universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo lato … · esta pesquisa terá duração de três...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A I�FORMAÇÃO E O PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO EM ORGA�IZAÇÕES
POR: SERGIO CARVALHO PEREIRA
ORIENTAÇÃO
ALEKSANDRA SLIWOWSKA BARTSCH
RIO DE JANEIRO / RJ 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A I�FORMAÇÃO E O PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO EM ORGA�IZAÇÕES
APRESENTAÇÃO DE MONOGRAFIA AO
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE – UNIVERSIDADE
CANDIDO MENDES COMO REQUISITO PARCIAL
PARA A COCLUSÃO DO CURSO DE PÓS
GRADUAÇÃO E APRESENTAÇÃO DO GRAU DE
ESPECIALISTA EM GESTÃO EMPRESARIAL.
POR: SÉRGIO CARVALHO PEREIRA
RIO DE JANEIRO / RJ 2010
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AGRADECIMENTOS
AGRADEÇO AOS MESTRES DA CASA
PELOS CONHECIMENTOS TRANSMITIDOS
E A DIRETORIA DO CURSO PELO APOIO
INTITUCIONAL E PELAS FACILIDADES
OFERECIDAS E AOS COMPANHEIROS QUE
PARTCIPARAM DESTA JORNADA
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DEDICATÓRIA
DEDICO ESTA MONOGRAFIA À MINHA MÃE QUE SEMPRE ME APOIOU INCONDICIONALMENTE
Amor de Mãe
O Amor da mãe pode ser traduzido em uma palavra:
doação. Falar desse sentimento é entender que ele
é a mais completa forma de amor. Um amor que se doa,
coloca em primeiro plano o bem-estar, a segurança de outro ser. Impossível falar de mãe
sem falar da pureza de um amor, que diante de todo o sofrimento disse Sim: Maria.
Uma mãe que, como tantas mães em nosso país,
olha com lágrimas nos olhos o presente e o futuro árduo do filho.
Talvez seja por isso que a mãe Maria se expressa em cada olhar de mãe, em cada gesto de doação da mulher. No rosto de uma mulher que assume
a maternidade inteiramente, mesmo diante de tudo o que há de vir,
há a presença iluminada de um lado vivo, mas esquecido por todos, homens e mulheres:
O AMOR!!!!
Autor desconhecido
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RESUMO
A idéia de elaboração e confecção deste trabalho surgiu quando este
colaborador ainda estava fazendo graduação em Gestão da Informação e
Marketing Estratégico. Sendo a informação o recurso mais importante na
condução das organizações, minha primeira monografia teria que ser
embasada no aprimoramento deste conhecimento para melhor utilizá-lo como
recurso em minhas futuras tomadas de decisão. Sendo assim, o primeiro
capítulo pretende estudar a evolução da informação, deste a sua percepção
como elemento organizador até sua utilização estratégica, vislumbrando sua
importância na tomada de decisão organizacional. O segundo capítulo tem
como finalidade entender alguns veículos que utilizam a relevância da
informação, alinhada as estratégias (organizacionais, empresariais ou
corporativas) no processo de tomada de decisão. E o terceiro capítulo que
pretende identificar a dinâmica organizacional, permeando seu comportamento
para melhor entender o processo de tomada de decisão em diferentes tipos de
organizações.
ABSTRACT
The idea of preparing and making this work came when this employee
was still doing graduate in Information Management and Strategic
Marketing. Because information is the most important resource in the conduct of
organizations, my first monograph would have to be grounded in the
improvement of this knowledge to best use it as a resource in my future
decision-making. Thus, the first chapter aims to study the evolution of
information, their perception of this as an organizing element to strategic use,
seeing its importance in organizational decision making. The second chapter
aims to understand some vehicles using the relevance of information in line with
the strategies (organizational, business or corporate) in the process of decision
making. The third chapter seeks to identify organizational dynamics, permeating
their behavior to better understand the process of decision making in different
types of organizations.
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SUMARIO
Introdução----------------------------------------------------------------------------------------- 7
Palavras chave-----------------------------------------------------------------------------------7
Delimitação----------------------------------------------------------------------------------------7
Metodologia----------------------------------------------------------------------------------------7
Capítulo I------------------------------------------------------------------------------------------ 8
Capítulo II-----------------------------------------------------------------------------------------22
Capítulo III----------------------------------------------------------------------------------------36
Conclusão----------------------------------------------------------------------------------------69
Índice----------------------------------------------------------------------------------------------70
Bibliografia----------------------------------------------------------------------------------------71
Sites e portais visitados-----------------------------------------------------------------------72
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INTRODUÇÃO
A informação está, de fato, inserida em todos os ambientes e se faz
presente em todas as atividades humanas, sociais, científicas, tecnológicas,
culturais, políticas e econômicas, assumindo um novo status e importância.
Enfim, são informações variadas e produzidas de forma contínua que precisam
ser recuperadas, classificadas, organizadas, processadas, analisadas e
difundidas pela organização em cada vez menos tempo.
A concorrência entre as empresas está se tornando cada vez mais
acirrada e decisiva para a consolidação de mercados, e de posições
financeiras, a informação passa a ser a chave para a busca de bons
resultados, o acesso as informações necessita de ser cada vez mais objetiva e
direcionada, com isso a extração de informações torna-se um fator primordial
para as empresas que buscam a excelência em seus ramos de atividades.
Essa competitividade exige, hoje, um acesso imediato a informações
relevantes que auxiliem a tomada de decisão, uma coordenação eficaz e
integração efetiva dos recursos humanos de informação e de comunicação
disponíveis nas organizações.
Palavras chave: informação, tecnologia, conhecimento, tomada de
decisão e organizações.
Esta pesquisa terá duração de três meses e tem como objetivo estudar a
mandala da informação, entender sua importância no processo de tomada de
decisão, podendo assim melhor identificar a dinâmica organizacional, sob uma
óptica teórica acadêmica, através de citações já publicadas, por alguns autores
nacionais e internacionais (outubro a dezembro, 2009).
O procedimento metodológico será construído a partir da elaboração de
pesquisas realizadas através de livros técnicos, bibliotecas virtuais, papers,
jornais e revistas científicas.
*No capitulo a seguir o prezado leitor poderá observar através da
condição humana o surgimento, trajetória e relevância da informação, elemento
necessário para o processo de tomada de decisão.
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CAPÍTULO I
1 – ESTUDAR A MANDALA DA INFORMAÇÃO
A informação é o elemento organizador que liga o homem a seu destino
desde antes do seu nascimento, através de sua identidade genética e durante
toda a sua existência. Ela tem a capacidade de se relacionar com as memórias
do passado com uma perspectiva de futuro estabelecendo diretrizes para suas
realizações, sem elas não seria humanas, a vida, a natalidade, e a mortalidade,
a mundanidade, a pluralidade, e o planeta terra pertence à condição humana.
Figura 1 - A evolução do homem
Fonte: por Inã Candido - 18 / Janeiro / 2009 (imagem) .
O problema da natureza humana parece não ter fim nos lados
psicológicos e filosóficos, as duvidas de ambas só podem ser resolvidas dentro
de uma estrutura divinamente revelada. Para a condição humana ARENDT
relaciona três atividades que chamou de VITA ACTVIA: o labor, o trabalho e a
ação. O labor é a atividade que corresponde ao processo biológico do corpo
humano, ao crescimento, ao metabolismo e ao seu declínio. Corresponde a
uma condição nata de como determinados conhecimentos, um saber implícito
nasce com o homem. A condição humana do labor é a vida. Sua qualidade
informativa é de um estoque inicial de informação, que se acumula com o viver
da vida. O trabalho corresponde ao artificialismo da existência humana, o
trabalho produz um mundo de coisas completamente diferentes de qualquer
ambiente natural. O trabalho é exercido por um mundo de diferentes fluxos.
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Fonte: ARENDT, Hanna. A Condição Humana. 10 ed. Forense – Brasil, 2007
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Com o trabalho o homem exerce sua condição de troca em todos os sentidos
para exercer sua permanência na terra. A Condição humana do trabalho é a
mundanidade. Uma das qualidades desta condição humana são criação e a
representação em código próprio da informação. As possibilidades de sua
apropriação e elaboração para gerar conhecimento. A ação é a única atividade
da condição humana que só pode ser exercida com a participação de outros
homens. Corresponde a condição humana da pluralidade. A ação é a condição
de toda vida política do homem na terra. Na ação o homem exerce a sua
qualidade de inteligência para introduzir o seu conhecimento no espaço em que
convive, com a intenção do modificar para melhor este espaço, estabelecer um
acréscimo ao bem estar de seus habitantes.
Após a explicação do que é a vita activia a autora continua a explicar a
condição da informação e seus estoques e fluxos. Os estoques da informação
são dados que se pode recuperar e utilizar, fluxo da informação é o
seguimento, a seqüência, e a sucessão de eventos dinamicamente produzidos,
que determinam os acontecimentos com as praticas da informação.
Figura 1.1: Pirâmide de fluxos e estoque
Fonte: por Claudio Starec em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. p. 5
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O saber tem a condição de vida como o labor através dos ancestrais, e
com a utilização da inteligência adquirimos com a prática o conhecimento. O
conhecimento é absorvido com o fluxo de acontecimentos e uma sucessão de
eventos realizados fora do estoque, diferenciando a mente de cada individuo,
ficando acumulados nas mentes como forma de estocagem onde podemos
contar usar e reelaborar. Sendo uma ferramenta importante para o
desenvolvimento social e cultural. Desde que nascemos o labor está presente
em nossas vidas, o conhecimento surge pela conquista, pelo trabalho e de uma
ação de inteligência em nossa realidade.
O conhecimento é um fluxo de acontecimento que acontece na vida de
cada individuo na mente de cada um e fora do estoque. O conhecimento que
temos é nosso e só a gente pode utilizar, mas através de ações podemos
modificar a realidade obtendo desenvolvimento social e cultural.
A inteligência é o termo usado no discurso comum para se referir à
habilidade cognitiva. Consistência em uma capacidade mental bastante geral
que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver
problemas, pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas, aprender
rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária,
uma habilidade estritamente acadêmica ou um talento para sair-se bem em
provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla
e mais profunda de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar'
o sentido das coisas ou “perceber”.
Segundo Rossatto (2002, p.189) a Gestão do Conhecimento é “um
processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerar o capital intangível da
empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a
conversão do conhecimento. Deste modo deve fazer parte da estratégia
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Fonte: ARENDT, Hanna. A Condição Humana. 10 ed. Forense Universitária ISBN
978-85-218-0255-6... Brasil 2007. // STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás
Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência
Competitiva. 1ª ed. Rio de Janeiro: Saraiva 2005.
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organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela alta
gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de Gestão do
Conhecimento”. A Gestão do Conhecimento também pode ser vista como uma
coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do
conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.
1.2 – A relevância da informação
Na era da informação e da sociedade interativa e interligada em tempo
real na qual vivemos, a informação é o principal ativo na luta pela sobrevivência
das organizações. A informação está em todos os lugares que pudermos
imaginar em todos os segmentos e civilizações, independente de cultura ou
religião. Desde sempre quem consegue utilizar-la de uma forma mais rápida e
eficaz se destaca no que estiver determinado a fazer, e isso se aplica na vida
profissional para todas as áreas que estivermos atuando.
Em um mercado a cada dia mais disputado, preço e qualidade já
deixaram de serem diferenciais competitivos. A competitividade exige, hoje,
acesso imediato a informações relevantes que auxiliem a tomada de decisão,
uma coordenação eficaz e integração efetiva dos recursos humanos. É também
necessário que haja um filtro dessas informações para que estas possam ser
aplicadas onde verificarmos que se terá maior e melhor retorno em curto prazo.
A chegada da tecnologia aumentou e muito o acesso às informações, a
concorrência e o uso da Inteligência organizacional, o que força o mercado a
ter respostas tão rápidas aos problemas/oportunidades, gerando brigas muito
ferozes. Para que essa engrenagem funcione de forma harmônica, se faz
necessário ter uma comunicação clara e transparente na corporação, caso isto
não aconteça perderemos muitas informações relevantes para empresa.
Uma companhia é feita de pessoas e todos nós estamos sujeitos a
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Fonte: STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra
Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. 1ª ed. Rio de
Janeiro: Saraiva 2005.
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erros, devido a isto, muitas vezes as decisões que parecem óbvias podem não
ser as mais adequadas, as que vão funcionar ou se tornar ultrapassadas. Com
a velocidade de informação que encontramos no mercado as decisões não
podem mais ser tomadas como antigamente, através da experiência ou de
“achismos”.
A informação é o que garante ao tomador de decisão que a empresa é
competitiva. A inteligência é o cão de guarda da competividade, Inteligência
competitiva ou empresarial que é uma ferramenta do líder da empresa, uma
competência central do administrador para monitorar o ambiente.
No mundo de hoje tudo são números, e as empresas têm que ter um objetivo
de crescimento, tem que se basear na informação estratégica direcionando
suas equipes sendo sabedora para onde deseja caminhar.
Figura 1.2: Sistema de armazenamento e recuperação da informação.
Nessa linha de pensamento, a informação, agora classificada como
estratégica, podemos e devemos gerar inteligência competitiva que é segundo
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Fonte: STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra
Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. 1ª ed. Rio de
Janeiro: Saraiva 2005.
Fonte: por Claudio Starec em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. p. 9
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“GILARD, Rene”, (2002, p.78) justamente para evitar surpresas
desagradáveis por parte da concorrência.
“Darvenport e PrusaK”, (1998, p.88) ainda argumenta que a informação
da origem a mais informação e conhecimento, que por sua vez, gera mais
conhecimento e inteligência.
Figura 1.4 - A mandala de informação
Fonte: por Caudio Starec em Gestão da informação e Inteligência Competitiva. p. 52
A mandala citada no texto tem no centro literalmente o “Ponto
Estratégico” da organização cercada pelas demais áreas:
• Acadêmica – aprendizado contínuo, treinamento no espaço físico, on-
line e capacitação;
• Administração – Tecnologia, Rh, Telemarketing e todos os demais
setores administrativos;
• Comunicação – é responsável pela comunicação interna e externa
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Fonte: STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra
Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. 1ª ed. Rio de
Janeiro: Saraiva 2005.
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(consumidor);
• Mercado – A grande área geradora de informação; “A empregabilidade”.
É importante salientar que existem barreiras na comunicação e que elas
não são estáticas tão pouco fixas. Na verdade são móveis e perpassam todas
as áreas da mandala, podem ser encontradas separadas ou de forma
simultânea STAREC, Cláudio (2005 p.53-55). Havendo ruídos de comunicação
entre essas áreas os objetivos tornam-se cada vez mais difíceis de serem
atingidos. Não sendo os ruídos a única barreira que encontramos dentro de
uma organização, podemos também citar: A cultura organizacional e a falta de
competência. Nesse caso o envolvimento pessoal se faz necessário e é de
extrema importância, havendo isso não ocorrerá integração dos setores e toda
tecnologia não serviram de nada. “O Peopleware é fundamental”. Com essa
integração e todos obtendo as informações relevantes torna-se mais fácil
solucionar um problema tecnológico quando houver uma falha do sistema, com
isso ficamos menos dependentes da tecnologia, que é outra barreira.
Em torno de cada uma das grandes áreas da informação, as quais estão em
constante movimento, circulam os sete pecados capitais:
1º Avareza – concentração de informação.
2º Gula – excesso de informações.
3º Ira – insatisfação, a falta de informação com sua qualidade e eficácia.
4º Inveja – problemas com a ética informacional.
5º Luxúria – falhas no processo de comunicação da informação.
6º Preguiça – informações ultrapassadas.
7º Soberba – ter a informação e não compartilhá-la.
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Fonte: STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra
Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. 1ª ed. Rio de
Janeiro: Saraiva 2005.
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Por isso a relevância da informação deve ser encarada de forma séria e
individual, percebemos que devemos trabalhar um segundo conceito quando
caímos na questão da Relevância x Prioridade. Barreto (1994, p. 3-8)
Uma série de adjetivos deve estar incluída em uma informação tais
como: clareza, objetividade, relevância, compreensão, veracidade, conteúdo,
atualidade, precisão e acesso. Barreto (1994, p. 3-8)
Essas informações devem ser compartilhadas não de forma hierárquica,
mas de processos de mão dupla, com começo, meio e recomeço. Isso significa
que é um processo que está sempre se renovando a cada dia e a melhor
maneira dessa comunicação ocorrer com mais transparência é com uma
ferramenta aparentemente simples e ao mesmo tempo complexa a integração
dos setores. Partindo da afirmativa que “O componente intelectual aumentou e
o físico diminuiu, qualquer que seja o produto, ele possui menos material e
mais ciência”. Ou seja, “Um grão de soja pode ter tanta tecnologia e informação
quanto um Chip da Intel”. Podemos dizer que a informação nas empresas
passou a ser o carro chefe de tudo, o fluxo informacional hoje é considerado
um diferencial competitivo, porque com a informação em mãos a empresa se
torna mais proativa e competitiva no mercado. Seguindo informações do texto
com surgimento da rede mundial de computadores a INTERNET, estima-se
que a humanidade tenha gerado nos últimos 50 anos a mesma quantidade de
informação que nos 5.000 anos anteriores e que a informação mundial dobrou
de 1999 a 2002, e aumenta 30% a cada ano, ou seja, o crescimento e a
evolução tecnológica ajudaram muito na velocidade da informação dentro das
organizações tornando tudo muito mais fácil e rápido, as tomadas de decisões
são mais rápidas e eficazes mais as empresas têm que ter um trabalho muito
sério de treinamento de pessoas para informarem corretamente os dados
porque senão as decisões podem ser verdadeiras furadas.
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Fonte: STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra
Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. 1ª ed. Rio de
Janeiro: Saraiva 2005.
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Para Levy (2005, p. 32), ”as novas tecnologias surgiram como infra-
estrutura do ciberespaço. Este é um novo espaço de comunicação, de
sociabilidade, de organização e de transação, mas também novo mercado da
informação de do conhecimento”. Trata-se de um processo que tem como
referência a capacidade dos equipamentos em trabalhar com velocidades de
cálculos e transmissões de informações e também com capacidades de
registro e memória.
Figura 1.5 – Relevância X Prioridade da Informação
Fonte: Imagem Relevância X prioridade, Barreto, 2002 - Gestão da Informação e
Inteligência Competitiva. 2005, p 62
Esta matriz possui duas vertentes: a primeira diz respeito à percepção
da informação prioritária para determinado receptor ou agente no processo de
tomada de decisão, que é singular por natureza – a percepção se modifica de
acordo com cada indivíduo, meio ou sociedade. A segunda questão que se
coloca é a relação entre prioridade e relevância, isto é, se a condição de
especificidade se modifica com maior rapidez ou não.
A informação precisa fluir de todos os setores livremente não havendo
concentração de informação nem de conhecimento, avaliando o nível de
informação para todos estejam em sincronismo, à tecnologia precisa ser
encarada como uma ferramenta, em alguns países mais de 50% do capital é
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Fonte: STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra
Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. 1ª ed. Rio de
Janeiro: Saraiva 2005.
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investido em tecnologia da informação.
Philip Kotler (1994) * é um dos autores que mais tem se dedicado a
tratar da informação estratégica nas organizações. Ter dados e conhecê-los é
cultura. Saber processá-los transformando-os em informação é uma questão
de sobrevivência. Saber usar a informação é a arte do poder.
“Conclui-se que os atributos clareza, objetividade, relevância,
compreensão, veracidade, conteúdo, atualidade, confiabilidade, utilidade,
precisão, acesso e o conhecimento são os mais importantes na percepção dos
gestores”.
1.3 - A informação e a comunicação empresarial
Juntas compreendem um conjunto complexo de atividades, ações,
estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de
uma organização (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações,
universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores,
empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas,
comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião
pública. A Comunicação Empresarial tem assumido, nos últimos anos, maior
complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes
públicos (portanto diferentes conteúdos, discursos ou linguagens), o
acirramento da concorrência, a segmentação da mídia e a introdução
acelerada das novas tecnologias. Hoje se exigi do profissional da área não
apenas conhecimentos e habilidades nas práticas profissionais, mas também
uma visão abrangente do mercado e do universo dos negócios. Mais do que
um simples executor de tarefas (bom redator de releases, bom relacionamento
com a mídia, excelente editor de house organ), o profissional de comunicação
empresarial deve ser um executivo, um gestor, capaz de planejar
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Fonte: STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra
Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. 1ª ed. Rio de
Janeiro: Saraiva 2005.
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estrategicamente, o esforço de comunicação da empresa ou entidade.
O mercado brasileiro e internacional já dispõe de empresas
especializadas na realização deste trabalho e, internamente, as empresas ou
entidades também têm experimentado gradativa profissionalização.
Atualmente, a Comunicação Empresarial já desempenha papel fundamental,
definindo-se como estratégica para as organizações, superada a fase anterior,
em que suas ações, produtos e profissionais eram vistos como acessórios
descartáveis ao primeiro sinal de crise.
Fonte: http//www.comunicacaoempresarial.com.br
1.4 - Tecnologias da informação na gestão do conhecimento
Verifica-se que o recurso "conhecimento" vem aumentando muito
rapidamente sua importância para o desempenho empresarial e que os
desafios impostos pela relativa abertura econômica tornam a questão da
gestão do conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras.
“Segundo Teixeira (2000, p.11-22) o papel da TI para Gestão do Conhecimento
está relacionado ao apoio à construção de formas de comunicação, à
conversação, ao aprendizado, à formação de comunidades de trabalho, à
estruturação das experiências individuais e das equipes, à facilitação do
acesso a idéias e soluções”. Acredita-se que sem estratégias empresariais,
setoriais e nacionais muito bem concatenadas e, rapidamente implementadas,
fica muito difícil imaginar que as empresas nacionais conseguirão se tornar
competitivas nem mesmo possam sobreviver aos desafios impostos pela
competição internacional. O processamento de informações é uma das
atividades fundamentais para o mundo dos negócios que tem a obtenção de
lucro como objetivo. Alguns autores apontam que a Gestão do Conhecimento
funciona como uma estratégia central para desenvolver a competitividade entre
as empresas e países, argumenta-se sobre os investimentos em p & d e os
avanços da tecnologia gerencial no que diz respeito à Gestão do
Conhecimento, das tecnologias de informática e de telecomunicações, e das
_______________________________________________________________
Fonte: Biblioteca online, Gestão do conhecimento por José Claudio C.Terra, Dr.
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conclusões das teorias sobre a criatividade e o aprendizado individual e
organizacional.
De um lado, é evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez
mais turbulento, onde vantagens competitivas precisam ser permanentemente,
reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e
conhecimento perdem, inexoravelmente, participação econômica. Neste
contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo
desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas
gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a complexidade
crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços em
alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.
Por outro lado os trabalhadores vêm gradativamente aumentando seus
patamares de educação, ao mesmo tempo em que o trabalho passa a ter um
papel central em suas vidas. Os "indivíduos organizacionais", de forma
crescente, se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. Esta
coincidência aponta para uma grande oportunidade, a de se criar círculos
virtuosos de geração de conhecimentos. Estes ocorrem no momento em que
as empresas cientes da necessidade de se reinventarem desenvolverem suas
competências, testam diferentes idéias e aprenderem com o ambiente de
estarem sempre buscando novos desafios, adotam estilos, estruturas e
processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível
individual. Ressalta-se também que o mundo dos negócios passa por três
grandes mudanças: o fortalecimento da economia global; a transformação de
economias e sociedades industriais em economias baseadas em serviços,
informação e conhecimento; e a transformação das empresas. Conforme os
autores, essas mudanças acarretam em novos desafios para as empresas e
sua administração. Por isso, os sistemas de informação são importantes não
somente como ferramenta auxiliar, mas também, como complemento
indispensável ao sucesso das empresas Laudon e Laudon (2001, p. 3-4)
_______________________________________________________________
Fonte: Biblioteca online, Gestão do conhecimento por José Claudio C.Terra, Dr.
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Hoje em dia já é possível classificar diversas ferramentas tecnológicas
para a Gestão do Conhecimento de acordo com uma visão de aplicação e
neste sentido podemos agrupá-las da seguinte forma:
Tecnologia de profiling: é um processo estabelecido que proporcione o
acesso em tempo real a personalizações de interesse do usuário em meio a
séries de textos que chegam quase sempre a partir de múltiplas fontes, entre
as quais agências de notícias, fornecedores de informação, Intranets, Internet e
bases de dados internas. Este serviço é organizado conforme um modelo de
assinatura na qual é possível intercambiar, acrescentar ou apagar perfis sem
qualquer limitação.
Filtering ou agente tecnológico: é uma das áreas de software de mais
rápido desenvolvimento. Alimentada pelo universo em permanente expansão
da informação acessível, em especial na Internet, esta tecnologia promete ter
um dos maiores impactos no aperfeiçoamento dos sistemas de informação
para Inteligência. O objetivo desses programas é minimizar o tempo gasto na
visualização de informações e ao mesmo tempo maximizar sua aplicabilidade a
questões e decisões imediatas.
Groupware: é um programa recente da administração da informação.
Desenvolveu-se a partir da crescente consciência da necessidade de utilização
do conhecimento organizacional existente. Até recentemente era definido como
Sistema de Conhecimento Compartilhado, que deposita informações relativas a
determinado trabalho de grupo ou tópico de discussão em um banco de dados
comum, centralizado. Ele cria um fluxo de informação para toda a extensão de
um empreendimento que é dinamicamente atualizado. Fazem a integração
virtualmente de todos os tipos de dados e podem organizá-los em banco de
_______________________________________________________________
DALFOVO, Oscar. Quem tem informação é mais competitivo: o uso da informação
pelos administradores e empreendedores que obtém vantagem competitiva.
Blumenau. Acadêmica. 2000. /// TEIXEIRA, Filho Jayme. Gerenciando
Conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência
competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro. SENAC. 2000
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dados tanto estruturados quanto não-estruturados.
Gerenciamento de documentos: programas de gerenciamento de
documentos são sistemas integrais, que foram desenvolvidos originalmente
para a editoração eletrônica. Eles destacam a manutenção da informação no
formato de documento original com controle de configuração e versão,
enquanto organizam e direcionam documentos complexos entre os
participantes da equipe. Podem trabalhar com documentos compostos
contendo uma variedade de formatos e tipos de dados como: textos, planilhas,
vídeo, áudio e gráficos.
Análise e estrutura: softwares especializados, orientados à análise,
proporcionam sofisticados modelos para aquisição de informação, da
organização e da análise de diferentes elementos de informação. Estes
softwares podem mapear o processo de inteligência analítica e criar uma
organização de informação baseada em regras. Muitos destes softwares
oferecem a visualização dos resultados das perguntas e, ainda, sofisticadas
representações visuais das informações. A capacidade desses softwares de
análise para identificar relações exclusivas entre pontos de informação
aparentemente incompatíveis significa pesada carga de tempo da equipe de
inteligência para a identificação e o processamento inicial da informação.
Portais: são atualmente centros de comércio eletrônico, correio e
notícias personalizadas. Intranets corporativas estão aplicando este conceito
de portal e proporcionando acesso a conteúdo de fontes internas e externas de
informações estruturadas e não-estruturadas.
*Após se ter observado a importância do ativo informação, o capítulo II
mencionará alguns modelos de análise e sistemas de informação, ministradas
ao longo do curso de pós graduação em Gestão Empresarial. Naturalmente, a
utilização de tais ferramentas deve estar alinhada a estratégia empresarial,
financeira e ao comportamento de cada organização em particular. Serão
também mencionados alguns exemplos práticos proporcionando um melhor
entendimento do processo de tomada de decisão em si.
22
CAPITULO II
2.1 – E�TE�DER O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Vivemos um momento de importantes mudanças no cenário econômico
mundial, onde a gestão proativa do conhecimento reflete um papel central para
a competitividade organizacional, bem como a dos países. Isto nem sempre foi
assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim como o acesso à
mão-de-obra barata, recursos naturais e o capital financeiro tinham papéis
muito mais importantes.
Atualmente as organizações são conduzidas pela demonstração dos
seus resultados. E os responsáveis pela condução deste processo,
representados genericamente na figura dos ocupantes de cargos com
responsabilidades gerenciais, assumem relevada importância. O trabalho
desenvolvido por eles, dificilmente, pode ser dissociado do processo decisório.
Inerentes a este, estão às influências sofridas pelo gestor durante o mesmo,
uma vez que são diversos os fatores que influenciam a tomada de decisões.
Autores evidenciam que o desempenho organizacional é prejudicado por
uma lacuna de mecanismos de gestão existente entre a definição da estratégia
e sua execução, mais especificamente quanto à gestão de percepção do
gestor. O ato de tomada de decisão pode ser para muitas pessoas, um ato de
sofrimento. São inúmeras as implicações de uma tomada de decisão, e a maior
parte das conseqüências está normalmente fora do nosso alcance visual. Por
isso é preciso ser cuidadoso, considerar não somente o negócio, mas as
pessoas, a sociedade e o planeta. Principalmente, é preciso agir em
coletividade; a complexidade dos inúmeros contextos criados pelo cotidiano de
um negócio requer competências multidisciplinares para ser propriamente
equacionada. Por isso é importante tentar, de alguma forma, sistematizar um
contexto, criar um cenário pelo menos próximo da realidade onde as
possibilidades da decisão possam ser examinadas sob todos os ângulos.
23
2.2 – Tomada de decisão por modelos de análise ambiental e de portfólio
Para a realização de estudos exploratórios qualitativos são utilizadas
técnicas de pesquisa caracterizada estudo de caso, pois somente o estudo
intensivo de caso permite a descoberta de determinadas relações (TRIVIÑOS,
1995), tornando possível a investigação de um “fenômeno atual dentro de um
contexto de vida real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não
são claramente definidas e na situação em que múltiplas fontes de evidências
são usadas” (YIN, citado por CAMPOMAR, 1991, p. 96).
Em um ambiente competitivo, a análise ambiental precede todas as ações
empresariais. Naturalmente, esta é simultânea aos movimentos operacionais e
aos emergenciais resultantes de questões internas e externas à organização.
• O Ambiente Geral ou Macro Ambiente;
• O Ambiente Setorial ou Ambiente Tarefa; e
• O Ambiente Interno da empresa ou Micro Ambiente.
Estes ambientes devem ser investigados ao máximo, mas de acordo com
a influência de cada um. Por exemplo, o macro ambiente não influencia tanto
uma pequena empresa, o que já é o inverso quando se fala de grandes
corporações.
As etapas da análise ambiental são: acessar a natureza do meio
ambiente; auditar as influências do meio ambiente; identificar as forças
competitivas mais importantes; identificar a posição competitiva; identificar
oportunidades e ameaças mais importantes; finalmente estruturar a posição
estratégica. Os modelos mais usados pelas organizações que buscam
assegurar a identificação de todos os elementos importantes na análise
ambiental são:
• Análise PEST
• Cinco forças de Porter
• Cenários (matriz SWOT)
• Análise de portfólio (matriz BCG)
• Benchmarking
24
“... A busca da excelência leva a uma direção; as recompensas, a outra. Diga
às pessoas que aquilo que recebem dependerá da avaliação de sua
produtividade ou desempenho, e elas se concentrarão nos números. Por vezes
manipularão a programação para completar tarefas, ou até mesmo se
engajarão em ações claramente antiéticas ou ilegais...” 1 KOHN, Alfie. Por que
os planos de incentivo não funcionam. RAE - Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v. 35, n. 6, p. 12-19.
2.3 – Tomada de decisão por estratégia organizacional
Planejar estrategicamente uma organização é estar diretamente ligado
aos fatores macro ambientais, levando em consideração todos os fatores
pertinentes a organização em conjunto com disposições internas da empresa,
dessa forma sistematizando o processo gerencial constitui a vertente do
processo decisório. Segundo Campos (1988), “a definição de processo
decisório pode ser apresentada como uma sucessão de etapas que levam à
tomada de decisão e garantem sua implementação”, com base nessas
informações podemos destacar a importância de um eficiente planejamento já
que o mesmo é responsável direto pela projeção organizacional e, contudo
essa estratégia leva a uma cadenciada organização das tarefas e na seqüência
sua implementação atendendo os objetivos.
A natureza complexa e imprescindível dos novos ambientes, muitas
vezes associada à falta de a uma base estruturada de conhecimentos
necessários para a formulação de estratégias, tem levado muitas organizações
a problemas de manutenção da competitividade e até mesmo a desaparecer no
mercado. As incessantes mudanças ambientais intensificam a busca por
métodos de gestão de eficácia comprovada. As complexidades internas e
externas das organizações aumentaram com o advento das novas tecnologias
do conhecimento e da informação. A manutenção das vantagens competitivas
sustentáveis exige um alto desempenho constante e obrigatório para concorrer
no mercado da era conhecimento e da informação. Na busca do alto
desempenho, a estratégia e o planejamento constituem a base para a
sobrevivência. Os sistemas de informação em uma organização transformam
25
os dados em informações, que serão utilizadas na coordenação de fluxo de
trabalho da empresa, auxiliando e facilitando o processo de gestão. Dados, de
acordo com Freeman e Stoner (1985), são os números e fatos brutos, não
analisados, e as informações, são estes dados, reorganizados ou analisados,
sob alguma ótica e significado. Os dados são necessários, mas as informações
são vitais. Para Lacombe e Heilborn (2003, p.449), “a informação é o insumo
mais importante para as decisões”. E, se esse é o principal insumo para a
tomada de decisão na organização, deve ser gerenciado com uma ferramenta
ideal, e, nesse caso, através de um sistema de informação gerencial. Segundo
Mintzberg (2000, p.14) as escolas do pensamento estratégico estão
classificadas em dez tipos (design, planejamento, posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e da
configuração) e divididas em três grupamentos. As escolas referentes aos três
primeiros tipos são consideradas pelo autor de natureza prescritiva, mais
preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que realmente
se elas são formuladas. A escola de design desenvolvida na década de 60
serviu de base para as outras duas, planejamento e posicionamento, e focaliza
a formulação da estratégia como um processo de desenho informal,
essencialmente de concepção no processo de tomada de decisão.
Exemplo de Tomada de Decisão por Estratégia Organizacional
O Wal-Mart, a Motorola e a Claro decidiram se uniram para anunciar aos
consumidores brasileiros a chegada do Mototm W233 Eco, o primeiro celular
ecológico do mundo com o certificado CarbonFree®, que começará a ser
vendido com exclusividade no Brasil nos hipermercados Wal-Mart Supercenter,
BIG e HiperBompreço.
A parceria prevê um preço diferenciado, com chip da operadora Claro. Além do
lançamento, as empresas darão início a um programa de sustentabilidade, que
contempla a implementação de urnas especiais para coleta de baterias, pilhas
e celulares usados, os quais serão enviados para reciclagem. Estão previstas
que, na primeira etapa do projeto, 14 lojas da rede Wal-Mart em São Paulo
recebam as urnas.
26
O W233 Eco - produzido com plástico reciclado de garrafas plásticas - estará à
venda nos hipermercados lojas Wal-Mart em todo o País e no site de comércio
eletrônico por R$ 199,00. A parceria do Wal-Mart com a Motorola faz parte de
uma das estratégias de sustentabilidade da empresa, relacionada a ampliar a
variedade de itens com apelo sustentável em suas gôndolas. O Wal-Mart já
desenvolveu, entre outros itens, um sabão em pó ecológico (Ariel Ecomax -
Procter & Gamble), cuecas e calcinhas feitas com fibra de bambu (Zorba) e um
Banco Imobiliário Sustentável, em parceria com a Estrela. A rede também
desafia fornecedores de produtos marca própria a repensar seus itens e
embalagens de modo que reduza o impacto ao meio ambiente.
Fonte: www.dzai.com.br/mddistribuidora/noticia/montanoticia?tv_ntc_id=20668
2.4 - Tomada de decisão e negociação por estratégia financeira
Nos dias atuais, de parcerias, capital intelectual, gestão do
conhecimento, parcerias estratégicas, fusões, incorporações, joint ventures,
Internet e um novo estilo gerencial, é preciso negociar, e cada vez melhor.
Para tanto, é essencial que se entenda as formas de proceder. Negociação é o
processo de se buscar um acordo e todo acordo é conseqüência de decisões
entre as partes. A grande questão que se coloca é a qualidade da decisão, ou
seja, se ela atende aos interesses das partes envolvidas ou se apenas
privilegia aos de uma delas, em detrimento dos interesses da outra. Mais ainda.
Se estes interesses são ou não, atendidos de forma criativa com o encontro de
soluções novas, não inicialmente previstas e de qualidade superior.
Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um
acordo, ou seja, uma decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a
solução de problemas. A característica básica da barganha de propostas é que
cada uma das partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender
ou aprofundar o entendimento daquilo que está sendo negociado.
Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do
processo decisório e de solução de problemas. Procura-se primeiro
compreender a situação para só então buscar soluções. A maneira como se
decide barganha de propostas ou solução de problemas, leva a três tipos de
27
desfechos nas negociações. Primeiro, o acordo satisfaz aos interesses de
ambos os negociadores. Segundo o acordo satisfaz aos interesses de um
deles em prejuízo do outro. Terceiro a decisão é contrária aos interesses dos
dois lados, ou seja, ambos saem perdendo. Quem negocia em termos de
solução de problemas está buscando o primeiro dos desfechos. Sua postura é:
"um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados
são atendidos". Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos por J. A. Wanderley
Exemplo de tomada de decisão e negociação por estratégia financeira
Em 03/11/2008, os controladores da Itaúsa e da Unibanco Holdings
comunicam ao mercado que assinaram nesta data contrato de associação
visando à unificação das operações financeiras do Itaú e do Unibanco de modo
a formar o maior conglomerado financeiro privado do Hemisfério Sul, cujo valor
de mercado fará com que ele fique situado entre os 20 maiores do mundo.
Trata-se de uma instituição financeira com a capacidade de competir no
cenário internacional com os grandes bancos mundiais.
A associação aqui referida contemplará reorganização societária, que
resultará na migração dos atuais acionistas do Unibanco Holdings S.A.
("Unibanco Holdings") e Unibanco - União de Bancos Brasileiros S.A.
("Unibanco"), mediante incorporações de ações, para uma companhia aberta, a
ser denominada Itaú Unibanco Holding S.A., atual Banco Itaú Holding
Financeira S.A. ("Itaú Unibanco Holding"), cujo controle será compartilhado,
entre a Itaúsa - Investimentos Itaú S.A. e os controladores da Unibanco
Holdings, por meio de holding não financeiro a ser criada no âmbito da
reorganização aqui tratada.
As ações ordinárias do Unibanco e da Unibanco Holdings de titularidade dos
acionistas não controladores serão substituídas por ações ordinárias do Itaú
Unibanco Holding, observando a mesma relação de troca que foi negociada
entre as partes para a substituição das ações ordinárias dos controladores da
Unibanco Holdings.
28
Para as ações preferenciais, a relação de troca foi fixada com base na cotação
média de mercado, na Bovespa, nos últimos 45 pregões, das Units (certificados
de ações que representam cada um, uma ação preferencial do Unibanco e uma
ação preferencial da Unibanco Holdings) e das ações preferenciais do Banco
Itaú Holding Financeira S.A.
Fonte: http://www.votebrasil.com/noticia/politica/itau-e-unibanco
2.5 – Tomada de decisão por Sistemas de Informação Gerenciais (SIG)
Uma tecnologia que ajuda a promover a rapidez de informações,
especialmente nesses tempos de globalização, é a Internet. Conforme
definição de Laudon e Laudon (1999, p.07) a Internet “é uma vasta rede de
redes interligadas conectando organizações empresariais, governamentais,
científicas e educacionais, assim como indivíduos, através do globo”. Segundo
os mesmos autores, a Internet está revolucionando a maneira como se
manejam as informações, e remodelando o papel da tecnologia no processo de
solução de problemas (LAUDON e LAUDON, 1999).
Embora as tecnologias de informação sejam necessárias ao processo de
implantação de um SIG, elas constituem apenas bases técnicas ou ferramentas
dos sistemas de informação (LAUDON e LAUDON, 1999).
Freeman e Stoner (1985, p.488) destacam que os “sistemas de
informação gerencial (SIG) estão se tornando rapidamente indispensáveis para
o planejamento, as decisões e o controle”. Os sistemas de informação
gerencial reúnem informações necessárias à tomada de decisão.
Porém, a característica de um SIG vai além de informações bem
agrupadas e ordenadas. Nele, as informações devem estar integradas de
forma consistente, e o processamento e a comunicação devem ser dinâmicos e
precisos. Além disso, deve ser eficaz, para prover informações administrativas
em tempo hábil (LACOMBE e HEILBORN, 2003).
______________________________________________________________
Fonte: Synergismus scyentifica UTFPR, Pato Branco, 01 (1,2,3,4) : 1-778. 2006
29
2.5.1 - Enterprise Resource Planning (ERP)
A plataforma ERP é um termo genérico para um conjunto de atividades
executadas por um software multi modular, que tem por objetivo auxiliar o
fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases do seu negócio,
incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens, manutenção de
estoques, interação com os fornecedores, serviços a clientes e
acompanhamento de ordens de produção. O ERP pode também incluir
módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo para a gestão
de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP usa ou está integrado a
uma base de dados relacional.
2.5.2 – Business Inteligence (BI)
O BI ou Inteligência Empresarial tem como principal objetivo à
integração dos aplicativos e tecnologias para extrair e analisar os dados
corporativos de maneira simples, no formato correto e no tempo certo, para que
a empresa possa tomar decisões melhores e mais rápidas, auxiliando os
executivos em seus negócios. Essa ferramenta tem como capacidade
transformar dados em informação, informação em conhecimento e propiciar a
descoberta de novos conhecimentos. Geralmente, os coletores de BI obtêm as
fontes primárias de informação dentro das suas empresas. Cada fonte ajuda
quem tem que decidir a entender como o poderá fazer da forma mais correta
possível. As fontes secundárias de informações incluem as necessidades do
consumidor, processo de decisão do cliente, pressões competitivas, condições
industriais relevantes, aspectos econômicos e tecnológicos e tendências
culturais. Conforme Miller, Brautigam, Gerlach, 2006, uma organização que
realmente valoriza e acredita na gestão da informação para a tomada de
decisão precisa se organizar. Organizar-se pode ser criar uma área específica
no cronograma da empresa com foco no negócio e conjugado de forma geral
pessoas com conhecimentos de tecnologia de informação, pessoas oriundas
das áreas de negócios e com experiência em pesquisa operacional e
estatística. _____________________________________________________________________________________
Fonte: BICC – Business IInteligence Competence Center
30
2.5.3 - Data Warehouse (DW ou armazém de dados, ou depósito de dados)
É um sistema de computação utilizado para armazenar informações
relativas às atividades de uma organização em bancos de dados, de forma
consolidada. O desenho da base de dados favorece os relatórios, a análise de
grandes volumes de dados e a obtenção de informações estratégicas que
podem facilitar a tomada de decisão. O data warehouse possibilita a análise de
grandes volumes de dados, coletados dos sistemas transacionais (OLTP).
São as chamadas séries históricas que possibilitam uma melhor análise
de eventos passados, oferecendo suporte às tomadas de decisões presentes e
a previsão de eventos futuros. Por definição, os dados em um data
warehouse não são voláteis, ou seja, eles não mudam, salvo quando é
necessário fazer correções de dados previamente carregados. Os dados estão
disponíveis somente para leitura e não podem ser alterados.
2.5.4 – Bancos de Dados de Marketing (DBM)
O Database Marketing é utilizado na busca por informações que permitem a
aquisição de conhecimento estratégico sobre o público-alvo desejado,
possibilitando uma abordagem assertiva aos diferentes perfis de clientes,
prospects e suspects, ajudando a sua empresa a alcançar os objetivos da
marca ou produto.
• Plataforma de TI que garante o desempenho e resposta
• Conhecimento das possibilidades das plataformas
• Expectativas dos usuários com relação as informações
• Processo decisório
• Formulação do problema; avaliação das informações disponíveis;
• alternativas possíveis; avaliação da melhor alternativa; implementação e
controle
• Decidir com base nos acervos informacionais disponíveis
__________________________________________________________
Fonte: LAUDON, K.C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de Sistemas de Informação. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001
31
2.5.5 - Customer Relationship Management (CRM)
O Customer Relationship Management é uma abordagem que coloca o cliente
no centro do desenho dos processos do negócio, sendo desenhado para
perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de
forma a procurar supri-las da melhor forma. Trata-se, sem dúvida, de uma
estratégia de negócio, em primeira linha, que posteriormente se consubstancia
em soluções tecnológicas. É assim um sistema integrado de gerenciamento
com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos
organizados e integrados num modelo de gestão de negócios. O software que
auxilia e apóia a gestão e o processo de tomada de decisão organizacional.
2.5.6 – Supply Chain Management (SCM)
É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI)
possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e
eficiência. Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o
limite extremo, o SCM permite às empresas alcançarem melhores padrões de
competitividade. O sistema inclui processos de logística que abrangem desde
a entrada de pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final,
envolvendo aí o relacionamento entre documentos, matérias-primas,
equipamentos, informações, insumos, pessoas, meios de transporte,
organizações, tempo etc. Fiscalizar alguns indicadores de desempenho
fundamentais para o controle do resultado, como por ex: a qualidade e a
inovação dos produtos e serviços, velocidade da execução dos processos,
tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, nível de serviço adequado
às necessidades de cada cliente e custos compatíveis com a percepção de
valor da demanda. Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições
de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes
que se baseiam na produtividade. Integrar os fluxos de informações para as
programações de envio e recebimento com os processos de tomada de
decisão
______________________________________________________
Fonte: LAUDON, K.C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de Sistemas de Informação. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001
32
Exemplo de tomada de decisão por sistemas de informação
O objetivo deste artigo está em evidenciar a importância de gestão de estoques
por meio da adoção de métodos quantitativos aplicados, demonstrando a sua
eficiência em relação aos controles qualitativos usualmente empregados nas
organizações públicas e privadas. Ao final, apresenta-se um estudo de caso
prático aplicado ao setor industrial. Observa-se que os dados apresentados
neste material são hipotéticos. 1. Introdução A importância da gestão de
estoques para as organizações públicas e privadas está associada ao valor
financeiro e ao espaço físico utilizado pelos itens armazenados em seus
depósitos. Considera-se estoque como qualquer recurso físico, do qual este
tenha atrelado valores financeiros e atributos fiscais. Até o advento do Plano
Real, em 1994, pelo então presidente da República Fernando Henrique
Cardoso era comum verificar as organizações com acúmulos de estoques, com
justificativa para os problemas da inflação e pelas falhas associadas aos
modelos de previsão de demanda. A partir da estabilização econômica tornou-
se impraticável trabalhar com volumes elevados de estoques em armazéns,
representando um risco para a saúde financeira de qualquer organização.
Logo, a prática corrente para a época foi a redução das quantidades
compradas e uma melhor gestão financeira associada a previsões de consumo
ou vendas de mercadorias. Atualmente, os gestores de materiais devem
administrar os seus estoques considerando os seguintes critérios: > redução do
número de recursos estocados em depósito; > redução do número de
fornecedores cadastrados; > melhoria dos processos de seleção, cadastro e
supervisão de fornecedores, para ganhos de qualidade de estocagem; > busca
pela barganha, considerando uma conduta & ldquo;ganha-ganha” por
um relacionamento comercial saudável e de longo prazo; > maior proximidade
entre os fornecedores, depósitos e/ou fábricas para redução dos custos de
transportes; > adoção de métodos quantitativos para controle de estoques,
uma vez que a compra pela intuição representa um risco para as operações
logísticas. (gestão de estoques por Hugo Ferreira Braga Tadeu)
___________________________________________________
Fonte: http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/658
33
2.6 – Tomada de decisão e negociação por produtividade
Muito relacionado à condução e produtividade dos grupos, esta categoria
busca entender qual o processo de condução das jogadas e sua influência na
produtividade. Como decorre a condução das atividades? Como são
estabelecidos os objetivos grupais? Como ocorreu a formação de lideranças? É
um grupo mais cooperativo ou competitivo? Trata-se de competição interna,
intergrupal ou ambas? Questionamentos deste tipo são referências para
acompanhar o processo grupal do jogo. É importante que o grupo se encontre
em situações onde liderança, negociação, tomada de decisão seja fundamental
para produtividade.
Tabela 10. Referencias para observação dos grupos
Categoria Grupal: Negociação e Tomada de decisão
Subcategorias: Estágios a serem observados
Anarquia/Anomia Dominação/Heteronomia Liderança
emergente/Autonomia
Liderança
Grupal
Neste estágio não há
líderes tampouco
regras externas ou
internas.
O grupo tenta
estruturar-se.
À medida que o grupo se
estrutura aparecem as
normas – ordenação.
É comum que estas
normas sejam ditadas por
liderança externa ao grupo
e/ou que se cristalize uma
liderança dentro do grupo.
O grupo estabelece
lideranças emergentes.
Há uma estruturação
maior e mais coesa para
criar regras internas.
Negociação
O primeiro contato
dos indivíduos no
grupo independe de
regras
Os membros tentam impor
suas regras como regras
do grupo.
O grupo fica esperando o
animador estabelecer
regras.
O grupo negocia e cria
suas próprias regras
como sinal de
maturação e indícios de
produtividade.
Produtividade O grupo ‘chuta’ as
jogadas.
O grupo toma as decisões
a partir de ‘dicas’ do
animador ou por decisão
de sua liderança.
O grupo obtém
informações; combina
conceitos; analisa e
exerce o pensamento
crítico em conjunto.
34
Tomada de
decisão
Não há organização
do grupo para
discutir as jogadas.
Há dominação das
discussões por parte de
lideranças cristalizadas.
O grupo depende
enormemente das dicas
do animador.
Surge um maior
equilíbrio na tomada de
decisão.
Todos tentam contribuir
com as discussões
relativas às jogadas.
Fonte: http://gallsena.meublog.org/category/textos/
A tabela 10 exprime os estágios de desenvolvimento grupal, envolvidos na
categoria de Negociação e Tomada de decisão, onde se pode observar o
desempenho das subcategorias (liderança grupal; produtividade; negociação e
tomada de decisão) expressas através do comportamento manifesto. Hoje,
uma das principais preocupações dos gestores quando da elaboração das
práticas de gestão de pessoas em suas empresas, é alinhar a estratégia de
gestão de pessoas à estratégia do negócio, o que 56% das empresas
pesquisadas buscam atualmente (TOWERS PERRIN, 1998), portanto
administrar gestão de pessoas consiste em uma atividade mais especializada e
voltada a viabilizar e aperfeiçoar a estratégia da empresa, buscando um
método cíclico entre a estratégia e a gestão de pessoas (LAWLER, 1998). Tais
práticas de gestão de pessoas sofreram inúmeras modificações com relação ao
que se praticava desde os primórdios da administração, e ainda, estão se
desenvolvendo a fim de alinhar às expectativas que a alta competição
empresarial impõe. Como menciona Fischer (2002 p.101): ...para diferentes
contextos históricos ou setoriais são encontradas diferentes modalidades de
gestão. O que se distingue um modelo de outro são características dos
elementos que se compõem e sua capacidade de interferir na vida
organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo deve assim, por
definição, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para fixação de
sua imagem e sua competitividade.
______________________________________________________________________
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto.Teoria Geral da Administração 5. ed. V. 1,
1999. ...
35
Exemplo prático: Todos querem crescer na vida, mas quando se fala em
assumir novas responsabilidades muitos profissionais temem suas
conseqüências. Não tema essa nova fase de sua vida. Veja alguns pontos que
irão lhe ajudar no momento de transição:
Não tema riscos. O risco pode ser administrado. Em um primeiro instante o
novo desafio pode parecer ambicioso demais ou fora de sua capacidade
técnica, mas dê tempo ao tempo, pois sempre existe a fase de adaptação.
Aprenda a lidar com a pressão. A tendência não é a pressão diminuir, mas
sim aumentar. A concorrência é forte, liderar pessoas não é fácil, além dos
famosos fatores políticos e externos. A pressão é algo que estimula a atingir
novos resultados, mas cuidado com o seu excesso.
Conquiste o respeito da equipe. Ao assumir uma nova função deixe claro
que você veio para ajudar e ser ajudado. Prove seu valor com naturalidade e
aprenda tudo o que puder o mais rápido o possível. Mesmo que você tenha de
impor mudanças drásticas faça isso sempre explicando o porquê e
comunicando com transparência as razões de determinadas atitudes.
Desenvolva as pessoas. Liderar é desenvolver e educar pessoas. Mostre que
existem formas de crescer na empresa e que você está disposto a ajudar a
todos que mostrarem seu valor. Investimento em pessoas é um forte
componente motivacional. Deixe as pessoas demonstrarem suas
competências.
Aprenda a lidar com as pessoas. É a capacidade de lidar com pessoas que
determina o sucesso ou fracasso da sua carreira. O que move sua empresa, o
que traz lucro e inovação são as pessoas. Elas são a razão de tudo...
Fonte: http://www.pauloaraujo.com.br/
*O prezado leitor pôde vislumbrar a importância do ativo informação e observar
algumas ferramentas que ajudaram a entender o processo de tomada de
decisão em si. No capitulo a seguir este trabalho de pesquisa pretende
identificar a dinâmica organizacional, permeando seu comportamento. OBS: A
análise organizacional, constituída através das metáforas apresentadas por
Gareth Morgan (1996), em Imagens da organização ajudará a complementar o
entendimento deste processo.
36
CAPÍTULO III
3.1- IDENTIFICAR A DINÂMICA ORGANIZACIONAL
Autores comentam que o ambiente organizacional vem sofrendo
mudanças, “adaptações”, principalmente, após o século XVIII, onde ascendeu
o atual cenário de acentuadas transformações. Das grandes estruturas de
antigas fábricas às estruturas enxutas, da mão-de-obra semi-analfabeta a
colaboradores qualificados, da desconsideração à valorização do cliente, do
sistema que empurrava a produção para o sistema de puxar a produção, da
redução dos ciclos de vida dos produtos, da otimização pela logística, da
valorização do meio ambiente e da área social; “quase todas” as áreas das
organizações mudaram, ou se adaptaram, buscando manter a “sobrevivência”
e se manterem competitivas.
FAYOL, Henry (1941) Diz que as funções da administração são:
planejamento, organização e controle. As áreas de atuação executiva. A
organização: estrutura, componentes e processos.
KOTLER, Philip (1967, p. 24-36) comenta que as funções da
administração são: planejamento, organização e controle. As áreas de atuação
executiva. A organização: estrutura, componentes e processos. Administração
do fator humano. Administração financeira: objetivos, técnicas e métodos. O
ciclo de informações contábeis. Estratégias Organizacionais.
WEBER, Max (1968, p. 217) vai aplicar nas organizações o seu método
de análise que consiste em definir objetivos e atividades na organização, que é
possível formular um sistema de regras e de papéis a serem desempenhados
por todos os membros da organização. O indivíduo tem apenas de seguir
comportamentos prefixados, geralmente por escrito. Tudo está definido e todas
as situações estão previstas – para todas as perguntas há uma resposta.
MILLER E FRIESEN (1984) em a “teoria quântica” descrevem que as
organizações passam por períodos de continuidade, nos quais suas estratégias
são implementadas através de períodos de mudanças revolucionárias, que
ocorrem quando a organização perde a sincronia com o ambiente.
37
Em MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru (1992, p. 40) verificamos que a
organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade
realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível
perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma
grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de
bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações.
Que uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o
resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo
comum, compreendendo que organizar é atribuir responsabilidades às
pessoas, atividades e unidades administrativas. A forma de organizar estes
órgãos chama-se de departamentização.
Em MINTZBERG, Henry (2003 p. 12) “A estrutura de uma organização
pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o
trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é
realizada entre essas tarefas.”
Conforme MILLER, BRAUTIGAM e GERLACH (2006) uma organização
que realmente acredita na gestão da informação para a tomada de decisão
preciza se organizar.
De acordo com BILHIM, João Abreu de Faria (2006, p. 33-78) "a
organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de
fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo
em vista a realização de objetivos comuns". Sobrevivência é o que a maioria
ambiciona. Metas e objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas,
que estabelecem entre eles relações de cooperação, ações formalmente
coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente hierárquica.
Até identificar em MORGAN, Gareth 1996... "A teoria da organização se
transformou num tipo de biologia na qual as distinções e relações entre
moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia são colocadas
em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, organizações, populações
38
(espécies) de organizações e sua ecologia social”, que a partir de metáforas,
tornou-se possível vê-las como máquinas, organismos, cérebros, culturas,
sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos de transformações e instrumentos
de dominação. A intenção parece ser a de demonstrar o quanto o universo das
organizações vem se tornando cada vez mais complexo e repleto de
ambiguidades enquanto nossa habilidade de interpretá-lo não está seguindo o
mesmo rumo. Segundo Morgan, não há mais espaço para uma visão simplista
das organizações, administradas como se fossem máquinas desenhadas para
atingir objetivos predeterminados, que tendem a limitar, em lugar de ativar, o
desenvolvimento das capacidades humanas. Não se podem ignorar as
contribuições criativas que o potencial humano é capaz de fornecer, quando
lhes são oferecidas oportunidades.
3.1.2- Imagens organizacionais
Imagens organizacionais são formas de compreender as organizações.
Iniciam-se com certas idéias que podem ter sido desenvolvidas a partir de
teorias ou a partir de uma construção social. As idéias são criadas e
crescentemente fortalecidas, ao serem compartilhadas entre os membros das
organizações. As referidas imagens implicam certo modo incompleto de pensar
e de ver as organizações, criado a partir das experiências e interações sociais
desses membros, mas que interferem nos seus comportamentos, nos próprios
processos decisórios e nos modelos organizacionais. Segundo Morgan (1996,
p. 342-343), “o modo de raciocinar a respeito da organização influencia o modo
pelo qual é empreendido o processo de organização [e] é possível superar
muitos problemas comuns aprendendo-se a ver e a compreender a maneira de
organizar, [...] de tal modo que novos cursos de ação surjam”. Hill e
Levenhagen (1995) afirmam que essas imagens são modelos que se iniciam
nas mentes dos indivíduos, sendo posteriormente refinados por meio da
linguagem. Esta possibilitaria a comunicação e assim proveria uma base para
a compreensão e o significado comum, dentro das organizações. A medida que
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Fonte: Validação de Uma Medida de Percepção de Imagem Organizacionais.
Revista de Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...e
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996
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isto ocorre, o próprio modelo mental passaria por sucessivos refinamentos,
tornando-se mais eficiente para operar processos organizacionais de
comunicação e priorização de informações e para o seu processamento, ao
mesmo tempo que reduziria a percepção de ambigüidades. A identificação
desses modelos mentais forneceria ajuda importante para a compreensão da
organização, ao desenhar um quadro de referências simples que explique o
comportamento organizacional. Para os empreendedores isto poderia auxiliar
nos processos de tomada de decisão, ao acelerar sua compreensão dos
ambientes organizacionais, auxiliando-os a lidar com conceitos amplos e
abstratos tais como missão e estratégias organizacionais. Mowday e Sutton
(1993) salientaram, numa instigante revisão de literatura, que a compreensão
do comportamento organizacional pode ser melhorada e a sua pesquisa se
tornar mais criativa, se forem voltadas as atenções para os vínculos formados
entre os indivíduos e grupos e seus contextos organizacionais. Isso implicaria
suplementar a pesquisa psicológica com contribuições da sociologia, economia
estabelecimento daqueles vínculos seriam as imagens organizacionais, pois
elas sugerem que elementos macro são socialmente construídos a partir de
experiências individuais.
3.2 - Organizações como máquinas
Nesta metáfora podemos entender o caráter complexo da vida
organizacional, somos capazes de administrar, planejar e tomar decisões de
diferentes formas, sem as quais não seria tão “simples”. Na organização
percebida como uma máquina, observa-se-se um comportamento
organizacional mecânico, cujas determinadas ações ou causas decorreram
certamente determinados efeitos ou consequências dentro de alguma
correlação razoável. As organizações desenhadas como máquinas são
formadas por partes bem definidas e cada uma delas com uma função
estrutural organizacional e funcinal determinada. Taylor (Abordagem científica
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Fonte: Validação de Uma Medida de Percepção de Imagem Organizacionais.
Revista de Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...e
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da administração), e Fayol (Abordagem anatômica fisiológica das
organizações), percursores da teoria clássica da administração, tinham como
princípios básicos "Transferir toda a responsabilidade da organização do
trabalho do trabalhador para o gerente, use métodos científicos, Selecione,
Treine, Fiscalise", cujos princípios e métodos são focados pela metáfora da
máquina, construíram suas ideias dentro do modelo da engenharia com metas,
processos e estruturas com o intuito de aumentar a eficiência. Taylor
preocupava-se em aumentar a eficiência através do nível operacional
(execução de tarefas). Já Fayol preocupava-se em aumentar a eficiência da
empresa através da disposição dos órgãos componentes da organização e
suas inter-relações. Para Taylor a organização deve perseguir o máximo lucro
e o empregado uma gradual melhoria na remuneração e o desenvolvimento
pleno de suas capacidades, de forma que ambos prosperem a curto e longo
prazo. E outros fatos apontados e contestados por Taylor, eram as
argumentações das causas dos conflitos entre trabalhadores e patrões. Dizia-
se que a insatisfação operária era gerada fundamentalmente pelas seguintes
questões básicas: primeiro, a forma enganosa como estava a ser colocada a
questão da redução dos empregos, relacionando-os com a eficiência no
trabalho; segundo, que os gerentes estavam mais preocupados em proteger os
seus empregos, do que encontrar meios para a racionalização das operações;
terceiro, a forma ultrapassada de desenvolver as tarefas. Verificamos este
comportamento nas antigas fábricas e em indústrias durante a guerra mundial.
3.2.1 - Forças e limitações da metáfora da máquina
Forças:
• Quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada;
• Quando a tarefa é simples;
• Quando o ambiente é suficientemente estável para assegurar que os
produtos oferecidos sejam os apropriados;
• Quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; ______________________________________________________________
Fonte: Validação de Uma Medida de Percepção de Imagem Organizacionais.
Revista de Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...e
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996
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• Quando a precisão é a meta.
Limitações:
• Quando os elementos humanos da "máquinas" são submissos e
comportam-se como foi planejado que façam. Entretanto, as
organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade
de se adaptar a situações de mudança porque são planejadas para
atingir objetivos predeterminados, não são planejadas para inovações.
Outro grande problema reside no fato de que os membros da
organização adotam atitudes mecanicistas e não questionadoras,
limitando o desenvolvimento das capacidades criadoras do ser humano.
3.2.2 – *Processo de tomada de decisão na metáfora da máquina
Este modelo de gestão assemelha-se a uma máquina devido o seu sistema
apresentar grande potencial em rotinizar e mecanizar quase todos os aspectos
da vida humana. O sistema rotinizado mostra-se burocrático, com divisões
específicas de trabalho, uma redução de liberdade de ação e expressão,
padronização de regulamentos, treinamento sistematizados e diversos
mecanismos de controle. É através do planejamento estratégico destas
instituições que os interesses e alvos são alcançados, atendendo as
necessidades de seus clientes. Suas instruções são demandadas pela alta
administração através de relatórios de objetivos a serem alcançados
percorrendo toda a instituição. Isto é adequado para desempenhar uma
atividade fixa em circunstâncias estáveis, pois quando estas condições são
violadas, as organizações planejadas passam por muitos problemas. Este
exemplo foi verificado em hospitais pela universidade de enfermagem em SP.
3.3 - As organizações como organismos
Dessa forma, as organizações são concebidas como sistemas vivos, que
existem em um ambiente, mas do qual dependem em termos de da satisfação
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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de suas várias necessidades. Assim, à medida que se olha à volta do mundo
da organização, percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de
organizações em diferentes tipos de ambientes. Exatamente como se podem
encontrar ursos polares nas regiões árticas, camelos nos desertos e jacarés
nos pantanais, nota-se que certas espécies de organizações estão mais bem
"adaptadas" para determinados ambientes do que outras. Descobre-se que
organizações burocráticas tendem a funcionar mais eficazmente em ambientes
que são estáveis ou, de alguma forma, protegidos, e que tipos muito diferentes
são encontrados em regiões mais competitivas e turbulentas, tais como
empresas de alta tecnologia, nos campos aeroespaciais e microeletrônica.
Essa linha simples de questionamento ressalta o ponto crucial de muitos dos
mais importantes desenvolvimentos dentro da teoria organizacional no decorrer
dos últimos 50 anos. Na verdade, os problemas levantados pela visão
mecanicista da organização levaram muitos teóricos organizacionais a
abandonar a ciência mecânica e a inspirar-se, sobretudo na biologia como uma
fonte de idéias para refletir sobre as organizações. Dentro desse processo, a
teoria da organização transformou-se num tipo de biologia na qual as
distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos,
espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos,
grupos, organizações, populações (espécies) de organizações e a sua ecologia
social. Perseguindo essa linha de investigação, teóricos da organização
emitiram muitas idéias para o entendimento de como organizações funcionam
e que fatores influenciam a tomada de decisão e o seu bem estar.
Neste item, serão exploradas essas idéias, mostrando como a metáfora
do organismo ajudou os teóricos organizacionais a identificar e estudar
diferentes necessidades das organizações enquanto "sistemas abertos", o
processo de adaptação das organizações aos ambientes, os ciclos de vida
organizacionais, os fatores que influenciam a saúde e desenvolvimento
organizacional, as diferentes espécies de organizações, bem como as relações
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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entre as espécies e a sua ecologia.
De maneira geral, essas idéias têm enorme impacto sobre a forma de se
pensar a respeito das organizações. Sob a influência da metáfora da máquina,
a teoria organizacional foi encerrada dentro de uma espécie de engenharia
preocupada com os relacionamentos entre objetivos, estruturas e eficiência. A
idéia de que as organizações são parecidas com organismos mudou tudo isso,
dirigindo a atenção para assuntos mais genéricos, tais como sobrevivência,
relações organização-ambiente e eficiência organizacional. Objetivos,
estruturas e eficiência ficam agora em segundo plano em relação aos
problemas da sobrevivência e outras preocupações mais biológicas.
Taylor e outros teóricos da administração clássica foram capazes de ver
o planejamento das organizações como um problema técnico e a tarefa de
encorajar as pessoas para que se sujeitassem às solicitações da organização-
máquina foi reduzida a um problema de "se pagar o valor certo para a tarefa".
Enquanto o espírito de equipe foi considerado como uma ajuda válida à
administração, esta administração, por sua vez, foi vista principalmente como
um processo de controlar e dirigir empregados no seu trabalho.
Pode-se começar essa história com os estudos de Hawthorne. Tais
estudos foram conduzidos nos anos 20 e 30 sob a liderança de Elton Mayo na
fabrica de Hawthorne da Western Electric Company em Chicago, Il. Os estudos
são agora famosos por indicarem a importância das necessidades sociais no
local de trabalho e a forma pela qual os grupos de trabalho podem satisfazer a
estas necessidades, diminuindo a produção pelo fato de se engajarem em
todos os diferentes tipos de atividades não planejadas pela direção. Ao
identificarem que a "organização informal", baseada em relações de amizade e
interações não planejadas, pode existir lado a lado com a organização formal,
concebida nos "planos" definidos pela administração, os estudos causaram um
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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importante abalo à teoria clássica da organização. Uma nova teoria da
organização começou a emergir apoiada na idéia de que indivíduos e grupos,
da mesma forma que os organismos biológicos, atuam mais eficazmente
somente quando as suas necessidades são satisfeitas.
Atenção especial foi dada à idéia de que, fazendo os empregados se sentirem
mais úteis e importantes, dando a eles cargos significativos, bem como
autonomia, responsabilidade e reconhecimento tanto quanto possível, isto seria
um meio de envolve-los mais no seu trabalho. O enriquecimento do trabalho
combinado com um estilo de liderança mais participativo, democrático e
centrado no empregado, surge como uma alternativa à orientação
excessivamente estreita, desumana e autoritária gerada pela administração
científica e pela teoria clássica de administração.
Muito dessa teoria comprovou-se extremamente atrativa no ambiente da
administração, uma vez que ofereceu a possibilidade de motivar os
empregados através de necessidades de "nível mais alto" sem se pagar a eles
mais dinheiro. Fonte: http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/metafora.htm
3.3.1 - Forças e limitações da metáfora orgânica
Forças:
• Ênfase colocada na compreensão das relações entre as organizações e
seus ambientes, ou seja, as organizações são compreendidas como
sistemas abertos com processos contínuos, em lugar da coleção de partes;
• A administração das organizações pode ser melhorada se vistas as
necessidades que precisam ser satisfeitas caso a organização busque sua
sobrevivência. Neste ponto, a metáfora encara a sobrevivência como um
processo que atribui uma maior flexibilidade à administração, de busca pela
satisfação de suas necessidades;
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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• Ao identificar diferentes "espécies" de organizações, realça o fato de que as
organizações têm um conjunto de opções, atingindo sua eficácia de acordo
com a qualidade das escolhas dos seus gerentes;
• Evidencia a virtude de formas orgânicas de organização no processo de
inovação, ou seja, a inovação será mais incentivada ou menos em função
da forma orgânica da organização;
• A metáfora indica a Ecologia como uma analogia ao ambiente complexo de
Limitações:
• As organizações, assim como os ambientes organizacionais, são
produtos de visões e idéias; portanto, suas configurações e estruturas
são muito menos resistentes e seguras do que a estrutura material de
um organismo;
• A maior parte das organizações não é tão funcionalmente unificada
como os organismos. Os elementos de uma organização são
freqüentemente capazes de viverem separados, podendo até mesmo
ser conflitantes;
• Perigo de produzir uma sociedade organizacional povoada pelo "homem
organizacional" e pela "mulher organizacional", onde as pessoas se
tornariam recursos a serem desenvolvidos, em lugar de seres humanos;
• A visão da população-ecologia, ao traçar um paralelo entre a natureza e
a sociedade, deixa de enxergar que os seres humanos, em princípio,
têm grande margem de influência e escolha sobre aquilo que o seu
mundo e a sua organização poderão ser.
3.3.2 – *Processo de tomada de decisão na metáfora orgânica
Em organizações vistas como organismos visualiza-se o ambiente mais
claramente definido em termos de recursos materiais, oferecendo condições
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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mais adequadas aos profissionais, organizados pelos padrões hierárquicos
formais. Cada profissional é envolvido direta ou indiretamente na assistência,
desempenhando funções específicas, porém interligados em si, para obtenção
de objetivos determinados. A tomada de decisão também é verificada a partir
de estratégias administrativas de controle e divulgada através de reuniões
promovidas pelo corpo gerencial destas instituições. Ex: A indústria varejista
3.4 - Organizações como cérebro
Esta é nossa sociedade contemporânea, globalizada, competitiva,
infestada por uma megatonelagem de informações e vivenciando um cenário
de mudanças em constante processo de transformação que nos mostra um
constante movimento de mudanças, e nem sempre estamos em condições de
dominá-lo, há determinadas situações onde sequer conhecemos os perfis
destas mudanças, sabemos tão somente onde elas vão acontecer, e quais
suas conseqüências. Em outras situações até conhecemos estes perfis, mas
as mudanças se revelam em níveis inalcançáveis, e nada podemos contra elas,
nos dois cenários de mudanças que nos restam estamos em condições de
influenciá-las ou até mesmo controlá-las, mas, sem dúvida, são fenômenos de
dimensões, volume e quantidade inferiores aos outros dois.
Neste momento é que percebemos a necessidade de enfrentar este
cenário de mudanças com estruturas internas, nas organizações baseadas em
equipes fortes, sinérgicas, com estruturas de sustentação solidas gerando
colisões poderosas. Sob esta nova lógica, os líderes destas organizações
devem dar início a uma mudança significativa em seus paradigmas de gestão:
A própria estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial
competitivo, por sua dinâmica, sua linha de atuação, suas políticas e seus
perfis de dominância interna, preferivelmente integrada lideranças e bases
produtivas; Cada um dos colaboradores destas organizações devem estar
conscientes de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas devem
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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agregar valores significativos ao resultado final; Nestas organizações modelos
de abordagem da liderança devem ser mais importantes do que estilos
pessoais de liderança; líderes devem ser reconhecidos como tal por sua
capacidade de influenciar pessoas e gerar resultados através estas pessoas; O
núcleo superior de decisão dessas organizações devem entender que carisma,
empatia e popularidade até podem ser importantes na relação interna nas
organizações, mas não significam liderança; o que caracteriza a liderança é a
capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas; Nas
organizações que se proponham adotar a nova lógica é fundamental entender
que a gestão de pessoas se faz em toda a organização; unidades de recursos
humanos funcionam como consultores internos, gerando recursos e condições
para um efetivo gerenciamento do talento, conhecimento e do capital humano
disponível; Processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e
desenvolvimento devem ter como foco as habilidades individuais e o objetivo a
geração de resultados, com a meta de minimizar custos, otimizar recursos e
investimentos e maximizar resultados e lucros; A formação e consolidação de
equipes internas produtivas, gerando coalizões poderosas onde o principal
instrumento de ação é a negociação o instrumento básico de controle dessas
organizações que adotam a nova lógica é o comprometimento, compromisso
com obrigação, representado por uma linha de ação divulgada e entendida por
toda a base de colaboradores. Exemplo: A indústria do varejo.
3.4.1 - Forças e limitações da metáfora do cérebro
Forças:
• A principal e a compreensão da aprendizagem organizacional e às suas
capacidades de auto-organização;
• A compreensão de como a administração estratégica pode ser planejada
para facilitar o aprender a aprender;
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• Proporcionar meios, através dos quais se podem ir além da limitada
racionalidade que caracteriza muitas organizações no presente;
• E finalmente propiciar meios valiosos de pensar sobre como
desenvolvimentos na computação e outras tecnologias em
microprocessamento podem ser usados para facilitar novos estilos de
organização;
• Facilitação do processo de tomada de decisão.
Limitações:
• Existe um perigo de não se levar em conta importantes conflitos entre os
requisitos da aprendizagem e auto-organização, por um lado, e das
realidades de poder e controle, por outro.
• É o fato de que, desde que qualquer movimento no sentido da auto-
organização deva ser acompanhado por importantes mudanças de
atitudes e valores, as realidades do poder podem ser reforçadas pela A
metáfora chama a atenção para a importância do processamento de
informações, aprendizagem e inteligência.
• inércia que vem das suposições e crenças existentes.
3.4.2 - *Processo de tomada de decisão na metáfora do cérebro
Neste modelo o planejamento estratégico chama a atenção pela
importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência. A
análise e o requerimento de informações identificam genericamente os
requerimentos de informação para estabelecer uma arquitetura de informações
para serem usadas pelos projetos de aplicações identificadas. Fatores que
caracterizam a complexidade do mundo moderno direcionam as organizações
para o desenvolvimento de infra-estrutura tecnológica com capacidade de
processamento de informações e distribuição de conhecimentos em forma de
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redes. As organizações contemporâneas implementam plataformas e
processos visando o fluxo da informação por toda organização, de maneira a
torná-la disponível e organizada. Seus controles são informatizados e
requerem da organização mudanças ou adaptações aos sistemas de
informação para dar suporte ao processo de tomada de decisão. A
disseminação de informações é organizada pelo CEO que delegada tarefas
através da alta gerencia. Exemplo: A indústria automotiva.
3.5 - Organizações como cultura
A metáfora da cultura como criações da realidade social, extraindo da
sociedade os seus conhecimentos, ideologias, valores, leis e rituais de
atuação. Sua variação ocorreria de acordo com os processos de mudança da
sociedade, ao mesmo tempo em que elas mesmas poderiam construir
realidades sociais. De acordo com esta quarta metáfora, as organizações
estabelecem códigos de ação reconhecidos como normais ou anormais, que
orientam o desempenho de todos. São mini-sociedades ou tribos, com seus
próprios padrões de crenças compartilhadas, divididas ou integradas, mantidos
por normas operativas e que influenciam na sua eficiência para alcançar
objetivos. Os indicadores disso seriam os modos de interação das pessoas, a
linguagem que usam as imagens que criam e os rituais de rotina diária que
desempenham. Este conjunto, denominado de cultura corporativa, não seria
imposto, mas um resultado da interação social. A cultura corporativa pode
facilitar ou dificultar a atividade organizacional, pois uma mudança efetiva
depende de mudanças nos valores que devem guiar as ações. As crenças e
as idéias que as organizações possuem de si mesmas, bem como daquilo que
pensam fazer com respeito a seu ambiente, influenciam sobremaneira na
materialização de seus objetivos. A metáfora também ajuda a repensar todos
os aspectos do funcionamento corporativo, a formulação da estratégia, a
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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estrutura e a natureza da liderança e da administração. Uma vez
queentendemos a influência da cultura nos comportamentos no local de
trabalho, percebemos que a mudança corporativa podem ser abordados com
esta perspectiva em mente.
• Pessoas constroem suas vidas em torno de diferentes conceitos de
trabalho e lazer;
• Seguem rotinas rígidas de trabalho cinco ou seis dias por semana;
• Moram em um lugar e trabalham em outro;
• Usam uniformes;
• Acatam autoridade
• Passam a maior parte do tempo em um único lugar.
3.5.1 – A influência do sexo
O equilíbrio entre os estilos racional e orgânico. Do ponto de vista cultural, as
organizações estruturadas em torno de valores femininos têm mais
probabilidade de equilibrar e integrar o modo racional analítico com valores que
enfatizam formas de comportamento mais intuitivo, orgânico e baseado na
empatia. É interessante que as formas de redes planas que estão surgindo
para enfrentar as turbulências do ambientes modernos requerem competências
gerenciais que tem mais em comum o arquétipo feminino do que com o
masculino. A medida que isto se desenvolver, podemos esperar a
transformação de muitas culturas e subculturas longe da influência dominante
dos valores masculinos e dos modos de comportamentos associados a ele.
3.5.2 - Forças e limitações da metáfora da cultura
Forças:
• Um dos principais pontos fortes da metáfora da cultura reside no fato de
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que esta dirige a atenção para o significado simbólico ou mesmo “mágico”
da maioria dos aspectos racionais da vida organizacional. Ressaltando o
significado simbólico de cada aspecto virtual da vida organizacional, a
metáfora da cultura centraliza a atenção sobre o lado humano da
organização que outras metáforas ignoram ou encobrem.
• Nasce do fato de mostrar que a organização repousa sobre sistemas de
significados comuns e, portanto, em esquemas interpretativos que criam
e recria aquele sentido, oferecendo a metáfora um novo foco e via de
acesso para a criação da ação organizacional.
• Um último ponto forte da metáfora cultural é a contribuição que esta
presta à compreensão da mudança organizacional.
Limitações
• Entretanto, uma das principais limitações desta metáfora reside no fato
de que qualquer intenção de mudança pode representar um grande
trabalho em todos os indivíduos da organização, pois é deles que
provêm, em grande parte, a subcultura da organização. Outro fator
limitador está intimamente ligado a este fator, pois, dependendo da
complexidade e força da cultura organizacional, a flexibilidade torna-se
extremamente limitada as características da organização.
3.5.3 - *Processo de tomada de decisão na metáfora da cultura
O marco conceito explora os construtos de aprendizagem e cultura em
organizações e tem como pressuposto existir uma relação de interdependência
entre ambos, na media em que se influenciam mutuamente. Visão
Compartilhada; Relacionamento, Comunicação e Trabalho em Equipe; Ação
Monitorada; Visão Sistêmica; Fluxo das Informações, e Receptividade à
Inovação. Os resultados sugerem que, em termos gerais, o ambiente de
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aprendizagem da organização pesquisada mantém a cultura burocrática, típica
de organizações militares. Identifica-se, por outro lado, algumas práticas de
gestão, como a formação de grupos de trabalho interdisciplinares e a
realização de encontros de integração, visando a abordagem sistêmica na
solução de problemas organizacionais. Exemplo: O Exercito Brasileiro
3.6 - Organizações como sistemas políticos
Esta metáfora demonstra pessoas interdependentes com interesses
divergentes que se unem com o propósito de satisfazer as suas necessidades
básicas, desenvolver uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de
seus trabalhos. Embora as organizações sejam realidades socialmente
construídas acabam por desenvolver um poder próprio capazes de exercer
controle sobre seus criadores.
3.6.1 - Interesses, conflitos e poder
Em termos políticos as organizações identificam a política como um
aspecto inevitável da vida corporativa. Os dirigentes eficazes são atores
políticos habilidosos e reconhecem os jogos de interesses, usam o conflito
como uma força positiva. Em seu sentido original, a idéia de política provém da
visão de que, quando os interessem divergem, a sociedade deve prover um
meio que permita aos indivíduos acertar suas diferenças por meio da discussão
e negociação.
3.6.2 - Organizações como sistemas de governo
Muitas organizações possuem administradores autoritários devido às
suas características pessoais, ligações de família ou habilidade em conseguir
influência e prestígio dentro da organização.
• Democracias: poder nas mãos da população, formas representativas de
administração que seguem os processos de tomadas de decisões; forma
de governo participativo, no qual todos participam.
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3.6.3 - Organizações como sistema de atividades políticas
A política de uma organização é mais claramente manifestada nos
conflitos e jogos de poder e nas intrigas interpessoais que resultam do fluxo de
atividade organizacional. Fundamentalmente, no entanto, a política ocorre
numa base contínua, muitas vezes, de uma maneira que é invisível para todos
menos para os diretamente envolvidos.
3.6.4 - Organizações como sistema de atividades políticas
Analisando de maneira sistemática, focalizando a atenção nas relações
entre interesses, conflitos e poder, encontramos várias maneiras pelas quais as
tensões podem ser resolvidas:
• Autocraticamente (“Vamos fazer deste jeito”);
• Burocraticamente (“Devemos fazer deste jeito”);
• Tecnocraticamente (“É melhor fazermos deste jeito”); e
• Democraticamente (“Como devemos fazer?”).
3.6.5 - Tarefa, carreira e interesses pessoais
• Tarefa > o trabalho de um pessoal;
• Carreira > desenvolvimento e crescimento na organização;
• Interesses pessoais > predisposições, inclinações e outras orientações
que levam uma pessoa a agir de uma maneira ou de outra.
• Muitas são as formas de se administrar uma organização. Nela
encontramos pessoas com várias culturas, costumes, teorias, com
aspirações, atitudes pessoais, valores, crenças que influenciam nas
decisões.
3.6.6 - Organizações como coalizões
• As organizações são coalizões e são formadas por coalizões;
• As coalizões surgem quando grupos de indivíduos reúnem-se para
cooperar em assuntos específicos, eventos ou decisões, ou para
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defender valores específicos e ideologias;
• As organizações são formadas por grupos de administradores,
trabalhadores, acionistas, clientes, fornecedores, advogados, agentes
governamentais e outros grupos formais e informais com um interesse
em jogo na organização, mas cujos objetivos e preferências diferem.
• As coalizões podem ser iniciadas por atores menos poderosos ou pelos
poderosos para consolidar seu poder.
3.6.7 - Interesses conflitantes
• O conflito surge quando os interesses colidem;
• Algumas vezes, quando a administração consegue controlar um
problema, nota que outro está surgindo. A relação é essencialmente
combativa;
• Em ambientes de escritório, muitas vezes os funcionários jogam com
impressos e horários de uma maneira que faz parecer que estão mais
ocupados e são mais produtivos do que realmente são;
• O poder é o meio através do qual os conflitos de interesse acabam
resolvendo-se;
• O poder influencia quem consegue o que, quando e como;
• A autoridade formal é um tipo de poder legitimizado que é respeitado e
reconhecido por aquele com quem alguém reage;
• O tipo mais evidente de autoridade formal é associado com a posição
que uma pessoa tem em uma organização;
• Controlando conhecimentos e informações podem influenciar a definição
das situações organizacionais;
• O conhecimento e as informações podem criar padrões de dependência,
pois aumentam o poder de membros organizacionais;
• Significa a interface entre diferentes elementos de uma organização:
• Grupos ou departamentos de trabalho diferentes entre uma organização
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
Validação de Uma Medida de Percepção de Imagem Organizacionais. Revista de
Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...
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e seu ambiente;
• Obtêm-se poder através do gerenciamento das fronteiras, controlando e
monitorando as transações nas fronteiras, o que permite integrar uma
unidade com o mundo exterior ou pode ser usada para isolar esta
unidade, para que possa funcionar de maneira autônoma;
3.6.8 – Forças e limitações da metáfora como sistemas políticos
Forças:
• A metáfora política encoraja-nos a ver como toda atividade
organizacional é baseada em interesses e a avaliar seu funcionamento
operacional com isto em mente;
• Papel central do poder;
• A administração do conflito torna-se uma atividade-chave;
• O mito da realidade organizacional é desbancado;
• A integração organizacional torna-se problemática;
• A política é um aspecto natural da organização;
• A metáfora política levanta questões fundamentais sobre poder e
controle na sociedade;
Limitações:
• Política pode gerar mais política;
• De certos pontos de vista, a metáfora política pode parecer muito
amigável porque subestima as desigualdades de poder e influência.
3.6.9 - *Processo de Tomada de Decisão da Metáfora como Sistemas
Políticos: Muitas organizações são, ainda hoje, dirigidas duma forma
autocrática, por gerentes autoritários, detentores de um poder considerável que
advém, normalmente, das suas características pessoais, laços de família ou
prestígio dentro da organização. Exemplo: Empresas onde as decisões são
geridas pelo próprio dono. Cada uma delas exerce forma controles e tomadas
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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de decisão individual.
3.7 - Organizações como prisões psíquicas
Segundo Morgan, Prisões Psíquicas são aquelas armadilhas que os
próprios homens criam para si mesmos, como nas organizações, por exemplo,
em que as pessoas tornam-se prisioneiras de imagens, idéias,pensamentos
ações, pois aquelas são consideradas fenômenos psíquicos, criados por
processos conscientes ou inconscientes. A reflexão do autor sobre as
implicações das Prisões Psíquicas nos diversos níveis e setores da
Organização expressa a singularidade de sua obra no que refere aos
processos inconscientes que permeiam o pensar o fazer das pessoas e que
acabam por determinar o comportamento das mesmas no Mundo
Organizacional. Nesse quadro, visualizamos “Prisões Psíquicas” no ambiente
organizacional, verificando o quanto elas influenciam nas interfaces das
pessoas que constroem o ambiente e a vida organizacional.
As organizações são Instituições que foram criadas, constituídas pelos homens
e delas fazem parte um conjunto de idéias, pensamentos e ações. Embora elas
tenham sido criadas, projetadas pelo homem, acabam pela própria natureza,
tornando esses homens seus prisioneiros. A idéia de prisão psíquica vem
desde a “República” de Platão, no qual Sócrates relaciona aparência, realidade
ao exterior dela, a conquista do conhecimento.
• Vemos que as organizações sempre têm um significado inconsciente;
• Compreendemos que as forças psíquicas podem agir como dimensões
ocultas da organização que encorajam ou bloqueiam a inovação;
• Prestamos especial atenção a como atitudes congeladas e forças
inconsciente podem fazer com que as pessoas resistam à mudança
organizacional;
• Reconhecemos o poder e significado do que, superficialmente, parece
irracional;
• Reconhecemos como podemos nos tornar prisioneiros de nossas
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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maneiras de pensar e como, se quisermos esse padrão pode ser mudado.
3.7.1 – A armadilha do modo de pensar aprovado
• Começamos pelo exame de como as pessoas nas organizações podem
tornar-se prisioneiras de formas de pensamento aprovadas;
• Depois, exploramos como as organizações podem cair na armadilha dos
processos inconscientes que lhes conferem um significado oculto;
• Modos de ver tornam-se modos de não ver comportamento.
3.7.2 – A organização e o inconsciente
De acordo com a teoria psicanalítica, grande parte da realidade racional
da vida expressa preocupações e problemas que estão abaixo do nível da
consciência. Isto coloca o estudo da organização e da administração numa
perspectiva interessante, sugerindo que muito do que acontece num nível
superficial deve explicar a estrutura oculta e dinâmica da psique humana. A
psicologia freudiana enfatiza como a personalidade humana é formada à
medida que a mente aprende a lidar com os impulsos e desejos primitivos.
Freud acreditava que no processo de amadurecimento, esses impulsos e
desejos são controlados ou banidos para o inconsciente. O inconsciente então
se torna um reservatório de impulsos reprimidos. A pessoa adulta lida com
esse reservatório de várias maneiras, usando vários mecanismos de defesa
para mantê-lo sob controle. Aqui estão algumas defesas importantes que foram
identificadas por Freud e seus seguidores:
Repressão: “Empurrar” impulsos e idéias indesejadas para o
inconsciente;
Negação: Recusa em admitir um fato, sentimento ou memória
que invoca um impulso;
Transferência: Mudar impulsos originados por uma pessoa ou
situação para alvos mais seguros;
Fixação: Adesão rígida a uma determinada atitude ou
Projeção: Atribuição dos próprios sentimentos ou impulsos à
outras pessoas;
58
Introjeção: Internalização de aspectos do mundo exterior na
psique;
Racionalização: Criação de esquemas elaborados de justificação que
disfarçam motivos e intenções adjacentes;
Formação de reação: Conversão de uma atitude ou sentimento em seu oposto; Regressão: Adoção dos padrões de comportamento
considerados satisfatórios na infância a fim de
reduzir atuais exigências do ego;
Sublimação: Canalização dos impulsos básicos para formas
socialmente aceitáveis;
Idealização: Valorização dos aspectos positivos de uma situação
para proteger-se dos negativos;
Desintegração: Isolamento de diferentes elementos da experiência
para proteger o bom do mal.
Fonte: Adaptados de Hampden-turner, C. Maps of the mind, p. 40-42. © 1981.
Macmillan, e Klein, M. Envy, gratitude, and other works, p. 1-24. © 1980, Hogarth.
Grande parte da realidade racional e normal da vida diária da
organização expressa preocupações e problemas que estão abaixo do nível da
consciência. Para uma completa compreensão do muito daquilo que acontece
diariamente nos negócios, num nível superficial, precisa-se levar em
consideração a estrutura oculta e a dinâmica do psiquismo humano. O
inconsciente é criado quando os seres humanos reprimem seus desejos
interiores e seus pensamentos secretos. Para viver em harmonia com seus
semelhantes, os seres humanos precisavam moderar e controlar seus
impulsos.
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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3.7.3 – Forças e limitações da metáfora como prisões psíquicas
Forças:
• Apresenta perspectivas para a exploração do significado oculto dos
nossos mundos tidos como verdadeiros. Encoraja-nos a aprofundar as
situações, abaixo da superfície, para descobrir os processos
inconscientes e respectivos modelos de controle que aprisionam as
pessoas e as empresas em modelos não saudáveis.
• Demonstra que o conhecimento das organizações tem sido
racionalizado em excesso. Os aspectos emocionais, agressivos e
sexuais não são considerados e nem trabalhados.
• Chama atenção para as bases éticas da organização ao reforçar que a
organização é humana no sentido mais completo.
• Explicita e encoraja a lidar com as relações de poder estabelecidas na
vida organizacional. Ao mesmo tempo, deixa claro que todos nós
desempenhamos um papel na construção destas relações inconscientes
de poder e como este conhecimento pode possuir um efeito fortalecedor.
• Identificam-se muitas das barreiras situadas no caminho da inovação e
mudança. Na cultura organizacional, só pode haver mudança se os
interesses e preocupações subjacentes forem de alguma forma,
modificados. Eis porque, freqüentemente, é tão difícil mudar situações
em organizações, mesmo quando a mudança parece lógica e benéfica
para todos os envolvidos.
Limitações:
• Poderia ser ampliada de modo a englobar todos os processos
ideológicos através dos quais criamos e sustentamos o significado, além
do fator representado pelo inconsciente.
• Enfatiza excessivamente o papel dos processos cognitivos em criar,
manter e mudar as organizações e a sociedade.
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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• Encoraja especulações e críticas utópicas uma vez que trata de
aspectos muito subjetivos. Sendo assim, ignora as realidades de poder e
a força de interesses institucionalizados na manutenção do status quo.
• Pode despertar o desejo de administrar o inconsciente, o que é
impossível.
• Existe, ainda, o risco de se estigmatizar as organizações a partir de
algum estilo neurótico sem contextualizá-las e considerar outros
aspectos. Pode-se, com isso, além de se fazer um diagnóstico parcial,
diminuir as possibilidades de mudança e de um melhor prognóstico.
3.7.4 - *processo de tomada de decisão da metáfora como prisões
psíquicas:
A gestão de negócios, com ênfase em aspectos críticos exibem
demandadas através dos novos paradigmas de produtividade e de qualidade
exigidos pelo ambiente globalizado e de acirrada competitividade empresarial.
Verifica-se este tipo de tomada de decisão em organizações que trabalham
com gestão de projetos. Estas empresas têm suas decisões tomadas a através
dos fundamentos de nível estratégicos como, por exemplo, a empresa pública.
3.8 - Organizações como fluxo de transformação
Esta metáfora enfatiza as organizações como um fluxo de mudança e
transformação, expressa em três subimagens. A primeira refere-se aos
sistemas de autopoesis propostos recentemente pela biologia: ao invés de
sistemas abertos, em que as organizações se modificariam a partir de
influências do seu entorno, existiria uma lógica interna de autoprodução de
mudanças. A segunda dessas subimagens sugere que esta lógica se
estabelece por forças e tensões resumidas em uma relação cíclica ou circular,
denominada de lógica da causalidade recíproca. As organizações seriam
sistemas fechados e autônomos de interação, só se relacionando consigo
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...
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mesmas e com entornos que a elas pertenceriam. Demandas externas seriam,
de fato, uma projeção das próprias organizações, que não sofreriam com seu
futuro, mas o moldariam; não cresceriam simplesmente, mas administrariam
seu crescimento; não assistiriam às mudanças, mas as fariam. A lógica da
mudança dialética constitui a terceira subimagem: qualquer fenômeno tem e
gera seu oposto. As autotransformações ocorreriam nas organizações como
resultado de tensões internas opostas; a atribuição fundamental da
administração seria a de gerenciar contradições. O Administrador deve ter a
capacidade para modificar e criar novos contextos, em que formas apropriadas
de auto-organização possam ocorrer. MORGAN, (1996, p.20)
3.8.1 - Para que o novo contexto se estabeleça, faz-se necessário um
novo entendimento e novas ações
“tudo flui e nada permanece; tudo passa e nada continua fixo (...).
Coisas frias ficam quentes, e o quente esfria; a umidade seca, o seco se torna
molhado (...) é mudando que as coisas encontram repouso” (Heráclito 2003,
p.167-271)
3.8.2 - Novo entendimento e novas ações
• Novo entendimento: reavalia a identidade do sistema e questiona sobre
possíveis mudanças, além de identificar armadilhas no padrão
estabelecido;
• Novas ações: traz experimentos que auxiliam na mudança de estado e
no ajuste do sistema à nova realidade.
3.8.3 - Procurando soluções no caos
• Reconhecer as encruzilhadas para encontrar a forma de intervir e
neutralizar o conflito dos paradoxos surgidos com a reestruturação em
favor da nova linha de desenvolvimento;
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996
e Validação de Uma Medida de Percepção de Imagem Organizacionais.
Revista de Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...
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• Mudança quântica: produzida por meio de grandes iniciativas (de dentro
para fora);
• Mudança incremental: caminho para pequenas mudanças marginais;
• A aparente dicotomia nos leva a uma reflexão mais profunda e à
conclusão que uma mudança implica diretamente na outra.
3.8.4 - A lógica da causalidade dupla
Interação entre feedback positivo (mais leva a mais, menos leva a menos) e
feed back negativo (a mudança em uma variável inicia forças contrárias que
leva para direções opostas), podem evitar processos descontrolados.
3.8.5 - Sistemas onde elementos individuais podem destruir o todo
• "Tragédia do bem comum": uma aparente vantagem em curto prazo
pode levar à destruição em longo prazo;
“O ideal é a busca do equilíbrio. Limitações e vantagens da análise em
circuitos. Pela complexidade que é o processo de análise, nem sempre
reconhecemos claramente a questão principal de um problema. Muitas vezes o
que reconhecemos de imediato é a parte de um problema maior que tomamos
equivocadamente como problema principal. Desse engano podem surgir
conseqüências incontroláveis. Freud (1985, p.280)
3.8.6 – Forças e limitações da metáfora como fluxo de transformação
Forças:
• Uma das maiores forças das imagens examinadas neste capítulo é que
estas tentam esquadrinhar a natureza e a origem da mudança, de modo
que se possa entender a sua lógica. Isto tem imenso significado para a
forma pela qual são administradas e compreendidas as organizações.
Caso haja uma lógica interna para as mudanças que determinam o
nosso universo, torna-se então possível compreender e administrar a ______________________________________________________________________
Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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mudança em um novo e mais elevado nível de pensamento e ação.
• Outra força é sugerir que os processos ocultos que, em última análise
determinam a realidade acham-se disfarçados na lógica da mudança
que cria a totalidade da exist6encia das pessoas. Embora isto possa
parecer um tanto metafísico, conforme visto, esta idéia tem implicações
bastante concretas.
• Outra força permite-nos que, ao se pensar sobre a lógica da mudança,
fica-se encorajado a refletir sobre as pressuposições mais fundamentais
que influenciam a organização e a sociedade. Muitas vezes tais
pressuposições acham-se enraizadas em camadas ideológicas que
encorajam as pessoas a aceitá-las pelo significado visível, sem a devida
reflexão.
• Por último, outra força é constatação de que muitos sociais e
organizacionais pouco provavelmente podem ser resolvidos em partes.
Embora os problemas possam ser uma conseqüência natural da lógica
do sistema no qual se encontram, somente será possível lidar com tais
problemas pela reestruturação da lógica.
Limitaçoões:
• A metáfora do fluxo apresenta algumas limitações. Em primeiro lugar,
pode ser argumentado que as abordagens geradas por este tipo de
raciocínio são muito idealistas. Em segundo lugar diz respeito ao fato de
que uma completa compreensão da lógica da mudança sempre depende
de uma percepção tardia. Entretanto, isto não apresenta tanta relevância
quanto a primeira limitação. Embora seja incontestavelmente correto
dizer que a lógica da mudança explorada neste capítulo é muito mais
poderosa para explicar o passado do que para prever o futuro, o seu
esforço de predição é digno de nota.
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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3.8.7 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como fluxo de
transformação
Mudança constante, equilíbrio dinâmico, fluxo, auto-organização, ciência
sistêmica, caos, complexidade, efeito lagarta-borboleta, propriedades
emergentes, dialética e paradoxo. Seus processos decisórios se modificariam a
partir de influências do seu entorno, existiria uma lógica interna de
mudanças. Verifica-se em empresas que administram seu próprio crescimento.
Exemplo: Empresas Rodobens, Votorantins,etc...
3.9 - Organizações como instrumento de dominação
Morgan demonstra nesta metáfora que até as formas mais racionais e
democráticas de organização podem resultar em modelos de dominação. Uma
maior rentabilidade pode significar maior esforço dos funcionários, sem que
implique em melhoria salarial. O que é racional sob o ponto de vista da
organização pode ser catastrófico na ótica do funcionário. Aprender a lidar
com a inconstância e complexidade da realidade organizacional é um grande
desafio e o método proposto por Morgan é apenas o início de uma caminhada.
• Quando prensamos na construção das antigas pirâmides ou nas
atividades das empresas modernas, nossa atenção é atraída pelo
processo de dominação que esta atrás da atividade organizada;
• O vício de trabalhar em excesso, onde acidentes e doenças
ocupacionais, o stress social mental passa a ser vistos como o preço
imposto a um grupo de pessoas para atender aos interesses de outras;
• O papel das empresas globais na exploração das pessoas e dos
recursos passa a ser vistos como parte do processo profundo de
exploração.
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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3.9.1 – A visão de Weber sobre a dominação
Para Weber, a dominação pode ocorrer de diversas formas. Primeiro e
mais claramente, a dominação surge quando uma ou mais pessoas coagem
outra através do uso direto de ameaça ou força. Dominação ocorre também
sob formas mais sutis, quando aquele que dita as regras pode impor a sua
vontade sobre os outros que o aceitam como tendo o direito de fazer isto.
• A dominação carismática ocorre quando um líder domina em virtude de
suas qualidades pessoais, que são vistas pelos seguidores, como tendo
caído no feitiço do líder;
• A dominação tradicional ocorre quando os seguidores aceitam o
comando do líder como sendo costume ou direito adquirido, como na
liderança herdada;
• A dominação racional legal ocorre quando as leis, regras,
regulamentações e procedimentos limitam o poder de mando, como uma
burocracia. Os seguidores dão ao líder o direito de mandar dentro dos
limites das leis e das regulamentações.
Weber concluiu que a habilidade de um dirigente de usar estes tipos de
autoridade legítima depende das ideologias e crenças dos mandados e
também da capacidade do dirigente de desenvolver o aparato administrativo
apropriado que serve de ponte entre mandante e mandado.
3.9.2 – A visão de dominação de Michels
Preocupações semelhantes as de Weber foram manifestadas por Robert
Michels, cuja famosa “lei de ferro da oligarquia” sugere que as organizações
em geral acabam sob o controle de grupos reduzidos, mesmo quando isso vai
contra os desejos dos líderes e de liderados. Em seus estudos de organizações
supostamente democráticas, como sindicatos e partidos políticos, verificou que
a democracia não era mais do que fachada. Apesar das melhores intenções,
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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estas organizações precisam desenvolver tendências que davam aos seus
líderes um quase monopólio do poder. Quando líderes sobem ao poder,
tendem a passar a se preocupar com sua própria maneira de ver as coisas, e
parece que o melhor que se pode esperar é que tentem manter o interesse de
seus membros em mente. Mas na visão, mesmo os líderes democraticamente
eleitos, que têm as melhores intenções, tendem a tornar-se parte de uma elite
que promove seus próprios interesses e tenta manter-se no poder a qualquer
custo.
3.9.3 – A visão de Marx
As idéias de weber sintonizam com as de Karl Marx, especialmente as
discutidas no capítulo fluxo de transformação. Para weber a lógica que move a
sociedade moderna encontra-se no processo de dominação, por meio da
racionalização. Para Marx, ela acha-se na dominação gerada pela busca da
mais valia e da acumulação de capital. Muitos teóricos “radicais” atualizaram as
idéias de Marx e de Weber, mostrando como a organização no mundo
moderno é baseada em muitos tipos de processo de dominação. Embora
muitos considerem as organizações como empresas racionais, que buscam
objetivos que aspiram satisfazer a todos, existem muitas evidências mostrando
que esta visão é mais ideologia do que uma realidade. Organizações são
normalmente usadas como instrumentos de Dominação que maximinizam os
interesses egoístas de uma elite às causas dos interesses dos outros.
3.9.4 - Trabalho assalariado gera enfoque na eficiência e no controle
O desenvolvimento de um sistema de trabalho assalariado tende a ser seguido
por uma organização cada vez mais rígida e precisa uma supervisão direta e
uma padronização cada vez maior dos cargos. Trabalhadores qualificados e
semi qualificados são cada vez mais frequentemente substituídos por
trabalhadores não qualificados, mais baratos, levando ao que é ás vezes,
descritos como “degradação ou desqualificação” do trabalho e
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...
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“homogeneização” do mercado de trabalho.
3.9.5 - Perigos, doenças ocupacionais e acidentes de trabalho
Falando especificamente de doenças ocupacionais, é mais difícil
levantar dados sobre elas do que acidentes de trabalho, porque são mais
difíceis de documentar oficialmente, mas estima-se que 100.000 cidadãos
brasileiros morrem por ano em conseqüência de doenças relacionadas com o
trabalho. Em geral só os problemas mais graves são levados ao conhecimento
médico, mais os grupos ocupacionais como carpinteiro, operários de
construção, trabalhadores agrícolas, entre outros, trabalham cada vez mais
com substâncias químicas cujos efeitos em longo prazo são desconhecidos.
3.9.6 - A crítica das multinacionais no terceiro mundo
O efeito das multinacionais sobre as economias dos países anfitriões é
basicamente de exploração. As multinacionais no terceiro mundo
tradicionalmente têm estado profundamente envolvidas na extração de
matérias-primas e gêneros alimentícios. As multinacionais exploram as
populações locais, usando-as como escravos assalariados, muitas vezes
substituindo os trabalhos sindicalizados do ocidente. No terceiro mundo,
homens mulheres e crianças algumas vezes trabalham 10,12 ou mais horas
por menos de um dólar. A gravidade deste problema tem sido exacerbada por
todos os tipos de ajuda estrangeiras oferecida por agências, como o Banco
Mundial, o fundo Monetário Internacional e a agência Americana de
desenvolvimento Internacional. As multinacionais frequentemente disfarçam o
excesso de lucros e evitam pagar os impostos devidos para as nações anfitriãs
por meio de “preços de transferências”. Por todas estas razões, os críticos das
operações das multinacionais tendem a enfatizar que elas podem criar
problemas econômicos, sociais e políticos, distorcendo mais do que
beneficiando o desenvolvimento do país anfitrião.
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Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e
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3.9.7 - Forças e limitações da metáfora da dominação
O impacto negativo que as organizações freqüentemente têm sobre os
empregados ou seu ambiente ou que as multinacionais têm sobre os padrões
de desigualdade e desenvolvimento econômico mundial não é
necessariamente intencional.
Forças:
A metáfora mostra que a racionalidade é um modo de dominação.
A grande força da metáfora da dominação é que ela chama nossa atenção
para a natureza dual da racionalidade, mostrando que sempre reflete um ponto
de vista parcial.
Limitações:
Os pontos fortes da metáfora da dominação constituem a base para uma crítica
realmente radical da teoria organizacional.
3.9.8 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como instrumentos
de dominação. São essencialmente variações de formas de dominação do
empregado, além de terem provocado grandes impactos negativos no mundo,
por favorecerem a dominação de alguns grupos sobre outros e por fazerem
muitos trabalharem para o benefício de poucos. Seus processos de tomada de
decisão são essencialmente tecnológicos levando em conta seu market share.
Exemplo: As Multinacionais
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CONCLUSÃO
Conclui-se que desde o início dos tempos a informação exerce papel
fundamental e absoluto no processo de tomada de decisão organizacional. E
que tomar uma decisão depende única e exclusivamente da habilidade em lidar
com situações de risco onde negociar ainda parece ser a melhor opção. Que a
informação torna-se relevante, necessária e obrigatória para a sobrevivência
empresarial quando verificamos o comportamento das organizações em meio à
globalização; fenômeno gerado pelo exercício do capitalismo em formar
uma aldeia global que permita maiores mercados para os países centrais, ditos
desenvolvidos, cujos mercados internos já estão saturados.
Conclui-se também que todo ser humano pode ser entendido como
dotado de três dimensões psíquicas. A do conhecimento, a das emoções e a
das sensações. Portanto, as três dimensões devem permear os processos
nessas organizações. Um dos grandes problemas é que o homem, de uma
maneira geral, tem apenas uma das dimensões desenvolvidas em si, devido a
um conjunto de fatores de caráter sociocultural que interferem na formação de
sua personalidade. Isso provoca um desequilíbrio no processo de tomada de
decisão. Surgem então decisões, completamente racionais, emocionais ou
mesmo situacionais, nem sempre se revelam as mais apropriadas, de acordo
com o momento. O impacto da decisão pode refletir-se numa outra pessoa ou
grupo cuja dimensão psíquica de tomada de decisão é diferente da que moveu
o decisor e daí advêm os conflitos. O desafio hoje, que o gerente moderno
enfrenta, é tornar-se talentoso no uso de metáforas para descobrir maneiras
apropriadas de ver, entender e adaptar-se as situações com as quais tem de
lidar diariamente. Isso não é uma ferramenta “bonita para se ter”, mas uma
habilidade indispensável.
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INDICE Introdução, palavras chave, delimitação e metodologia 7 Capítulo I 8 1.1- Estudar a Mandala da Informação 8 1.2 – A relevância da informação 11 1.3 - A informação e a Comunicação Empresarial 17 1.4 - Tecnologias da Informação na Gestão do Conhecimento 18 Capítulo II 22 2.1 – Entender o Processo de Tomada de Decisão 22 2.2 – Tomada de Decisão por Modelos de Análise Ambiental e de Portfólio 23 2.3 – Tomada de Decisão por Estratégia Organizacional 24 2.4 - Tomada de Decisão e Negociação por Estratégia Financeira 26 2.5 – Tomada de decisão por Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) 28 2.5.1 - Enterprise Resource Planning (ERP) 29 2.5.2 – Business Inteligence 29 2.5.3 - Data Warehouse (DW, armazém de dados ou depósito de dados) 30 2.5.4 – Bancos de Dados de Marketing (DBM) 30 2.5.5 - Customer Relationship Management (CRM) 31 2.5.6 – Supply Chain Management 31 2.6 - Tomada de Decisão e Negociação por produtividade 33 Capítulo III 36 3.1- Identificar a dinâmica Organizacional 36 3.1.2- Imagens organizacionais 38 3.2 - Organizações como máquinas 39 3.2.1 - Forças e limitações da metáfora da máquina 40 3.2.2 – *Processo de tomada de decisão na metáfora da maquina 40 3.3 - As organizações como organismos 41 3.3.1 - Forças e limitações da metáfora orgânica 44 3.3.2 – *Processo de tomada de decisão na metáfora orgânica 45 3.4 - Organizações como cérebro 46 3.4.1 - Forças e limitações da metáfora do cérebro 47 3.4.2 - *Processo de tomada de decisão na metáfora do cérebro 48 3.5 - Organizações como cultura 49 3.5.1 – A influência do sexo 50 3.5.2 - Forças e limitações da metáfora da cultura 50 3.5.3 - *Processo de tomada de decisão na metáfora da cultura 51 3.6 - Organizações como sistemas políticos 52 3.6.1 - Interesses, conflitos e poder 52 3.6.2 - Organizações como sistemas de governo 52 3.6.3 - Organizações como sistema de atividades políticas 53 3.6.4 - Organizações como sistema de atividades políticas 53 3.6.5 - Tarefa, carreira e interesses pessoais 53 3.6.6 - Organizações como coalizões 53 3.6.7 - Interesses conflitantes 54 3.6.8 – Forças e limitações da metáfora como sistemas políticos 55
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3.6.9 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como sistemas 56 3.7 - Organizações como prisões psíquicas 55 3.7.1 – A armadilha do modo de pensar aprovado 57 3.7.2 – A organização e o inconsciente 57 3.7.2 – A organização e o inconsciente 59 3.7.3 – Forças e limitações da metáfora como prisões psíquicas 59
3.7.4 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como prisões psíquicas 60 3.8 - Organizações como fluxo de transformação 60 3.8.1 - Para que o novo contexto se estabeleça, faz-se necessário um novo entendimento e novas ações 61 3.8.2 - novo entendimento e novas ações 61 3.8.3 - Procurando soluções no caos 61 3.8.4 - A Lógica da Causalidade Dupla 62 3.8.5 - Sistemas onde elementos individuais podem destruir o todo 62 3.8.6 – Forças e limitações da metáfora como fluxo de transformação 62 3.8.7 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como fluxo de transformação 64 3.9 - Organizações como instrumento de dominação 64 3.9.1 – A visão de Weber sobre a dominação 65 3.9.2 – A visão de dominação de Michels 65 3.9.3 – A visão de Marx 66 3.9.4 - Trabalho assalariado gera enfoque na eficiência e no controle 66 3.9.5 - Perigos, doenças ocupacionais e acidentes de trabalho 67 3.9.6 - A crítica das multinacionais no terceiro mundo 67 3.9.7 – Forças e limitações da metáfora da dominação 68 3.9.8 - *Tomada de decisão da metáfora como instrumentos de dominação 68 Conclusão 69 Índice 70 Índice 71 Bibliografia 72 Sites visitados 73
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