universidade candido mendes prÓ-reitoria de … · mapas mentais e colaborando para as pesquisas...
TRANSCRIPT
1
Wi
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO NOVO PAPEL DA GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS PARA AS ORGANIZAÇÕES NO TERCEIRO MILÊNIO
LUIZ ALBERTO MEDEIROS DE AMORIM PINTO
ORIENTADOR: PROF. MÁRIO LUIZ TRINDADE ROCHA
RIO DE JANEIRO JULHO/2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Apresentação de monografia ao Conjunto Universitário Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO JULHO/2008
A IMPORTÂNCIA DO NOVO PAPEL DA GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS PARA AS ORGANIZAÇÕES NO TERCEIRO MILÊNIO
LUIZ ALBERTO MEDEIROS DE AMORIM PINTO
3
AGRADECIMENTOS
É provável que eu nunca consiga agradecer-lhes como deveria por tudo que me proporcionam. Mas seguirei tentando... Seus nomes: Adelande Fernandes Lemos, Aline Fernandes Araújo e Silva, Alayde Gomes Corado, Ana Maria de Souza, Caio Sérgio Medeiros Pinto do Nascimento, Dafny Medeiros Pinto do Nascimento, Denise Maria Gomes Pinto, Kátia Cristina Medeiros Pinto do Nascimento, Márcio Maia Nascimento, Maria José Mattos, Mariceli Bernini, Marina Medeiros Pinto do Nascimento, Neusa Pereira da Silva, Rosângela Ribeiro, Ubirajara Viana Medeiros, Zélia Maria Duprat Carmo. Aos mestres do ensino pela dedicação, ajuda, contribuição, orientação, homens e mulheres que humanizam o trabalho pelo amor à profissão e às pessoas. Seus nomes: Profª. Adélia Araújo - IAVM, Profª. Célia Bahia – UCAM, Profª. Célia Sanches – UERJ, Prof. Daisaku Ikeda – ABL, Prof. Fernando Arduini Ayres – IAVM, Profª. Helenice Carvalho - IAVM, Prof. João Luiz – IAVM, Profª Lia Faria – UERJ, Prof. Marco Antonio Larosa – IAVM, Profª. Maria Lucia - IAVM, Profª. Mariana Bandeira – UniverCidade, Prof. Mário Luiz – IAVM, Profª. Mary Sue – IAVM, Prof. Paulo José Gonçalves – IAVM. Prof. Vinícios Calegari Baltar – UCAM. Aos meus alunos, e a todas as pessoas que de alguma forma contribuíram direta e indiretamente para a construção desse trabalho, os meus sinceros agradecimentos.
4
DEDICATÓRIA
Como expressão de meu reconhecimento e respeito, (em memória) dos meus pais: Jairo de Amorim Pinto e Jupira Medeiros de Amorim Pinto, e do meu irmão João Carlos Medeiros de Amorim Pinto, por tudo que deles recebi: amor, carinho, encorajamento e, sobretudo, um suporte crítico, inteligente e constante. Muito obrigado!
5
RESUMO
No início do século XX, após o fenômeno da Revolução Industrial a
Administração de Recursos Humanos de caráter contingencial e situacional –
gestão que trabalha com o comportamento humano para melhorar o
desempenho das pessoas nos processos organizacionais e, como
conseqüência obter resultados satisfatórios com excelência na qualidade
produtos, tais como: bens e serviços.
Desde então teve sua expressão ARH reconhecida
internacionalmente no que se refere aos colaboradores - pessoas que
participam das organizações e nelas desenvolvem atividades e tarefas.
Surgindo inicialmente com a denominação de Relações Industriais atuando a
partir daí como mediador entre os interesses das organizações e os das
pessoas, tais como: legislações trabalhistas, relações de trabalho entre a
organização e os funcionários, gestão de conflitos, treinamento &
desenvolvimento, atividades sociais, etc.
É este precisamente o novo conceito da Administração de Recursos
Humanos (ARH) no terceiro milênio, em parceria e contribuição pelo qual estão
encadeadas as idéias de formação acadêmica inovadoras, bem como a
empresa moderna e de sucesso por vislumbrar em seu horizonte futurista o
diferencial em tempos de globalização dos negócios: com a concorrência
acirrada mundial, aprendizagem contínua, gestão flexível e participativa,
cooperação, e, principalmente pessoas agregando valores, sinalizando para as
organizações cada vez mais a produtividade de bens e serviços com
excelência na qualidade, eficiência e competitividade, com ajuda do novo papel
de Recursos Humanos – a Gestão com as Pessoas.
Os profissionais da Administração de Recursos Humanos ao longo
desses anos precisaram elaborar planos, ações, políticas e estratégias, para
pensar como as empresas através de seus processos operacionais e,
demandas gerenciais poderiam sobreviver às adversidades do mundo
contemporâneo.
6
Neste sentido, e por fazerem parte de um mercado globalizado os
gerentes ganham cada vez mais, novos desafios junto a suas equipes de
trabalho, como, por exemplo: pressão diária por resultados na produção de
bens e serviços e, só podem atingi-los através das pessoas, ou seja, do capital
humano e intelectual.
E por não serem especialista da área de Recursos Humanos, o
sucesso depende da ajuda de um gestor de recursos humanos – apoio
profissional como consultoria aos gestores, capacitando e desenvolvendo os
gerentes, para que os mesmos possam saber como se relacionar bem com
suas equipes, colaboradores e motivá-los para que a empresa alcance seus
objetivos organizacionais de acordo com os padrões estabelecidos de
excelência na qualidade.
Este movimento de mudar a visão de futuro do RH para Gestão com
as Pessoas conta com o apoio e a ajuda das universidades, professores,
profissionais da área, colaboradores e empresas interessadas em inovar,
mudar a mentalidade tradicional investindo nos gerentes e líderes de equipes
como verdadeiro gestor com as pessoas, bem como o valor das pessoas na
organização – os colaboradores. Dessa maneira veio “a luz” a importância do
novo papel da Gestão de Recursos Humanos através do reconhecimento das
potencialidades humanas nos programas de capacitação e desenvolvimento
com as pessoas.
7
METODOLOGIA
Os métodos que levaram ao problema e a elaboração da dissertação
estão fundamentados a partir de pesquisas bibliográficas de autores
renomados que defendem a teoria da mudança organizacional onde as
pessoas são reconhecidas pelo seu valor e potencial para os processos
organizacionais.
O objetivo do estudo está focado na importância do novo papel da
gestão de RH e na mudança dos modelos mentais – modelos tradicionais e
ultrapassados que precisam ser extintos, uma herança da Revolução Industrial.
A metodologia da pesquisa na elaboração da dissertação para
explorar o problema utilizou-se também de exemplos empresariais
contemporâneos como, por exemplo: estudo de casos, contribuição dos
professores, orientação educacional, contribuição efetiva das aulas presencias
no curso de pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos da UCAM,
entrevistas informais com gestores, consultorias e ferramentas de Recursos
Humanos, dados e informações, contribuições para o argumento do referencial
teórico sem a pretensão de esgotar o assunto, uma vez que ARH ainda está
em busca das melhores práticas para uma nova cultura organizacional e uma
mentalidade que reconheça as potencialidades humanas na inovação da
Administração de Recursos Humanos.
A educação corporativa e continuada contempla pessoas nas
organizações no terceiro milênio, essa metodologia vem facilitando novos
mapas mentais e colaborando para as pesquisas na área acadêmica e
organizacional, através da capacitação e desenvolvimento de pessoas nas
empresas.
Dessa forma os exemplos do Benchmarking como processo
sistemático e contínuo de medida e comparação das melhores práticas de uma
8
organização futurista como as líderes mundiais, serviram também como
informações no processo de metodologia da pesquisa na construção desse
trabalho onde a gestão com as pessoas determinam organizações de sucesso
no terceiro milênio.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I
O novo conceito da Gestão de Recursos Humanos 14
CAPÍTULO II
Gestão Estratégica de Pessoas: o plano de ação para alcançar resultados
em Administração de Recursos Humanos 28
CAPÍTULO III
Ferramentas para gestão do capital humano nas organizações modernas 38
CAPÍTULO IV
Liderança no século XXI 62
CAPÍTULO V
Universidade Corporativa: uma iniciativa de aprendizagem para
desenvolver pessoas e organizações 72
CONCLUSÃO 83
BIBLIOGRAFIA 87 ÍNDICE 91 FOLHA DE AVALIAÇÃO 92
10
INTRODUÇÃO
A Administração de Recursos Humanos (ARH), assim como a
Administração de Departamento Pessoal são assuntos distintos de áreas com
sua especificidade, cada uma com um foco específico, uma trabalhando com o
treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção de pessoas e a outra
com as legislações trabalhistas, e, o que faz as mesmas interagirem é a
organização por ser uma área comum de atuação, com grande contribuição do
conhecimento da ciência da administração, psicologia, sociologia, filosofia e
áreas a fim, o que não significa que o gestor de pessoas esteja limitado ao
campo de atuação da administração de empresas, seu perfil é de uma
amplitude podendo alcançar e desenvolver trabalhos em instituições, tais
como: organizações empresariais e industriais (públicas ou privadas),
organização não-governamental, escolas, universidades, hospitais etc.
Com o advento da globalização dos mercados surgiram tendências
para administrar e encontrar respostas, para solução de problemas e conflitos
no ambiente empresarial, onde as pessoas estão inseridas agregando valores
à organização.
As gestões míopes de algumas empresas por só pensarem nos
lucros decidiram por algumas ações que não obtiveram sucesso por tomar uma
posição de extremo e/ou radical levando inúmeras empresas ao caos, ou seja,
modismos efêmeros para soluções de imediato.
Atualmente, a Gestão Estratégica de Pessoas é um dos campos de
atuação da área de Administração de Recursos Humanos, onde é fato, o
reconhecimento da carreira com a criação de projetos para gerenciar
potencialidades humanas através do desenvolvimento de habilidades e
competências do ser humano.
11
As teorias de inovação gerencial trouxeram “á luz” a necessidade de
uma carreira que pudesse formar profissionais capacitados para unir o
conhecimento cientifico da administração aliado com a ciência do
comportamento humano objetivando o desenvolvimento dessas habilidades e
competências na andragogia – educação para adultos, o que resultou no
impacto e na procura por especializações objetivando resultados diferenciados
e satisfatórios através das ferramentas de Recursos Humanos para Gestão
com as Pessoas.
A função do novo gestor de pessoas tem como finalidade à
educação continuada e o aprendizado dispensando treinamentos para
adestramento de pessoas; suas características estão sendo pautadas na
didática do ensino o que cientificamente está comprovada pela psicologia e
pela pedagogia - ciência da educação, base para cultura e retenção do
conhecimento por profissional especializado em educar preparando e
agregando valores a futuros profissionais através de uma liderança participativa
e comprometida com os objetivos organizacionais, assim como dos
colaboradores.
Nesse contexto é importante ressaltar a potencialidade humana e a
importância da nova gestão de pessoas na sociedade, principalmente nas
organizações em geral com visão holística, objetivando diferencial competitivo
para os processos de mudança; isso significa uma mentalidade pautada no
conhecimento e na sabedoria que com certeza serão alguns dos valores no
terceiro milênio.
Será possível gestores vislumbrar em seus horizontes empresariais
a nova gestão de pessoas libertando-se dos valores arraigados e
ultrapassados de uma cultura mecanicista?
O capital humano e intelectual na organização futurista deixou de ser
visto como mais um insumo da produção com a ajuda do novo papel de ARH
para ser reconhecido como diferencial competitivo nos processos de mudanças
12
e inovação gerencial. O conhecimento está onde o trabalho é realizado pelas
pessoas que potencializam a eficiência, a produtividade de bens e serviços
com qualidade diferenciada, além de motivar os colaboradores e possivelmente
a criatividade.
A gestão voltada para o modelo de aprendizagem organizacional
demanda custos que implicam no poder aquisitivo da organização de grande e
médio porte para implantação dos processos de educação continuada e dos
recursos disponíveis na construção e manutenção da universidade corporativa,
mas também é possível projetos para empresas de pequeno porte, como
seminários, cursos, palestras educativas etc.
Dessa maneira, os esforços são dirigidos para as reais
necessidades de cada empresa, fazendo parte de um processo abrangente, de
transformações estruturais. E os resultados refletem-se em todas as áreas que
definem a missão da organização agregando valores profissionais e humanos
que contribuem para o crescimento e a sobrevivência dos negócios, em um
ambiente que se renova a todo o momento, exigindo da sociedade uma postura
proativa em constante busca pelo aperfeiçoamento humano e intelectual.
No capítulo I veremos como os Recursos Humanos ocupam uma
posição estratégica nas organizações do futuro através da administração
moderna. Atualmente, gerir pessoas é uma premissa que foi e ainda continua
sendo o de substituir o termo “recursos humanos” por “gestão de pessoas” – o
novo conceito da Gestão com as Pessoas.
No capítulo II um panorama da gestão estratégica com as pessoas
identificando as melhores ações para alcançar resultados satisfatórios no
cenário contemporâneo altamente competitivo.
No capítulo III a contribuição das ferramentas de gestão com as
pessoas são consideradas como aspectos operacionais na construção de
talentos humanos na organização moderna.
13
No capítulo IV uma visão do conceito de liderança no século XXI que
está revolucionando o modelo autocrático para administração moderna – um
dos temas mais importantes na atualidade quando se trata de gestão com
resultados.
No capítulo V a importância das UCs Universidades Corporativas
para capacitação e o desenvolvimento de pessoas – um desafio para as
organizações que pretendem inovar e sobreviverem a um mercado globalizado
com a contribuição da aprendizagem organizacional.
14
CAPÍTULO I
O NOVO CONCEITO DA GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
“Com as novas características do terceiro milênio – globalização da economia, forte competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente -, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, nem mais as pessoas, pois isso significa tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas”. (Chiavenato, 2006, p. 18).
Na atual sociedade acadêmica e organizacional muito se questiona
sobre a importância do novo papel da gestão de recursos humanos para as
organizações no terceiro milênio, no sentido de atender as exigências de um
mercado altamente competitivo em busca da valorização do capital humano
com excelência na qualidade de produtos: bens e serviços prestados. Mas,
como será este novo perfil de atuação da Gestão de Recursos Humanos?
Considerando-se a Empresa como uma associação organizada para
explorar um determinado negócio, e partindo do pressuposto que para explorar
esse negócio é preciso deter o conhecimento específico de uma competência
humana e profissional para a sobrevivência da organização. É oportuno
destacar que o conceito de “Organizações como Sistemas que Valorizam o
Capital Humano” (Senge, 1990, p. 11) está começando a ser utilizado com a
nova visão da administração com as pessoas desenvolvendo e gerenciando
competências com a ajuda do novo profissional da Administração de Recursos
Humanos: o Gestor com as Pessoas, capacitando e desenvolvendo o capital
humano nas organizações através de políticas e ações que valorizam as
potencialidades humanas com ética e profissionalismo.
15
Diante da importância e do impacto que a globalização dos negócios
provocou no planeta, nas organizações empresariais e industriais a partir da
década de 90. De acordo com Minayo (1994) é importante ressaltar que:
“... nada pode ser intelectualmente um problema, se não tiver sido, em primeira instância, um problema da vida prática. Isto quer dizer que a escolha de um tema não emerge espontaneamente, da mesma forma que o conhecimento não é espontâneo. Surgem interesses e circunstâncias socialmente condicionadas, frutos de determinada inserção no real, nele encontrando suas razões e seus objetivos” (Minayo, 1994, p. 90).
Daí a importância dessa nova visão da gestão com as pessoas
como coloca Chiavenato (2006), em seu recente livro sobre “RH: o capital
humano das organizações” no mundo contemporâneo.
“As origens da Administração de Recursos Humanos (ARH) remontam ao início do século XX, após o impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industrial, como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar e reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis”. (Chiavenato, 2006, p. 17).
Como coloca Chiavenato (2006), no início do século XX, após o
fenômeno da Revolução Industrial a Administração de Recursos Humanos de
caráter contingencial e situacional. Com sua expressão ARH reconhecida
internacionalmente no que se refere aos colaboradores – pessoas que
participam das organizações e nelas desenvolvem atividades e tarefas, que
surgiu inicialmente com a denominação de Relações Industriais atuando desde
então como mediador entre os interesses das organizações e os das pessoas,
tais como: legislações trabalhistas, relações de trabalho entre a organização e
os funcionários, gestão de conflitos, treinamento & desenvolvimento, atividades
sociais etc.
16
Os profissionais da Administração de Recursos Humanos
precisaram elaborar planos e estratégias, para pensar como as empresas
através de seus processos operacionais e, demandas gerenciais poderiam
sobreviver às adversidades do mundo contemporâneo.
Neste sentido, os gerentes ganham cada vez mais, novos desafios
junto a suas equipes de trabalho, como, por exemplo: uma pressão diária por
resultados na produção de bens e serviços e, só podem atingi-los através das
pessoas, ou seja, do capital humano e intelectual.
E por não serem especialista da área de Recursos Humanos, o
sucesso depende da ajuda de um gestor de recursos humanos - dar apoio
profissional como consultoria aos gestores, capacitando e desenvolvendo os
gerentes, para que os mesmos possam saber como se relacionar bem com
suas equipes, com os colaboradores, e motivá-los para que a empresa alcance
seus objetivos organizacionais de acordo com os padrões estabelecidos de
qualidade.
Este novo olhar da Gestão de Recursos Humanos para a Gestão
com as Pessoas conta com o apoio e a ajuda das universidades, professores,
profissionais da área, colaboradores e empresas interessadas em inovar,
mudar a mentalidade tradicional investindo nos gerentes e líderes de equipes
como verdadeiro gestor com as pessoas – os colaboradores. Dessa maneira
veio “a luz” a importância do novo papel da Gestão de Recursos Humanos
através do reconhecimento das potencialidades humanas e programas de
capacitação e desenvolvimento de pessoas.
A experiência vivenciada pelas organizações empresariais e
industriais, no desenvolvimento de um processo de transformação, da
revolução industrial a globalização dos negócios, tanto nas esferas: social e
econômica fez com que os gestores voltassem seus olhares em especial para
a importância da Gestão de Recursos Humanos, assim como os demais
setores da organização, tais como: marketing, financeiro, produção, logística,
17
compartilhando as suas decisões para a sobrevivência da empresa e dos
negócios.
E na busca por novas soluções para o crescimento das
organizações e do mercado, a capacitação e a educação continuada das
pessoas na organização futurista, que aprende como um todo, possibilitou a
redefinição do novo perfil de atuação da gestão de pessoas, esclarecendo e
definindo o que é os setores de Departamento Pessoal e Recursos Humanos
com funções distintas e especificidades diferentes da visão burocrática de um
passado remoto.
Atualmente, gerir pessoas, é uma das premissas que foi e, hoje,
ainda é o de substituir o termo “recursos humanos” por “capital humano” e
intelectual – os colaboradores, protagonistas da “empresa viva”.
É este precisamente o novo conceito da Administração de Recursos
Humanos (ARH) no terceiro milênio, em parceria e contribuição pelo qual estão
encadeadas as idéias de formação acadêmica inovadoras, assim como a
empresa moderna e de sucesso por vislumbrar em seu horizonte futurista o
diferencial em tempos de globalização dos negócios: com a concorrência
acirrada mundial, aprendizagem contínua, gestão flexível e participativa,
cooperação, e, principalmente pessoas agregando valores, sinalizando para as
organizações cada vez mais a produtividade de bens e serviços com
excelência na qualidade, eficiência e competitividade, com ajuda do novo papel
de Recursos Humanos – a Gestão com as Pessoas, e o que Senge (1990)
defende como visão na organização futurista e sustentável:
”Ao longo desse período a maior parte das organizações caracterizou-se por ”habilidades humanas mínimas“. As organizações industriais viam as pessoas como mais um” insumo “da produção”, recursos humanos, para usar o termo em voga hoje. Entretanto, esse termo supostamente esclarecido, na verdade não implica alteração alguma nas premissas subjacentes: o próprio termo” recurso “significa literalmente estar disponível para ser usado. É exatamente essa orientação – ver as
18
pessoas como recursos a serem usados pela organização – que hoje funciona como obstáculo ao desenvolvimento de empresas de sucesso para o próximo milênio””. (Senge, 1990, p.11).
Como podemos ver, as pessoas são importantes para o
desenvolvimento das organizações. Atualmente a área de Recursos Humanos
deve estar inserida em um projeto maior da gestão de negócios visando atingir
os objetivos organizacionais, porém deve estar atrelada à mentalidade que
reconhece as pessoas como “Capital Humano”, mesmo porque são as pessoas
que dão vida à organização e que fazem as coisas acontecerem como, por
exemplo, os computadores e as máquinas da produção funcionarem.
A compreensão inicial de que a construção do processo de mudança
organizacional deve ser integrada, ou seja, com todas as áreas de atuação da
administração de empresas compartilhando seus conhecimentos específicos,
técnicos, humanos e mentais, para alcançar o objetivo desse trabalho. É que
vem facilitando a visualização do novo profissional da Gestão de Recursos
Humanos, o que é desejado e voltado para as práticas e as necessidades da
organização futurista; foi partindo desse princípio que os primeiros movimentos
de articulação, integração do capital humano e intelectual com a empresa
viesse “á luz”, com uma nova mentalidade onde as pessoas agregam valores
para a organização. Diferentemente da Revolução Industrial onde as pessoas
eram vistas como meros insumos da produção. Atualmente, os colaboradores
são vistos como parceiros contribuindo para uma cultura organizacional de
sucesso nos negócios da empresa – a empresa do futuro.
Assim, os gestores, as pessoas, a comunidade e o mundo
reconhecendo que na organização futurista tanto empresarial como industrial,
pública ou privada interagem os saberes e as formas de praticar o trabalho
para aprender a fazer, e fazer para aprender no próprio local onde acontecem
às atividades e tarefas. É que a Gestão de Recursos Humanos passou a fazer
parte das ações estratégicas da empresa, descentralizada, contemplando os
projetos de capacitação e desenvolvimento de gerentes e líderes de equipes
19
objetivando a produção de bens e serviços com excelência na qualidade em
diferentes segmentos do mercado.
São desafios inerentes ao modelo da nova dinâmica social, e têm
como prioridade à mudança de mentalidade abandonando a gestão
mecanicista. Atualmente, as organizações que ainda permanecem com esta
visão ultrapassada estão predestinadas à extinção. Na era do conhecimento o
homem é o diferencial competitivo para a sobrevivência da organização e dos
negócios. Nessa ordem de idéias observa-se que o obstáculo para a mudança
dos modelos mentais do mundo contemporâneo consiste na visão industrial
que ainda predomina.
Como se sabe a Revolução Industrial foi um processo de transição
do modelo artesanal para o industrial, em que as máquinas e os artefatos
foram reconhecidos como principais mecanismos para a sobrevivência da
organização industrial e empresarial, e as pessoas meros insumos da
produção, ou seja, recursos humanos – melhor dizendo recursos a serem
utilizados para a produção de bens e serviços privilegiando a burguesia.
No século XX um novo processo de mudança chega para marcar
uma nova era: a do mercado globalizado nos negócios, processo este que
transformou a estrutura do mercado e finanças, a tecnologia, assim como o
comportamento humano como decorrência desse processo de transformação.
E que deu origem a incertezas por conta de uma competição acirrada pelo
também processo acelerado da estrutura de comunicação.
Mas, dessa vez um diferencial competitivo veio “à luz” da
sobrevivência, o homem e suas potencialidades superam as expectativas de
que as máquinas, computadores e os artefatos não continuarão sendo os
principais mecanismos para a sobrevivência da organização futurista. E o
capital humano e intelectual na organização moderna deixa de ser visto como
mais um insumo da produção para ser reconhecido como potencial para os
processos de mudança e inovação.
20
As novas tendências e os paradigmas de gestão que chegaram com
o advento da globalização, requerem lideranças criativas e preparadas com
uma visão inovadora para que, em harmonia com a ciência, técnica e a arte da
administração aliada à gestão de pessoas, tracem com sucesso estratégias
organizacionais e educativas, para o desenvolvimento de habilidades e
competências, tais como: capital humano e intelectual, criando recursos
tecnológicos e, gerando resultados satisfatórios para as empresas e o mundo.
Um dos desafios do século XXI é a gestão do conhecimento, através
do processo de aprendizagem organizacional que tem características
inovadoras comum ao pensamento moderno e compatível com a nova
dinâmica social em que as pessoas estão inseridas.
No processo de aprendizagem organizacional as pessoas passam a
ser valorizadas e consideradas como referencias para a “organização que
aprende” – uma das grandes premissas nesse processo de aprendizagem
organizacional continuada é que o conhecimento está onde o trabalho é
realizado, onde as atividades são exercidas tendo como contribuição os
projetos de educação e treinamento no contexto do novo perfil de atuação da
gestão de pessoas.
Já conseguimos enxergar no horizonte empresarial futurista algo que
revoluciona além da tecnologia, que começa a libertar-se dos hábitos antigos,
criando uma nova cultura organizacional, porque o mundo está sofrendo
mudanças, transformações políticas, econômicas e sociais, assim como
iniciativas dos cientistas e da engenharia ambiental para conter o aquecimento
global através do gerenciamento e programas de recuperação e preservação
do meio ambiente. E para acompanhar essas mudanças, as organizações se
vêem obrigadas a adotar uma postura inovadora frente às transformações,
principalmente, no que diz respeito ao homem e suas potencialidades.
Atualmente, as tendências sinalizam para que a Gestão com as
Pessoas estejam inseridas nos objetivos da empresa que “aprende a
21
aprender”, formulando estratégias educacionais no sentido de desenvolver
habilidades e competências no capital humano e intelectual, objetivando mais
qualidade e produtividade, relações transparentes, relações da empresa com o
mercado e a sociedade, qualidade de vida, no papel de agente produtivo e
gerador de riquezas.
Segundo o filósofo Heráclito de Efeso (576-480, a. C.) “a realidade
do mundo está sempre em movimento, não existe nada permanente”, no
mundo da vida humana e das organizações é preciso uma constante avaliação
do saber, do conhecimento, não nos banhamos duas vezes no mesmo rio, até
porque não seremos os mesmos - estamos em constante transição assim
como o rio e suas águas em constante movimento de renovação. O que se
aprende com esse exemplo é que, a cada momento novas tendências surgem
para mudar o que já está ultrapassado, e novos modelos são necessários para
a evolução, direcionando para o crescimento e reconstrução de uma sociedade
mais informada, mais justa e saudável.
Para Chiavenato (2006), o que não se pode mudar é a importância
de um mecanismo que contribui para inclusão social, o que não se pode mudar
é a importância da educação e da cultura que nós seres humanos podemos ter
acesso para a nossa própria evolução como ser pensante, para uma crítica
construtiva, comprometidos com objetivos éticos da vida e de igualdade social
com oportunidade para todos que desejam estar inseridos nas ações que
contemplam todas as etnias.
“O conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos valores de informações contextuais e insight de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações”. (Chiavenato, 2006, p. 424).
Fundamenta-se a importância do novo papel do gestor de pessoas,
profissional capacitado, preparado, unindo o conhecimento técnico,
administrativo e humano com o empresarial, pesquisando, desenvolvendo,
criando soluções e resultados para enfrentar os novos tempos, adaptando a
22
cultura organizacional aos novos paradigmas, partindo do que se pode
aproveitar em conjunto com as novas técnicas e os processos de inovação
gerencial. É nessa busca pela inovação gerencial que o profissional de
Recursos Humanos pode contribuir com o conhecimento adaptando uma
cultura arraigada que limitam nossas organizações aos novos paradigmas da
moderna gestão organizacional.
Segundo Regato (2008), a visão holística contribui para a
organização como sistema em constante atualização promovendo a integração
entre setores e pessoas no sentido de criar um espaço onde pessoas
humanizam as relações de trabalho.
“A nova gestão, como vem sendo chamada em manuais de administração mais atualizados, compreende mudanças que fizeram necessárias para ajustar o material humano à nova organização. A organização enquanto sistema e pela vida a ela conferida também pode ser vista de modo holístico, não havendo, portanto, modo de separar partes sem o prejuízo do todo. A percepção holística do homem bem como da própria organização permite e promove a integração entre setores e pessoas e torna o espaço organizacional cada vez mais humanizado”. (Regato, 2008, p. 112).
O que se pode vislumbrar nesse ambiente organizacional futurista é
um movimento acadêmico, profissional e organizacional para mudanças no que
se refere à importância das pessoas para as empresas, a sociedade e o mundo
dos negócios no papel do revolucionário de mudanças e provedor de riquezas
construindo uma realidade próxima da igualdade social de direitos humanos.
Mas, esse movimento de mudança de uma mentalidade onde a
gestão de recursos humanos possa migrar para a construção da gestão com as
pessoas é imprescindível, a conscientização dos gestores de empresas no
sentido de compartilhar as decisões e objetivos organizacionais com a nova
gestão de pessoas.
23
Reforçando a teoria de valorização do capital humano e do novo
papel da gestão de pessoas essa mudança de mentalidade para uma nova
visão organizacional pode ser construída a partir do momento que a
organização desenvolve sua capacidade de aprender novas habilidades, como
coloca Senge (1990), que os modelos mentais compatíveis com a nova
dinâmica social favorecem a inovação organizacional e a inovação gerencial.
“O desenvolvimento da capacidade de uma organização para trabalhar com modelos mentais envolve tanto aprendizagem de novas habilidades quanto à implementação de inovações institucionais que ajudam a colocar essas habilidades em prática regular”. (Senge, 1990, p. 213).
Nesta mesma linha de defesa podemos confirmar com os
argumentos de diversos autores como referência no estudo do problema
abordado e as soluções para encontrar resultados, tal como as idéias de
Garvin (1993), sobre capacitar e desenvolver pessoas refletem em
conhecimentos, idéias inovadores que agregam valores as organizações:
“Organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos em insight” (Garvin, 1993, p. 78).
Como vimos aprendizagem, comportamentos, habilidades, etc.
Reforçam a necessidade da mudança de mentalidade para a criação de uma
cultura organizacional que favoreça o novo papel de atuação da gestão de
recursos humanos no terceiros milênio, segundo Shein essa construção é
possível da seguinte maneira:
“Aprendizagem é uma mudança de comportamento que ocorre no dia a dia e o desenvolvimento visa orientar essas expectativas, no sentido construtivo, fornecendo meios para possibilitar a aprendizagem” (Shein, Management, june28, 1986).
24
Portanto, podemos concluir que capacitar e desenvolver pessoas,
nada mais é do que construir talentos humanos, compartilhar conhecimento, é,
sobretudo, trocar saberes, é uma oportunidade única de aprender com as
pessoas onde o trabalho é verdadeiramente realizado, através de uma cultura
que favoreça os novos modelos mentais para contemplar a administração
moderna.
O argumento de Lacombe (2005), também confirma a teoria de que
as pessoas são os ativos principais de uma organização que pretende
sobreviver na era pós-industrial – o que podemos definir como a era do
conhecimento onde as pessoas se destacam pelo seu intelecto humano e
produtivo.
“Na era pós-industrial, o êxito de uma organização depende muito mais de sua capacidade intelectual do que de seus ativos fixos. A capacidade de administrar o intelecto humano e de convertê-lo em produtos e serviços úteis está rapidamente se tornando a habilidade executiva crítica da época”. (Lacombe, 2005, p. 344).
A entrevista a seguir foi realizada com profissional de Recursos
Humanos, e empresa no segmento do varejo que aceitou contribuir com a
pesquisa desde que sua identidade e o nome da organização não fossem
revelados e assim foi feito com profunda gratidão pela sua colaboração.
1.1. Entrevista com profissional de Recursos Humanos
Profissional de RH Entrevistado (preferiu não ser identificado):
Diretora de Recursos Humanos.
1) Indique os papéis que RH está assumindo para dar respostas no
sentido da Excelência Empresarial?
Quando a empresa define os objetivos estratégicos, o RH tem que
começar a pensar no que as áreas vão precisar para conseguir atingir aqueles
25
objetivos. Uma vez identificadas às necessidades, é o RH que entra no sentido
de viabilizá-las.
2) Qual o espaço e a demanda de RH na sua organização?
Respondendo com um exemplo, quando se percebe que está
faltando uma determinada competência na empresa, o RH implanta uma
ferramenta para medir ou para dar esse feedback. Outra demanda de RH é
cuidar de forma estratégica da força de venda, principalmente no quesito
remuneração variável, para que eles possam permanecer motivados em
campo. Isso significa um resultado direto para a empresa e aproximadamente
70% do foco de RH.
3) Que competências estão sendo exigidas de você, como
profissional de RH, para assumir o papel de parceiro estratégico na sua
organização?
A principal delas é ter visão estratégica do negócio da empresa. A
partir daí atuar assessorando os gestores, oferecendo recursos para que cada
área alcance seus objetivos.
4) O profissional de RH da sua empresa já atua de acordo com o
modelo de consultoria interna? Em caso positivo, o que motivou a empresa a
decidir pela implantação desse modelo e como aconteceu a implantação?
Na realidade eu tive muita sorte. Não tinha área de RH na empresa
quando eu entrei aqui, como consultora, em outubro de 1997 e fiquei até
dezembro de 1998 implantando todas as funções de RH, por que naquela
época só havia a folha de pagamento. No final de 1998, a direção da empresa
me convidou para ficar e assumir a área. Então, eu fui admitida em janeiro de
1999 e como iniciei meu trabalho como consultora externa, eu permaneci no
papel de consultora interna. Não se tratou de uma decisão da empresa passar
de um modelo para o outro, tudo já começou assim desde o início. O objetivo
era assessorar as áreas, criando ferramentas para que o gestor pudesse
gerenciar as pessoas.
26
Na minha visão, o RH deve cuidar do nível de satisfação, agora
quem cuida realmente das pessoas por estarem mais próximos no dia-a-dia
são os gestores. Por isso que a gente sugere programas de coaching para o
nível de gestor, pois ele é a” cara da empresa “para sua equipe. O RH sozinho
não consegue fazer nada. Quem admite, promove e demite é o gestor. Se um
funcionário está insatisfeito o “culpado é o chefe. Tudo é o “chefe”.
Aqui na empresa, o RH nunca tomou a frente do gestor. Se o gestor
está atuando errado, o RH chama o gestor, treina, oferece coaching etc. O RH
o assessora na tomada decisão relacionada à sua equipe.
5) Como você avalia a contribuição das práticas de recursos
humanos para os resultados alcançados pela sua empresa?
É claro que eu tenho que falar que é muito importante, agora eu não
tenho dúvidas de que quando tudo está funcionando bem é por que está
contribuindo. Geralmente, não se vê a atuação de RH, se vê a ausência de um
RH numa empresa. Meu principal indicador é o nível de satisfação da pesquisa
interna. E isso ficou comprovado na pesquisa que nós acabamos de realizar,
onde eu estarei apresentando os resultados na semana que vem para os
gestores.
Para finalizar o capítulo apresenta-se um artigo da Associação
Brasileira de Recursos Humanos – ABRH – RJ, sobre o 34º Congresso
Estadual de Recursos Humanos que foi realizado no CENTRO DE
CONVENÇÕES SULAMÉRICA – Cidade Nova – RJ, nos dias 22, 23 e 24 de
junho de 2008, enfatizando a importância da consciência para as mudanças
decorrentes da nova era:
“O tema deste Congresso RH RIO 2008 “Admirável Tempo Novo – A (R) Evolução Humana Para uma Gestão Transformadora” não poderia estar completa em sua prática se o evento não fosse concluído com alguns elementos promotores desse tempo novo”. (ABRH, 2008)
27
O Tempo é o nosso cenário e nossa casa, um mundo misterioso fora
do qual não conseguiríamos definir. Mas esse Tempo que muitas vezes nos
parece objetivo, tem uma relação direta com o de nosso mundo subjetivo.
Mas historicamente, o Tempo tem sido visto como uma sucessão
linear de momentos fixos, numa perspectiva quantitativa cuja lógica é “fazer
mais em menos tempo”. Nesse paradigma, quanto mais se produz num espaço
de tempo menor, mais progresso se tem.
Essa lógica, porém, apresenta um paradoxo, porque a mesma
dinâmica quantitativa de fazer mais em menos tempo, tem provocado riscos
consideráveis para a sustentabilidade de nosso planeta. O tempo meramente
quantitativo e acumulativo muitas vezes não está em sintonia com o Tempo da
natureza, o Tempo da sabedoria, que demanda outra consciência, mais
humana, mais profunda, mais evoluída.
A ABRH acredita que esse é o momento para valorizarmos o próprio
tempo, o tempo interno de cada um de nós, o tempo da qualidade e da
sustentabilidade, e não somente aquele de “avanço imediato” que muitas vezes
não nos permite perceber impactos que causa no planeta e na humanidade.
É esse tempo Novo que nos permitirá alcançar um nível de
consciência individual e coletiva, que possa significar uma vida mais integral,
mais harmônica com as diferenças e com os desafios que o mundo complexo
nos traz. Esse salto qualitativo nos levará à Evolução que permite que
indivíduos, grupos e organizações compartilhem suas crenças e valores,
conscientes de que formam parte de uma mesma existência e história.
São reflexões que o Congresso ABRH-RJ 2008 irá propor para o
universo da Gestão com Pessoas. Afinal, é somente através deste admirável
Tempo Novo que conseguiremos a (R) evolução de uma Gestão
Transformadora”1.
1 Fonte de Pesquisa: http://www.abrhrj.org.br/
28
CAPÍTULO II
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: O PLANO
DE AÇÃO PARA ALCANÇAR RESULTADOS EM
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
“O objetivo dessa atividade é construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente externo, bem como, antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, no cumprimento da missão ou em face dos seus competidores. O prognóstico das evoluções do ambiente externo geralmente é feito mediante a construção de cenários”. (Teixeira, 2005, p.26).
No âmbito empresarial qualquer organização por menor que seja
estará inserida em um ambiente onde mudanças estarão ocorrendo
constantemente, por conseqüência está organização precisa mapear este
ambiente, para melhor aproveitamento de todos os recursos, tais como:
organizacionais, tecnológicos e humanos. Neste sentido, a fundamentação da
gestão estratégica é importante para a visão de futuro da organização, bem
como na qualidade de produtos e serviços prestados ao mercado globalizado,
dessa maneira destaca-se a teoria de Andrade e Amboni (2007), que reforçam
a importância da administração como uma ciência capaz de romper obstáculos
através de uma gestão estratégica para resultados.
“Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as tendências, são funções estratégicas para os gestores de quaisquer empresas. Por meio dessas estratégias podem identificar as oportunidades e ameaças para suas organizações, e, a partir dessa identificação, implementar ações para minimizar os impactos, principalmente das ameaças. As ameaças representam uma condição desfavorável para a empresa. Por exemplo, uma medida econômica definida pelo governo federal pode ser uma ameaça para o desenvolvimento da empresa, assim como o desenvolvimento tecnológico pode representar uma oportunidade para a organização aperfeiçoar seus meios
29
para colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor”. (Andrade e Amboni, 2007, p. 32).
Para Teixeira (2005, p. 39), a avaliação estratégica tem como
objetivo identificar e interpretar as interações entre oportunidades e ameaças
versus forças e fraquezas da empresa para cada cenário no mundo
contemporâneo, e, a partir daí elaborar o planejamento estratégico para que
em conjunto e cooperação dos gestores, bem como a organização como um
todo possa seguir em direção aos resultados.
Os elementos utilizados pela matriz de análise estratégica são:
alavanca, restrição, defesas, problemas, vulnerabilidade.
Estes elementos são capazes de caracterizar as potencialidades:
capacidades ofensivas da organização, capacidades defensivas a restrição de
atuação ofensiva, as vulnerabilidades e as ameaças à organização como um
todo.
As informações de caráter importante para manutenção e evolução
de uma empresa são conseguidas através desta análise estratégica que
envolve a construção de cenários e visão de futuro a partir do que Teixeira nos
apresenta em suas pesquisas organizacionais.
“As três dimensões refletem as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, e políticas que estão processando em todo o mundo e, conseqüentemente, no mundo organizacional”. (Teixeira, 2005, p. 39).
2.1. Sociedade do conhecimento
• Capital humano e intelectual agrega valores;
• Diferencial competitivo nas organizações;
• Idéias geram novas idéias para solução de problemas com
resultados satisfatórios;
• Compartilhando conhecimento;
30
• Espírito de equipe contribui para a produtividade;
• Comprometimento com os ideais pessoais e organizacionais.
2.2. Sociedade da informação
• Dimensão digital gerando inclusão, tecnologia de ponta;
• Substituir processos burocráticos por tecnológicos de acordo com
as estratégias para o negócio de forma interativa e em tempo real,
on-line;
• Gestão por competências através do e-learning, ensino a
distância;
• Otimização de rede mundial de gestão em prol da comunicação,
rapidez nas negociações.
2.3. Hipercompetitividade
• Regime de competição acirrada por conseqüência da
globalização, a busca pelo aperfeiçoamento continuo, excelência
na qualidade;
• Mudanças significativas que influenciaram na privatização, a
flexibilidade de monopólios, o crescimento de empresas
multinacionais e brasileiras, fusões e aquisições de empresas,
mercado global2.
De acordo com Shein (1986) é possível compreender e visualizar
como esse processo que envolve a cultura corporativa contribui para que os
processos organizacionais alcancem seus objetivos.
2 Fonte de Pesquisa: TEIXEIRA, Gilnei Mourão. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005 (p. 40 a 42).
31
...”A cultura corporativa é um conjunto de valores e crenças expressos em elementos simbólicos e práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribui significações...” (Shein, 1986, Management june 28).
Entre os aspectos mais importantes de uma empresa, a cultura e o
clima organizacional, podem ser citados como os mais relevantes para a
gestão estratégica de pessoas, é o que se pode confirmar e enfatizar com a
contribuição do dicionário sobre a abordagem desse conceito.
“Sistema de idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e atitudes que caracteriza uma sociedade. Acrescenta a definição: A perpetuação ou aquisição da cultura é um processo social e não biológico, razão pela qual se usa, às vezes, o termo herança social em lugar de cultura”. (Globo, Dicionário, 1961, p. 88).
Daí a importância de ter como referência o conceito de Shein, que
partindo desse princípio entende-se como cultura organizacional um conjunto
de idéias, conhecimentos, formas de pensar, sentir e expressar em termos
materiais ou não, compartilhados por um grupo organizacional, com
regularidade no tempo e espaço.
“A cultura é formada pelo conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu, ou desenvolveu ao lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas e as relações de trabalho”. (Shein, 1986, Management june 28)
Ainda segundo Shein (2001, p. 31), a cultura organizacional é um
conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas
organizacionais como também de comportamento, que em sua capacidade de
ordenar, atribuir significações, constroem a identidade organizacional, e tanto
agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e
instrumentalizam relações de dominação.
32
Os antropólogos definem cultura como o comportamento aprendido
pelos membros de um sistema social. É a cultura que faz o homem diferenciar-
se tão profundamente do mundo natural. Todo comportamento humano é
basicamente aprendido no convívio social. A cultura, portanto, se mostra nas
formas coletivas de pensar e agir.
O clima organizacional é um conjunto de percepções, opiniões e
sentimentos que expressam o comportamento das pessoas em uma
organização, em um determinado momento ou situação. Como se pode
observar estes conceitos são semelhantes e muitas vezes confundidos,
caracteriza-se como um fenômeno de caráter mais profundo e de maior
permanência e, que requer um tempo maior para mudar.
Para Teixeira quando se trata de clima organizacional o mesmo
acontece como um fenômeno geralmente de caráter menos profundo e que
pode mudar em menor tempo, possivelmente identificá-los e compreendê-los.
“Na busca de dar resposta às exigências dos novos mundos de negócios, do trabalho e das mudanças culturais que, hoje, impactam a gestão de pessoas, elaborou-se um modelo de gestão estratégica de pessoas”. (Teixeira, 2005, p. 111).
Esse modelo de gestão estratégica de pessoas tem como principais
fundamentos os tópicos a seguir segundo a visão de Teixeira (2005):
• A ênfase na interação com a ambiência externa e interna da
empresa, compartilhando conhecimento;
• Alinhamento da gestão de pessoas à estratégia corporativa, às
estratégias competitivas das unidades de negócios e às
estratégias funcionais, equilíbrio e comprometimento;
• Compatibilidade com a realidade da empresa;
• Atuação orientada para suporte à competitividade empresarial;
• Ênfase na gestão de mudanças;
33
• Ênfase numa cultura estratégica;
• Integração de suas estratégias e planos de ação à satisfação dos
clientes externos e internos;
• Avaliação permanente da gestão de pessoas.
“O modelo proposto é constituído de princípios, estabelecidos em consonância com a filosofia da gestão estratégica, e dos seguintes componentes: estratégia, funções estratégicas, políticas, estrutura, funções estratégicas e competências essências”. (Teixeira, 2005, p. 111:4).
Os principais componentes do modelo de gestão estratégica de
pessoas indicadas por Teixeira para obter resultados são:
• Estratégia, plano de ação para atrair, desenvolver e reter talentos
humanos;
• Políticas, ações para obter resultados em planejamentos;
• Estrutura, flexível, democrática;
• Funções estratégicas para beneficio das pessoas e da empresa;
• Competências essências alinhadas com os objetivos
organizacionais.
Para Teixeira (2005), os componentes estratégicos funcionam como
uma base central para o desenvolvimento do modelo de gestão onde “se dá o
início do processo de alinhamento” para administração de pessoas e suas
potencialidades visando à sobrevivência do negócio na empresa.
Os indicadores de RH para atração, manutenção, desenvolvimento,
retenção e desmobilização apresentam-se da seguinte forma: indicadores
operacionais, financeiros, empresariais e de benchmarking.
“Os macro processos relativos à gestão de pessoas, como atração, manutenção, desenvolvimento, retenção e desmobilização, são de uso comum nas empresas e plenamente mensuráveis em termos de quantidade,
34
tempo e qualidade. Além desses, existe um que não é muito utilizado pelas organizações, mas é de importância estratégica para gestão de pessoas: o planejamento de recursos humanos”. (Teixeira, 2005, p. 113 a 114).
Como explica Teixeira (2005, p.114), esses indicadores são
mensuráveis através de grandezas, tais como: quantidade, tempo, qualidade e
financeira. E relacionadas com o macro processo que envolve, recrutamento,
seleção, contratação, integração e avaliação, recursos utilizados, pessoas
envolvidas no processo, desenvolvimento, implementação, manutenção, assim
como, também o processo de desligamento de pessoas com a organização.
O turnover analisa o índice de desligamento de empregados de uma
organização, sua análise pode indicar demanda do mercado de trabalho,
desmotivação e outras causas de demissão, contribuindo para identificar e
solucionar futuros problemas.
O absenteísmo analisa as faltas e os atrasos no trabalho, gerando
assim práticas para que possam ser reduzidos esses índices e, como
conseqüência o desenvolvimento de planejamentos para motivar colaboradores
contribuindo para o aumento e a qualidade da produção.
O indicador treinamento pode identificar o grau de comprometimento
da empresa com o quadro funcional, a estratégia de retenção das pessoas, a
política de valorização profissional e a preocupação com a empregabilidade.
O indicador acidentes de trabalho deve considerar em sua análise
acidentes com afastamento e sem afastamento, com o propósito de garantir
mais segurança no trabalho evitando danos para a empresa e seus
colaboradores.
Os indicadores de desempenho para gestão de recursos humanos
fornecem ferramentas como instrumentos para ações e práticas
organizacionais objetivando a mensuração dos indicadores na avaliação de
35
desempenho para administração de recursos humanos, nas dimensões
técnicas, econômicas e sociais, para que o (ROI) retorno do investimento na
capacitação e no desenvolvimento do capital humano alcance resultados
satisfatórios.
A gestão de desempenho com as pessoas são iniciativas
importantes para a empresa como um todo, pois a partir dos indicadores de
pesquisas e dados coletados é possível fazer um diagnóstico da situação ou
problema a ser enfrentado e, assim poder elaborar projetos e programas de
desenvolvimento para organização e as pessoas determinando quais as metas
e objetivos precisam ser alcançados para solução de problemas na produção
de bens e serviços prestados, assim como a mudança do comportamento das
pessoas para melhorar o ambiente organizacional, e demais iniciativas para a
comunicação interna com os colaboradores, como também melhorar o
relacionamento com fornecedores e clientes, otimizando os recursos
organizacionais de acordo com os padrões estabelecidos de qualidade pelos
gestores na empresa futurista que “aprende a aprender”.
Para o cenário atual de constantes mudanças é oportuno colocar a
globalização como eixo central onde as empresas se apóiam para definir sua
posição diante da economia mundial, fatores determinantes para suas ações
como colocam Andrade e Amboni (2007):
“O movimento da economia mundial rumo à globalização vem redefinindo os fatores determinantes da competitividade, fazendo emergir novas organizações de sucesso e tornando obsoletas as incapazes de adaptar a um novo ambiente. Países emergentes assuem a liderança internacional em determinados setores, enquanto, em outras nações, setores aparentemente consolidados vêem sua sobrevivência ameaçada ou se defrontam com processos de desindustrialização”. (Andrade e Amboni, 2007, p.32).
36
As organizações devem estar orientadas para a estratégia – a escolha
de uma alternativa para alcançar seus objetivos organizacionais observando as
tendências de uma economia globalizada onde a gestão com as pessoas
passaram a agregar valores às organizações por sua capacidade de transferir
conhecimentos, bem como desenvolver e dominar tecnologias da informação
na produção de bens e serviços compatíveis com a nova dinâmica social.
Como salienta Chiavenato (2002), sobre a sustentabilidade para que as
organizações no mundo contemporâneo sobrevivam.
“A vantagem competitiva e sustentável da empresa depende hoje da transformação do conhecimento em resultados organizacionais concretos. E boa parte do conhecimento corporativo ainda esta na cabeça dos indivíduos. Apesar dos rápidos e profundos avanços da tecnologia da informação e seus poderosos softwares de integração do negócio, ainda são as pessoas que conferem inteligência, saber e competência para a organização”. (Chiavenato, 2002, p. 3).
O que significa que a gestão estratégica com as pessoas para as
organizações que querem fazer a diferença no terceiro milênio precisa investir
em seus ativos mais importantes – os colaboradores da organização, ou seja,
as pessoas por agregarem valores à organização pela sua capacidade de
transferir conhecimentos através de uma competência específica e própria do
ser humano.
Para Lacombe (2005), as organizações são constituídas de pessoas.
São elas que agem, que tomam as decisões. Nada acontece numa
organização até que as pessoas tomem decisões e ajam em seu nome. Por
outro lado, são as organizações que executam quase todas as atividades na
sociedade moderna.
“Denominamos aqui organização um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Para que exista uma organização, é preciso que existam objetivos comuns, divisão de trabalho, fonte de autoridade e relações de entre as pessoas”. (Lacombe, 2005, p. 8).
37
Dessa maneira as empresas exercendo o seu papel de gerador de
riquezas poderão contribuir muito mais para a sociedade contemporânea, o
ambiente em que está inserida, bem como produtos inovadores e lucros
compatíveis com seu desempenho.
38
CAPÍTULO III
FERRAMENTAS PARA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS
“O mundo dos negócios está mudando rapidamente. Cada vez mais, a sobrevivência e o sucesso de uma organização dependerão do desempenho e das competências das pessoas, principalmente daquelas que trabalham com o conhecimento. Afinal, o desempenho organizacional está intimamente relacionado com o desempenho individual e coletivo. A única maneira de uma organização ter sucesso em uma sociedade e economia baseadas no conhecimento é extrair o máximo possível das pessoas que trabalham com o conhecimento”. (Chiavenato, 2002, p.3).
As ferramentas para a gestão com as pessoas são consideradas
como aspectos operacionais de recursos humanos para construção de talentos
na organização moderna e, aplicadas de acordo com os padrões estabelecidos
de qualidade pela empresa, bem como pelo diagnóstico organizacional feito por
um consultor de recursos humanos, a partir de pesquisas, tais como: clima
organizacional, com gestores, gerentes e colaboradores, podendo incluir
também clientes e fornecedores, feedback de desempenho, avaliação de 180º
e 360º, Benchmarking, Coaching & Mentoring, Balanced Scorecard - BSC etc.
O levantamento das necessidades da empresa deve ser feito em
conjunto com a área de recursos humanos – promovendo a descentralização
da ARH para toda a organização, com vistas a otimizar a produção e a relação
dos colaboradores com o trabalho, esse processo de descentralização objetiva
dar maior autonomia aos gerentes e supervisores para conduzir suas equipes.
Esta análise com a ajuda das pessoas contribui muito para identificar
falhas no processo de produção, no relacionamento com os colaboradores,
supervisores e gerentes, utilizando toda forma de feedback.
39
Dessa maneira, identifica-se a necessidade, o problema, a causa e
os possíveis resultados para sanar as dificuldades através do planejamento de
um programa de treinamento e desenvolvimento que venham contribuir para as
habilidades necessárias dos supervisores: dar e receber feedback.
Consideramos ainda o atual problema pela mudança do quadro funcional e de
alguns gerentes o que justifica a necessidade do treinamento.
Nesse contexto, a necessidade propriamente dita na identificação do
problema, como, por exemplo: a falta de feedback de desempenho, por falha
dos supervisores e/ou gerentes para com os colaboradores na linha de
produção não atende aos padrões de qualidade exigidos pela empresa – isto é,
quando a empresa entende que seus colaboradores precisam de um suporte,
acompanhamento, orientações e ajuda de seus superiores.
Neste caso a ausência do feedback para os colaboradores da
produção, não esclarece as informações necessárias sobre como está o
desempenho da equipe, nem de estar atento aos erros cometidos para
melhorar o controle de qualidade, mas, como também atenção no sentido de
dar importância à tarefa realizada, reconhecimento pelo trabalho dos
colaboradores, e possivelmente a motivação mantendo a produção desejada.
O exemplo a seguir da Pesquisa de Clima Organizacional – PCO foi
de grande importância na fundamentação do projeto para a confirmação do
tema abordado na dissertação. A escolha das variáveis, interrogativas
transformadas em afirmativas para coletar os dados necessários, a elaboração
e a construção do questionário, aplicação, tabulação dos dados, avaliação dos
resultados com ajuda de gráficos, com objetivo de ilustrar o trabalho, para a
compreensão do modelo de pesquisa e questionário; o material sobre o
ambiente de trabalho, tais como: variáveis e perguntas, para o questionário foi
extraído do livro “Gestão do Clima Organizacional” de Ricardo Luz, 2003.
40
3.1. Pesquisa de Clima Organizacional – PCO
VARIÁVEIS:
1. Comunicação;
2. Participação;
3. Reconhecimento;
4. Relacionamento interpessoal.
AFIRMATIVAS:
1. Comunicação:
As orientações que eu recebo sobre o meu trabalho são claras e
objetivas.
A empresa me explica adequadamente o motivo das decisões que
ela toma.
Eu me sinto adequadamente informado sobre as decisões que
afeta o meu trabalho.
Eu tenho uma idéia clara sobre o resultado que o meu superior
espera do meu trabalho.
2. Participação:
Eu participo da definição das metas e dos objetivos relacionados
ao meu trabalho.
Meu superior imediato sempre costuma discutir os resultados da
minha avaliação de desempenho.
Eu tenho liberdade para tomar decisões no meu trabalho.
Meu superior imediato apóia a minha participação em programas
de treinamento.
41
3. Reconhecimento:
O meu superior imediato reconhece os bons resultados
alcançados pela minha atuação no meu trabalho.
A empresa não permite que o meu trabalho prejudique os meus
interesses pessoais ou familiares.
A empresa dá condições de treinamento e desenvolvimento para
que eu tenha um aprendizado contínuo.
A empresa recompensa os meus desempenhos excelentes e de
todos os funcionários.
4. Relacionamento interpessoal:
Na minha empresa existe um relacionamento de cooperação
entre os diversos departamentos.
Eu considero o relacionamento entre os funcionários do meu setor
e de toda empresa amigável.
Na minha equipe de trabalho, pontos de vista divergentes são
debatidos.
O trabalho em equipe é incentivado pela minha empresa.
Prezado (a) Participante,
Este questionário tem o objetivo de coletar a sua opinião sobre
vários aspectos de seu trabalho no ambiente organizacional, tendo como
finalidade mapear e identificar sua percepção em relação a esses aspectos,
contribuindo para pesquisas acadêmicas e profissionais no contexto da gestão
com as pessoas. O questionário é individual e particular. Não é necessária
qualquer forma de identificação dos participantes. Sinta-se à vontade para
responder. Não deixe de preencher o questionário todo e de maneira legível.
Agradecemos pela colaboração!
42
1.
As orientações que eu recebo sobre o meu trabalho são claras e objetivas.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Eu acredito nas informações transmitidas pelos gestores da empresa.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Eu participo da definição das metas e dos objetivos relacionados ao meu trabalho.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
O meu superior imediato reconhece os bons resultados alcançados pela minha atuação no trabalho.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
2. A minha empresa explica adequadamente aos funcionários o motivo das decisões que toma.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
O meu superior imediato sempre costuma discutir os resultados da minha avaliação de desempenho.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Eu recebo o devido reconhecimento quando realizo um bom trabalho.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
O meu superior estimula o trabalho em equipe. Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
3. Os gestores da minha empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Eu considero o meu superior hierárquico um bom líder.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Eu tenho uma idéia clara sobre o resultado que o meu superior espera do meu trabalho.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da empresa que eu trabalho.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
4. Na minha empresa os funcionários são tratados com respeito, independente dos cargos que exercem.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Eu me considero bem informado sobre os planos futuros da empresa que trabalho.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Na minha equipe de trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
O meu trabalho me dá um sentimento de realização profissional.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Indique 2 (duas) principais razões pelas quais você trabalha na empresa.
• Comunicação ( )
• Participação ( )
• Reconhecimento ( )
• Relacionamento ( )
• Qualidade e Satisfação do Cliente ( )
• Benefícios ( )
• Possibilidade de Progresso Profissional ( )
43
• Estabilidade no Emprego ( )
• Segurança do trabalho ( )
• Planejamento e Organização ( )
5. Faixa Etária
Faixa
etária
Até 30 30-40 Mais 40
6. Gênero
Gênero Feminino Masculino
7. Tempo de Empresa
Tem
po
de
Empresa Menos 10 10-20 Mais 20
8. Escolaridade (completo ou incompleto)
Escolari
dade
2º grau 3º grau pós-graduação
Indique 3 (três) aspectos que você considera positivos na empresa.
1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________
Indique 3 (três) aspectos que precisam ser melhorados na empresa.
1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________
44
Indique 3 (três) situações e ou aspectos que o (a) motivam a ser funcionário da
empresa.
1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________
Comunicação Satisfeito Não Satisfeito Insatisfeito
As orientações que eu recebo sobre o meu trabalho são claras e objetivas. 45% 55% 0%
A minha empresa explica adequadamente aos funcionários o motivo das decisões que toma. 35% 45% 20%
Eu me considero bem informado sobre os planos futuros da empresa que trabalho. 25% 60% 15%
Eu tenho uma idéia clara sobre o resultado que o meu superior espera do meu trabalho. 20% 80% 0%
A variável comunicação avalia o grau de satisfação com o processo
de divulgação dos fatos relevantes da empresa; aponta a satisfação quanto à
forma e os canais de comunicação utilizados pela empresa. Podemos verificar
que os colaboradores da empresa, de uma maneira geral, não se encontram
satisfeitos com a comunicação da empresa. Podemos destacar como pontos
positivos da comunicação a percepção do colaborador em relação às
orientações, ou seja, 45% destes estão satisfeitos quanto à claridade e
objetividade das orientações que recebem quanto ao seu trabalho. Embora,
45
notemos que 80% dos colaboradores não estão satisfeitos em relação à
expectativa que a empresa tem de seus resultados, onde estes não possuem
uma idéia clara sobre o que seu superior hierárquico e a empresa esperam do
seu trabalho. É importante destacar a presença de insatisfação quanto à
divulgação e justificativas das decisões tomadas pela empresa. Entende-se
que os colaboradores estão insatisfeitos por não serem bem informados das
decisões e planos futuros da empresa.
Participação Satisfeito Não Satisfeito Insatisfeito
Eu participo da definição das metas e dos objetivos relacionados ao meu trabalho. 35% 65% 0%
O meu superior imediato sempre costuma discutir os resultados da minha avaliação de desempenho.
30% 50% 20%
Eu tenho liberdade para tomar decisões no meu trabalho 25% 45% 30%
Meu superior imediato � apóia a minha participação em programas de treinamento 35% 55% 10%
Em relação à variável participação, que avalia as diferentes formas
de participação dos funcionários no cotidiano da empresa; seu grau de
conhecimento e envolvimento com os assuntos relevantes da empresa; sua
participação na definição dos objetivos do seu setor de trabalho; a participação
na definição dos objetivos do seu setor de trabalho; a participação financeira
46
que os funcionários têm nos resultados da empresa; a participação deles na
estão da empresa, podemos verificar que 30% dos colaboradores estão
satisfeitos por participarem da definição das metas e objetivos relacionados ao
seu próprio trabalho. Porém, ao verificarmos a existência de liberdade para
tomada de decisão, encontramos um significativo percentual de colaboradores
insatisfeitos, chamando a atenção para esta questão. Vale verificar como estão
ocorrendo os processos de feedback, pois encontramos, também neste item,
um percentual significativo de colaboradores insatisfeitos.
Reconhecimento Satisfeito Não Satisfeito Insatisfeito
O meu superior imediato reconhece os bons resultados alcançados pela minha atuação no trabalho.
30% 55% 15%
Minha empresa dá condições de treinamento e desenvolvimento para que eu tenha um aprendizado contínuo.
20% 80% 0%
Os gestores da minha empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários. 45% 50% 5%
Na minha empresa os funcionários são tratados com respeito, independente dos cargos que exercem.
55% 40% 5%
A variável reconhecimento avalia o quanto a empresa adota
mecanismos de valorização e reconhecimento para seus funcionários e
encontramos um percentual significativo de satisfação dos colaboradores em
47
relação à postura de interesse ao bem-estar e respeito que a empresa tem por
seus colaboradores. 30% dos colaboradores estão satisfeitos quanto ao
reconhecimento que a empresa tem em relação aos bons resultados fruto do
trabalho de seus colaboradores. Vale ressaltar a não satisfação dos
colaboradores com relação ao apoio e condições de treinamento e
desenvolvimento.
Relacionamento Interpessoal Satisfeito Não Satisfeito Insatisfeito
Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da empresa que eu trabalho.
25% 50% 25%
Na minha equipe de trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos. 30% 60% 10%
O meu superior estimula o trabalho em equipe. 50% 35% 15%
Eu considero o meu superior hierárquico um bom líder. 35% 55% 10%
A variável relacionamento interpessoal avalia a qualidade das
relações pessoais entre os funcionários, entre eles e suas chefias, entre os
funcionários e a empresa e a existência e intensidade de conflitos. Com relação
a relação entre colaboradores identificamos uma tendência a não satisfação e
insatisfação, ou seja, 75% dos colaboradores encontram-se não satisfeitos ou
insatisfeitos em relação a cooperação entre os diversos departamentos da
empresa que eu trabalho. Resultado oposto quando verificamos o
48
relacionamento intradepartamento, onde encontramos 50% dos colaborados
satisfeitos com relação à postura de estímulo ao trabalho em equipe.
Principais razões pelas quais você trabalha na empresa.
Aspectos que você considera positivos na empresa.
49
Aspectos que precisam ser melhorados na empresa.
Situações e ou aspectos que o (a) motivam a ser funcionário da
empresa.
50
Faixa Etária.
Gênero.
51
Tempo de Empresa.
Escolaridade.
3.2 Coaching & Mentoring, as novas ferramentas de RH para
desenvolver líderes e criar sucessores
Para as empresas que buscam a excelência na qualidade de seus
produtos: bens e serviços, vislumbrando o sucesso e o resultado de suas
ações, o coaching é uma ferramenta da Gestão com as Pessoas amplamente
utilizada pelas organizações no terceiro milênio representado muito mais do
52
que mero modismo. Significa uma saída para que as organizações tenham
equipes de alta performance, atuando em função dos resultados esperados e
adaptando-se às exigências de um mercado competitivo e global.
Inicialmente o coach foi usado no meio esportivo e significa técnico ou treinador
do time. Nas equipes esportivas, o técnico ou treinador coach tem a função de
incentivar e ajudar os atletas a alcançarem os melhores resultados nas
competições, através do desenvolvimento de novas habilidades e
competências.
A palavra coache, original do inglês medieval, significa carruagem,
ou seja, levar algo, transportar, favorecer a saída de um estado atual –
insatisfatório, para um estado mais satisfatório e adequado ao meio ambiente
que se formou na atual aldeia global. Esta palavra foi adaptada para coach e
exemplifica bem o que o treinador de uma equipe esportiva faz para alcançar
resultados satisfatórios.
Atualmente, o líder-coach, que as organizações tanto precisam, é
aquele que cria condições para que o liderado aprenda e se desenvolva,
aumentando sua iniciativa e criatividade através de um aprendizado contínuo.
No mundo contemporâneo não se pode mais esperar que os líderes
das organizações sejam autocráticos e se aproveitem do poder (abuso de
poder) para conseguir o que querem. O líder que se deseja atualmente é
aquele que mobiliza a equipe através do aprendizado contínuo, com exemplos
e atitudes construtivas – com ética profissional.
O líder-coach é, acima de tudo, aquele que proporciona o
desenvolvimento antes de exigir de seus colaboradores uma performance para
atender um objetivo comum. É importante ressaltar, que a maioria dos líderes
também necessita de aprendizado contínuo para serem coaches. Portanto,
existe um processo realizado por profissionais especializados, que buscam
desenvolver o potencial dos gestores e aquisição de novas competências
técnicas, comportamentais e humanas.
53
O processo de coaching é realizado com trabalhos individuais com o
líder e tem como base à confiança mútua. É aplicável a profissionais que
desejam melhorar a performance profissional, querem aprimorar habilidades
específicas, como, por exemplo: a comunicação interpessoal ou a resistência
de pessoas em sua equipe de trabalho.
Através da aquisição das habilidades desejadas, o líder tem
condições de exercer sua capacidade de líder-coach, buscando a formação de
líderes em sua própria equipe, ou seja, a importância de criar líderes
sucessores.
O líder-coach faz uso de ferramentas, tais como: feedback e
delegação, mas, acima de tudo, preocupa-se com o desenvolvimento de seus
colaboradores, tanto nos aspectos profissionais quanto nos pessoais, por estar
comprometido com sua equipe de trabalho, bem como os resultados esperados
pela empresa.
As vantagens do coaching são muitas. Os colaboradores se
beneficiam com a aquisição de habilidades que farão a diferença no mercado
de trabalho altamente competitivo, contribuindo para a empregabilidade. A
organização ganha com a construção de equipes de alta performance,
alinhadas aos objetivos organizacionais.
Os gestores e líderes, por sua vez, além de contarem com equipes
mais preparadas e competentes, ganham uma “escola prática” de liderança –
uma escola de aprendizagem contínua desenvolvendo muito além da teoria e
da técnica.
Esse é o cenário ideal para o que Peter Senge denominou e
popularizou de Learning Organizations - organizações de aprendizagem que
iniciou com Arie de Geus em sua experiência nos 38 anos de trabalho na Royal
Dutch/Shell. Tanto para Geus como Senge, as empresas são consideradas
54
como organismos vivos que evoluem adaptando-se ao meio ambiente que
estão inseridas.
Tendo em vista que o meio ambiente dos negócios está cada vez
mais competitivo e, é necessário que as organizações aprendam com seus
próprios erros e se adaptem às mudanças da nova dinâmica social. Não existe
mais lugar para empresas estagnadas e essa é uma realidade que o mundo
empresarial vive. As organizações que não evoluem estão fadadas ao fracasso
e os líderes que não mudam seus paradigmas também perderão seu lugar no
mercado de trabalho.
O líder coach tem como ponto de partida o respeito incondicional
pelas pessoas enquanto ser humano. Isto é importante e imediatamente
percebido pelos colaboradores – seja de uma forma consciente ou
inconscientemente – o que diminui o antagonismo e as barreiras ao exercício
da liderança por parte do líder do futuro ou coach, melhorando e solidificando,
desta forma, a relação de liderança na organização. Esta relação de liderança,
por sua vez, se traduz por um melhor aproveitamento do potencial dos
colaboradores: é esta característica em especial que tem tornado o coaching o
modelo de liderança mais compatível com os tempos modernos. Em um
mercado globalizado, onde concorrência acirrada e a competitividade são as
regras do jogo, a criatividade e o talento das pessoas se tornam
verdadeiramente os maiores ativos de qualquer organização de grande, médio
e pequeno porte, do seguimento e do número de funcionários. Os gestores ou
líderes simplesmente não conseguem mobilizar talentos humanos na base do
chicote: isto só é possível se houver de fato uma liderança capaz de despertar
o potencial para o melhor nas pessoas, bem como líderes sucessores.
O coaching atende perfeitamente a esta necessidade. O que
significa que aquele chefe autoritário e não um gestor de pessoas, hoje mais
que nunca, está com os seus dias contados. Isto porque este estilo de
liderança autocrático simplesmente não funciona mais – se é que algum dia
funcionou. As pessoas não mais suportam serem tratadas como mais um
55
insumo da produção, elas querem e precisam ser tratadas com dignidade e
respeito. Isto é fundamental se uma empresa quer atingir a excelência na
qualidade de seus resultados, na produção de novos produtos: bens e serviços.
Todos os processos organizacionais que envolvem as pessoas, e
desejam que elas sejam criativas, produtivas, comprometidas com aquilo que
fazem, tem que partir primeiramente de uma liderança democrática e
participativa no processo decisório. Dentro deste ponto de vista, o coaching
tem se mostrado como um dos modelos de liderança mais eficientes para
garantir o comprometimento dos colaboradores.
Atualmente, as pesquisas apontam que o modelo autocrático é tão
ou mais prejudicial para o próprio líder quanto para os liderados. Neste modelo,
o gestor ou líder muitas vezes entendia que ele – e somente ele – era a
fronteira que separava a empresa para a qual ele trabalhava do mais completo
caos: este tipo de pressão psicológica por vezes cobrava algum preço, seja
emocional, ou mesmo em termos de saúde física, no desenvolvimento de
patologias. O modelo de liderança baseado no coaching, ao diminuir a pressão
sobre o gestor ou líder, não só contribui para o aumento de sua qualidade de
vida, bem como libera a atenção do líder para aquilo que realmente é da sua
competência – o resultado é uma liderança direcionada para os negócios
atendendo aos objetivos esperados.
Segundo Chiavenato (2006), a utilização das novas ferramentas da
gestão de pessoas: coaching & mentoring são de grande importância para
construção de talentos, neste caso o gestor de recursos humanos aplica
treinamento para capacitação e desenvolvimento dos gerentes e líderes de
equipes na empresa para o bom desempenho das atividades junto a seus
colaboradores o que facilita a autonomia dos mesmos e como conseqüência
desenvolver suas equipes no papel de gestor com as pessoas.
“O coaching é um relacionamento que envolve duas pessoas – o líder e o subordinado representados pelo coach e o aprendiz. O que mais caracteriza o coaching é
56
o valor que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele baseia-se em vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho”. (Chiavenato, 2006 p. 418).
Neste sentido, o coaching é aplicado pelo consultor ou gestor da
ferramenta aos gerentes para que no “primeiro encontro entre o Coach
(treinador/consultor) e o gestor do Coachee (funcionário submetido ao
programa) para levantamento das necessidades e compreensão das
expectativas da organização em relação aos processos organizacionais. E,
posteriormente, o próprio Coachee se junta ao grupo para a definição dos
objetivos organizacionais e resultados esperados. Nesta oportunidade é
firmado um” Pacto de Confidencialidade”, que englobam assuntos corporativos
e pessoais”, pertinentes a dinâmica, para que os gerentes que estão aptos e
preparados possam treinar e acompanhar suas equipes de colaboradores com
vista na produção de bens e serviços na busca pela excelência na qualidade
conforme padrões estabelecidos pela própria empresa de acordo com a sua
realidade.
“Na verdade, coaching e mentoring andam de mãos dadas e constituem conceitos bastante próximos entre si. Em alguns casos, até se superpõem ou se confundem. Mas a diferença entre ambos é simples. Coaching está ligado à orientação específica que o superior imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho, enquanto mentoring está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do funcionário a partir do mentor”. (Chiavenato, 2002 p. 131).
O mentoring por sua vez age com um mentor. “O Processo de
Mentoring prevê a utilização de conceitos e ferramentas de RH, preparando o
Líder Mentor de forma a torná-lo um excelente” educador e formando pessoas
com habilidades especificas para a carreira”, guiando, ensinando e
57
aconselhando sobre o desenvolvimento de seus mentoreados”, ajudando-os a
descobrirem as direções que querem tomar”.
E para que fiquem bem esclarecidas as diferenças dessas
ferramentas para capacitação e desenvolvimento do Coaching & Mentoring, na
construção de talentos humanos, Chiavenato (2002) nos explica que:
“O primeiro se refere à condução do desempenho do subordinado no cotidiano e no curto prazo, bem como ao incentivo no uso de suas competências imediatas; o segundo visa criar horizontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as competências atuais e se estende para o futuro em termos de carreira profissional”. (Chiavenato, 2002, p. 131).
Segundo Teixeira (2005), o Balanced Scorecard aplicado à gestão
de pessoas funciona como uma escolha de alternativa para gerenciar pessoas
como ativo estratégico e demonstrar a contribuição das pessoas para o
sucesso financeiro da organização.
“O Balanced Scorecard constitui, hoje, uma abordagem metodológica estratégica de longo prazo, sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar uma visão compartilhada sobre os objetivos a atingir em todos os níveis da organização”. (Teixeira, 2005, p. 129).
O Balanced Scorecard BSC é uma metodologia de gestão
empresarial para diagnóstico de vários indicadores de desempenho, financeiros
e não-financeiros, como lucro, participação de mercado globalizado nos
negócios, satisfação do cliente e, que formam uma cadeia de causa e efeito,
funcionando como fatores impulsionadores uns dos outros.
Para Chiavenato (2006), a avaliação de desempenho é uma
importante ferramenta de recursos humanos para um diagnóstico da
organização e seus processos de produção, e como conseqüência a
identificando de soluções para os problemas e apoio aos gestores na tomada
58
de decisões e planejamentos organizacionais que venham contribuir para
resultados satisfatórios, tanto para a empresa quanto para os colaboradores.
“A avaliação de desempenho foi uma maneira inquestionável de prestar contas periodicamente do que foi feito nas empresas. Ela sempre foi um ritual tradicional e periódico em que os funcionários e gerentes sentam-se juntos para uma avaliação anual e/ou semestral para comparar o que foi feito com o que deveria ser feito e como deveria ter sido feito”. (Chiavenato, 2006, p. 426).
Atualmente, muitas empresas estão fazendo uso dessas
ferramentas, em especial nesse assunto a gestão de pessoas para que através
dos indicadores de desempenho possam diagnosticar problemas e soluções na
área de produção onde as pessoas estão inseridas.
As avaliações de desempenho, como já foram citadas, tais como:
avaliação em 180º e feedback em 360º, feedback de desempenho, e demais
avaliações são ferramentas utilizadas como aspectos operacionais de recursos
humanos para sistema integrado de desenvolvimento profissional que
possibilitam otimizarem a produtividade interagindo com a participação de
todos os colaboradores.
Como relata Chiavenato (2006) a avaliação de 360º envolve a
organização, clientes e fornecedores podendo se estender à comunidade em
que está inserida, objetivando uma gama de informações e dados que venham
contribuir para a inovação de bens e serviços, assim como a satisfação do
público-alvo com resultados em todas as áreas que definem a organização.
“A avaliação do desempenho 360º refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangência de 360º”. (Chiavenato, 2006, p. 262).
59
De acordo com Chiavenato (2006) ao fazer a avaliação do
desempenho o gestor está particularmente interessado, ou seja,
especificamente, no desempenho do cargo, ou seja, no comportamento de
papel ocupante.
“A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações, como avaliação de desempenho, avaliação do mérito, avaliação de deficiência funcional etc. Alguns desses conceitos são intercambiáveis”. (Chiavenato, 2006, p. 259).
A avaliação do desempenho é um conceito dinâmico e abrangente,
pois os colaboradores devem sempre ser avaliados, seja formal ou
informalmente, com certa continuidade nas organizações. Além do mais, as
avaliações do desempenho humano e de certa forma organizacional, vêm se
constituindo em uma técnica de direção imprescindível nas atividades
administrativas e, principalmente na área de gestão com as pessoas. É um
meio pelo qual podemos avaliar e localizar problemas de gerência de pessoal,
de liderança, de integração do colaborador à organização ou ao cargo que
ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial
mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc. De
acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação do desempenho
pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política
adequada de recursos humanos às necessidades da organização, facilitando a
visão futurista da organização para alcançar seus objetivos.
Segundo Teixeira (2005), os indicadores de benchmarking
consistem nas melhores práticas de administração onde:
“Os indicadores de benchmarking, também considerados clássicos, são aqueles que utilizam a mesma fórmula de
60
cálculo e, normalmente, servem de comparação entre empresas de diversos segmentos de mercado”. (Teixeira, 2005, p. 124-125).
Para Tavares (2000), práticas do Benchmarking inovadoras de
aprendizagem que:
“Constitui-se em confrontar características de produtos, serviços e processos da organização em relação ao de outras tidas como inovadoras, nas práticas analisadas, num esforço de aprender melhores formas de conduzir o negócio. Para que essas práticas possam ser transferidas e absorvidas, há necessidade de existência de similaridade entre algumas características dos aspectos envolvidos”. (Tavares, 2000, p. 285).
A utilização de benchmarking consiste em confrontar características
de processo organizacional com experiências de outras organizações tidas
como inovadoras, nas práticas analisadas, com objetivo de aprender melhores
formas de conduzir o negócio da empresa. Para que essas práticas possam ser
transferidas e absorvidas, há necessidade de semelhança entre algumas
características dos aspectos envolvidos. Ou seja, os indicadores de
benchmarking são utilizados para que possam ser identificados uma base
central ou um alvo de mudança tendo como referência as melhores práticas
organizacionais.
Ainda segundo Tavares (2000 p. 285 a 286), a prática do
Benchmarking é importante contribuindo para novos modelos mentais, valores
e crenças, na busca de resultados satisfatórios que venham colaborar para o
crescimento da organização.
“O Benchmarking é útil também como um guia para que as pessoas mudem seus velhos pressupostos. Por isso, é importante levar em consideração o que as pessoas fazem, conhecendo-se também suas histórias de transição. O ambiente e o contexto que tornaram o comportamento possível e positivo devem ser considerados”. (Tavares, 2000, p. 285 a 286).
61
Dessa forma os exemplos do Benchmarking como processo
sistemático e contínuo de medida e comparação das melhores práticas de uma
organização futurista como, por exemplo: as empresas líderes mundiais, que
serviram também como informações no processo de metodologia da pesquisa
na construção desse trabalho onde a gestão com as pessoas determinam
organizações de sucesso no terceiro milênio.
62
CAPÍTULO IV
LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
“Atualmente as organizações estão requerendo que as pessoas produzam cada vez melhor. É necessário trabalhar em conjunto, aumentar os relacionamentos sociais, intercambiar idéias e conhecimentos, agregar valor, participar de decisões e alcançar consenso. Para isso é necessário ter líderes em um contexto de liderança”. (Chiavenato, 2003, p. 152).
Cada vez mais as organizações têm percebido a importância de
repensarem o conceito de liderança, em função dos resultados esperados e
adaptando-se às exigências do mercado, bem como o respeito à dignidade
humana de seus colaboradores.
O conceito de Liderança no Século XXI está revolucionando o
modelo autocrático de liderança, para administração moderna, isto é, a gestão
em busca de resultados com excelência na qualidade dos negócios, e como
conseqüência atender as necessidades do que atualmente as organizações
conseguem vislumbrar como seus ativos principais – os colaboradores, as
pessoas, indivíduos que formam a cadeia de clientes internos e externos.
Sendo assim, a liderança é o processo de conduzir um grupo de
pessoas ou uma equipe a um objetivo, ou seja, segundo Cortella (2007), em
“Qual é a tua obra? – ajudar indivíduos e equipes a fazerem a travessia rumo
ao futuro”. É a habilidade de incentivar e influenciar os liderados para que
contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo, bem
como da equipe e da organização.
Para Geus e Senge (1998, p. 191), em “A Empresa Viva – a
organização é como um ser vivo”, partindo desse princípio à empresa é um ser
vivo por serem as pessoas que fazem parte do processo produtivo –
desenvolvem ações integradas para atingirem os objetivos organizacionais.
63
Este é precisamente o cenário ideal para a teoria que Senge desenvolveu em
“A quinta disciplina – Organização que Aprende”.
Em todos os segmentos institucionais, tais como: família, escola,
universidade e organizações em geral há sempre uma pessoa que conduz as
demais: o líder. Especificamente no objeto de estudo, como são as
organizações empresarias e industriais: o/a diretor/presidente, gestor,
administrador de empresas, gerente ou supervisor; e assim por diante na
escola: o/a diretor, pedagogos, coordenadores pedagógicos e professores, no
país: o/a presidente, governador é comum que a sociedade na maioria das
vezes venha eleger seus lideres de acordo com o grupo ou instituições que
necessitam de alguém para conduzir as pessoas.
No terceiro milênio ou era do conhecimento e da informação, a
educação, principalmente, a educação continuada nunca foi tão importante
como atualmente, capacitando e desenvolvendo gestores e lideres
participativos, democráticos, que compartilham suas idéias, bem como seu
conhecimento – uma expressão de generosidade por compartilhar esse
conhecimento.
Sim, porque é dessa nova dinâmica social que depende a função da
aprendizagem na construção de talentos humanos através da gestão do
conhecimento, elegendo os melhores talentos, habilidades e competências –
isso significa comprometimento e responsabilidade para que a retenção desses
valores alcance seus objetivos, daí a importância do novo profissional da
gestão de recursos humanos que passou a ser cada vez mais necessária nas
organizações visto como o líder no século XXI em organizações futuristas
dispostas a aceitar a contribuição de quem está capacitado para essa função
como coloca Vergara (2000): “Uma era que tem a informação como seu
recurso primeiro é assustadoramente diferente daquela cujos principais
recursos foram o capital em si, a força física, a matéria-prima, a terra”.
(Vergara, 2000, p. 83).
.
64
Na história da educação consta que se formou a partir do quarto
milênio a.C. talvez a mais antiga das primeiras civilizações: o Egito, e com ela
seus dialetos e cultura que formaram um povo liderado por pessoas que
desenvolveram desde a medicina com intervenções cirúrgicas até a arquitetura
das pirâmides. Mas, nada disso seria possível sem uma liderança eficaz, sem
valores e crenças, sem uma cultura que favoreceu a construção de uma
sociedade inteligente e produtiva. Mas por adotar uma liderança autoritária
perdeu o rumo para o futuro.
Até hoje as qualidades essências de um líder é confundida com o
autoritarismo desde os primórdios posicionando-se como superiores às demais
pessoas, estabelecendo uma relação de chefe e subordinados. O que se
resume em fazer os demais executarem tarefas e atingirem metas – sua única
responsabilidade como líder é mandar.
Como coloca Vergara (2000), no século XXI, a função de um líder é
muito mais importante e principalmente participativa, comprometida com os
objetivos da organização que aprende como um todo. Sua conduta é de
harmonia interagindo com as pessoas e fazendo delas revolucionários de
mudanças, seguidores, através de exemplos construtivos éticos para o
surgimento de novos líderes com capacidade de inspirar todos ao seu redor
para o desenvolvimento – ser líder é ser um exemplo de conduta é deter o
conhecimento para soluções de problemas e conflitos.
“Bem, essa nova era, o que se quer são pessoas que, como afirmado por Rhinesmith tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando com o inesperado, abrindo-se para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros, também encontrem. Pessoas que, como Luther King, tenha um sonho (I have a dream) e busquem transformá-lo em realidade”. (Vergara, 2000, p. 83).
65
Na visão futurista ser líder difere totalmente de ser chefe
descartando toda idéia de poder e autoritarismo que venham lembrar as
civilizações antigas e a era industrial impregnada pela coerção.
No mundo atual a característica de um líder comprometido com a
nova dinâmica social difere daquele que impõe sua vontade e não compartilha
com os outros suas decisões para alcançar objetivos e sucesso.
A liderança tem como princípio básico á participação. Portanto, ser
um líder empresarial nada mais é do que lutar pelas pessoas que representa e
buscar sempre o melhor. Para isso. É fundamental a participação de todos,
nada se faz sozinho. A conscientização das potencialidades humanas é
essencial, pois essa é a bandeira a defender atualmente.
O que se entende segundo Bergamini (1994), é que o modelo de
competência para o sucesso de um líder exige talento, participação,
compartilhar valores, e, sobretudo, conhecimento e competência. Acredita-se
que o importante para que uma atividade cresça com vistas a um fim comum, é
a partilha desses conhecimentos e experiências, redesenhando modelos,
eliminando pontos fracos e realçando pontos fortes, realmente fortes, para o
sucesso daquela atividade e, de todos que, nela, são partes integrantes e
integradas.
“Desenvolver uma atividade que venha ao encontro das expectativas contidas no estilo pessoal de cada uma é favorecer o sentido que essas pessoas procuram no trabalho que desempenham. Quando valores e crenças acham-se incorporados ao trabalho, eles podem intensificar o comprometimento dos empregados, seu entusiasmo e esforço, transformando a empresa num competidor mais forte. Compartilhar valores pode dar aos empregados o incentivo para trabalhar por mais tempo desenvolvendo o trabalho com maior afinco e cuidado. Compartilhar valores também pode diminuir custos. Até certo ponto eles substituem a compensação financeira como recompensa física e são também uma forma de compensação que podem atrair empregados altamente capacitados e experientes”. (Bergamini, 1994, p. 191-192).
66
Neste sentido, os valores e as crenças pautados na cultura que
favoreça o desenvolvimento das pessoas através dos projetos de educação
continuada, no reconhecimento do capital humano e intelectual que são partes
inseparáveis de qualquer líder empresarial, devido à relação líder e liderado.
Acrescenta o conhecimento e experiência do próprio líder uma parcela
fundamental - a porção mágica de talento que existe em cada ser humano, que
está inerente em cada vida quando o mesmo tem acesso aos mecanismos de
educação e cultura, ou seja, a porção verdadeiramente de um líder através de
exemplos e oportunidades para o desempenho da função.
De acordo com o que foi citado no exemplo de Mario Marques sócio-
diretor da empresa Fator Consultoria entrevistado pela revista Gestão &
Negócios (2007), um líder é a peça mestra, catalisadora de energias
individuais. Portanto, como já foi dito, não há nada que se faça sozinho. Essas
qualidades devem estar inerentes á própria personalidade de um verdadeiro
líder, integrando-as, reciclando-as com ajuda da aprendizagem contínua para
mudanças contínuas que favoreçam o desenvolvimento da organização e das
pessoas.
“Sua importância na definição estratégica dos rumos da organização e seus papéis e responsabilidades na gestão de todos os recursos, que compõem a operação dos negócios, não deixam dúvidas: o líder é um catalisador de energias; um apoio incondicional nas crises. Do líder se espera: decisões rápidas e precisas; soluções inusitadas; equilíbrio sustentável de curto e longo prazo; construir equipes; resultados crescentes, às vezes em progressão geométrica”. (Marques, 2007, p. 86).
As oportunidades de mudanças sempre existem – e existirão. A
primeira mudança começa dentro de cada indivíduo. O que não pode deixar de
existir – em qualquer grupo – é transparência de ação. Isto, sim é importante
para o objetivo-fim de qualquer caminho a ser conquistado na organização.
No século XXI, os modelos administrativos estão sendo repensados
em função de um novo mercado de negócios. Não é só a economia e a
67
comunicação que está globalizada. A cada dia, também, temos que agir e atuar
com vistas a ampliar e modificar conceitos, comportamento e modelos mentais
compatíveis com um mundo globalizado. A administração participativa e
compartilhada é uma realidade. Enfim, na medida em que os mercados sofrem
mudanças – a empresa também passa por radicais transformações, bem como
as pessoas que estão inseridas nesse contexto organizacional.
As mudanças advindas do terceiro milênio estão estabelecendo
novos padrões de realizações. O importante para o trabalho é onde se realiza e
como se realiza. O importante é a qualidade de bens e serviços monitorados
em conjunto com profissionais de diferentes áreas e setores que detenham o
conhecimento e o compartilham, as habilidades e competências humanas para
a permanência dessa qualidade – equipes multidisciplinares.
O comprometimento, hoje, é, sem dúvida, um grande diferencial
para as organizações que aprende a aprender. Modelos participativos e
gerência eficaz – de qualidade que se baseiam na criatividade em vez de
adestramento, que se baseiam no espírito de equipe e estes exigem relações
de afeto e humanismo entre os participantes, principalmente a ética.
Remuneração e recompensas são conseqüências. Hoje, e, cada vez mais,
viver é uma conquista do empenho de todos – haja vista o aquecimento global
que depende da participação mundial para conter seus efeitos.
Neste sentido, é importante ressaltar o exemplo de Moscovici (2002)
sobre a multiplicação do talento humano através da cultura de preservação, no
que se refere à equipe como instrumento de mudança cultural:
“Um dos pressupostos da criação da cultura – que me parece válido para compreender-se melhor suas dimensões mais abrangentes – parte da natureza das relações que o ser humano teria estabelecido, inicialmente, com os elementos que o circundavam e dos quais dependiam sua sobrevivência, sua segurança, sua vida”. (Moscovici, 2002, p. 66).
68
A franqueza e agilidade são qualidades também inerentes a cada
tarefa. Vão ser analisadas na consecução da atividade-fim, seja na empresa
com os resultados dos objetivos organizacionais ou na vida através de um
comportamento consciente dos deveres para a continuidade da existência
humana.
O futuro já chegou. E ele se constrói no presente. Estamos falando
de uma liderança no hoje e situacional. Estamos – como Bill Gates – na
velocidade do pensamento. O que torna uma empresa líder em um
determinado setor é a integração de todos os setores: é um processo
globalizado na organização em negócios e serviços.
Numa seqüência além das que já foram citadas por outros autores
seguem mais algumas das qualidades e características como contribuição de
Daisaku Ikeda (2006) em sua entrevista na revista Terceira Civilização, para o
desempenho das organizações contemporâneas atuando com a participação
do novo profissional de recursos humanos.
• Visão estratégica: o líder ou gestor deve possuir uma visão
estratégica, holística, para planejar e organizar ações e métodos para solução
de problemas e conflitos;
• Capacidade de adaptar-se às mudanças: no mundo
contemporâneo tudo ocorre numa velocidade constante, um estado de fluxo
contínuo. E por essa razão, quem lidera deve possuir capacidade de inovar e
de se adaptar às mudanças, conseqüentemente precisam se aprimorar
continuamente, “aprender a aprender” e incentivando as pessoas a fazer o
mesmo, um líder tem que possuir o domínio sobre todos os assuntos ligados a
sua profissão, a empresa e atento às novas tendências do mundo globalizado.
• Automotivação: aquele que tem a responsabilidade de conduzir
pessoas deve ter a capacidade de automotivar-se no sentido de manter os
demais motivados com seu exemplo de determinação.
69
• Objetivos definidos: objetivos definidos são, condição principal
para o líder saber planejar e organizar o passo a passo da empresa
alcançando a finalidade – solução dos problemas, qualidade de bens e serviços
e conseqüentemente o sucesso.
• Visão de futuro: estar preparado para os desafios a serem
enfrentados no dia-a-dia e atento as tendências que podem influenciar no
futuro da organização, impactos provocados pelo ambiente interno e externo –
pelo mercado e suas mudanças.
• Predisposição para o diálogo: saber ouvir é uma qualidade
importante do líder, muitas vezes é através do ponto de vista de seus liderados
que o mesmo consegue elaborar um julgamento imparcial e encontra a solução
certa para assuntos organizacionais pendentes.
• Equilíbrio: um líder deve procurar manter o equilíbrio em qualquer
situação, seja de críticas ou elogios, não se permitir dominar pela arrogância.
• Autoconfiança: determinação e otimismo são requisitos básicos
para um líder desempenhar sua função e transmiti-los a seus liderados
possibilitando que os mesmos criem um ambiente favorável à mudança e o
crescimento.
• Empatia: identificação profunda, a ponto de sentir como se fosse
o outro, o que não significa concordar com a visão do outro, mas procurar
compreender suas atitudes3.
Para as organizações no terceiro milênio se faz necessária atenção
segundo Vergara (2000), autora e referência em gestão com pessoas que nos
oferece como contribuição para este trabalho de pesquisa.
3 Fonte de Pesquisa: Revista Terceira Civilização, junho de 2006 p. 11.
70
“Nesta época de mudanças tão velozes e de globalização, o gestor/líder deve perscrutar o ambiente externo, estar com as antenas ligadas para o que acontece no mundo, sob pena de ficar como a Carolina. Você se lembra dela? A Carolina do Chico Buarque: “O tempo passou na janela e só Carolina não viu“. (Vergara, 2000, p. 89)
A participação e o comprometimento do líder fazem a diferença na
hora de tomar decisões junto a seus colaboradores no que se refere à
produção de bens e serviços com excelência na qualidade, por ser ele mesmo
a lidar com as pessoas no cotidiano da empresa. E desfrutar de uma
administração eficaz com resultados sustentáveis se faz necessário que o
gestor esteja disposto aceitar o apoio e ajuda de um consultor de RH, no
sentido de capacitar e desenvolver pessoas para o bom desempenho da
organização e como conseqüência à continuidade dos negócios.
A história da humanidade ressalta “a importância de criar líderes
sucessores”, tal como o exemplo de Napoleão Bonaparte, o brilhante jovem
francês, que surgiu repentinamente e conquistou seguidas vitórias, tornando-se
conhecido como aquele que avançou com a coragem, o dinamismo e
indescritível liderança em sua época.
Conta à história que quando as batalhas estavam prestes a serem
vencidas, ele se posicionava na linha de frente e encorajava seu exército nas
batalhas.
Após o término de uma batalha, Napoleão costumava percorrer o
acampamento para trocar palavras com seus soldados e verificar o estado dos
feridos e, assim se fazer presente para os seus seguidores.
Fazia as refeições com os soldados e repousava ao lado deles. Não
havia qualquer discriminação entre eles. Todos o respeitavam e o admiravam
profundamente pelo seu exemplo.
O autoritarismo e a imposição não eram necessários, pois todos
compartilhavam o mesmo ideal da Revolução Francesa, objetivo a ser alcançado.
71
O ânimo deles era percebido na voz heróica com que cantavam o
hino da França enquanto caminhavam pelas cordilheiras dos Alpes em direção
à batalha.
Entretanto, mesmo alcançando brilhantes conquistas, Napoleão
conheceu a decadência e perdeu tudo, por uma falha em sua liderança.
Enquanto seu exército era de pequeno porte, Napoleão tinha
condições de conhecer seus soldados, de planejar estratégias com idéias
próprias e todo comando partia dele – um comando centralizado. Contudo,
quando seu exército tornou-se grande, seus olhos e braços não alcançavam
mais todos os cantos. Ele deveria ter criado sucessores com capacidade de
tomar decisões.
Napoleão ficou desfalcado de líderes capazes de pensar e agir por
si. Os generais acostumados a vencer movidos pelas ordens de Napoleão,
acabaram ficando passivos, esperando pelas ordens. A sua tropa acabou na
ociosidade, movendo-se somente sob ordens. Não havia mais flexibilidade no
seu comando. E essa foi a grande causa da decadência do exército de
Napoleão. A sua vitória durou apenas vinte anos aproximadamente.
Este exemplo clássico da história nos mostrou o quanto é difícil
construir uma sólida organização que floresça durante cem, duzentos anos ou
mais, produzindo bens e serviços de qualidade com uma gestão com as
pessoas realmente participativa e compartilhada, Porém, é realizando esse
difícil trabalho que as organizações se fazem presente nas batalhas em prol da
excelência na qualidade de bens e serviços, na construção de uma nova
cultura que favoreça novos talentos humanos, líderes realmente preparados
para serem sucessores e darem continuidade a todo um trabalho de anos onde
as pessoas são protagonistas deste cenário de negócios4.
4 Fonte de Pesquisa: Revista Terceira Civilização, junho de 2006 p.13.
72
CAPÍTULO V
UNIVERSIDADE CORPORATIVA: UMA INICIATIVA DE
APRENDIZAGEM PARA DESENVOLVER PESSOAS E
ORGANIZAÇÕES
“Organizações que aprendem são as que permitem às pessoas expandirem continuamente sua capacidade de criar novos padrões de pensamento e aprenderem a trabalhar juntas, em equipe. Uma organização que aprende nunca é um produto final, pois está em processo contínuo de aprendizagem”. (Andrade e Amboni, 2007, p. 224).
A sociedade empresarial contemporânea vem sendo marcada pela
transformação de paradigmas, e, obrigada a adotar uma postura inovadora
para sobreviverem aos desafios impostos pelo mercado globalizado, frente a
mudanças que se sucedem em velocidade constante nesses novos tempos. E,
portanto, nada melhor do que um “guarda-chuva” para que todos possam se
proteger desse fenômeno e aprender algo que possa transformar essa
competição acirrada em vantagens competitivas para o nosso crescimento
profissional e humano.
O século XIX foi marcado pela ciência e sua exatidão desenvolvida
por pessoas que contribuíram com o conhecimento e para o progresso atual.
O século XX pelos avanços tecnológicos, mas também deu origem a
incertezas, por conta de uma competição acirrada que nos fez sair de uma
situação comodista e aprender novamente a aprender; da globalização –
processo acelerado de transformação da estrutura de comunicação, dos
mercados e finanças, da tecnologia, assim como do comportamento humano
como decorrência desse processo; e das universidades corporativas que
surgiram no final do século XX como setor de maior crescimento no meio
acadêmico e organizacional, assim como as forças que sustentaram o
aparecimento desse fenômeno: organizações flexíveis, era do conhecimento,
73
rápida obsolescência do conhecimento, empregabilidade e educação para
estratégia global.
Segundo Eboli (2004), a educação é um tema de grande interesse
para todos os setores da sociedade, principalmente para o corporativo, e vem
fazendo parte do contexto organizacional com empenho em agregar valores no
sentido de aumentar a competitividade no atual cenário globalizado:
“Assim, é interessante notar que as universidades corporativas surgem no fim do século XX, mesclando esses dois enfoques e procurando desenvolver nos mais diversos públicos e categorias profissionais com os quais a empresa interage tanto os componentes ideológicos quanto os tecnológicos”. (Eboli, 2004, p.30).
Atualmente, no século XXI as tendências apontam para a
organização que aprende e desenvolve habilidades e competências no seu
capital humano e intelectual visando o diferencial competitivo. Isso significa
uma mudança de mentalidade pautada no conhecimento e na sabedoria que
provavelmente serão alguns dos valores do terceiro milênio.
Como coloca Meister (1999), a universidade corporativa é um
sistema abrangente que não é limitado às fronteiras da organização futurista –
organizações que desenvolveram modelos mentais adaptados ao novo
ambiente organizacional – o novo mercado de negócios:
“No coração de cada universidade corporativa descrita neste livro está um dogma básico que a define da seguinte maneira: um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”. (Meister, 1999, p. 29).
No contexto da Educação Corporativa vale ressaltar que inicialmente
os projetos que contemplam as Universidades Corporativas surgiram com
Learning Organizations (organização em constante aprendizagem), ou seja,
aprendizagem organizacional.
74
O modelo conhecido como aprendizagem organizacional foi criado
por Chris Argyris, professor em Havard e, por Arie de Geus, professor da
London Business School e membro do conselho do Centro de Aprendizado
Organizacional do MIT, amplamente reconhecido como o criador do conceito
onde as empresas aprendem e desenvolvem resultados satisfatórios à medida
que os seus colaboradores vão ganhando novos conhecimentos através do
desenvolvimento de habilidades e competências. Posteriormente em 1990, nos
Estados Unidos Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através
do seu livro: “A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que
Aprende”, best-seller “The Fifth Discipline – The Ar Tand Pratice of a Learning
Organization”, pioneiro na teoria e autor reconhecido no campo de inovação
gerencial, motivando as iniciativas de mudanças e aprendizagem, como a
Educação Corporativa que atualmente é o ponto de partida para o
desenvolvimento gerenciando competências através de programas de
treinamento devidamente analisado para as reais necessidades de cada
empresa.
Segundo Peter Senge (1990, p. 53) para realizar mudanças e
construir uma “Organização de Aprendizagem” é imprescindível também mudar
o modelo de mentalidade; vivemos em uma sociedade que se transformou em
uma aldeia global e não podemos deixar de nos integrar ao meio que se
formou e às inovações, os problemas não são causados por alguém ou alguma
coisa externa ao nosso ambiente, na verdade somos responsáveis pelos
mesmos, eles emergem também das nossas atitudes, ou seja, o “lá fora” não
existe.
“Nenhuma mudança organizacional pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e de interagir das pessoas. A pergunta-chave é como fazer isso”. (Senge, 1990, p.14).
Para Fleury & Fleury (1997) o processo de uma organização que
aprende como um todo depende de mapas mentais para melhor definição do
comportamento humano, isso significa aprendizagem pautada na elaboração
75
de mapas cognitivos para interpretar o que está ocorrendo tanto no ambiente
interno como externo da organização e possibilitando o aprendizado:
”(...) O processo de aprendizagem em uma organização não só envolve a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado”. (Fleury & Fleury, 1997, p. 20)
Dessa forma, o estudo sobre a aprendizagem e inovação
organizacional passa a ser fundamental, abordando novas formas de como as
empresas devem administrar as mudanças, sejam adaptativas aos novos
valores, ou de transformação onde a adaptação não consegue resultados para
o desenvolvimento da aprendizagem.
De acordo com Fleury & Fleury (1997), a mudança é um processo
que pode ser percebido através do comportamento das pessoas que se
propõem a aprender novos padrões de pensamento:
“Aprendizagem é um processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento”. (Fleury & Fleury, 1997, p. 19).
É fato, e está provado de que o Know How das empresas depende
da sua capacidade de desenvolvimento organizacional com excelência na
qualidade de seus produtos e serviços, associado a políticas de RH, de
treinamento das habilidades em vez de substituí-las, ou seja, desenvolvimento
de competências, ações criativas, educação continuada, flexibilidade,
humanização, relação saudável do empregado com o trabalho e o empregador
através de relações transparentes, ética, e etc. Hoje o mercado caminha para a
valorização do homem e suas potencialidades, onde o grande diferencial está
focado, principalmente, nos valores intelectuais, profissionais e humanos que
as empresas agregam em seu interior.
76
Para Garvin (1993), as organizações modernas com uma gestão
voltada para o conhecimento, à aprendizagem contínua, são bem vistas pelo
mercado pela sua capacidade de transferir conhecimentos para uma cultura
que favoreça novos paradigmas de gestão:
“Organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos refletir estes novos conhecimentos e insight”. (Garvin, 1993, p. 78-91).
A visão de futuro para as empresas cabe, portanto, uma gestão
voltada para uma constante avaliação dos processos organizacionais, que
tenha como ênfase todo corpo produtivo, com enfoque nas pessoas,
oferecendo o devido suporte às lideranças gerenciais – elo principal dos
processos de mudanças e adaptação dos colaboradores.
Como coloca Chiavenato (2006), as organizações inovadoras na era
do conhecimento estão comprometidas com o ser humano e suas
potencialidades – o que significa diferencial competitivo:
“As empresas do novo século estão transformando-se em organizações de aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Boa parte das empresas está criando universidades corporativas para consolidar uma infra-estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de estimular o conhecimento e conduzir as novas oportunidades de negócios, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos – como o tradicional campus universitário – para se tornarem cada mais um processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento”. (Chiavenato, 2006, p. 448).
Diferente de modismos efêmeros o processo de aprendizagem
organizacional atua diretamente na criação de culturas de aprendizagem nos
77
negócios facilitando a compreensão dos novos valores com a mudança de
mentalidade. Mas, há resistência de alguns gestores que não conseguem
vislumbrar e localizar em seus horizontes a possibilidade de inovar por estarem
presos ao passado e a valores arraigados de uma cultura mecanicista e
ultrapassada.
Assim como Mariotti (1999), a maioria das empresas caminha para
uma gestão participativa e inovadora abandonando a gestão tradicional e
modificando gradativamente a cultura arraigada da era industrial, para se
tornarem empresas atualizadas:
“A época atual, como é evidente, vem sendo marcada por grandes e rápidas mudanças. A tendência mundial, hoje, aponta a transculturalidade e a transnacionalidade. Em termos de mercado, isso equivale à globalização, ainda que com todas as suas falhas. No mundo das empresas, o ser humano caminha para deixar de ver a organização em que trabalha como um mecanismo em que é apenas uma peça. A empresa, por sua vez, passará a tratá-lo como indivíduo cujas potencialidades precisam ser descobertas. Para isso, investirá em sua integração”. (Mariotti, 1999, p. 13).
O capital humano e intelectual deixou de ser visto como mais um
insumo da produção para ser reconhecido como potencial para os processos
de mudança e inovação. O conhecimento está onde o trabalho é realizado
pelas pessoas que potencializam a eficiência, a produtividade de bens e
serviços com a qualidade diferenciada, além de motivar os colaboradores e
possivelmente a criatividade. Sendo assim, podemos citar a Motorola
University, Disney University, General Electric Crotonville e demais empresas
reconhecidas como modelos de universidade corporativa, bem como as
melhores práticas e programas de treinamento que abrangem uma cadeia de
valores a seguirem para sua própria sobrevivência.
Os colaboradores não se resumem apenas aos funcionários, mas,
sim com definição de uma cadeia de valores, tais como: funcionários, clientes,
fornecedores, comunidade, assim como outras empresas e instituições de
78
ensino superior, parcerias importantes para o sucesso da organização que
aprende como um todo.
A gestão voltada para o modelo da Universidade Corporativa
demanda custos que implicam no poder aquisitivo da organização que
aprende, tanto na implantação dos processos de educação continuada e nos
recursos disponíveis para a construção e manutenção da Universidade
Corporativa, tais como: ministrar e financiar cursos, seminários, workshops,
computadores, espaço físico como salas para palestras, treinamentos, aulas e
encontros, através de on-site quanto on-line.
Dessa maneira, os esforços são dirigidos para as reais
necessidades de cada empresa, fazendo parte de um processo abrangente, de
transformações estruturais. E os resultados refletem-se em todas as áreas que
definem a missão da organização agregando valores éticos, profissionais e
competentes que contribuem para o crescimento e a sobrevivência dos
negócios.
No âmbito das organizações com investimentos nas universidades
corporativas, abrangendo desde qualidade e educação de funcionários até
produtividade e inovação, a consciência dos fornecedores para a qualidade do
produto e, a imagem de um comércio global em que faz parte toda uma rede de
pessoas diretamente ligadas ao processo de produção de bens e serviços com
qualidade diferenciada, precisamente isso é o que faz a diferença dos demais e
que posiciona no ranking das melhores empresas de gestão estratégica.
O modelo de educação corporativa como esclarece Fleury & Fisher
(1996) depende de uma cultura que favoreça a capacidade de seus
colaboradores em aceitar através de exemplos de seus gestores a mudança
organizacional:
79
“O modelo idealizado sustenta-se na iniciativa individual, na motivação do indivíduo para compreender as ações requeridas pela empresa e em sua capacidade para executá-la. O modelo parte do suposto que somente a capacidade não é suficiente para que o indivíduo de as respostas que a organização deseja, é necessário também que ele esteja motivado a utilizar sua capacidade a serviço da empresa. Para que isso ocorra é fundamental o envolvimento com o trabalho que realiza e com a organização”. (Fleury & Fisher, 1996, p.163).
A nova lógica da racionalidade produtiva implica numa profunda
mudança de mentalidade, numa preparação gradual adequando as pessoas
para melhor uso da tecnologia e dos artefatos organizacionais. Promovendo o
desenvolvimento de habilidades e competências, despertando o
comprometimento e o desejo de aprender e fazer parte desse processo
contínuo da educação corporativa; além de ambientar a empresa para o
processo de aprendizagem organizacional, criando e compartilhando um
modelo próprio de educação ajustado a cultura de cada organização em
particular, bem como criar ferramentas e métodos de suporte para
implementação da organização que aprende.
“Uma organização que aprende não apenas cria novos modos de pensar, mas também incorpora novos conhecimentos para a realização do trabalho. Uma organização que aprende é habilidosa na criação, na aquisição e na transferência de conhecimento e na modificação do seu comportamento para refletir o novo saber e as idéias. Essas atividades de aprendizagem resultam em organizações mais inteligentes”. (Andrade & Amboni, 2007, p.224).
Segundo Andrade & Amboni (2007, p. 238), muitas empresas estão
aprendendo com as mudanças implementadas. Para ilustrar a questão, a
seguir, são demonstrados alguns exemplos de empresas que começaram a
aprender a partir dos erros e/ou com a implementação de novas práticas de
gestão. Exemplos de empresas:
80
Honda – Os especialistas da área comentam que as organizações
podem aprender a partir de seus erros. Para tanto, citam exemplo da Honda,
que conquistou o mercado de motocicletas leves nos Estados Unidos. A Honda
percebeu que havia encontrado um novo mercado e o mudou, suas estratégias
para visar agressivamente aquele segmento de mercado com campanhas
comerciais e preços. Foi forçado aprender novos caminhos para um novo
negócio, devido ao fracasso de sua estratégia original de marketing.
A Honda demonstra muitas características de organizações que
aprendem, ou seja, a interligação em redes, a flexibilidade e os líderes que
modelam e gerenciam o processo que aprendem em sua organização.
Motorola – De 1980 a 1990, a Motorola deu a lição de uma
organização que aprende. Foi uma das primeiras organizações a reorientar
seus programas de treinamento, no valor de US$ 60 milhões anuais; partiu da
aprendizagem individual para aprendizagem em grupo; e passou a usar
pessoal de fora, como fornecedores e clientes, para ajudar seus gerentes
aprenderem novas práticas gerenciais.
Nissan – Na Nissan os gerentes das fábricas têm um controle
eficiente sobre os orçamentos, o pessoal e sobre outros problemas. A Nissan
também reduziu a diferença de status entre os chefes e os subordinados;
aboliu os números seriais (que indicam os níveis hierárquicos) exibidos em
crachás de todos os seus empregados; tornou os uniformes opcionais; e
introduziu o tempo flexível, pelo qual os empregados só precisam estar no
trabalho entre 10 horas e trinta minutos e 15 horas e trinta minutos, podendo
chegar cedo ou chegarem mais tarde como preferirem. Ao deixar de lado o
controle os gerentes da Nissan abriram a organização não apenas a novas
experiências, mais também a novos métodos de experimentar.
Whirlpool – Uma organização que tentou infundir a humildade
interfuncional nas suas práticas gerenciais foi a Whirlpool em 1987, a Whirpool
fez uma análise do seu mercado e estrutura e concluiu que o mercado
81
americano não seria mais o maior do mundo por do ano de 2000. Os maiores
mercados seriam a Europa Oriental e a Ásia. Colocando em prática tal crença,
a organização decidiu que todos os altos gerentes teriam experiência
internacional no ano de 2000. A oferecer aos gerentes programas
diversificados de desenvolvimento, que incluem rotação de cargo e funções,
papel de mentor e experiências educacionais internas e externas, a Whirpool
espera abrir os mapas mentais de seus gerentes para ampliar seus horizontes.
Royal Dutch/Shell – A Royal Dutch/Shell, uma das primeiras grandes
organizações a compreender as vantagens de acelerar o processo de
aprendizagem organizacional, chegou a essa conclusão ao descobrir como era
profunda a influência dos modelos mentais, principalmente daqueles mais
generalizados. O extraordinário sucesso da Shell ao atravessar a crise do
petróleo nos anos 70 e 80 deve-se, em grande parte, ao fato aprendido a trazer
a superfície e desafiar os modelos mentais dos administradores.
Arthur Andersen – uma organização de contabilidade e consultoria,
remodelou sua competência ao usar o pensamento sistêmico.
Tradicionalmente, os serviços de auditoria e de acompanhamento dos cálculos
tributários constituíam o departamento que mais receitas geravam para a
empresa, durante décadas. Ao entender o processamento da informação nas
organizações de seus clientes, a Arthur Andersen criou uma nova divisão de
informações e de tecnologia empresarial, agora responsável por cerca de 40%
da receita da organização. Com essa estrutura, o cliente pode contratar seu
diretor financeiro ou todo um departamento financeiro da Arthur Andersen,
como fez a British Petroleum.
Wal-Mart – outra organização que se beneficiou bastante com o
pensamento sistêmico na formulação de sua estratégia é a Wal-Mart. Para o
cliente comum, a Wal-Mart dedica-se ao negócio de vender produtos a preços
moderados. Sam Waltom observou esse segmento de modo sistemático e
decidiu que há regras que aumentassem as forças da Wal-Mart. Seu sistema
de gerenciamento da informação aluga canais de satélites para emitir
82
informações para os mais de quatro mil fornecedores da empresa. O sistema
permite que armazéns e fornecedores se comuniquem instantaneamente para
fazer pedidos5.
5 Fonte de Pesquisa: TGA – Andrade & Amboni, 2007 p. 238 e 239.
83
CONCLUSÃO
“O tema deste Congresso RH RIO 2008 “Admirável Tempo Novo – A (R) Evolução Humana Para uma Gestão Transformadora” não poderia estar completa em sua prática se o evento não fosse concluído com alguns elementos promotores desse tempo novo”. (ABRH-RJ, 2008).
A partir dos resultados da pesquisa sobre o tema da dissertação,
podemos concluir que existe um esforço organizacional por parte de algumas
empresas e de profissionais, que buscam através da administração moderna,
implantar o modelo de Gestão com as Pessoas, ressaltando a importância do
novo papel da Gestão de Recursos Humanos para as Organizações no
Terceiro Milênio.
É interessante avaliar o problema inerente a nossa realidade,
partindo do referencial teórico com os argumentos de autoridades no assunto.
Assim como, nos exemplos de empresas do nosso cotidiano para perceber que
ainda existe uma forte tendência pelos processos que valorizam os resultados
padronizados do modelo taylorista.
“Na chamada Administração Cientifica de Taylor, Fayol e Ford, encontramos os primeiros ensaios de um departamento organizado para atender às demandas de registro e de legalidade da relação entre trabalhador e empresa. Assim nasceu o Departamento Pessoal (DP), cuja finalidade era garantir que tudo iria correr bem para a produção do trabalho.“Correr bem” significava realizar os objetivos do capitalista, que era aumentar o seu capital investido. Para tal, era preciso multiplicar os olhos do capitalista por toda a indústria, para que tudo fosse vigiado, conferido e realizado conforme seu desejo”. (Schirato, Revista FAE Business, n. 4 – p. 8, dez. 2002).
Talvez isso se de pela cultura conservadora que ainda predomina;
não conseguimos ainda nos libertar da “era industrial”, onde o homem era
escravo do seu próprio trabalho e da burguesia. Percebe-se então que é
84
preciso a mudança de uma cultura que favoreça a importância do RH nas
empresas, bem como os padrões de pensamento – fator fundamental para que
se possa implantar o modelo atual, tendo como conseqüência à mudança de
mentalidade, o reconhecimento do potencial humano como diferencial para os
processos de inovação e sucesso da empresa do futuro.
A história da Gestão de Recursos Humanos, neste tempo de
transição onde DP e RH assumem funções diferentes com suas
especificidades, “ainda é a história de uma grande descoberta a ser feita”, onde
os novos conceitos se apresentam como novos desafios tanto quanto para a
área de RH como para os profissionais e as organizações.
A formalização das “políticas de RH se mostrou essencial para dar
conta do enorme complexo organizacional em que se transformou a produção
do trabalho” em função das prioridades do mundo contemporâneo, das
exigências de um mercado altamente competitivo e globalizado, do
comportamento humano em decorrência da nova dinâmica social, da busca
contínua pela aprendizagem e inovação gerencial.
Da perspectiva organizacional, boa parte das empresas bem como a
maior parte dos gestores deu efetivamente grandes avanços na política de RH.
Começando pela identificação do próprio conteúdo imaginário, da imagem que
tem de pessoa humana e os valores que agregam, de trabalho e da imagem
que querem construir para se manterem no mercado.
No mundo contemporâneo a política de Recursos Humanos
contempla uma relação de parceria com a organização e as pessoas para
atingir os resultados esperados pela organização e o mercado. E o resultado
está na excelência da qualidade de bens e serviços oferecidos à sociedade e
ao mercado de negócios, através do trabalho que as pessoas realizam quando
estão devidamente preparadas por profissionais capacitados – profissionais
que trabalham com a ciência do comportamento humano de caráter situacional
e contingencial.
85
Nesse ambiente competitivo, quando as empresas começam a
perder mercado, e elas se sentem ameaçadas por algum elemento do
ambiente, é porque algo não vai bem, tudo é questionado, para se chegar a
uma resposta, a estratégia de marketing, a qualidade dos produtos: bens e
serviços, mas dificilmente preocupam-se com a qualidade do capital humano e
intelectual, na maioria das vezes é aí que mora o problema, a falta de preparo
e qualificação dos colaboradores pode ser a causa do fracasso da empresa e
como conseqüência à perda de mercado de negócios.
No decorrer da pesquisa com objetivo de alcançar resultados
comprobatórios para fundamentação da dissertação, elementos do
conhecimento, tais como: contribuição das aulas e produções acadêmicas no
curso de pós-graduação, acervo bibliográfico, internet, pesquisa de campo,
observação do objeto de estudo, textos, revistas, artigos, reflexões sobre o
assunto, levaram a reforçar a crença de que a Gestão com as Pessoas é um
excelente caminho para o sucesso das organizações.
“Talvez seja esta a grande descoberta ainda por ser feita nas organizações. Mais do que a pureza e o lirismo de um sonhador, ela revela que a convivência tão estreita com as coisas coisificou-nos, confundiu-nos com peças e programas sem nome, sem rosto, com destino duvidoso”. (Schirato, Revista FAE Business, n. 4, dez. 2002).
No contexto organizacional o estudo sobre a importância do novo
papel da Gestão de Recursos Humanos adaptando-se aos novos paradigmas
de gestão empresarial – administração moderna, principalmente se associada
à abordagem sistêmica – organização como sistema aberto que interage de
forma contínua com o ambiente externo e vice-versa, ainda mais quando
consideram as inovações gerenciais, as tendências para o século XXI.
Na era do conhecimento, as organizações por serem “organismos
vivos” que proporcionam a evolução do homem e do mercado de negócios,
bem como do país, também podem contribuir para redução da desigualdade
social na luta pela construção de uma sociedade mais justa, competente e
86
produtiva com ajuda do novo papel de Recursos Humanos – a Gestão com as
Pessoas. E os resultados podem ser mais satisfatórios, repercutindo nos lucros
da empresa e na sobrevivência dos negócios.
87
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da
Administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M.
Books, 2007.
BEER, Mike. Gerenciando mudança e transição. (Harvard Business Essentials)
Tradução Cristina de Assis Serra, Rio de Janeiro: Record, 2003.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. São
Paulo: Atlas, 1994.
BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento
Organizacional. Título Original "A Primer on Organization Behavior". São
Paulo: Pioneira, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos: coaching & mentoring. Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus, 2002.
___________________. Gerenciando com as pessoas, transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para executivos
aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
___________________. Gestão de Negócios. O novo papel de RH na
organização. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
___________________. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
___________________. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações. 8ª ed., São Paulo: Atlas, 2006.
CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra? : Inquietações propositivas sobre
gestão, liderança e ética. Petrópolis: Vozes, 2007.
DI STÉFANO, R. O líder coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo:
Gente, 2004.
88
FLEURY, Afonso Carlos Corrêa; FLEURY, Maria Teresa Leme. Aprendizagem
e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2ª ed.,
São Paulo: Atlas, 1997.
_________________________________________________. Estratégias
Empresariais e Formação de Competências. 3ª ed., Rio de Janeiro: Atlas,
2004.
__________________________________________________. Cultura e poder
nas organizações. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 1996.
GARVIN, David A. Building a learning organization. In: Harvard Business
Review. July-August, 1993 pp. 78-91.
GASALLA, José Maria. A nova Gestão de Pessoas: o talento executivo. Rio de
Janeiro: Saraiva, 2006.
GEUS, Arie de. A empresa viva: como as organizações podem aprender a
prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
GOLEMAN, Daniel. Biblioteca de Gestão, Liderança/Prefácio. Tradução de
Thereza Ferreira Fonseca. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro:
Sextante, 2006.
JÚLIO, Carlos Alberto; NETO, José Salibi (orgs.) COLETÂNEA HSM
Management. Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos
imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
KOLB, David A; RUBIN, Irwin M. McINTYRE, James M. Psicologia
organizacional: uma abordagem vivencial. São Paulo: Atlas, 1978.
KROGH, Georg Von. ICHIJO, Kazuo. NONAKA, Ikujiro. Facilitando a criação de
conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2006.
LAROSA, Marco Antonio & AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma
monografia passo a passo...siga o mapa da mina. 6ª ed., Rio de Janeiro: WAK,
2005.
89
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho – QVT:
conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. 2ª ed., São
Paulo: Atlas, 2004.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de. Aspectos comportamentais da gestão de
pessoas. 6ª ed., Rio de Janeiro: FGV, 2005.
MARIOTTI, Humberto. Organizações de aprendizagem: educação continuada e
a empresa do futuro. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Gestão de Pessoas em empresas inovadoras. São
Paulo: Futura, 2007.
MAXWELL, John C. O livro de ouro da liderança: o maior treinador de líderes
da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu na vida.
Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008.
MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual
através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
O´NEIL, M. B. Coaching – treinando executivos: como colocar os líderes frente
a frente com seus desafios. São Paulo: Futura, 2000.
PAULA, M. O sucesso é inevitável: coaching e carreira. São Paulo: Futura,
2005.
Revista Gestão & Negócios: caderno especial – Liderança. Entrevista com
Mario Marques - Fator Consultoria. Nº 0017. São Paulo: Escala, 2007.
Revista Terceira Civilização: por uma era de paz e humanismo. Nº 454. São
Paulo: Brasil Seikyo, 2006.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de
pessoas. 4ª ed., Rio de Janeiro: FGV, 2005.
SCHERMERHORN, John R. Jr. Fundamentos de comportamento
organizacional. 2ª ed., São Paulo: Bookman, 1999.
SENGE, Peter M. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____________. A quinta disciplina: arte e prática da organização que
aprende. São Paulo: Best Seller, 1990.
90
SHEIN, Edgar H. Organizational learning: What is new? Invited address to The
Third Biennial International Conference on Advances in Management, Sheraton
Tara Hotel, Framingham, MA, June 28, 1986.
_____________. Cultura organizacional. São Paulo: Atlas, 1986.
_____________. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro:
José Olympio, 2001.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando
patrimônio de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
TEIXEIRA, Gilnei Mourão. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro:
FGV, 2005.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 6ª ed., Rio de Janeiro: Atlas,
2007.
YODER, Dale. Administração de pessoal e relações industriais. São Paulo:
Mestre Jou, 1969.
91
ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 07 SUMÁRIO 09 INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I O novo conceito da Gestão de Recursos Humanos 14 1.1. Entrevista com profissional de Recursos Humanos 24 CAPÍTULO II Gestão Estratégica de Pessoas: o plano de ação para alcançar resultados em Administração de Recursos Humanos 28 2.1. Sociedade do conhecimento 29 2.2. Sociedade da informação 30 2.3. Hipercompetitividade 30 CAPÍTULO III Ferramentas para gestão do capital humano nas organizações modernas 38 3.1. Pesquisa de Clima Organizacional – PCO 40 3.2. Coaching & Mentoring, as novas ferramentas de RH para desenvolver líderes e criar sucessores 51 CAPÍTULO IV Liderança no século XXI 62 CAPÍTULO V Universidade Corporativa: uma iniciativa de aprendizagem para desenvolver pessoas e organizações 72 CONCLUSÃO 83 BIBLIOGRAFIA 87 FOLHA DE AVALIAÇÃO 92
92
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Instituto de Pesquisa Sócio-Pedagógicas Pós-Graduação Lato Sensu Título da Monografia A IMPORTÂNCIA DO NOVO PAPEL DA GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS PARA AS ORGANIZAÇÕES NO TERCEIRO MILÊNIO
Data da Entrega: ___________________________ Avaliado por: ______________________________Grau: ________________
Rio de Janeiro, ______ de ______________________ de ________ _______________________________________________________________
Coordenação do Curso