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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO INSTRUMENTO DE
DESENVOLVIMENTO NUMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
CARMEN BEATRIZ DIREITO DA COSTA MOURA
Orientador
Prof.ª ANA CRISTINA
RIO DE JANEIRO
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO INSTRUMENTO DE
DESENVOLVIMENTO NUMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
Apresentação de Monografia ao Instituto A
Vez do Mestre – Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em
Gestão de Recursos Humanos.
CARMEN BEATRIZ DIREITO DA COSTA MOURA
RIO DE JANEIRO
2010
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Agradecimentos
Aos meus pais, por todo amor e ensinamentos de vida.
Ao meu marido e aos meus filhos, por abdicarem da
minha presença e compreenderem as minhas faltas, e
pelas vezes em que precisei de coragem e por sempre
estarem ao meu lado.
Aos colegas de pós-graduação, por terem contribuído
com o meu aprendizado, principalmente à Diogo
Manhães Júnior, pela constante parceria aplicada em
sala de aula e nos trabalhos em grupo.
Aos meus mestres que, mesmo com toda a dificuldade
diária de suas vidas jamais se recusaram a nos ensinar e
a nos fazer compreender o fascinante mundo da Gestão
de Recursos Humanos, principalmente à Helenice Feijó
pela sua sabedoria.
Aos meus amigos de trabalho da UERJ, Rosalia Arosa,
Silvia de Almeida e Vitor Guimarães pela orientação,
colaboração e sabedoria. Com certeza conhecê-los foi
muito importante para mim.
Muito obrigada a todos,
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Dedicatória
Este trabalho é dedicado a toda minha
família pelo apoio incondicional, ao meu
amado marido, Sergio Henrique e meus
filhos adoráveis Ana Beatriz e Sergio
Henrique pelo incentivo e pela
colaboração para que eu realizasse esse
sonho e a todos que me apoiaram e
sempre acreditaram em mim.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo demonstrar a importância da Avaliação de
Desempenho como ferramenta de gestão de pessoas, capaz de proporcionar o
desenvolvimento dos potencias dos servidores numa Universidade Pública e,
como consequência, o maior comprometimento dos mesmos com os
resultados da referida Instituição, aumentando a capacidade de trabalho,
garantindo um desempenho mais eficiente e eficaz e gerando maior lucro para
a Universidade. Veremos o papel da Avaliação, o seu conceito e sua
importância no aprimoramento das competências humanas, além de possíveis
alternativas para a melhoria da produtividade através do bom desempenho dos
colaboradores, os seus pontos positivos, os cuidados para administrá-la, sua
metodologia, seus instrumentos e as suas áreas de capacitação.
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METODOLOGIA
As informações apresentadas neste trabalho foram retiradas de fontes como
livros de administração e sites, bem como basearam-se em experiências
vividas na área de Recursos Humanos. A metodologia utilizada visou apontar a
Avaliação de Desempenho como instrumento de desenvolvimento numa
Universidade Pública.
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SUMÁRIO
I. Introdução
Capítulo 1 : A Avaliação de Desempenho
1.1Histórico
1.2 Definição
1.3 Os instrumentos
1.4 Metodologia
Capítulo 2 : Os servidores Técnicos Administrativos
2.1 Definição
2.2 O Plano de Carreira
2.3 O servidor pós-plano de carreira
Capítulo 3 : A Avaliação de Desempenho como instrumento que possibilita o
desenvolvimento e aprimoramento do servidor.
3.1 Pontos positivos do instrumento
3.2 Oportunidades de melhoria do servidor
3.3 Áreas de capacitação – Coaching, Instrutor e Gestor.
Capítulo 4 : A Avaliação de Desempenho proporcionando o maior
comprometimento do servidor com a Universidade.
II. Conclusão
III. Bibliografia
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I. INTRODUÇÃO Trabalho na Universidade do Estado do Rio de Janeiro, no setor de Avaliação
de Desempenho e Análise de Cargos (SERAV) e percebo certa apatia dos
servidores sem possibilidade de progressão funcional.
A implantação da Avaliação de Desempenho poderá reverter este quadro, na
medida em que o levantamento dos pontos positivos e das necessidades da
melhoria do servidor possibilitará o seu desenvolvimento e aprimoramento
para o exercício da função de Instrutores, Gestores ou Coaching.
Três aspectos são importantes para o crescimento das Instituições: a
tecnologia, a eficiência dos processos de trabalho e, essencialmente, as
pessoas.
Entendo que todos os grandes movimentos de diferenciação competitiva estão
relacionados ao desempenho e ao potencial das pessoas em agregar valores
às organizações.
Para que as pessoas possam ser motivadas a conquistar os resultados
desejados e tornarem as Instituições cada vez mais competitivas e eficazes, a
Avaliação de Desempenho tem papel fundamental, pois possibilitará, além da
aferição do mérito ao servidor (no que diz respeito a uma das formas de
desenvolvimento de carreira), a localização de problemas, dificuldades,
necessidades do setor e da instituição, levantamento das necessidades de
capacitação, bem como subsidiar a elaboração do programa de capacitação e
dimensionamento das necessidades institucionais de pessoal e de políticas de
gestão.
A Avaliação de Desempenho além de ser uma excelente ferramenta para a
superação de dificuldades permite a reflexão individual para uma mudança de
postura profissional. Nela o avaliador discute com o subordinado os resultados
apresentados e aponta o melhor meio de superar as deficiências encontradas.
Ambos combinam um plano de ação para a melhora do desempenho e, a partir
daí, através de acompanhamento, estímulo e ajuda, o servidor avaliado aplica
os seus esforços para cumprir objetivos pessoais integrados aos da Instituição.
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No Capítulo 1 desta pesquisa apresentarei um breve hitórico da Avaliação de
Desempenho, sua definição, os instrumentos que a compõem e a metodologia
aplicada.
No Capítulo 2 detalharei os Servidores Técnicos Administrativos, o Plano de
Carreira dos mesmos e os Servidores pós-plano de carreira.
No Capítulo 3 apontarei a Avaliação de Desempenho como instrumento que
possibilitará o desenvolvimento e aprimoramento do Servidor pós-plano de
carreira, os pontos positivos deste instrumento, as oportunidades de melhoria
e as áreas de capacitação: Coaching, Instrutoria e Gestáo.
No capítulo 4 relacionarei a Avaliação de Desempenho como o instrumento
que proporcionará o maior comprometimento do Servidor com a Universidade.
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CAPÍTULO 1
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1.1 HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DESEMPENHO
A origem da Avaliação de Desempenho se deu nas organizações burocráticas
com o objetivo de transmitir aos funcionários informações relevantes como o
desempenho esperado, o treinamento adequado para melhorar a sua
performance, o cargo para onde seria transferido e nível de promoção. Era um
instrumento de depósito de opiniões do avaliador.
Hoje a Avaliação de Desempenho é um instrumento de feedback sobre a
qualidade e melhora do desempenho do colaborador. É uma oportunidade de
discussão entre todos: organização, gerentes, equipes, fornecedores e
clientes. Apresenta resultados que precisam ser atingidos para que a
organização alcance sua meta.
Na administração pública do Brasil, a constituição de 25 de março de 1824 já
trazia como condição para o acesso aos cargos públicos o preenchimento de
alguns critérios: "todo cidadão pode ser admitido aos cargos públicos civis,
políticos ou militares, sem outra diferença que não seja por talentos ou
virtudes” (constituição de 1824, artigo 179, item XIV). Desta forma os requisitos
"talentos e virtudes" eram avaliados para o ingresso no setor público. O
processo de avaliar era uma forma de retro-informação ao procedimento de
seleção de pessoal.
Para Shignov Neto (2000) a evolução do pensamento administrativo está
dividida em 7 abordagens, sendo que a Avaliação de Desempenho teve um
foco diferente para cada uma delas:
§ Abordagem Clássica: constituída pela administração científica de Taylor,
com ênfase nas tarefas e a de Fayal que enfatizava a estrutura organizacional.
A avaliação de desempenho naquele momento tinha como ênfase as tarefas.
§ Abordagem Humanista: teve como precursor Elton Mayo. A avaliação de
desempenho nessa abordagem passou a observar outros aspectos como o
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psicológico e o ambiente por considerar que as condições de trabalho também
influenciam no desempenho das pessoas.
§ Abordagem Neoclássica é composta de duas fases: a Teoria Neoclássica
da Administração, na qual se enfatizam os princípios clássicos da prática da
administração, os resultados, os objetivos e o ecletismo. A segunda fase foi a
da administração por objetivos, destacando a necessidade de estabelecimento
de objetivos pelas partas envolvidas, bem como a elaboração de planos e
metas. Os sistemas de avaliações naquela época continuavam considerando
os aspectos psicológicos e ambientais, entretanto tinham como principal
característica o estabelecimento de metas e objetivos a serem cumpridos.
§ Abordagem Estruturalista: surge com a Teoria Burocrática, na qual tinha
como fundamento a estrutura organizacional, o modelo burocrático de
organização e a Teoria Estruturalista (mais voltada para a sociologia
organizacional). A avaliação de desempenho naquele período contemplava a
execução do trabalho e as condições organizacionais.
§ Abordagem Comportamental é composta por duas teorias: A Teoria
Comportamental (Behaviorismo) na qual se enfatizavam as pessoas e a Teoria
do Desenvolvimento Organizacional, que visava uma mudança planejada e
estruturada da cultura organizacional. Nesta abordagem a avaliação de
desempenho considerava os aspectos psicológicos, a motivação, a
organização, o ambiente e os grupos de trabalho.
§ Abordagem Sistêmica: composta pela Teoria Interdisciplinar, a qual se
constituía de princípios e modelos adaptáveis em todas as ciências. Divide-se
nas fases de cibernética, da Teoria da Matemática e da Teoria dos Sistemas.
Os sistemas de avaliação naquela época contemplavam os elementos da
organização e do trabalho, minimizando a importância do homem nesse
contexto.
§ Abordagem Contingencial: surge com as pesquisas de Chamdler, Burns e
Stalter, Woodward e Laurence e Lorsch. Considera a organização como um
sistema aberto que mantém relação com diversos sistemas internos e
externos, considerando desse modo as condições ambientais e as práticas
organizacionais da gestão, fatores condicionais para o desempenho
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organizacional. Os sistemas de avaliação de desempenho nessa abordagem
contemplavam aspectos das teorias tecnicista e humanista.
Diante do exposto acima, verifica-se que a Avaliação de Desempenho foi
adquirindo, como os indivíduos, conotações diferentes ao longo da história da
ciência da administração.
O sistema da avaliação apresenta maior destaque e torna-se mais frequente
após o final da Segunda Guerra Mundial (1945). A partir de então, verifica-se
que cada vez mais as empresas buscam novos modelos para adaptá-los à sua
realidade e ao mundo moderno, apresentando uma grande tendência de sair
do foco de apenas avaliar o desempenho para se concentrar mais em
gerenciá-lo.
1.2 DEFINIÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho é um instrumento gerencial que permite
mensurar os resultados obtidos pelas pessoas em um determinado período de
tempo e em determinadas competências específicas. É a apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desenvolve, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento.
Os objetivos da avaliação de desempenho são identificar pessoas que
necessitam de aperfeiçoamento, definir grau de contribuição - individual ou
grupal - nos resultados alcançados, descobrir o surgimento de novos talentos,
facilitar o autodesenvolvimento das pessoas, fornecer o feedback aos
colaboradores e de subsidiar programas de mérito, promoções e
transferências.
Hoje em dia a avaliação de desempenho é um instrumento tão valorizado que
já se institucionalizou a Avaliação em 360º - o profissional se avalia e todos os
seus pares e ou clientes internos, seus superiores e subordinados o avaliam.
De acordo com a consultora, Ney Vernieri Lopes (2003), na entrevista
concedida ao RH.com.br,
´´A avaliação de desempenho em 360º é
definida como ¨uma metodologia de gestão do
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desempenho, em que as pessoas que integram
com o indivíduo, em função da execução do
trabalho, formam um comitê com a finalidade de
emitir uma apreciação sobre o seu
comportamento nas dimensões selecionadas.´´
Para Werther e Davis (2003, pag 269),
“a avaliação de desempenho é “o processo pelo
qual as organizações avaliam o desempenho no
cargo. As avaliações de desempenho servem
como controle de qualidade do desempenho do
empregado”.
Porém, os autores supramencionados mencionam que uma organização não
pode ter um sistema qualquer de avaliação de desempenho, “a abordagem
precisa identificar critérios relacionados a desempenho, medir estes critérios e
dar retroinformação aos empregados”.
As empresas gastam anualmente um bom dinheiro e muito trabalho para terem
em mãos o retrato de seus profissionais. E a maioria delas, lamentavelmente,
encerra o ciclo das avaliações tão somente com as devidas recompensas
(definidas nas políticas como bônus, prêmios e promessas de promoções) e ou
com a prova oficial da necessidade de dispensa de alguns. Na maioria das
empresas, a avaliação encerra-se nela mesma, para premiar poucos e
dispensar outros. Isto é lamentável. A avaliação de desempenho só tem
sentido se fizer parte de um sistema integrado de desenvolvimento profissional
e consequentemente pessoal.
1.3 OS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
Os instrumentos de avaliação serão divididos em três perspectivas: individual,
funcional e institucional.
A Perspectiva Individual engloba as características que aparecem nas atitudes,
comportamentos e que são um diferencial no servidor. A perspectiva Funcional
engloba as características que geram impacto nos processos e formas de
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trabalho. E a Perspectiva Institucional engloba as características que agregam
valor e contribuem para o desenvolvimento da Instituição.
Os instrumentos são:
Levantamento Potencial: Esse instrumento deverá estabelecer o diálogo
entre avaliado e avaliador sobre as atividades do último, definição de metas e
ponderação dos indicadores que compõem os demais instrumentos de
avaliação. Deverá ser preenchido conjuntamente pelo servidor avaliado e seu
avaliador, ao longo dos três primeiros meses a partir da admissão do servidor
avaliado.
Composição:
§ Nome, matrícula, cargo, Unidade do servidor a ser avaliado;
§ Nome e matrícula do avaliador;
§ Assinaturas do avaliado e avaliador;
§ Indicadores a serem apontados como o de maior relevância para o bom
desempenho do servidor no cargo;
§ Principais atividades do servidor;
§ Planejamento de metas;
§ Planejamento de capacitação e treinamentos;
§ Questões relacionadas às atividades, desempenho, limitações por
problemas diversos e comentários adicionais;
Avaliação Superior: Esse instrumento deverá ser preenchido pela chefia
imediata ou por outro servidor estável, com função de chefia, a quem seja
atribuída a responsabilidade de avaliar.
Composição:
§ Identidade da Unidade;
§ Identificação do servidor avaliado e matrícula;
§ Indicadores a serem graduados em escala de 01 a 06;
§ Questões relacionadas às atividades, desempenho, limitações por
problemas diversos e comentários adicionais;
§ Classificação do desempenho com justificativa;
§ Data, nome completo, matrícula e assinatura do avaliador.
Auto-Avaliação: Esse instrumento é preenchido pelo servidor a ser avaliado.
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Composição:
§ Identidade da Unidade;
§ Identificação do servidor avaliado, matrícula e cargo;
§ Indicadores a serem graduados em escala de 01 a 06;
§ Questões relacionadas às atividades, desempenho, limitações por
problemas diversos e comentários adicionais;
§ Data, e assinatura do servidor a ser avaliado.
A Auto-Avaliação e Avaliação Superior têm como objetivo criar momentos
individuais de reflexão. Ao analisar os indicadores e as questões fazemos uma
interpretação com base em nossos conceitos pessoais, que diferem de pessoa
a pessoa. Ou seja, o que é muito para um pode ser pouco para outro. Por isso
a importância da Avaliação Consensual, o momento em que as opiniões de
cada parte serão discutidas para formar um conceito único.
Avaliação Consensual: Esse instrumento é preenchido pelo servidor, a ser
avaliado e por seu avaliador conjuntamente.
Composição:
§ Identificação da Unidade;
§ Identificação do servidor a ser avaliado e matrícula;
§ Identificação da chefia e matrícula;
§ Indicadores a serem graduados em escala de 01 a 06 de forma consensual
entre avaliado e avaliador;
§ Questões relacionadas às atividades, desempenho, limitações por
problemas diversos;
§ Classificação do desempenho do avaliado com justificativa;
§ Considerações (espaço reservado para ambas as partes em caso de
discordância);
§ Data e assinatura do servidor a ser avaliado;
§ Data e assinatura da chefia superior.
Avaliado e avaliador analisam e preenchem juntos os itens apresentados no
formulário, que são baseados nos itens anteriormente vistos por ambos,
promovendo, assim, uma crítica construtiva sobre o desempenho do avaliado,
a possibilidade de sugerir mudanças para ambos em questões
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comportamentais, adequação de habilidades, conhecimentos, produtividade,
entre outros. Os itens que apresentarem divergências serão revistos e, através
do diálogo, deve-se chegar a um consenso para a avaliação final. Não
havendo consenso, existe um campo para registro no formulário da avaliação
consensual e o caso será acompanhado pela Equipe de Avaliação.
Pontuação da Avaliação: A Avaliação Consensual é o único instrumento
válido para pontuação. A pontuação máxima é de 78 pontos, divididos em 10
indicadores (3 recebendo peso2 e 7 com peso 1). O mínimo necessário para
aprovação na Avaliação Especial de desempenho é de 39 pontos na 1ª
avaliação consensual, equivalendo a 50% do total, de 47 pontos na 2ª
avaliação consensual, equivalendo a 60% do total, e de 55 pontos na última
avaliação consensual, equivalendo a 70% do total.
Ao avaliar o avaliador será capacitado para observar sempre os preceitos
básicos, como:
§ Manter pontos de vista justos e imparciais, evitando que prevaleçam
simpatias ou antipatias;
§ Não centralizar a atenção em sua personalidade;
§ Considerar apenas fatos concretos e não opiniões pessoais;
§ Avaliar cada um dos conceitos dos formulários isoladamente, tendo o
cuidado de não confundi-los ou interliga-los, por mais semelhantes que
possam parecer;
§ Ao analisar o desempenho do servidor, considerar a disponibilidade de
recursos para a execução das tarefas que lhe são atribuídas;
§ Será capaz de lembrar que um indivíduo não é igual ao outro, não sendo
recomendável efetuar comparações, já que a produtividade dos mesmos
também é diferente;
§ Ser discreto, não comentando com os demais servidores as avaliações
feitas. O conceito de sigilo é uma questão de respeito pessoal.
§ Terão em mente que a avaliação não é um julgamento, e sim uma
oportunidade para se discutir o desempenho individual objetivando o
desenvolvimento pessoal e profissional.
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Desta forma o avaliador será verdadeiramente preparado para avaliar, a fim de
considerar cada servidor individualmente, procurando evitar que vícios de
avaliação aconteçam, tais como:
§ Subjetivismo: Consiste em atribuir ao avaliado potencialidades e
dificuldades que o avaliador julga existir;
§ Unilateralidade: Tendência em valorizar aspectos que apenas o avaliador
julga importantes;
§ Tendência Central: Caracteriza-se pelo fato do avaliador não assumir
valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir
responsabilidades pelos excelentes;
§ Efeito de Halo: Contaminação de julgamentos; tendências a avaliar o
servidor em função de suas características mais marcantes, em detrimento
de outros aspectos de seu desempenho igualmente relevantes;
§ Falta de Memória: Ater-se apenas aos últimos acontecimentos;
§ Supervalorização da Avaliação: Acreditar que um simples instrumento de
avaliação das diferenças individuais possa corrigir dificuldades
profissionais;
§ Desvalorização da Avaliação: Acreditar que a Avaliação seja um
procedimento sem nenhum valor e que nada possa contribuir par melhorar
o aproveitamento dos recursos humanos na empresa;
§ Falta de Técnica: Desconhecimento das principais características da
avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom senso;
§ Força de Hábito: Insensibilidade ao apontar variações no desempenho do
avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação
aos demais colegas; é o que se chama de avaliação congelada;
§ Posições Contrárias: Preconceitos em relação à Avaliação de
Desempenho, facilmente detectados através de boatos, que apresentam
distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivas
pela sistemática.
É importante estar alerta para o fato de que a Avaliação de Desempenho não
constitui um meio para identificar os servidores a receberem ou não punição.
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Portanto, é necessário que avaliadores e avaliados estejam conscientes dos
reais objetivos da mesma.
O instrumento de avaliação fica sob a responsabilidade do servidor a ser
avaliado.
No caso do servidor ter em sua avaliação resultado insatisfatório, caberá ao
Serviço de Avaliação elaborar parecer confrontando as informações e
entrevistando avaliador e avaliado e encaminhar tal parecer à Comissão de
Avaliação.
O servidor que se sentir prejudicado poderá, no prazo de 10 (dez) dias,
contados a partir da ciência do resultado da avaliação divulgada pela
Comissão, interpor recurso junto à Superintendência de Recursos Humanos.
1.4 A METODOLOGIA
O processo de implantação, acompanhamento e avaliação do Programa de
Avaliação de Desempenho serão coordenados pelo Departamento de
Desenvolvimento de Pessoal (DESEN). O Serviço de Avaliação (SERAV) será
responsável pela operacionalização do processo em suas Unidades.
A aplicação da Avaliação de Desempenho cumprirá uma periodicidade anual,
tendo como referência o mês de admissão do servidor, para todos os
servidores Técnicos Administrativos, e concederá a possibilidade dos mesmos
poderem vir a ser Instrutor, Gestor ou Coaching após atingirem o nível máximo
no plano de carreira, com progressão salarial.
O programa de Avaliação será implementado por meio de formulários que
serão disponibilizados para preenchimento. Serão quatro formulários, a saber:
Levantamento Potencial, Auto-Avaliação, Avaliação Superior e Avaliação
Consensual.
Os instrumentos de avaliação ficam sob responsabilidade do servidor a ser
avaliado. Tendo este o encargo de retirar os instrumentos no Serviço de
Avaliação (SERAV), encaminhar ao avaliador, recolher os formulários
preenchidos e assinados, por fim, devolver em envelope lacrado ao SERAV,
nos prazos estabelecidos que constam em cada Avaliação.
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Será instituída uma Comissão Avaliadora que acompanhará todo o processo
de Avaliação, garantindo a lisura e validação do mesmo, homologando os seus
resultados.
O servidor que se sentir prejudicado poderá, no prazo de 10 (dez) dias,
contados a partir da ciência do resultado da avaliação interpor recurso junto à
Superintendência de Recursos Humanos.
O Servidor que não realizar o Processo de Avaliação, não garantirá a
possibilidade de vir a ser tornar um Instrutor, Gestor ou Coaching.
O treinamento para implantação do Programa será realizado com todas as
chefias da Instituição.Participaram da Avaliação de Desempenho todos os
servidores técnicos-administrativos da Instituição, ocupantes ou não de função
gerencial como avaliados e avaliadores a partir da data de admissão.
Para os servidores em férias, afastados por motivo de licença médica ou
licença prêmio a avaliação ocorrerá imediatamente após o seu retorno ao
trabalho. Caso o afastamento do servidor seja superior a seis meses, será
avaliado após completar o interstício de no mínimo seis meses no setor de
trabalho.
CAPÍTULO 2
OS SERVIDORES TÉCNICOS ADMINISTRATIVOS
2.1 DEFINIÇÃO
Os servidores Técnicos administrativos são todos aqueles que ingressaram na
Instituição e não são docentes. O quadro de pessoal dos servidores técnicos
administrativos da UERJ é composto por cargos efetivos e fica organizado da
seguinte forma:
I. Auxiliar Universitário, com exigência de escolaridade de Ensino
Fundamental;
II. Auxiliar Universitário Especializado, com exigência de escolaridade de
Ensino Fundamental e de qualificação/habilitação profissional formal,
especializada, de acordo com o perfil de cada função de, no mínimo, 180
20
horas, mesmo que somadas em mais de um curso de Ensino
Fundamental;
III. Agente Universitário, com exigência de escolaridade de Ensino Médio;
IV. Técnico Universitário-Médio, com exigência de escolaridade de Ensino
Médio e de qualificação/habilitação profissional formal, especializada, de
acordo com o perfil de cada função de no mínimo, 240 horas, em curso
único de Ensino Médio;
V. Técnico Universitário-Superior, com exigência de escolaridade de Ensino
Superior.
Os valores dos vencimentos dos ocupantes dos cargos efetivos previstos na lei
Nº 4.796, de 29 de junho de 2006, são:
I. Os integrantes do cargo de Auxiliar Universitários têm nível inicial 1 a 20;
II. Os integrantes do cargo de Auxiliar Universitário Especializado têm nível
inicial 11 a 30;
III. Os integrantes do cargo de Agente Universitários têm nível inicial 21 a
40;
IV. Os integrantes do cargo Técnico Universitário-Médio têm nível inicial 31
a 50;
V. Os integrantes do cargo de Técnico Universitário-Superior têm nível
inicial 41 a 60.
O ingresso nos cargos sempre se dá no nível inicial, por meio de concurso
público de provas ou provas e títulos.
2.2 O PLANO DE CARREIRA
O Plano de Carreira dos servidores Técnicos Administrativos é a progressão
do nível inicial do cargo para o último (progressão horizontal). A progressão
para outro cargo só poderá acontecer mediante novo concurso público
(progressão vertical).
Para tal é necessário ter estabilidade no cargo (ser aprovado no Estágio
Probatório), ter um interstício de no mínimo de 2 anos no mesmo nível, não
computado o tempo em que o servidor estiver cedido a outra instituição ou em
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gozo de licença sem vencimentos e aprovação em avaliação específica de
desempenho.
A progressão se dá da seguinte forma:
I. Para o terceiro nível subsequente, nos casos:
a) Técnico Universitário-Superior, que tenha diploma de doutorado;
b) Técnico Universitário-Médio ou Agente Universitário que tenha
diploma de especialização de 360 horas ou título superior;
c) Auxiliar Universitário Especializado ou Auxiliar Universitário que tenha
diploma de graduação.
II. Para o segundo nível subsequente, nos seguintes casos:
a) Técnico Universitário-Superior, que tenha diploma de especialização
360 horas ou mestrado;
b) Técnico Universitário-Médio ou Agente Universitário que tenha
diploma de ensino superior;
c) Auxiliar Universitário Especializado ou Auxiliar Universitário que tenha
diploma de ensino médio.
III. Para o nível subsequente o processo que possibilita a progressão dos
servidores se dá uma vez ao ano.
Apesar da Instituição ter como exigência para a progressão a realização da
avaliação de desempenho, a mesma não está inserida numa política de
qualificação, desenvolvimento e formação profissional do servidor. A avaliação
não visa a progressão por mérito. Todos têm a oportunidade de progredir,
independente dos resultados apresentados na realização de suas tarefas. A
progressão acaba acontecendo através da apresentação de títulos.
A lei que regulamenta esta progressão entrou em vigor no dia 29 de janeiro de
2006 e enquadrou todos os servidores Técnicos Administrativos mediante a
associação entre o tempo na UERJ, em anos completos, com peso 7 e o
tempo no cargo, em anos completos, com peso 3. Desta forma, a pontuação,
para efeito de enquadramento nos níveis foi dada pela fórmula:
P= [(7.TI) + (3.TC)], onde:
P é a pontuação para o enquadramento;
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TI o tempo de efetivo exercício na Instituição; e
TC o tempo de efetivo exercício no cargo.
A pontuação obtida foi submetida a uma tabela de acordo com os pontos
alcançados, que definiu o número de níveis que o servidor caminhou, a partir
do posicionamento de seu cargo.
Após esse enquadramento os servidores com maior tempo na Instituição e no
cargo acabaram alcançando o nível máximo do Plano de Carreira ou chegando
bem próximo a este, contribuindo para um clima de certa apatia, desmotivação
e consequentemente o menor comprometimento do servidor com a Instituição.
Os mesmos não têm mais para onde progredir. Final de Carreira!
2.2 OS SERVIDORES PÓS-PLANO DE CARREIRA
O servidor pós-plano de carreira é aquele que já alcançou o último nível de
progressão em seu cargo e que não tem mais para onde progredir e ainda tem
muito tempo de efetivo exercício na Instituição.
Desta forma, torna-se necessário desenvolver atitudes que venham possibilitar
a esse servidor uma perspectiva de desenvolvimento futuro, na medida em
que o mesmo encontra-se desmotivado por não ter oportunidades para a
promoção, progressão salarial e carreira profissional.
A avaliação de desempenho irá subsidiar ações de capacitação e
desenvolvimento tendo em vista a capacitação profissional do servidor,
detectando talentos e potencialidades, oferecendo oportunidades para que o
servidor possa vir a ser um Instrutor, Gestor ou Coaching. Possibilitando o
processo de promoção, progressão salarial e carreira profissional. Irá
identificar os meios para o desenvolvimento do servidor pós-plano de carreira,
motivando-o a se comprometer com a Instituição.
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CAPÍTULO 3
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO UM
INSTRUMENTO QUE POSSIBILITA O
DESENVOLVIMENTO E APERFEIÇOAMENTO DO
SERVIDOR
3.1 PONTOS POSITIVOS DO INSTRUMENTO A Avaliação de Desempenho dos servidores Técnicos Administrativos pós-
plano de carreira será capaz de efetivamente estabelecer as diferenças dos
desempenhos e garantir a identificação das necessidades de capacitação,
possibilitando a progressão profissional e salarial. Na medida em que o seu
resultado irá fornecer indicadores que subsidiem o planejamento estratégico,
visando ao desenvolvimento de pessoal da Universidade. Propiciará condições
favoráveis à melhoria dos processos de trabalho, identificará e avaliará o
desempenho coletivo e individual do servidor, considerando as condições de
trabalho e subsidiará a elaboração dos Programas de Capacitação e
aperfeiçoamento.
As vantagens oferecidas pela Avaliação de Desempenho são:
1. Definir e mensurar o grau de contribuição de cada servidor na consecução
dos objetivos da instituição;
2. Detectar talentos e potencialidades, oferecendo oportunidades para que o
potencial se manifeste e o servidor realize suas atividades de forma mais
produtiva e satisfatória;
3. Subsidiar as ações de capacitação e desenvolvimento tendo em vista a
capacitação profissional dos servidores;
4. Facilitar o planejamento de ações para corrigir desempenhos (readaptações,
remanejamentos, remoção, aspectos comportamentais, etc.) ou para
assegurar o aperfeiçoamento em determinadas áreas do seu trabalho;
5. Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira
profissional, que utilizarão os resultados da Avaliação de Desempenho de
acordo com normas estabelecidas para este fim; e
24
6. Possibilitar ao servidor a identificação e busca dos meios necessários ao
autodesenvolvimento, através da sua participação e conhecimento dos
resultados da avaliação.
A Avaliação de Desempenho será uma oportunidade do servidor receber
feedback da chefia imediata, possibilitando dessa forma a ele ponderar sobre
as suas inadequações e mudar o seu comportamento.
Avaliar e avaliar-se é aprender, e aprender a aprender significa a
aprendizagem que fica para a vida, independente do conteúdo.
Desta forma, é possível afirmar que a Avaliação de Desempenho apresenta
vantagens para toda a instituição, desde que elaborada e implantada de
maneira coerente com o que ela se propõe. É fundamental que os objetivos da
Avaliação de Desempenho estejam bastante claros e interiorizados em todos
os níveis da instituição.
3.2 OPORTUNIDADES DE MELHORIAS PARA O SERVIDOR
Com a Avaliação de Desempenho o servidor tem a oportunidade de analisar a
sua performance e ter conhecimento da sua atuação na execução de suas
tarefas. A partir daí, o servidor poderá traçar um plano de desenvolvimento e
consequentemente aprimorar determinadas competências que influenciarão o
resultado de sua performance. Ou seja, identificar as ações que ele deve
potencializar ou ainda corrigir determinadas trajetórias que cedo ou tarde
impactarão em sua carreira.
A Avaliação de Desempenho será uma oportunidade de desenvolvimento de
carreira, preparando o servidor para assumir a função de Instrutor, Gestor ou
Coaching.
Contribuirá para construção de relações mais forte entre avaliador e avaliado,
nas quais ambos tenham condições de falar francamente a respeito do
trabalho, como está sendo desenvolvido e como poderá ser melhorado e
incrementado. A intensificação da compreensão pessoa a pessoa é fator
básico para o desenvolvimento de relações humanas fortes e sadias.
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Eliminará ou reduzirá dissonâncias, ansiedade, tensões e incertezas que
surgem quando as pessoas não recebem aconselhamento planejado e
orientado.
Assim sendo, a Avaliação de Desempenho virá contribuir para um clima de
maior motivação, participação e comprometimento do servidor. Realizará o
levantamento de potencial, capacitará e desenvolverá competências de acordo
com interesses pessoais e da Instituição nas áreas de Instrutoria, Gestão e
Coaching, orientando o servidor e, consequentemente, dando subsídios para
uma melhor atuação do mesmo na Universidade.
3.3 ÁREAS DE CAPACITAÇÃO: INSTRUTORIA, GESTÃO E
COACHING
As três áreas de Capacitação (Instrutoria, Gestão e Coaching) estarão
inseridas no Programa de Desenvolvimento de Pessoas.
O Programa de Desenvolvimento de Pessoas (PDP), da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro (UERJ), seria uma política de Recursos Humanos
que promoveria o desenvolvimento dos servidores da Universidade e a
integração de todos os serviços do Departamento de Desenvolvimento de
Pessoal (DESEN). A proposta é desenvolver continuamente o servidor, desde
o momento de seu ingresso na Universidade através do concurso público, até
a sua aposentadoria, criando um plano de desenvolvimento de pessoas que
integre setores da Universidade.
Os objetivos estratégicos seriam garantir a capacitação dos gestores atuais
para o exercício de suas funções, garantir a capacitação continuada para
atender as necessidades dos servidores e garantir a motivação e a
participação dos servidores após o Plano de Carreira através da capacitação
para a participação no programa como Instrutores, Gestores e Coaching.
A Avaliação de Desempenho seria o Instrumento obrigatório para a análise das
necessidades de capacitação, para o levantamento de potencial do servidor,
para capacitar e desenvolver competências com o objetivo do servidor ocupar
a função de Instrutor, Coaching ou Gestor. Garantindo, desta forma, a
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capacitação e o desenvolvimento dos servidores, possibilitando o crescimento
de potenciais.
O Programa se iniciaria com o Levantamento Potencial e a revisão dos
registros de potências anteriores. Os servidores participariam anualmente da
Avaliação de Desempenho e consequentemente da Capacitação. Ao longo do
1º ano o servidor seria preparado, através de cursos específicos oferecidos
pela Superintendência de Recursos Humanos (SRH), para tornar-se um
Instrutor, Coaching e Gestor.
Ao chegar a próxima avaliação de desempenho o servidor junto com sua
chefia verificaria o atendimento às metas pré-estabelecidas. Estará apto a
tornar-se Instrutor, Coaching e Gestor durante o horário de trabalho, não
podendo ultrapassar a carga horária de 10h semanais. Essas novas três
funções não estarão vinculadas ao cargo do servidor participante do Programa
e sim ao desenvolvimento de suas habilidades e competências, através da
prestação de serviços à UERJ.
Ao completar mais um ano novamente o servidor seria avaliado pela sua
atuação em uma das três áreas e pela avaliação de desenvolvimento.
Novamente estará apto ou não a permanecer na função por mais um ano.
O perfil Instrutoria teria como pré-requisito curso de formação de instrutores,
Técnicas de Apresentação em Público, domínio do conhecimento específico e
comprovação de formação específica na área. Esses profissionais receberiam
por curso, um valor de hora-aula superior ao pago aos instrutores que não
compõem o quadro de servidores em desenvolvimento de novas
competências, atingindo no máximo 10 horas semanais de atuação como
instrutor.
O perfil de Coaching teria como pré-requisito o curso de Coaching, de
consultoria interna e formação de especializações na área de atuação. Esses
profissionais receberiam, um valor mensal fixo por Unidade acompanhada,
sendo duas o número máximo e 10 horas semanais durante seu horário
regular de trabalho.
O perfil do Gestor teria como pré-requisito cursos baseados nos
conhecimentos de Planejamento Estratégicos, Otimização do Tempo,
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Reuniões Produtivas, Liderança, Equipes, Relacionamento Interpessoal e
Motivação. Esses profissionais receberiam um valor fixo pela realização de
suas atividades em seu setor de trabalho, sendo a sua tarefa no programa, a
de gestor na Universidade.
O servidor aprovado na Avaliação de Desempenho poderá optar por uma
dessas 3 funções, desde que apresente as características e capacitações
exigidas para a cada função.
CAPÍTULO 4
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROPORCIONANDO
O MAIOR COMPROMETIMENTO DO SERVIDOR NA
UNIVERSIDADE
A Avaliação de Desempenho contribui na aferição dos graus em que o
comprometimento do servidor tende a atender as exigências de sua situação
funcional, na análise de qualidade e características de seu desempenho,
objetivando à orientação e aproveitamento do mesmo em funções que melhor
se adaptem às suas capacidades e aptidões, dando-lhe oportunidade de
conhecer e corrigir suas deficiências a aproveitar suas potencialidades.
O ato de avaliar é um processo sistemático e não um simples corte num
determinado período, para verificar o desempenho apresentado pelos
servidores. É fundamental a realização de uma constante apreciação do
desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.
A eficiência de um servidor pode ser avaliada mediante comparação ente o
que se espera que ele produza, tendo em vista as funções do cargo que
exerce e a produção realmente oferecida e os objetivos institucionais.
Somente é possível medir desempenho se houver uma meta traçada
previamente, que servirá de balizador entre o resultado almejado e o que se
conseguiu atingir. Isto não significa simplesmente confrontar o resultado
alcançado com o objetivo estabelecido e chegar a uma conclusão positiva ou
negativa. A Instituição, através da ação gerencial, deve assegurar que o
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desempenho produza o resultado esperado, atuando proativamente no sentido
de identificar os desvios e agir sobre as causa que os provocaram. Muito mais
do que medir eficiência, a Avaliação de Desempenho deve ser um instrumento
parar promover o aperfeiçoamento de servidor levando em conta fatores
motivacionais e de interesse comuns entre esse e a instituição. Pode-se
facilmente observar como este instrumento é extremamente útil para a gestão
das pessoas nas instituições, uma vez que seus objetivos abrangem
importantes aspectos da administração de Recursos Humanos.
Assim sendo, a Universidade poderá avaliar seu potencial humano, a partir da
identificação do perfil de cada servidor, observando suas limitações e
potencialidades. Individualmente, verifica quais os servidores que necessitam
de capacitação, ou outras ações que proporcionem oportunidades de
crescimento pessoal e profissional. No âmbito institucional, é possível
desenvolver políticas de aperfeiçoamento, promovendo melhorias no
relacionamento interpessoal e estimulando o maior comprometimento do
servidor com a Universidade, gerando o aumento da produtividade.
CONCLUSÃO
João entra na sala do Diretor e reclama: Por que não fui promovido no lugar de
Antônio? Tenho 15 anos de empresa e o Antônio só 5. O Diretor ouvindo um
barulho de caminhões na rua diante do escritório, diz a João: “Por favor veja
que barulho é este aí na frente”. João vai até a rua e retorna. “É uma fila
enorme de caminhões...”. O Diretor pergunta: “O que estão levando?” João
volta e retorna: “São caixotes.” “O que contém?” indaga o Diretor. “Não dá
para ver estão fechados”, responde João. “Para onde se dirigem os
caminhões?”, volta o Diretor a perguntar. João volta mais uma vez e completa:
“Vão na direção leste”.
“Acho que tenho uma resposta ao seu pedido de promoção, aguarde um
pouco aqui na sala”, diz o Diretor. João fica radiante esperando, enquanto o
Diretor chama Antônio e lhe pergunta: “Antônio, por favor, tem um barulho aí
na rua em frente. Veja o que é para mim.”
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Cinco minutos depois, Antônio volta e diz: “São nove caminhões carregados
com caixotes contendo artefatos de ferro Siqueira & Cia. Fazem parte de uma
encomenda que a empresa esta mandando para São Paulo. Esta manhã
passaram outros dez caminhões com a mesma carga. O carregamento é
consignado à firma Zanon Oliveira Ltda, da cidade de Cascavel, no Paraná”.
O Diretor agradece a Antônio com um sorriso vira-se para João e limita-se a
lhe dizer: “Entende por que Antônio foi promovido?”(Helenice Feijó, 2010).
Diante do relato acima, constata-se que a eficiência e a eficácia no
desempenho da função estão diretamente relacionadas à valorização do
colaborador e consequentemente a oportunidade de promoção.
A possibilidade de crescimento profissional é fator fundamental para motivação
e comprometimento do colaborador. A falta de perspectiva futura gera a
acomodação, apatia e desmotivação.
A Avaliação de Desempenho diagnosticará pontos de melhoria do
desempenho do servidor, proporcionando o desenvolvimento pessoal e
profissional, permitindo a adaptabilidade às mudanças e assegurando o
comprometimento com os valores organizacionais. Assim sendo, estimulará o
aperfeiçoamento do desempenho, otimizando a produtividade, alcançando a
maior lucratividade para a Instituição.
A Instituição que queira se destacar neste milênio deve considerar que a parte
mais importante é o cliente interno e que este deve comprometer-se com o
resultado individual e organizacional.
A Avaliação de Desempenho, portanto, é uma ferramenta de gestão eficaz, se
bem utilizada pelo profissional avaliado, pelo seu superior, gestor do capital
humano (RH) e pela Instituição. Cada um dentro da sua alçada deve
estabelecer claramente um plano estratégico, para que a avaliação seja
entendida, sentida e aceita como um dos mais importantes instrumentos no
gerenciamento de pessoas na organização.
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BIBLIOGRAFIA
• FERRAMENTAS DE RH. Professora Helenice Feijó. Pós-Graduação
de RH. IAVM. 2009.
• LEI 11091/05, de 12 de janeiro de 2005. www.leidireito.com.br .3-
11p., acessado em 09/04/2010.
• SHIGNOV NETO, Alexandre. Avaliação de Desempenho. Rio de
Janeiro. Book Express, 2000.
• VERNIERI, Neyde. Avaliação 360 Graus: um caminho para melhorar
o desempenho. www.RH.com.br . 1-6 p., acessado em 21/03/2010.
• WERTHER, WILLIAM, KEITH, DAVIS. Administração de Pessoal e
Recursos Humanos. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,1983.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO..........................................................................................02
AGRADECIMENTO..........................................................................................03
DEDICATÓRIA..................................................................................................04
RESUMO..........................................................................................................05
METODOLOGIA...............................................................................................06
SUMÁRIO.........................................................................................................07
INTRODUÇÃO..................................................................................................08
CAPÍTULO 1.....................................................................................................09
CAPÍTULO 2.....................................................................................................19
CAPÍTULO 3.....................................................................................................23
CAPÍTULO 4.....................................................................................................28
CONCLUSÃO...................................................................................................30
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................32
ÍNDICE..............................................................................................................33
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO
INSTRUMENTO DE DESENVOLVIMENTO NUMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
Autor: CARMEN BEATRIZ DIREITO DA COSTA MOURA
Data de Entrega: 17/04/2010
Avaliada por..............................................................................Conceito: