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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM
OPERADOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Por: Natalia da Costa Daher
Orientador
Profa. Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM
OPERADOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Administração
da Qualidade.
Por: Natalia da Costa Daher
3
AGRADECIMENTOS
Á Deus, meus pais e todos que, direta
e indiretamente, contribuíram para a
confecção desse trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho ao meu noivo
Daniel, pelo amor, colaboração e
compreensão.
5
RESUMO
Operadores de serviços logísticos sofrem uma forte pressão
competitiva, no qual um sistema de gestão da qualidade (SGQ), baseado na
ISO 9001, se apresenta com um dos instrumentos gerenciais mais fortes, o
qual permite focar sua atenção aos requisitos do cliente, racionalizar e
padronizar seus processos, reduzir o custo e aumentar competitividade. A
questão chave desse estudo é relatar quais os processos necessários para
implantação de um SGQ, de acordo com a NBR ISO 9001:2008, tendo como
objetivo principal servir como um guia para implantação inicial de um SGQ em
empresas prestadoras de serviços logísticos, assim como fornecer informações
práticas sobre a implantação de um SGQ e guiar para o início da
implementação. O trabalho delimita-se em implantação do SGQ em
operadores de serviços logísticos nacionais que irão implantar o sistema pela
primeira vez. Com base nos objetivos do estudo, desenvolveu-se uma
pesquisa metodológica e bibliográfica, onde concluiu-se que a norma contribui
para obtenção de vantagens competitivas, controle dos principais processos,
gerenciamento melhor dos recursos e satisfação dos clientes. Dessa forma,
sistema de gestão da qualidade em operadores logísticos é fundamental.
6
METODOLOGIA
O tipo de pesquisa adota o critério de classificação proposto por Vergara
(2004, p.46), quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é metodológica, porque está associada a
caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, pois recorre às
informações de livros, artigos, normas brasileiras, sites eletrônicos, que por sua
vez, são fontes secundárias relevantes no estudo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Conceituando NBR ISO 9001 10
CAPÍTULO II - Sistema de Gestão da Qualidade 16
CAPÍTULO III - Implantação da ISO 9001:2008
em Operadores de Serviços Logísticos 23
CONSIDERAÇÕES FINAIS 40
ANEXOS 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 46
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 50
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho aborda a implantação do sistema de gestão da
qualidade (SGQ) em operador de serviços logísticos.
A questão chave desse estudo é relatar quais os processos
necessários para implantação de um sistema de gestão da qualidade, de
acordo com a NBR ISO 9001:2008, em prestador de serviços logísticos.
Desde os últimos anos, a logística tem passado por transformações em
seu cenário produtivo e econômico. Com a abertura da economia e a com
entrada de novos participantes, a concorrência está mais acirrada. Existe a
exigência de competitividade para se manter no mercado, os clientes estão
mais exigentes, existe maior número de fornecedores que passam a ser
globais, novas regras e exigências de todas as partes interessadas (cliente,
governo, funcionários, fornecedores, acionistas e sociedade). Tudo isso coloca
os operadores de serviços logísticos em uma nova realidade para
sobrevivência em um mercado cada vez mais exigente e competitivo.
O objetivo principal que se propõe este estudo é servir como um guia
para implantação inicial de um sistema de gestão da qualidade em empresas
prestadoras de serviços logísticos.
O estudo tem como objetivo específico fornecer informações práticas
sobre a implantação de um sistema de gestão da qualidade e guiar para o
início da implementação.
A motivação do presente trabalho surge dentro do contexto que os
clientes aumentaram suas exigências em relação à qualidade dos serviços
logísticos terceirizados, exigindo nos seus editais de concorrência requisitos de
9
garantia de qualidade no serviço proposto. O que leva aos operadores uma
forte pressão competitiva, no qual um sistema de gestão da qualidade,
baseado nos requisitos da Norma ISO 9001, se apresenta com um dos
instrumentos gerenciais mais fortes, o qual permite focar sua atenção aos
requisitos do cliente, racionalizar e padronizar seus processos, reduzir o custo
e aumentar competitividade.
O estudo vem enriquecer a literatura sobre o tema, tendo como
escopo: Conceituando NBR ISO 9001, Sistema de Gestão da Qualidade e
Implantação da ISO 9001:2008 em Operadores de Serviços Logísticos.
A relevância deste trabalho para a área da administração da qualidade
deve-se ao fato de que nos tempos atuais, tornam-se imprescindíveis gestores
que não só se preocupem com problemas ocasionais e setoriais, mas sim
administradores preocupados com melhoria contínua de seus processos ou
atividades, com foco em resultado, agregando dessa forma valor para o cliente
interno e externo.
O estudo poderá servir como recomendações estratégicas aos
executivos e profissionais envolvidos em projetos e implantação de sistema de
gestão da qualidade, com base na NBR ISO 9001. Servindo como um guia
para uma implantação bem-sucedida do sistema de gestão da qualidade em
suas operações.
O trabalho delimita-se em implantação do sistema de gestão da
qualidade em operadores de serviços logísticos nacionais que irão implantar o
sistema pela primeira vez.
10
CAPÍTULO I
CONCEITUANDO NBR ISO 9001
A ISO (International Organization for Standardization) é uma
organização não-governamental, com sede em Genebra/Suíça, que tem como
propósito desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o
consenso dos diferentes países do mundo, onde relações comerciais são
mantidas.
Valls relata sobre a ISO:
“Foi criada oficialmente no dia 23 de fevereiro de 1947 com o objetivo de facilitar a coordenação internacional e a unificação de padrões técnicos, porém atualmente está ligada também à normalização de padrões de gestão, com alta repercussão econômica e social, tendo impacto não somente no setor de produção de bens tangíveis, mas também na área de serviços, contribuindo para a sociedade como um todo, principalmente nos aspectos de segurança e atendimento às exigências legais” (VALLS, 2004, p. 174).
A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes
internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Sua primeira publicação
ocorreu em 1987, desde então tem obtido reputação mundial como base para
o estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.
A família da norma ISO 9000 são divididas da seguinte forma: ISO
9000: sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário, ISO 9001:
sistema de gestão da qualidade – requisitos, ISO 9004: sistema de gestão da
qualidade – diretrizes para melhorias de desempenho e ISO 19011: diretrizes
para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental.
11
A ISO possibilitou, pela criação de padrões técnicos aceitos
internacionalmente, minimizar as barreiras tecnológicas que limitavam as
transações comerciais em todo o mundo.
Todos os padrões da ISO são periodicamente submetidos à revisão,
por seus respectivos comitês. Tais revisões têm o objetivo de garantir o nível
de atualização dos padrões assim como sua adequação à realidade prática
das organizações.
Cada país membro possui uma entidade nacional como representante
(governamental ou privado) junto aos comitês da ISO. No Brasil, é
representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) que é o
foro nacional da normatização.
O sistema de gestão da qualidade – requisitos (ISO 9001) teve sua
última versão em 2008.
Conforme ABNT (2008, p.v), a norma brasileira (NBR) ISO 9001 foi
elaborada no Comitê Brasileiro de Qualidade, pela Comissão de Estudo de
Sistemas da Qualidade. Sendo uma adoção idêntica, com conteúdo técnico,
estrutura e redação, à ISO 9001:2008, que foi elaborada pelo Comitê Técnico
quality management and quality assurance.
A norma ISO 9001:2008 tem como objetivo padronizar a gestão e
garantia da qualidade e pode ser aplicada em qualquer organização,
independente do tamanho ou setor de atividade, tendo como objetivo satisfazer
seus clientes, melhorar continuamente e assegurar a competitividade.
A ISO 9001:2008 (Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos)
especifica requisitos que podem ser usados pelas organizações para aplicação
interna, para certificação ou para fins contratuais, estando focada em atender
12
aos requisitos dos clientes. Foi organizada em um formato de fácil
compreensão para o usuário.
Conforme Mello et. al. (2009, p.1), sistema de gestão refere-se a tudo
o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades.
Baseado na NBR ISO 9000, Valls defini gestão da qualidade:
“Pode-se resumir gestão da qualidade, portanto, como a forma de gestão de uma organização, definida pela alta direção, tendo como base as necessidades dos seus clientes, baseada na identificação de requisitos de qualidade do produto ou serviço, no estabelecimento de um planejamento para que esse padrão seja atingido e na constante busca pela melhoria, em todos os seus aspectos, visando à satisfação dos clientes e a eficácia da organização” (VALLS, 2004, p.173).
Em alguns pequenos operadores logísticos, provavelmente não exista
um sistema, apenas uma maneira de executar o serviço, e na maioria das
vezes não está documentado. Quanto maior o operador, maior a possibilidade
de existirem alguns procedimentos, instruções, formulários ou registros
documentados. Estes contribuem para garantir que qualquer pessoa dentro da
organização não esteja apenas executando seu trabalho de sua maneira, mas
para que haja uma organização na forma com que a operador conduz seus
processos.
Mello et. al., diz que:
“Para ser realmente eficiente e eficaz, a organização pode gerenciar sua forma de fazer as coisas de forma sistêmica. Isso garante que nada importante seja esquecido e que todos estejam conscientes sobre quem é responsável para fazer o que, quando, como por que e onde” (MELLO et. al., 2009, p.2).
Todos os operadores, independentemente de seu porte, possuem
sistema de gestão, como por exemplo: recursos humanos, financeiro,
produção, etc. Estes sistemas são complementares e integrados, dessa forma
torna-se importante o estabelecimento de referenciais baseados nas melhores
13
práticas, que compartilhem as características específicas e permitam a
organização a obter melhores resultados.
Quando um operador logístico adota a norma ISO 9001:2008, deve
esforçar-se para satisfazer a seus clientes e melhorar continuamente seu
sistema de gestão da qualidade. A norma ISO 9001:2008 requer que o
operador planeje e gerencie os processos necessários para a melhoria
contínua de seu sistema de gestão da qualidade, na busca da melhoria da
eficiência das operações.
Alguns operadores podem expandir seu sistema de gestão por meio da
extensão da estrutura da norma ISO 9001 para incluir os requisitos da ISO
14001 (Sistema de Gestão Ambiental) e OHSAS 18001 (Occupational Health
and Safety Assessment Series - Série de Avaliação da Segurança e Saúde do
Trabalho). Os requisitos estruturais e organizacionais dos sistemas poderão
ser projetados de forma integrada.
1.1 – Princípios da Gestão da Qualidade
A norma ISO 9000 apresenta oito princípios de gestão da qualidade.
Um princípio de gestão da qualidade é uma crença ou regra fundamental e
abrangente para conduzir e operar uma organização, visando melhorar
continuamente seu desempenho em longo prazo, pela focalização nos clientes
e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes
interessadas.
Segundo Mello et. al.,
“Com o crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou-se fundamental para liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as organizações. Com a aplicação dos oito princípios de gestão da qualidade, as organizações produzirão benefícios para clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais, ou seja, para a sociedade em geral” (MELLO et. al., 2009, p.11).
14
Para Valls (2004, p. 173) “uma organização fundamentada pelos
princípios da gestão da qualidade deve estar direcionada holisticamente para a
produtividade, qualidade e competitividade de seus produtos e serviços”.
Os oitos princípios de gestão da qualidade foram identificados na
Norma ISO 9000. Eles têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem
um sucesso sustentado. A seguir, esses princípios de gestão da qualidade são
apresentados, tendo sido extraídos da NBR ISO 9000 (ABNT, 2005):
1.1.1 - Foco no cliente
Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável
que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e
procurem exceder as suas expectativas.
1.1.2 - Liderança
Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização.
Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as
pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os
objetivos da organização.
1.1.3 - Envolvimento das pessoas
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu
total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o
benefício da organização.
15
1.1.4 - Abordagem de processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
1.1.5 - Abordagem sistêmica para a gestão
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como
um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da organização no sentido
de esta atingir seus objetivos.
1.1.6 - Melhoria contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da
organização seja seu objetivo permanente.
1.1.7 - Abordagem factual da tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
1.1.8 - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma
relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos agregar valor.
16
CAPÍTULO II
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
A empresa deverá definir o escopo do sistema de gestão, ou seja, o
alcance, intenção, extensão ou raio de ação. O escopo do sistema de gestão
define a abrangência desse sistema, os processos que serão cobertos e que
serão auditados durante sua certificação por um organismo independente
(auditoria de terceira parte), tais como projeto, produção ou uma linha
específica de produto ou serviço. Por exemplo, um operador logístico poderia
limitar o escopo de seu sistema de gestão da qualidade apenas a seu
processo de armazenamento, ou apenas seu processo de transporte. O
escopo poderá abranger uma ou mais atividades desenvolvidas pela
organização.
Se o operador decidir implementar um sistema de gestão da qualidade
com uma limitação de escopo, deve ser declaradamente relatado no manual
da qualidade da empresa e em qualquer outro documento publicitário, para
evitar errôneas interpretações por parte dos clientes e usuários finais.
O escopo da certificação define os serviços/produtos da organização e
seus principais processos. Exemplos de escopo:
• Empresa X: Armazenamento, movimentação e controle de
estoque.
• Empresa Y: Operação logística, transportes rodoviários,
armazenamento e distribuição de cargas.
17
2.1 – Padronização dos Processos
Segundo Mello et. al. (2009, p. 43), a implementação da padronização
busca obter resultados previsíveis aos clientes e proporcionar e manter o
domínio tecnológico nas organizações.
Para Souza e Abiko:
“O objetivo do desenvolvimento e implantação de um sistema de padronização é reduzir a variabilidade dos processos, fazendo com que os insumos sejam processados sempre da mesma maneira e o valor agregado seja sempre o mesmo, gerando, assim, a satisfação permanente do próximo processo e do cliente” (SOUZA E ABIKO, 1997, p.14).
A padronização não traz burocratização, apesar de muitos pensarem
dessa forma. A padronização garante a manutenção do domínio tecnológico da
empresa, trazendo os padrões para o conhecimento de todos.
De acordo com Mello et. al. (2009, p. 44), a implementação da
padronização é feita por meio de dois tipos de padrões: os padrões de sistema
e os padrões técnicos.
Os padrões de sistema são documentos estabelecidos para assuntos
que dizem respeito à organização e suas interfaces, como, por exemplo,
organograma, procedimento de treinamento e procedimento de compras. Os
padrões técnicos são estabelecidos para assuntos relacionados a um serviço
ou processo, como, por exemplo, plano de inspeção de recebimento e
instruções operacionais.
Após mapeado os processos, elabora-se um procedimento geral para
descrever as interfaces (quem, quando, o que, onde, por que, como) e
tomando por base o fluxograma do processo, seleciona-se as atividades
críticas que necessitam ser padronizadas por meio de instruções operacionais.
18
Os procedimentos e instruções deverão ser padronizados de forma
simples, de fácil entendimento e manuseio. Uma linguagem coloquial e a
colocação de idéias em forma de itens são permitidas, assim como o uso de
figuras, tabelas, fluxogramas ou quaisquer outros meios que auxiliem o
entendimento.
A instrução é a forma específica de executar o trabalho, indicando
quando as tarefas/atividades devem iniciar, por qual evento, de que forma e
que ferramenta, indicando para o responsável: como, quando e com o que
realizar o trabalho.
Para cada processo deve ser elaborado um fluxograma para mapear
as principais tarefas ou atividades constituintes desse processo. É necessário
participar todos os principais envolvidos com essa atividade/tarefa, compondo
uma equipe que deverá elaborar e analisar criticamente os fluxogramas, com a
finalidade de detectar falhas e oportunidades de melhoria.
Antes do envio para aprovação e oficialização, os padrões deverão ser
verificados e analisados pelas pessoas envolvidas com a sua utilização. A
participação total e ativa dos funcionários e da gerência no processo de
padronização é absolutamente fundamental.
Souza e Abiko (1997, p.22) relatam: “todos os procedimentos devem
ser sucintos, claros e objetivos, abordando principalmente as características
julgadas mais importantes para a execução do serviço”.
Os padrões devem possuir nomes, formatos e códigos padronizados,
para facilitar seu controle. Devem conter número e/ou data da revisão e
assinatura da aprovação. Importante: os padrões não podem nunca
contradizer outro padrão existente, sejam procedimentos, instruções ou
requisitos contratuais.
19
Após mapear e padronizar os processos, será necessário desenvolver
e padronizar os processos exigidos pela NBR ISO 9001:2008.
A padronização a ser seguida poderá ser a mesma utilizada para o
desenvolvimento dos demais procedimentos e instruções. A diferença dessa
padronização é que em muitas empresas esses processos não existem no seu
dia-a-dia, portanto é importante verificar atentamente as exigências da norma e
criar um processo simples, mas que atenda aos requisitos.
É importante frisar que, assim que os padrões forem aprovados, estes
devem ser implementados por meio de treinamento, ou seja, os usuários
devem ser treinados para assegurar a correta utilização. Para avaliar os
padrões, devem ser programadas auditorias da qualidade.
2.2 – Requisitos
O operador deve instituir, documentar, implementar, manter e melhorar
continuamente a eficácia de um sistema de gestão da qualidade de acordo
com os requisitos da Norma NBR ISO 9001, devendo: determinar os processos
necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a
organização; determinar a seqüência e interação desses processos; determinar
critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle
desses processos sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e
informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses
processos; monitorar, medir e analisar esses processos; e implementar ações
necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses
processos (ABNT, 2008, p.2).
O requisito 4.2.1. da norma ISO 9001:2008 determina o que a
documentação do sistema da qualidade deve incluir, como ilustra a Figura 1.
20
Fonte: MELLO et. al. (2009, p.58).
FIGURA 1 – Estrutura usual da documentação do sistema de gestão da
qualidade
Os operadores em busca da implantação da norma ISO 9001 deverão
considerar todos os requisitos da norma que são aplicáveis aos seus produtos
e serviços, dentro do escopo de seu sistema de gestão da qualidade.
Contudo, mesmo quando o operador inclui todos os seus serviços no
escopo de seu sistema de gestão da qualidade, podem ser excluídos alguns
requisitos da seção 7 (realização do produto), requisitos que não são
aplicáveis, devido à natureza da organização e da realização de seus
processos e serviços, conforme prevê a norma ISO 9001. Por exemplo, o
requisito 7.3 (projeto e desenvolvimento) poderia ser excluído em sua
21
totalidade se nenhuma parte do processo de projeto e desenvolvimento fosse
de responsabilidade ou realizado pelo operador logístico.
Os documentos e registros exigidos pela NBR ISO 9001:2008
encontram-se em no Anexo desse trabalho. Caracteres em itálico são os
documentos ou registros exigidos pela norma e caracteres normais são
sugestões de documentos ou registros.
2.2.1 – Seções da NBR ISO 9001:2008
Abaixo estão sucintamente os objetivos das seções: 4, 5, 6, 7 e 8, da
NBR ISO 9001:2008, de acordo com Mello et. al. (2009):
• 4 – Sistema de gestão da qualidade: Esta seção da norma
explicita a necessidade de implementação de um sistema de
gestão da qualidade para apoiar os processos de realização da
organização;
• 5 – Responsabilidade da direção: Este item apresenta as
responsabilidades do principal executivo da organização que
diretamente afetam o sistema de gestão da qualidade, levando
em consideração as necessidades e expectativas das partes
interessadas, fornecendo orientação a toda a organização por
meio da política da qualidade e envolvendo a alta direção na
avaliação e melhoria do sistema de gestão da qualidade;
• 6 – Gestão de recursos: Esta seção visa salientar que a alta
direção deve garantir a implementação, a manutenção e a
melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade de sua
organização por meio da provisão de recursos financeiros,
humanos e prediais;
• 7 – Realização do produto: Esta seção oferece as estruturas
necessárias para as operações da organização atingirem um
resultado esperado, reforçando a abordagem de processo,
22
incluindo os requisitos que vão desde o entendimento das
necessidades e expectativas dos clientes, passando pelo projeto
e desenvolvimento de serviço, até o controle dos dispositivos da
medição e monitoramento. Esta seção é a única que contem
cláusulas que a organização pode considerar não aplicáveis ao
tipo de serviço que realiza;
• 8 – Medição, análise e melhoria: Medição são importantes para
tomar decisões com base em fatos e dados. Para atender à
seção 8, a alta direção da organização terá de assegurar que as
medições são eficazes e eficientes para garantir o desempenho
da organização e satisfação de seus clientes.
23
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2008
EM OPERADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Primeiramente, a direção da empresa precisa estar consciente que o
sistema de gestão da qualidade a ser implantado não poderá ser um sistema
marginal, deverá ser parte da gestão do negócio, deverá interagir com os
demais sistemas da empresa. Exemplo: gestão financeira e de recursos
humanos. A direção deverá questionar se a empresa está preparada
estruturalmente para implantar um projeto desta natureza, pois implementar
um sistema com foco na ISO 9001:2008 vai exigir recursos.
Conforme ABNT:
“Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implantação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciados por: a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os
riscos associados com este ambiente, b) suas necessidades que se alteram, c) seus objetivos particulares, d) os produtos fornecidos, e) os processos utilizados, f) seu porte e estrutura organizacional” (ABNT, 2008, p.vii).
A organização deve montar uma estrutura mínima para a implantação,
para dar subsídios na condução das tarefas, composta por:
• Comitê da qualidade;
• Coordenador da qualidade;
• Representante da Direção;
• Consultoria (se necessário).
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Geralmente, essa equipe terá as seguintes atribuições:
• Propor plano de ação para a implantação do sistema de gestão
da qualidade;
• Editar e distribuir os documentos do sistema de gestão da
qualidade para as áreas competentes da organização. A equipe
pode colaborar no desenvolvimento, mas não deve escrever os
documentos no lugar de seus usuários;
• Organizar e coordenar treinamentos dos colaboradores em
assuntos relacionados ao sistema de gestão da qualidade.
Treinamentos operacionais são de responsabilidade do
responsável de área (unidade de negócio);
• Controlar os prazos de implementação do sistema de gestão da
qualidade previsto no plano de ação, para evitar atrasos;
• Revisar ou colaborar na revisão dos documentos do sistema de
gestão da qualidade, quando for necessário.
O coordenador da qualidade será responsável em coordenar todas as
atividades do sistema de gestão da qualidade. O coordenador precisa ter livre
trânsito dentro da empresa, ter habilidades para motivar pessoas e se auto-
motivar, não se deixando abalar por dificuldades que certamente encontrará no
caminho.
A alta direção deve indicar um membro para exercer a função de seu
representante, com autoridade para gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o
sistema de gestão da qualidade. A nomeação do Representante da Direção
(RD) deverá ser documentada.
O comitê da qualidade é formado pela alta direção da organização,
geralmente presidente, diretor presidente ou por uma pessoa designada,
representantes das áreas técnicas e administrativos, representante da direção,
coordenador da qualidade e consultoria externa (se houver).
25
O tópico 3.3 desse trabalho aborda sobre a necessidade e seleção de
consultoria.
Aconselha-se que o comitê da qualidade reúna-se mensal ou
quinzenalmente, com a finalidade de avaliar o andamento do projeto de
implantação, analisar criticamente, definir as prioridades para investimento dos
recursos necessários, também aprovar, garantir e avaliar o plano de ação de
implantação do sistema de gestão da qualidade e, quando necessário, atuar
nas causas dos desvios e atrasos de cronograma.
É necessário que todos os colaboradores tenham ciência que o projeto
será implantado, tão logo a direção defina pela implantação da ISO 9001,
deverá promover reuniões e palestras com os colaboradores, enfocando a
necessidade da participação de todos no projeto.
3.1 – Benefícios da Certificação em Operador Logístico
A certificação não é uma ação isolada e pontual, mas um processo que
se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a
manutenção da competitividade e conseqüente permanência no mercado,
passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão do conceito de
qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo seus aspectos
operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.
O grau de satisfação do cliente aumenta com a implantação e
certificação do sistema de gestão da qualidade, dessa forma possibilita ao
operador logístico a obtenção de vantagens competitivas em relação aos seus
concorrentes. Conhecer as necessidades dos clientes e constatar o grau em
que os serviços são capazes de atender a essas necessidades permite ao
operador desenvolver novos serviços com características de atendimento
pleno aos clientes, segundo suas necessidades específicas.
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Os operadores logísticos certificados melhoram:
• Sua capacidade de administrar e de conquistar mercado,
melhorando o desempenho de seus serviços, obtendo, dessa
forma, níveis mais altos de satisfação de clientes;
• Produtividade e eficiência, o que leva a redução de custo;
• Vantagem de competir no mercado;
• Percepção dos clientes em relação à sua imagem e ao seu
desempenho;
• A comunicação interna e satisfação no trabalho.
O Quadro 1 descreve os benefícios da norma ISO 9001:2008 para a
empresa, clientes e funcionários.
Quadro 1: Benefícios da implantação da NBR ISO 9001:2008
Empresa - Maior satisfação dos clientes - Maior participação de mercado - Redução de custos - Melhoria na produtividade - Padronização - Otimização - Organização interna - Integração dos funcionários - Maior competitividade - Maior rentabilidade - Crescimento e expansão Clientes - Maior confiança nos serviços prestados pelo operador - Maior credibilidade - Redução de custos - Satisfação em relação aos produtos e serviços recebidos - Melhor atendimento - Maiores benefícios - Ajustar prazos x necessidades - Maior qualidade do serviço recebido
27
Funcionários - Saber exatamente o que fazer - Saber a importância da sua função - Cargos e responsabilidades definidas - Bom clima organizacional - Remuneração adequada - Melhores condições de trabalho - Treinamentos e aumento da capacitação profissional - Acesso às novas tecnologias - Crescimento profissional/pessoal - Conscientização de melhoria contínua Fonte: Elaborado pela autora.
A ISO 9001 representa o consenso internacional de práticas que, bem
implementadas, viabilizam alcançar a satisfação do cliente. Por isso, a
certificação na ISO 9001 representa uma aprovação da organização em nível
internacional, constituindo, freqüentemente, fator decisivo de concorrência.
3.2 – Estratégia de Implantação
De acordo com a norma ISO 9001:2008 o modelo de um sistema de
gestão da qualidade obedece ao princípio de abordagem de processo e define
as atividades que agregam valor e o fluxo de informação presente em um
sistema de gestão da qualidade implantado. Sistemática mostrada na Figura 2.
28
Fonte: ABNT (2008, p.vii).
FIGURA 2 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em
processo
Segundo a ABNT (2008, p.vii), o modelo mostrado na Figura 2 abrange
todos os requisitos da NBR ISO 9001:2008, mas não apresenta processos em
um nível detalhado.
“Esta ilustração mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas. O monitoramento da satisfação do cliente requer a avaliação de informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente” (ABNT, 2008, p.vii).
Recomenda-se que seja elaborado um plano de ação com as etapas e
metas de implantação, com a finalidade de definir o sistema da qualidade a ser
implantado na empresa, do planejamento de ações a serem implementadas
pela equipe da qualidade, sempre com o objetivo de atingir o sistema da
qualidade que a empresa deseja alcançar.
29
3.2.1 – Etapas de implementação
Etapas principais para implementação da norma NBR ISO 9001:2008:
1. Formar a equipe de qualidade, que participará das
implementações do sistema de gestão da qualidade;
2. Designar um Representante da Direção – RD;
3. Contratar consultoria externa (opcional);
4. Elaborar a política e objetivos da qualidade pela alta direção;
5. Definir o escopo da certificação;
6. Realizar análise crítica inicial da documentação existente na
empresa;
7. Elaborar e apresentar o cronograma de implantação da ISO
9001, adequado à realidade da organização;
8. Definir um programa de sensibilização dos colaboradores da
empresa para a qualidade;
9. Mapear os processos principais da operação e diagnosticar os
processos da empresa;
10. Elaborar a padronização que será utilizada;
11. Desenvolver as instruções operacionais;
12. Desenvolver os procedimentos gerais;
13. Desenvolver os procedimentos exigidos pela NBR ISO
9001:2008;
14. Definir os indicadores de desempenho;
15. Redigir e implementar o manual da qualidade;
16. Criar pesquisa de satisfação dos clientes;
17. Levantar e qualificar os fornecedores críticos da operação;
18. Criar treinamentos/palestras para capacitar todas as partes
interessadas;
19. Executar auditoria interna;
20. Realizar reunião de análise crítica periodicamente;
30
21. Tomar ações corretivas e preventivas visando à eficácia do
Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001;
22. Decidir a data para a auditoria de certificação;
23. Selecionar e contratar um organismo certificador;
24. Preparar para pré-auditoria de certificação (opcional);
25. Realizar auditoria de certificação pelo órgão certificador;
26. Implementar as recomendações do organismo de certificação
credenciado – OCC;
27. Implementar as ações corretivas no SGQ;
28. Concessão da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade
– ISO 9001;
29. Manutenção da certificação;
30. Aplicar PDCA (Planejar, fazer, checar e agir) no SGQ.
Um organismo de certificação credenciado é uma entidade que conduz
e concede a certificação de conformidade, que tem como objetivo atestar
publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou serviço está
em conformidade com os requisitos especificados.
Na auditoria de terceira parte, um ou mais auditores do OCC visita a
organização, avalia seu sistema de gestão e concede (ou não) o certificado
para demonstrar que a mesma atende aos requisitos da NBR ISO 9001:2008.
Após a concessão do certificado, o OCC visita a organização
regularmente para avaliar se a empresa continua a atender os requisitos da
norma.
Para estabelecer um sistema de gestão da qualidade, a empresa deve
também atender os requisitos de qualidade do cliente,
requisitos regulamentares que se aplicam, incluindo processos para melhoria
contínua do sistema de gestão da qualidade.
31
O tempo de implantação/preparação do SGQ pode variar muito, em
função de:
• Disponibilidade do pessoal de empresa a ser certificada, para
atuar no processo;
• Quantidade e situação dos procedimentos operacionais e
administrativos;
• Envolvimento e disponibilidade dos integrantes da alta direção
da empresa no processo, principalmente para analisar e validar
toda a documentação;
• Quantidade de processos e atividades a serem certificadas.
O tempo de implantação pode variar de acordo com o quanto o
operador pretende investir ao longo do processo de implantação do sistema de
qualidade e das dificuldades que pode enfrentar no curso desse processo. Nos
operadores de grande porte, o processo pode ser acelerado porque
disponibilizam um grupo maior de pessoas para se dedicarem exclusivamente
à certificação ISO 9001. Nos micros, pequenos e médios operadores logísticos,
onde as estruturas e equipes são mais enxutas e nem sempre podem
disponibilizar seus profissionais para elaborar, analisar, validar procedimentos
e receber treinamento, o tempo de implantação torna-se maior.
O valor de investimento com a certificação também pode variar muito,
não há um valor fixo para ser investido na obtenção do certificado. O montante
dos investimentos varia principalmente de acordo com o número de
funcionários da empresa, e o preço cobrado pela consultoria (se necessário). É
importante que a empresa considere isso como um investimento que terá
retorno. O operador pode e deve usar a certificação para melhorar a sua marca
e imagem no mercado.
32
3.2.2 – Definição da política, dos objetivos e manual da qualidade
A política da qualidade deverá ser definida pela alta direção. Deve
refletir a intenção e diretrizes da organização, relativas à qualidade.
Souza e Abiko relatam sobre a política da qualidade:
“Trata-se de um documento de caráter sintético que deve refletir o compromisso da alta administração com a qualidade e servir como guia filosófico para as ações gerenciais, técnicas, operacionais e administrativas, assim como para explicitar aos clientes externos o comprometimento da empresa com a qualidade. Os seus objetivos devem ser claramente definidos e totalmente exeqüíveis” (SOUZA E ABIKO, 1997, p.6).
Exemplos de política da qualidade:
“A política da qualidade da Empresa X é fornecer serviços logísticos
capazes de satisfazer às necessidades e expectativas de nossos clientes, por
meio da melhoria contínua de nossos processos”.
“A Empresa Y garante aos clientes a realização dos serviços logísticos,
conforme os requisitos acordados, com competência, confiabilidade,
integridade e sob os princípios da melhoria contínua”.
Também deverão ser definidos os objetivos da qualidade. O objetivo
deve indicar o que o operador pretende atingir, enquanto a meta informa
quanto e quando pretende atingir esse objetivo.
“Os objetivos da qualidade são importantes instrumentos de estímulo
para a tomada de ação, que propiciam a gestão estratégica da organização de
forma planejada e não por meio de crises” (JURAN, 1991).
33
Juran (1991) define algumas características que os objetivos da
qualidade devem possuir: mensurável, compreensível, abrangente, aplicável,
atingível, mantido com facilidade e econômico.
No quadro abaixo exemplo de objetivos e metas da qualidade:
Quadro 2: Exemplo de objetivos e metas da qualidade
Empresa X Objetivos Metas
Atender aos compromissos acordados com os clientes
- Cumprir 80% dos prazos de entrega
Prevenir a ocorrência de não-conformidades
- Reduzir em 40% ao ano as devoluções
- Reduzir em 50% as avarias internas Melhorar continuamente os processos - Reduzir em 10% ao ano o número
de reclamações dos clientes - Aumentar o faturamento em 12% ao
ano Assegurar a habilidade a nossos funcionários para execução e aperfeiçoamento de seus processos
- Dispor de funcionários 90% com o perfil funcional em um ano.
Fonte: Elaborado pela autora.
O Manual da qualidade é um documento obrigatório, onde deve ser
consolidado o sistema de gestão da qualidade da empresa, apresentando a
política da qualidade e descrevendo a maneira pela qual a empresa procura
atingir os objetivos da qualidade. Tem caráter mais amplo e serve de guia para
todas as atividades da empresa, demonstrando para os clientes externos e
internos, a forma com que a empresa atua em relação à qualidade dos seus
serviços e processos.
O Manual da qualidade geralmente é dividido em capítulos que
abordam os requisitos apresentados na série de normas NBR ISO 9001:2008.
34
3.2.3 – Mapeamento de processos
Os processos são as atividades-chaves da organização, ou seja, os
principais processos do operador logístico para executar o serviço proposto.
Mello et. al., cita:
“Um processo dispõe de entradas, saídas, tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que, interligados logicamente, irão resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente. Sua compreensão é importante, pois é a chave para o sucesso de qualquer negócio” (MELLO et. al., 2009, p.27).
Basicamente, os processos fundamentais são: desenvolver o serviço,
gerar pedidos, atender aos pedidos, atender aos clientes e demais processos
internos, como financeiro, recursos humanos, etc.
Para facilitar a visualização dos processos, o macro fluxo do processo,
utiliza-se esquemas (figuras, diagramas, fluxos, etc.). Exemplo na Figura 3,
que descreve um fluxo de processo de um operador logístico.
35
Fonte: Elaborado pela autora.
FIGURA 3 – Macro Fluxo do processo de um operador logístico
Os processos podem variar significativamente de operador para
operador, em termos de modo de operação, conforme seu estágio de
evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos
resultados produzidos.
O sistema de gestão da qualidade deverá organizar, documentar e
buscar melhoria contínua no sistema de gestão dos processos, podendo ser
aplicado a todos os setores da empresa, assegurando o gerenciamento efetivo
da qualidade.
36
3.2.4 – Indicadores de desempenho
Os indicadores são índices numéricos estabelecidos para medir e
avaliar a eficiência e a eficácia dos vários processos da empresa. Consiste em
expressões quantitativas que representam uma informação gerada, a partir da
medição e avaliação dos processos que compõem os serviços. Os indicadores
constituem-se em instrumentos de apoio à tomada de decisão em relação a
um determinado processo ou serviço.
Os indicadores podem ser dispostos dessa maneira:
• Tipo: Indicar qual a característica do indicador – Qualidade (Q),
Contratual (C), Operacional/Logístico (L) Segurança (S),
Financeiro (F), Recursos Humanos (R), etc.
• Indicador (o que): Definir o que será medido;
• Responsável (quem): Definir quem será responsável pela
medição do indicador;
• Freqüência (quando): Indicar qual será a freqüência de medição;
• Dados (onde): Informar onde a medição será feita, de onde os
dados serão obtidos;
• Justificativa (por que): Justificar o porquê de cada medição, que
desejo ou necessidade está sendo atendido;
• Fórmula (como): Explicar como irá efetuar a medição;
• Meta: Definir a meta que será utilizada, caso seja indicador
definido contratualmente deverá utilizar a meta estipulada pelo
cliente.
O Quadro 3 apresenta exemplo de indicadores de um operador
logístico.
37
Quadro 3: Exemplo de indicadores de desempenho
Tabela de Indicadores Empresa: X Data: 25/02/2010 Responsável: Gerente de Logística Código: ID Revisão: 0
Tip
o
Indi
cado
r (o
que
)
Uni
dade
de
Med
ida
Res
pons
ável
(Q
uem
)
Fór
mul
a (C
omo)
Dad
os
(Ond
e)
Fre
qüên
cia
(Qua
ndo)
Just
ifica
tiva
(P
or q
ue)
Met
a
R Absenteísmo %
Coordenador de
Departamento Pessoal
[nº de faltas + nº afastamentos]/
[nº de funcionários x
dias trabalhados no mês] x 100
Sistema Mensal
Avaliar o nº de horas
não trabalhadas
<= 4%
L Acuracidade de Inventário % Coordenador
de Logística
[∑ do total de itens com
divergências mensal / ∑ de
itens inventariados mensal] x 100
Sistema Mensal
Avaliar o percentual
de divergência do estoque
>= 95%
L Avarias Internas % Coordenador
de Logística
[%avarias internas/movimentação do mês]
Sistema Mensal
Avaliar o percentual de avarias
>= 3%
L Erro no Carregamento
Qtd
Coordenador de Logística
[qtd carga divergente do mês/total de
carregamento do mês]
Sistema Mensal
Avaliar a quantidade de erro no
carregamento
0
R
Índice de Desenvolvime
nto em Recursos Humanos
Qtd
Coordenador de Recursos
Humanos
[carga horária do treinamento x quantidade de
participantes] [∑ de horas
treinadas / Nº de funcionários]
Sistema Anual
Avaliar o total de horas
treinadas por
funcionário
20 horas por
funcionári
o
L Performance de Entregas % Coordenador
de Logística
[nº de entregas dentro do prazo/ total de entregas
realizadas] x 100
Sistema Mensal
Avaliar o percentual
de entregas dentro do
prazo
>= 80%
R Rotatividade % Coordenador de Recursos
Humanos
[nº de admissões + nº de demissões /
2] / [nº de empregados do mês anterior] x
100
Sistema Mensal
Avaliar o nº de
admissões e demissões
do mês
<= 4%
Q Satisfação dos clientes % Coordenador
da Qualidade
[nº de avaliações
satisfatórias/ nº total de
questões] x 100
Pesquisa de satisfa
ção
Trimestral
Avaliar o percentual
de satisfação
dos clientes
>= 80%
Fonte: Elaborado pela autora.
38
3.3 – Seleção de Empresas de Consultoria
Antes de decidir pela contratação de uma consultoria, deve-se verificar
se existe a real necessidade de buscar auxílio externo.
Devido ao alto custo das consultorias, algumas empresas preferem
utilizar seu próprio pessoal, mas para isso deverá investir em treinamentos
externos, tais como: implantação do sistema de gestão da qualidade, auditoria
interna para sistema de gestão da qualidade, etc.
Caso a empresa não disponha de pessoas capacitadas ou com
experiência para desenvolver o projeto de implantação do sistema de gestão
da qualidade, poderá contratar consultores externos. Estes são responsáveis
por trazerem boas práticas e novos conhecimentos sobre o assunto, assim
como auxiliar na solução de problemas.
A consultoria é aconselhada para assegurar que a implantação e a
certificação do sistema de gestão da qualidade sejam capazes de satisfazer os
objetivos planejados da organização, na forma mais eficiente e eficaz. Porém,
selecionar uma consultoria/consultor é uma das etapas mais importantes para
o sucesso da implantação do sistema de gestão da qualidade, já que
selecionar a consultoria correta significa reduzir os riscos e custos do projeto.
A empresa deve criar critérios de seleção de uma consultoria, realizar
um levantamento de potenciais consultorias, selecionar de acordo com os
critérios preestabelecidos e regulamentar a parceria através de contrato.
É importante citar no contrato de parceria as metas, os objetivos, a
abrangência do serviço, prazos, preços, condições de pagamento, recursos
envolvidos e questões relativas a confidencialidade.
39
Aconselha-se que seja avaliada a consultoria através de indicadores
de desempenho.
Segundo Mello et. al.,
“Consultor ou consultoria devem ter atitudes éticas, formação e competência no que fazem e uma forte relação de parceria e intimidade com o cliente, que possibilite dizer e escutar o que é necessário para o crescimento e evolução tanto do cliente quanto da consultoria/consultor” (MELLO et. al. 2009, p. 221).
Faz-se necessário que a empresa de consultoria ou consultor
independente seja atualizado, atuante e especializado na área que atua. Seria
um diferencial para a contratação se a consultoria já estivesse participado de
um processo de implantação em um operador de serviços logístico.
40
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verificou-se que, mais que um diferencial de qualidade, a certificação
abre as portas do mundo globalizado, uma vez que, ao contratar serviços de
um operador logístico certificado, o cliente tem a certeza que existe um sistema
confiável de controle das etapas de desenvolvimento, elaboração, execução e
entrega do serviço, provido de um tratamento formalizado com o objetivo de
garantir os resultados.
Uma vez que o objetivo de um operador logístico é a melhoria de seu
desempenho frente à concorrência, todo estudo que permita um melhor
conhecimento das ferramentas, sistemas e normas disponíveis para melhorar
o seu sistema de gestão de processos, implicando em redução de perdas, é
também considerado relevante. A NBR ISO 9001:2008 incentiva as
organizações a adotar uma abordagem de processo e apóia na implementação
e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes, de modo a aumentar
a confiança e a satisfação dos clientes nos serviços oferecidos pelos
operadores logísticos que atendem aos requisitos desta Norma.
Pode-se afirmar, então, que a norma contribui para uma maior
competitividade da organização, sendo inclusive, fator de marketing para o
operador.
A ausência da qualidade pode levar ao operador a um descontrole,
acarretando em: custos desnecessários; conflitos internos; perda de clientes e
má imagem no mercado.
Considera-se que a aplicabilidade dos conceitos descritos nesse
trabalho são relevantes e aplicáveis aos operadores de serviços logísticos e
que os executivos e profissionais envolvidos com implementação de sistema
41
de gestão da qualidade venham aplicar, sempre que possível, esses conceitos
de gestão, visando melhorar os processos implantados, incluindo a elevação
dos níveis de satisfação dos clientes, itens considerados fundamentais pelas
organizações que optam por programas relacionados à gestão da qualidade.
Ressalta-se ainda que, uma organização certificada com base na NBR
ISO 9001:2008 mantém sob controle seus principais processos, gerencia
melhor seus recursos e oportuniza a satisfação de seus clientes, pois está
totalmente voltada para esses propósitos. A padronização dos processos
baseado na ISO 9001 possibilita a previsibilidade, que minimiza os riscos e
custos de operação, itens decisivos nos resultados econômicos e sociais de
uma organização.
Entende-se que, a partir de uma visão integrada dos processos
implantados, os operadores logísticos podem atingir seus objetivos de forma
satisfatória. Independentemente desse fato, cabe aos gestores modernizar as
práticas gerenciais de seus serviços e a NBR ISO 9001:2008 apresenta
elementos ricos e perfeitamente aplicáveis.
Por último, espera-se que este estudo tenha trazido contribuições de
relevância acadêmica para a área de gestão estratégica e da qualidade,
despertando questionamentos para novas pesquisas.
42
ANEXO
DOCUMENTOS E REGISTROS DA NORMA ISO 9001:2008
Seção ou Requisito
ISO 9001:2008 Documentos Necessários Registros Necessários
4 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
4.1 Ø Definição das unidades de negócio. Ø Tabela de indicadores da qualidade. Ø Fluxogramas do processo.
Ø Gráficos de indicadores da qualidade
4.2 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 4.2.1 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 4.2.2 Ø Manual da qualidade. Ø Não aplicável.
4.2.3 Ø Procedimento de controle de documentos.
Ø Histórico das alterações em documentos.
Ø Lista mestra de controle de documentos.
Ø Protocolo de distribuição de documentos.
4.2.4
Ø Procedimento de controle de registros da qualidade.
Ø Tabela de controle de registros da qualidade.
Ø Não aplicável.
5 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 5.1 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 5.2 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
5.3 Ø Declaração documentada da política da qualidade. Ø Não aplicável.
5.4 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 5.4.1 Ø Declaração documentada dos objetivos da
qualidade. Ø Não aplicável.
5.4.2 Ø Plano da qualidade (plano de ação). Ø Não aplicável. 5.5 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
5.5.1 Ø Organograma. Ø Matriz de autoridade e responsabilidade. Ø Manual de descrição de cargos.
Ø Não aplicável.
5.5.2 Ø Designação do Representante da Direção. Ø Não aplicável. 5.5.3 Ø Não aplicável. Ø Atas de reunião,
memorandos, informativos internos.
5.6 Ø Procedimento de análise crítica pela direção.
Ø Não aplicável.
5.6.1 Ø Não aplicável. Ø Ata de reunião de análise crítica pela direção.
5.6.2 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 5.6.3 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
6 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 6.1 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 6.2 Ø Procedimento de treinamento. Ø Não aplicável.
6.2.1 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
43
Seção ou Requisito
ISO 9001:2008 Documentos Necessários Registros Necessários
6.2.2 Ø Não aplicável. Ø Ficha de presença ou certificado (treinamento).
Ø Diplomas (educação). Ø Carteira de trabalho ou
currículo (habilidades e experiências).
Ø Levantamento de necessidade de treinamento.
Ø Plano de treinamento. Ø Avaliação da eficácia de
treinamento. 6.3 Ø Não aplicável. Ø Formulário de investimento. 6.4 Ø Mapa de risco. Ø Não aplicável. 7 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
7.1 Ø Procedimento de planejamento de produção.
Ø Plano de qualidade. Ø Plano de produção.
Ø Registros de inspeção (evidencias de realização dos processos de que o produto resultante atende as especificações).
7.2 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 7.2.1 Ø Procedimento de emissão de proposta
(orçamento). Ø Requisitos estatutários e regulamentares.
Ø Proposta, pedido ou contrato.
7.2.2 Ø Procedimento de análise crítica de venda. Ø Análise crítica do contrato ou pedido.
Ø Registros das ações devidas à análise crítica.
Ø Alterações de contrato (adendos ou emendas).
7.2.3 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 7.3 Ø Procedimento de projeto e
desenvolvimento. Ø Não aplicável.
7.3.1 Ø Planos/cronogramas de desenvolvimento de projeto.
Ø Não aplicável.
7.3.2 Ø Entradas de projeto (desenhos, planos, especificações etc.).
Ø Regulamentos, códigos e normas.
Ø Análise crítica das entradas de projetos.
7.3.3 Ø Saídas de projeto (especificações, listas de materiais, desenhos etc.).
Ø Não aplicável.
7.3.4 Ø Não aplicável. Ø Resultados das análises críticas de projeto e quaisquer ações necessárias.
7.3.5 Ø Não aplicável. Ø Registros de verificação de projeto e quaisquer ações necessárias.
7.3.6 Ø Não aplicável. Ø Registros de validação de projeto e quaisquer ações necessárias.
7.3.7 Ø Não aplicável. Ø Análise crítica e/ou lista de alterações de projeto.
7.4. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
44
Seção ou Requisito
ISO 9001:2008 Documentos Necessários Registros Necessários
7.4.1 Ø Procedimento de aquisição. Ø Procedimento de qualificação de
fornecedores. Ø Lista de fornecedores qualificados.
Ø Qualificação/avaliação de fornecedores.
Ø Planilha de desempenho dos fornecedores.
Ø Planilha de fornecedores homologados.
Ø Questionário de avaliação de fornecedores.
7.4.2 Ø Especificações de matéria-prima. Ø Solicitação de compra. Ø Ordem de compra. Ø Análise crítica das ordens de
compra. 7.4.3 Ø Procedimento de verificação do produto
adquirido. Ø Relatório de amostra inicial. Ø Registro de inspeção de
recebimento. 7.5 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
7.5.1 Ø Procedimento de controle de produção. Ø Instruções de trabalho. Ø Especificações do produto. Ø Plano de manutenção.
Ø Registro de inspeção do processo.
Ø Registro de controle de produção/serviço.
Ø Ordem de serviço de manutenção.
Ø Registro de atividades de pós-entrega.
7.5.2 Ø Instrução de processo especial. Ø Critérios de qualidade do processo.
Ø Registro de validação do processo.
Ø Análise crítica e aprovação do processo.
7.5.3 Ø Procedimento de identificação e de produtos.
Ø Procedimento de rastreabilidade de produtos.
Ø Ficha de identificação do produto.
Ø Etiquetas de identificação do produto.
Ø Registros de rastreabilidade.
7.5.4 Ø Não aplicável. Ø Registros de perdas ou danos nas propriedades dos clientes.
7.5.5 Ø Procedimento de preservação do produto. Ø Tabela de controle de preservação do
produto.
Ø Verificação das condições de produtos em estoque.
7.6
Ø Procedimento de controle de equipamentos de monitoramento e medição.
Ø Cadastro geral de equipamentos de monitoramento e medição.
Ø Rastreabilidade dos padrões usados na calibração.
Ø Certificados/fundos de calibração de equipamentos.
Ø Etiquetas de comprovação metrológica.
Ø Cadastro individual de equipamentos de monitoramento e medição.
Ø Resultados de medições anteriores quando o equipamento é entrado fora de calibração.
Ø Validação de software. 8 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
8.1 Ø Não aplicável. Ø Registro de inspeção final. 8.2 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
8.2.1 Ø Instrução ou procedimento para pesquisa de satisfação do cliente.
Ø Formulário de pesquisa de satisfação de clientes.
45
Seção ou Requisito
ISO 9001:2008 Documentos Necessários Registros Necessários
8.2.2 Ø Procedimento de auditoria interna. Ø Plano de auditoria interna. Ø Agenda (itinerário) da auditoria interna.
Ø Relatório de auditoria interna. Ø Solicitação de ação corretiva. Ø Acompanhamento das ações
corretivas. Ø Lista de verificação. Ø Lista de controle de não-
conformidades em auditorias. Ø Avaliação de desempenho de
auditores internos.
8.2.3 Ø Não aplicável. Ø Registro de monitoramento de processo.
8.2.4 Ø Não aplicável.
Ø Registro de inspeção do produto (com responsabilidade pela liberação do mesmo).
8.3 Ø Procedimento de controle de produto não conforme.
Ø Relatório de produto não conforme.
Ø Formulário de desvio temporário.
8.4 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 8.5 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
8.5.1 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável.
8.5.2 Ø Procedimento de ação corretiva. Ø Solicitação de ação corretiva. Ø Controle de planos de ação.
8.5.3 Ø Procedimento de ação preventiva. Ø Solicitação de ação preventiva.
Fonte: Mello et. al. (2009, p.229-233. Quadro adaptado da ISO, 2008c) Obs.: Caracteres em itálico significam documentos ou registros exigidos pela norma ISO 9001:2008. Caracteres normais são sugestões de documentos ou registros para a implementação de um sistema de gestão da qualidade com base na norma ISO 9001:2008.
46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9004:
sistema de gestão da qualidade – diretrizes para melhorias de desempenho.
Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
______. ABNT NBR ISO 19011: diretrizes para auditorias de sistema de
gestão da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.
______. ABNT NBR ISO 9000: sistema de gestão da qualidade – fundamentos
e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.
______. ABNT NBR ISO 9001: sistema de gestão da qualidade – requisitos. 2.
Ed. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.
JURAN, Joseph Moses; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade handbook:
conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991.
v.1.
MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches da;
TURRIONI, João Batista; SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano de. ISO 9001:2008:
sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. São
Paulo: Atlas, 2009.
SOUZA, Roberto de; ABIKO, Alex. Metodologia para desenvolvimento e
implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas
construtoras de pequeno e médio porte. Boletim técnico da Escola
Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de Construção Civil. São
Paulo: EPUSP, 1997.
47
VALLS, Valéria Martin. O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua
aplicação nos serviços de informação. Ci. Inf. [online]. 2004, vol.33, n.2, pp.
172-178. ISSN 0100-1965. Disponível em <
http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n2/a18v33n2.pdf> (2010): Acesso em 25 fev.
2010.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em
administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
CONCEITURANDO NBR ISO 9001 10
1.1 – Princípios da Gestão da Qualidade 13
1.1.1 – Foco no cliente 14
1.1.2 – Liderança 14
1.1.3 – Envolvimento das pessoas 14
1.1.4 – Abordagem de processo 15
1.1.5 – Abordagem sistêmica para a gestão 15
1.1.6 – Melhoria contínua 15
1.1.7 – Abordagem factual da tomada de decisão 15
1.1.8. – Benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores 15
CAPÍTULO II
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 16
2.1 – Padronização dos Processos 17
2.2 – Requisitos 19
2.2.1 – Seções da NBR ISSO 9001:2008 21
49
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2008 EM
OPERADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS 23
3.1 – Benefícios da Certificação em Operador Logístico 25
3.2 – Estratégia de Implantação 27
3.2.1 – Etapas da implementação 29
3.2.2 – Definição da política, dos objetivos e manual
da qualidade 32
3.2.3 – Mapeamento de processos 34
3.2.4 – Indicadores de desempenho 36
3.3 – Seleção de Empresas de Consultoria 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS 40
ANEXO 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 46
ÍNDICE 48
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: