UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Estruturação do planejamento estratégico

Por: Thiago Ribeiro Ferreira Ramos

Orientador

Prof. Ana Paula Pereira da Gama A. Ribeiro

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Estruturação do planejamento Estratégico

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial

Por: . Thiago Ribeiro F. Ramos

3

AGRADECIMENTOS

....aos amigos e

familiares,companheiros de todos os

momentos.

4

DEDICATÓRIA

.....dedica-se ao pai, mãe, amigo, cônjuge,

familiar, .......

5

Resumo

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar,desenvolvido na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influências por ela recebida das mudanças do ambiente no aspectos políticos,econômicos , sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a concorrência.

É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fique a deriva e ,consequentemente, não tenha sucesso.

O planejamento estratégico poderia ser definido como um processo de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filosofia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implementação. É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise sistemática de mudanças ambientais prevista para um determinado período.

Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.

No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do produto ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de suas estratégias de produto-mercado e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e oportunidades externas.

Palavras-Chave: Planejamento,Estratégico, transformação.

6

METODOLOGIA

Neste capítulo é detalhado o método que foi empregado para a pesquisa

de campo deste estudo.

De acordo com Stephen (1969, p. 14) existem nove tipos de métodos de

pesquisa possíveis:

• Histórico: a proposta deste método é reconstruir o passado objetiva e

acuradamente, tendo em vista a sustentação de uma hipótese.

• Descritivo: método que consiste na descrição detalhada de uma

situação ou de uma área de interesse.

• Desenvolvimentista: investiga os modelos em seqüência de

crescimento e/ou mudança em função do tempo.

• Estudo de caso no campo: estuda intensivamente o presente e as

relações com o ambiente de uma unidade social, tal como um

indivíduo, um grupo, uma instituição, ou uma comunidade.

• Correlacional: pesquisa a extensão das variações de um fator por

influência dos outros, verificando a sua correlação.

• Ex post facto: investiga a possível causa e efeito de um

relacionamento, pela observação de fatos já ocorridos.

• Experimental: pela exposição de um ou mais grupos experimentais a

um tratamento, verifica o seu efeito, comparando os grupos

experimentais a um grupo de controle não exposto ao tratamento.

• Quase-experimental: em pesquisas nas quais não é possível

estabelecer um grupo de controle, ou as variáveis relevantes são de

difícil manipulação, pode-se desenvolver um modelo que se

aproxime da verdadeira pesquisa experimental, apesar de sua

limitação.

• Ação: para desenvolver novas habilidades, novas abordagens,

resolver problemas com aplicação em salas de aula, pode-se

7 pesquisar através de uma ação, ou seja, acompanhar o

desenvolvimento de um experimento e ir aprendendo com esse

experimento, direcionando-o à medida que acontece.

Dos nove métodos de pesquisa conceituados por esse autor, para o

desenvolvimento deste trabalho mostra-se mais adequado o descritivo e o

desenvolvimentista, pois são analisadas e investigados os modelos em

sequência de crescimento e/ou mudança em função do tempo e consiste na

descrição detalhada de uma situação ou de uma área de interesse.

Yin (1994, p. 13) expõe que o método descritivo é a estratégia preferida

quando as questões "como" ou "por quê" são colocadas, quando o investigador

tem pouco controle sobre eventos, e quando o foco repousa em um fenômeno

contemporâneo dentro de um contexto de vida real.

As unidades de análise deste estudo são os projetos de implantação do

planejamento estratégico das Organizações, estruturado de maneira formal ou

informalmente, iniciado num período anterior à pesquisa de aproximadamente

um ano, para que se possa fazer sua análise na sua plenitude.

Foram aplicados dois formulários, o primeiro com o objetivo da entrevista

em profundidade, analisando as origens do projeto, se advindo de uma ameaça

ou oportunidade ambiental, se resultado de um planejamento estruturado ou

não e o nível de participação na sua elaboração. Para avaliação das respostas

foi utilizado o método proposto por Martins (1999, pp. 53-54) sobre análise de

conteúdo. O autor afirma que o método pode ser aplicado virtualmente a

qualquer forma de comunicação, e sugere algumas utilizações como: descrever

tendências; comparar mensagens; auditar conteúdos de comunicações e

compará-los com padrões, ou determinados objetivos; construir e aplicar

padrões de comunicação; medir a clareza das mensagens; descobrir estilos de

comunicações; identificar intenções, características, e apelos de

comunicadores; desvendar as ideologias dos dispositivos legais. O autor

sugere três etapas do processo de análise: pré-análise: coleta e organização

do material a ser analisado; descrição analítica: estudo aprofundado do

8 material, orientado pelas hipóteses e referencial teórico; interpretação

referencial: com os quadros de referência os conteúdos manifesto e latente são

revelados em função dos propósitos do estudo.

Com o segundo questionário, fechado, procurou-se avaliar os projetos

em curso com respostas ordinais obtidas com apoio de uma escala de Likert,

de seis níveis, variando a incidência ou freqüência de respostas de 0 a S.

Embora com uma abordagem numérica para facilitar comparações, o estudo

continuou sendo exploratório e qualitativo dado o caráter ordinal das respostas,

e o pequeno volume da amostra insuficiente para tratamentos estatísticos.

Variável

Independente

Variáveis

Dependentes

Variáveis

intervenientes:

• A empresa fez Análise do

Ambiente Organizacional no

planejamento e durante a

implantação do projeto

estratégico?

• A análise ambiental

foi feita de modo

estruturado ou não?

• Ambiente mostrou-

se estável durante a

execução do

projeto?

• Projeto teve que ser

adaptado?

• Projeto trouxe novas

oportunidades?

Fonte: Chiavenato, 2003

9

Sumário

Introdução 10

Capítulo 1 - 1.1 Planejamento estratégico e administração estratégica 14

Capítulo 2 - 2.1 Administração estratégica 23

Capítulo 3 – 3.1 Planejamento estratégico Situacional 38

Conclusão 49

Bibliografia Consultada 51

Índice 52

10

Introdução

No processo de tomada de decisão os gestores necessitam de

informações fidedignas e conhecimento da realidade externa e interna da

organização; Só assim terão a possibilidade de se comunicarem de forma

eficaz com os diversos participantes do sistema organizacional. Os processos

de comunicação e decisão só serão eficazes se as funções de planejar e

avaliar estiverem devidamente alinhadas por meio da permanente mediação do

sistema gerencial,que se valerá da função execução no sentido de dirigir e

coordenar as ações. A conseqüência imediata desse alinhamento é o pleno

funcionamento do sistema gerencial, que exige o envolvimento de gestores e

gerenciados em ações articuladas, dando sentido a uma eficaz avaliação das

atividades planejadas nos níveis organizacional e institucional.

Neste sentido, observa-se que entre a formulação das ações e a

implantação do Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, existe as

necessidades dos ajustes referentes ao período anterior. É o momento de

buscar o necessário alinhamento em relação a Avaliação institucional- AVI para

evitar a criação de um hiato entre as funções planejar e avaliar, o que

certamente prejudica os esforços desenvolvidos por meio da função de

execução. Essa é uma constatação de caráter geral. Entretanto se

aprofundarmos a análise , podemos identificar tantos outros esforços

desconectados, menos pela falta de visão e mais pela ausência de ações

articuladas entre as unidades gerencias das organizações, donde se conclui

que falta uma metodologia que conduza as funções de gestão(dirigir e

coordenar) a tornar efetivas as ações de execução(o fazer acontecer), criando

um ambiente que transforme”unidade gerencial isolada” em um sistema

gerencial.

As organizações vêm se modernizando rapidamente em função da

crescente competição, criada pelos avanços tecnológicos, por regras ou

facilidades proporcionadas pelas mudanças do mercado, muitas delas reflexo

11do continuo processo de globalização, no esforço de melhorar os serviços

apresentados ao mercado nacional e internacional. Em função dessa

velocidade nas mudanças o ambiente organizacional está seguindo o mesmo

ritmo se tornando mais dinâmico e competitivo, requerendo assim constantes

adequações de estratégia, exigindo que as organizações tenham cada vez

mais apurada sua análise e interpretação de seu mercado, o que é

apresentado neste estudo voltado aos projetos estratégicos de atuação no

mercado.

Decisões relativas à abertura de novas instalações, de diversificação de

atividades, de desenvolvimento ou lançamento de novos produtos ou serviços,

de aquisição de novas máquinas ou de terceirização de produção, de

desmembramento em múltiplas organizações, e internacionalização são

decisões geradoras de projetos estratégicos. Confirma esta idéia, ao afirmar

que:

“Se observarmos empresas empreendedoras e realizadoras, encontraremos sempre projetos em andamento, e mesmo que ainda não estejam implantado, empresas que possuem projetos valem mais do que as que não possuem. E também, se soubéssemos quais são os projetos de uma empresa, saberemos qual é a sua estratégia.”(GAJ, 2002,p. 189)

Por outro lado, trata da adaptação e da flexibilidade nos planejamentos

estratégicos diante das mudanças do ambiente afirmado:

“Em um ambiente de mudança a habilidade para adaptar e evoluir é critica para a sobrevivência (...) a chave para a reposta flexível é mudar a estratégia se as condições o requerem. Além disso se as estratégias não são mudadas, o sistema de planejamento irá produzir uma rigidez organizacional ao invés da desejada habilidade de enfrentar a mudança com flexibilidade. A revisão anual da estratégia, os encontros de planejamento semestrais, e o entendimento geral da estratégia, devem ser mudados, se necessário, para contribuir com a flexibilidade estratégica.”(LORANGE,1982, p. 181)

O professor Djalma Rebouças de Oliveira, em estudos da FEA/USP,

primeiro trimestre de 2001 (processos e projetos estratégicos), cita que:

“Está pesquisa trás como contribuição, subsídios para as organizações , implantar seus projetos de caráter estratégicos, de forma a facilitar a

12implantação das mudanças no dia a dia organizacional, aumentando sua eficácia, sua flexibilidade e capacidade de adaptação as estratégias elaboradas.”

Conforme visto anteriormente, as organizações não são criadas a esmo.

Elas existem para realizar alguma coisa. Todas as organizações tem algo a

cumprir, o que se resume na incumbência que se tem quando coloca-se a

proposta de formar uma organização, isso representa a razão da existência da

empresa.Toda organização deve ter um foco, afim de direcionar seus esforços

para conquista do objetivo elaborado, aglutinando sempre os esforços de seus

membros, para o desenvolvimento da empresa.

O planejamento estratégico é um processo gerencial contínuo e

sistemático, que diz respeito a formulação de objetivos para a seleção de

programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições

internas e externas à empresa e sua evolução esperada.no decorrer deste

processo,é realizada uma análise sistemática dos pontos fortes e fracos da

empresa, e das oportunidades do meio ambiente com intuito de estabelecer os

objetivos ,as estratégias, assim como ações que possibilitem um aumento da

competitividade. Também considera premissas básicas que a empresa deve

respeitar para que todo processo tenha coerência e sustentação.Este processo

permite fixar as grandes orientações para que as empresas possam modificar,

melhorar ou fortalecer a sua posição face a concorrência. É uma ferramenta de

apoio à gestão com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando

a forma e os timings de execução. Para que o planejamento estratégico de

sucesso seja uma realidade na empresa, será necessário cumprir

determinados pressupostos:

· Todos deverão estar envolvidos e ser detentores de uma visão global do

planejamento estratégico.

· Todos deverão estar motivados e entender o seu papel no planejamento

estratégico.

· Cada um deverá entender o seu papel no planejamento estratégico

· Todos deverão entender os conceitos envolvidos no planejamento estratégico

13

Delimitação

Podemos delimitar o planejamento estratégico como ferramenta para

alcançar melhores resultados.

Justificativa

O tema em si vem demonstrar que esse estudo se faz necessário,

devido a falta de direcionamento e de experiência de alguns departamentos e

gestores e da competitividade do mercado.

Problemática

Como aumentar a competitividade nas organizações através da

estruturação do planejamento estratégico?

Hipótese

Com a capacitação dos gestores nas organizações, tendo assim um

melhor rendimento com os seus colaboradores, aumentando a motivação e

melhorando o clima organizacional, tornando a empresa cada vez mais

competitiva.

Objetivos

O propósito central deste projeto é mostrar que através da estruturação

do planejamento estratégico nas organizações, aumentando a qualidade dos

gestores, aumenta –se a competitividade das organizações, conseqüentemente

conquistando novos clientes.

14

Capítulo 1 - 1.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Esta sessão trata das questões conceituais mais de fundo da pesquisa

relativas ao planejamento estratégico, administração estratégica, padrões de

decisão e tipos de estratégia.

1.1.1. Competitividade nas organizações

Num cenário em que a competição se faz entre gigantes, a integração

de forças entre fornecedores e clientes numa comunidade de negócios é

estratégia segura para fortalecer-se no mercado. O resultado é certo e a

lucratividade, garantida.

Na nova economia, uma empresa só conseguirá ser competitiva se

conseguir se integrar perfeitamente à sua cadeia de suprimentos e oferecer

aos seus consumidores aquele algo mais que a faz mais competitiva entre seus

concorrentes. Conforme afirma Porter (1990, p.111), “uma empresa diferencia-

se da concorrência se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os

compradores”.

Na concepção de Cruz (1997), as empresas brasileiras ainda não se

aperceberam desse segundo desafio, mas já começam a perceber que é inútil

ter o melhor processo de produção, sem ter o domínio sobre o que se produz,

ou como se produz. Enquanto que Qualidade Total e ISO 9000 são termos

usuais da empresa brasileira, desenvolvimento, ciência e tecnologia são ainda

termos estranhos ao dia-a-dia da empresa.

Ser competitivo, portanto, é ter maior produtividade entre todos os seus

concorrentes. É a competitividade que garante a sobrevivência das empresas.

Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe que saiba

montar e operar um sistema que seja capaz de projetar e oferecer um produto

15ou serviço com aquele algo mais que conquiste a preferência do consumidor a

um custo inferior ao do concorrente.

Segundo Porter (1990), para se obter e sustentar uma vantagem

competitiva na atualidade depende da compreensão não só da cadeia de

valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra

no sistema.

Para sustentar essa competitividade, toda empresa é uma reunião de

atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e

sustentar seu produto. Para isso, necessita executar atividades estratégicas,

colocando no mercado um produto mais barato ou melhor do que os

concorrentes.

A transformação tecnológica é, por sua vez, um dos principais fatores

que as empresas devem promover para continuarem com vantagem

competitiva. A importância dada à ciência e à tecnologia pode ser avaliada,

afirma Cruz (1997), pela importância que um país desenvolvido dá a esse

setor. Essa importância é retratada na capacidade de construir parques

industriais e de serviços fortemente competitivos e eficientes, que geram PIB e

um controlado desenvolvimento social e econômico para seus cidadãos.

Outros fatores que determinam a competitividade podem ser assim

classificados, conforme mostra a Figura 1, a seguir:

Dimensão Empresarial São fatores que determinam:

Condicionantes

Relação de custo e preço

Qualidade

Dimensão Estrutural São fatores que determinam:

Características de mercado

Tecnologia

Escala de produção

16Concorrência

Dimensão Sistêmica É a que determina fatores condicionantes para a sustentabilidade competitiva.

Figura 1: Fatores de competitividade

Fonte: Cruz, 1997

Portanto, para que uma empresa competitiva sobreviva, há a

necessidade de se enfrentar a competição, hoje, mais acirrada que em outras

épocas. A competição não se manifesta só na figura dos outros participantes

na luta pela fatia do mercado, mas a competição, em determinado setor, é algo

que se encontra arraigado na economia e algumas forças competitivas se dão

bem, apesar dos concorrentes nele estabelecidos.

Porter (1999, p.29), afirma que “todos os setores têm uma estrutura

subjacente ou um conjunto de características econômicas e técnicas

fundamentais que dão origem às forças competitivas”. Isto quer dizer, que cada

empresa monta sua estratégia competitiva de acordo com seus objetivos, sua

estrutura e características próprias para enfrentar a concorrência que advém de

várias frentes, ou seja: ameaça de novos entrantes, ameaça de serviços ou

produtos substitutos, as manobras dos atuais concorrentes, do poder de

negociação dos fornecedores e do poder de negociação dos clientes.

Outro fator importante que também proporciona vantagem competitiva

está relacionado com a informação. Embora ainda exista uma certa dificuldade

das empresas trabalharem com este segmento, percebem, no entanto, que

seus rivais estão se utilizando cada vez mais da informação para desenvolver

vantagem competitiva, reconhecendo então, a necessidade de se envolverem

diretamente o mais rápido na gestão dessa nova tecnologia.

17

1.1.2. Planejamento Estratégico

Importado da arte militar, o termo estratégia assumiu uma conotação

diferente na administração que, na gestão administrativa, significa um conjunto

de regras para orientar o comportamento de uma decisão. A análise e a

determinação de estratégias envolvem todos os níveis organizacionais, tanto

em se tratando das estratégias competitivas, como da administração

estratégica, das estratégias organizacionais, funcionais e de negócios. No

processo de formulação de uma estratégia estão envolvidos a análise, o

planejamento e a seleção das melhores estratégias para possibilitar o alcance

dos objetivos propostos.

Conforme destacam Certo e Peter (1993, p.114), “as estratégias

organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para

alcançar os objetivos globais da empresa”. Nesse sentido, as estratégias

devem ser avaliadas, selecionadas e desenvolvidas para que sejam definidas

as linhas de negócios, de produtos ou de serviços, que constituirão assim, o

leque de negócios da empresa. Definidas as linhas, permite-se que a

organização atue de forma diferente em cada produto ou segmento tendo em

vista o objetivo da empresa.

Salientam ainda os mesmos autores que as estratégias podem ser

divididas em quatro grandes grupos:

• Estratégia de Concentração é aquela na qual a empresa se concentra

em uma única linha de negócios. É usada pelas empresas para

obterem vantagem competitiva com conhecimento especializado e

eficiente em um determinado setor. Esse conhecimento especializado

proporciona para a empresa uma significativa vantagem competitiva,

tendo em vista que todos os recursos da mesma estão concentrados

em um único foco proporcionando produtividade e eficiência. O risco,

em adotar esta estratégia, é de que a empresa pode ser eliminada do

mercado, caso este tenha um comportamento de agressividade

desencadeado pelos grandes competidores.

18• Estratégia de Estabilidade é aquela em que a organização concentra

sua atividade em uma linha de negócio existente tentando mantê-la. É

utilizada pelas organizações de grande porte. Qualquer movimento de

expansão seria muito dispendioso não trazendo os resultados

desejáveis em termos de lucratividade.

• Estratégia de Crescimento tem como escopo três fatores: o lucro, as

vendas e a participação no mercado podendo ser obtida através da

integração vertical, integração horizontal, a diversificação e fusões. Na

integração vertical, a empresa cresce adquirindo outras empresas,

visando obter um maior controle sobre determinada linha de produtos,

tendo em vista o aumento do volume de vendas e do lucro. Na

integração horizontal, há o crescimento quando ela adquire empresas

concorrentes, aumentando, destarte, seu porte, suas vendas, seu

lucro e sua participação no mercado.

O ponto de partida para a determinação da melhor estratégia está

condicionado à análise das condições de mercado e a fatores internos à

organização. A formulação das estratégias passará, primeiramente, pela

análise de estratégias gerais quando então se discutirão os demais fatores

estratégicos de uma organização.

Tavares (1991, p. 7) lembra que o princípio dos anos 60 trouxe

significativas modificações à concepção anterior de planejamento. Citando

Ackofl (1980) afirma que se iniciou neste período a prática do planejamento de

longo prazo, que se baseava na crença de que "o futuro pode ser melhorado

por uma intervenção ativa no presente". Para tanto era necessário estimar o

futuro a partir da projeção de indicadores atuais e passados. E, de fato, isso

era possível, principalmente porque a economia americana caracterizava-se

pela relativa estabilidade no crescimento e na manutenção de indicadores

econômicos por um razoável período de tempo. Desses indicadores poderiam

ser derivados três tipos deprevisões: uma projeção referência para indicar o

que pode acontecer a uma organização se nada de novo for feito; uma

19projeção desejável para indicar onde a organização poderia chegar se todas as

suas aspirações fossem cumpridas e uma projeção planejada para descrever

onde a organização deverá chegar efetivamente para atingir suas aspirações.

Uma das funções do planejamento seria a de preencher a lacuna existente

entre a projeção de referência e a projeção desejável.

Continuando, Tavares (1991, p. 8-9) afirma que numa segunda fase

surge um dos instrumentos de análise do mercado: a matriz de orientação

direcional, que considerava duas variáveis, a capacidade competitiva e a

atratividade de mercado. A atratividade de mercado é determinada pela

seleção de critérios que permitem avaliar o grau em que ela ocorre, tais como

tamanho do mercado, poder de compra, situação competitiva, tecnologia

requerida. Já a capacidade competitiva seria medida pela participação no

mercado, pelo volume e crescimento de vendas, e pelo retorno, além de outros

indicadores. Esse tipo de análise tende a ser estática como uma fotografia,

uma vez que indica apenas um momento da dinâmica da organização e de seu

mercado.

Tavares (1991, p.10) conclui dizendo que a década de 70 correspondeu

à fase do planejamento estratégico. O Boston Consulting Group1 com outras

empresas de consultoria teriam escrito essa história. Essa fase foi marcada por

um conjunto de conceitos de simples significação, mas nem sempre de fácil

implementação. Deles, três se destacavam: as Unidades Estratégicas de

Negócios (UEN's), a curva de experiência; e a matriz de crescimento e de

participação no mercado.

Ackoff (1980, p.2) considera que o planejamento é algo que fazemos

antes de agir; isto é, tomada antecipada de decisões. É um processo de decidir

o quê fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação. Continuando, o

planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados

futuros planejados e que não deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja

feita. O planejamento, portanto, preocupa-se tanto em evitar ações incorretas

quanto em reduzir a freqüência dos fracassos ao se explorar a oportunidade. 1 Boston Consulting Group – Grupo de Consultoria de Boston. Explanação sobre planejamento estratégico e adequação de mercado.

20A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias

maneiras inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da

companhia na qual ela é realizada. Não obstante, podemos extrair desse

processo dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida real, mas

separáveis para efeito de análise. O primeiro poderá chamar-se de formulação

e o segundo, de implementação.

As principais sub-atividades da formulação de estratégia como atividade

lógica incluem a identificação de oportunidades e ameaças no ambiente da

empresa, adicionando-se alguma estimativa ou risco às alternativas

discerníveis. Antes de ser feita uma escolha, os pontos fortes e fracos devem

ser avaliados juntamente com os recursos disponíveis. Sua capacidade atual

ou potencial para tirar proveito de necessidades de mercado percebidas ou de

lidar com riscos paralelos deve ser estimada da maneira mais objetiva possível.

As alternativas estratégicas que resultam de oportunidades equivalentes e

capacidades empresariais em um nível aceitável de risco é o que podemos

chamar de estratégia econômica.

Em outra abordagem interessante, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000,

pp. 13-15), dividem o pensamento sobre a formulação de estratégias em dez

escolas e para cada qual apresenta modelos básicos de planejamento

estratégico, premissas, crítica, avaliação do contexto e da contribuição da

escola no cenário do pensamento estratégico. Com uma bibliografia de

aproximadamente 400 títulos, os autores classificaram as principais idéias do

planejamento estratégico em dez escolas divididas em três grupos:

a) grupo das escolas prescritivas

• escola do design - formulação de estratégia como um processo de

concepção.

• escola do planejamento - formulação de estratégia como um processo

formal.

• escola do posicionamento - formulação de estratégia como um

processo analítico.

21b) grupo das escolas descritivas

• escola empreendedora - formulação de estratégia como um processo

de visionário.

• escola cognitiva - formulação de estratégia como um processo

mental.

• escola de aprendizado - formulação de estratégia como um processo

emergente.

• escola do poder - formulação de estratégia como um processo de

negociação.

• escola cultural - formulação de estratégia como um processo coletivo.

• escola ambiental - formulação de estratégia como um processo

reativo.

c) grupo das escolas integrativas

• escola de configuração - formulação de estratégia como um processo

de transformação.

Os grupos foram criados para separar as escolas de natureza distinta.

As escolas prescritivas são mais preocupadas em como as estratégias devem

ser formuladas, menos preocupadas de como as estratégias são formuladas. A

escola de design, a mais influente dentre as escolas, entende a formulação de

estratégias como um processo de desenho informal, um processo de

concepção. As estratégias brotam, são concebidas após uma análise dos

pontos fortes e fracos da organização, e avaliação das oportunidades e

ameaças do ambiente. As escolas descritivas são mais preocupadas com a

descrição do processo de formulação das estratégias, consideram os aspectos

específicos do processo. A escola de aprendizado dentre as escolas descritivas

é a de maior contribuição em publicações, entende a formulação das

estratégias como um processo emergente. Dada a complexidade do ambiente,

22as estratégias devem emergir à medida que a organização se adapta e

aprende com a situação atual. Por fim, o grupo das escolas integrativas, é

composto, atualmente, por apenas uma escola. A escola de configuração,

isolada por integrar os conceitos das escolas antecessoras, entende a

formulação das estratégias como um processo de transformação da

organização através das configurações que a organização assume ao longo do

tempo.

Além das estratégias competitivas gerais, cada setor ou área funcional

de uma empresa pode formular as suas estratégias, denominadas de

estratégias funcionais, que devem estar de acordo e acopladas às estratégias

gerais da empresa, descrevendo as tarefas específicas que devem ser

executadas na implementação da estratégia geral da empresa para alcançar

determinado objetivo.

A produtividade constitui um fator fundamental para a diminuição dos

custos. A empresa que opera com a utilização plena de sua capacidade pode

diminuir desperdício, repassando aos consumidores produtos com menores

preços que seus concorrentes.

Esses fatores, segundo Certo e Peter (1993, p.142), “podem significar a

diferença entre o fracasso e o sucesso de ações estratégicas voltadas ao

desenvolvimento da empresa e à continuidade de crescimento e

desenvolvimento da organização”.

23

Capítulo 2 - 2.1. Administração Estratégica

Gaj (1993, p. 22-23) suscita que num breve histórico do desenvolvimento

dos conceitos estratégicos já na década de 50 haviam sido feitos os primeiros

trabalhos de administração estratégica. Aos primeiros desses haviam sido

dados nomes como formulação estratégica, estratégia corporativa, e estratégia

empresarial. Ao processo utilizado para formular a estratégia deu-se o nome de

planejamento estratégico. Posteriormente, na década de 70, percebeu-se que

era necessário acrescentar àquele enfoque uma dimensão de aspecto interno,

a qual se denominou capacitação; esta deveria possuir uma certa coerência

com a estratégia que seria adotada para a adequação ambiental. Ainda

discorrendo sobre o assunto, o autor afirma que no início da década de 80

novas obras especializadas na cultura organizacional, na tecnologia, e no

concorrente trouxeram contribuições especializadas ao estudo estratégico.

Segundo Kenneth R. Andrews (apud Mintzberg & Quinn (2001, pp.58-

59), estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que

determina e revela seus objetivos, propósitos, ou metas, e produz as principais

políticas e planos para obtenção dessas metas e define a escala de negócios

que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana

que pretende ser e a natureza de contribuição econômica e não econômica que

pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

Como a implementação deficiente pode tornar uma decisão estratégica

sólida sem efeito ou uma escolha bem-sucedida discutível, é tão importante

examinar os processos de implementação, como avaliar as vantagens de

alternativas estratégicas disponíveis. A implementação da estratégia é

composta de uma série de subatividades basicamente administrativas. Se o

propósito for determinado, então os recursos de uma empresa podem ser

mobilizados para acompanhá-lo.

Uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente

das tarefas exigidas precisa se tornar eficiente pelos sistemas de informação e

relacionamentos que permitam a coordenação de atividades subdivididas. Os

24processos organizacionais de medição de desempenho, de remuneração e de

desenvolvimento gerencial todos entrelaçados em sistemas de incentivos e

controles precisam ser dirigidos para o tipo de comportamento exigido pelo

propósito organizacional. O papel da liderança pessoal é importante e, às

vezes, decisivo na implementação da estratégia. A figura 2 sintetiza estes

comentários.

|Fonte: Cruz, 1997

Fischmann & Almeida (1993, p. 26) aprofundam o tema e apresentam esse

assunto de uma maneira evolutiva conforme apresentado no quadro a seguir.

Quadro 1 – Comparativo das Técnicas de Planejamento

Tipo Subtipo Aplicação

Sobrevivência

(predominância e ameaças e pontos

Redução de custos Usados em períodos de recessão

Desinvestimento Linhas de produtos que se tornam desinteressantes para a

25fracos) empresa

Liquidação do negócio Aplica-se só em última instância

Manutenção

(predominância de pontos fortes e ameaças)

Estabilidade Quando espera encontrar dificuldade e prefere então tomar atitudes defensivas

Nicho Manutenção do estágio de equilíbrio

Especialização Conquistar ou manter liderança do mercado através da concentração de esforços numa única ou poucas atividades

Crescimento

(predominância de pontos fracos e oportunidades)

Inovação Procura por produtos inéditos ou milagrosos antecipando-se a concorrência

Internacionalização Adequado para empresas de maior porte, processo interessante, porém lento e arriscado.

Joint venture Normalmente associação de duas empresas, uma com tecnologia e outra com capital.

Expansão Processo deve ser bem planejado. Evitar expansão que coincidam com outras empresas

Desenvolvimento De mercado Quando procura maiores vendas, pode-se ser geográfica ou atuação

26

(predominância de oportunidades e pontos fortes)

em outros segmentos.

Produtos ou serviços Variação de qualidade ou de novas características dos produtos.

Financeiro Junção de duas empresas, uma forte financeiramente a outra ambientalmente, criando nova empresa.

Capacidade Junção de uma forte em tecnologia a outra forte em oportunidades ambientes.

Estabilidade Associação onde duas empresas procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.

Diversificação horizontal Compra ou associação com empresas similares.

Diversificação vertical Passa a produzir novo produto que está entre seu mercado de matéria primas e consumidor final.

Diversificação concêntrica

Diversificação de linhas de produtos, com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas.

Diversificação conglomerativa

Diversificação de negócios sem aproveitamento da

27mesma tecnologia ou forças de vendas.

Diversificação interna Diversificação gerada basicamente por fatores internos.

Diversificação mista Combinação de tipos anteriores.

Fonte: Chiavenato, 2003

A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os

cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados

os objetivos e desafios estabelecidos. O conceito básico de estratégia está

relacionado à ligação da empresa e seu ambiente. Numa empresa, a estratégia

está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos,

financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a

maximização das oportunidades. Ansoff ainda afirma que a avaliação do

caminho a seguir de uma empresa deve ser feita através do confronto entre

pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e das suas

oportunidades e ameaças perante o seu ambiente, de outro lado.

Dessa avaliação devem resultar a missão, os propósitos e a postura

estratégica, que é o ponto de partida para traçar o caminho voltado aos futuros

objetivos e desafios, escolhidos entre as opções estratégicas que a empresa

deve identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado

momento. Sejam quais forem os objetivos e desafios obedecidos as empresas

formulam dispositivos para seu alcance. Ansoff, agora citando Katz & Kant,

afirma que os dispositivos podem ser:

• Políticos. procedimentos que orientam a empresa nos seus

relacionamentos internos e com o seu ambiente.

• Técnico-econômicos. são empregados na transformação dos

insumos em produtos ou serviços.

Outros dispositivos:

28• Organizacionais. baseado na estruturação das atividades internas,

através da estrutura organizacional, bem como na elaboração de

normas, rotinas e procedimentos.

• Tecnológicos. baseado na evolução tecnológica ambiental, bem

como nas tecnologias mais adequadas para as operações da

empresa.

2.1.2 Modelo de Planejamento Estratégico Proposto

Neste tópico abordam-se dois aspectos constituintes do modelo

proposto. Inicialmente o processo de formulação do plano e, na seqüência,

seus principais conteúdos. Finalizando apresentam-se comentários sobre o

processo de implementação.

O processo de formulação do Plano Estratégico

Para a condução do processo de elaboração do plano estratégico faz-se

necessário o envolvimento direto dos principais executivos da organização –

seus diretores e, se for o caso, seus gerentes, que são os participantes do que

chamamos Grupo de Planejamento Estratégico (GPE) – no processo de

planejamento estratégico.

As atividades desenvolvidas neste processo são as seguintes:

- tomada de posição dos professores-consultores com o propósito de

familiarizá-los com a empresa/organização e mapear as suas principais

necessidades (projetos prioritários, questões estratégicas, efeitos sobre a

performance da empresa, por exemplo) para os anos subseqüentes ao

planejamento estratégico. O horizonte de tempo do plano depende das

peculiaridades da indústria e da organização e de eventuais necessidades

específicas (urgência de determinadas decisões, por exemplo).

- seminários coordenados pelos professores-consultores com as áreas

funcionais da empresa, incluindo as chefias e seus principais colaboradores,

29para obtenção dos inputs das áreas na elaboração do plano; estes seminários

têm o propósito de oportunizar a participação e o envolvimento dos chefes e

das lideranças no processo de planejamento por reconhecer a essencialidade

de uma participação, mesmo que indireta, destes colaboradores para o êxito da

implementação do plano estratégico.

- convites a convidados externos (fornecedores e clientes, por exemplo)

à empresa com a finalidade de construção, com uma visão externa, do

planejamento de cenário para o planejamento estratégico; essa atividade

contribui, também, como subsídio aos participantes do GPE para a elaboração

do plano estratégico da empresa/organização.

- reuniões do GPE para a elaboração do plano estratégico.

- processo de implementação.

Os conteúdos do Modelo

Nosso modelo de plano estratégico compreende basicamente três

grandes momentos que ocorrem seqüencialmente. Há o momento filosófico,

que define o negócio da empresa, caracteriza a sua ideologia e os seus valores

centrais com a missão e os princípios, e adiciona a dimensão de longo prazo

com a intenção estratégica. Depois, o momento analítico que dá sustentação a

todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes, englobando o cenário

de trabalho, a análise SWOT e a definição das questões estratégicas. E,

finalizando, o momento das decisões e das ações que é a etapa mais concreta

e culminante do plano estratégico, pois define o conjunto de decisões e ações

estratégicas da empresa.

Nestes momentos, percebe-se claramente que o ponto de partida é um

estado ou uma situação genérica, às vezes um tanto abstrata, que finaliza com

uma dimensão de concretude evidente. Assim sendo, no início há uma

lateralidade e abrangência que, ao longo do desenvolvimento do plano

estratégico, cedem lugar a um foco cada vez mais concentrado nas principais

questões estratégicas da organização.

30A metáfora que utilizamos para o plano estratégico é a de um funil, onde

a definição do negócio constitui a boca ou entrada do funil. E, à medida em que

avança a formulação do plano, mais se estreita o foco das discussões até que

se chega à saída do funil, ou seja, a cada ação emanada do plano.

Cada um destes três grandes momentos será apresentado e discutido

na seqüência.

Momento Filosófico

O momento filosófico inicia com a definição do negócio. Abell e

Hammond (1980) já enfatizavam a sua importância quando afirmavam que a

definição do negócio é o primeiro passo do planejamento estratégico, pois,

além de ser um processo marcadamente criativo, é capaz de afetar todo o

desenvolvimento das demais decisões estratégicas do plano estratégico.

A definição do negócio representa a explicitação do âmbito da atuação

da organização. Há duas maneiras de compreender-se a definição do negócio.

A primeira, com uma ótica de mercados atendidos/servidos e a segunda com

uma perspectiva centrada nos produtos e serviços ofertados (Abell e

Hammond, 1980). Philip Kotler (1980) denominou a primeira como uma

definição de negócios centrada nos benefícios ofertados ao cliente e a segunda

uma definição de negócio míope em uma alusão às proposições de Levitt

(1960). A primeira das duas abordagens para a definição de negócio é sempre

a preferida, pois, além de muito mais desafiadora, é algo que efetivamente abre

o horizonte para descortinar novas oportunidades de expansão da empresa.

A missão, outro elemento do momento filosófico, representa o papel

desempenhado pela organização em seu negócio. A missão oferece uma certa

tangibilidade à definição do negócio à medida que procura explicitar o que

somos e/ou fazemos, como desempenharemos o papel (uma indicação da

estratégia, da organização e do eventual posicionamento) e para quem (os

beneficiários da missão). A missão deve ser singular, exclusiva, de modo que

cada participante da organização sinta-se engajado nos propósitos essenciais

31da missão. Essas orientações são consentâneas com a profunda revisão

teórica realizada por Bart e Baetz (1998).

Os princípios, por alguns denominados também credos ou valores, são

orientadores para o processo decisório e para o comportamento da

organização no cumprimento de sua missão. Os princípios, isoladamente, não

fazem sentido. Sua vinculação com a missão é indispensável, pois juntos

podem ser denominados de a Constituição da organização.

O último elemento do momento filosófico é a intenção estratégica que

deve representar um desafio, para os próximos 10 anos, que esteja muito além

dos recursos e capacidades atuais da empresa. O conceito de intenção

estratégica foi proposto por Hamel e Prahalad (1989, p. 64), quando afirmaram

que “empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos,

invariavelmente, começaram com ambições desproporcionadas aos seus

recursos e capacidades. Mas elas criaram, em todos os níveis da organização,

uma obsessão por vencer e sustentaram esta obsessão por 10, 20 anos na

busca da liderança global. A esta obsessão damos o nome de Intenção

Estratégica”. Uma alternativa à intenção estratégica poderia ter sido, em um

certo momento, a utilização da visão propugnada por Collins e Porras (1996).

Para esses autores a visão tem dois elementos: uma ideologia central e um

futuro ainda não imaginado. Entretanto, preferimos continuar utilizando nossa

proposição original para o momento filosófico, pois o que está contido na visão

já está contemplado no modelo, uma vez que a ideologia propugnada está

claramente expressa na missão e nos princípios e a visão de futuro, com

propósitos claramente identificados, ainda que quase utópicos, na intenção

estratégica.

Momento Analítico

O momento analítico é uma atividade essencial do plano estratégico,

pois deve dar sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas

subseqüentes. Ele inclui:

- o planejamento de cenários;

32 - a análise SWOT, com oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos

fracos;

- a Matriz da SWOT, que sintetiza o extenso material produzido na

análise SWOT e aponta as principais questões estratégicas e as prioridades

para as ações.

O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela

empresa sobre algumas variáveis externas que constituem o seu cenário de

negócios. Nesta etapa, a organização precisa coletar materiais, efetuar

análises e promover entendimentos sobre os elementos externos que podem

afetar o desenvolvimento de suas atividades. De fato, trata-se de um

planejamento de cenários de longo prazo, relacionando variáveis de análise

externa e entendendo seus efeitos combinados, ao invés de, simplesmente,

fazer previsões sobre o futuro. O cenário de trabalho constitui-se em

ferramental essencial para uma adequada análise do ambiente, que integra a

SWOT, abaixo comentada.

A análise SWOT (do original inglês: Strengths – pontos fortes;

Weaknesses – pontos fracos; Opportunities – oportunidades; e Threats –

ameaças), proposta originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da

análise do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos

diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos

enfatizar dois níveis de impacto e conseqüente avaliação: a dimensão

competitiva e as questões de natureza interna, como objetivos e rentabilidade.

Assim, temos os seguintes conceitos:

Oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade

de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva

e/ou sua rentabilidade.

Ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de

dificuldades para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou

redução de rentabilidade.

33 Ponto Forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa

uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o

atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade).

Ponto Fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo

que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus

concorrentes ou de dificuldade para o atingimento dos objetivos (que podem

incluir rentabilidade).

A Matriz da SWOT, originalmente proposta por Piercy (1992), procura

sintetizar o extenso material produzido na análise SWOT e deduz as principais

questões estratégicas e as prioridades para as ações.

Por meio da Matriz da SWOT, procura-se aproveitar as oportunidades,

precaver-se das ameaças, capitalizar nos pontos fortes e corrigir os pontos

fracos, pela combinação adequada desses componentes. Assim sendo, as

alternativas derivadas da matriz da SWOT podem ser:

Pontos fortes combinados com oportunidades para o aproveitamento

das capacidades.

Pontos fracos combinados com oportunidades buscando a minimização

das limitações.

Pontos fracos combinados com ameaças para a conversão das

desvantagens.

Essas alternativas são denominadas questões estratégicas, que são

temas que devem merecer especial atenção para garantir o sucesso

competitivo da empresa no futuro.

Se a análise SWOT for adequadamente desenvolvida e a Matriz da

SWOT identificar precisamente as diferentes possibilidades de combinações

entre os elementos da SWOT, tem-se um conjunto de questões estratégicas

que conduzem às possíveis estratégias e ações que incluem: Projetos (ou

Planos de Ação ou Planos Táticos) e Decisões.

34Momento das Decisões e das Ações

O Momento das Decisões e das Ações define o conjunto de decisões e

ações estratégicas da empresa. Ele inclui:

- encaminhamento das questões estratégicas por meio de decisões

advindas do GPE e de Projetos (ou Planos de Ação ou Planos Táticos) do

plano estratégico;

- o núcleo de objetivos estratégicos;

- o princípio da estratégia.

Decisões advindas do plano estratégico são aquelas situações em que

uma questão estratégica é resolvida e/ou encaminhada por uma decisão.

Assim sendo, não precisa de um plano de ação para ser resolvida e/ou

encaminhada.

Projetos do P.E. são aquelas situações em que uma questão

estratégica, para ser resolvida e/ou encaminhada, precisa de um plano de ação

específico.

E o Núcleo de Objetivos Estratégicos constitui o conjunto de objetivos

relacionados ao plano estratégico. Compreendem, genericamente, um D.R.E.

resumido em suas 4 a 5 principais rubricas e outros objetivos peculiares ao

negócio, à semelhança de modelos de gestão por indicadores, como o

balanced scorecard (Kaplan e Norton, 1992).

Com o propósito de disseminar o âmago da estratégia para toda a

organização, Gadiesh e Gilbert (2001) propuseram o Princípio da Estratégia

que é uma frase inesquecível e desencadeadora de ações que destila a

estratégia da empresa na sua essência, comunicando-a para toda a

organização. Trata-se de um grande esforço de síntese ao final de todo o

processo de elaboração do plano estratégico para consolidar a estratégia da

organização tal como expressa em seu plano.

35Implementação do Planejamento Estratégico

Afora o método e sua condução, há dois condicionantes que são

verdadeiros passaportes para implementações bem-sucedidas do

planejamento estratégico: o engajamento dos recursos humanos (por meio de

procedimentos simples, rápidos e eficazes, sem pseudo-democracias internas)

e o processo de revisão do plano estratégico.

O engajamento dos recursos humanos deve conquistar o

comprometimento, desde as gerências e chefias que não participam do GPE

até as lideranças informais dos diversos níveis da estrutura organizacional.

Este comprometimento, iniciado nos já citados seminários com estes públicos,

necessariamente, decorre do compartilhamento das noções de rumo da

empresa e do papel de cada um nesta caminhada, sempre em função do seu

nível na organização.

O processo de revisão do plano estratégico, por sua vez, ajuda a

empresa a dominar o processo de implementação, monitorando a sua evolução

e fazendo a “prestação de contas” de cada executivo sobre o seu papel e

responsabilidade no planejamento estratégico. Já o timing da revisão é definido

em função do histórico de planejamento estratégico da empresa. No caso de

um planejamento estratégico que esteja sendo realizado pela primeira vez ou

sendo “ressuscitado”, há a necessidade de reuniões trimestrais de revisão, pelo

menos no primeiro ano após a sua formulação. Se o planejamento estratégico

já se tornou um hábito na empresa e funciona bem, basta uma revisão

semestral.

Nunca é demais reforçar que o processo de revisão do plano estratégico

cumpre dois objetivos cruciais: a) manter o plano sempre atualizado,

combatendo eventuais engessamentos e ajustando a empresa a uma realidade

que sempre muda, e cada vez com mais intensidade; e b) aculturar, sempre

mais, a organização ao planejamento estratégico, tornando essa tecnologia

gerencial mais um saudável hábito de gestão na empresa. O planejamento

estratégico (não exclusivamente o documento ou plano, mas o processo

36inteiro) passa a ser o grande companheiro das decisões e a referência

essencial nas discussões estratégicas.

Níveis de Planejamento Estratégico

Fazer planejamento estratégico compreende, inicialmente, dominar seus

dois níveis fundamentais: (a) em corporações (ou grupos empresariais) ou (b)

em empresas isoladamente (ou unidades de negócio em uma corporação). A

primeira aplicação denomina-se planejamento estratégico corporativo, e a

segunda, planejamento estratégico de negócio. Mas a essência do

planejamento estratégico compreende, também, captar os benefícios do

espírito do tempo. Esta tecnologia, hoje com quase quarenta anos de

aplicação, incorporou o ensinamento de que, além de dominar o método

(formulação), se fixa a necessidade de fazer o plano funcionar

(implementação). O modelo apresentado no item anterior compreende o

planejamento estratégico de negócio.

A formulação do planejamento estratégico corporativo, por sua vez,

consiste de: missão corporativa, princípios (credos, valores) corporativos,

intenção estratégica corporativa, competências centrais da corporação,

planejamento de cenários, análise do ambiente externo, análise interna,

decisões estratégicas corporativas, objetivos estratégicos corporativos e planos

de ação estratégica. Mais importante do que conhecer o método e suas etapas

é extrair do plano estratégico corporativo:

- uma orientação filosófica para todas as empresas ou unidades de

negócio da corporação;

- objetivos estimulantes e desafiadores para toda a corporação;

- planejamento de cenários de longo prazo, relacionando variáveis de

análise externa e entendendo seus efeitos combinados para todas as

empresas ou unidades de negócio da corporação;

37- decisões estratégicas de natureza essencialmente corporativa, tais

como diversificar ou concentrar no core business, investir ou desinvestir

nas empresas ou unidades de negócio.

38

Capítulo 3 – 3.1. Planejamento Estratégico Situacional

(PES)

o O PES, embora seja influenciado pelo trabalho de outros autores

como Ackoff (1974) e Mason & Mitroff (1981), tem em Carlos Matus

seu grande mentor intelectual e maior entusiasta. Ministro de

Planejamento do Presidente Allende, no Chile, Matus, a partir da

queda desse governo, passou a se dedicar à compreensão do que

deu errado naquela gestão. É o criador da Fundação Altadir, na

Venezuela, que tem por objeto a pesquisa, o desenvolvimento e o uso

de ciências e técnicas de governo. É, em função disso, um defensor

intransigente da necessidade de que dirigentes políticos, estejam eles

em posições de governo, partidos, sindicatos, organizações (públicas

ou privadas) etc., ampliem sua capacidade de governo utilizando por

instrumento de trabalho todo um conjunto de conhecimentos que

denomina planejamento moderno e que tem por produto principal o

PES (Matus, 1997b; Huertas, 1996).

• O PES apresenta três características principais. A primeira é o

subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação

problemática, centra-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas

percepções e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada

indivíduo tem suas próprias características, sua interpretação de

determinada situação vai depender de seus conhecimentos,

experiências, crenças, posição no jogo social etc. Como as ações, por

sua vez, surgem do significado dado a cada situação, e este varia de

um indivíduo para outro, também a maneira de agir varia. Assim, o

PES preconiza que não se pode planejar como se o planejador fosse

o único ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus

comportamentos. É necessário, portanto, diferenciar as explicações

dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir

de modo eficaz (Matus, 1997b).

39• É em função dessa perspectiva que Matus (Huertas, 1996) argumenta que

a realidade não pode ser explicada por uma simples descrição (diagnóstico),

mas pelas diferentes interpretações dadas pelos atores envolvidos (apreciação

situacional). Por conseguinte, o termo situacional vem do conceito de

"situação", que é a chave para entender os outros atores e suas interpretações

da realidade, permitindo uma ação mais eficaz no jogo social. Ressalta ainda

que, nessa perspectiva (Matus, 1998), o conceito de situação exige determinar

quem está explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de

formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com

diferentes propósitos.

• A segunda característica do PES é a elaboração de planos-proposta a partir

de problemas, entendidos como obstáculos criados em razão da diferença

entre a realidade atual do jogo social e as aspirações de um ator de acordo

com seu mundo subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o

ator (planejador) encontra-se insatisfeito com determinada situação e ao

mesmo tempo a considera evitável (Huertas, 1996).

• Como terceira característica, o PES assume que o futuro é incerto, não

sendo possível predizê-lo. Assim, não se prende a uma visão determinista do

mundo, no sentido de predizer (adivinhar) o futuro e buscar alcançá-lo, mas

busca enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrentá-las. Como

pondera Matus (Huertas, 1996), o PES é, na verdade, uma ferramenta de

liberdade, pois, ao não se basear na capacidade de predição, mas na de

previsão, se constitui em um cálculo que precede e preside a ação para criar o

futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes

de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. É, nesse

sentido, uma aposta de caráter genuinamente estratégico, e não sobre o

destino (ou o futuro), pois, à medida que se planeja, se influe no futuro.

• Observa-se, então, que o PES, ao considerar a subjetividade e a incerteza

sobre o futuro, realmente aumenta a complexidade com que é tratada a

situação problemática sob análise, mas toda a riqueza de detalhes e diferentes

40perspectivas trazidas para determinada questão são vistas como elementos-

chave para lidar com a mesma de maneira satisfatória (Matus, 1997b).

• Para tal, o PES pode ser subdividido em quatro momentos mostrados, na

Figura 1: o explicativo, que busca justificar os porquês da situação atual; o

normativo, no qual se estabelece o que se deseja fazer; o estratégico, que

analisa a viabilidade das operações planejadas; e o tático-operacional, que

cuida da implementação das operações no dia-a-dia.

•

• •

• Enquanto os três primeiros são momentos de acúmulo de conhecimentos

pelo ator planejador, o quarto momento é o da ação propriamente dita.

Saliente-se ainda que, embora enumerados, os momentos não devem ser

vistos como consecutivos, pois, se a realidade é mutável, o plano também é,

devendo o planejamento ser visto como "diário", o que significa estar

constantemente trabalhando nos quatro momentos ao mesmo tempo.

41• Uma tentativa de síntese desses momentos leva ao seguinte. No momento

explicativo, o PES volta-se para a compreensão do mundo real por meio da

apreciação situacional, tendo por objetivo procurar explicar a realidade,

identificando os problemas declarados pelo ator para o qual se está

planejando. Trabalha-se aqui com a categoria de macroproblema, na medida

em que os problemas declarados, em geral, não são isolados, mas um

conjunto que coexiste e interage. É essa categoria, sintetizando os problemas

parciais, que possibilita a análise conjunta.

• Identificado o macroproblema, mediante a enumeração e seleção dos

problemas parciais relevantes, utiliza-se o conceito de vetor de descrição do

problema (VDP = (d1, d2, ...)). Para explicar um problema é indispensável

definir seu conteúdo, uma vez que este não pode ser explicado por seu

"nome". Assim, o VDP é constituído de descritores (di), o suficiente para dar

precisão ao problema, que descrevem e enumeram de forma precisa os fatos

que demonstram a existência do mesmo. Deve-se atentar para o fato de que

nenhum descritor deve se referir a causas ou conseqüências de outro descritor

(Matus, 1997b).

• Estabelecido o VDP do problema, enumeram-se suas conseqüências e a

análise volta-se para as causas. Nessa análise dois tipos de classificação são

utilizados, um que considera o tipo de causa e outro que é relativo ao grau de

controle do planejador sobre as causas. Em relação às causas, tem-se que

diferenciar quais são fluxos, acumulações e regras. Os fluxos são definidos

como as causas imediatas do VDP (jogadas, ações, realizações etc.,

diretamente relacionadas aos descritores do problema), as acumulações são

as diferentes capacidades ou incapacidades que produzem os fluxos (poder,

influência política, condição financeira, capacidade e incapacidade de produção

etc.) e as regras são o que vai dar legitimidade às causas e às acumulações no

jogo social (regulamentos, leis, estímulos, proibições etc.) (Huertas, 1996).

• Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES

trabalha identificando três zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do

42planejador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram

fora do jogo social, encontram-se também fora do controle do planejador.

• Todo esse conjunto de informações declarado pelo ator para o qual se está

planejando é reunido no denominado fluxograma situacional, que é uma

representação gráfica da visão desse ator sobre a situação sob análise e que

permite relacionar as causas entre si e com os descritores, por meio de

conexões causais. A Figura 2 apresenta este fluxograma de forma

esquemática, devendo-se salientar que este, além de conter todas as relações

entre os problemas (problemas/causas), permite a distinção entre seus tipos e

os tipos de governabilidade do planejador sobre os mesmos.

• Construído o fluxograma, o próximo passo é identificar os nós-críticos –

causas sobre as quais o ator planejador tem condições de atuar com eficácia e

que têm influência direta sobre o VDP do problema – e construir uma versão

simplificada do fluxograma situacional (árvore do problema), em que só

43aparecem as relações causais entre os nós-críticos. A forma de ataque a essas

causas, no entanto, é definida no momento seguinte do PES, o normativo.

• O objetivo do segundo momento "... é produzir as respostas de ação em um

contexto de incertezas e surpresas" (Huertas, 1996). Deste modo, para lidar

com as surpresas, imaginadas como possíveis pelo planejador, são elaborados

planos de contingência.

• Já para lidar com as incertezas, trabalha-se com cenários que podem ser

de três tipos: teto, que traz as melhores condições sobre o futuro que o

planejador consegue vislumbrar; piso, que traz as piores condições; e centro,

que é o mais provável na visão do planejador.

• Para cada cenário constrói-se um plano a fim de atacar cada nó crítico

identificado no primeiro momento. Esses planos são constituídos de operações

definidas por Matus como uma "... unidade básica de ação que um ator realiza

para mudar a realidade" (Huertas, 1996). Essas operações se apresentam no

plano subdivididas em ações, e estas, em subações, todas acompanhadas de

responsáveis, prazos e indicadores de resultados e de execução, o que vai

permitir a aferição dos resultados alcançados pela operação em seu todo.

• É nesse momento também que a questão dos recursos necessários para

realização das operações é considerada, recursos estes que não se referem

apenas a bens materiais e monetários, mas também à influência política, a

certas habilidades, a conhecimentos pessoais etc. São considerados recursos

tudo que seja indispensável à implementação da operação e que tenha de ser

analisado quanto a sua disponibilidade (Matus, 1996).

• No momento estratégico, analisa-se a viabilidade política do plano, ou se

procura construir sua viabilidade, uma vez que nem todas as operações são

viáveis na situação inicial. Portanto, o objetivo aqui é propor estratégias para

tratar inicialmente as operações não viáveis "... como um processo de

produção política em parte cooperativa e em parte conflitiva" (Huertas, 1996).

Esse processo se inicia com a construção da matriz de motivações que fornece

a posição dos diferentes atores em relação às operações (favorável,

desfavorável ou indiferente). Passa então para a avaliação dos recursos

44necessários à realização de cada operação e para a análise de governabilidade

dos atores em relação a esses recursos. Se após esse processo de análise, a

operação não se mostrar viável, o passo seguinte é a construção de sua

viabilidade por intermédio de estratégias capazes de mudar a realidade da

situação sob análise.

• Esse, sem dúvida, é o momento de maior complexidade do PES,

requerendo quantidade muito grande de informações para a realização de

todas as análises previstas. Ainda aqui é analisada a seqüência no tempo das

operações, ações e subações, pois essa ordenação pode alterar

significativamente o plano, levando-o até mesmo à inviabilidade (Matus,

1997a).

• O último momento é o tático-operacional e se refere à implementação das

ações tendo por referência o plano: "tem a finalidade de criar um processo

contínuo, sem ruptura entre os três momentos e a ação diária" (Huertas, 1996).

Tem-se aqui, como mencionado, a necessidade constante de recalcular o

plano, aprimorando-o diante das circunstâncias que surgem com sua

implementação. Para esse momento o PES dispõe de ferramentas muito

interessantes (Matus, 1997a), como os três balanços (de Gestão Política,

Macroeconômico e de Intercâmbio de Problemas Específicos) que compõem o

denominado Balanço Global de Governo e possibilitam o acompanhamento

tecnopolítico da implementação do plano. Sua discussão, no entanto, fugiria ao

escopo deste trabalho.

• Embora a apresentação tenha sido bastante sucinta, é evidente o grau de

desenvolvimento dessa metodologia. É inquestionável, como o próprio Matus

(1997b) pondera, que o PES é hoje um corpo teórico-metodológico-prático

muito sólido, sistemático e rigoroso. Não só seu trabalho é rigoroso, mas

também suas críticas a outras metodologias de planejamento, em particular

àquelas que denomina planejamento tradicional e planejamento estratégico

corporativo.

• Para esse autor, o planejamento tradicional, que tem origem no

determinismo positivista, se baseia no cálculo da predição, constituindo-se

45basicamente em técnicas de projeções econômicas, as quais, quando

utilizadas no planejamento do desenvolvimento econômico e social, ao

ignorarem todos os atores do processo social, à exceção do governante, têm

caráter autoritário e tecnocrático. Já o planejamento estratégico corporativo,

que se volta para empresas e corporações privadas, embora até faça uso do

pensamento estratégico, considerando adversários e competidores, e com isso

desvalorizando um pouco o cálculo da predição, continua muito influenciado

pelo planejamento tradicional: "... 80% do planejamento estratégico corporativo

é determinista e emprega inadequadamente a palavra estratégia" (Huertas,

1996).

• Essas críticas, é claro, têm de ser necessariamente relativizadas, pois não

fazem justiça à riqueza e à multiplicidade das metodologias atualmente

existentes (Rieg, 1999; Pessoa, 2001); chegam até mesmo a ser

caricaturescas, na medida em que, por exemplo, se referem a, no máximo, três

das dez escolas de formação de estratégias de Mintzberg et al. (2000). Não

obstante, há que se reconhecer a vasta herança intelectual deixada por ele,

tanto em termos de reflexões acerca do pensamento estratégico e de sua

utilidade no jogo social como em termos da criação e do uso de técnicas para a

formulação e a avaliação de estratégias. Reconhece-se, além disso, o fato de

essa herança intelectual ainda merecer maior atenção acadêmica.

• Por outro lado, também é importante ressaltar que todo o rigor e a

sistematização pressupostos pelo PES e as informações e o conhecimento

necessários acerca da situação e dos atores envolvidos chegam a colocar em

dúvida sua aplicação na totalidade. Embora seja inquestionável a importância

das informações que a metodologia solicita para a criação e a análise de um

plano, também o é a dificuldade para obtê-las. Mesmo que possível, o tempo

necessário para obtê-las e processá-las certamente seria incompatível com as

agendas e, provavelmente, a motivação dos dirigentes envolvidos. Não

obstante, a próxima seção deixa evidente que a utilização, mesmo que parcial,

do PES já traz resultados muito interessantes.

46Um último ponto a ser ressaltado é a necessidade de relativizar as

colocações de Matus (Hertas, 1996), no sentido de identificar o PES como o

método e a teoria do Planejamento Estratégico Público; embora seu principal

uso venha sendo a problemática pública ou, ainda, o jogo político, econômico e

social, nada impede sua utilização em situações em que o mercado faça parte

do jogo; ou seja, sua utilização no planejamento de empresas, sejam elas

públicas ou privadas. E, inversamente, nada impede que as metodologias

denominadas por Matus de corporativas sejam utilizadas em contextos públicos

3.1.2 RESISTÊNCIAS A MUDANÇAS

As transformações que estão acontecendo na atualidade não são

entendidas apenas como tendências isoladas, mas sim alterações radicais nas

formas de organizar e gerir a produção de bens e serviços, guiadas pela

globalização dos mercados, pelas novas tecnologias, por uma reorganização

estrutural e conceitual das atividades e das relações de trabalho. Esses

aspectos parecem ter como fontes principais, conforme ressalta Monteiro

(1999), novos processos de comunicação que transformam informação em

conhecimento, especialmente apoiado nos avanços das tecnologias ligadas à

microeletrônica.

A esse respeito, Monteiro (1999) distingue os conceitos de mudança e

inovação, dizendo que, no nível organizacional, as inovações costumam ser

configuradas pela adoção de uma nova idéia ou de novas práticas

empresariais.

Sendo assim, as alterações caracterizam-se por algo totalmente inédito,

tanto na estrutura, na tecnologia, nos sistemas técnico-administrativos quanto

nas lideranças, no comportamento das pessoas e nos produtos e serviços

prestados. A mudança pressupõe a caracterização de um processo

interdependente. Tais mudanças costumam ser entendidas e estudadas de

47várias maneiras e tipos, como uma resposta às pressões do âmbito interno e

ambiental.

No entanto, o que se vê são sérias resistências a mudanças, as pessoas

resistem a serem mudadas, o que é perfeitamente normal. Ninguém muda por

livre e espontânea vontade, sem angústia nem ansiedade, rumo ao

desconhecido. A simples mudança traz sempre consigo a incerteza, e a

incerteza é a mãe do medo.

Toda mudança é um processo ou é uma seqüência de eventos

interrelacionados por uma relação de casualidade ou finalidade, segundo

afirmam Silveira Júnior e Vivaqua (1999). Dessa forma, o tempo e velocidade

estão presentes na mudança. Se a mudança se dá de forma lenta, passa a ser

uma evolução; enquanto que uma mudança rápida é caracterizada como

revolução.

Quando se começa a implementação de um plano, originado de um

planejamento estratégico no qual se prevê mudanças estruturais e na forma de

gestão, certamente a maior barreira nesse processo é mudar a visão das

pessoas em relação ao que elas vêm praticando há tempo, no que se constitui

em resistência a mudanças.

Muitas vezes, a mudança não se processa apenas no plano de

processos ou estrutural, mas exige como contrapartida a mudança na cultura

das organizações determinando mudanças de comportamentos e atitudes das

pessoas que fazem parte dessas organizações, às vezes, exigindo até

sacrifícios dos colaboradores.

Quando se fala em mudanças nas organizações, percebe-se que o

maior foco de transformação está relacionado às atitudes dos gerentes, os

quais normalmente apresentam maior resistência em função de status, poder,

perda de prestígio, ou outros. Desta forma, deles é que deve se originar

qualquer mudança de comportamento em termos organizacionais. Com isso,

as ações organizacionais passam pela reeducação dos profissionais, pela

conscientização e pela mudança cultural, diminuindo a resistência das

pessoas.

48O grau de resistência à mudança é menor quando se trata da forma de

se atingir o objetivo e maior quando tende à mudança de objetivo. Conforme

destaca Jacomassi (2000), pelo menos três fatos dão origem à resistência às

mudanças nas organizações sociais: a inércia, o medo e o interesse no status

quo.

Bauer (1998) acrescenta que no meio de toda essa turbulência, as

empresas devem buscar meios para tornarem-se capazes e tirar proveito dela

para evoluir. Toda essa complexidade aponta um inovador caminho: o da auto-

organização. A empresa competitiva do futuro será dotada de meios para sua

permanente evolução juntamente com seu meio-ambiente – a partir das

pessoas. São as pessoas que agindo na empresa-equipe, podem abraçar a

mudança enquanto destino, enquanto sentido de vida para a organização.

O autor ressalta ainda que ao invés de impor a mudança às pessoas e

encontrar resistências, a administração do futuro, adotando nova fórmula de

gestão administrativa, procurará facilitar as condições para que as pessoas

possam encontrar, juntas, os caminhos da mudança sem traumas.

Para tanto, segundo Drucker (1999), cada organização deve buscar a sua nova

forma de gerenciamento para enfrentar esses novos desafios, sem a qual

estará fadada ao insucesso.

49

Conclusão

A formulação de estratégias é um processo de criação empreendedor e

imaginativo para decidir ações em relação ao futuro, a partir do diagnóstico de

oportunidades e ameaças do ambiente externo, da avaliação das forças e

fraquezas do ambiente interno da organização e da determinação dos

recursos necessários/ disponíveis,(financeiros, pessoais ou materiais),além de

que há se focar esforço, ganhar eficiência operacional e simultaneamente

manter e adaptar a atualidade à dinâmica do ambiente externo.

Na implementação da estratégia, busca- se atingir os resultados com

base nos seguintes componentes básicos: estrutura e relacionamento

organizacional ( divisão dos trabalhos, coordenação e ferramental de TI),

processos e comportamentos organizacionais( medidas, motivação, sistemas

de controle e capacitação), liderança de topo( patrocínio para o processo) que

determina o propósito de todo o processo,os recursos( pessoal, estrutura ,

processos, finanças) devem ser ajustados entre si e o engajamento de toda a

organização.

A fase preparatória para implementação do planejamento requer, como

visto, várias medidas estruturais, alicerces sólidos que propiciarão a segurança

do processo e a tranquilidade no desenvolvimento e implemetação dos

programas de ações almejadas,visando um melhor posicionamento futuro da

organização pelo desenvolvimento de vantagens competitivas perante o

mercado.

O planejamento estratégico é uma adoção administrativa que almeja

resultados de longo prazo, embora que, medidas operacionais e táticas devem

redundar em ganhos de curto e médio prazos, principalmente aquelas que

desenvolvam novas competências para a organização:

1-Inteligência competitiva

2-Aprendizagem organizacional

503-Equipe multidisciplinar

4-comunicação interna (endomarketing)

5-metodologia de projetos

São as cinco premissas básicas que estruturarão a organização para

implantação e implementação do planejamento estratégico.

51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BARROS, A.J.P., LEHFELD, N.A.S . Fundamentos de metodologia. São

Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1986.

_____________. Projeto de pesquisa: propostas metodológicas. Petrópolis: Vozes,

1990.

CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e

implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

COOPER, D.R., SCHINDLER, P.S. Business Research Methods. 7. ed. New

York: McGraw-Hill Irwin, 2001.

CROTTY, Michael. The foundations of social research: meaning and

perspective in the research process. London: Sage Publications, 1998.

CRUZ, Carlos H. de Brito. Uma chance de competitividade. Jornal Folha de

São Paulo, São Paulo, 05 out. 1997, Caderno MAIS, p. 5-14.

DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo:

Pioneira, 1999.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

PORTER, Michael. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed.

Rio de Janeiro:Campus, 1999.

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ÍNDICE

Folha de Rosto 2

Agradecimentos 3

Dedicatória 4

Resumo 5

Metodologia 6

Sumário 9

Introdução 10

Capítulo 1 - 1.1 Planejamento Estratégico e Administração estratégica 14

1.1.1 Competitividade nas organizações 14

1.1.2 Planejamento Estratégico 17

Capítulo 2 – 2.1 Administração Estratégica 23

2.1.2 Modelo de planejamento estratégico proposto 28

Capítulo 3 – 3.1 Planejamento estratégico Situacional 38

3.1.2 Resistência à Mudanças 46

Conclusão 49

Bibliografia Consultada 51

Índice 52

53

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