UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM

COMPETÊNCIAS

Por: Inez Hirata Sanches

Orientadora

Prof. Msc Adelia Araujo

São Paulo

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM

COMPETÊNCIAS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos

Por: Inez Hirata Sanches.

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AGRADECIMENTOS

Obrigada a Deus, ao meu esposo

Oduvaldo, meus filhos Vítor e Letícia,

as minhas irmãs Eunice, Sonia, Rosa e

Helena, a minha amiga Heloísa.

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DEDICATÓRIA

Esta monografia é dedicada ao meu

esposo Oduvaldo, aos meus filhos Vítor e

Letícia e a minha querida mãe Julieta.

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RESUMO

Esta pesquisa visa definir qual o melhor método de Avaliação de

Desempenho a ser aplicado nas organizações. A princípio foi realizado um

levantamento sobre a aplicação da avaliação de desempenho nas

organizações, os conceitos e etapas inerentes ao tema, análise dos Sistemas

de Avaliação de Desempenho e conclusão de que o modelo de Avaliação de

Desempenho com Foco em Competências atende a nova organização social,

pois tem apresentado melhores resultados para a sociedade, organização e

colaborador na medida em que se constitui um instrumento que foca o

desenvolvimento e a participação responsável de todos os envolvidos.

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METODOLOGIA

Para atingir os objetivos propostos e desenvolver um bom trabalho foi

realizada pesquisa bibliográfica e explorativa baseadas em livros, apostilas,

revistas, jornais e internet, sendo que o principal material de apoio no

entendimento sobre o assunto, elucidação de fatos, ganhos organizacionais e

esclarecimento de idéias foram os livros. Foi feita uma leitura inicial para

entendimento e escolha do material mais adequado.

Dentre as bibliotecas pesquisadas destaco e agradeço a Faculdade

Cásper Libero – Biblioteca “Prof. José G. Vieira” e Centro Cultural Vergueiro.

O passo seguinte foi montar um plano de trabalho assim subdividido:

a) elaboração de um histórico sobre como se iniciou a avaliação de

desempenho nas organizações, sua evolução até os dias atuais, levantamento

de conceitos, etapas, objetivos, problemas e feedback no que se refere à

avaliação de desempenho.

b) investigação dos métodos de avaliação de desempenho para conhecimento

sobre as particularidades de cada um.

c) resultados alcançados com a avaliação de desempenho com foco em

competências, bem como o que pode ser melhorado dentro das organizações.

Com material coletado, conhecimento sobre o assunto, idéias

embasadas e uma visão clara sobre o papel da Avaliação de Desempenho no

mundo corporativo foi dado início na construção do trabalho.

Os autores que mais contribuíram para a elaboração da monografia

foram na ordem: Benedito Rodrigues Pontes, Cecília Whitaker Bergamini.

Idalberto Chiavenato, Joel Souza Dutra e Rogério Leme.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 10

1.1 – Histórico 10

1.2 – Conceitos 12

1.3 – Objetivos da Avaliação de Desempenho 16

1.4 – Problemas da Avaliação 17

1.5 – Feedback 18

CAPÍTULO II

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 21

2.1 – Métodos clássicos de avaliação de desempenho 21

2.2 – Métodos contemporâneos de avaliação de

desempenho 29

CAPÍTULO III

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM

COMPETÊNCIAS 34

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA 44

ÍNDICE 48

FOLHA DE AVALIAÇÃO 50

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INTRODUÇÃO

“A ação de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela evolução e, consequentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser mudado, em conflito com a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranqüilidade nas mudanças. Permanência e transformação”. (Gramigna, 2002, p. 89)

A avaliação de desempenho tem sido uma ferramenta desacreditada

por muitos colaboradores porque, na prática, os resultados não acrescentam

pontos positivos para o desenvolvimento profissional.

Outro foco de constantes reclamações por parte dos colaboradores é o

fato da ferramenta ser utilizada como justificativa para demissões, política

adotada por muitas empresas, mas não divulgada.

Os modelos de avaliação de desempenho tradicionais não estão

cumprindo seu papel como instrumento de apoio na gestão de pessoas

deixando de atender às necessidades e expectativas dos colaboradores e das

empresas.

Um dos fatores de maior inadequação das ferramentas de avaliação

até então utilizadas está intimamente ligado à globalização e ao novo contexto

político, econômico, social que obriga às organizações a se adaptarem.

Neste novo contexto, as organizações passaram a ser vistas como

sistemas sociais com uma missão a cumprir, contando para atingir seus

objetivos, os colaboradores. Por sua vez, estes colaboradores passaram a ser

responsabilizados pelo seu desenvolvimento profissional, pela gestão de sua

própria carreira e pela manutenção do seu grau de empregabilidade.

Diante desta realidade é que este estudo voltou-se para a análise de

um instrumento específico de avaliação de desempenho, formatado para

atender esta nova organização social, baseado em competências.

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A aplicação da Avaliação de Desempenho com foco em competências

abarca duas metas: do ponto de vista da organização – melhora a qualidade

dos serviços prestados, pois possibilita: revelar os potenciais e necessidades

de desenvolvimento do colaborador para melhorar as deficiências

apresentadas no cargo atual, distinguir os colaboradores que possuem

competência para assumir uma posição hierárquica superior dentro da

empresa, melhorar o relacionamento interpessoal no trabalho, inclusive entre

avaliadores e avaliados e estimular a reciclagem e o aperfeiçoamento

profissional. Do ponto de vista do colaborador – conhecer quais as

expectativas chefia (avaliador) e, também, os aspectos de desempenho e

comportamento esperados pela organização.

O objetivo principal desta pesquisa é analisar os Sistemas de

Avaliação de Desempenho e focar no modelo de avaliação que promova o

desenvolvimento do colaborador e da empresa.

O Capítulo I inicia-se com um histórico da avaliação de desempenho e

na sequência descreve sobre os conceitos e etapas inerentes à avaliação de

desempenho a fim de consolidar os conhecimentos sobre o assunto.

No Capítulo II serão apresentados alguns métodos de Avaliação de

Desempenho e comentados os seus pontos positivos e negativos.

O Capítulo III expõe os passos para implantar a Gestão por

Competências até a abordagem da Avaliação de Desempenho com foco em

Competências.

10

CAPÍTULO I - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O desenvolvimento do Capítulo I foi subdividido estrategicamente a fim

de destacar os itens de maior relevância para o começo do estudo sobre o

tema.

Inicia-se com o histórico, que descreve desde o surgimento da

avaliação de desempenho até dos dias atuais, e na sequência conceitos,

objetivos, problemas da avaliação de desempenho e feedback.

1.1 – Histórico

Segundo Chiavenato (1998) a aplicação formal da avaliação de

desempenho por parte das chefias em relação aos seus subordinados é uma

tarefa antiga, começou na Idade Média, com a Companhia de Jesus, fundada

por Santo Inácio de Loyola. Para avaliar os jesuítas usavam um sistema de

autoclassificações feitas pelos membros da ordem e relatórios de cada

superior e, também, avaliações entregues por alguns jesuítas que poderiam

contribuir para a sua própria avaliação ou até mesmo de outros jesuítas. Em

1842, o Serviço Público Federal dos Estados Unidos adotou o método de

avaliação anual, seguido, em 1880, pelo exército americano. Apesar de

empresa General Motors ter desenvolvido um sistema próprio de avaliação de

desempenho, o interesse e disposição para utilizar esta ferramenta de trabalho

só ocorreu após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época as empresas

estavam interessadas em aumentar a sua produtividade e consequentemente

os seus lucros. O foco das empresas era analisar as avaliações para suprir

deficiências no setor de produção.

Com a Escola da Administração Científica, no século XX, não foi

diferente, o desenvolvimento das máquinas era a prioridade das empresas, ou

seja, as máquinas evoluíram muito neste período, as produções aumentaram

em qualidade e quantidade, porém a evolução do colaborador ficou estagnada,

gerando colaboradores desestimulados.

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Somente com a Escola das Relações Humanas que o funcionário

ganhou destaque e preocupação da organização em estudar a melhor forma

de motivar o funcionário na execução de suas tarefas e obter o máximo de

cada um. Nesta época surgiram inúmeras técnicas administravas para

melhorar o desempenho do colaborador e motivá-lo na sua função. O papel do

colaborador nas empresas evidenciou a importância do planejamento, da

execução, da avaliação e da orientação para que seu desenvolvimento

estivesse interligado com os objetivos da organização. (Chiavenato, 1998,

p.323).

“Os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a buscar mais flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturação das ocorrências internas e no enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade crescente. Pode-se dizer que o atual grande desafio da gestão de pessoas é gerar e sustentar, o comprometimento delas, o que só é possível se as pessoas perceberem que sua relação com as organizações lhes agrega valor”. (Dutra, 2008, p. 13 e 14)

A aplicabilidade da Avaliação de Desempenho nas organizações vem

evoluindo com o passar dos tempos. Iniciou-se com a era Taylor, época em

que a avaliação era baseada no passado, na importância de medir/avaliar,

exclusivamente, a produção realizada pelos funcionários.

Posteriormente, surgiram as metodologias para avaliar o colaborador,

conhecidas como métodos tradicionais de avaliação de desempenho,

baseados, também, no passado; focavam os objetivos financeiros e comerciais

da organização, com treinamentos voltados para o desenvolvimento de

técnicas específicas para o aumento da produtividade.

Os métodos contemporâneos estão, atualmente, em sincronia com a

exigência do mercado, ou seja, foco no futuro e no desenvolvimento dos

colaboradores e da organização.

12

“Hoje, no ambiente empresarial, os olhos estão voltados para indicadores que asseguram o diferencial no mercado, entre eles: competências fundamentais, gestão de pessoas, gestão do conhecimento, mudança na estrutura organizacional, inovação e custo de produção.” (Gramigna, 2002, p.1)

1.2 – Conceitos

Avaliação de desempenho

“Avaliar significa fazer análise e ter a oportunidade de rever,

aperfeiçoar, fazer de forma diferente, sempre em busca da eficácia e

resultados”. (Rabaglio, 2008, p. 2)

Observar e dar nossa opinião sobre o que acontece ao nosso redor é

fato, pois se analisarmos o nosso dia a dia vamos nos surpreender com a

frequência que usamos nossos conhecimentos, valores e intuição para avaliar

uma pessoa, um projeto, um questionamento, um pedido, o resultado de algum

trabalho e inúmeras outras situações.

Segundo Marras (2000 apud Attadia), “pode-se conceituar

desempenho como o ato ou efeito do colaborador cumprir ou executar, de

forma esperada pela organização, as metas, atividades e atribuições,

previamente traçadas pela organização”.

“Desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o

alcance dos objetivos formulados. O desempenho constitui a estratégia

pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos”.

(Chiavenato, 2004, p. 241).

Bergamini (2007) diz que “desempenho significa ação, atuação, comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho e se conclui por sua adequação ou não, está-se-lhe atribuindo uma qualificação que pode ser assim resumida: desempenho eficiente (é aquele que atende em alto grau às manifestações dos traços de personalidade, utilizados adequadamente na realização de uma tarefa) ou desempenho eficaz (está relacionado ao

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fato de as pessoas fazerem o que tem que ser feito, apresentando consequentemente o resultado esperado) ou ambos”.

A conceituação de Chiavenato é mais ampla por ter um olhar não só

para os objetivos da organização como, também, ressaltar a estratégia pessoal

do avaliado para conseguir atingir seus objetivos.

Pontes (2008) conceitua avaliação de desempenho como uma

metodologia que visa, sem interrupção, a estabelecer um contrato com os

funcionários referente aos resultados desejados pela organização,

acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos e avaliar os resultados

conseguidos.

“Avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações com excelência”. (Chiavenato, 2004, p.249).

Conclui-se que um bom programa de avaliação de desempenho deve

estabelecer padrões, ou seja, critérios que nos indiquem se o que obtivemos

como resultado está dentro do esperado e quão adequadamente nosso

processo está funcionando, sendo capaz de beneficiar o avaliador, avaliado e

organização.

Avaliadores

Bergamine (2007) define avaliadores “como todas as pessoas que,

direta ou indiretamente, possam estar envolvidas na atividade de detectar

diferenças individuais de comportamento em situação de trabalho”.

Avaliadores são as pessoas que irão observar o desempenho do

avaliado para a emissão de parecer técnico que expresse os pontos

considerados adequados ao anteriormente acordado e aqueles que merecem

ser melhor trabalhados.

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O desempenho do colaborador não está relacionado apenas a sua

capacidade, mas também a sua motivação no trabalho. Assim, o principal

propósito da motivação organizacional é estimular os colaboradores a

produzirem de forma eficaz. Cabe aos responsáveis pela avaliação de

desempenho criarem um ambiente com incentivos compatíveis às

necessidades específicas de seus colaboradores.

Os responsáveis pela avaliação de desempenho dos colaboradores

podem ser representados pelo gerente, supervisor imediato, colegas,

subordinados imediatos ou até mesmo o próprio colaborador(auto-avaliação).

Entrevista

“O técnico elabora, em conjunto com o líder, o plano para a comunicação da avaliação do desempenho ao funcionário, bem como do plano de ação traçado. O líder reúne-se com o funcionário para a comunicação da avaliação de desempenho, bem como do plano de ação sugerido.” (Pontes, 2008, p. 77)

Entrevista consiste numa conversa orientada para um objetivo definido

e não deve ser improvisada. É preciso determinar seus objetivos

antecipadamente, visto que os mesmos devem variar entre obter informações

do entrevistado, instruir e influenciar ou motivar o entrevistado.

Uma visão previa do processo permite saber, o que é preciso produzir

em cada etapa, como cada etapa se articula com a seguinte e como superar

dificuldades para se chegar ao resultado final.

No momento da entrevista o avaliador necessita ficar atento ao seu

comportamento diante do colaborador, devendo olhar para o avaliado; ouvir

atentamente, não interromper constantemente, deixar que o avaliado expresse

o seu ponto de vista, adotar uma atitude de interesse e ajuda, não transmitir

informações de forma punitiva, manter sigilo sobre a avaliação, cientificar o

avaliado dos registros a ele referentes em qualquer momento do processo

avaliatório.

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Avaliados

Uma das definições de avaliado constante no Dicionário Houaiss é:

“sobre o qual se estabeleceu um juízo”. (www.houaiss.uol.com.br)

Avaliados são os colaboradores que terão seu desempenho observado

pelo avaliador, que estabelecerá um juízo, uma avaliação do avaliado.

Para o avaliado, o resultado da avaliação, representa um mapa do que

a organização espera do seu trabalho e especifica os conhecimentos,

habilidades e atitudes que já foram adquiridos e que podem ser aprimorados

para melhorar seu desempenho.

Uma das etapas para a preparação da aplicação da Avaliação de

Desempenho é o treinamento dos avaliadores e avaliados para que eles

possam administrar as ferramentas de avaliação com sucesso. O principal

objetivo é conseguir o compromisso de toda organização com o projeto.

Ambiente

Bergamini (1980) comenta que “quando se procura dirigir pessoas realmente motivadas, o máximo que se pode fazer é detectar que objetivos estão em jogo, discriminar quais deles são mais importantes para o subordinado em questão, pois eles é que estarão disparando impulsos comportamentais mais fortes e, então, criar condições para que se realize o ‘ato motivacional’.”

Em todo processo de avaliação, o ambiente de trabalho deve ser

objeto de estudo, tanto nos aspectos tangíveis (físicos), como intangíveis

(sociais), pois o colaborador pode ter seu desempenho diretamente afetado

por qualquer um desses fatores. Assim, é importante levar em consideração o

meio no qual o colaborador está inserido.

O clima organizacional está diretamente relacionado com o grau de

motivação de seus colaboradores, podendo ser favorável ou não, pois

16

depende de como são satisfeitas as necessidades pessoais de seus membros

e de como é elevado seu moral.

Quando as pessoas de uma organização estão motivadas, as relações

de satisfação, interesse e colaboração evidenciam. Entretanto, o clima tende a

declinar quando seus integrantes estão frustrados, acarretando estados de

desinteresse, apatia, agressividade.

1.3 – Objetivos da Avaliação de Desempenho

Segundo Ferreira (2009), os objetivos da avaliação podem ser:

a) inventariar as habilidades, competências e potenciais dos recursos

humanos existentes na organização;

b) avaliar o desempenho dos indivíduos, a fim de que possam ser

recompensados com base no mérito pessoal;

c) fornecer feedback com relação ao desempenho;

d) ajudar o profissional a planejar objetivos pessoais e funcionais e

apoiá-lo no processo de como alcançá-lo.

A organização que deseja aplicar a Avaliação de Desempenho deve

ser transparente em relação aos seus objetivos para que os colaboradores

envolvidos possam participar do processo sem receio de serem punidos.

A comunicação e divulgação do processo de Avaliação de

Desempenho para toda a organização é de suma importância para o sucesso

da mesma, neste momento os objetivos serão apresentados e todas as

dúvidas esclarecidas.

A confiança do colaborador pode ser efetivada no decorrer do

processo, quando os objetivos propostos podem ser vistos na prática.

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De acordo com Lopes (2008) “para obtermos resultados temos que ter

objetivos claros, se não, é como sair em uma estrada sem rumo, não sabendo

onde se quer chegar e aí com certeza não alcançará um resultado satisfatório”.

Para que o resultado da avaliação de desempenho possa ser

alcançado é necessário, antes da aplicação da avaliação de desempenho,

discutir e definir quais os objetivos e metas que a organização deseja.

1.4 – Problemas da Avaliação

A ocorrência de vícios na avaliação pode resultar em insatisfação,

desmotivação, queda dos níveis de produtividade ou fracasso do sistema de

avaliação.

Os mais comuns são resultantes de julgamento e observações

equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias

entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito em sua auto-

avaliação ou feito pelo avaliador.

Bergamini (2008) define “vícios de avaliação como todos os desvios

cometidos por disfunções perceptivas.”

Destaco a seguir alguns vícios citados pelo autor:

• Subjetivismo: imputar qualidades e defeitos que não são próprios

do avaliado. Exemplo: dar conceitos baseado na impressão, de

simpatia ou antipatia, que tem sobre determinado avaliado.

• Tendência central: dar conceitos sempre na média, ou seja, as

avaliações nunca contém valores nem muito altos e nem muito baixos,

pois o avaliador não quer prejudicar quem está baixo da média e

também não quer assumir responsabilidade pelos que estão acima da

média. Exemplo: as avaliações de todos são identicas.

• Falta de memória: o avaliador não anotou os acontecimentos

significativos ocorridos após a última avaliação. A dificuldade de

18

lembrar-se faz com que considere apenas os acontecimentos mais

recentes. Exemplo: o avaliado melhora significativamente seu

desempenho quando período da avaliação está próximo.

• Efeito Halo: o avaliador transfere o conceito que tem sobre uma

característica específica do avaliado para todas as outras, e a

avaliação fica com conceitos homegêneos e contrários a realidade.

Exemplo: o avaliador assinala a mesma opinião para todas as

características.

• Falta de técnica: o avaliador não conhece as peculiaridades da

avaliação, avalia baseado apenas no bom senso. Exemplo: o avaliador

fornece dados sem significação relevante e que não possam ser

comparados aos demais.

1.5 – Feedback

“É a comunicação para fornecer informações sobre como é percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa situação pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. É um processo de ajuda para mudança de comportamentos inadequados, manutenção de comportamentos desejáveis e orientação para novos comportamentos. O feedback deve fornecer a informação de forma clara sobre o desempenho do indivíduo ou de uma equipe no trabalho”. (Pontes, 2008, p.167)

Rabaglio (2008) define feedback como receber informações e

transmiti-las ao sistema para continuidade do seu funcionamento, ou seja, o

avaliador deve posicionar o avaliado do resultado da sua avaliação de

desempenho e estabelecer metas de aperfeiçoamento, não esquecendo de

reconhecer o valor de cada um.

Retroação é “a informação de feedback sobre o desempenho de cada pessoa ou do grupo. O executivo deve retroalimentar seu pessoal com relação ao seu desempenho no sentido de guiá-los nas ações presentes e futuras [...] Avaliação do desempenho sem retroação não é avaliação. A avaliação se completa e se realiza com a

19

retroação [...] deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade de uma contínua auto-avaliação de seu desempenho. Quanto maior e constante a retroação, maior a oportunidade e condição para a pessoa desenvolver uma efetiva auto-avaliação do seu próprio desempenho”. (Chiavenato, 2005, p. 263)

“Os objetivos do feedback, no processo de avaliação de desempenho

devem ser: ( Pontes, 2008, p.187)

• abrir um canal de comunicação clara e exata entre o líder e o

funcionário, por meio de construção de relações positivas em que

ambos possam falar livremente sobre o trabalho;

• fornecer ao funcionário condições para melhoria de seu

desempenho no trabalho;

• dar a oportunidade ao funcionário de conhecer o que a empresa

espera dele, em termos de desempenho profissional, e das razões

dos indicadores e padrões de desempenho;

• permitir ao funcionário conhecimento de como ele está

desempenhando seu trabalho, comparando com os padrões de

desempenho esperados pela empresa, permitindo ao líder

aconselhar o funcionário para a melhoria de sua atuação

profissional, no caso de desvios;

• permitir ao funcionário discutir com seu líder formas de melhor

utilizar seu potencial, propiciando o desenvolvimento profissional;

• reduzir ansiedades e incertezas por parte do funcionário”.

Tipos de feedback

Rabaglio (2008) define os tipos de feedback como:

1- Feedback Positivo: O objetivo é aumentar a consciência e a

percepção do outro, melhorar o relacionamento e o desempenho conjunto.

2- Feedback Construtivo: O objetivo é influenciar pessoas no trabalho,

saber criticar adequadamente é talvez a habilidade interpessoal mais

significativa que se pode desenvolver.

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3- Feedback Destrutivo: não tem o intuito de ajudar e sim de prejudicar

o outro.

Arremata-se que feedback é um conjunto de informações/orientações

dadas ao colaborador ou sua equipe sobre seu desempenho, considerando um

determinado referencial. Advém da comparação de uma pessoa/equipe com a

expectativa que se tem dela.

Deve orientar o avaliado ou a equipe avaliada a direcionar seus

comportamentos para o “alvo” e, assim melhorar seus desempenhos e

consequentemente atingir seus objetivos. Para que isso ocorra é necessário

que o feedback seja assertivo ao afirmar que se trata de um instrumento para

crescimento e fortalecimento da postura profissional e que ganham com isso: o

avaliado/equipe, o avaliador e a organização.

21

CAPÍTULO II - MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

A dificuldade em mensurar o desempenho dos colaboradores

despertou o interesse de estudiosos no desenvolvimento de mecanismos que

possibilitassem distinguir os pontos positivos e negativos de cada colaborador

em relação ao objetivo proposto.

A pesquisa de alguns métodos de avaliação de desempenho permite a

conclusão de que todos possuem vantagens e desvantagens na sua

aplicabilidade e cabe a organização definir quais os objetivos e benefícios que

almeja ter com a avaliação de seus colaboradores.

2.1 - Métodos clássicos de avaliação de desempenho

Pontes (2008) esclarece que “os métodos clássicos, cuja ênfase é o passado (pesquisa de campo, escala gráfica, incidentes críticos, escolha forçada, etc.), tem como resultado uma avaliação duvidosa, além de requererem múltiplos cuidados em sua aplicação, proporcionada pela subjetividade dos critérios de avaliação”.

A seguir serão apresentados os principais métodos clássicos de

avaliação de desempenho.

2.1.1 – Método das escalas gráficas

Segundo Chiavenato (1998), “o método de escalas gráficas avalia o

desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente

definidos e graduados”.

“O método de escala gráfica consiste num formulário de dupla entrada,

no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as

colunas os graus de avaliação” (Gil, 2000 apud Attadia, p.190).

“Os fatores de avaliação são as características que se pretendem avaliar, como por exemplo, a lealdade,

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produção, qualidade do trabalho, conhecimento do trabalho, confiabilidade, cooperação, responsabilidade, criatividade, iniciativa, capacidade de trabalho em equipe e liderança, interesse, dedicação, assiduidade e pontualidade”. (Chiavenato, 2005, p. 250)

Os graus de avaliação são graduações (notas) que começam com um

valor mínimo e vai aumentando gradativamente até chegar ao valor máximo, o

avaliador terá de escolher qual deles indica o desempenho do avaliado em

determinado fator. Exemplos: fraco – sofrível - regular – bom – ótimo ou

valores de 1 a 5.

Esse método não necessita de grandes quantias de investimento, além

da facilidade de compreensão, aplicação, visualização de resultados referente

a todos os fatores de avaliação de cada colaborador. Os acompanhamentos

das avaliações podem ser feitas através de gráficos.

Um dos vícios recorrentes nesse método é o efeito halo, ou seja, os

avaliadores acabam sendo muito exigentes ou benevolentes demais com seus

colaboradores.

É um método que tem como objetivo avaliar o desempenho e as

atitudes do colaborador em determinado período do passado. Avalia-se de

acordo com as metas da organização e não há uma definição de um

planejamento para o futuro do colaborador. Podemos perceber que este

método seria muito útil para promoções e/ou demissão dos colaboradores.

Os exemplos de avaliação de desempenho pelo método de escalas

gráficas são muitos, na sequência o modelo apresentado mostra as

peculiaridades deste método.

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Superiorqualidadeno trabalho

Sempre ultrapassaos padrões

Às vezes,abaixo dospadrões

Conheceparte dotrabalho

Fatores:

Produção(Quantidade de

trabalho realizada)

Qualidade(Esmero notrabalho)

Conhecimentodo Trabalho(Perícia notrabalho)

Cooperação(Relacionamento

interpessoal)

Compreensãode Situações(capacidade de

resolver problemas)

Criatividade(capacidadede inovar)

Realização(capacidade

de fazer)

Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Conhecetodo o

trabalho

Excepcionalqualidadeno trabalho

Excelente capacidade de intuição

Excelenteespírito decolaboração

Às vezes,ultrapassaos padrões

Excelentecapacidadede realizar

Tem sempreexcelentes

idéias

Conhece osuficiente

Quase sempreexcelentes

idéias

Boacapacidadede realizar

Satisfaz ospadrões

Bomespírito decolaboração

Boacapacidadede intuição

Péssimaqualidadeno trabalho

Qualidadeinsatisfa-

tória

Sempre abaixo dospadrões

Colaboranormalmente

Capacidadesatisfatóriade intuição

Algumas vezesapresenta

idéias

Razoávelcapacidadede realizar

Raramenteapresenta

idéias

Nenhumacapacidadede intuição

Poucacapacidadede intuição

Não colabora

Colaborapouco

Conhecepouco otrabalho

Incapaz derealizar

Nuncaapresenta

idéias

Qualidadesatisfatória

Dificuldadeem realizar

Conhecemais do quenecessário

Figura 1 – Método de Escala Gráfica – (www.pucminas.br)

2.1.2 – Método da escolha forçada

“O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente escolher uma frase que melhor se aplica ao desempenho do empregado avaliado”. (Gil, 2001 apud Attadia, p.191).

“É um sistema de Avaliação muito simples e costuma ser utilizado em

organizações com um grande número de empregados”. (Ribeiro, 2006 apud

Attadia, p.191)

24

Geralmente são formuladas duas frases positivas e duas negativas ou

as quatro com significados positivos.

“O avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frases em cada

bloco, podendo ser uma frase que mais representa o desempenho do

funcionário e outro que mais distancia dele”. (Chiavenato, 2004, p.232)

Evita a generalização na avaliação e tira a influência pessoal do

avaliador, em contrapartida é comparativo e discriminatório por classificar os

colaboradores como bons, médios e fracos, sem apresentar justificativas.

Os resultados obtidos neste método almejam verificar somente como o

avaliado desempenhou suas obrigações, mas não possibilitam prever se o

avaliado necessita fazer cursos, treinamentos e/ou desenvolver alguma

competência para melhorar seu desempenho.

O avaliador precisa escolher a frase que mais identifica e a que menos

se aplica ao colaborador, como no exemplo a seguir.

Figura 2 – Método da Escolha Forçada - Attadia (p.191)

25

2.1.3 – Método da pesquisa de campo

A maior ênfase dos autores no método pesquisa de campo, inclusive

Lara e outros (2004) é em relação ao especialista, conhecido como staff, cuja

função é entrevistar todas as chefias sobre o desempenho de seus

subordinados e colher todas as informações relevantes a cada um para que no

momento da elaboração das avaliações de desempenho possa assessorá-los

de forma mais completa.

Segundo Chiavenato (1998), é um dos métodos tradicionais mais

completos. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de

staff no processo de Avaliação de Desempenho. É um método baseado em

entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com o superior imediato,

onde serão relatados fatos e situações do desempenho dos seus

subordinados, levantando-se as causas, as origens, e os motivos de tal

desempenho.

O especialista em Avaliação de Desempenho traça um planejamento

de entrevistas com cada chefe. Na primeira avaliação o chefe vai classificar o

desempenho do colaborador em satisfatório, mais que satisfatório ou menos

que satisfatório. Na avaliação seguinte a análise do colaborador precisa ser

mais profunda, imparcial e objetiva. Após, é elaborado um plano de ação, que

pode ser um treinamento, aconselhamento, readaptação, desligamento,

promoção a outro cargo ou manutenção do mesmo cargo. A etapa final é

acompanhar, verificar, comprovar o desempenho de cada colaborador.

Permite um planejamento do desenvolvimento da carreira do

colaborador na organização, remove obstáculos e promove a melhoria do

desempenho, do entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais

áreas de recursos humanos.

Como podemos observar as vantagens são de grande valia para o

colaborador, pois diminui a imparcialidade do avaliador, quando este conta

com a assessoria do especialista (staff) , mas em contrapartida a organização

26

deve analisar o dispêndio de tempo e monetário antes de implantar este tipo

de avaliação.

Figura 3 – Método da Pesquisa de Campo - Chiavenato (1998, p.342)

27

2.1.4 – Método dos incidentes críticos

“Os incidentes críticos focam a atenção do avaliador naqueles comportamentos que são o divisor de águas entre a realização eficaz e ineficaz de um trabalho. [...] Uma lista de incidentes críticos oferece um rico conjunto de exemplos para mostrar ao funcionário quais são os comportamentos desejáveis e quais são os que precisam ser melhorados.” (Robbins, 2005, p.407)

“As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas,

enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Cada fator

de avaliação em termos de incidentes críticos ou excepcionais.” (Chiavenato,

1998, p. 343).

Método de fácil montagem e utilização. Enfatiza os aspectos

excepcionais do desempenho, tendo como desvantagem ser tendencioso e

parcial, pois não analisa os aspectos normais do desempenho.

A análise do colaborador é limitada, com predisposição para cuidar

somente das exceções, ou seja, avalia as características excepcionalmente

positivas e negativas dos seus colaboradores, preocupando-se em analisar o

passado para determinar quais os próximos passos a serem dados para

extinguir as atitudes negativas e realçar as positivas.

Podem ser elaborados formulários, separados em relatório positivo e

negativo de cada colaborador, para preenchimento dos incidentes críticos. O

exemplo apresentado em seguida mostra como pode ser posto em prática este

método.

28

Figura 4 – Método dos Incidentes Críticos - Pontes (2008, p. 73)

2.1.5 – Listas de verificação

Para Alféres (2007) “cada fator de avaliação contém um peso atribuído pela área de Recursos Humanos. Para Werther (1983) este pode ser uma das desvantagens deste método visto que o R.H. pode cometer erros atribuindo pesos impróprios a cada item, tornando a avaliação ineficiente. Outro problema apresentado por ele, é que também podem ocorrer tendências dos avaliadores, uso de critérios de personalidade ao invés de critérios de desempenho e interpretações errôneas dos itens da lista”.

Segundo Chiavenato (1998), este método é uma simplificação do

método de escalas gráficas, pois funciona apenas como uma lista, na qual, o

29

avaliador controla os itens que ele definiu como importante na avaliação do(s)

subordinado(s).

Bergamini (2007) “os pontos positivos aparecem, permitindo maior

controle da coerência interna do avaliador nos diferentes pareceres que emite

com o julgamento que possui”.

No método Listas de Verificação o avaliador tem amplos poderes para

analisar seus subordinados, gerando insegurança ao avaliado e ao avaliador,

outrossim, exige maior preparo e trabalho do avaliador na formulação e

validação das frases que farão parte da lista de verificação. Outro ponto

negativo é que as listas de verificação podem não abranger todos os fatos

relevantes para a avaliação.

2.2 – Métodos contemporâneos de avaliação de desempenho

Segundo Pontes (2008) “os métodos cuja ênfase da avaliação é o

futuro (avaliação por objetivos e avaliação de atividades) são úteis e válidos

uma vez que a avaliação contém critérios mais objetivos”.

Os métodos modernos incluem a participação do colaborador em seu

próprio desenvolvimento pessoal e profissional, em sua dedicação para

aperfeiçoar seu desempenho.

Existem alguns métodos contemporâneos de avaliação de

desempenho mais conhecidos e utilizados, que a seguir serão expostos.

2.2.1 – Avaliação em 360 Graus ou avaliação de redes

“A avaliação 360º graus, segundo artigo publicado no jornal El Global, de Madrid, Espanha, em 22.10.2001, é um sistema de avaliação em que se valorizam a conduta, habilidade e competências dos indivíduos e se está orientado ao desenvolvimento de competências, permitindo encontrar os elementos que o ajudem a incrementar e melhorar o desempenho de suas tarefas”. (www.scribd.com)

30

Atkins e Wood apud Robbins (2007) comentam que este método

oferece aos funcionários uma perspectiva mais ampla de seu próprio

desempenho, além de indicar que algumas organizações, por questão de

economia, não treinam os avaliadores sobre como fazer críticas construtivas;

permitem ao funcionário escolher os colegas e subordinados que farão a

avaliação, o que pode influir nos resultados e aponta a dificuldade de conciliar

as possíveis contradições entre os grupos de avaliação.

Chiavenato (2005) explica que a avaliação em 360º é a avaliação de

desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica sabendo o que dele

pensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora da organização.

Trata-se de uma avaliação envolvente e circular da qual participam o

executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores e clientes internos e

externos e os colegas que trabalham junto com o avaliado. As avaliações são

devidamente tabuladas e apresentadas ao avaliado em uma entrevista de

avaliação e retroação com o executivo. Em geral, os parceiros avaliadores

utilizam os mesmos fatores de avaliação ou indicadores de desempenho dos

métodos das escalas gráficas e pesquisa de campo.

Rabaglio (2008) escreve em seu livro que o avaliador deve ter uma

visão sistêmica desta rede, de como funciona a comunicação interna, o clima

de cooperação ou de competitividade e se certificar de que as pessoas

envolvidas na avaliação foram preparadas para tal e têm por objetivo contribuir

para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas, obedecendo aos

critérios fornecidos para uma avaliação imparcial, ética e profissional, sem

nenhuma contaminação com sentimentos conseqüentes de problemas

pessoais que não foram bem resolvidos.

A leitura dos conceitos sobre a Avaliação de 360º nos indica a

preocupação com o colaborador, de como as pessoas ao seu redor analisam o

seu comportamento e desempenho diante de um desafio ou tarefa. Destrói

qualquer avaliação tendenciosa. Ela pode ser utilizada em conjunto com outros

31

métodos de avaliação, auxiliando na colheita de opiniões sobre o avaliado nos

questionamentos formulados por outros métodos.

Fonte: Adaptada de Personnel Journal, Nov. 1994, p.100.

Figura 5 – Avaliação em 360º - Robbins (2005, p.407)

2.2.2 Avaliação por objetivos (APO)

“A avaliação de desempenho por objetivo (APO) é um processo de Administração através do qual o gestor e o subordinado, estabelecem metas e prioridades comuns a organização e ao indivíduo, e delimita a área de responsabilidade de cada funcionário, em termos do resultado total da organização. Nessa metodologia envolvem-se diversos critérios como a motivação do colaborador, estilo de liderança, o acordo (metas) possíveis, entre outros aspectos que possam envolver o desempenho real das atividades.” (www.scribd.com)

Pontes (2008) defende que é preciso ter definido os objetivos da

organização, dos departamentos e dos colaboradores para que os mesmos

sintam-se motivados a cooperar, a dar o melhor, a realizar o trabalho com mais

32

dedicação para buscar melhores resultados na produtividade e na qualidade

de produtos e serviços da organização.

Alguns problemas enfrentados pelas organizações na adoção deste

método devem ser considerados, como a insegurança e não aceitação de

alguns colaboradores mais antigos; os tipos de liderança, pois alguns chefes

não permitem a participação do colaborador no momento da definição dos

objetivos individuais; metas definidas e impossíveis de serem cumpridas,

gerando frustração nos colaboradores e organização; dificuldades enfrentadas

para desistir de um objetivo, quando há mudança no rumo da empresa e

aumento do trabalho burocrático.

As vantagens quando este método tem sucesso na sua implantação

são: planejamento mais adequado aos objetivos da empresa; colaboradores

mais participativos e motivados; objetivos definidos de forma clara para todos

os colaboradores da empresa, facilitando a execução dos processos de

trabalho e avaliação de desempenho baseada nos resultados das

reavaliações.

Gerente

e

Subordinado

se

Reúnem

Avaliação

conjunta do

alcance dos

objetivos e

reciclagem

do processo

de APO

Ação individualdo

Subordinado:

desempenharas

tarefas

Formulação

Conjunta

de

Objetivos

Consensuais

Ação individualdo

Gerente:

proporcionarapoio, direção,orientação e

recursos

Retroação

Retroação

Figura 6 – Avaliação Por Objetivos – (www.pucminas.br)

33

2.2.3 – Auto-avaliação

“A auto-avaliação constitui um processo em que o próprio avaliado analisa seu desempenho [...] cada pessoa é responsável pelo seu próprio desempenho e a auto-avaliação funciona como um meio de analisar e definir o que deve ser feito para melhorá-lo e desenvolvê-lo cada vez mais.” (Chiavenato, 2005, p. 254)

Robbins (2005) associa a auto-avaliação com o autogerenciamento e

autonomia dos funcionários. Ele aponta como ponto positivo a atenuação pela

aversão à avaliação e auxílio no desenvolvimento do colaborador. Como ponto

negativo possível controvérsia e discussão entre o colaborador e o líder em

relação a determinado item da avaliação, porque “a auto-avaliação raramente

concorda com a avaliação dos seus superiores”. A finalidade desta avaliação é

desenvolver o colaborador, mas ela é mais indicada para dar suporte a outros

métodos de avaliação de desempenho, pois a autoavaliação pode diminuir os

vícios de uma avaliação de desempenho quando aplicada em conjunto com

outro método de avaliação.

A descrição de Robbins é mais coerente, pois o ideal é utilizar o

método de autoavaliação concomitantemente com outro método, podendo

eliminar tendências negativas de cada método.

34

CAPÍTULO III - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM

FOCO EM COMPETÊNCIA

“Um sistema de gestão de pessoas integrado e estratégico favorece maior sinergia entre suas partes. Desse modo, os vários processos de gestão do sistema reforçam-se mutuamente e garantem ao sistema maior efetividade, coerência e consistência. Ao mesmo tempo, se o sistema de gestão de pessoas está articulado com as estratégias organizacionais e com as expectativas das pessoas, ele ganha legitimidade e credibilidade para agregar valor tanto para a organização como um todo, quanto para as pessoas que com ela mantêm relação de trabalho.” (Dutra, 2008, p.85)

Gestão por competências é um sistema que visa à sinergia entre as

competências da organização, do cargo/função e do colaborador. Uma das

características é adequar às competências que o cargo exige com o perfil do

colaborador. O primeiro passo é definir quais as competências que o

colaborador precisa ter para assumir determinado cargo e qual o perfil de cada

funcionário. O segundo passo é identificar quais carências precisam ser

supridas pelo colaborador e se é necessário remanejar pessoas de acordo

com o levantamento realizado. Após, é elaborado um planejamento de

treinamento focado no desenvolvimento e eliminação e/ou diminuição das

lacunas existentes entre o perfil ideal para o cargo e o que o colaborador tem a

oferecer.

A avaliação de desempenho com foco em competências decorre no

processo de gestão por competências que, por sua vez, tem como fundamento

o planejamento estratégico da organização. A avaliação com foco em

competências está voltada para o futuro do colaborador e da organização.

Basicamente, planejar estrategicamente significa formalizar o caminho

a percorrer pelas organizações, uma vez definida sua razão de existir, ou seja,

após o estabelecimento da missão. Este caminho passa, necessariamente,

pelas definições do que produzir, como, quanto, quando e com quem.

35

A metodologia de planejamento que orienta a gestão por competências

é a denominada Planejamento Estratégico e faz uso de ferramentas gerenciais

especialmente desenvolvidas para que as organizações possam traçar seu

caminho.

Segundo Oliveira (2004), planejamento estratégico é o processo

administrativo que tem como base descrever o caminho que a empresa quer

seguir para obter um ambiente unificado, inovador e diferenciado.

Justus (2010) enfatiza que não adianta um planejamento estratégico

bem definido é importante revê-lo e alterá-lo sempre que necessário, ele

precisa ser proativo e considerar seu ambiente atual e futuro.

A primeira etapa do processo é a definição da missão, visão, valores e

objetivos estratégicos da organização, competências essenciais da

organização e de cada função, bem como seus indicadores de desempenho,

que representam os pontos de verificação dos objetivos atingidos e que vão

compor a avaliação de desempenho. Nesta etapa todos os integrantes da

empresa devem estar envolvidos com as definições citadas acima.

Pereira (2005) define missão como “proposta que uma empresa se faz

nas suas relações com o mercado, consigo mesma e com a comunidade onde

atua. Deve estar de acordo com a visão e ser factível”.

Mattos (2009) diz que a missão é "perene em relação ao tempo, às

circunstâncias e às tendências ambientais. Sua função é dar sentido ao

esforço coletivo, frente ao que a sociedade espera da organização”.

A definição da missão deve conter qual o nome do setor e da empresa,

o que ela faz, de que forma, para quem, visando o que e como vai realizar. A

definição não é estática, deve ser revisada periodicamente para sempre estar

em sintonia com a natureza e realidade da empresa.

36

Visão “diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou

seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro próximo”.(Carbone e outros, 2006,

p.51)

“Pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis

pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo

e uma abordagem mais ampla.” (Oliveira, 2004, p.69)

A definição da visão deve ser coerente, clara e indicar a direção para

aonde à organização quer chegar e como. A visão planeja o futuro.

Valores são “as afirmações culturais originadas nas crenças e que

modelam as atitudes e os comportamentos”. (Pereira, 2005, p.81)

Valores são princípios morais/éticos peculiares à organização, são

princípios considerados eternos, que persistem no decorrer do tempo,

independente das ocorrências, nada pode abalar a importância dos valores.

“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços” e “meta corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.” (Oliveira, 2004, p.78)

Objetivos estratégicos são o que a organização busca alcançar em um

determinado tempo. É denominado meta a partir do momento que os objetivos

são quantificados.

A Avaliação com Foco em Competências prevê, entre outras coisas, o

uso de uma ferramenta gerencial já disponível no mercado, como o Balanced

Scorecard (BSC), modelo gerencial desenvolvido por Kaplan e Norton (1997),

que trabalha com indicadores da área financeira, de clientes, processos

internos e aprendizagem/crescimento.

Carlos Morales (2008) explica que o Balanced Scorecard é uma

ferramenta que usa indicadores financeiros e não financeiros para auxiliar na

implantação das estratégias da empresa e também, analisa, fornece

37

informações e dá feedback no momento em que os resultados esperados não

se concretizam, sendo preciso ajustar as estratégias.

“Propõe-se a orientar o desenvolvimento da organização e de seus funcionários não apenas na ótica do resultado econômico-financeiro – como é comum nos modelos tradicionais de avaliação de desempenho por resultados - mas sim a partir de medidas de desempenho em quatro diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e, aprendizagem e crescimento. Este modelo objetiva alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais em torno dos objetivos estratégicos da organização, mediante a utilização de indicadores de curto, médio e longo prazos, nessas quatro perspectivas de desempenho. A utilização do BSC tem sido bastante difundida, sobretudo porque esse modelo permite equilibrar: medidas de curto prazo com aquelas de longo prazo; indicadores financeiros com os não-financeiros; e desempenho individual com o coletivo”. (Carbone e outros, 2006, p.66 e 67)

O Balanced Scorecard, preliminarmente, faz uma análise do ambiente

externo (cenário presente e futuro) e do ambiente interno (própria

organização).

Mattos (2009) explica que diagnosticar o cenário presente e o cenário

futuro é analisar o ambiente onde a organização está inserida.

Analisar o cenário presente é verificar:

- os problemas que impedem a organização de atingir seus objetivos,

porém são passíveis de resolução;

- as oportunidades que podem ser traduzidas por demandas

potenciais de nossos clientes, por recursos ainda não explorados, por talentos

não revelados. Para percebê-las precisamos estar atentos a sinais, muitas

vezes imperceptíveis, à primeira vista, devemos manter um acompanhamento

sistemático de nosso mercado, de nossos clientes, de nossos concorrentes,

enfim, do ambiente considerado relevante aos nossos propósitos.

Analisar o cenário futuro é verificar:

38

- a tendência, que indica a maior ou menor possibilidade de ocorrência

de determinados fatos no futuro. Saber acompanhar as tendências é um modo

de sermos efetivamente proativos, antecipando-nos aos problemas e assim

enfrentando-os ainda em estágios mais simples e de fácil solução. O mesmo

funciona para percebermos as oportunidades antes que outros o façam,

tornando nossas ações mais ágeis e econômicas;

- a ameaça, que é um fenômeno ou condição externa que indica a

possibilidade de perda ou de desvio dos resultados de uma decisão.

“O ponto chave para a definição de boas estratégias é a análise do ambiente competitivo onde a organização está inserida. Essa análise deve tornar evidente para a organização os seus pontos fortes e fracos, bem como as ameaças e oportunidades relativas ao seu negócio. Deve ainda mapear as forças de mercado que influem no desempenho da organização, tais como fornecedores, clientes, concorrentes, etc.” (3GEN, 2005).

Quando o ambiente interno é analisado podemos definir seus pontos

fortes e fracos, com base na sua estrutura organizacional, recursos, normas e

procedimentos internos. Os pontos fortes são todas as possibilidades, que

empregadas de forma correta, podem contribuir para o desenvolvimento da

empresa. Os pontos fracos são as dificuldades encontradas, que impedem o

alcance dos objetivos propostos e que, devem ser eliminadas ou adaptadas

pela organização.

Com um planejamento estratégico bem definido a empresa deve:

conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; conhecer e eliminar seus pontos

fracos; conhecer e usufruir as oportunidades internas; conhecer e evitar as

ameaças externas; traçar um plano de trabalho tendo em mente o que deve

ser considerado no processo, as situações almejadas pela empresa, qual é a

direção a ser seguida, de que maneira vai conseguir atingir o seu objetivo, com

a opção de alterar o rumo a ser seguido pela empresa; o quê, como, quando,

por quem, para quem, por que e onde devem ocorrer os planos de ação; e

como e para onde devem ser destinados os recursos. (Oliveira, 2004, p.64)

39

A análise do ambiente interno e externo permite identificar exatamente

como está à organização e quais os fatores que vão impulsionar o seu

desenvolvimento, o que ela precisa para se adaptar e enfrentar as dificuldades

inerentes ao seu processo de evolução e qual a propensão do mercado.

Definir objetivos estratégicos é a forma que a organização tem para

focar o cumprimento da missão, estabelecendo ações e metas, bem como o

meio de atingi-las.

Neste processo, contar com colaboradores alinhados à missão, valores

e objetivos da organização assume importância. Neste contexto, é

imprescindível definir as competências necessárias aos colaboradores e

estabelecer indicadores, alinhados com o planejamento estratégico, que

permitam orientar o desenvolvimento tanto do colaborador quanto da

organização de forma a atingir os objetivos estratégicos.

Para tanto, “deve-se analisar a descrição das funções e determinar

quais das competências organizacionais são necessárias para cada função e

em qual intensidade, ou seja, quanto”. (Leme, 2006, p.25)

“As competências técnicas envolvem os conhecimentos e habilidades

em áreas específicas [...]. As competências comportamentais envolvem as

atitudes e comportamentos compatíveis com as atividades a serem realizadas.”

(Pontes, 2008, 151)

Verificamos que as definições das competências de cada função por

Leme e Pontes se complementam, pois Leme sugere verificarmos a descrição

das funções e quantificá-las e Pontes recomenda o uso das definições de

competências técnicas e comportamentais.

Leme (2006) comenta que identificadas e definidas as competências

organizacionais, precisamos reconhecer quais delas os colaboradores

possuem e em que grau, para que finalmente se estabeleça o gap do

colaborador em relação às exigências da função.

40

Para Scott B. Parry apud Rabaglio (2006) competência é interligação

entre os conhecimentos, habilidades, atitudes de um colaborador com a

execução de suas atividades, que influência na avaliação de seu desempenho,

que por sua vez pode indicar o caminho para melhorar o desempenho por

meio de treinamento e desenvolvimento.

Leme (2005) defende a definição de competência como sendo uma

composição entre conhecimentos, habilidades e atitudes o que nos leva a

concluir que estabelecer os requisitos para o exercício de uma função significa

relacionar as características de cada um destes elementos. Discriminadas

cada uma destas características, fica construído o caminho para estabelecer a

melhor ferramenta de avaliação.

De acordo com Mattos (2009) estas características, denominadas

indicadores de desempenho, facilitam a verificação do cumprimento dos

objetivos estabelecidos. São quantificáveis e usados para avaliar e comunicar

o desempenho em relação aos resultados esperados. Podem ser classificados

em indicadores de tendência e de resultados. Os indicadores de resultados

representam as consequências das ações que foram praticadas e os de

tendência apontam a possibilidade de se alcançar os resultados pretendidos,

ou seja, devem ser capazes de prever o desempenho dos indicadores de

resultado.

“Indicadores de desempenho estratégico, no seu mais alto nível de definição, são aqueles escolhidos pela direção para medir o desempenho da estratégia e do alcance dos objetivos estratégicos. É a partir dos indicadores que a organização verifica se a estratégia escolhida está alcançando os resultados esperados ou se é preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objetivos e a visão de futuro. Portanto, indicadores de desempenho estão diretamente vinculados aos objetivos estratégicos.” (Moreira e outros, 2005)

A Avaliação com Foco em Competências permite, entre outras coisas,

comparar as competências do colaborador com as competências do cargo e,

de posse destes resultados, estabelecer um plano de aperfeiçoamento

profissional capaz de preparar o colaborador para este ou outros cargos.

41

Segundo Pontes (2008) uma pesquisa feita em junho de 2005 nas

empresas onde trabalhavam os alunos que cursavam pós-graduação em

recursos humanos na Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP mostra o

resultado quanto à utilização da Avaliação de Desempenho com Foco em

Competências.

Podemos arrematar a pesquisa no quadro do extrato do uso da

Avaliação por Competências, apresentado na sequência, destacando os 76%

(setenta e seis por cento) das empresas multinacionais que adotam a

metodologia por competência na gestão de Recursos Humanos.

Figura 7 – Avaliação de Desempenho com Foco em Competências -

Pontes (2008, p.153)

42

CONCLUSÃO

Avaliar o desempenho de um colaborador é um ato subjetivo do

avaliador diante de uma determinada situação e avaliado. A subjetividade,

coerência e possíveis erros do avaliador interferem diretamente no resultado

da avaliação.

Os métodos de avaliação de desempenho tradicionais surgiram para

auxiliar na busca de falhas no sistema de produção da empresa. Tem como

principal característica avaliar, com foco no passado, o desempenho do

colaborador e, assim, poder melhorar a produção e os lucros da empresa.

Nos métodos modernos a participação do colaborador é de suma

importância, pois ele é co-responsável no planejamento das metas da

organização e no desenvolvimento contínuo de seu desempenho, sempre com

foco no futuro.

Com o advento da globalização e o novo contexto político, econômico,

social que impõem a necessidade de mudança, a gestão por competências

tem ganhado destaque nas organizações.

“As organizações, hoje, são entendidas como conjuntos integrados e

articulados de competências sempre atualizadas e prontas para serem

aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o

façam”. (Chiavenato, 2009, p.2).

Segundo Carbone e outros (2006) a competência humana está

presente nas atividades do colaborador quando suas atitudes estão em

sintonia com seus conhecimentos, habilidades e com os objetivos da

organização. O resultado desta sinergia agrega valor ao colaborador, que tem

o reconhecimento de suas competências e a organização, que tem à

disposição colaboradores/equipes com competências associadas aos seus

propósitos, além dos lucros financeiros e sociais.

43

A Avaliação de desempenho com foco em competência propõe

identificar quais competências o avaliado possui através da observação

direcionada dos indicadores de competência (exemplos de indicadores:

liderança, foco em resultados e clientes, criatividade, proatividade,

empreendedorismo, organização e planejamento, comunicação), ou seja, o

foco e os objetivos já estão definidos, ao contrário das avaliações generalistas.

Verifica-se que as ferramentas de avaliação de desempenho devem

corresponder ao momento histórico em que são utilizadas. Como dito

anteriormente, as organizações e seus colaboradores, ambos considerados

como sistemas abertos, são parte e reflexo deste contexto e devem adaptar-se

e evoluir na mesma medida para que possam cumprir sua missão.

Neste contexto, dentre as ferramentas disponíveis para a avaliação de

desempenho, aquela focada em competências tem apresentado melhores

resultados para a sociedade, organização e colaborador na medida em que se

constitui num instrumento que visa o desenvolvimento e a evolução

participativa e responsável dos seus elementos.

44

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46

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 10

1.1– Histórico 10

1.2– Conceitos 12

1.3 – Objetivos da Avaliação de Desempenho 16

1.4 – Problemas da Avaliação 17

1.5 – Feedback 18

CAPÍTULO II

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 21

2.1 – Métodos clássicos de avaliação de desempenho 21

2.1.1– Método das escalas gráficas 21

2.1.2– Método da Escolha Forçada 23

2.1.3– Método da pesquisa de campo 25

2.1.4– Método dos incidentes críticos 27

2.1.5– Listas de Verificação 28

2.2 – Métodos contemporâneos de avaliação de

desempenho 29

2.2.1– Avaliação em 360 Graus ou avaliação de redes 29

2.2.2– Avaliação por objetivos (APO) 31

2.2.3– Auto-avaliação 33

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CAPÍTULO III

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM

COMPETÊNCIAS 34

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

ÍNDICE 48

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Avaliação de Desempenho com foco em Competências

Autor: Inez Hirata Sanches

Data da entrega: 07/04/2010

Avaliado por: Prof. Msc Adelia Araujo Conceito: