para a

manutenção do lar. Operam com lucro operacional de apenas 1% sobre as vendas e

obtêm lucro de 10% sobre o patrimônio líquido. Apesar da forte concorrência de

concorrentes novos e inovadores como superlojas e lojas de descontos, os

supermercados permanecem o tipo de loja de varejo mais frequentemente visitado

pelos compradores.

♦ LOJAS DE CONVENIÊNCIA

São lojas relativamente pequenas, localizadas próximo às áreas residenciais,

permanecendo abertas além do horário normal e sete dias por semana. Vendem uma

linha limitada de produtos de conveniência de alta rotatividade. Seu horário de

funcionamento amplo e o fato de os consumidores as procurarem para compras

complementares e de última hora as caracterizam como estabelecimentos de preços

relativamente altos. Muitas vendem sanduíches, café e massas semipreparadas.

Preenchem uma importante necessidade do consumidor e as pessoas parecem

dispostas a pagar pela conveniência.

♦ LOJAS DE DESCONTOS

Vendem mercadorias padronizadas a preços mais baixos porque trabalham com

pequenas margens e grande volume. O uso de descontos ocasionais os especiais não

caracterizam uma loja de descontos. Esta vende regularmente suas mercadorias a

preços baixos, oferecendo a maioria das marcas nacionais e não produtos inferiores.

As lojas de descontos estão indo além de venda de mercadorias básicas ao vender

com desconto produtos disponíveis em lojas de especialidade, como as de materiais

esportivos, produtos eletrônicos de consumo e livros.

♦ VAREJOS DE LIQUIDAÇÃO

Compram a preços abaixo do atacado e transferem parte da vantagem aos consumidores.

Trabalham com sortimento variável e mutante de produtos de alta qualidade,

frequentemente, pontas de estoque, números e modelos esparsos obtidos a preços

reduzidos de fabricantes ou de outros varejistas. Há três tipos importantes de varejos

de liquidação: oulets de fábrica, varejos de liquidação independentes e clubes de

atacadistas.

Oulets de Fábrica: Operados pelos próprios fabricantes, normalmente vendem sobras e

mercadorias descontinuadas ou irregulares. Tais estabelecimentos estão se agrupando cada

vez mais em shoppings de fabricantes, onde dezenas de lojas, oferecem preços até 50%

inferiores aos praticados pelos varejos tradicionais e de ampla variedade de itens.

Varejo de Liquidação Independentes: São de propriedade ou dirigidos por empreendedores

ou por divisões de corporações varejistas maiores.

Clube de atacadistas: Vendem uma seleção limitada de produtos alimentícios de marcas

conhecidas, eletrodomésticos, roupas e uma miscelânea de outros bens com grandes

descontos aos associados que pagam anuidades de $ 25 a $ 50. Atendem a pequenos

varejistas e a órgãos governamentais, organizações que não visam o lucro e algumas grandes

empresas. Operam com grandes volumes, possuem despesas baixas por estarem localizados

em armazéns e oferecem poucos serviços. Seus custos são inferiores porque compram em

grandes quantidades e usam pouca mão-de-obra na estocagem. Não fazem entregas ou

aceitam cartões de crédito. Oferecem preços bem baixos, normalmente, 20 a 40% abaixo dos

preços dos supermercados e lojas de descontos.

♦ SUPERLOJAS

O espaço de venda médio das superlojas é de aproximadamente 11.000 metros

quadrados. Visam atender à necessidade total dos consumidores para compras

rotineiras de alimentos e de itens não-alimentos. Geralmente, oferecem serviços como

lavanderia, lavagem a seco, reforma de calçados, caixas eletrônicos e recebimento

de contas. Em anos recentes, as superlojas têm-se tornado lojas de especialidades

gigantes, que vendem sortimento muito amplo de uma linha específica, empregando

funcionários bem preparados. Variações das superlojas incluem a loja mista e o

hipermercado.

Lojas Mistas: Representam uma diversificação do supermercado para o promissor campo de

medicamentos vendidos sob prescrição médica. Ocupam espaço de venda médio de 17.000

metros quadrados.

Hipermercados: Variam de 24.000 a 67.000 metros quadrados e combinam os princípios do

supermercado, das lojas de descontos e dos varejos de fábrica. Seu sortimento de produtos

vai além de bens comprados rotineiramente, incluindo móveis, eletrodomésticos grandes e

pequenos, itens de vestuário e muitos outros produtos. A abordagem básica é a exposição de

grandes volumes de produtos com mínima manipulação por parte dos funcionários. São

oferecidos descontos aos consumidores que estiverem dispostos a carregar utilidades

domésticas de maior porte e móveis. O primeiro hipermercado originou-se na França, e esta

forma de varejo é ainda muito popular na Europa.

♦ SHOWROOMS DE VENDA POR CATÁLOGOS

Vendem uma seleção ampla de bens de marcas conhecidas que permitem markup alto,

giro rápido e descontos nos preços. O sortimento oferecido inclui jóias, ferramentas elétricas,

câmeras fotográficas, malas de viagem, pequenos eletrodomésticos, brinquedos e materiais

esportivos. Os consumidores escolhem os bens em catálogos, que depois são retirados na

área de expedição do showroom. Ganham dinheiro cortando custos, reduzindo a margem de

lucro de vendendo barato, o que possibilita maior volume de vendas.

Novos tipos de lojas surgem para atender às preferências variadas em relação a

diferentes níveis e tipos de serviços. Os varejistas da maioria das categorias de produtos

podem posicionar-se ao oferecer um entre quatro níveis de serviços:

X Varejo de auto-serviço - Usado em muitas operações varejistas, especialmente

para oferecer bens de conveniência e, em alguma extensão, bens de compra comparada. O

auto-serviço é pedra angular de todas as operações de desconto. Muitos consumidores estão

dispostos a assumir seu próprio processo de localizar, comparar e selecionar produtos para

economizar dinheiro.

X Varejo de auto-seleção – Envolve consumidores à procura de bens, com alguma

assistência de vendedores. Eles completam suas transações pedindo o auxílio de um

vendedor na compra de algum item. As organizações de auto-seleção têm maiores custos

operacionais do que os de varejos de auto-serviço porque exigem maior número de

funcionários.

X Varejo de serviço limitado – Fornece mais assistência de venda em razão de

oferecer maior número de produtos de compra comparada que demandam informações de

vendedores. As lojas também oferecem serviços, como privilégios de crédito e de devolução

de mercadorias, o que não é comumente encontrado em lojas que oferecem poucos serviços.

Como conseqüência, os varejos de serviço limitado tem custos operacionais mais elevados.

X Varejo de serviço completo – É composto de lojas que possui vendedores

preparados para orientar o consumidor em todas as fases do processo de localização,

comparação e seleção da compra. Os consumidores que gostam de ser atendidos preferem

esse tipo de loja. O alto custo com funcionários, juntamente com a maior proporção de bens

de especialidade e de giro baixo (itens de moda, jóias, câmeras fotográficas), políticas mais

liberais para a devolução de mercadorias, vários planos de financiamento, entrega gratuita,

serviços domiciliares para bens duráveis e instalações destinadas aos consumidores, como

banheiros e restaurantes, resultam em um varejo de custo elevado.

1.3- Varejo sem Loja

Embora a esmagadora maioria dos bens e

serviços sejam vendidos através de lojas, o

varejo sem loja vem crescendo mais rápido

do que o varejo de loja, representando mais

de 12% de todas as compras dos

consumidores. Esse tipo de varejo é

classificado em quatro grandes categorias:

venda direta, marketing direto, venda

automática e serviço de compra. Alguns

observadores prevêem que um terço de todas

as vendas no varejo será realizado através de

canais sem loja no final do século, como

compra pelo correio, por televisão, telefone,

que possibilitam resposta imediata através de

número de telefone toll-free (discagem

gratuita) ou computador, via Internet.

2- COMO MONTAR UM PLANO DE MARKETING PARA EMPRESAS

VAREJISTAS

Um dos fatores de sucesso do marketing é o

planejamento, sistemático e contínuo, de

forma a transformar os requisitos do cliente

em produtos e serviços adequados ao target

da empresa e aos objetivos da empresa.

Isso nos parece óbvio. Entretanto, para que

se consiga isso, é indispensável a adoção

pela empresa do conceito de marketing

integrado, isto é, a integração de todas as

variáveis controláveis – produto, serviço,

qualidade, preço, canais de distribuição e

composto promocional – de forma

harmônica. (fig. 1).

Produto

Composto Preço

Marcado da

de Marketing Distribuição

Empresa

Comunicação

Figura 1

E o plano de marketing, o que é ? Ele é um

documento que estabelece os objetivos

mercadológicos de uma empresa, define as

ações necessárias para a consecução dos

objetivos estabelecidos e define os prazos e

responsáveis por sua implementação.

“O Plano de Marketing” – Diz M. Cobra1 –

“identifica as oportunidades mais

promissoras no negócio para a empresa.

Mostra como penetrar com sucesso, obter e

manter as posições desejadas nos mercados

identificados. Efetivamente, o Plano de

Marketing é a base na qual os outros planos

da empresa devem estar montados; define as

metas, princípios, procedimentos e métodos

que determinam o futuro; é efetivo, desde

que envolva um compromisso por parte de

1 Marcos Cobra – Marketing Básico – Atlas.

todos que contribuem para seu sucesso, do

presidente ao funcionário da expedição”.

Sete pontos devem ser notados ao se

planejar: simplicidade, clareza, objetividade,

previsibilidade, integração, flexibilidade e

segurança.

2.1- Missão e Objetivos

O posicionamento de uma empresa – escreve

M. Porter2 – “parte de sua ‘missão

estratégica’ e significa definir o seu lugar,

imagem e atitudes perante o mercado. Acima

de tudo, trata-se de criar as bases para definir

a sua estratégia competitiva a longo prazo”.

O estabelecimento de objetivos é crucial

para o crescimento equilibrado das

empresas. E o primeiro passo para

estabelecê-los é identificar e analisar as

fraquezas e oportunidades de sua própria

empresa. Uma das formas mais usuais de se

fazer isso é respondendo os famosos o que,

quem, por que meios, por que, quando, onde

e como, que encerra o que, em retórica, se

chama circunstâncias: a pessoa, o fato, o

2 Michael Porter – Competitive strategies – Prentice-Hall.

lugar, os meios, os motivos, o modo e o

tempo.

As empresas de sucesso estão sempre

prontas a responder às constantes mudanças

do mercado através de planos de marketing

bem elaborados e flexíveis. Para isso,

analisam de forma planejada e contínua o

ambiente e não dispensam a definição clara

do negócio e da missão da empresa.

Lembre-se que Aristóteles certa vez disse: “O

caminho para alcançar êxito começa em

termos primeiramente uma idéia definida,

clara e prática – um objetivo; em segundo

lugar, possuir os meios necessários para

atingir nossos fins: sabedoria, dinheiro,

materiais e métodos; em terceiro, combinar

todos os elementos para uma finalidade.”

A forte mudança no panorama mundial vem

exigindo que o mercado varejista realize uma

busca constante de novas estratégicas não

só para atrair novos clientes, mas

principalmente, para mantê-las.

Não se precisa ser especialista em marketing para observar que os grandes

fabricantes, objetivando aumentarem seus volumes de vendas, vêm distribuindo seus

produtos nos mais diferentes tipos de lojas – shopping, departamentos, massa, descontos,

etc. Como conseqüência, como bem observa P. Kotler3 e Gary Amstrong4: “as lojas estão se

tornando cada vez mais semelhantes uma das outras. Elas se tornaram descaracterizadas.

Em qualquer cidade, um comprador pode encontrar muitas lojas, mas pouco sortimento”.

O reflexo dessa mudança de comportamento também pode ser observado em

diversas e tradicionais lojas de departamentos em nosso país – e em outros países –

reduzindo substancialmente os seus serviços, eliminando inclusive seção inteiras. Em

contrapartida as lojas de descontos têm aumentado os seus.

Se o mercado mudou, o cliente foi o grande responsável. Dinheiro é um produto

escasso no mundo e os consumidores estão muito mais sensíveis a preços. Eles não vêem

razões para pagar mais por produtos idênticos. Afinal, como já previa o professor Ishikawa5 :

“...quem na década de 90 não vender qualidade abaixo custo sairá do mercado”.

Não resta a menor dúvida de que está na hora de pensar – ou repensar – a estratégia

de varejo de sua empresa.

O apetite das grandes redes varejistas

mundiais pelo mercado brasileiro está longe

de se sentir saciado. Ao contrário, está até

aumentando. Num primeiro momento, com a

estagnação das economias européias,

grupos alemães, espanhóis, franceses,

ingleses, precisam ampliar suas fronteiras de

negócios e enxergam o Brasil como uma das

regiões mais atraentes do planeta para

estender seus tentáculos, sozinhos ou

3 Philip Kotler – Asdministração de Marketing – Atlas. 4 Gary Armstrong – Marketing Management: analysis, planning, implementation and control – Prentice-Hall. 5 Revista Varejo & Tecnologia. Ano 1. Nº 4. Agosto de 2000.

associados a empresários brasileiros. A

Leroy Merlin é a primeira a chegar neste ano.

Associada a brasileira Léo Madeiras, está

para inaugurar sua primeira loja de materiais

de construção em Ribeirão Preto, no interior

de São Paulo. Redes de supermercados

como Continente, Metro, Auchan, ao lado de

lojas de departamentos como Marks &

Spencer preparam o desembarque no país

nos próximos meses. E também podemos

contar com a marca registrada mais

conhecida do mundo no comércio varejista

de alimentos: o McDonald’s. Quem avisa é o

consultor Marcos Gouveia de Souza, diretor

geral da GS&MD, empresa especializada em

comércio varejista. Sua carteira de clientes

inclui estrelas como o grupo Pão de Açúcar,

C&A, Lojas Americanas, Mappin, Makro e

Wal-Mart. Em Janeiro, Gouvêa de Souza

liderou uma delegação de 100 empresários

brasileiros que participou da Convenção

anual National Retail Federation (Federação

Nacional do Varejo) realizada em Nova York.

3- REALIDADE CORPORATIVA

Embora hoje o McDonald’s seja o quarto

maior varejista da América, a imprensa fica

fascinada principalmente com o reluzente

exterior da companhia. A imagem de

marketing é fabulosa, mas a realidade

corporativa é desconhecida.

Quando esta empresa abriu a sua loja nº 8.000 ou alcançou a cifra de 50 bilhões de

hambúrgueres servidos – ambos em 1984 - , ela foi notícia de destaque. Mas as estratégias

que usou para dominar a indústria de 130 bilhões de dólares em serviços alimentares nos

Estados Unidos – um mercado quase duas vezes o da indústria americana de computadores

– nunca recebem tanta atenção.

Uma cobertura tão superficial não pode ser atribuída inteiramente aos jornalistas. O

próprio McDonald’s tem contribuído para promover a face mais simples de seu negócio.

Desde o princípio, ele encorajava reportagens de focalizassem o volume de vendas de

hambúrgueres.

Num mercado típico de televisão, sua marca é promovida através de trinta comerciais

de rádio e TV levados ao ar diariamente. É como se a presença externa fosse tão esperada

que seu poder e presença corporativos passassem despercebidos. O McDonald’s é o que

existe de mais próximo a um serviço de utilidade pública varejista na América.

O controle de tal participação de mercado proporcionou um impacto sobre o sistema

de processamento de alimentos dos Estados Unidos que os próprios processadores não

entendem completamente. Com um consumo superior a 300.000 toneladas de hambúrgueres

por ano em seus restaurantes, o McDonald’s é o maior comprador de carne bovina do país. A

cadeia serve tanta batata frita que a cada ano compra 8 por cento de toda a colheita de

batatas dos Estados Unidos cultivadas para alimentação. Devido a esses volumes e à sua

insistência sobre a qualidade e a consistência do produtos, o McDonald’s produziu mudanças

revolucionárias no processamento de carne e batata.

O impacto também é evidente nas posições concorrentes das principais companhias

da área de processamento de alimentos. Consideremos apenas o impacto sobre a indústria

de toda a Coca-Cola vendida nos Estados Unidos – em copos, garrafas ou latas. E se o

McDonald’s mudasse para Pepsi-Cola em suas lojas, os oito pontos percentuais que a Coca

tem de vantagem sobre a Pepsi seriam reduzidos quase à metade, e a diferença superior a

dois para um, que a Coca hoje mantém na venda de xarope de coca na fonte, seria

praticamente eliminada.

O poderio econômico em relação as indústrias não ligadas à alimentação é ainda

menos compreendido. É provável que a maioria dos especialistas em imóveis não se dêem

conta de que, em 1982, o McDonald’s superou a Sears como o maior proprietário mundial em

imóveis comerciais. Na verdade, é o controle da companhia sobre os imóveis que explica por

que o McDonald’s se beneficia de forma tão considerável de sua liderança industrial em

volumes de alimentos.

Além de tudo isso, ainda tem a área de mão-de-obra que talvez seja a maior influência

sobre a economia americana, que é mais subestimada. Com mais de 800.000 pessoas na

folha de pagamento a qualquer momento dado, o McDonald’s System é, sem dúvida, um dos

maiores empregadores dos Estados Unidos. Pelo fato de nele treinar estudantes secundários

em seu primeiro emprego, a maioria de seus funcionários rapidamente avança para outras

funções mais bem remuneradas, o que explica por que a taxa de rotatividade de pessoal das

lojas tem sido historicamente maior do que 100 por cento por ano.

Contudo, explicar meramente o impacto econômico dessa cadeia não é nem o

começo da revelação. É o caráter da empresa – as pessoas que administram e a maneira

como a operam.

Muitos tentam decifrar tal sucesso, mas até o momento, esses estão enterrados sob

camadas freqüentemente enganadoras. Segundo alguns relatos, os segredos estão

completamente contidos no espírito empreendedor de seu fundador Ray Kroc. Este tem sido

pintado como um especialista em marketing que imaginou como vender hambúrguer às

massas. Poucas pessoas fora dessa empresa entendem que o brilhantismo de seu fundador

estava na maneira como ele selecionava e motivava seus gerentes, seus franquiadores e

seus fornecedores. Seu talento administrativo, porém, reflete-se melhor no tipo de

organização que construiu para agrupar todos os elementos do seu sistema. Na verdade,

Kroc construiu uma corporação de personalidades naturalmente inteligentes, fanaticamente

agressivas e extremamente divergentes. A visível padronização dos mais de 11.000

restaurantes McDonald’s dá a impressão de uma corporação com burocracia centralizada,

mas os que pertencem a ele sabem que é diferente.

4- VISÃO 360 GRAUS

Conhecer o cliente em todos os seus aspectos é a chave para conquistar sua

lealdade.

Muito se tem falado sobre o conceito de CRM (Customer Relationship Management

ou Gerenciamento das Relações com o Cliente), mas poucos têm se empenhado em

realmente explicar como essa estratégia pode ajudar uma empresa a conquistar e reter

clientes. O conceito vai desde a implantação de um call center, passando pela automação de

força de vendas, gerenciamento de campanhas de marketing, até o acompanhamento de pós-

vendas. E não é só isso: segundo um estudo de Gartner Group, muitos dos projetos de CRM

podem fracassar se não houver uma grande interação entre todas as gerências da

corporação. As empresas já passaram pelos mais diferentes desafios, tais como,

reengenharia, downsizing e outsourcing, e agora que estão prontas para competir

globalmente agindo localmente, deparam-se com um problema muitos mais sério: como

conquistar novos clientes e manter meus clientes fiéis ? Como personalizar produtos e

serviços para determinados nichos de mercado ? Afinal, como aumentar, investindo de

maneira correta a minha verba de marketing ? Com a competitividade do mercado, é cada

vez mais importante dimensionar e medir resultados dos investimentos feitos pelas empresas.

É preciso medir esses resultados do ponto de vista do cliente.

Atualmente, é necessário ter uma visão completa do cliente, abrangendo muito mais

que simples informações de endereços e datas de aniversário. Temos de contar com um

histórico do consumidor, analisar suas tendências de compra e prever qualquer decisão dele

em adquirir um produto de um concorrente. Parece difícil ? Um bom sistema de CRM o

ajudará a fazer tudo isso e muito mais.

A palavra-chave no mercado é fidelização. Nunca se investiu tanto em programas

desse tipo, já que manter o cliente custa cinco vezes menos do que conseguir um novo. Ou

seja, manter clientes é, antes de tudo, uma questão de economia. Outro ponto importante é o

atendimento via internet. Estudos mostram que 96% das empresas não estão preparadas

para atender seus clientes via internet e, quando possuem uma estrutura para tal, não sabem

distinguir quando o mesmo cliente vem da internet e de uma chamada telefônica. Quem já

não recebeu uma mala direta duplicada ? Ou duas ligações diferentes, propondo a mesma

assinatura de jornal ?

E o que é preciso para implantar um sistema de CRM ? Existem padrões de

tecnologia a serem seguidos ? Hoje, estão trabalhando com diversos parceiros que

desenvolvem suas soluções de CRM nos padrões da tecnologia Microsoft. Com isso,

organizações de qualquer tamanho podem escolher soluções de CRM de acordo com suas

necessidades, baseadas em uma plataforma tecnológica confiável e avançada, composta de

banco de dados SQL Server 7.0, que permite armazenar qualquer volume de dados; de

Exchange, que permite a colaboração e a integração dos funcionários da corporação; de Site

Server, que torna viável o atendimento via web; e, por fim, de Windows 2000, uma plataforma

mais robusta e segura para os negócios.

Existem alguns segredos para uma implantação de sucesso de CRM. Entre eles,

estão o comprometimento de todos os envolvidos, a escolha de um software que permita

customização, a implantação de um call center que permita atendimento via internet, fax ou

contrato direto, a existência de vendedores treinados para saber o que oferecer para os

clientes e parceiros, departamentos de marketing e de vendas que tenham o mesmo discurso,

um departamento financeiro integrado com tudo isso, e uma mudança na cultura de como se

atender o cliente. Afinal, o consumidor deve ser tratado como único, se sentir como tal e,

principalmente, ter suas necessidades atendidas de maneira simples, rápida e eficiente.

5- TRÍPLICE ALIANÇA

Emissoras de cupons fiscais, automoção

comercial e reforma fiscal são essenciais

para uma completa transformação do

pequeno e médio varejo.

Estamos na iminência de uma verdadeira

revolução tecnológica e cultural no modelo

de gestão do pequeno e médio varejo. Muito

embora não tenham origens nem propósitos

comuns, três fatores interagem e podem

rapidamente catalisar mudanças no processo

de gestão dessas empresas que trazem

grandes transformações. Os três fatores são:

implantação do ECF, tecnologia de

automação comercial e necessidade de

reforma fiscal.

O cronograma imposto pelo governo para a

implementação do ECF determinava que

inicialmente que as grandes empresas

varejistas deveriam implementar a

sistemática. Em seguida, gradativamente as

empresas de menor porte também o fariam. A

etapa de implantação nos grandes varejistas

ocorreu conforme o previsto, com sucesso.

Mas, quando chegou a vez dos médios e

pequenos, a implantação perdeu velocidade e

o cronograma simplesmente não aconteceu.

Muito se especula, e pouco se conclui, a

respeito das razões que impediram a

implementação do ECF no pequeno e médio

varejo dentro das previsões governamentais.

Houve ao menos duas condições

inequivocadamente facilitadoras desse

processo para os grandes e que se tornaram

obstáculos por não existirem nos pequenos e

médios: a existência de um sistema de

automoção comercial já instalado na empresa

e a crença de que a sonegação fiscal não

constitui uma vantagem competitiva.

Essa crença, embora costume ser tratada de

forma velada, não esconde evidências de

que, para os pequenos e médios, recolher

todos os impostos implica não conseguir

condições competitivas para sobreviver no

mercado.

O terceiro ponto é a reforma fiscal, que visa

aplicar a tributação apenas no varejo.

Todavia, o sistema de fiscalização atual,

baseado em auditorias por agentes, apenas

consegue atingir com eficiência os pontos

mais altos da cadeia produtiva. Por ser um

processo automatizado e que facilita a

fiscalização, o ECF vem se apresentando

como única alternativa para a implementação

da reforma fiscal sem que o Estado corra o

risco de uma queda insuportável na

arrecadação.

A dita revolução, no pequeno e médio varejo,

deverá ocorrer em duas esferas: na filosofia

da gestão empresarial e na tecnologia dos

sistemas de informação gerencial. A primeira,

em virtude da quebra do paradigma de que só

se sobrevive sem pagar impostos, o que será

atingido com a implantação total do ECF e

uma reforma fiscal com redução sensível da

carga fiscal. E a segunda, em função da

implementação da automação comercial, que

permitirá ao administrador desenvolver uma

gestão baseada em informações gerenciais

fidedignas.

6- À PROVA DE ERROS

Embora estimulado de modo incorreto pelo

governo, o ECF está mudando o cenário do

varejo brasileiro.

Estima-se que até meados da década de 90, o

mercado de automação do varejo brasileiro

absorvia de 25 mil a 30 mil terminais de

pontos-de-venda (caixas registradoras, PDVs

modulares) ao ano. Até 1994, a Comissão

Técnica Permanente (Cotepe) do Confaz, que

trata das especificações de equipamentos

que emitem documentos fiscais em

substituição à Nota Fiscal ao Consumidor,

não permitia o uso do PC com uma

miniimpressora como equipamento válido

para a emissão de documentos fiscais.

A partir do Convênio ICMS/156, publicado no

final de 1994, o Fisco passou a aceitar o PDV

modular como solução fiscal, com a criação

do conceito da impressora fiscal

(tecnicamente chamada ECF-IF), uma

miniimpressora dotada de memória fiscal

capaz de armazenar informações de venda e

de tributos para efeito de fiscalização. A

partir dessa definição, não seria mais

necessário ao lojista adquirir um sistema

“fechado” que emitisse cupons fiscais na

frente de loja. Um PC, um software qualquer

de automação e uma impressora fiscal

passaram a ser aceitos pelo Fisco como uma

legítima solução fiscal.

Nesse novo cenário, vários novos

fornecedores passaram a suprir o mercado,

destacando-se as grandes empresas

multinacionais que, até então, não atuavam

no mercado de automação comercial

brasileiro. De 1995 a 1997, os

estabelecimentos comerciais representados

por grandes redes de lojas e supermercados

passaram a adotar o ECF-IF. O mercado de

automação comercial brasileiro começou a

crescer rapidamente, devido à flexibilização

dos equipamentos fiscais, necessidade de

atualização tecnológica, busca de eficiência,

meios de pagamento “eletrônicos” (cartão de

débito e de crédito), redução de preços e

maior disponibilidade de soluções.

No final de 1997, após o início da crise

asiática, o governo baixou um pacote de

medidas visando conter gastos e aumentar a

arrecadação. Nesse pacote, passou a

considerar o uso do emissor de cupom fiscal

pelo varejo como obrigatório. Essa

obrigatoriedade somente foi regulamentada

em fevereiro de 1998, com a publicação de

um cronograma estipulando a

obrigatoriedade por faixa de faturamento.

O interesse do governo na adoção

generalizada do ECF é grande, em função da

cantada e decantada reforma tributária que

tenderia a acabar com o cascateamento de

impostos e passaria a tributar as mercadorias

apenas na venda ao consumidor, como

acontece hoje nos países de Primeiro Mundo.

Para que essa reforma fosse viável em um

país sem tradição no correto recolhimento de

impostos, seria necessária uma base grande

de equipamentos que facilitassem a auditoria,

por parte do Fisco, do recolhimento correto

dos impostos devidos.

Polêmico ou não, o ECF mudou o perfil de

automação do varejo brasileiro. A

obrigatoriedade do uso de cupom fiscal teve,

e está tendo, o papel de acelerar a

modernização da gestão do segmento de

comércio no país. Esse é o lado bom de um

processo que poderia ter sido implantado de

forma mais eficiente e planejada pelo

governo.

CAPÍTULO II

1- COMPOSTO DE SERVIÇOS:

O mundo moderno tem deixado para trás

algumas práticas do comércio que permitiram

a essas empresas conquistarem seus

clientes. Os velhos armazéns e mercearias –

ainda bem que conto com o do “seu”

Benjamim – que ofereciam serviços de

entrega, crédito e bate-papos estão sendo

substituídos por frios e impessoais serviços

dos atuais supermercados.

O que o varejista anda esquecendo é que o

composto de serviços é uma poderosa arma

de diferenciação entre estabelecimentos.

Os serviços a serem oferecidos podem ser

classificados como primários e

suplementares. Os primários são aqueles que

a maioria das lojas deveria ter. Os

suplementares são aqueles que agregam

valor aos anteriores.

1.1- Serviços Primários:

• Assistência técnica;

• Crédito;

• Devolução e ajustes de mercadorias;

• Entrega à domicílio;

• Estacionamento;

• Horário de funcionamento conveniente;

• Instalação e montagem;

• Provadores de roupa;

• Recebimento de reclamações;

• Ar condicionado.

1.2- Serviços Suplementares:

• Treinamento constante da equipe;

• Achados e perdidos;

• Cadeiras de rodas;

• Compras personalizadas;

• Conferências de embalagens;

• Consultores de compras;

• Demonstrações;

• Desconto de cheques;

• Embalagens para presentes,

• Funcionárias que cuidam de bebês;

• Informações de compras;

• SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente;

• Locais para guarda de pertences pessoais (com segurança);

• Localizador de produtos;

• Pagamento de contas;

• Pedidos especiais;

• Playground para crianças;

• Lista para noivas;

• Registro de clientes;

• Restaurantes ou lanchonetes;

• Merchandising atuante;

• Shows.

1.3- Atmosfera da Loja:

A Atmosfera da loja é outro elemento no

arsenal de produtos. Um layout de loja pode

tanto facilitar como dificultar o tráfego de

clientes em seu interior, isto é, ele deve ser

adequado ao seu mercado-alvo, induzindo os

clientes a comprar. Isto é o que alguns

autores denominam incorporação de uma

atmosfera planejada.

“O prezado leitor já se perguntou por que se

toca música em supermercado? É que os

supermercadistas descobriram que o ritmo

da música afeta tanto o tempo de

permanência do cliente na loja como,

obviamente, seus gastos.”

Cada vez mais, os varejistas estão se

esforçando para criar ambientes de compra

que se adaptem a seus mercados-alvo.

Shoppings como o Barrashopping e outros

da rede estão realizando shows em suas

dependências. Cadeias como a Banana

Republic e Laura Ashey estão transformando

suas lojas em teatros que transportam os

clientes para ambientes de compras

incomuns e excitantes. Até mesmo a

conservadora Sears – como explica G.

Amstrong – dividiu as áreas de roupas em

cada uma de suas lojas em “seis” lojas

distintas, cada uma com seu próprio

ambiente de venda projetado para satisfazer

os gostos de segmentos individuais.

1.4- Decisões de Preço:

O preço continua sendo a “grande arma” do

varejista no Brasil e em todo mundo. Ele é

fator importantíssimo no posicionamento e

deve ser considerado levando-se em

consideração o mercado que se pretende

atingir, sortimento dos produtos da loja,

serviços oferecidos e, obviamente, a

concorrência.

Como lembra G. Amstrong:6 “...os varejistas

devem prestar atenção na tática de

estabelecimento de preços. Em sua maioria,

eles fixam preços baixos para alguns itens,

de modo que estes sirvam de itensificadores

de tráfego ou queima de estoque. Em outras

ocasiões, eles promovem vendas de todo o

estoque. Planejam, também reduções de

preços para mercadorias de giro lento...”

Qualquer uma das táticas, entre outras

existentes, é válida. O que não deve ser

esquecido é que o preço deve ser sempre

exeqüível, isto é, que possibilite que um

número maior de consumidores possa pagá-

lo, salvo exceções, como de especialidades.

1.4.1- Seguindo a Regra de Preços

6 BRANDÃO, Ailton Bomfim. Administração de Marketing. 5ª ed. Ed. Atlas S/A . São Paulo. 1998.

A equação de valor de uma determinada

empresa afirma que quanto menor o preço

maior a satisfação do cliente. A redução não

foi uma promoção e sim, permanente. E só

foi possível, graças ao volume de

ingredientes que passaram a consumir com a

expansão, no momento em que

ultrapassaram a marca dos 300 restaurantes

no Brasil e encaminharam-se para dobrar

esse volume em três anos. O raciocínio é

simples: quanto maiores os volumes,

maiores as possibilidades de se negociar

preços ainda melhores com os fornecedores.

É o que se chama de “economia de escala”.

Cabe a cada empresa decidir o que fazer com

esses ganhos. No caso dessa conceituada

empresa, eles são transferidos diretamente

para o cliente, na forma de descontos nos

preços.

Oferecer planos cada vez melhores requer

um esforço de toda a empresa e uma

dedicação muito grande das equipes de

todos os setores na busca de eficiência. É um

desafio contínuo, um esforço muito grande.

Mas que os clientes sabem reconhecer,

honrando as empresas com sua preferência,

fidelidade e freqüência. Resta a cada empresa

melhorar a experiência que os clientes vivem

a cada vez que lhe visitam, para terem uma

equação de valor imbatível e clientes cada

vez mais satisfeitos. Observemos a figura 2

abaixo, um esquema da redução de preços:

Mais Maior

volume

Restaurantes de

compras

Quanto mais

Mais cresce, mais barato

Redução

clientes pode cobrar

nos Custos

Mais

Descontos

vendas nos

preços

Figura 2

1.5- Decisão de Promoção

Os varejistas usam ampla variedade de

ferramentas promocionais para gerar tráfego

e compras nas lojas. Fazem anúncios,

adotam companhas de vendas especiais,

distribuem cupões de descontos e, mais

recentemente, estão instituindo programas

de compradores freqüentes, montando

quiosques para degustação de alimentos,

colocando cupons nas prateleiras ou junto

aos caixas. Cada varejista deve usar as

ferramentas promocionais que apoiam e

reforçam seu posicionamento de imagem. As

lojas refinadas veiculam anúncios de bom

gosto em revistas com Vogue e Harper’s.

Elas treinam seus vendedores sobre como

dar boas-vindas aos consumidores,

interpretar suas necessidades e lidar com as

reclamações. Os varejistas de descontos

organizam seus produtos para promover a

idéia de barganhas e grande economia,

embora oferecem poucos serviços e

assistência de vendedores.

1.6- Decisão de Localização

Como os corretores de imóveis, os varejistas

estão acostumados a afirmar que as três

chaves para o sucesso são “localização,

localização e localização”. Por exemplo, os

consumidores escolhem, de preferência, o

banco e o posto de gasolina mais próximos.

As redes de lojas de departamentos,

empresas petrolíferas e as franquias de fast-

food devem tomar muito cuidado ao

selecionar suas localizações. O problema

começa com a seleção das regiões do país

onde abrir pontos de venda, depois, as

cidades específicas e, dentro das cidades, os

locais específicos. Por exemplo, uma rede de

supermercados pode decidir operar no meio-

oeste e no sudeste; no meio-oeste, nas

cidades x, y e z; na cidade x, em 14 pontos

distintos, a maioria no subúrbio. Em anos

recentes, as duas redes de varejo de

descontos que mais investem em localização

são a T.J. Maxx e a gigante de brinquedos

Toys “R” Us. Ambas localizam a maioria de

suas novas lojas em áreas que concentram

grande número de famílias jovens. A grande

vencedora na “corrida pela localização” é a

Wal-Mart, cuja estratégia de ser o primeiro

varejo de massa a se localizar em mercados

pequenos e rurais tem sido um dos fatores-

chaves de seu sucesso fenomenal.

Os grandes varejistas enfrentam o seguinte

dilema: instalar várias pequenas lojas em

muitos locais ou lojas maiores em alguns

locais. De modo geral, o varejista deve abrir o

maior número possível de lojas em cada

cidade ou região para obter economia de

escala com promoção e distribuição. Quanto

maiores as lojas, maiores suas áreas de

atração.

Os varejistas podem escolher entre localizar

suas lojas no centro comercial de uma

cidade, em um shopping center regional, em

um shopping center local, em uma rua

comercial de bairro ou dentro de uma loja

maior.

1.7- Novas Formas de Varejo

Constantemente, surgem novas formas de

varejo para ameaçar as formas tradicionais.

Um banco de Nova York entrega dinheiro

diretamente no escritório ou na residência de

seus clientes mais importantes. A Adelphi

College oferece “aulas em um vagão de

trem”, onde é possível aos executivos que

viajam diariamente na linha Long Island-

Manhattan obter créditos para o MBA (pós-

graduação em administração de empresas). A

American Bakeries inaugurou a

Hippopotamus Food Stores, onde os

consumidores podem comprar embalagens

tamanho família e economizar de 10 a 30%.

Uma forma “nova” e muito rentável de varejo

é, realmente, rival do tipo de varejo mais

antigo: as carrocinhas.

CAPÍTULO III

1- CRESCENTE IMPORTÂNCIA DA

TECNOLOGIA DE VAREJO

As tecnologias de varejo estão tornando-se

criticamente importantes como ferramentas

competitivas. Os varejistas progressistas

estão usando computadores para fazer

previsões melhores, controlar os custos de

estoque, fazer pedidos eletrônicos aos

fornecedores, enviar correio eletrônico entre

lojas e, ainda, para vender aos consumidores

em suas lojas. Estão adotando sistemas de

caixas providos de leitura ótica por scanners,

intercâmbio eletrônico de dados (EDI), redes

internas de TV em lojas e melhoria dos

sistemas de movimentação de mercadorias.

Está atualmente em uso um sistema de

escaneamento inovador que detecta o tráfego

de compradores na loja. Quando uma filial da

Saks Fifth Avenue, de New Jersey, usou este

sistema, o ShopperTrak, seus

administradores constataram que o fluxo de

compradores era elevado entre 11h00 e

15h00. Para melhor trabalhar com esse fluxo,

adotaram horários móveis de almoço para os

balconistas. A Pier One Imports usa o mesmo

sistema para testar, entre outras coisas, o

impacto dos anúncios de jornais no tráfego

da loja. Ao combinar tráfego e dados de

vendas, os varejistas informam que podem

identificar como converter interessados em

compradores.

2- EXPANSÃO GLOBAL DOS GRANDES

VAREJISTAS

Os varejistas com formato de loja exclusivo e

forte posicionamento de marca estão

crescentemente entrando em outros países.

No decorrer dos anos, varejistas norte

americanos gigantes como McDonald’s, The

Limited, The Gap, Toys “R” Us têm-se

tornado globalmente proeminentes como

resultado de sua grande habilidade em

marketing.

Devido a mercados domésticos maduros e

saturados, muitas empresas norte-

americanas de varejo estão entrando em

mercados externos visando aumentar seus

lucros. Entretanto, elas estão ainda bem atrás

das empresas da Europa e do Extremo

Oriente quando pensam em expansão global.

Apenas 18% dos maiores varejistas norte-

americanos operam globalmente,

comparados aos 40% dos varejistas

estrangeiros destacam-se a rede Marks &

Spencer, da Inglaterra, Benetton, da Itália,

hipermercados Carrefour, da França, lojas de

móveis Ikea, da Suécia e os supermercados

Yaohan, do Japão.

A Marks & Spencer, que teve origem como

um pequeno bazar em 1884, cresceu e

transformou-se em uma rede de lojas

variadas no decorrer das décadas e, agora,

possui 150 lojas franquiadas espalhadas pelo

mundo, que vendem, principalmente, roupas

com sua marca privada. Também dirige um

grande negócio de alimentos.

A Benetton, frequentemente na mídia devido

sua propaganda controvertida e levemente

indecente, permanece uma das redes de

varejo de expansão mais rápida no mundo,

com faturamento previsto de $ 2,5 bilhões em

1997. Os móveis Ikea, bem construídos e

baratos, provou sua popularidade nos

Estados Unidos, onde os compradores,

frequentemente, passam um dia inteiro em

suas lojas.

3- UM MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO

Ultimamente, temos sido bombardeados por

informações, números, siglas e premonições

sobre o e-commerce e seu impacto nos

negócios. Nesse emaranhado de siglas,

confrontam-se frequentemente os mercados

B2B (business-to-business) e B2C (business-

to-consumer). As mirabolantes projeções

realizadas por empresas de consultoria e de

pesquisa ao redor do mundo tentam

adivinhar (com enormes disparidades e

incertezas entre elas) os números dessa

loteria que se tornaram as previsões sobre a

internet e o e-commerce. A verdade é que

pouco se sabe e não há histórico suficiente

para respaldar as projeções e, no caso

brasileiro, não fugimos à regra. Vale a pena,

então, tentar comparar os números para

antever oportunidades.

3.1- Números de Internautas

Há grande variação entre os números

apresentados, pois eles são estimados com

base em metodologias diferentes e fruto de

pesquisas realizadas em períodos diferentes.

O número de internautas brasileiros já deve

estar acima de 10 milhões, o que representa

cerca de 6% da população brasileira.

O número de telefones e a base instalada de

computadores (pré-condições para o

aumento no acesso) vêm crescendo de forma

acelerada. Estudos da Fundação Getúlio

Vargas estima em 10 milhões o número de

PCs no país até o fim deste ano, devendo

aumentar em 50% em 2001.

3.2- Estratégias Multicanal no Varejo

O comércio eletrônico certamente não

destruirá o varejo tradicional. Isso significa

que a internet se tornará uma canal de

vendas adicional, que deve ser integrado

pelas empresas varejistas tradicionais em

uma estratégia multicanal. O conceito

fundamental é estabelecer relacionamento

com os clientes e atendê-los da forma como

eles quiserem.

O pânico que tomou conta do mercado

varejista americano após o número de venda

via internet no Natal de 1998 já está

redimensionado. Por outro lado, existe uma

clara percepção das vantagens competitivas

que os varejistas tradicionais possuem ao

encontrar no mundo virtual: a marca, o

relacionamento com os clientes, a

complementaridade da loja no processo de

fulfillment, a facilidade de executar trocas, o

potencial de comunicação das lojas,

embalagens e publicidade, o poder de escala

e a capacidade de sustentar os investimentos

em operações não rentáveis.

Vale ressaltar que penetração global do e-

commerce terá profundas diferenças

setoriais. Os segmentos de varejo de livros,

música, softwares, informática e eletrônicos

em geral certamente sofrerão impacto maior

do que de vestuário e calçados. Mas

dificilmente haverá espaço para empresas

que não empregarem ativamente a internet

como ferramenta de venda, comunicação e

relacionamento com os seus clientes.

3.3- O Varejo e o B2B

E como fica o varejo ? Já está sendo afetado

dramaticamente. Os varejistas podem

estreitar relacionamentos com fornecedores

e acelerar processos de integração como o

CPFR (Collaborative Planning, Forecast and

Replenishment, ou Planejamento, Previsão e

Reposição Colaborativa entre varejista e

fornecedor). Além disso, em muitos casos

ocorrem processos de desintermediação,

transformando o papel dos atacadistas em

operadores logísticos e prestadores de

serviço. Outro impacto é a redefinição de

fronteiras em relação à concorrência.

E o varejo brasileiro ? O Grupo Pão de

Açúcar já anunciou que, até o fim deste ano,

vai realizar 100% de suas compras via

internet. Além disso, têm surgido diversos

mercados eletrônicos para setores como

alimentício, de eletrodomésticos, produtos

farmacêuticos e confecções, nos quais

mesmo o pequeno varejista pode ter acesso a

fornecedores de todo o país (e também do

exterior), pesquisando preços e comprando

diretamente, muitas vezes em regime de

preços dinâmicos (leilões exchange).

Para os varejistas brasileiros (principalmente

o varejo especializado), existem duas

grandes barreiras que terão de ser

removidas:

• O alto grau de informalidade que ainda existe nas operações. Não é possível

compartilhar informações sem controles adequados. Seria importantíssima a

realização da tão sonhada reforma tributária;

• A cultura centralizadora e absolutamente reservada em relação a informações

das empresas, que na era da internet ainda vivem tentando esconder de

fornecedores, funcionários, concorrentes e parceiros números que valem

muito pouco.

• É preciso compreender que, na nova economia, a informação rápida e

precisa, a colaboração, as sinergias, o controle de custos e desempenho e a

velocidade são determinantes de sucesso. Os resistentes podem esperar por

tempos amargos.

3.4- Afinal, Oportunidade ou Problema ?

O problema é que enquanto estamos sendo

empurrados, sem cerimônia, para manter

nossa mente no futuro, mantemos nossos

pés fincados fortemente no passado.

No varejo brasileiro, há muito a ser feito. Os

dados da ACNielsen referentes ao setor de

supermercados, por exemplo, apontam para a

existência de 2.724 lojas informatizadas em

1998. Mesmo que no último ano esse número

tenha triplicado, ainda assim apenas 14% do

setor estaria informatizado. Nos demais

setores varejistas, a situação não é diferente.

A falta de instrumentos capazes de

administrar a informação impede que as

empresas desse setor melhorem o seu

desempenho de forma generalizada. Apenas

um grupo menor, que utiliza todos os

recursos da informática em seus negócios,

vem colhendo resultados melhores do que

seus concorrentes.

Um estudo realizado pela Fia-USP junto a 57

supermercados de pequeno e médio porte

localizados na cidade de São Paulo mostrou

que, do grupo que apresentava desempenho

superior à média, 36% utilizavam informática

como ferramenta gerencial de forma intensa e

50% de forma parcial, enquanto no grupo

com desempenho inferior à média apenas

14% declaravam uso intenso desse

instrumento.

CAPÍTULO VI

1- VENDAS VAREJO –

SUPERMERCADO

1.1- O que os Supermercadistas estão fazendo para aumentar as Vendas e

Conquistar os Clientes.

- Tendências de Layout atendem perfil do cliente

Os novos layouts são resultado das

mudanças de hábitos de consumo, da

inovação tecnológica, da habilidade e

criatividade dos profissionais do setor de

supermercados para surpreender seus

clientes. A questão é estratégica: da sua

escolha pode depender o sucesso do

empreendimento. Há tendências que

permanecem válidas, outras devem ser

questionadas, mas inovações continuam.

Entrar na loja pelas seções de flores e

hortifrútis e encontrar ao fundo, á direita a

seção de peixaria. Ainda no fundo da loja, no

centro, passar por uma bem montada área

destinada a pratos prontos para consumo e, á

esquerda, encontrar o açougue. Na parede

lateral esquerda, chegar às seções de

congelados e frios, para finalmente alcançar

a padaria, localizada estrategicamente na

saída da loja, à esquerda.

Esse é um conceito básico, e atual de loja,

que reserva uma proporção de pelo menos

50% de perecíveis e 50% de mercearia. Mas o

empresário supermercadista precisa saber

adequar esse conceito à sua própria

realidade, como recomendam os

especialistas no assunto.

“Hoje os layouts estão intimamente ligados

ao jeito de viver e às necessidades dos

consumidores. Os conceitos básicos de

layout são válidos para todos os formatos e

tamanhos de loja, mas raramente são iguais”,

afirma o arquiteto, especializado em projetos

de loja de supermercado, Enrique Barreira7.

“Não existe uma única fórmula mágica e

comum para todos”, acrescenta o consultor

de varejo da Abras e sócio da Ascar e

Associados, Antonio Carlos Ascar8. Segundo

ele, tudo depende da personalidade da

empresa e do que ela quer mostrar para o

mercado. “O layout precisa adequar-se ao

que a empresa acredita ser a loja vitoriosa e

que vem ao encontro do que realmente o

consumidor deseja em determinado bairro,

cidade ou país”, destaca.

- Questão Estratégica:

7 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000.

Para a diretora da Planner’s e consultora do

centro de Tecnologia do Varejo do Senac,

Marta Sotto Maior, o layout precisa virar

estratégia do negócio, mostrar e vender os

produtos. Na circulação, o consumidor deve

levar o que quiser no menor espaço de tempo

possível. “O bom layout tem que garantir o

aproveitamento de venda total”, destaca

Marta9.

E os especialistas reconhecem o esforço de

atualização das empresas supermercadistas

brasileiras, sobretudo as pequenas e médias

redes. O aumento da concentração no setor e

o acirramento da concorrência são fatores

que exigem adequação às exigências do

mercado.

Por isso mesmo, ninguém está ficando

parado. Os supermercadistas investem cada

vez mais em viagens técnicas pelo Brasil e

pelo exterior para conhecer as novas

tendências de loja.

Mas transplantar o layout adotado por

terceiros, pura e simplesmente, nos dias de

8 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000.

hoje pode significar um investimento com

retorno arriscado. “Os conceitos devem ser

traduzidos para cada caso específico”, afirma

a arquiteta Patrícia Baker Upton10, sócia da

A6 Design, outra empresa especializada em

projetos de supermercado.

Da mesma forma, não é possível colocar uma

estrutura velha de trabalho, esperando o

melhor resultado. É essencial o envolvimento

do dono do negócio no projeto, na execução

do layout e também na estruturação da

equipe investindo no treinamento de pessoal.

O empresário não pode abrir uma nova loja

com cara velha.

- Perecíveis:

Para Ascar, que classifica os conceitos de

layout de loja em gerações, os

supermercados do Brasil estão

aperfeiçoamento a quarta geração de layouts,

que começou no início desta década. A

largura dos pontos–de-venda aumentou e os

9 Revista Varejo e Tecnologia. Ano I. nº 4. Agosto de 2000. 10 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000.

supermercados passaram a ficar muito mais

retangulares. Essa característica, entre

outras coisas, possibilitou aos

supermercados brasileiros trabalharem com

gôndolas inteiras entre 12 e 18 metros

lineares. Os supermercados ganharam

espaço adicional de perecíveis, que

passaram a responder por no mínimo 50% da

área total de vendas.

As seções de flores e a peixaria foram

incorporadas às lojas. As padarias

consolidaram-se como importantes

geradoras de tráfego. Nessa concepção de

layout, surgiram muitas idéias de

conveniência. Os layouts têm privilegiado

espaços para a venda de bebidas geladas,

sanduíches, saladas prontas, comidas

prontas e semi-elaboradas, etc. Com isso, os

supermercados se incorporaram cada vez

mais no conceito de meal solution (solução

de refeição).

Não estamos entrando na quinta geração de

layouts, mas está havendo uma evolução da

quarta geração. A evolução da conveniência

garante à quarta geração. As gôndolas mais

altas permitem também acomodar o maior

sortimento de produtos expostos na área de

vendas. As flores garantem alegria e beleza.

“Tudo vale para cair na graças do

consumidor. Quem dirige este caminho no

Brasil é o Pão de Açúcar. E está com

conceito diferente, com lojas mais

despojadas, onde acaba ficando mais fácil a

circulação e encontrar os produtos, porém

sem graça. Mas, é um outro conceito que

também funciona muito bem”, diz Ascar11,

para explicar a diversidade de layouts de loja.

- As Quatro Gerações de Layouts:

O consultor de varejo da Abras, Antonio

Carlos Ascar12, divide os layouts de

supermercado no Brasil em quatro gerações.

Segundo ele, na década de 60, os

supermercados consolidavam a primeira

geração de layouts. A mercearia era o

destaque. Os perecíveis, que respondiam por

cerca de 20% a 25% da área de vendas,

11 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000.

concentram-se todos no fundo da loja e se

resumiam a açougue, frios e laticínios e

frutas, legumes e verduras. O formato era

estreito, com poucos check-outs e comprido.

Na segundo geração, já na década de 70, a

área de perecíveis cresceu, passando a

ocupar 30% a 35% da área, com ênfase na

seção de frutas legumes e verduras. O

açougue continuava no fundo, à esquerda,

mantendo o status de mais importante

gerador de tráfego.

Nos anos 80, a terceira geração de

supermercados apresentava layouts de lojas

mais largos. Os formatos já eram mais

quadrados. Essa geração ganhou largura

para acomodar mais check-outs, já que as

vendas por check-outs cresceram em relação

às décadas passadas. Com frente mais

ampla, o fundo da loja também cresceu e

acomodou a padaria no lado direito. A seção

de hortifrútis foi deslocada para a entrada da

área de vendas. Os perecíveis começam a

ocupar metade da área de vendas, com

seções de congelados, peixaria e flores.

12 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000.

No início da década de 90, começa a ganhar

espaço a quarta geração de layouts, com

seção de perecíveis abrindo espaço para os

alimentos prontos, no conceito de “meal

solution”. A peixaria passa a ser uma seção

obrigatória, posicionada à direita, ao fundo

da loja, antes do açougue.

- Tendências:

A colocação da seção de hortifrútis na

entrada é realmente uma tendência, mas só

vale a pena se a rede trabalhar muito bem

essa seção, de acordo com o arquiteto da

Tecno Design, Percio Ricardo Bomente13. Por

isso, não existe receita pronta. Isso vale

também para outras seções, como a padaria:

“Se não tiver uma operação impecável, não

compensa abri-la para o público”.

A arquiteta Marília Godinho14, da Mac

Arquitetura, empresa especializada em

layouts para hotéis, restaurantes e

supermercados, aposta também em

13 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000. 14 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000.

perecíveis com qualidade, mais dentro do

conceito de loja de vizinhança, que acredita

será o grande “boom” do setor daqui por

diante. “O modelo que vai prosperar é o de

supermercados de 400 a 1.000 metros

quadrados, com todos os produtos

setorizados, de forma que o cliente possa

fazer uma compra conveniente em uma hora,

adquirindo tudo o que compraria em um

hipermercado, sem cansaço e sem enfrentar

grandes filas”, explica.

Já para Ascar15, a tendência geral é o

supermercado aumentar de tamanho,

comportando mais linhas de produtos na sua

área de vendas, com layout diferenciado.

“Não serão superlojas, mas um conceito mais

próximo do combination store que no Brasil

batizei de híper compacto, entre 2.000 e 4.000

metros quadrados de área de vendas.”

Na visão do arquiteto Enrique Barreira, uma

tendência é os supermercados adotarem o

que ele classifica de praça de perecíveis.

Nesse ambiente, pode-se incluir padaria

peixaria, frios, hortifrútis, etc. Se houver,

15 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000.

inclui-se aí também a lanchonete. A

introdução de pequenas padarias cozinhas

na área de vendas, que funcionam mais como

um showroom para chamar a atenção do

cliente e mostrar que o produto é feito na

própria loja , também deve ganhar impulso no

layout do futuro.

Barreira acredita que as lojas temáticas que

têm a ver com a comunidade e com a região

onde se instalam, também vão ganhar terreno

no futuro. “Elas se aproximam da

comunidade, tendo inclusive a participação

de artistas locais na confecção dos projetos

de comunicação visual” 16. A seção de

padaria também está sendo obrigatória,

segundo o arquiteto. “Com a avanço da

tecnologia, o tamanho dos equipamentos

dessa seção diminuiu bastante. Distante

desse nova característica, é possível colocar

a padaria em qualquer lugar dentro do ponto-

de-venda”, frisa ele.

Nos médios e pequenos supermercados, a

seção de bazar ganha força e a peixaria

torna-se uma seção obrigatória. Para driblar a

16 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000.

questão de espaço, os pequenos tendem a

criar um setor especial para a

comercialização de peixe, identificado como

peixaria, só que trabalhando com produtos

congelados à base de peixe.

A preocupação estética, com a beleza da loja,

também está se disseminando entre os

supermercados, incluindo nesse rol

pequenas e médias redes. O fator preço

sozinho hoje não é suficiente para conquistar

e manter consumidores satisfeitos, mas sim

o somatório entre qualidade, conforto, beleza

e preço. Hoje as lojas consomem design. Os

equipamentos, além de eficientes, também

precisam ser bonitos.

A tendência hoje, é as lojas serem decoradas

de forma a tornar o ambiente mais íntimo e

humano, como se fosse a continuidade da

casa do cliente, por meio da arquitetura de

interiores.

2- RUMO AO CONHECIMENTO

A ABRAS acredita que o desenvolvimento

intelectual dos profissionais do setor é

fundamental para que os funcionários

estejam preparados para atender o cliente.

Estar à frente na Abras no momento em que

se realiza a 34ª Convenção Nacional dos

Supermercados e a Feira Internacional de

Produtos, Serviços, Equipamentos e

Tecnologia para Supermercados é, motivo de

grande satisfação e orgulho. Principalmente

porque, para o evento deste ano, a Abras

criou importantes diferenciais, dedicando

especial atenção às palestras e painéis, que

contarão com profissionais nacionais e

estrangeiros debatendo temas que, sem

dúvida, são de interesse de todos os

convencionais supermercadistas.

Para se desenvolver e crescer em uma área

cada vez mais competitiva é preciso ouvir

diferentes opiniões e idéias. Por isso,

trouxeram estes especialistas, para conhecer

estratégias que resultaram em histórias de

sucesso.

Os profissionais do setor têm cases para

relatar e essa será uma excelente

oportunidade para o supermercadista

descobrir as inúmeras variáveis existentes

em nosso mercado, que permitirão a

aplicação correta da melhor metodologia de

trabalho ou de operação em cada uma das

áreas de sua empresa.

Este ano, teremos mais de 550 expositores

mostrando os últimos lançamentos em

produtos, equipamentos e serviços do setor

varejista. A Abras’2000, mais uma vez, está

recebendo expositores de diversas partes do

mundo. Além dos países que

tradicionalmente participam do evento,

contamos novamente, neste ano, com a

presença de fornecedores da África do Sul,

Espanha, França, Itália, Líbano e México, que

participaram pela primeira com estandes e

pavilhões oficiais em 1999.

Devemos, ainda, destacar, entre outras, a

participação de Portugal e Argentina, que

mais uma vez engrandecem a convenção. A

Abras trabalhou para que o número de

participantes aumente a cada ano, reunindo

em breve países dos cinco continentes.

É importante enfatizar mais uma vez que

durante a 33ª Convenção nasceu a Escola

Nacional de Supermercados (ENS), projeto

chave para as empresas do setor no futuro. A

ENS será concretizada durante a solenidade

de abertura do evento, quando a Abras e o

Ministério da Educação, por seu titular

ministro Paulo Renato (1999), assinaram

convênio criando a Escola.

O ministro fala sobre as metas e objetivos de

sua pasta em relação ao ensino em geral e ao

profissionalizante em particular. Ele também

avaliou os resultados do seu ministério, citou

exemplos de políticas de educação de

sucesso em outros países e comentou a

sinergia entre escola e empresa presente na

atual Lei de Diretrizes e Bases do Ensino.

O conhecimento será a grande ferramenta

para o trabalhador se desenvolver no

mercado de trabalho no próximo século. Por

isso, a Abras acredita que o desenvolvimento

intelectual dos profissionais é fundamental

para que os funcionário estejam preparados

para o consumidor em todas as áreas do

supermercado.

O supermercadista deve estar atento a todas

as novidades e tecnologias apresentadas

pelos especialistas, para voltar ao seu

negócio ciente de que muito do que foi

apresentado poderá ser aplicado para

melhorar o desempenho de sua empresa,

para capacitar seus colaboradores e para

aprimorar o atendimento aos consumidores.

Estar atualizado com as modernas técnicas e

estratégias que a cada dia surgem no setor

de auto-serviço nacional e internacional é a

melhor arma para se manter competitivo no

mercado.

3- ESCOLA SUPERIOR DE

SUPERMERCADOS

(O Futuro da mão-de-obra do setor passa

por aqui.)

A Abras’99 será lembrada como um marco na

história do supermercadismo no Brasil. Foi nessa

ocasião que a Abras apresentou ao setor um de

seus projetos mais ambiciosos: a Escola

Nacional de Supermercados. Consciente de seu

papel político e social diante da necessidade de

profissionalização do trabalhador brasileiro, a

entidade desenvolveu um Centro de Referência

Tecnológica, que teve como foco central a

pesquisa, um ensino, a preparação de materiais

didáticos e o treinamento de instrutores. Os

beneficiados são os supermercadistas,

funcionários, consumidores e a sociedade, já

que os cursos preenchem um importante espaço

no ensino profissionalizante no país.

No dia 13 de setembro de 1999, a Abras

iniciou um novo ciclo no que diz respeito à

profissionalização no setor supermercadista.

Foi nesta data que a Escola Nacional de

Supermercados ganhou vida. Na prática, isso

significa que durante a Solenidade de

Abertura da 33ª Convenção Nacional de

Supermercados houve o lançamento oficial

deste que é um dos mais ambiciosos projetos

da gestão de José Humberto Pires de Araújo.

Na ocasião, o ministro da Educação, Paulo

Renato Souza, assinou o convênio que

oficializou o apoio governamental do projeto.

“Acho extremamente importante e fiquei

muito satisfeito por ter sido procurado pela

Abras para executar-mos em conjunto este

projeto. É um exemplo típico daquilo que o

governo quer. A Associação do Governo

Federal com uma entidade nacional e de um

setor tão importante para a geração de

empregos, como é o supermercado.”, afirmou

o ministro Paulo Renato.

A proposta da Escola é inovadora. Até hoje,

os supermercados brasileiros preparavam

sua mão-de-obra por meio de treinamentos

específicos, desenvolvidos pelas próprias

empresas, por fornecedores ou empresas de

capacitação de recursos humanos.

Entretanto, o grau de qualificação dessa mão-

de-obra ainda é muito aquém do desejado, o

que gera um alto índice de turnover. Diante

desse cenário a Abras, consciente que a

profissionalização desse trabalhador faz

parte do seu papel político e social como uma

associação de abrangência nacional, deu um

passo importante no sentido de capacitar a

mão-de-obra já existente e de formar futuros

profissionais. O projeto está inserido na

política I, de desenvolvimento de recursos

humanos, a área de responsabilidade da vice-

presidente Maria de Fátima Pinheiro Braga e

que faz parte do Plano Estratégico Plurianual

de gestão, encabeçado pelo presidente José

Humberto. “É o projeto mais audacioso do

setor supermercadista brasileiro no que

concerne a preparação da mão-de-obra de

um segmento. É uma iniciativa inédita que

deve nortear outros setores.”17, diz .

NOVOS SERVIÇOS: EXIGÊNCIAS E PERSPECTIVAS

OPERADOR LOGÍSTICO

17 Revista ABAD. Distribuição. Ano VIII. Nº 94. Setembro de 2000.

É o encarregado da prestação de serviços de movimentação, armazenagem, transporte,

processamento de pedidos, controle de estoques, embalagem, etiquetagem, construção de

cestas básicas, etc. É um mercado de prestação de serviços que cresce bastante e fatura

muito, quase R$ 1 bilhão por ano. Porém, o operador logístico precisa definir exatamente esse

mercado, saber se vai atender ao varejo ou grandes distribuidores. Além disso, é

imprescindível contar com tecnologia e elevado nível de automação. As principais vantagens

de se adotar o modelo é a redução de custos e da força de vendas, maior número de clientes

(com e-commerce), menor incidência de impostos (sem a tributação do PIS e Cofins, hoje em

torno de 5% sobre a margem).

E-COMMERCE Será, na opinião de especialistas, o gerador de grandes oportunidades para o atacado

distribuidor, uma vez que o Brasil todo vai precisar de operadores capacitados para atender a

tudo o que for vendido no comércio eletrônico. O setor tem vocação para o serviço, já que tem

afinidade com processos logísticos. É negócio bem sucedido na internet que não atrapalha as

vendas tradicionais. O ponto crítico talvez esteja na forma de gerir o negócio, que necessita

de revisão e modernização. Os especialistas alertam que o e-commerce é a última etapa da

automação comercial, atrás das fases de implantação de sistemas ERP e CRM.

BROKER É a empresa contratada pelo fabricante para prestar serviços ao varejo; encarrega-se da

entrega em prazos programados, assessoria em merchandising na loja e cobrança. Como o

broker bnão compra nem revende, elimina-se aí uma etapa de impostos. A atividade é

canalizada para o atendimento, melhor colocação do produto no varejo, merchandising e

prestação de serviços. Todo o processo é realizado de acordo com a orientação do fabricante.

Dessa forma, além de melhorar o atendimento ao cliente, o serviço possibilita que as linhas de

produtos cheguem ao ponto-de-venda dentro do planejamento de marketing do fabricante.

CONCLUSÃO GERAL

Como podemos perceber ao longo desta

monografia, as lojas de varejo não são

apenas volumes de vendas por unidade ou

pequenos lotes, pois essas organizações

estão passando por transformações de

crescimento acelerado. E para controle desse

sistema deve-se ter um bom planejamento de

marketing integrado para cada tipo de loja

varejista, isso faz com que cada variável

controlável, ou seja, os produtos, serviços,

preço, tenham distribuição harmônica.

Depois de identificada cada oportunidade de

negócio para a empresa, ficará mais fácil

penetrar, obter sucesso e manter as posições

desejadas no mercado.

Após a invenção do CRM (Gerenciamento das Relações com o Cliente), as empresas

se conscientizaram que grande parte do seu sucesso é a intenção total entre as gerências da

corporação e, além disso, este conceito vai desde a implantação do programa de marketing

até a automação da força de vendas e pós-vendas.

Deve-se ter uma visão completa do cliente, ou seja, analisar as tendências de compra

e qualquer decisão em adquirir um produto do concorrente, ou ainda, tem-se que fazer este

cliente ser fiel a empresa. Aliás, em nossos dias, nunca investiram tanto em fidelização, pois

manter um cliente é antes de tudo, uma questão de economia. Para melhorar e intensificar

esta fidelidade, os gerentes das lojas varejistas estão preocupados com o layout da loja para

facilitar o tráfego de clientes em seu interior, pois este deve ser adequado ao mercado-alvo,

para a indução da compra.

Para ajudar ainda mais esta jogada de marketing das lojas, os varejistas devem optar

por abrir várias pequenas lojas em cada cidade do Brasil para, assim, obter maior economia

de escala utilizando promoções e distribuições.

Mais uma importante arma do mercado varejista é o preço. Este, conforme cada

mercadoria, deve ser sempre de forma que haja possibilidade de pagamento de todas as

classes, há não ser os produtos especializados. Como também, os gerentes perceberam que

quanto maior o volume de mercadorias negociadas junto aos seus fornecedores, menor será

o preço para o consumidor, na forma de descontos, liquidações ou ofertas.

Para que esse plano chamado de “economia de escala” dê certo, é necessário que

todos os setores da empresa dediquem-se a busca de máxima eficiência de suas atividades;

é um desafio e um esforço muito grande de cada componente, mas que será reconhecido e

recompensado com a fidelidade (freqüência) dos clientes.

Com o mercado cada vez mais exigente e competitivo, não poderia ficar de fora a

utilização da tecnologia. A internet está revolucionando o mercado varejista, além claro, da

utilização dos programas de computador para controle de custos, estoques, pedidos a

fornecedores e comunicação entre as lojas.

Já temos 6% da população brasileira como internautas e, isso significa dizer, que 10

milhões de pessoas podem fazer suas compras por computador. Mas isso não quer dizer que

o varejista tradicional será instinto do mercado, apenas significa que a internet será um canal

adicional de vendas, que está sendo integrado pelas empresas tradicionais como estratégia

multicanal, ou seja, manter relacionamento com os clientes da melhor forma para eles. O

Grupo Pão de Açúcar, por exemplo, afirma que, até o final do ano 2000, realizará 100% de

suas compras via internet.

Estão lançando no mercado, diversos programas eletrônicos para cada tipo de setor

(farmacêutico, eletrodomésticos, etc), para que até os pequenos varejistas possam ter acesso

aos fornecedores de todo o mundo, para pesquisas de preço principalmente. Mas ainda

existem grandes barreiras para os brasileiros: seria importante, por exemplo, a reforma

tributária. No varejo brasileiro ainda tem muito a ser feito, pois apenas 14% desse setor é

informatizado e, o empresário que for resistente a todas essas mudanças tecnológicas, não

agüentará a pressão do mercado atual. Enfim, se não houver capacitação tecnológica com

programas especializados em TI (Tecnologia da Informação), não será possível o melhor do

desempenho de uma forma generalizada da empresa e, como conseqüência, estará fora do

mercado.

Os supermercadistas são os mais avançados desse setor. Selecionam e montam

estruturas gerenciais que realizam estudos de aperfeiçoamento de layout até o

desenvolvimento intelectual de todos os funcionários de todos os setores do supermercado,

com o intuito de capacitar a mão-de-obra já existente para a formação de futuros profissionais

do ramo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1- COAD. Administração de Negócios. Ano

VIII. Nº 27. Julho de 1999.

2- KOTLER. Philip. Administração de Marketing – análise, planejamento, implementação

e controle. 5ª ed. Ed. Atlas S/A . São Paulo, 1998.

3- Revista Distribuição. Ano VIII, nº 94 –

Setembro 2000.

4- Revista Varejo & Tecnologia. Ano 1. Nº 4 –

Agosto de 2000.

5- WWW.ABAD2001.COM.BR