UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Por: Julio Cesar Mourão Coelho

ORIENTADOR

Professor Marco Antonio Larosa

Julho de 2005

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Apresentação da monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso

de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Marketing

3 AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço a Deus pela força no

decorrer do desenvolvimento desse trabalho. Também

agradeço a todos que de uma forma ou de outra

torceram por mim durante toda a etapa da pós-

graduação, em especial ao meu coordenador Fabiano

que me liberava mais cedo do trabalho para concluir

esse curso.

4 DEDICATÓRIA

Dedico esta obra ao meu Diretor, Sr. Marcelo Botelho,

que fez possível ser realidade este curso, devido ao seu

incentivo e apoio durante todo o curso.

5 RESUMO

O esforço pela busca de ter funcionários motivados deve ser constante em

uma organização, pois a motivação no ambiente de trabalho faz com o lugar que

atuam se torne em um clima mais saudável.

As lideranças podem contribuir e muito para alcançarem um ambiente mais

agradável, proporcionando aos funcionários condições de crescimento profissional,

respeito pelo ser humano, buscando sempre o bom humor, dentre outras coisas.

Apesar de sabermos que motivação é importante, tem se percebido que

muitos profissionais estão desmotivados e como conseqüência vem a baixa

produtividade e um clima ruim na empresa.

Se tiver funcionários que não estão motivados a vir trabalhar como vão

gerar resultados?

Em primeiro lugar deve se ter o pensamento que os funcionários da

empresa são seres humanos e diferentes uns dos outros. Deve-se respeitar a

individualidade de cada um, o que motiva uma pessoa pode não motivar outra.

Diante dessa situação de desmotivação é necessário tomar atitudes rápidas

para descobrir a(s) causa(s) dessa desmotivação realizando pesquisas com os

próprios funcionários com questões diretamente ligadas a satisfação em trabalhar

nessa empresa.

É claro que mesmo tendo diferenças de um ser humano para outro, existem

pontos comuns que ajudam a melhorar o ambiente antes da realização da

pesquisa, por exemplo, fazendo com que seus funcionários participem mais dos

6 processos dando sugestões e deixando que eles percebam que estão sendo mais

ouvidos pela empresa e criando desafios, porém isso não significa que deverá ser

dada uma tarefa inatingível pelo funcionário, mas algo que ele seja capaz e esteja

ao seu alcance, mas nunca fez. Isso também fará com seus funcionários

percebam a confiança que você está depositando neles.

Motivar para ter um ambiente agradável não significa somente desenvolver

uma política de salários elevados, isso é bom, mas ainda não é tudo. O

funcionário gosta e precisa se sentir útil e valorizado pelo seu trabalho, empenho e

esforço, isso levanta a auto-estima de qualquer um e cada vez mais se fica

motivado.

7 METODOLOGIA

Para desenvolver este trabalho foi adotada uma metodologia com base em

pesquisa bibliográfica, através de livros e revistas, mas também foi feita a consulta

de artigos publicados na Internet.

8 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I – MOTIVAÇÃO 12

1.1 A Motivação humana 13

1.2 Principais teorias de motivação 14

1.3 Ciclo motivacional 27

CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 31

2.1 Motivação na organização 32

2.2 Estudo de caso – Casa da Moeda trabalha motivação interna 35

CAPÍTULO III – CLIMA ORGANIZACIONAL 39

3.1 Mas, afinal, o que é clima? 40

3.2 Clima organizacional: O diferencial competitivo 40

3.3 Pesquisa do clima organizacional – PCO – O diagnóstico da

empresa 43

3.4 Clima saudável 47

CAPÍTULO IV – COMO MOTIVAR? 49

CONCLUSÃO 52

9 INTRODUÇÃO

A motivação dos funcionários em uma empresa é essencial para a

qualidade no desempenho do trabalho e também para se obter um ambiente

saudável. Funcionários ou pessoas com uma boa motivação alcançam com

facilidade seus objetivos no ambiente de trabalho e na vida pessoal. É mais que

correto afirmar que pessoas desmotivadas tendem a diminuir sua produtividade.

Mas para se ter pessoas motivadas é preciso criar um ambiente favorável para

isso, ou seja, um clima saudável.

Muitos estudos comprovam que o clima de uma organização impacta

diretamente ao desempenho dos seus colaboradores. Se o ambiente está bom, as

pessoas desempenham suas tarefas mais felizes, mais motivadas e se tornam

capazes de dar o melhor de si. Se estiver ruim, as pessoas ficam desconfiadas,

irritadas e desanimadas - e com isso produzem menos. Um clima bom ou ruim não

resulta de uma única causa, mas sim de várias. É necessário que seja feita uma

avaliação do ambiente de trabalho periodicamente, a cada 18 meses seria um

prazo adequado, para saber, por exemplo, em que pontos o relacionamento entre

empresa e funcionários precisa ser melhorado; qual o grau de liderança dos

gestores; como está a confiança das pessoas na gestão da empresa; etc.

A Pesquisa de Clima Organizacional visa em um primeiro momento,

proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, bem como o conjunto

de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos

colaboradores na empresa.

A primeira etapa do processo de gestão de clima é a pesquisa, são

avaliados os aspectos corporativos, a maneira como os colaboradores analisam a

gestão da empresa, os estilos de liderança de cada gestor e a motivação pessoal.

10 É responsabilidade dos gestores das empresas um melhor entendimento do

ser humano para poderem motivar seus funcionários e obter um melhor clima na

sua equipe de trabalho, sem falar em melhores resultados. Mas estes, geralmente,

ficam muito tempo focados em relatórios e metas a serem alcançadas e acabam

deixando de lado um fator muito importante, talvez o mais importante, que vai

fazer com que estas metas sejam cumpridas: As pessoas.

Um bom gestor de empresas deve compreender como as pessoas pensam,

sentem e reagem no seu dia-a-dia. À medida que trabalhamos com elas

começamos a observar como todas têm algumas coisas em comum:

· Todo mundo gosta de se sentir especial e mais ainda quando isso

é dito para si próprio, por isso elogie, mas elogios sinceros, pois as

pessoas conseguem perceber quando você não está sendo

honesto ou está fazendo isso apenas para agradar. Não há

necessidade de usar de fingimento, todos nós temos virtudes.

Descubra o que ela possui de melhor e aí sim reforce;

· Também é um desejo comum o direcionamento, por isso, seja a

pessoa que vai indicar o melhor caminho. Diga o que deve ser feito

e como fazer;

· Sonhar! Quem não possui sonhos? Pois bem, encoraje as pessoas

a alcançarem, ou pelo menos a buscarem, ir atrás dos seus sonhos,

pois as pessoas desejam muito o sucesso, anime-as;

· As pessoas devem ser tratadas como indivíduos, olhe para elas e

tente entendê-las, mostre a sua importância e que você está

dedicando sinceramente o seu tempo para isso;

O Clima Organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas

de uma organização desempenham suas tarefas com ou sem satisfação. O clima

não pode ser tocado ou visualizado, porém pode ser percebido e mensurado em

seus diversos aspectos. Essa é a proposta desse trabalho, por isso vamos

11 analisar o ambiente da empresa e verificar como que a motivação dos funcionários

pode melhorá-lo, tornando-o um clima saudável e gerando vantagens para todos.

12

CAPÍTULO I

Motivação

13 A motivação está constituída por todos os fatores capazes de provocar,

manter e dirigir a conduta para um objetivo. No exemplo da fome, evidentemente

temos uma motivação, claro que isso provoca a conduta que consiste em ir a

buscar alimento e, depois, a mantém; é dizer que quanto mais fome temos, mais

diretamente nos encaminharemos à satisfação adequada. Se temos fome vamos

ao alimento; ou seja, a motivação nos dirige para satisfazer a necessidade.

A motivação também é considerada como o impulso que conduz uma

pessoa a escolher e realizar uma ação entre aquelas alternativas que se

apresentam em uma determinada situação. Com efeito, a motivação está

relacionada com o impulso, porque este provê eficácia ao esforço coletivo

orientado a conseguir os objetivos da empresa, por exemplo, e empurra ao

individuo a busca contínua de melhores situações a fim de realizar-se profissional

e pessoalmente, integrando-o assim na comunidade onde sua ação cobra

significado.

Sentir-se motivado significa identificar-se com o fim e, pelo contrário, sentir-

se desmotivado representa a perda de interesse e de significado do objetivo ou a

impossibilidade de conseguí-lo.

A motivação é resultado da interação do indivíduo com a situação. De

maneira que ao analisar o conceito de motivação, se tem que ter em conta que

seu nível varia, tanto entre indivíduos como dentro dos mesmos indivíduos em

momentos diferentes.

1.1 A Motivação Humana

A motivação é um dos fatores internos que influenciam o comportamento

das pessoas. Motivação está relacionado a motivo, ou seja, tudo aquilo que

impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem

a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser

14 provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser

gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.

No que tange ä motivação, as necessidades variam de pessoa para pessoa,

produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais também são

diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são também diferentes; as

necessidades são diferentes. Dentro deste contexto, existem três regras que

explicam o comportamento humano:

a) O comportamento é causado, isto é, tanto a hereditariedade como

o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das

pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou

externos.

b) O comportamento é motivado, isto é, há uma finalidade em todo o

comportamento humano. O comportamento é dirigido e orientado

para algum objetivo.

c) O comportamento é orientado para objetivos, isto é, em todo o

comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma

necessidade, uma tendência.

1.2 Principais teorias de motivação

O estudo da motivação no trabalho é o foco central do nosso debate sobre

a motivação humana e as organizações. As teorias da motivação tratam das

forças propulsoras do indivíduo para o trabalho e estão normalmente associadas à

produtividade e ao desempenho, despertando o interesse de dirigentes.

Desta forma, o crescimento dos estudos da motivação para o trabalho se

dá pela possibilidade de atender o sonho dos dirigentes de criar um motor

propulsor, um combustível que mantenha o homem trabalhando, conforme as

expectativas da organização.

15 Executivos e chefes gostariam de ver seus funcionários motivados e

integrados com os objetivos da empresa de forma a atingir o máximo de

produtividade. Ao perder o sentido do trabalho com sua crescente divisão, as

teorias motivacionais têm se transformado em sucedâneos na busca da motivação.

A busca de teorias perde o foco no homem. Os indivíduos se tornam um meio

para a busca dos fins definidos pela organização devido ao uso de padrões

organizacionais de motivação. O indivíduo passa a ser instrumentalizado. Para

Sievers (1998:22):

"A fragmentação do trabalho nas organizações produtivas e a alienação daí

decorrente levou muitas pessoas que trabalham nas organizações

contemporâneas a aceitarem como absolutamente normal desempenhar

atividades que não fazem o menor sentido. A motivação do empregado só se

tornou uma questão organizacional porque o próprio trabalho, pela excessiva

fragmentação, perdeu o sentido. As teorias motivacionais têm procurado oferecer

aos gerentes os corantes e aromatizantes artificiais para tornar tolerável uma

atividade que já não faz sentido”.

Pode-se separar as teorias de motivação em grande correntes, que se

diferenciam quanto à visão do que seria a força propulsora para o trabalho. Estas

correntes seriam: os etologistas, que sugerem ser a conduta instintiva de cada

espécie animal e a busca por adaptação ao meio a maior motivação para a ação,

inclusive dos homens; os behavioristas, que acreditam que a força propulsora são

os estímulos externos através do processo de aprendizagem; os cognitivistas, que

acreditam que a motivação depende da representação que os indivíduos possuem

do meio, o que inclui um conjunto complexo de fatores como percepção,

pensamento, valores, expectativas e aprendizagem; a psicanálise, que enfatiza as

motivações inconscientes derivadas de pulsões biológicas e experiências

passadas, principalmente durante a infância; e um grupo de teóricos que procuram

compreender o ser humano na sua vivência concreta, evitando assim os

reducionismos.

16 No sentido de melhor compreender a relação existente entre a motivação

humana e as organizações abordaremos nesta seção as teorias da motivação

mais freqüentemente utilizadas pelos teóricos da administração.

1.2.1 Os behavioristas e a motivação.

Tanto os behavioristas, quanto os cognitivistas, desenvolveram uma teoria

na qual a motivação fundamenta-se no princípio do hedonismo, que afirma que os

indivíduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento. Acreditam que as

pessoas se comportam de forma a maximizar certos tipos de resultados de suas

ações, ou seja, dão ênfase à aprendizagem. Sua abordagem é histórica porque o

que motiva o comportamento são as conseqüências dos efeitos produzidos pelo

comportamento passado dos indivíduos.

O pressuposto fundamental dos behavioristas, que os diferencia dos

cognitivistas, é que a força que conduz o comportamento motivado está fora da

pessoa, nasce de fatores extrínsecos que são soberanos a sua vontade. Desta

forma, para os behavioristas existe uma ligação necessária entre o estímulo

externo e a resposta comportamental. Trata-se de uma espécie de acomodação

do organismo vivo às modificações operadas no meio ambiente.

Assim, pelo reforço, ou recompensa, a motivação passa a ser vista como

um comportamento reativo, que leva ao movimento. Conforme apontado por

Bergamini (1990 : 26):

"A motivação passa a ser compreendida como um esquema de ligação

Estímulo-Resposta (...) e que o homem pode ser colocado em movimento por

meio de uma seqüência de hábitos que são o fruto de um condicionamento

imposto pelo poder das forças condicionantes do meio exterior".

A teoria behaviorista pode representar, de certa forma, um perigo ao se

chegar indevidamente à percepção de que o homem está verdadeiramente

17 motivado, quando na verdade está apenas alterando seu comportamento,

reagindo ao meio exterior e se movimentando. Assim, a crença de que se pode

dirigir o comportamento das pessoas a partir de uma programação controlada,

independente de suas vontades, ameaça o sentido da identidade pessoal definido

e mantido ao longo de toda a vida.

1.2.2 Os Cognitivistas e a motivação

Os cognitivistas, ao contrário dos behavioristas, acreditam que os

indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os

rodeia e que assim também são direcionados em seus comportamentos, só que

desta vez, baseados nas representações internas. Isto é, os indivíduos possuem

representações internalizadas do seu ambiente que envolvem os processos de

percepção, pensamento, e aprendizagem. De acordo com estas representações

os indivíduos formam objetivos e lutam para atingi-los. Segundo Motta (1986 :

124):

"Os indivíduos possuem objetivos e expectativas que desejam alcançar e

agem intencionalmente, de acordo com suas percepções da realidade. (...) As

intenções dependem das crenças e atitudes que definem a maneira de um

indivíduo ver o mundo, ou seja, suas percepções."

Em oposição aos behavioristas, que acreditavam que é possível e

necessário aprender a motivar os outros, os cognitivistas acreditam que ninguém

jamais pode motivar quem quer que seja, uma vez que as ações humanas são

espontâneas e gratuitas, tendo como origem suas impulsões interiores. Todavia,

não podemos esquecer que os indivíduos tendem a buscar o prazer e se afastar

do sofrimento, mas desta vez a escolha feita em determinada situação é

ocasionada pelos motivos e cognições próprios do momento em que faz a escolha.

18 1.2.3 A Psicanálise

A administração busca em Freud contribuições para a teoria das

motivações, uma vez que este aborda a motivação de uma forma dinâmica que se

baseia em forças internas que direcionam o comportamento. Estas forças internas

seriam os instintos (libido) que fornecem uma fonte fixa e contínua de estímulo,

sendo algumas vezes conscientes e outras inconscientes. As pessoas em alguns

momentos estão conscientes das motivações de suas ações, só que muitas vezes

são comandadas pela necessidade de liberação e satisfação dos instintos.

Segundo Aguiar (1992 : 257) a principal contribuição da teoria psicanalítica

está na ênfase que Freud dá à dependência que o comportamento adulto mantém

em relação às experiências da infância.

"A ênfase no passado do indivíduo e nos instintos como forças motivadoras

realmente caracteriza a abordagem histórica e o determinismo biológico da teoria

psicanalítica.(...) O determinismo biológico deve-se ao fato de que os instintos são

herdados e determinam o comportamento humano."

Assim, a principal contribuição de Freud encontra-se no fato de considerar

o homem prisioneiro de sua hereditariedade, de seu passado e de seu meio.

1.2.4 Teoria de Maslow

A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de

motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma

hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que

no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu

lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas

ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas

necessidades básicas estiverem insatisfeitas.

19 Abraham Maslow, psicólogo americano e grande pesquisador de

comportamento, criou a Hierarquia das Necessidades mais conhecida como a

Pirâmide de Maslow, na qual ele explica os cinco níveis de necessidades do ser

humano.

Auto Realização

Estima

Social

Segurança

Fisiológicos

Ø Necessidades Fisiológicas: aparecem na base da pirâmide e são

básicas para a sobrevivência (alimento, repouso, reprodução, etc). As

empresas procuram satisfazer essa necessidade oferecendo: refeições,

horários adequados, intervalos de descanso, transporte etc.

Ø Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível da pirâmide.

Trata-se da autopreservação, ou seja, de evitar o perigo físico, evitar a

privação das necessidades fisiológicas, buscar a estabilidade. Algumas

empresas oferecem seguro de vida e de acidentes, planos de saúde,

curso de preparação para a aposentadoria etc visando minimizar a

insegurança de seus empregados.

Ø Necessidades Sociais: as pessoas sentem necessidades de serem

aceitas e de pertencerem a grupos estabelecendo assim relações de

amizade, afeto e amor. Quando não satisfeitas, tornam-se hostis,

20 solitárias e deprimidas. O papel da empresa é de despertar no

colaborador a importância do trabalho em equipe e aprimorar as

relações humanas.

Ø Necessidades de Estima: Nesta fase as pessoas passam a sentir

necessidade de estima, ou seja, tanto de auto-estima quanto de

reconhecimento por parte dos outros. Querem prestigio, status e

consideração.À empresa cabe reconhecer os esforços do trabalhador

através de elogios, promoções, premiação (não necessariamente com

dinheiro)etc.

Ø Necessidades de Auto-Realização: Aqui começa a predominar a

necessidade de realizar aquilo de que se é capaz e que realmente se

gosta de fazer. São as necessidades mais elevadas e estão no alto da

pirâmide de Maslow. As empresas podem atender a satisfação desta

necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de sua criatividade, da

liberdade de expressão, de trabalhar naquilo que gosta etc.

Segundo a teoria de Maslow:

Ø A motivação é interna e não externa.

Ø As necessidades são hierárquicas (seguem uma ordem de

prioridade) .

Ø Uma necessidade uma vez satisfeita, não é mais um motivador.

Pode-se observar que cada pessoa tem um grau de interesse, desejo,

habilidade aptidão para realizar suas atividades pessoais e profissionais.

21 Manter funcionários motivados, tentar que objetivos individuais sejam

satisfeitos juntamente com os da organização, aumentar a produtividade, manter

um espírito sadio de equipe tem sido uma busca permanentemente pelos

responsáveis em comportamento.

Deve-se considerar que o papel do líder é fundamental para a motivação de

um grupo de trabalho; a ele compete administrar as diferenças individuais,

conciliá-las e canalizá-las rumo às metas a serem alcançadas pela sua área.

Estar motivado é estar numa situação de estresse em satisfazer uma

necessidade interna.À medida que as necessidades mais fundamentais vão sendo

satisfeitas, as pessoas procuram uma crescente auto afirmação e realização.

Baseando-se na teoria de Maslow premiar funcionário é uma atitude

motivadora?

Será motivadora se você conhecer bem as necessidades dele e conseguir

perceber em que nível da pirâmide de Maslow ele se encontra. Não seria nada

motivador você presentear um funcionário que se encontra no nível fisiológico com

uma placa de prata. Provavelmente este funcionário receberia bem melhor uma

cesta básica.

1.2.5 Teoria de Herzberg

Frederick Herzberg (1968) desenvolveu a teoria da motivação-higiene,

através da qual procurou demonstrar que a motivação se dá apenas nos últimos

degraus da hierarquia das necessidades humanas.

Herzberg realizou, em 1959, numerosas entrevistas com engenheiros e

contadores de indústrias em Pittsburgh, Estados Unidos, onde procurou identificar

os fatores que geravam satisfação e os fatores que geravam insatisfação no

22 trabalho. Como resultado, Herzberg concluiu que os fatores de insatisfação

normalmente estavam relacionados ao ambiente de trabalho, e os fatores de

satisfação ao trabalho em si, conforme apresenta a tabela abaixo.

FATORES QUE PREVINEM A

INSATISFAÇÃO

(HIGIÊNICOS)

FATORES QUE GERAM SATISFAÇÃO

(MOTIVADORES)

SALÁRIO REALIZAÇÃO

CONDIÇÕES DE TRABALHO RECONHECIMENTO

RELAÇÃO COM PARES,

SUPERVISOR E COM

SUBORDINADOS

RESPONSABILIDADE

SEGURANÇA PROGRESSO

POLITÍCA E ADMINISTRAÇÃO DA

COMPANHIA

DESENVOLVIMENTO

Herzberg chamou os fatores que geravam satisfação de fatores

motivadores e aqueles que apenas preveniam a insatisfação de fatores higiênicos,

procurando evidenciar que, no comportamento humano, o contrário de

insatisfação não é necessariamente a satisfação. O contrário de insatisfação seria

nenhuma insatisfação e o contrário de satisfação, nenhuma satisfação.

Sendo assim para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois

fatores:

a) FATORES HIGIÊNICOS:

Referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha,

envolvendo as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios

23 sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de

relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as

oportunidades etc. Porém, estes fatores são muito limitados em sua capacidade

de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados.

b) FATORES MOTIVACIONAIS

Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados

com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de

produtividade em níveis de excelência, ou seja, acima dos níveis normais.

Fazendo-se um paralelo com a hierarquia das necessidades e Maslow,

pode-se dizer que os fatores higiênicos seriam aqueles que procuram satisfazer as

necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. Os fatores motivadores seriam

aqueles que procuram satisfazer as necessidades de estima e auto-realização. A

figura abaixo apresenta esta relação.

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS FATOR MOTIVADOR

Eliminar alguns controles, mas manter a

obrigatoriedade de prestar contas.

Responsabilidade e realização pessoal.

Aumentar a obrigatoriedade de cada

empregado prestar contas de seu

próprio trabalho.

Responsabilidade e reconhecimento

Dar a uma pessoa uma unidade natural

completa de trabalho (módulos, divisão,

área).

Responsabilidade, realização e

reconhecimento.

Conceder mais autoridade a um

empregado em sua atividade; liberdade

no cargo.

Responsabilidade, realização e

reconhecimento.

Fornecer relatórios periódicos

diretamente ao próprio empregado e

Reconhecimento interno.

24 não ao supervisor.

Acrescentar tarefas novas e mais

difíceis, não executadas anteriormente.

Desenvolvimento e aprendizagem.

Atribuir tarefas específicas ou

especializadas a cada um dos

empregados, permitindo-lhes que se

tornem especialistas.

Responsabilidade, desenvolvimento e

progresso.

Fonte: Herzberg (1968,p.9)

Hierarquia necessidades de Maslow Fatores de motivação de Herzberg

Auto-Realização

Estima

Motivacionais:

O trabalho em si;

Responsabilidade;

Progresso;

Crescimento;

Realização;

Reconhecimento;

Status.

Social

Segurança

Fisiológicos

Higiênicos:

Relações interpessoais;

Supervisão;

Colegas e subordinados;

Supervisão técnica;

Políticas administrativas e

empresariais;

Segurança no cargo;

25 Herzberg buscou evidenciar a diferença existente entre motivação e

movimento. Ele chamou todos os fatores que servem apenas de estímulo externo

à realização das tarefas de “pebuns”, afirmando que estes fatores geram apenas

movimento. A motivação aconteceria apenas quando houvesse a vontade própria

do indivíduo de realizar as tarefas. O movimento poderia ser gerado por dois tipos

de “pebun”.

“Pebun” negativo: ocorre quando o trabalhador recebe um “pontapé no

traseiro” (física ou psicologicamente) para executar a tarefa. Nos tempos antigos,

isto poderia ser ilustrado pelas agressões físicas feitas aos escravos, para que

eles cumprissem suas obrigações. Nos tempos modernos, o “pebun” negativo

acontece toda vez que o trabalhador recebe broncas, punições ou ameaças para

que execute a tarefa.

“Pebun” positivo: ocorre quando um trabalhador é “seduzido” por alguma

forma de incentivo para realizar a tarefa. Na verdade, ele não quer realizar a tarefa,

apenas irá executá-la para receber a recompensa. Herzberg apontou várias

formas de “sedução” utilizadas nas empresas. Entre elas, destacam-se: redução

do expediente de trabalho, salários em espiral, benefícios previdenciários, apoio

assistencial, participação nos lucros. Assim, os “pebuns” positivos, normalmente

vistos pela empresa como fatores de motivação, apenas gerariam movimento

através da prevenção da insatisfação e poderiam ser classificados como fatores

higiênicos.

Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse

vontade própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no

trabalho. Em outras palavras, a motivação aconteceria apenas através dos fatores

motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivação é o

enriquecimento da tarefa.

26 Hersey e Blanchard (1986, p.77) explicam que o que se entende por

enriquecimento da tarefa:

“Um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio

do trabalho”.

1.2.6 Teoria X e Y

Douglas McGregor propôs duas visões distintas do homem: uma

basicamente negativa, denominada teoria X, e outra basicamente positiva,

denominada teoria Y. Na teoria X, as quatro preposições mantidas pelo

administrador são:

· Os empregados detestam inerentemente o trabalho e sempre que possível

procurarão evitá-lo.

· Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos,

controlados ou ameaçados com punições para se alcançar os objetivos desejados.

· Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens

formais, sempre que possível.

· A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores

associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.

Em oposição a esta visão negativa da natureza do homem, McGregor cita

outras quatro pressuposições, que denomina teoria Y.

· Os empregos podem chegar a encarar o trabalho como tão natural, como

descanso ou divertimento.

· Uma pessoa exercerá autodireção e autocontrole quando estiver

comprometida aos objetivos.

· Uma pessoa média pode aprender a aceitar, e até mesmo a procurar

responsabilidades.

27 · Criatividade, isto é, capacidade de adotar boas decisões, é amplamente

dispersa na população, não sendo necessariamente uma atribuição exclusiva dos

ocupantes das função administrativas.

Infelizmente, nenhum desses conjuntos de hipóteses representa uma

descrição precisa do homem. Os administradores não tem que encarar o homem

tão negativamente como sugere a teoria X, nem tão positivamente como sugere a

teoria Y.

1.3 Ciclo Motivacional.

O ser humano se encontra imerso em um ciclo que impõe certas restrições

ou certos estímulos que influenciam decididamente na conduta humana. É sem

dúvida também que o organismo tem uma série de necessidades que vão a

condicionar uma parte do comportamento humano. Assim, por exemplo, quando

temos fome nos dirigimos para o alimento. Aí temos uma conduta. Quando temos

fome, em nosso organismo quebra um equilíbrio; existe, por tanto, um

desequilíbrio que buscamos remediar; então o organismo atua em busca de seu

estado de equilíbrio. O estado "ideal" seria o de ter o estomago satisfeito (cheio);

mas quando este equilíbrio se rompe, imediatamente nossos receptores

comunicam ao sistema nervoso central que o estomago está vazio e que urge

voltar a estar cheio para manter a vida. Então esse equilíbrio, esse estado, se

rompe e o organismo busca restaurá-lo novamente.

Se enfocamos a motivação como um processo para satisfação de necessidades,

surge o que se denomina de ciclo motivacional, cujas etapas são as seguintes:

a) Equilíbrio: Em certo momento o organismo humano permanece em estado de

equilíbrio.

28 b) Estímulo: É quando aparece algo que vá ativar e gerar uma necessidade.

c) Necessidade. Esta necessidade (insatisfeita ainda), provoca um estado de

tensão.

d) Estado de tensão: A tensão produz um impulso que dá lugar a um

comportamento ou ação.

e) Comportamento: O comportamento, ao ativar-se, se dirige a satisfazer a

necessidade.

f) Satisfação: Se for satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado

de equilíbrio, até que outro estímulo se apresente. Toda satisfação é basicamente

uma liberação de tensão que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

Abaixo um esquema para melhor explicar o que foi visto:

Satisfação

Comportamento

Tensão

Necessidade

Equilíbrio

Estímulo

29 Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas

necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos

que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação

ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa

externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo,

o Ciclo Motivacional.

O organismo ao acionar a conduta, nem sempre obtêm a satisfação da

necessidade, já que pode existir alguma barreira ou obstáculo que impeça de

alcançá-la, produzindo-se desta maneira a denominada frustração, continuando o

estado de tensão devido à barreira que impede a satisfação. A tensão existente ou

não liberada, ao acumular-se no indivíduo o mantém em estado de desequilíbrio.

Todavia, cabe assinalar que quando uma necessidade não é satisfeita dentro de

um tempo razoável, pode chegar a certas reações como as seguintes:

a) Desorganização do comportamento (conduta ilógica e sem explicação

aparente);

b) Agressividade (física, verbal, etc);

c) Reações emocionais (ansiedade, aflição, nervosismo e outras manifestações

como insônia, problemas circulatórios e digestivos etc);

d) Apatia e desinteresse pelas tarefas ou objetivos;

e) Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações,

insegurança, não colaboração, etc.

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações

anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá

eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou

30 compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na

vida pessoal.

CAPÍTULO II

Motivação na Organização

31

Antes de entrar no assunto de motivação na organização é imprescindível

conceituar o termo organização. Pode-se dizer que organização é um sistema de

atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido

a limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros

para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria.

Portanto, as organizações se constituem nessa interação que faz com que elas

sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo. Assim, pode-se

compreender porque a definição etimológica do termo é organom = órgão. Ao

ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo busca, de modo

geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto

de se autorealizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são

alcançados, visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de

trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda,

que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é a própria

subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida,

modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o

grupo como um todo. Confirmando essa visão Moscovici (1997) afirma que: “A

maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as

pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos

processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento

organizacional e na produtividade”. Sendo assim, o relacionamento interpessoal e

o clima dos grupos podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais,

repercutindo na organização em sua totalidade. Neste sentido é que o conjunto de

preceitos, políticas administrativas, valores e crenças dão forma ao modo especial

e único de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organização e

32 conseqüentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima

organizacional.

2.1 Motivação na Organização

Quando se fala sobre motivação a primeira idéia que vem a mente é a

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que desenvolveu um

esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades (Hersey

/ Blanchard – psicologia para administradores – Ed. EPU,1986 - pág. 33), os

estudos de Maslow influenciaram muitos pesquisadores entre eles Frederick

Herzberg, que desenvolveu a sua Teoria da Motivação-Higiene, onde levantava

dados sobre o comportamento humano no trabalho, salientando que : Para a

empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o aumento da

produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhores relações de trabalho. Para

o indivíduo, a compreensão das forças que elevam o moral traria mais felicidade e

auto-realização. (Herzberg e outros – The motivation to work).

Hersey e Blanchard (op.cit.), falam sobre situação motivadora onde os

objetivos de uma pessoa são dirigidos para a consecução do objetivo dentro

dessa idéia os autores fazem uma comparação entre Herzberg e Maslow “...

Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos e Herzberg

fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades.

Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de

alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos

ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no

ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que

objetivos essas pessoa querem satisfazer, também sabemos quais são as suas

necessidades de alta intensidade..

Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a

satisfazer às necessidades nos níveis fisiológicos e de segurança; as relações

33 interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a

atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante,

crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às

necessidades de estima e auto-realização...”“.

Em 1975, em artigo publicado na Califórnia Management Review, intitulado

“A new strategy for job enrichment” Hackman e Oldham identificaram cinco

dimensões funcionais que contribuem especialmente para o enriquecimento de

cargos. Segundo os pesquisadores se a falta de qualquer uma delas é sentida, os

trabalhadores ficam psicologicamente debilitados e a motivação tende a ser

reduzida. O estudo acima pode ser considerado uma adaptação da Teoria da

motivação-higiene de Herzberg, na tabela abaixo apresentamos uma comparação

entre os dois estudos e também uma nova proposta. Segue a Comparação entre

os estudos de Hackman / Oldham, Herzberg, Renê / Zacarelli.

Dimensões Fundamentais

dos Cargos

Fatores Motivacionais

O trabalho em si

Gerenciamento e

Desenvolvimento

de Carreiras

Variedade de Tarefa Trabalho Desafiante Multifuncionalidade

Identidade da Tarefa Reconhecimento do

Desempenho

Visibilidade no

Mercado

Significância da Tarefa Realização Visão Estratégica

Autonomia Maior Responsabilidade Capacidade de

Inovação

Feedback Crescimento e

Desenvolvimento

Autoparabéns

Não mencionado nos estudos anteriores Interpessoalidade

34 Segundo Motta (Record, 1991): "... os indivíduos possuem objetivos que

desejam alcançar e agem intencionalmente de acordo com suas percepções da

realidade. A motivação se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a

concretizar. O objetivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as energias de um

indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivação

se liga à ação (...) A intencionalidade do indivíduo é sempre associada à sua

expectativa de realização”.

Outra visão que nos parece adequada para o estudo da motivação no

trabalho é a que define o "contrato psicológico". Não se trata de um contrato

convencional, já que a sua maior parte não pode ser escrita e nem falada.

Segundo Buono (Pioneira, 1992): "Algumas recompensas materiais e benefícios

são especificamente estipulados e concordados, porém os fatores psicológicos,

tais como a satisfação no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante,

tratamento imparcial e assim por diante são mais implícitos por natureza. Mesmo

assim, embora não declaradamente esta 'renda psicológica' talvez seja o

componente mais crítico do contrato". Nessa ótica, a motivação depende de duas

condições básicas:

· Até que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a

organização lhes dará e o que eles devem dar à organização em

troca coincidirem com as expectativas da organização em relação ao

que ela irá dar e receber;

· Supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas,

a natureza do que é efetivamente intercambiado (por exemplo,

dinheiro em troca de tempo no serviço, satisfação social e segurança

no emprego em troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de

crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta

qualidade e esforços criativos, ou combinação variadas dessas

coisas).

35 2.2 Estudo de caso - Casa da Moeda trabalha motivação interna

Quando estamos manuseando as cédulas do real, nem imaginamos que

por trás da nossa moeda corrente existem várias pessoas que se dedicam

diariamente à sua produção. E se pararmos para imaginar como é o ambiente de

trabalho desses profissionais, provavelmente visualizaremos um local onde

imperam apenas cifras, números gigantescos, seriedade e uma produção

cansativa. No entanto, na Casa da Moeda do Brasil - uma empresa totalmente

estatal - a realidade não é bem esta, já que lá os colaboradores também têm

momentos de descontração. Isso só se tornou possível porque em 2003, a

organização lançou o Motiva-Ação, uma iniciativa que vem sendo utilizada para

melhorar e manter um clima interno agradável.

A Casa da Moeda do Brasil (CMB) foi criada em 1694, quando se

estabeleceu no país a colônia de governantes portugueses, para fabricar moedas

com o ouro proveniente das minerações. A primeira sede da empresa funcionou

em Salvador, sendo transferida posteriormente para o Rio de Janeiro. O novo

complexo industrial da CMB foi projetado, construído e inaugurado em 1983, em

Santa Cruz - zona oeste do Rio de Janeiro. Contando com cerca de 1900

profissionais em seu quadro, a organização possui instalações atuais que ocupam

cerca de 110 mil metros quadrados de área construída. A empresa dedica-se à

produção de moedas, cédulas e documentos de segurança como selos postais,

selos fiscais, passaportes, títulos do governo, bilhetes magnetizados para

transportes públicos, cartões telefônicos, documentos de identidade, licenças para

conduzir veículos, entre outros serviços.

36

A necessidade de criar o Motiva-Ação foi identificada, em 2003, durante a

realização de uma Oficina de Planejamento Estratégico da CMB, onde

participaram a presidência, o corpo executivo e demais representantes de outros

níveis da empresa. Na ocasião, o objetivo da iniciativa foi realizar uma avaliação

situacional da organização, definir o plano estratégico de gestão e estabelecer um

plano de ação em curto prazo. Para isso, foram realizadas várias discussões que

abordaram temas como valorização profissional e dos talentos internos, além da

motivação dos colaboradores. O resultado desse trabalho foi a definição de uma

nova meta para a área de Capacitação e Desenvolvimento de RH: a elaboração

de um programa de cunho motivacional que buscasse a criação de sinergia,

baseado na elevação da auto-estima e valorização dos funcionários.

Depois de definida a meta para a área de Capacitação e Desenvolvimento

de RH nasceu o Motiva-Ação. Visando atender a todos os colaboradores da

empresa, o programa foi estruturado para promover a realização de atividades

que estejam voltadas para o segmento artístico com apresentação de peças

teatrais ou shows musicais, bem como atividades corporais que incluem desde

meditação, shiatsu, yoga até ações de entretenimento. Todas essas atividades

acontecem no auditório da organização e são coordenadas pela psicóloga Maria

Luiza Prillwitz. As atividades do Motiva-Ação acontecem às sextas-feiras,

começando pontualmente às 12h30. A duração média dos eventos é de

37 aproximadamente 40 minutos, alocados dentro do período de almoço e a média

de participação chega a atingir cerca de 300 participantes nas atividades que

envolvem shows e filmes.

Para informar os colaboradores sobre a programação oficial do Motiva-

Ação a Casa da Moeda utiliza a Intranet, com chamada em uma pop-up, além de

cartazes que são colocados em pontos estratégicos da empresa.

Segundo Claudia Patrícia Guimarães, gerente da área de Capacitação e

Desenvolvimento de RH, a organização também colocou uma caixa de sugestões

na entrada do auditório onde os encontros acontecem, permitindo que os

colaboradores registrem suas indicações quanto às atividades que desejam

participar. No caso da exibição de filmes, ela explica que os títulos são escolhidos

previamente pelos próprios funcionários, através de votação. Para isso, são

disponibilizadas três opções de exibições indicadas pelos colaboradores, sempre

na semana anterior. "No Cine CMB, os filmes são exibidos em três partes,

iniciando-se as apresentações a partir da quarta-feira", salienta Guimarães.

A gerente de Capacitação e Desenvolvimento de RH comenta, ainda, que

todos os colaboradores podem se dirigir à coordenação do Motiva-Ação para

apresentar idéias próprias. Dentre os eventos que mais chamou a atenção do

cliente interno, ela relembra a festividade do Natal de 2003, quando o Grupo

Vozes - formado por colaboradores da empresa - preparou uma apresentação de

canções natalinas para os próprios colegas de trabalho. Mais recentemente, em

2004, aconteceu a apresentação da peça teatral "Cinderela de Santa Cruz" - uma

adaptação do clássico da literatura infantil à realidade brasileira.

Quando questionada sobre a receptividade do programa, Claudia Patrícia

Guimarães explica que a cada seis meses, a CMB envia um questionário aos

gestores para avaliar a repercussão do programa e o impacto no clima

organizacional. Um outro questionário é destinado aos demais colaboradores,

38 enquanto participantes, para verificar a aceitação e que tipo de adequação pode

ser feita aos eventos."O último levantamento realizado mostrou que 70% dos

gestores e 90% dos participantes consultados, por meio de questionário,

consideram o programa como mais um benefício que a Casa da Moeda do Brasil

oferece", conclui a gerente.

39

CAPÍTULO III

CLIMA ORGANIZACIONAL

40 3.1 Mas, afinal, o que é clima?

Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da

experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a

conseqüente reação a esta percepção.

Clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no

trabalho experimentado por um empregado. Trata-se de uma tentativa de avaliar

as percepções que a pessoa tem a respeito de elementos ou fatores presentes em

seu ambiente de trabalho e que permitem o atendimento de suas necessidades. É

uma tendência de percepção favorável ou desfavorável em relação ao trabalho em

geral ou, então, em relação a diferentes aspectos ou variáveis que formam o clima

na empresa.

3.2 Clima Organizacional: O diferencial Competitivo.

Durante algum tempo, venho acompanhando as publicações anuais da

Revista Exame "As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar". Sempre me

chama atenção em que aspectos estas empresas são diferenciadas em relação às

demais, no mundo corporativo. Após sua leitura, pude perceber alguns fatores que

acredito serem decisivos e que necessariamente precisam ser incorporados à

gestão da empresa, para torná-la competitiva. Senão vejamos:

* Respeito profundo pelo ser humano

* Valorização e reconhecimento das pessoas como geradoras de resultado

* Comunicação vertical e horizontal eficaz, transparente e verdadeira

* Alegria e bom humor constante

41 * As pessoas comprometidas com o negócio - vibram com os acertos e com a

melhoria

* Motivação como força propulsora para atingir objetivos

* Confiança das pessoas com a gestão da empresa – compartilham

* Política de remuneração na média do mercado

* Treinamento e capacitação focado no negócio e para a busca de resultados

* Relacionamento ético com todos os parceiros do negócio - clientes, fornecedores,

sociedade, governo, colaboradores...

* As pessoas têm orgulho de trabalhar na empresa

* A empresa tem responsabilidade social

* Tem política de participação efetiva nos resultados atrelado ao cumprimento de

metas individuais e coletivas

* Oportunidades de desenvolvimento e carreira dentro da organização

* Tem foco no cliente - todos pensam e agem assim

* Tem idéia de time e de conjunto

* Informações sobre os dados do negócio circulando em toda a empresa -

transparência...

O desafio, colocado às empresas em geral, é investir num clima

organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos

aconteçam. As empresas precisam compreender que tratar a questão do clima

interno como estratégia de gestão, é fundamental para o aumento da melhoria da

42 qualidade de vida das pessoas e para a saúde do negócio. Os aspectos acima

ratificam que o clima organizacional é um diferencial competitivo, de que as

empresas precisam lançar mão para poderem competir adequadamente no

mercado e gerar satisfação interna. Esquecemos, infelizmente, de valorizar, dentro

das empresas, esse componente estratégico que passa a ser um fator decisivo

para a rentabilidade do negócio.

Em ambiente estabilizado e competitivo, todos os aspectos que envolvem a

gestão, passam a ser importante no intuito de gerar resultados concretos com o

crescimento do negócio, inclusive um ótimo ambiente de trabalho. Ambientes onde

há um clima organizacional ruim, onde predominam a desmotivação da equipe, a

ausência de integração de pessoas e departamentos, os conflitos entre chefias e

pessoas, a ausência de objetivos individuais e coletivos, a falta de

comprometimento das pessoas com o negócio, a falta de respeito do ser humano,

os conflitos societários, a ausência de transparência na gestão, a comunicação

deficiente, a rotatividade elevada... são enormes geradores de problemas e de

custos invisíveis para o negócio.

Aliás, custos estes que sequer são medidos pelas empresas e que afetam

tanto o relacionamento interno, como o resultado operacional. As empresas

precisam investir maciçamente na melhoria do clima organizacional adotando

práticas de gestão abertas e transparentes, que privilegiem as pessoas na busca

do comprometimento e do envolvimento com o negócio. Para tanto, a gestão da

empresa sob este aspecto precisa ser reformulada, adotando ferramentas

modernas de relacionamento e de abertura, para que as pessoas possam produzir

mais, melhor e se sintam felizes por estarem ali.

A felicidade de um ambiente organizacional produz resultados significativos

em termos de produtividade do negócio e das pessoas e, com isso, acaba

agregando valor ao negócio.O ganho financeiro e não-financeiro do negócio passa

necessariamente pela melhoria do clima organizacional interno. Apenas é

43 necessário que seus fatores estejam incorporados aos princípios modernos da

gestão da empresa e que todos dentro da organização tenham a responsabilidade

na sua implementação. Isto fará a diferença.

3.3 Pesquisa do Clima Organizacional - PCO - O diagnóstico do clima.

É muito importante para uma empresa analisar o seu ambiente interno

através do conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação dos

colaboradores. Para isso, as organizações estão recorrendo à aplicação de

Pesquisas de Clima Organizacional - PCO, uma ferramenta que além de permitir o

acompanhamento do nível de comprometimento dos funcionários, possibilita o

alinhamento organizacional, a diminuição da burocracia, a otimização da

comunicação, entre outros.

Enquanto algumas organizações ainda buscam familiarizar-se com a PCO,

outras empresas já conhecem, há um bom tempo, os benefícios que essa

ferramenta oferece. Um exemplo ocorre na Intelbras - Indústria de

Telecomunicações e Eletrônica Brasileira - empresa líder nacional na fabricação

de terminais e centrais telefônicas, cujo parque fabril localiza-se na região

metropolitana de Florianópolis/SC.

Essa experiência começou na Intelbras em 1994, quando a empresa

adotou o Climão - uma ferramenta formada por aproximadamente 60 perguntas

que abordam vários aspectos que envolvem a organização. Essa prática tem

como público-alvo os cerca de 970 colaboradores da companhia.

Graças a um modelo próprio de pesquisa, ao longo desses anos, a

Intelbras tem conseguido obter um diagnóstico que permite conhecer o público

interno em suas necessidades e aspirações. Através do Climão, a companhia

conseguiu, ainda, reorientar o foco de investimento, identificar os pontos críticos

44 existentes e divulgar para os colaboradores a filosofia, as políticas e os valores da

empresa.

Na prática, a pesquisa de clima organizacional da Intelbras começa com a

definição do instrumento a ser utilizado, a escolha da condução dada à aplicação

e a elaboração das perguntas que serão feitas aos colaboradores. "Após essa

definição, em consenso com a diretoria, começamos a aplicar a pesquisa,

conforme modelo já formatado", explica a supervisora de Gestão de Pessoas da

Intelbras, Dione de Quadros Teodoro.

Dentre os assuntos abordados na PCO encontram-se: ambiente de trabalho,

recursos das atividades, benefícios, remuneração, oportunidades de

desenvolvimento profissional, relação com as lideranças, comunicação interna;

abertura e transparência nos processos, imparcialidade, justiça, credibilidade da

gestão, qualidade de produtos e serviços da empresa, satisfação com os

programas participativos.

Conheça algumas questões já utilizadas no Climão:

a) Liderança

- O meu Diretor/Supervisor/Líder está interessado nas minhas idéias e sugestões

e toma ações com base nelas?

- O meu desempenho é avaliado periodicamente pelo Diretor/Supervisor/Líder?

- É fácil se aproximar dos Diretores, Supervisores e Líderes e também é fácil falar

com eles?

b) Comunicação

45 - Os Diretores/Supervisores/Líderes mantêm os colaboradores informados sobre

as atividades, mudanças, metas e objetivos da empresa/setor?

- As informações importantes para o meu desempenho ou que afetam o meu

trabalho chegam até mim rapidamente e sem alteração -distorção?

c) Ambiente

- Como você considera as instalações de seu local de trabalho?

- Você se sente bem no seu local de trabalho?

d) Justiça

- Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei obtendo

justiça?

- Acredito que a quantia que recebo na participação dos lucros é justa?

e) Imparcialidade

- Aqui as pessoas são bem tratadas, independente de sexo, cor, raça, tempo de

casa, cargo etc?

f) Credibilidade da Gestão

- Os Diretores/Supervisores/Líderes cumprem o que prometem?

- Você vê que no dia-a-dia valores como transparência, confiança nas pessoas e

gestão participativa são praticados?

g) Satisfação

- Julgo a Intelbras um excelente lugar para se trabalhar?

46 A realização da pesquisa é informada aos colaboradores através dos

mecanismos de comunicação que a empresa possui, a exemplo dos jornais

internos, murais, reuniões departamentais e painel eletrônico. A data e o horário

de aplicação do questionário são agendados com antecedência pela liderança do

departamento que repassa e combina com os demais colaboradores. Todo o

processo de aplicação do Climão dura cerca de dois meses.

Graças à aplicação da pesquisa de clima organizacional, a Intelbras

conseguiu desenvolver ações concretas em sua gestão como a implantação do

Programa de Cargos e Salários, do Plano de Previdência Privada, além da

abertura para mais opções de cursos oferecidos pelo Programa Pró-Educar - uma

ação que subsidia cursos de formação de idiomas, graduação e especialização.

Climinha - O Climão torno-se uma ferramenta tão importante para o

processo de gestão participativa, que a Intelbras resolveu adotar uma versão

"light" dessa prática, que recebeu o nome de Climinha - uma pesquisa simples,

que pode ser usada a qualquer momento pela organização. Através dessa

modalidade de pesquisa é possível obter informações rápidas sobre o ambiente

organizacional. Normalmente, a realização do Climinha dura cerca de um mês.

O último Climinha da Intelbras foi feita a seguinte pergunta aos

colaboradores:

Ø A Intelbras quer ser um excelente lugar para trabalhar. Que nota

você dá para a Intelbras?

Para facilitar as respostas, foi oferecida uma escala de notas de 1 a 10,

onde as pessoas assinalavam a pontuação que a empresa merecia. "Sendo que

as notas estavam dentro de uma escala de cores. As notas de 1 a 5

correspondiam ao vermelho, a nota 6 ao amarelo, as notas 7 e 8 ao verde e as

47 notas 9 e 10 ao azul". Logo em seguida, o Climinha apresentou mais duas

questões:

Ø Cite as duas principais qualidades da Intelbras;

Ø Cite os dois principais problemas.

Com isso, a companhia conseguiu obter um feedback sobre as práticas da

empresa que os colaboradores mais admiram e os principais problemas, de forma

mais objetiva. Como ocorre no Climão, antes de aplicar o Climinha a Intelbras

escolhe o instrumento, sua aplicação e as perguntas que constarão no

questionário. Vale salientar que a diretoria também participa ativamente das

discussões dessa modalidade de pesquisa. Normalmente, a realização do

Climinha dura cerca de um mês.

3.4 Clima Organizacional Saudável

Vital hoje para toda empresa que quer obter sucesso e se manter em alta

no mercado é investir na obtenção de um clima organizacional harmonioso.

Conquistar a satisfação dos clientes é, antes de qualquer coisa, conquistar

as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores são importantes,

automaticamente, eles colocarão o cliente em primeiro lugar; é uma questão de

causa e efeito.

Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vêm sendo

considerados dos mais completos, pois implementam ações de promoção psico-

sociais, de saúde física/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a

integração de mente, corpo e espírito, num ambiente saudável e feliz de se

trabalhar.

48

Confira algumas sugestões que podem assegurar o bem-estar dos

empregados:

a) Benefícios individualizados - O funcionário pode optar pelo benefício

que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo,

um profissional no início de sua carreira tem maior interesse em

ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de

idiomas e cursos extensivos, como pós-graduação e MBA, portanto, o

reembolso deste tipo de ação para ele é prioritário em relação a ter a

opção de um plano de previdência. Ao permitir que o funcionário

escolha o tipo de benefício que quer receber, a organização mostra que

entende as necessidades particulares de cada indivíduo do seu time.

b) Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local

de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e

compreendendo melhor as tarefas do parente visitado.

c) Programas de ginástica - A organização pode utilizar ferramentas

ligadas aos programas de ginástica, estética e todas que incentivem a

prática de exercícios físicos.

d) Programas Sociais - A organização pode incentivar projetos sociais

que contribuam para o desenvolvimento da comunidade próxima a

empresa.

e) Outras atitudes - Qualquer flexibilização na quase sempre rígida

jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso,

algumas empresas vêm implantando práticas como a de não realizar reuniões às

segundas-feiras pela manhã e nem às sextas-feiras à tarde ou limitar o trabalho no

máximo até às 22 horas, ou às 20 horas.

49 É aí que reside um formidável potencial de redução de fatores de estresse,

melhoria no desempenho integral de todas as partes do negócio e a preservação

de um clima organizacional saudável.

A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e é mais

valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqüentemente, terá mais

sucesso, além de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes

desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa.

50

CAPÍTULO IV

COMO MOTIVAR?

51 Como motivar seus funcionários

Apesar de saber que cada pessoa é motivada por diferentes razões,

qualquer grande gerente sabe que o mínimo que todo profissional espera da

empresa em que trabalha é respeito e envolvimento. Mas mesmo que você já

saiba disso reflita na lista abaixo com algumas sugestões para ajudar os seus

funcionários a colocarem para fora o que eles têm de melhor e beneficiar a

empresa como um todo.

a) Envolva os funcionários nos processos de decisão. Sempre que possível

permita aos seus funcionários participar dos processos decisórios da

empresa.

b) Mantenha-os informados. Mantenha os funcionários informados sobre as

mudanças que podem afetar diretamente a eles, tais como mudanças

políticas, mudanças de procedimentos & regras, produtos e performance.

c) Esteja sempre consciente a respeito do nível de entusiasmo dos seus

funcionários. Seja sensível às mudanças de moral na equipe. Saiba

quando e porque o clima está bom ou ruim.

d) Mantenha sempre uma política de portas abertas. Esteja sempre

disponível, circule pela empresa e demonstre interesse pelo trabalho dos

outros.

e) Desenvolva uma atitude de TESÃO por pessoas. Um bom gerente treina,

desenvolve, aconselha, guia e suporta os seus funcionários. SEMPRE!

TODOS OS DIAS!

52 f) Assegure-se que você sabe ouvir. SEMPRE escute e procure tentar

entender o que os seus funcionários dizem.

g) SEMPRE trate os seus funcionários com respeito. Tenha SEMPRE

consideração pelas pessoas que trabalham para você.

h) Peça por sugestões. Tenha certeza que você SEMPRE pede por

sugestões e novas idéias aos seus funcionários. Seja rápido em colocá-

las em prática.

i) Seja um Crítico Construtivo. Um gerente efetivo fornece críticas

construtivas aos seus funcionários e NUNCA faz ataques pessoais.

j) Reconhece os seus funcionários. Procure reconhecer um trabalho bem

feito através de palavras ou mesmo reconhecimentos materiais.

k) Coloque as responsabilidade de cada um no papel. Assegure-se que

TODOS os funcionários saibam exatamente o que é esperado do seu

trabalho. Cada funcionário deve saber como sua performance será

avaliada.

l) Mantenha altos padrões de trabalho. Ao envolver os seus funcionários no

estabelecimento de altos padrões de performance, você irá ajudá-los a

serem mais orgulhosos e confiantes do seu próprio trabalho.

Talvez você ainda acredita que a maioria dos funcionários são preguiçosos,

tediosos, cansados e incompetentes, mas, procure pensar um pouco sobre onde

realmente começou esse problema. .

53 CONCLUSÃO

A motivação nas empresas tem sido alvo de diversos estudos. O que é que

leva realmente as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas? A grande

parte dos gestores tenta encontrar resposta para esta questão. Só depois de se

conhecerem as fontes de motivação dos trabalhadores é que se podem esperar

ganhos adicionais, efetuando, ao mesmo tempo, uma eficaz gestão de recursos

humanos. O sucesso de qualquer organização passa sem dúvida pelo nível de

motivação dos seus colaboradores. Afinal, o que é que leva os trabalhadores a

continuarem ligados à empresa, seguindo as regras e convicções da mesma?

Atualmente, o dinheiro já não é o principal fator de motivação. Os

trabalhadores já não são meros assalariados, vivendo em função do salário que

chega ao fim do mês. Os trabalhadores são pessoas com sentimentos, desejos e

ambições. Ninguém pode negar que luta por uma estabilidade econômica e

financeira, mas as pessoas também se esforçam para conseguir realizarem-se

profissionalmente. Mais importante que o pagamento no final do mês, é a

satisfação que se pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se

desempenharam bem as funções que estavam atribuídas, e que esse

desempenho irá ser reconhecido.

É este o melhor prêmio que o trabalhador pode levar para casa. Idealmente,

a remuneração deveria acompanhar o bom desempenho, como forma de

recompensa e reconhecimento. Mas mesmo que tal não aconteça, o trabalhador

tem consciência das suas capacidades e habilitações, o que faz com que não

desanime, pois tem sempre a possibilidade de oferecer os seus serviços a outras

organizações que se disponha a valorizar as suas capacidades. As empresas que

de alguma maneira já conseguiram descobrir a origem da motivação dos seus

colaboradores, devem trabalhar no sentido de mantê-la e incrementar, de forma a

maximizar as potencialidades dos seus mais importantes recursos: as pessoas.

Um bom gestor é aquele que consegue gerir as aptidões e competências que se

54 movem na empresa, mantendo a motivação. Se o gestor adaptar os seus métodos

de gestão às capacidades e talentos revelados pelos seus colaboradores, haverá

uma resposta muito mais positiva por parte dos mesmos. Convém não esquecer

que trabalhadores motivados e reconhecidos aumentam o nível de qualidade e

quantidade de desempenho, e conseqüentemente, aumenta a produção.

55 ANEXOS

56

57

58 BIBLIOGRAFIA

Bergamini, C. W. Motivação nas Organizações, São Paulo: Atlas, 1990

MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea. Rio de Janeiro: Record, 1991.

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burocrática. São Paulo: Brasiliense, 1986.

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teoria e as técnicas para a liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1994

AGUIAR, Maria Aparecida F. de. Psicologia aplicada à administração. São Paulo:

Excellus e Consultoria, 1992.

BERGAMINI, Cecília W. Motivação: mitos crenças e mal-entendidos. Revista de

Administração de Empresas. Abril, 1990, 30 (2) 23-34.

SIEVERS, Burkard. Além do sucedâneo da motivação. Revista de Administração

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CALDAS, Miguel P e MOTTA, Fernando C. Prestes, Cultura organizacional e

cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão

mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

59 Herzberg, F. One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, Jan-Feb, 1968, pág. 53-62

VERGASTA, Patrícia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.

Disponível em: <http://www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001310.html>.

Acesso em: 7 abr. 2002.

WEIL, Pierre. Organizações e tecnologias para o terceiro milênio: a nova cultura

organizacional holística. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1995.

60 ÍNDICE

CAPA 1

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I – MOTIVAÇÃO 12

1.1 A Motivação humana 13

1.2 Principais teorias de motivação 14

1.3 Ciclo motivacional 27

CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 31

2.1 Motivação na organização 32

2.2 Estudo de caso – Casa da Moeda trabalha motivação interna 35

CAPÍTULO III – CLIMA ORGANIZACIONAL 39

3.1 Mas, afinal, o que é clima? 40

3.2 Clima organizacional: O diferencial competitivo 40

3.3 Pesquisa do clima organizacional – PCO – O diagnóstico da

empresa 43

3.4 Clima saudável 47

CAPÍTULO IV – COMO MOTIVAR? 50

CONCLUSÃO 53

ANEXOS 55

BIBLIOGRAFIA 58

ÍNDICE 60

FOLHA DE AVALIAÇÃO 61

61 FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Pós-Graduação “Lato Sensu” em Marketing

Título da Monografia: Motivação no Ambiente Organizacional

Nome do autor: Julio Cesar Mourão Coelho

Nome do orientador: Marco Antonio Larosa

Data da Entrega:_____________

Avaliação

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Avaliado por:_______________________________Grau____________________

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