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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS COM BASE EM COMPETÊNCIAS
Por: Francisco de Assis das Neves Mendes
Orientadora:
Profa. Adélia Maria Oliveira de Araújo
Manaus
2009
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS COM BASE EM COMPETÊNCIAS
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Administração de Recursos Humanos.
Por: Francisco de Assis das Neves Mendes
Dedicatória
Dedico es te t rabalho a minha esposa Joseane, aos meus f i lhos Ana Carol ina, Samantha, Matheus e
Sophia, e aos meus pais Claudionor de Macedo (em memória) e Maria
Tereza.
Agradecimentos
Agradeço a Professora Marcela Estevez que me ajudou a construir
es te t rabalho at ravés de suas val iosas orientações .
RESUMO
A necessidade de desenvolver competências individuais interligadas com as
necessidades de competências organizacionais, está se tornando cada vez mais
críticas nas organizações. Neste trabalho, é apresentado um estudo sobre as
práticas tradicionais de gestão de pessoas, bem como o modelo moderno baseado
no desenvolvimento de competências individuais estratégicas para as organizações.
Dentro do estudo a ser apresentado sobre gestão de pessoas baseado no
modelo por competências, será detalhado os processos de definição de
competências, mapeamento de competências, comparativos de competências
requeridas versus competências existentes e o plano de desenvolvimento individual.
O modelo de gestão de competências tem se destacado entre os demais
modelos de gestão de pessoas e crescido visivelmente nos últimos anos. Este
modelo disponibiliza ótimas ferramentas para que as empresas possam desenvolver
estrategicamente as competências necessárias para a maximização do capital
intelectual dos seus colaboradores.
METODOLOGIA
O método de pesquisa a ser utilizado neste trabalho, será baseado na
pesquisa bibliográfica, através leituras de livros especializados na área de recursos
humanos, publicados por autores renomados como Chiavenato, Dutra, Leme,
Gramigna, Mascarenhas e outros. Além da pesquisa bibliográfica para
fundamentação teórica, será apresentado um modelo de aplicação na prática do
modelo de Gestão de Pessoas baseado em Competências. Este modelo a ser
apresentado, foi levantado junto a uma empresa multinacional do Pólo Industrial de
Manaus, que atua no segmento de indústria de motocicletas, a qual implantou a
Gestão de Competências acerca de um ano na unidade de Manaus.
S U M Á R I O
Introdução
Capítulo I – Visão Geral do RH
1.1 Histórico do RH
1.2 Os Novos Desafios do RH
1.3 O RH como Parceiro Estratégico
Capítulo II – Modelo de Competências
2.1 Conceitos de Competências
2.2 Mapeamento de Competências
2.3 Desenvolvimento de Competências
2.4 Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
2.5 Coaching e Mentoring
Capítulo III – Aplicação do Modelo de Competências 36
3.1 Política de Desenvolvimento de Competências
3.2 Definição de Eixos de Carreiras
3.3 Inventário de Competências
3.4 Plano de Desenvolvimento de Competências
Conclusões
Bibliografias
INTRODUÇÃO
Este trabalho de pesquisa bibliográfica tem como tema a Gestão de
Pessoas com base em Competências. A problemática levantada neste estudo tem o
seguinte questionamento: O Modelo de Gestão de Competências valoriza o
desenvolvimento do capital individual ?. Esta pergunta deverá ser respondida
durante a construção deste trabalho.
A justificativa deste estudo se baseia na contextualização de que, numa
economia globalizada, onde as empresas deixaram de competir localmente e
passaram a competir internacionalmente, é fundamental que as empresas
desenvolvam novos produtos e serviços para manter-se competitiva neste mercado
de concorrência acirrada. Neste novo cenário, é necessário que as empresas
inovem de forma contínua, desenvolvendo e valorizando o capital humano da
empresa, pois é este capital que irá ser o diferencial competitivo das empresas, e
para que isso aconteça, é necessário que as busquem novas práticas de gestão de
pessoas, saindo do modelo tradicional focado apenas na recompensa através de
salários e buscar modelo estratégico focado no desenvolvimento intelectual das
pessoas, na qualidade de vida do trabalhador e na recompensa pelo desempenho
no trabalho. Diante do exposto, busca-se neste trabalho contribuir para sociedade
acadêmica, através da pesquisa e publicação de material acadêmico sobre novo
modelo de gestão de pessoas que valorize o desenvolvimento intelectual dos
trabalhadores nas organizações.
O objetivo geral a ser atingido nesta investigação, é identificar no modelo de
Gestão de Pessoas por Competência as contribuições para gerir pessoas com foco
no desenvolvimento intelectual. Em relação aos objetivos específicos busca-se: a)
Investigar os conceitos de Gestão de Pessoas por Competência; b) Analisar
modelos de aplicação da Gestão por Competência e c) Propor modelo de Gestão de
Pessoas com base em Competências.
Quanto às hipóteses para possíveis causas relativas ao problema
contextualizado nesta pesquisa, acredita-se que, a visão tradicional de RH trabalha
o foco em gerenciamento de benefícios e atividades rotineiras como folha de
pagamento, as políticas de RH não priorizam o desenvolvimento intelectual dos
seus colaboradores e as políticas de RH estão muito focados no atendimento
operacional, esquecendo de trabalhar a visão estratégica de Gestão de Pessoas.
No capítulo I, será abordado a visão geral da área de Humanos, partindo de
um histórico da área, apresentando seus novos desafios da área e concluindo com
uma visão estratégica do RH. Já no capítulo II, serão abordados os conceitos e
técnicas do modelo de Gestão de Pessoas baseado no modelo de competências,
bem como o mapeamento e desenvolvimento de competências dos colaboradores.
No capítulo III, será apresentado a aplicação na prática do modelo de Gestão por
Competências, através da definição das competências necessárias para
organização, o inventário de competências dos colaboradores e o planejamento e o
acompanhamento das competências dos mesmos.
CAPÍTULO I - VISÃO GERAL DO RH
1.1 Histórico do RH
Desde a revolução Industrial, a ênfase na eficiência, na produtividade, na
integração vertical e na expansão da produção impunha às organizações a
necessidade de se administrar o fator humano coerentemente, já que este seria um
dos recursos mais custosos e de difícil gestão. À medida que as organizações se
tornavam mais complexas, as exigências associada à administração de recursos
humanos impunham a especialização da função de gestão de pessoas. O
paradigma indivíduo-cargo baseava-se nos princípios de gestão racional e
autoridade impessoal, difundidos pela escola clássica de administração (Shafrtiz e
Ott apud Mascarenhas, 2001).
O modelo tradicional de Gestão de RH seria o alinhamento entre os
requerimentos dos cargos e posições hierárquicas e os indivíduos que os
preencheriam. Divisão de tarefas, padronização das atividades, especialização e
minimização de custos estariam entre os principais parâmetros dos subsistemas de
RH, entre os quais a seleção de pessoal, o treinamento e a remuneração. Entre os
métodos analíticos fundamentais para a atuação dos administradores de RH, a
análise dos cargos permite sua decomposição em tarefas, atividades e
responsabilidades, bem como a identificação das habilidades e conhecimentos
necessários à sua execução.
Segundo Mascarenhas (2008), a lógica da relação indivíduo-cargo
permearia todas as atividades emergentes de RH, permitindo também a definição
dos critérios mais elementares para a avaliação da efetividade das estratégicas de
recursos humanos.
O modelo do indivíduo-cargo, apesar de ter introduzido critérios lógicos e
maior precisão a uma função gerencial até então desempenhada informalmente, as
concepções de indivíduo e grupo inerentes a esse modelo sofreram críticas
fundamentais ao longo do século XX.
Entre as críticas segundo Mascarenhas (2008), a escola de relações
humanas alerta para a complexidade do comportamento das pessoas nas
organizações, que não dependia apenas de incentivos econômicos, mas deveria ser
compreendido em termos de sua integração com o sociocultural.
A escola de relações humanas definiu as bases para compreensão da
organização como um complexo sistema social no qual as pessoas se aliam a
outros espontaneamente, constroem relações sociais que transcendem suas
posições formais, produzem interpretações culturais que divergem das intenções da
administração, tendo assim sua produtividade mediada por diversos fatores até
então ignorados pelos teóricos clássicos.
Os debates em torno do comportamento humano nas organizações, apoiou-
se em contribuições das ciências humanas, sugerindo uma série de novas
premissas a serem incorporadas à prática gerencial. A relação entre indivíduos e
organizações não deveria ser de estrita dependência, mas de co-dependência. Não
somente os indivíduos dependeriam das organizações, mas também estas
dependeriam do envolvimento, da satisfação e da motivação, que fluiriam em
decorrência do desenvolvimento dos indivíduos no ambiente de trabalho.
“A crença na aplicabilidade das ciências do comportamento na gestão de pessoas e a idéia de que a satisfação das necessidades dos funcionários era uma condição ao seu desenvolvimento no trabalho permitiram que a área de RH desenvolvesse uma atuação mais ampla nas organizações, assumindo a função de intermediária entre as necessidades da empresa e as dos funcionários, segundo o que se denominou de atuação administrativa do RH”. (Nogueira apud Mascarenhas (2008, p. XXVII)
A área de RH deveria responsabilizar-se pela definição e normatizam de
regras que regulassem os relacionamentos na empresa, incluindo as relacões entre
chefes e subordinados, que deveriam assumir um caráter mais humanizado.
“Na década de 1980, tornaram-se claros os limites do paradigma da adequação indivíduo-cargo, bem como das idéias humanísticas que criticavam seus pressupostos. Apesar de todas as inovações, essas abordagens não geravam o comprometimento e o alinhamento à organização, como cada vez mais demandado com o acirramento da competição nos cenários de negócios”. (Mascarenhas (2008, p. XXVIII)
Na realidade, os pioneiros da perspectiva humanista foram alvos de críticas
que denunciavam a visão ainda estreita do ser humano. Críticos sugeriram que a
preocupação dos teóricos das relações humanas com a cooperação dos indivíduos
no trabalho era justificada pelos objetivos da administração, e impunham à análise
do comportamento humano um foco limitado.
Na prática, as técnicas utilizadas pelos gestores de pessoas funcionavam
parcialmente, produzindo resultados insuficientes e temporários, não gerando
comprometimento efetivo com a organização.
1.2 Os Novos Desafios do RH
Segundo Chiavenato (2005), os fatores de sucesso empresarial que
predominaram no século XX foram talhados em: tamanho organizacional para
proporcionar produção em escala, especialização via divisão do trabalho e controle
baseado na hierarquia.
No século XXI em que as inovações tornam-se um diferencial competitivo é
necessário repensar a organização como um todo. Para Chiavenato (2005), os
fatores de sucesso que estão predominando no século XXI incluem aspectos como:
flexibilidade a partir da capacidade de aprender, integração interligada com iniciativa
e inovação baseada na criatividade.
Para Chiavenato (2005), as empresas para tirar proveito desses novos
fatores de sucesso, precisam re-configurar quatro tipos de fronteiras organizacionais
que estão engessando e dificultando seu funcionamento, conforme abaixo:
• Fronteiras verticais: são os andares e tetos que separam as pessoas por
meio de níveis hierárquicos, títulos, status e classificação de cargos. A
hierarquia de autoridade criou barreiras internas dentro da organização que
precisam ser removidas. A forte diferenciação de poder cria mais problemas
do que soluções.
• Fronteiras horizontais: são as paredes internas que separam as pessoas em
departamentos por funções, unidades de negócios, grupos de produtos ou
diviões. A departamentalização e divisionalização criaram barreiras internas
dentro da organização que precisam ser derrubadas ou flexibilizadas. Os
feudos são coisas do passado. A organização precisa funcionar como um
sistema aberto e integrado e não mais como um conjunto de órgãos
independentes e sem relacionamento entre si.
• Fronteiras externas: são paredes externas que separam as empresas de seus
clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos externos. O conceito
atual de empresa é envolvente e integrador. As empresas mais bem-
sucedidas estão eliminando suas barreiras externas e incentivando o
relacionamento com os clientes em uma ponta e com os fornecedores na
outra para alcançar maior e melhor integração externa por meio de uma
enorme cadeia de valor.
• Fronteiras geográficas: são paredes culturais decorrentes de diferentes
países e regiões e que também funcionam no tempo e no espaço. A
globalização impõe a derrubada dessas fronteiras geográficas sob pena de
redução de mercados e oportunidades. Por essa razão, muitas empresas
estão deixando de ser nacionais ou multinacionais para se tornarem globais.
Todas essas fronteiras requerem permeabilidade e flexibilidade para que
idéias, informação e recursos possam fluir livremente para cima e para baixo, para
dentro e para fora ao longo de toda organização. Quanto maior essa permeabilidade
e flexibilidade, melhor o estado sólido e estável da orgzanização, bem como sua
atuação global e sistêmica.
2.3 O RH como Parceiro Estratégico
Segundo Becker (2001), as últimas décadas testemunharam mudanças
profundas no papel de RH. Tradicionalmente, os gerentes viam a função de
recursos humanos como basicamente administrativa e profissional.
O pessoal de RH se concentrava no gerenciamento de benefícios e de
atividades rotineiras, como folha de pagamento e outras funções operacionais, e
não se considerava participante da estratégia geral da empresa.
Os esforços para medir a influência de RH sobre o desempenho da empresa
eram produtos dessa mentalidade. Em especial, os teóricos analisavam
metodologias e práticas que convergiam para o nível de cada empregado, de cargos
específicos e de práticas isoladas. A idéia era que a melhoria do desempenho
individual dos empregados se refletiria automaticamente no desempenho da
organização.
Segundo Becker (2001), na década de 1990, desenvolveu-se nova ênfase
sobre estratégia de negócios e sobre a importância dos sistemas de RH. Com efeito,
visualizamos como representando a seguinte revolução de recursos humanos como
ativo estratégico.
a) Perspectiva do Pessoal: a empresa contrata e remunera pessoas, mas
não se empenha em atrair os melhores ou em desenvolver
empregados excepcionais;
b) Perspectivas da Remuneração: a empresa usa bônus, pagamento de
incentivos e diferenças expressivas na remuneração para recompensar
os que apresentam alto e baixo desempenho. Trata-se de um primeiro
passo no sentido de confiar nas pessoas como fonte de vantagem
competitiva, mas ainda não explora integralmente os benefícios de RH
como ativo estratégico;
c) Perspectiva do Alinhamento: os gerentes seniores vêem os
empregados como ativo estratégico, mas não investem na
reformulação geral dos recursos de RH. Portanto, o sistema de RH é
incapaz de alavancar a perspectiva da gerência;
d) Perspectiva do Alto Desempenho: os executivos de RH e outros vêem
RH como um sistema embutido dentro do sistema mais amplo de
implementação da estratégia de negócios. A empresa gerencia e mede
as relações entre esses dois sistemas e o desempenho da empresa.
As empresas vivem em uma época em que um novo paradigma econômico,
caracterizado pela velocidade, pela inovação, pela curta duração do tempo dos
ciclos, pela qualidade e pela satisfação dos clientes. Acentua a importância dos
ativos intangíveis, tais como identificação da marca, conhecimento, inovação e,
sobretudo, capital humano. Esse novo paradigma talvez seja o marco de uma nova
era de ouro para RH. Todavia, mesmo quando os profissionais de recursos
humanos e os gerentes de linha seniores apreendem este potencial, muitos deles
não sabem como dar o primeiro passo para realização.
A iniciativa mais poderosa dos Gerentes de RH para garantir sua
contribuição estratégica é o desenvolvimento de um sistema de mensuração que
demonstre, de maneira convincente, o impacto do RH sobre o desempenho da
empresa. Para projetar tal sistema de mensuração, os Gerentes de RH devem
adotar uma perspectiva radicalmente diferente, que se concentre no modo como a
área de recursos humanos pode desempenhar um papel central na implementação
da estratégia da empresa. Com uma arquitetura estratégica adequada, os gerentes
de toda a empresa serão capazes de compreender exatamente como as pessoas
criam valor e como medir o processo de criação de valor.
Aprender a atuar como parceiro estratégico não é apenas um meio para que
os profissionais de RH justifiquem sua existência ou defendam suas funções.
Também tem implicações para sua própria sobrevivência e para a sobrevivência da
empresa como um todo. Se a função RH for incapaz de demonstrar que agrega
valor, ela corre o risco de ser terceirzada. Só por si, isso não é necessariamente
ruim, a terceirização de funções ineficientes é capaz de efetivamente melhorar o
resultado final da empresa. Contudo, também pode significar o desperdício de
potenciais imprescindíveis. Com a preocupação correta e boas ferramentas de
mensuração, a arquitetura de RH pode significar a diferença entre uma empresa que
apenas acompanha a concorrência e outra que dispara na dianteira.
Segundo Becker (2001), se o foco da estratégia corporativa é criar
vantagem competitiva sustentável, o da estratégia de RH é igualmente nítido.
Consiste em maximizar a contribuição da área para o mesmo objetivo, de modo a
gerar valor para os acionistas.
Para Mascarenhas (2008, p. 33), “a atuação estratégica do RH basear-se-ia
em análises minuciosas das variáveis do contexto de negócios, de forma a viabilizar
o alinhamento estratégico”.
O alicerce do RH atuando como papel estratégico está composto de: a
função, o sistema e o comportamento dos empregados. A reflexão a respeito da
influência de RH sobre o desempenho da empresa exige que se concentre a
atenção em vários níveis de análise.
“Algumas teorias em Estratégia seriam fortemente influenciadas pelo pensamento militar, por pressupostos econômicos de decisão racional e pela idéia do mercado como um sistema auto-regulado de alocação de recursos escassos. A economia clássica baseia-se em uma concepção absoluta de racionalidade, pressupondo o conhecimento total das opções disponíveis de ação por parte do planejador do tomador de decisões. Com base no processamento das informações, o planejador ou tomador de decisão pode pesar todas a opções de ação possíveis e escolher a melhor opção, de acordo com critérios e objetivos determinados”. (Vasconcelos apud Mascarenhas (2008, p. 33)
O fundamento da estratégia de RH criadora de valor se baseia em uma
infra-estrutura gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratégia
da empresa. Normalmente, os profissionais da função de RH deveriam liderar esse
esforço. Isso implica afastar-se da tradicional orientação funcional de muitos
gerentes de RH e compreender, de maneira mais ampla, o papel estratégico que
área de RH deve desempenhar na empresa.
O sistema de RH é o fator crítico de influência estratégica da área de
recursos humanos. O modelo defendido por Becker (2001) se baseia na
maximização da qualidade geral do capital humano em toda organização. Esse
modelo é estruturado nos seguintes pontos:
• Desenvolvem estratégias que oferençam apoio oportuno e eficaz às
habilidades necessárias para implementação da estratégia da empresa.
• Promulga políticas gerenciais referentes a desempenho e remuneração que
atraiam, retenham e motivem empregados de alto desempenho.
Em última instância, qualquer discussão sobre o papel estratégico dos
recursos humanos ou do capital humano convergirá implicitamente para os
comportamentos produtivos das pessoas na organização. Sob certo aspecto, essa
afirmação é quase uma redundância, pois é apenas por meio de seus
comportamentos que os seres humanos afetam seus contextos de atuação.
A integração do foco aos comportamentos, dentro do esforço geral de
influenciar e medir as contribuições de RH para o desempenho da empresa é um
desafio. A compreensão de como as pessoas e processos dentro da organização
efetivamente criam valor é o ponto de partida. Essa análise revelará os tipos de
comportamento geralmente necessário em toda empresa e os que se revestem de
valor específico em pontos críticos da cadeia de valor.
O potencial estratégico emergente, de RH, gira em torno do papel cada vez
mais central dos recursos intangíveis e do capital intelectual na economia da
atualidade. O desempenho superior duradouro, no mundo dos negócios, exige que a
empresa cultive continuamente sua margem competitiva. Tradicionalmente, esse
esforço assumia a forma de barreira à entrada no nível setorial, de proteção de
patentes, e de normas governamentais. Mas as mudanças tecnológicas, a rapidez
das inovações e a desregulamentação eliminaram boa parte dessas barreiras.
Como hoje o desemepnho superior duradouro exige flexibilidade, inovação e
agilidades do mercado, a vantagem competitiva decorre basicamente dos recursos e
das capacidades internas de cada organização. Como principal fator capacitante do
capital humano, RH desfruta também de condições privilegiadas para alavancar
muitos outros intangíveis.
Se o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva
sustentável, o da estratégia de RH é igualmente nítido. Consiste em maximizar a
contribuição da área para o mesmo objetivo, de modo a gerar valor para os e cadeia
de valor representada pela arquitetura de RH: a função, o sistema e o
comportamento dos empregados. A reflexão a respeito da influência de RH sobre o
desempenho da empresa exige que se concentre a atenção em vários níveis de
análise. A arquitetura de RH deve enfatizar suas estratégias sobre os profissionais
de RH até os sistemas de políticas e práticas de RH, passando pelas competências,
motivações e comportamentos dos empregados na empresa.
CAPÍTULO II - MODELO DE COMPETÊNCIAS
Um dos principais indicadores de desempenho empresarial é a capacidade
de atrair, desenvolver e reter talentos. Diante deste contexto, as empresas devem
buscar um modelo eficaz na Gestão de Pessoas, visando atender as três
capacidades supra-citadas e, assim maximizar a potencialidade de seus recursos
intangíveis, ou seja, as pessoas.
Segundo Mascarenhas (2008, p.177), “o conceito de competência vem
sendo utilizado para a construção de uma abordagem alternativa às metodologias
tradicionais de gestão do desempenho – a gestão das competências”.
A gestão do desempenho pode ser considerada um sistema amplo de
administração que busca integrar o desempenho das pessoas, grupos e áreas
funcionais aos objetivos e às metas empresariais, destacando a importância da
contribuição de cada nível organizacional às estratégias. Na abordagem da gestão
de competências, a noção de competência individual surge em substituição ao
tradicional conceito de qualificação para o posto de trabalho como base para o
desenvolvimento de modelos integrados de gestão de pessoas que sejam mais
abrangentes e flexíveis, pautados em valores e expectativas que caracterizariam
organizações em aprendizagem.
Segundo Gramigna (2007), as premissas para se implantar um de
competências nas organizações se baseia em:
• Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas
com perfis específicos;
• Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem
características próprias e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem determinado perfil de competências;
• Reconhecimento de que ocupam funções gerenciais são responsáveis
pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a
aquisição de novas competências;
• Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento
de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa
execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Essas premissas segundo a autora, devem ser difundidas até que façam
parte da cultura geral e sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de
todos.
O foco principal do modelo é a integração dos processos de recursos
humanos. Essa é a condição básica para a obtenção de resultados positivos.
Faz-se necessário alinhar as necessidades humanas a estratégia da
empresa, tornando o ambiente de trabalho um espaço de aprendizagem e de troca
de experiências.
2.1 Conceituação
2.1.1 Conceitos Básicos
Num mundo moderno e globalizado é necessário que as empresas
desenvolvam novas competências, visando gerar novos produtos e serviços. Estas
competências vão variar de acordo com as necessidades organizacionais de cada
empresa.
Segundo Chiavenato (2005, p-9), “competência significa a qualidade que
uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir
competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam”.
Para Prahalad e Hamel apud Gramigna (2007), competência é um conjunto
de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores
que geram diferencial competitivo.
Já para Dutra (2001), a competência é um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e
responsabilidades.
Os pilares das competências são três famosas letras que formam o CHA:
e) Conhecimentos: são informações, fatos, procedimentos e conceitos. É
o saber.
f) Habilidades: é a capacidade de colocar seus conhecimentos em ação
para gerar resultados, domínio de técnicas, talentos e capacidades. É
o saber fazer.
g) Atitudes: são valores, princípios, comportamentos, pontos de vista,
opiniões, percepções e atos pessoais. É o querer fazer.
Segundo Leme (2006), as competências podem ser classificadas em dois
grupos:
a) Competências técnicas: é tudo o que o profissional precisa ter para
desempenhar seu papel, e são expressas pelo C e pelo H do CHA, o
saber e o saber fazer.
b) Competências comportamentais: é o diferencial competitivo de cada
profissional e tem impacto em seus resultados.
Organizações e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de
troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver
sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-
lhe condições para enfrentar novos desafios.
Segundo Dutra (2001), “são as pessoas que, ao colocarem em prática o
patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências
organizacionais e fazem sua adequação ao contexto”.
Quando usado de forma consciente o patrimônio de conhecimento da
organização, as pessoas conferem-lhe validade ou implementam as modificações
necessárias para seu aprimoramento. A agregação de valor dos indivíduos é,
portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização,
o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo tempo.
Há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as
individuais, portanto, o estabelecimento das competências individuais deve estar
vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há uma
influência mútua entre elas.
A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos da
administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
Contudo, essa forma de encarar a competência tem se mostrado pouco
instrumental. As pessoas possuem um determinado conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes, o que não garante que a organização se beneficiará
diretamente.
2.1.2 Categorias de Competências
Segundo Chiavenato (2005), as competências organizacionais são aquelas
que definem o que a empresa é capaz de fazer de modo superior ao de sua
concorrência. Cada empresa precisa fortalecer suas competências para tornar-se
competitiva.
Para Chiavenato (2005), existem quatro grandes categorias de
competências, a saber:
a) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais
para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à
sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada
organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização
precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de
levá-la ao sucesso. As competências essenciais são fundamentais para
a eficácia organizacional.
b) Competências de gestão: são as competências relacionadas com a
gestão de recursos (financeiros, comerciais, produtivos etc.). Refere-se a
como os recursos organizacionais são utilizados e os processos
mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a
gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
c) Competências organizacionais: são as competências relacionadas com a
vida íntima da organização. Correspondem as modus vivendi da
organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura
e organiza para realizar o trabalho organizacional. As competências
organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a
organização se articula e se integra para poder funcionar.
d) Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo
aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As
competências pessoais conduzem às competências organizacionais,
estas competências de gestão e, por fim, às competências essenciais.
As organizações avaliam e definem quais suas competências essenciais
e daí, partem para suas competências de gestão, competências
organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um
processo estratégico de desenvolvimento de competências.
A globalização da economia força as empresas a atuarem de forma
altamente competitivas e eficazes em seus mercados, e para que isso aconteça, é
necessário desenvolver competências individuais que estejam relacionadas com as
competências organizacionais.
2.2 Mapeamento de Competências
O processo de mapeamento de competências é o momento em que a
empresa irá efetuar em um primeiro momento a definição das competências
organizacionais estratégicas e num segundo momento inventariar junto aos seus
colaboradores as competências já adquiridas, para que depois seja feito um
cruzamento e identificadas as lacunas a serem desenvolvidas. Este processo de
mapeamento de competências servirá de base para o desenvolvimento do capital
intelectual dos colaboradores dentro da organização. No entanto, antes de iniciar
este processo, se faz necessário uma revisão dos indicadores organizacionais.
2.2.1 Revisão dos Indicadores Organizacionais
Segundo Gramigna (2007), a empresa ao decidir pela utilização do modelo
de gestão de pessoas baseado em competências, faz-se necessário revisar ou
investir no realinhamento de quatro indicadores organizacionais:
• Definição do negócio
• Definição da missão
• Definição da visão de futuro
• Identificação dos valores organizacionais
Ao definir as competências da empresa e das pessoas, estas deverão se
orientar pelos indicadores citados anteriormente.
2.2.1.1 Definição do Negócio
Espaço que a organização pretende ocupar em função das demandas
ambientais. É a definição dos desejos ou necessidades que ela quer satisfazer
quando o cliente adquire seu produto ou serviço,
A definição e o conhecimento claro do negócio, serve para orientar o
comportamento de todos os colaboradores e expressar seus valores.
2.2.1.2 Missão
Segundo Alvin Tofler apud Gramigna (2007), “uma missão coerente é um
instrumento poderoso, que pode ajudar os responsáveis pelas decisões a encontrar
o caminho em meio à confusão e à complexidade”.
Para Gramigna (2007), a missão dá significado ao negócio, define a razão
da existência da empresa, indica os rumos para excelência e que revela sua
essência. Orienta a empresa para tomada de decisões e na definição de objetivos e
estratégias.
Segundo Oliveira (1999), missão como sendo a razão de ser da empresa. É
a determinação de qual é o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em
que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro.
A missão é a razão da existência da organização, é o propósito de existir.
Ela responde as seguintes perguntas:
• Qual é o nosso negócio ?
• Quem é o nosso cliente ?
• Onde ? (Base, prioridade, segmentação)
• Como ? (Desafio, diferencial)
• Com que finalidade ? (grupos de interesses)
2.2.1.3 Visão de Futuro
Definir a visão de futuro é pensar em como queremos ser vistos pelos
clientes, fornecedores, parceiros e pessoal interno.
Segundo Oliveira (1999), visão é conceituada como os limites que os
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergam dentro de
um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Visão de futuro ou visão estratégica é algo que pode ser pensado como um
cenário ou como uma intuição, um sonho, uma vidência, acima dos objetivos
específicos de uma empresa e que lhe serve de guia.
2.2.1.4 Valores e Crenças
Normas, princípios ou padrões sociais aceitos por um grupo, uma instituição
ou uma sociedade.
Orientam a conduta das pessoas em uma organização. Definem os padrões
de comportamento e contribuem para o estabelecimento da cultura interna.
Os valores são adquiridos no meio familiar e levados para outros ambientes.
É vivenciando esses valores que surgem as crenças e formam-se os princípios e as
culturas variadas.
Segundo Gramigna (2007), existem valores construtivos e destrutivos, por
isso é necessário identificar os que movem os seres humanos em direção ao
desenvolvimento, à prosperidade e à harmonia.
A seguir, um exemplo de valor na história de vida:
• Valor: trabalho em equipe.
• Crença: as pessoas são cooperativas e gostam de trabalhar juntas.
• Princípio: trabalhamos em times.
• Cultura: participação.
Alguns valores e crenças que podem ser citados:
• Autonomia: as pessoas são responsáveis.
• Qualidade de vida: merecemos o melhor.
• Democracia: o poder deve ser compartilhado.
• Liberdade: as pessoas devem ser livres para se expressar e agir.
2.2.2 A Competência Individual
Segundo Mascarenhas (2008), o conceito tradicional de qualificação para o
posto de trabalho surgiu em contextos caracterizados pelos cargos definidos,
enfatizando o acumulo de capacidades necessárias ao desempenho das
atribuições.
O modelo tradicional de cargos e salários nas empresas dá ênfase na
definição dos cargos a partir da relação do posto de trabalho versus as atividades e
tarefas, sem se priorizar a questão dos conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para o cargo.
Mascarenhas (2008), cita que o conceito de competência surge com a
intensificação da evolução tecnológica e da concorrência, principalmente após 1990,
quando as organizações se deparam com novas lógicas de trabalho.
A reestruturação produtiva nas últimas décadas transformou os conteúdos
dos postos de trabalho e os pré-requisitos a ocupá-los.
2.2.3 A Competência Organizacional
Segundo Prahalad e Hamel apud Mascarenhas (2008, p. 185), uma
competência organizacional pode ser definida como “uma articulação de recursos
organizacionais, um aprendizado da organização, um saber-fazer coletivo e
complexo, especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades
de produção e à integração de múltiplas correntes de tecnologia”.
Uma competência organizacional é mais que a soma de competências
individuais, ela deve ser a soma das competências de todos os indivíduos dentro da
organização, pois é constituída por uma complexa harmonização de múltiplos
recursos em rotinas que contribuam para a consecução da visão estratégica da
organização.
Segundo Mascarenhas (2008), duas categorias são importantes: as básicas
e as seletivas.
a) Competências básicas: são aquelas que garantem a sobrevivência da
organização no mercado. Sem o domínio de competências básicas, a empresa não
consegue pleitear níveis mais elevados de competitividade.
b) Competências seletivas: são aquelas que permitem a diferenciação da
organização ante seus competidores no mercado.
Em mercados dinâmicos, uma competência básica pode tornar-se uma
competência seletiva, o que salienta a necessidade do desenvolvimento contínuo de
competências organizacionais. Se o mercado for invadido por fortes competidores
estrangeiros de grande prestígio em seus mercados de origem, e capazes de
transferir essas percepções para o mercado a ser disputado, esta se torna uma
competência seletiva, capaz de diferenciá-lo, mas não de garantir sua liderança e
pioneirismo futuro no mercado.
2.3 Desenvolvimento de Competências
Segundo Dutra apud Mascarenhas (2008, p. 191), “as empresas e os
indivíduos trocam competências continuamente. As organizações geram
oportunidades de aprendizagem e disponibilizam aos indivíduos seus recursos,
preparando-os para enfrentar novas situações”.
As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente
externo e interno,a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas percebem a
necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas como
forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao mesmo
tempo, os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se é condição
fundamental para sua inserção ou manutenção no mercado de trabalho.
O grande desafio consiste, então, em orientar esse desenvolvimento em
ambiente volátil, como o que presenciamos atualmente e no qual é provável que
continuemos a viver no futuro. Para enfrentar esse desafio, precisa-se encontrar
referências estáveis capazes de balizar o aperfeiçoamento das pessoas e das
empresas.
Pode-se visualizar que, independentemente dos possíveis cenários futuros,
as organizações e a sociedade caminham para um nível maior de complexidade
tecnológica e das relações no trabalho. As pessoas devem estar preparadas e
atentas para contextos cada vez mais exigentes e complexos, ao mesmo tempo em
que o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade.
Numa visão processual da gestão estratégica, a evolução das competências
em uma empresa estaria relacionada à evolução de suas estratégias. As
organizações realizam o planejamento estratégico, definindo visões e intenções de
curto, médio e longo prazo. Estratégias seriam definidas com base em estudos que
identificam as competências organizacionais seletivas, bem como os mercados nos
quais essas competências poderiam ser exploradas de forma a gerar níveis
superiores de rentabilidade. Contudo, em mercados dinâmicos, os recursos
estratégicos e competências organizacionais que geram vantagem competitiva a
uma empresa mudam.
Segundo Mascarenhas (2008), gestão de competências é um referencial
que busca alinhar competências individuais e competências organizacionais. Neste
momento, deve-se destacar a dimensão de alinhamento, o que força a discutir o
desenvolvimento de competências.
O desenvolvimento dos indivíduos deve-se ser entendido como o
desenvolvimento de suas competências, vistas como estoque de conhecimentos e
padrões de entrega. As pessoas desenvolvem na medida em que lidam com
atribuições e responsabilidades de maior complexidade. A gestão por competências
requer que seja facilitado o desenvolvimento das competências individuais de
maneira a viabilizar a aprendizagem organizacional.
Uma competência organizacional pode formar-se progressivamente à
medida que as pessoas mobilizam suas capacidades em interdependência com
outros recursos, interagem criativamente umas com as outras, compartilhando
conhecimentos e utilizando-os para resolução de problemas ou melhorias de
processos e produtos. Quando acontece a articulação entre tecnologia e
capacidades, consegue-se formular proposições criativas e experimenta-se
soluções e pode-se repensar rotinas e procedimentos característicos da cultura
organizacional.
Segundo Mascarenhas (2008), “as dinâmicas de evolução do estoque de
recursos e competências em uma organização em aprendizagem são processos
fundamentais à manutenção de sua vantagem competitiva”.
Para Mueller apud Mascarenhas (2008, p. 205), “o desenvolvimento de
capacidades e competências seria um processo dependente da inserção dos
indivíduos nas rotinas organizacionais e experiências no trabalho”.
A interação, a cooperação, a disseminação do conhecimento e a
experimentação no contexto do trabalho são dimensões cruciais à formação das
competências. Nesse sentido, segundo Mascarenhas (2008), um sistema
abrangente de desenvolvimento de competências deve associar práticas mais
formalizadas, coordenadas pelo RH, ao estímulo à aprendizagem informal,
coordenada pelos líderes de equipes para inserção dos indivíduos em seus
contextos de trabalho.
2.4 Desenvolvimento da Carreira por Competência
As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente
externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas
percebem a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das
pessoas como forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no
mercado. Ao mesmo tempo, os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se
é condição sine qua non para sua inserção ou manutenção no mercado de trabalho.
Segundo Dutra (2001), o grande desafio das pessoas, consiste em orientar
esse desenvolvimento em ambiente competitivo e inovador, como o que se
presencia atualmente e no qual é provável que continuemos a ver no futuro.
Pode-se antever que, independente dos possíveis cenários futuros, as
organizações e a sociedade caminham para um nível maior de complexidade
tecnológica e das relações no trabalho. As pessoas devem estar preparadas e
atentas para contextos cada vez mais exigentes e complexos, ao mesmo tempo em
que o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade.
Pode-se definir o desenvolvimento de um indivíduo como a “a capacidade de
assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.
Para Dutra (2001), o desenvolvimento permite os seguintes
desdobramentos:
• Mensuração do desenvolvimento: ao se mensurar os níveis de
complexidade podemos medir o nível de desenvolvimento de uma
pessoa.
• Perenidade e comparação dos padrões: como o objeto da mensuração
não é o trabalho das pessoas em si, mas a complexidade desse
trabalho, temos um padrão estável no tempo.
• Desenvolvimento das pessoas: sabe-se, que, quando um profissional
aprende a atuar em determinado nível de complexidade, ele não
regride a níveis de menor complexidade.
2.5 Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
Algumas organizações consideram a avaliação de desempenho como pouco
mais do que uma tarefa de preenchimento de formulários. Uma avaliação, porém,
pode oferecer uma inestimável oportunidade para gestor e o membro da equipe
trocarem opiniões. Em muitas organizações, a avaliação está vinculada a um
sistema de gestão de desempenho e a um programa de treinamento e
desenvolvimento.
2.5.1 Avaliação de Desempenho
Segundo Leme (2008), a avaliação de desempenho tradicional, a qual visa
avaliar os colaboradores em relação ao passado. Olha-se o passado e analisa-se o
que aconteceu e questiona-se por que o resultado não foi alcançado.
Avaliação de Desempenho é a nomeclatura mais comum encontrada nas
empresas. Geralmente elaborada através de um formulário desenvolvido pelo RH
em que o superior imediato pontua seu liderado em uma escala do desempenho
que teve em um determinado período, gerando, assim o resultado de seu
desempenho.
O sistema de gestão do desempenho liga o desempenho de um indivíduo as
metas organizacionais gerais. O sistema auxilia o gestor a:
• Determinar o que espera do indivíduo;
• Oferecer auxílio para alcançar objetivos;
• Fazer regularmente uma avaliação do que foi alcançado;
• Gerenciar o desempenho;
• Recapitular metas estabelecidas.
Geralmente, os itens a serem apurados pela avaliação são questões de
cumprimento de normas e políticas de RH da empresa, de resultados e algumas
questões comportamentais.
Segundo Leme (2008), algumas empresas evoluem na construção do
formulário, mas grande parte acaba caindo em alguns problemas básicos do
instrumento de avaliação, como escala inadequada, falta de clareza nos parâmetros
a serem avaliados e conceitos.
2.5.2 Avaliação de Competências
O assunto competências é antigo, mas de fato desembarcou com força nas
empresas brasileiras nos últimos anos. Da década de 90 e a partir do ano 2000
tornou-se um febre entre as empresas e, atualmente, até os governos federal,
estaduais e municipais compartilham da necessidade da Gestão por Competências.
Segundo Leme (2008), as empresas estão usando a avaliação por
competências como avaliação de desempenho, afirmando que essas duas
avaliações, são insuficientes, por serem incompletas.
O problema referente à avaliação de competências é que existe um
tendência de as empresas fazerem uma avaliação comportamental e utilizá-la como
desempenho do colaborador. Conceitualmente, competência é um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes separados em dois grupos chamados
competências técnicas e competências comportamentais, e o fato de avaliar
somente a parte comportamental não pode ser chamado sequer de avaliação de
competências, por faltar a parte técnica.
Para Leme (2008), uma avaliação de competências é aquela que avalia as
competências técnicas e comportamentais de seus colaboradores em relação às
competências que a empresa e, mais especificamente, que a função do avaliado
precisa.
2.5.3 Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
Segundo Leme (2008), a avaliação de desempenho com foco em
competências trabalha a mensuração do desempenho do colaborador pela
composição de quatro perspectivas básicas: técnica, comportamental, resultados e
complexidade.
As duas primeiras tem origem no CHA (Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes) das competências. A terceira são os resultados, as metas e os objetivos
alcançados para o colaborador. A complexidade tem origem na descrição da função,
que são as tarefas estratégicas que o colaborador realiza e a forma que são
realizadas tem impacto nos resultados.
Essas quatro perspectivas compõem o coeficiente de desempenho do
colaborador, que identifica a entrega do colaborador para a organização, ou seja,
suas competências, mas, no sentido amplo, e não limitado apenas ao CHA.
A ampliação do conceito do CHA para competências é uma visão que
requer o alinhamento da Visão Estratégica da empresa. Para Dutra apud Leme
(2008), “o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes não é a garantia de que elas irão agregar valor à
organização”.
Toda empresa tem como objetivo o atingimento de resultados para
sobreviver, e estes resultados são obtidos através de seus colaboradores. Daí a
afirmação de que o maior capital das empresas é o capital humano. Mas o capital
humano precisa trazer resultados, caso contrário, a organização não sobreviverá
nem para ela mesma, nem para seu capital humano. Fazer Gestão de Pessoas por
Competências está ligado diretamente na busca de resultados através de
competências de seus colaboradores.
2.6 Coaching e Mentoring
2.6.1 Coaching
Todas as maneiras através das quais um indivíduo é capaz de motivar um
outro indivíduo falam a respeito do reforço do desempenho e desenvolvimento da
satisfação no trabalho, no entanto o coaching faz uma abordagem específica a
respeito de fazer um baixo-realizador se destacar ou ajudar alguém que
simplesmente não possui a experiência necessária à boa execução de alguma
tarefa.
Segundo Leme (2008), “Coach é um termo em inglês que significa treinador,
técnico ou preparador. Em uma organização, ser um coach é o papel que um
indivíduo assume ao se comprometer em orientar e apoiar alguém em seu processo
de desenvolvimeno”.
No processo de coaching, um relacionamento acontece a partir de uma
solicitação, um indivíduo, um indivíduo menos experiente busca o auxílio de outro
indivíduo mais experiente para resolver um problema ou aconselhá-lo em um
projeto. Esse relacionamento pode desenvolver-se de maneira que o funcionário
mais experiente comprometa-se com a evolução pessoal e profissional do
funcionário menos experiente na organização.
De maneira geral, todo o processo de coachig requer a construção de
relacionamentos mais ou menos duradouros e caracterizados pela confiança e pela
influenciação mútua. Nesse processo, o coach e o mentor atuam como líderes
transformacionais, capazes de influenciar a definição das realidades dos liderados.
Os liderados, por sua vez. Indicam ao coach e ao mentor suas possibilidades e
interesses.
Segundo Clegg (2002), para ser um grande treinador (coach) a pessoa estar
apto a realizar o trabalho, porém deve compreender exatamente sobre o que se
trata. O treinador precisa estar ciente dos requisitos do trabalho e estar apto a
descobrir no que a pessoa está deixando a desejar.
São diversas as possibilidades de atuação de um coach em uma
organização. Estes podem potencializar ou acelerar o desenvolvimento de outros
indivíduos ou grupos, articulando oportunidades, construindo significados
conjuntamente, traçando estratégias, indicando caminhos ou, ainda, fomentando
outros relacionamentos.
2.6.2 Mentoring
Provavelmente das modalidades mais difícil de motivação para o
desenvolvimento intelectual é lidar com o funcionário que executa bem sua tarefa,
alguém que já está trabalhando adequadamente. O fato de uma pessoa apresentar
um trabalho soberbamente bom, não significa que pretenda permanecer executando
essa tarefa. Esses indivíduos são suscetíveis a enganos externos que tornam a
motivação profissional um verdadeiro benefício para a empresa. Além disso, por
melhores que sejam, eles sempre poderão ser estimulados a produzir mais. O
funcionário de alto desempenho não trabalha acima de dez por cento da média, mas
o dobro ou mais.
Conseguir a motivação para o desenvolvimento intelectual envolve executar um papel que pode soar muito mais como um treinamento, mas, no entanto, importa em algo diferente – é um mentoring. O mentoring não o coloca em posição de autoridade nem mesmo necessidade de haver experiência anterior. Na função de mentor, você é um divulgador das idéias e pensamentos alheios. (Clegg (2002, p. 20)
O mentor pode sugerir diversas formas de seguir adiante e maneiras de
avaliar as oportunidades. Pode até mesmo contar que faria em tais circunstâncias.
Porém, ao final, seu verdadeiro papel é o de uma pessoa amistosa e inspiradora de
confiança com quem se pode discutir opções. Esse papel pode ser altamente
satisfatório para o mentor, sendo também bastante valorizado pelo indivíduo. É
possível que mentor termine criando um relacionamento de mentoring múto, embora
sempre o mentor sempre considera que seus próprios mentores sejam pessoas
diferentes daquelas a quem o mentor presta auxílio.
CAPÍTULO III - APLICAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS
Neste capítulo, será apresentado uma aplicação prática do modelo de
Gestão de Pessoas por Competências, dentro de um programa desenvolvido no
Japão, chamado OJT (On Job Trainning), que se utiliza do conceito de
competências para desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, que serão
utilizadas no ambiente organizacional, visando a melhoria contínua do capital
intelectual e dos resultados.
3.1 Programa OJT
O Programa OJT, foi desenvolvido no Japão por uma multinacional
japonesa, atuante no mercado industrial de automóveis e motocicletas. Este
programa visa o desenvolvimento de competências dos colaboradores, para que
sejam utilizadas na melhoria contínua das atividades e resultados dentro da
organização. No Brasil, o programa está sendo implantado em suas unidades fabris
em São Paulo e Manaus, priorizando os profissionais das áreas administrativas e
depois será multiplicado para toda a organização.
3.1.1 Objetivo Geral
Estimular e sustentar o desenvolvimento técnico e especialização dos
colaboradores, contribuindo para a formação de equipes motivadas e capacitadas.
3.1.1 Objetivo Específico
• Guia para desenvolvimento de carreira, que indica as competências técnicas
requeridas para cada cargo em cada área de especialização;
• Ferramenta de mapeamento da situação atual de cada colaborador nas
competências técnicas exigidas em cada eixo de carreira;
• Processo que estimula a conversa transparente entre os gestores e
colaboradores sobre os interesses de carreira e necessidade de
desenvolvimento;
• Ferramenta que define planos de desenvolvimento focados, com definição de
metas e medidas objetivas;
Processo de desenvolvimento com base no princípio de gestão de pessoas da empresa.
3.2 Etapas do Programa OJT
3.2.1 Identificação dos Eixos de Carreira
Eixos de carreiras, são grupos de funções de natureza de trabalhos
semelhantes. Representam uma trajetória de carreira, demandam competências
similares, refletem processos existentes, mas não necessariamente estrutura
organizacional. Os eixos de carreiras permitem que os gestores e os colaboradores
visualizem os possíveis horizontes de carreira.
Fonte: Programa OJT
3.2.2 Definição das Competências Necessárias
a) Competências Gerais: São habilidades e conhecimentos técnicos
comuns a todos os eixos de carreira de determinada área.
b) Competências Específicas: São habilidades e conhecimentos
técnicos singulares a cada eixo de carreira de determinada área.
Fonte: Programa OJT
3.2.3 Mapeamento de Competências dos Colaboradores
O processo de mapeamento de competências dos colaboradores é o
momento de se identificar quais são as competências já possuídas pelos
colaboradores e formalizar este inventário, que servirá de base para o processo de
identificação de Gap´s de competências. A partir do formulário abaixo é realizado
entrevista individual com o colaborador para identificar as competências já
adquiridas e qual o grau de proficiência.
3.2.4 Comparativo de Competências do Eixo de Carreira e do Colaborador
Nesta etapa do Programa OJT, será realizado o comparativo entre as
competências requeridas por determinado eixo de carreira versus as competências
e proficiências inventariadas junto aos colaboradores. A partir deste comparativo,
serão identificado os pontos fortes e pontos fracos, que servirá de base para
posterior plano de desenvolvimento de competências do colaborador.
Fonte: Programa OJT
3.2.5 Plano de Desenvolvimento de Competências
O Plano de Desenvolvimento Individual de Competências tem como
objetivo, estabelecer um plano específico, objetivo e mensurável de
desenvolvimento de competências técnicas com foco na especialização e carreira
do colaborador.
Os seguintes pontos deverão ser observados no momento do planejamento
do PDI;
• Competência a desenvolver: priorizar até duas competências técnicas.
• Justificativa: o por que de priorizar determinada competência.
• S.A.: situação atual e status do colaborador.
• Meta: situação esperada.
• Medidas: ações para atingir a meta (Treinamento, Projeto Especial,
Job Rotation, Orientação do Gestor e Auto Desenvolvimento).
CONCLUSÕES
Ao finalizar este trabalho de pesquisa acadêmica, conclui-se que com o
advento da globalização, surgiram novos desafios para área de recursos humanos
em relação ao alinhamento das políticas de RH versus as necessidades
organizacionais. Neste mundo globalizado, onde as barreiras comerciais foram
quebradas, a competitividade aumentou consideravelmente, forçando as empresas
a buscarem novos diferenciais em seus produtos e serviços. Para conseguir novos
diferenciais nos negócios, as empresas precisarão desenvolver novas competências
organizacionais, os quais deverão incrementar o nível de inovação e qualidade dos
produtos e serviços.
Para maximizar essas competências organizacionais, é necessário uma
política de RH, que priorize o desenvolvimento do capital intelectual dos
colaboradores, pois somente através de pessoas altamente capacitadas, se poderá
ter resultados supreendentes e inovadores. Vale ressaltar, que o primeiro passo
para mudança de atuação da área de RH, é a implementação de práticas modernas
de gestão de pessoas e dentre elas a gestão de pessoas baseada no modelo por
competência está se apresentando como bastante promissora. Este modelo de
gestão de pessoas, visa de forma objetiva através de seus conceitos e técnicas,
desenvolver competências individuais, a partir de um alinhamento das competências
organizacionais versus as competências de eixo de carreiras, necessárias para
atingimento dos objetivos e metas da organização.
Diante de tudo que foi exposto, subentende-se que para haver uma quebra
de paradigma dentro das políticas e práticas de gestão de pessoas, é necessário a
transformação da área de RH, saindo de um modelo tradicionalista baseado no
indivíduo versus cargos, e partir para implementação de política baseada no
desenvolvimento contínuo de competências individuais de seus colaboradores, pois
somente com profissionais capacitados, poderá as organizações se transformarem
para os desafios de um mundo globalizado e altamente competitivo.
BIBLIOGRAFIAS:
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