UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

Taís Rodrigues Menezes

Orientadora Adélia Araújo

Rio de Janeiro 2010

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Taís Rodrigues Menezes

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AGRADECIMENTOS

Ao meu professor, Antônio Andrade, pelas idéias que tanto contribuíram para a elaboração dessa monografia.

À minha orientadora, Adélia Araújo, pelo auxílio concedido.

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RESUMO

O presente artigo aborda uma análise sobre a Consultoria Interna de

Recursos Humanos (CIRH), a qual tem assumido papel importante nas áreas meio,

como atividade de cunho mais intelectual e de apoio à gestão. O texto pretende

pontuar as oportunidades provenientes da adoção do modelo de CIRH para as

empresas quanto à sua implantação, bem como seu processo, conceitos, objetivos,

necessidades para implantação, resistências a esse processo, além de tratar,

também, do perfil do Consultor Interno de RH e de suas competências. A pesquisa,

quanto aos objetivos a que se propõe, é do tipo qualitativa e, quanto aos

procedimentos, do tipo bibliográfica. Muitas organizações que procuram encantar o

cliente, em primeiro lugar, motivam e encantam seus colaboradores, pois sem a

valorização do indivíduo, não se pode garantir o bom andamento das empresas no

futuro. As organizações que se derem conta disso e se voltarem para seus

colaboradores, serão, hoje, as mais bem sucedidas do mercado.

Palavras-chave: Consultoria Interna de Recursos Humanos. Recursos Humanos.

Administração. Consultor Interno.

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METODOLOGIA

A pesquisa a ser apresentada, quanto aos objetivos a que se propõe, é do

tipo qualitativa, sobre o tema Consultoria Interna de Recursos Humanos. É, também,

quanto aos procedimentos, do tipo bibliográfico, a fim de possibilitar a consulta e a

análise histórico-evolutiva da Consultoria Interna de Recursos Humanos.

As fontes de pesquisa utilizadas foram livros, artigos científicos, material

disponível na Internet, entre outras. A realização da coleta de dados foi feita por

meio de visitas às bibliotecas das Universidades Cândido Mendes e Estácio de Sá e

à Biblioteca Nacional.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...........................................................................................................06

CAPÍTULO I – EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA: RH ADQUIRE VISÃO

DE NEGÓCIO............................................................................................................08

CAPÍTULO II – O PROCESSO DE CONSULTORIA.................................................19

CAPÍTULO III – CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS...................32

CONCLUSÃO.............................................................................................................42

BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................44

ÍNDICE.......................................................................................................................46

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INTRODUÇÃO

A Consultoria Interna visa à inovação e a introdução de melhorias para a

organização através do levantamento das necessidades do cliente interno, da

identificação de soluções e da sugestão de ações. O processo de Consultoria

Interna de Recursos Humanos proporciona uma série de vantagens para as

organizações que dela se utilizam. Alguns exemplos são: a proximidade entre o

cliente e o consultor, visto que esse contato contínuo, além de atender as

necessidades do cliente também gera uma capacidade rápida de resposta a elas;

menor custo fixo em função da redução da estrutura de RH; Consultor Interno de

Recursos Humanos como funcionário da organização, uma vez que o mesmo já

conhece os aspectos culturais e informais da empresa; dentre outros.

Esse estudo, realizado por meio de pesquisa bibliográfica, pretende abordar

as oportunidades geradas pelo modelo de Consultoria Interna de Recursos

Humanos para as empresas quanto a sua implantação, bem como seu processo,

conceitos, objetivos, necessidades para implantação, resistências a esse processo,

além de tratar, também do perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos como

facilitador na busca de soluções para os problemas organizacionais, e de suas

competências, através do estudo do surgimento da Consultoria Interna, passando

pelo negócio de R.H.

A Consultoria Interna de Recursos Humanos identifica as necessidades do

cliente interno visando supri-las de forma expressa, pois entende que colocando-o

em primeiro lugar e garantindo, assim, a sua satisfação, ele, automaticamente, irá

colocar o cliente externo em primeiro lugar também, sendo essa uma relação de

causa e efeito. As organizações que pretendem encantar seu cliente externo e

alcançar seus objetivos empresariais de forma satisfatória, antes de qualquer coisa,

valorizam seu cliente interno, pois sabem que, sem essa valorização, não se pode

garantir como as empresas estarão no futuro. As áreas de Recursos Humanos

estão, cada vez mais, sendo solicitadas a responder aos desafios impostos pela

competição, como parceiras das diversas áreas da empresa. Para isso, os

profissionais precisam aprender a trabalhar de forma diferente, a focar as relações e

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as necessidades dos clientes internos, bem como ir além da postura técnica e de

suas áreas de formação. Além disso, devem aprender a olhar cada problema

apresentado por seus clientes como uma oportunidade de melhorar e desenvolver a

gestão de Recursos Humanos da organização.

Trata-se de um tema atual e importante, considerando a força que vem

conseguindo como uma alternativa para as organizações, no sentido de detectar os

interesses e as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as

informações recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os

produtos oferecidos aos recursos humanos.

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CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA: RH ADQUIRE

VISÃO DE NEGÓCIO

Para um melhor entendimento sobre a situação atual da Consultoria Interna

de Recursos Humanos precisamos compreender como ela foi desencadeada.

A Escola de Administração Científica, que tem início em 1903, tinha como

principal foco de análise as tarefas. Porém, esse foco nas tarefas não atendia as

necessidades organizacionais, pois os colaboradores trabalhavam de forma isolada,

não se preocupando com o processo de uma maneira geral. (CHIAVENATO, 1999,

p. 38)

Era necessário um acompanhamento, por parte dos estudiosos, que voltasse

o enfoque do aspecto organizacional para a sua estrutura.

Surgiu, então, a Escola das Relações Humanas (1920) que possuía uma

abordagem humanística, a qual se preocupava com os aspectos psicológicos e

sociológicos dos colaboradores da organização, bem como em orientá-los a ter uma

relação mais democrática e humana uns com os outros. (ORLICKAS, 2001).

Na abordagem dessa escola, o ser humano passa a ser considerado como

um todo, com os seus objetivos e sua inserção social própria deixando, então, de ser

visto como uma mera peça de máquina. A necessidade de seu nascimento foi

referente à desumanização do trabalho, decorrente da aplicação de métodos

rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores se submetiam, que

deveria ser corrigida.

As relações humanas foram investigadas por diversos profissionais, como,

por exemplo: psicólogos, professores, antropólogos, cientistas, políticos, sociólogos

e praticantes de administração. Apesar da abrangência de seus assuntos ter sido

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extensa, poucas áreas foram evidenciadas. Os estilos de liderança, assim como os

estudos de grupos informais, satisfação do empregado e tomada de decisão do

grupo receberam grande ênfase. O foco do movimento de relações humanas recaiu

mais sobre o grupo do que sobre o indivíduo e mais sobre a democracia do que

sobre a liderança autocrática, mesmo depois das descobertas dos psicólogos sobre

a natureza da percepção e motivação e sua introdução na literatura organizacional.

A importância da satisfação humana para a produtividade começou a ser muito

enfatizada pela Escola das Relações Humanas. As questões relacionadas a

sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez

que teriam uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela

organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas

regras e valores do grupo informal. A partir da concepção do homo social, surgiu a

necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que

orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. Então, como uma

maneira de atingir as necessidades organizacionais, o líder passou a concentrar-se

nas necessidades das pessoas, enquanto seres sociais. (ARAÚJO, 2001, p.21)

Momentos depois veio a Teoria da Burocracia, na década de 40, a qual tinha

como principal questão a divisão do trabalho, em que cada colaborador possuía um

cargo definido e devia obedecer cegamente ao seu superior. (CHIAVENATO, 1999,

p. 43)

A Humanização das Organizações, valorizando os grupos sociais assim como

a satisfação no trabalho, foi a principal conquista da Abordagem Humanística nesse

contexto.

Vale ressaltar, também, a Abordagem Comportamental de SIMON (1940), a

qual os colaboradores já percebiam, decidiam e agiam diante das situações

inesperadas e não mais, simplesmente, obedeciam ao seu superior de forma cega.

Essa abordagem tem maior referência no que diz respeito aos efeitos dos processos

formais sobre a tomada das decisões administrativas, não dando muita importância

para os processos individuais e interpessoais que, na visão de Simon, não estão

incluídos na organização que têm um estilo limitado de enfrentar e solucionar seus

problemas à medida que surgem como resultados de decisões. Para ele, não existe

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decisão perfeita ou correta, a decisão é racional e adequada a determinado

momento e, devido à mutabilidade, também se modifica até encontrar uma solução

que satisfaça e acomode a situação, o que gera certo alívio da tensão ocorrida pela

necessidade de escolher, decidir. Simon (1967, apud CHIAVENATO, 1999, p. 50)

Muitas mudanças ocorreram na estrutura organizacional desde a Escola de

Administração Científica até a Escola das Relações Humanas e cada uma delas

contribuiu de forma diferente para ajudar a solucionar os problemas organizacionais

de então.

A administração de pessoal ou Área de Recursos Humanos era tida como

uma área de fiscalização, pois seu trabalho era admitir os colaboradores, registrá-los

legalmente, controlá-los em função das normas a seguir, puni-los, apontar seus

cartões de ponto e dispensá-los.

Grandes transformações aconteceram nos últimos dez anos, fazendo com

que o antigo Departamento Pessoal, agora mais conhecido como Área de RH, se

voltasse mais para a seleção, definição de cargos e salários, treinamento, benefícios

de seus colaboradores, entre outros aspectos, o que acabou por atender melhor as

necessidades organizacionais.

1.1 Valorização dos Recursos Humanos como Estratégia de Gestão

É notável que o mercado está cada vez mais competitivo exigindo das

organizações não só tecnologias mais modernas como também novas estratégias

de gestão, rapidez para a tomada de decisão e o aumento da qualidade dos

produtos oferecidos e dos serviços prestados. Soma-se a tudo isso a valorização

dos recursos humanos da empresa, ou seja, do capital intelectual: as pessoas.

Sabe-se que os maiores fatores competitivos empresariais estão relacionados

à produtividade e à motivação de colaboradores satisfeitos no ambiente de trabalho.

Algumas organizações empreendedoras já estão sintonizadas na relação satisfação

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dos colaboradores com melhor resultado financeiro. Logo, isso cria uma questão

estratégica de negócios. Segundo balanços sociais publicados anualmente por

diversas empresas, tem-se verificado que, quanto maior é a valorização, integração

e motivação dos colaboradores, maior é a produtividade oferecida por todos eles.

Segundo preconiza Hunter (2006, p. 109) “a verdadeira motivação consiste em

manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar o melhor de si à sua equipe.

Motivar é influenciar e inspirar à ação”. Conceitos como apreciação, desafio, elogio,

oportunidade de crescimento e satisfação no emprego são, para esse autor, ótimos

estímulos a fim de motivar a ação no trabalho. Por causa da mudança no cenário

econômico vivenciado pelas empresas na era do conhecimento, tornam-se cada vez

mais necessários ambientes que possibilitem um pleno desenvolvimento pessoal e

profissional do colaborador. Ambientes que favoreçam a inovação, mudança e a

criatividade e que potencializem cada vez mais os talentos intrínsecos em todos.

Segundo Montandon (2007), uma das grandes oportunidades, senão a maior para

esse século, é investir naquilo que poucos têm, ou seja, uma cultura capaz de

explorar todo o potencial humano, que promova e integre diferentes culturas com

foco no desenvolvimento na sociedade e nas organizações. O líder precisa entender

que não lida apenas com dinheiro, máquinas ou equipamentos; e sim com o maior

ativo empresarial que são as pessoas que compõem a organização. (MONTANDON,

2007, p.50-51)

Segundo as pesquisas, os melhores índices de produtividade e lucratividade

são alcançados por empresas que oferecem melhores condições de trabalho e

oportunidades de desenvolvimento profissional. Essa relação direta é fundamental

para que haja uma busca de melhorias de condições e respectivos investimentos.

Só é possível alcançar melhores resultados nas empresas por meio das

pessoas, e os líderes atuais já possuem essa consciência. As empresas são

capazes de copiar produtos e tecnologias rapidamente, mas disponibilizar um

ambiente de trabalho onde as pessoas possam desenvolver soluções mais criativas,

prestar melhores serviços e serem mais produtivas, demanda tempo. A valorização

das pessoas se reflete em investimentos, segurança no trabalho, ergonomia e outros

aspectos relacionados a condições de trabalho, como melhores relações humanas,

reconhecimento e clima organizacional. O ambiente de trabalho deve ser cercado de

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respeito e dignidade pois é onde passamos uma grande parte da nossa vida. E

devem existir, também, oportunidades de desenvolvimento, pois o aprendizado

contínuo é o que faz o colaborador crescer e querer permanecer em uma empresa,

além, é claro, de um bom relacionamento com o superior imediato e com a equipe

de trabalho.

Diversas empresas têm elaborado e posto em prática códigos de ética e de

conduta nos negócios a fim de reforçar comportamentos e atitudes, uma vez que o

mercado de trabalho se fundamenta em relacionamentos. É uma evolução vista

positivamente porque possibilita um ambiente de trabalho mais honesto e digno.

O setor de Recursos Humanos tem um papel muito importante no constante

desenvolvimento do mercado de trabalho. Um setor cada vez mais ativo, composto

por profissionais competentes que entendem a organização e possuem uma

preocupação com as pessoas, acaba exercendo muita influência no seu crescimento

e também na satisfação das pessoas. Trabalhar em Recursos Humanos é um

desafio constante, pois exige diplomacia, criatividade e bom humor para lidar com os

distintos interesses dos colaboradores, acionistas, clientes internos e externos, além

de sindicatos e fornecedores. Entretanto, também é uma área cada vez mais

estratégica, justamente por contribuir para um melhor ambiente de trabalho, ao

desenvolver políticas justas e claras, ao preparar gestores e causar impacto no clima

organizacional. Na maioria das médias e grandes empresas, a área de Recursos

Humanos tem hoje um papel estratégico que conta com o apoio da liderança e

demonstra a importância das pessoas no mundo dos negócios. (ELTZ e VEITZ,

1999, p.25)

As novas estratégias de gestão têm por finalidade, nesse meio de bruscas e

constantes mudanças, garantir que os colaboradores sejam capazes de enfrentar

situações difíceis no futuro e ao mesmo tempo assegurar, no presente, o

desenvolvimento e a perenidade da organização no mercado em que ela está

inserida.

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Podemos citar como algumas dessas estratégias:

• a maximização dos investimentos nas pessoas;

• a preparação da organização para enfrentar mudanças futuras;

• a reestruturação da área de Administração de Pessoal, tornando-a

mais eficaz, reduzindo a burocracia;

• a maximização do foco do cliente externo com a eficácia do trabalho

realizado somado ao comprometimento dos colaboradores com os

resultados esperados;

• a rapidez na tomada de decisão em função da otimização dos

processos realizados. (ORLICKAS, 2001)

Tomadas essas medidas, a organização não fica livre do risco do insucesso,

mas o mantém distante, pois elas satisfazem grande parte das necessidades

organizacionais garantindo certa estabilidade seguida de um crescimento constante,

o que lhe trará bons resultados no futuro.

Tendo em vista as necessidades requeridas pela nova missão de RH (atuar

como uma unidade estratégica de negócio) as suas políticas devem ser

reestruturadas e readaptadas aos objetivos estratégicos da organização antes da

decisão de implantar o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Outro fator importante relacionado à área de RH é a compreensão de que as

pessoas não devem ser encaradas como custos fixos, e sim como um investimento

que resulta em lucro não só para a empresa como também para as próprias pessoas

que se sentem mais valorizadas.

Esse investimento pode ser feito de algumas maneiras como, por exemplo,

por meio de treinamento ou produtos de RH diferenciados. Tais investimentos geram

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excelentes retornos para a organização e estes podem ser obtidos tanto através da

orientação dos colaboradores em relação aos procedimentos do trabalho quanto por

meio do desenvolvimento de elementos pelos quais os colaboradores possam ser

pró-ativos e concretizar seus objetivos organizacionais.

Vale lembrar que o processo de gestão de pessoas deve ser sempre

acompanhado e avaliado por um supervisor a fim de se obter um feedback, uma

ferramenta utilizada a fim de desenvolver os colaboradores e, conseqüentemente, a

própria organização, apesar de muitas vezes as pessoas não estarem atentas à sua

importância e resultados. Ele é conhecido como um retorno, ou seja, as reações que

recebemos a respeito dos comportamentos ou tarefas que realizamos. Aponta

qualidades ou deficiências na execução de um trabalho, indicando novas formas de

execução e sugerindo mudanças. É um ótimo instrumento para reforçar

comportamentos positivos, atitudes criativas e inovadoras, além de rever atitudes

inadequadas. (OLIVEIRA, 2007)

Gestores e líderes possuem dificuldades nesta prática, ou por uma visão

equivocada, ou pelas resistências presentes nos relacionamentos, na cultura da

organização ou no modo como ela é liderada, apesar de os mesmo reconhecerem a

sua importância. Não só os líderes, mas também os liderados (ou colaboradores)

ainda entendem o processo apenas como crítica negativa e levantam barreiras tanto

no dar, quanto no receber feedback. Isso ocorre por se tratar de um processo que

está diretamente relacionado a comportamentos, atingindo os sentimentos das

pessoas, assim como a forma que estas se vêem e vêem os outros.

Por ser um processo consideravelmente delicado e de grande valor, é

necessário um trabalho intencional de desenvolvimento das habilidades e técnicas

necessárias para o uso correto desta ferramenta, a fim de que ela traga resultados

para todos os envolvidos, conhecendo as suas carências, para posteriores ajustes,

visando saná-las. Se realizado de forma imprópria, o feedback pode gerar um clima

de tensão e muito desconforto entre os companheiros de trabalho.

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Não é difícil perceber que quanto maior for o nível de capacitação dos

colaboradores, maior será o nível de motivação dos mesmos ocasionando um

melhor desempenho com conseqüente aumento no volume de vendas.

Uma gestão transparente, coerente e pró-ativa, preocupada com os

processos de recrutar, selecionar, acompanhar, orientar e desenvolver os seus

colaboradores representa toda aquela organização que entende que seus objetivos

são alcançados por meio da administração com as pessoas.

Atrelado a isso, o gestor tem por dever ouvir, avaliar e aceitar críticas e

sugestões de seus colaboradores, pois os canais de comunicação precisam estar

funcionando de forma perfeita juntamente da motivação e da relação intrapessoal.

Para obter vantagem competitiva o negócio de RH precisa administrar com as

pessoas e não administrar as pessoas. Ele precisa ousar, ou seja, inovar, antecipar

as tendências que virão, planejar as necessidades futuras da organização. Ao

mesmo tempo é fundamental que o RH aprenda a expandir informações e

conhecimentos adquiridos e a gerir suas questões de maneira geral, visualizando a

organização como um todo e proporcionando ao seu cliente interno (colaborador)

produtos e serviços inéditos. Dessa maneira, o RH consegue agregar valor.

1.2 Endomarketing – Ferramenta de Gestão

Paralelamente, é importante abordarmos o conceito de endomarketing. O

endomarketing tem como seu foco principal o alinhamento de todos os

colaboradores para o atingimento dos objetivos da organização e, por conta disso,

tem sido considerado uma importante ferramenta de gestão empresarial. O principal

benefício é a visão compartilhada e o fortalecimento das relações, onde todos são

clientes de todos. Segundo Cerqueira (2002, p. 44),“Todos os problemas são

problemas de todos.”

Antes de vender o seu produto ou o seu serviço para o cliente externo, as

empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-los. Desta forma, o

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colaborador sente-se um aliado, ou seja, parte fundamental para o alcance dos

objetivos da organização, reforçando a idéia de que o alcance dos objetivos

profissionais está diretamente ligado ao alcance dos objetivos pessoais.

Analisando-o estrategicamente, o endomarketing pode ser entendido como

um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente,

visando torná-la competitiva a partir do comprometimento de seus colaboradores.

O envolvimento da alta cúpula na definição e priorização das ações de

endomarketing é fundamental para que as ações tenham êxito, além da garantia de

concretização dos projetos propostos. A sua visão estratégica como ferramenta de

gestão deve ser desenvolvida, atribuindo-lhe o mesmo grau de importância do

marketing externo no planejamento estratégico corporativo.

Segundo Brum (1998, p.36), existem duas estratégias básicas relacionadas

com a comunicação interna:

• A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os

objetivos gerais da Organização. Os programas voltados para a

mudança de uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão

da empresa, enquadram-se nesta categoria que visa modificar as

atitudes dos funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade

para com a Organização.

• A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz respeito à comunicação

de questões específicas relacionadas ao trabalho. Isso inclui não

apenas a comunicação sobre a tarefa, como também a coleta das

opiniões dos funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a

adoção de métodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da

administração estão mais relacionados à melhoria da eficiência e da

eficácia dos serviços ou dos processos de produção.

O grande desafio do processo de endomarketing é criar uma política de

educação permanente onde os colaboradores são constantemente treinados e

capacitados para se comprometerem às exigências empresariais. Todos esses

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processos estão baseados na informação. Considerá-los processos educativos se

justifica por serem responsáveis pela transmissão da informação e conhecimento

com o intuito de educar as pessoas quanto aos valores e objetivos da empresa.

A partir do momento em que se permitem criar e manter um canal aberto de

comunicação que possibilite que as informações fluam nos dois sentidos, ou seja, de

cima pra baixo e de baixo pra cima, as organizações iniciam a criação de uma

relação duradoura com o seu cliente interno. A responsabilidade em assumir a

autoria de toda e qualquer informação a ser transmitida ao cliente interno passa a

ser da empresa, porém, repassá-las no tempo certo, através de canais adequados,

com coerência e transparência é tarefa do endomarketing, além de trabalhar a

notícia para que ela seja bem recebida pelo colaborador, estimulando a curiosidade

e o hábito da constante busca pela informação. A direção da empresa precisa ser

franca e transparente nas informações se desejar criar um relacionamento

duradouro com seu público interno. A utilização da informação pelo endomarketing

deve servir como instrumento de aproximação entre a empresa e o colaborador. A

transmissão da informação na sua essência, tal qual ela é, por pior que seja,

representa produzir resultados positivos, pois evita desvios, distorções e retrabalho.

Deve estar claro para a organização que seu maior poder de marketing são

seus próprios colaboradores, sendo eles o foco principal em relação ao ponto de

vista da Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Os colaboradores são o maior ativo da organização. São eles que atuam de

forma eficaz e se mobilizam para utilizar de maneira eficiente os outros recursos da

empresa, atingindo resultados positivos.

A vida dos colaboradores e os objetivos da organização estão entrelaçados,

desencadeando uma imensa inter-relação entre ambos. Eles estão em busca de

suas satisfações pessoais e as organizações em busca da sua sobrevivência, o que

seria impossível sem a presença dos colaboradores atuando nelas.

É notório, portanto, que o melhor negócio para a empresa é manter o cliente

satisfeito, seja ele interno ou externo.

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Visando obter maior rentabilidade, menor custo, maior qualidade e

produtividade, assim como a plena satisfação do cliente externo, a área de RH deve

contribuir de forma útil e verdadeira, aumentando a capacidade de seus clientes

internos para que a gestão do negócio seja conduzida de forma assertiva.

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CAPÍTULO II

O PROCESSO DE CONSULTORIA

Neste tópico será estudado o conceito de consultoria, passando pelo

processo de consultoria interna de recursos humanos. Será analisado, também, os

riscos e oportunidades gerados nesse modelo, assim como a importância do gerente

de linha para o mesmo. E, para finalizar, serão citados alguns pontos importantes

para a implantação de consultoria interna de recursos humanos.

2.1 O que é Consultoria?

Segundo Orlickas (2001, p.79), “Consultoria, de uma forma ampla, é o

fornecimento de determinada prestação de Serviço, em geral por um profissional

muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou

projeto, para um determinado cliente”.

Já na opinião de Kubr (1986, p.32), Consultoria “é o serviço prestado por

pessoa ou grupo de pessoas independente e qualificadas para a identificação e

investigação de problemas que digam respeito a política, organização e métodos, de

forma a recomendar a ação adequada a proporcionar auxílio na implantação dessas

recomendações”.

Nas definições de Orlickas e Kubr a consultoria é tratada como mero

fornecimento de prestação de serviços. Já na definição de Eltz e Veit o cliente

percebe a necessidade de um suporte por parte de um profissional qualificado, como

definem a seguir:

“Perceber e aceitar a força de um conhecimento e de apoio especializado é,

em síntese, transcender os aspectos meramente técnicos de uma atividade e utilizar

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a melhor estratégia de que uma mudança necessita para dar certo. A esse

conhecimento e apoio especializado chamamos de consultoria.”

O consultor desenvolve, implanta e viabiliza um projeto de acordo com a

necessidade específica de cada cliente, depois de ser realizado um diagnóstico para

levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. Dessa

forma é oferecido o serviço de consultoria.

Porém, existem vários tipos de consultoria, são eles:

• Consultoria Organizacional: é um serviço que pode ser externo ou

interno realizado via empresa de consultoria de pequeno, médio ou

grande porte e é o segmento de prestação de serviços que mais tem

crescido no mundo.

• Consultor Autônomo: é um profissional qualificado, que atua em um

projeto determinado de maneira independente, ou seja, por conta

própria. Ele não possui vínculo empregatício com a empresa-cliente e

em geral, possui um escritório em sua casa, o chamado home-office.

Esse tipo de profissional, para exercer as suas atividades, necessita de

um registro junto à Prefeitura de sua cidade. A maneira de contratação

pode ser realizada de duas formas: mediante contrato de trabalho por

tempo determinado ou por realização de um projeto e a segunda forma

seria diretamente pela empresa-cliente.

• Consultor Associado: é um profissional solicitado apenas para realizar

um determinado projeto, de maneira que, ao final de sua realização, o

contrato é cancelado de forma automática. Os consultores associados

são parceiros de pequenas e grandes empresas de consultoria

empresarial que realizam seus trabalhos sem que as mesmas

apresentem expertise, ou seja, o conhecimento adquirido pelo estudo,

experiência e prática e a capacidade de sua aplicação de forma

adequada às demandas da função. Pressupõe a busca constante por

novas aprendizagens, o autodesenvolvimento e a divulgação do

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conhecimento para outras pessoas, visando a atender seu cliente na

totalidade.

• Consultor Externo: é um profissional que não faz parte do quadro de

colaboradores da empresa-cliente para a qual presta serviços, tanto

legal quanto administrativamente. Como ele não possui vínculo

empregatício com a empresa-cliente não usufrui de salário mensal,

benefícios, bônus, entre outros. Outra forma do exercício da atividade

do consultor externo é quando o mesmo é funcionário da empresa de

Consultoria e é alocado para realizar trabalhos para determinados

Clientes. Nesse caso, ele possui direitos trabalhistas, pelo fato de ser

um colaborador e, com relação a empresa-cliente, mantém um

relacionamento profissional, cumprindo aquilo que foi estabelecido.

• Consultor Exclusivo/Particular: é um profissional que provém de

empresas multinacionais nas quais ocupava cargos de nível executivo.

Ele conduz projetos especiais de consultoria e oferece aconselhamento

a uma determinada empresa. É exigido desse tipo de profissional

senioridade além de uma forte relação de confiança com a empresa-

cliente. Ele oferece um atendimento personalizado e recebe uma ótima

remuneração devido a sua peculiaridade.

• Consultor Interno: é um profissional que faz parte do quadro de

colaboradores da empresa, podendo esta ser da área de indústria,

comércio ou serviços. O cargo ocupado por ele é, geralmente, de nível

técnico ou gerencial. Atua como um link entre o cliente interno e a

direção da área, tendo como função a de ser um facilitador, através da

elaboração de diagnósticos e busca de soluções para os problemas

organizacionais, sugerindo, opinando e criticando. Sua área de atuação

pode ser a de recursos humanos, marketing, finanças, informática,

vendas e até mesmo, educação.

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Todavia, esses profissionais ocupam funções como analista, assistente,

supervisor, mas não têm a denominação de Consultor Interno como título do cargo

porque poucas são as empresas que já, assim, o designaram.

2.2 O Processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos exige que cada

profissional de RH atue de maneira multidisciplinar dentro de uma organização, seja

ela indústria, comércio ou serviços já que esse perfil generalista da área de RH tem

por função ser um link entre o cliente interno e os recursos humanos corporativo.

A implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

possui como principal objetivo descentralizar as informações da organização

facilitando a tramitação da comunicação e oferecendo ao seu cliente interno melhor

atendimento aproximando-se dele e conhecendo as suas reais necessidades, o que

reduz o ciclo de tempo do serviço prestado.

Outro objetivo importante da Consultoria Interna de Recursos Humanos é

antecipar tendências de RH e ter sua atuação de acordo com suas estratégias e

com as da organização. A Consultoria Interna de Recursos Humanos detecta os

interesses e as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as

informações recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os

produtos oferecidos aos recursos humanos.

O processo de CIRH pode ser definido quanto ao grau de aprofundamento

que será empreendido. A expectativa manifestada sobre o tipo de atendimento

desejado pode não estar clara ou não ser compreendida no momento em que o

cliente solicita ao consultor interno que contribua com a realização de um trabalho

de consultoria em sua área. É possível delinear dois tipos de amplitude de atuação,

segundo Eltz e Veit (1999):

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• Consultoria vital – Instaurada com o objetivo de modificar conjunturas

abrangentes e de importância estratégica. O alcance de resultados positivos é

essencial para a evolução ou mesmo a sobrevivência da área ou

organização.

• Consultoria focal – Implementada com o intuito de sanar ocorrências

específicas de caráter aparente e pouco profundo, salientadas pelo cliente

como significativas porém não vitais.

2.3 Riscos e Oportunidades no modelo de Consultoria Interna de

Recursos Humanos

Na maioria dos processos de implantação de Consultoria Interna de Recursos

Humanos existem maiores oportunidades de se conquistar um melhor

gerenciamento dos Recursos Humanos do que riscos para a organização,

considerando que todo risco pode ser revertido em oportunidade.

Analisaremos cada caso, estando alguns, interligados:

• Monitoração imediata dos focos de insatisfação.

A proximidade do Consultor Interno com o cliente interno permite a

ocorrência de avaliações constantes das insatisfações dos

colaboradores, propondo ao líder uma ação de ajuste.

• Clima de cooperação entre cliente e consultor.

Durante o desenvolvimento e a execução do trabalho, a cooperação,

como indicador do comportamento da qualidade da relação, produz um

efeito positivo desde a fase de diagnóstico. A aceitação, por parte do

cliente, das intervenções necessárias durante os trabalhos, é muito

maior quando se trata de um ambiente cooperativo, resultante da

colaboração harmônica. “A instauração de um clima de cooperação

intensa, oriunda da postura genuína de aceitar as falhas de outrem

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como uma etapa natural de crescimento, conduz à sustentação da

implementação das melhorias e à garantia de sua continuidade sem a

criação de dependência entre as partes; em vez disso, deve-se ter a

sensação de que, do outro lado, há um aliado.” (ELTZ e VEIT, 1999, p.

35)

• Multifuncionalidade do consultor interno.

Possibilita o enriquecimento da função do profissional de RH pelo fato

dele estar mais próximo dos clientes, propondo uma macrovisão das

questões e maximizando o atendimento de suas necessidades.

• Rapidez na resolução de problemas.

É uma oportunidade de crescimento para o profissional de RH, pois a

resposta e o estudo mais apurado dos problemas dentro do time

solicitado pelo cliente interno possibilita um estudo de novas propostas

como soluções.

• Maior interação e a geração de uma relação de confiança.

Pois o consultor e o cliente trocam idéias, valores, princípios, partilham

informações, sentam lado a lado, enriquecendo a relação. É uma

vantagem quando há amizade entre o consultor e seus colegas de

trabalho. Porém, pode se tornar um risco se o consultor quebrar a

fidelidade para com a empresa, em benefício da amizade.

• Consultor interno de recursos humanos como colaborador da

organização.

É uma vantagem porque o consultor já conhece os aspectos culturais e

informais da organização, pelo fato de estar presente na mesma

diariamente. Mas, também, pode ser considerado um risco porque o

consultor tem uma menor liberdade de dizer e fazer as coisas de

acordo com a política da organização tornando-se mais difícil para um

agente interno propor mudanças.

25

• Avaliação e controle do trabalho efetivado.

O consultor interno, por estar presente no dia-a-dia da empresa, tem

condições de continuar acompanhando um projeto mesmo depois da

sua implantação e propor novas mudanças se for necessário.

• O autogerenciamento da persistência.

O consultor interno deve saber gerenciar a persistência, pois a mesma

é o elemento de sustentação na busca da excelência nos resultados e

atua como força vital na inibição de atitudes regressivas ou

desmotivantes por parte do cliente, em função de seu comportamento

conservador, no processo de consultoria. Sempre que surgir a

sensação de descrédito, devem-se estimular uma reflexão por parte do

cliente e do consultor a fim de darem continuidade ao trabalho

planejado.

• Menor custo fixo.

Pode ser considerado igualmente uma vantagem indireta, devido à

redução da estrutura de RH.

• Competições internas entre os consultores de RH.

Há competições quando é criado o jogo de poder, em que cada

consultor, se não trabalhar de forma integrada e ordenada, poderá

querer conquistar para si mais pontos perante o cliente. Deve-se evitar

que esse jogo seja criado, havendo uma coerência de tratamento para

o grupo, cuidando para que o Consultor Interno não tome providências

que gerem diferenças significativas. Deve existir harmonização de

práticas, políticas e princípios para minimizar a ocorrência desse risco.

• Job Rotation entre os consultores internos.

Esse método é utilizado para que o profissional de RH possa conhecer

todas as unidades de negócio da empresa e possibilite o seu

crescimento. Deve ser administrado de acordo com as etapas de

implantação do processo de Consultoria Interna e, em geral, o Job

26

Rotation acontece de 1,5 ano a 3 anos, dependendo da demanda por

projetos.

• Identidade do consultor interno.

O Consultor Interno é colaborador na Área de Recursos Humanos.

Algumas organizações optaram por alocá-lo fisicamente no cliente, por

sua remuneração constituir compromisso do centro de custo do cliente

interno. Nesse caso, o consultor é colaborador do RH ou do cliente? A

quem ele se reporta? Com quem negocia seus aumentos salariais e

suas promoções? Está criado um impasse. Esse risco é muito forte e

só será minimizado mediante um programa intenso de conscientização

e acompanhamento constante. É muito importante cuidar para que o

profissional não perca a sua identidade na área de RH. O ponto de

vista da empresa, expressado via suas políticas internas, sempre deve

prevalecer. Algumas empresas consideram importante que o consultor

se reporte inteiramente ao RH.

• Menor background do profissional de RH.

Em comparação à consultoria externa, o fato de o profissional só

conhecer uma situação e cultura empresarial específicas, já que ele

não desenvolveu trabalhos semelhantes em outras empresas, pode ser

uma desvantagem. Visando a minimização disso, as organizações têm

implantado esse processo aos poucos, paralelamente à transformação

do especialista em generalista, de forma gradativa. Algumas

organizações estão treinando esses profissionais para conhecer a área

de RH como um todo.

A seguir, quadro comparativo com as vantagens e desvantagens entre

Consultor Interno e Consultor Externo.

Quadro1. Quadro comparativo das vantagens e desvantagens entre Consultor

Interno e Consultor Externo. (OLIVEIRA, 2007, p.52)

27

Consultor Interno Consultor Externo

Vantagens

§ Permite atender a maioria

das necessidades;

§ Proximidade entre cliente

e consultor;

§ Avaliação e controle do

trabalho efetuado;

§ Maior conhecimento dos

aspectos culturais e

informais da empresa.

§ Maior imparcialidade com

o projeto e a empresa-

cliente;

§ Maiores chances e

oportunidades de emitir

opiniões, propor mudanças

e correr riscos;

§ Enfrenta menores

resistências;

§ Consegue maior aceitação

nos escalões superiores.

Desvantagens

§ Menor liberdade de dizer

e fazer as coisas;

§ Competição entre

Consultores de RH.

§ Não possui presença diária

na empresa;

§ Não conhece a fundo a

cultura da empresa-cliente.

A Consultoria Interna de Recursos Humanos não é uma lei que possa ser

implantada obedecendo a regras rígidas e sim um processo passível de sofrer

alterações. Esse processo significa ter um profissional qualificado para a realização

do melhor trabalho e do melhor atendimento ao seu Cliente Interno dentro do tempo

desejado. A Consultoria Interna de Recursos Humanos também pode satisfazer

plenamente uma empresa e não satisfazer outra, pois elas são, possuem pessoas e

vivem momentos diferentes.

2.4 A importância do Gerente de Linha para o modelo de

Consultoria Interna de RH

Em algumas empresas apenas o Gerente de Linha (gerente dos demais

departamentos/setores) é considerado como cliente interno e mantém proximidade

com o Consultor Interno. Os outros colaboradores não são considerados como tal.

(ORLICKAS, 2001).

28

Cada Gerente de Linha ao tornar-se gestor de seus recursos humanos deverá

ser treinado para assumir essa tarefa. E fortes resistências serão enfrentadas

porque essas tarefas eram realizadas pelo RH e as chefias relutam em lidar com os

conflitos gerados entre chefe e subordinado devido à responsabilidade de tratar de

promoções, aumento salariais e demissões, sempre atribuídas ao RH.

O Gerente de Linha tem que ser preparado para ouvir seus colaboradores,

selecionar, administrar freqüências, admissões, promoção e demissões, solicitar

revisões salariais, apurar necessidades de treinamento, entre outras atividades. É

natural que ele resista porque, em geral, ele nunca lidou com essa situação, apenas

com máquinas, produtos. Logo, não possui experiência em mediar conflitos

interpessoais, avaliar potencial, ouvir seus colaboradores. Essa é uma etapa

decisiva para o sucesso do projeto e um dos pontos mais delicados dentro da

Consultoria Interna de Recursos Humanos, pois é nesse momento que as maiores

resistências ocorrem. (ORLICKAS, 2001).

Com a finalidade de proporcionar maior disponibilidade de ação ao Consultor

Interno, que pode dedicar-se à estratégia, à pesquisa e ao planejamento de novos

produtos de RH é que se faz necessário tornar cada gerente de linha um gestor de

seus colaboradores, podendo ouví-los quando necessário. É importante deixar claro

que as funções burocráticas devem ser informatizadas para que não sejam

executadas nem pelo consultor nem pelo gerente de linha.

2.5 A Implantação de Consultoria Interna de RH

Citaremos, com base em Orlickas (2001), alguns pontos importantes para a

implantação de um processo de Consultoria Interna:

• Executando um Benchmark.

É um processo positivo e ativo para alterar os procedimentos da

organização de uma forma estruturada e obter um melhor

desempenho. Pode ser realizado através de visitas técnicas às

29

empresas como também freqüentando grupos informais de RH, porém,

sem deixar de lado o cuidado de se analisar o que pode e o que não

pode ser adaptado às necessidades de sua empresa.

• Conscientização de todos.

Os colaboradores, em geral, precisam receber todas as informações

referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências do processo

de implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. É

absolutamente imprescindível para o seu sucesso.

Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse

trabalho tem por finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e

melhor atendê-los, todas as outras fases acontecerão naturalmente,

com facilidade. Essa conscientização pode ser realizada mediante

workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a técnica

dominada pelo instrutor, ou seminários e, é nesse momento inicial, que

podemos notar os possíveis resistentes ao processo.

Cabe ressaltar que a aceitação e o envolvimento do novo modelo não

acontecerão de imediato, e terão que ser realizados muitos workshops

e seminários para tal, entendendo-se que essa preocupação de

conscientizar a todos deve ser contínua.

• Desburocratização e Racionalização.

Uma das formas de eliminar os dificultadores da implantação da

Consultoria Interna de Recursos Humanos é desburocratizar e

racionalizar os processos de administração de pessoal como, por

exemplo, folha de pagamento e controles legais/jurídicos. A

terceirização das funções-meio da Área de Recursos Humanos está

crescendo cada vez mais porque a desburocratização está atrelada à

inovação dos sistemas, composta pela criação de um banco de dados

e pelo investimento em softwares e hardwares. Tarefas como controle

de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas.

30

• Políticas de RH bem definidas.

Consultar o RH corporativo a todo instante prejudica o trabalho do

consultor. Logo, é extremamente importante que a organização possua

suas políticas bem definidas porque, dessa maneira, ele consegue

trabalhar sem muitas interferências, administrando apenas exceções.

• Aplicação da técnica do Job Rotation.

Com a finalidade de evitar que o Consultor perca a sua identidade

funcional e, ao mesmo tempo, enriqueça a sua atuação conhecendo

outras áreas da organização, o Job Rotation deve ser aplicado. Ele

consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelos diversos

setores da empresa.

• Sustentação administrativa e funcional.

O Consultor possui como principal função planejar a solução das

questões e nelas atuar estrategicamente. Portanto, é fundamental que

a empresa possua sustentação, como sistemas informatizados e apoio

logístico de analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos

Consultores.

• Capacitação de cada profissional de RH.

As empresas estão exigindo, cada vez mais, profissionais com perfil

generalista. Essa multifuncionalidade consiste no profissional que, ao

mesmo tempo, conhece os processos de seleção, treinamento e

benefícios e projetos de remuneração, incluindo programas de

estatística para efetuar pesquisas salariais. Este treinamento pode ser

realizado participando de grupos de estudos e conhecendo a realidade

de outras empresas. A maioria das empresas realiza essa etapa

internamente, com trocas de experiências entre colegas.

Ao contrário do que muitos pensam, somente isso não torna a empresa

atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

31

• Definição do papel do consultor interno.

Para que a implantação do processo de Consultoria Interna de

Recursos Humanos tenha sucesso, é necessário, logo de imediato,

definir o novo papel do Consultor Interno, para evitar distorções no

futuro. Deve ficar claro que sua função é de assessoramento

estratégico aos clientes internos, colaborando, acompanhando na

solução de problemas e nas tendências de RH, participando em

processos determinados de seu cliente, assessorando as áreas no

levantamento de necessidades de treinamento, assim como colaborar

na identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução de

programas específicos de cargos, salários, benefícios, entre outros.

O Consultor também tem como papel, em algumas empresas, o

contato com todos os colaboradores buscando ouví-los em suas

necessidades.

• Gerentes de Linha como gestores de seus recursos humanos.

Esse é um dos pontos mais importantes do processo. Nele, a

administração de faltas, atrasos, admissões e demissões passam a ser

de responsabilidade dos Gerentes de Linha.

• Tornar a área de recursos humanos uma Business Unit.

Esse processo dinamiza os planos de RH para que eles possam

caminhar junto com o negócio-fim da organização, pois torna a Área de

RH uma unidade de negócio, como todas as demais áreas da

empresa.

• Revisões e Avaliações.

Para a empresa adequar as novas situações vividas à sua realidade,

elas necessitam realizar constantes revisões e reavaliações do

processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser favorável

à empresa hoje, pode não ser amanhã.

32

CAPÍTULO III

CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS

Não podemos deixar de falar sobre o Consultor Interno de Recursos

Humanos. Trata-se de um colaborador da empresa. Porém, há modelos

diversificados de sua atuação. O consultor exerce o autêntico papel de agregar valor

ao trabalho juntamente com a justificativa de sua existência no contexto

organizacional, no momento em que ajuda o cliente interno, principalmente no

desenvolvimento e na avaliação de ações que objetivam solucionar os problemas da

área sob sua gestão. Para tratar deste assunto, este capítulo foi dividido em duas

partes, as quais melhor explicarão as exigências para ser um excelente consultor.

3.1 O Perfil do Consultor Interno

O profissional atuante na área de Consultoria Interna deve possuir uma

filosofia própria, atuar de maneira personalizada, ou seja, obter uma forma

específica de atuação desde que em consonância com os princípios de sua área.

Até então, esse profissional ocupava cargos como analista de recursos humanos,

supervisor de seleção/treinamento ou gerência de recursos humanos. Ele aplicava

testes psicológicos, conduzia entrevistas seletivas, efetuava levantamentos e

diagnósticos de treinamento, ministrava cursos e outras ações. Apresentava, ainda,

uma atuação especializada, o que dificultava seu trabalho. Hoje, ele adquiriu a

multifuncionalidade, tendo sua atuação extremamente fortalecida e ampliada. (ELTZ

e VEIT, 1999, p. 31)

Com base em Orlickas (2001), veremos alguns modelos de atuação do

Consultor Interno de Recursos Humanos.

Em algumas empresas, o Consultor Interno acompanha todo o processo

oferecendo apoio para o seu cliente através da orientação à maneira mais adequada

de recrutamento; da troca de idéias com seu cliente interno para identificar o perfil

33

profissiográfico mais indicado para assumir uma determinada função; da

apresentação das ferramentas mais adequadas à avaliação do candidato à vaga;

entre outras.

Em determinadas organizações o cliente interno executa o processo de

seleção de profissionais, em outras, o analista de recursos humanos ou psicólogo

oferece apoio logístico executando as etapas do processo restante. Cabe, então, ao

Consultor Interno atuar como um elo de ligação entre o executor e o cliente interno.

Já outras empresas contratam terceiros para realizar processos seletivos e

reavaliar programas de remuneração que são oferecidos ao colaborador. O

Consultor Interno, nesse caso, atua como um elo de ligação entre o cliente interno e

o cliente externo.

Atividades como adaptar os produtos de RH às necessidades dos

colaboradores, propor soluções para eventuais conflitos, estabelecer metas de RH

para a área, planejar a carreira e os benefícios oferecidos, identificar necessidades

de treinamento, também são compartilhadas entre o Consultor Interno e o cliente

interno.

Quando o Consultor Interno de RH desenvolve projeto junto ao RH

corporativo, ele atua reavaliando a missão e as políticas de RH ao mesmo tempo em

que elabora e acompanha pesquisa de opinião s obre os produtos de RH que a

empresa oferece.

O Consultor Interno atua de forma diferenciada quando sua ação está voltada

para a orientação sobre como conduzir todos os processos de RH. Ele instrui seu

cliente interno quanto às técnicas de entrevistas, a forma de elaborar diagnósticos

de treinamento, a maneira como admitir, a forma mais adequada de ministrar cursos.

Em outras vezes, faz parte da avaliação dos colaboradores desse cliente e

compartilha com ele os processos de promoção e demissão.

34

Os processos, de uma maneira geral, ficam divididos entre o Consultor

Interno e o Gerente de Linha. O Consultor auxilia na resolução de problemas,

orientando e instruindo seu cliente (elabora diagnósticos, submetendo sugestões) e

o Gerente de Linha, por sua vez, executa as demais etapas (recrutamento, seleção,

treinamento).

A proposta prevista é a de que o Consultor Interno, até então, um

especialista, torne-se multifuncional, através da aquisição de uma maior gama de

habilidades. Ele tem que possuir uma visão geral sobre os benefícios e resultados

que um programa de treinamento, por exemplo, traz para o seu cliente interno,

assim como, detectar a origem da insatisfação de um colaborador.

É fundamental que o consultor saiba orientar seu cliente sobre o melhor perfil

profissiográfico, assim como ele precisa estar constantemente atualizado sobre as

alternativas de ferramentas de seleção.

No momento em que o Consultor Interno se utiliza do modelo de Consultoria

Interna de Recursos Humanos objetivando o crescimento da organização e

entendendo que pessoas diferentes têm necessidades pessoais diferentes, ele

agrega valor ao seu trabalho e à empresa.

O Consultor Interno possui como principal papel o de oferecer ao seu cliente

interno o melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades.

Porém, para alcançar esse objetivo, ele precisa ter ou desenvolver

competências.

Citaremos, de acordo com Orlickas (2001), algumas delas:

• Ser multidisciplinar.

Essa característica é uma exigência nos processos seletivos porque há

necessidade de se exterminarem as soluções isoladas e

departamentalizadas e de se possuir um único profissional para

interagir com o cliente. Porém, cabe ressaltar que o Consultor Interno

35

atua sempre como facilitador, não cabendo a ele a decisão final. Essa

é uma tarefa do cliente interno. Eltz e Veit (1999) concordam com

Orlickas quando afirmam que o profissional que busca solidificar-se no

segmento da Consultoria deve possuir atuação diversificada e visão

generalista. É fundamental definir as áreas de conhecimento que darão

sustentação ao seu trabalho quando todos os pontos a serem

abordados com o cliente são esboçados, bem como as etapas do

trabalho a serem desenvolvidas, voltadas para a obtenção de

resultados. Desde o contato inicial os limites das ramificações em que

o consultor interno atua devem ser especificados e rememorados em

cada retrocesso de comportamento.

• Ter como principal função a de facilitador da transição interna.

O Consultor Interno facilita a realização de mudanças dentro de um

determinado processo, garantindo a sua qualidade, ao mesmo tempo

em que ele assessora seu cliente interno.

• Ter comprometimento em relação aos resultados da empresa.

Para atingir os objetivos propostos de forma eficaz o Consultor Interno

precisa demonstrar ao seu cliente o quanto inteirado ele está com o

resultado do trabalho a fim de evitar questionamentos infindáveis.

• Manter-se atualizado.

Atualizar-se quanto aos acontecimentos mundiais e às mudanças das

situações, tanto internas quanto externas à empresa para a qual presta

serviços é conquistar sua interatividade.

• Possuir boa cultura geral.

A pessoa que apresenta valores culturais consolidados tem maiores

probabilidades de depositar consistência em tudo o que faz.

36

• Ter um ótimo conhecimento da área em que atua.

É fundamental que o consultor realize, como parte da sua rotina,

atualizações constantes, leituras e trocas de informação com outras

empresas.

• Agregar valor.

Quando o consultor interno agrega valor em suas práticas de trabalho,

ele se diferencia dos demais e conquista a credibilidade de todos,

inclusive da alta direção.

• Incluir a ética em seu comportamento.

É de extrema importância que o comportamento do consultor seja

ético, já que o mesmo tem acesso a informações confidenciais e dados

sensíveis, que devem fazer parte apenas de seu próprio conhecimento.

• Ser inovador.

Enquanto antecipador de tendências, o consultor deve ter abertura

para aceitar novas idéias e incentivar o processo de criação, inovando

mais rapidamente que os concorrentes (internos ou externos). Oferecer

idéias únicas e com padrões diferenciados deve ser a sua maior

preocupação.

• Apresentar maturidade e equilíbrio.

À medida que o consultor interno adquire maturidade, sua contribuição

deve, gradualmente, conquistar maior espaço. O exercício do seu

trabalho somente será aprimorado através da convivência com a

incerteza e com os riscos aos quais ele está exposto.

• Demonstrar isenção e racionalidade.

O Consultor Interno deve ser capaz de analisar o contexto das

situações de maneira neutra, se sentido livre, sem envolver-se demais

com os problemas surgidos.

37

• Ser um profissional negociador.

Quase que em tempo integral o Consultor Interno estará negociando,

ou seja, buscando a aceitação de idéias, propósitos e interesses pelos

resultados e, para tanto, ele deve possuir um perfil negociador por

excelência.

• Enfatizar as pessoas.

Acreditar que o maior ativo das empresas é o ser humano, colocando

ênfase nele, é essencial. Abrir espaço para o seu desenvolvimento

pessoal e profissional, assegurando a sua participação intensa no

processo também é muito importante.

• Estar disposto a assumir riscos.

A habilidade para lidar com certo grau de risco é uma das exigências

da atuação como Consultor Interno. O mesmo deve ter ciência do risco

que implica o “fazer acontecer”. Saber administrar um possível

fracasso em um processo, aprendendo a lidar com a frustração

também é muito importante, porém sempre tendo em mente que os

erros são fonte de aprendizado e que só erra quem está em constante

experimento.

• Pensar de Forma Estratégica.

O pensamento estratégico tem como base o raciocínio e a lógica

estratégicos. Esse tipo de raciocínio é conquistado ao longo do tempo,

com autotreinamento e pressupõe o sexto sentido por parte do

Consultor Interno.

• Possuir facilidade de dialogar e se relacionar.

Estar sempre predisposto ao diálogo torna mais nobre o trabalho do

Consultor Interno. Ouvir as opiniões do outro proporciona

assertividade.

38

• Administrar com sabedoria as resistências.

Um dos maiores desafios para o bom desempenho do papel do

Consultor Interno é a habilidade em fazer com que a pessoa resistente

traduza seus sentimentos em palavras. Ele precisa tentar minimizar

reações defensivas, assim como rejeições e medos. Mudanças

organizacionais, em geral, provocam algum grau de resistência,

podendo ser oriundo da postura calcada em comportamentos

arraigados ou até mesmo da insegurança característica da indefinição

de novos horizontes. O consultor interno deve ser perspicaz a fim de

perceber onde estão centrados os focos de resistências nos processos

de melhoria, sua amplitude e a intensidade com que ocorrem. Para

erradicar a hesitação e estimular a assunção de riscos a identificação

desses focos direciona as ações corretivas a serem propostas pelo

consultor interno.

• Reconhecer suas próprias limitações para gerar credibilidade.

Quando o consultor se encontra na posição de persuadir seu cliente a

implantar idéias ou melhorias nos processos por ele conduzidos, a sua

auto-suficiência é uma característica positiva. Porém, se o mesmo

percebe que não possui condições de atender a todas as necessidades

emergentes e passa a demonstrar uma postura de adiamento das

resoluções na expectativa de resolver a questão ao longo do tempo, a

auto-suficiência torna-se uma característica negativa. O consultor deve

ser humilde e reconhecer a necessidade de contribuição especifica por

parte de outro especialista para evitar a lentidão na resolução de

problemas e um comportamento imaturo por parte dele mesmo, o que

ocasionaria descrédito como profissional.

3.2 O Grande Desafio do Consultor: Administrar as Resistências

É importante falar sobre as resistências à implantação da Consultoria Interna

de Recursos Humanos.

39

Os seres humanos, na maioria das vezes, sentem-se inseguros e ansiosos

quando encaram um processo de mudança. Isso também se aplica ao processo de

Consultoria Interna de Recursos Humanos e é previsível, natural.

É fundamental possuir sensibilidade para identificar essas emoções,

compreendê-las e encará-las como parte do processo normal apoiando o cliente

interno quando ele se expressar. Pessoas com um perfil conservador são as que

apresentam resistências em maior grau, são os dificultadores do processo. O

consultor deve identificá-los e administrá-los e a empresa deve capacitar seus

consultores para tal, minimizando o insucesso do processo. (ELTZ e VEIT, 1999, p.

48)

Quando o clima inadequado se instala na empresa é porque nem sempre os

gerentes conseguem lidar com mudanças de forma natural e acabam transmitindo

sua insegurança aos outros. Isso gera uma ótica de pessimismo em relação às

mudanças, pois os profissionais, com medo de errar, não tomam decisões,

evidenciando as resistências.

Resistir, na realidade, é ter receio de perder o controle, o poder e a

segurança. É um processo emocional e por trás dele estão sentimentos.

De acordo com Orlickas (2001), as resistências podem assumir,

nomeadamente, as seguintes manifestações:

• Infinidade de questões.

Os questionamentos intermináveis são feitos a fim de se descobrir

eventuais desvantagens em que sustentar as críticas. O melhor é

responder calmamente, sem mostrar constrangimento ou irritabilidade.

Se a pessoa que indaga o consultor sentir segurança nas respostas

dele e no processo, aos poucos a sua resistência irá diminuir.

• Barreiras criadas à distância.

O colaborador pode ter um comportamento muito frio e reservado, não

se envolvendo nos trabalhos, não comparecendo às reuniões e não

40

participando com idéias. Ele deve ser sempre lembrado de que o

trabalho que está a desenvolver é absolutamente necessário. Ao sentir

a eficácia do processo a resistência será imediatamente quebrada.

• Alegação de falta de tempo para gerir seus próprios RH.

Lembre o seu cliente interno de que, dessa forma, o trabalho na sua

unidade de negócio estará comprometido e isso afetará todo o

andamento do projeto. A resistência atenuar-se-á à medida que ele

presencie a adesão das restantes pessoas.

• Informações fornecidas com prolixidade.

Ao prolongar uma reunião que poderia durar meia hora por três horas, o

resistente está, provavelmente, querendo mostrar que é um profundo

conhecedor do assunto. Faça-o ser objetivo, fazendo perguntas que

exijam também uma resposta objetiva. Identifique soluções reais, e não

paliativas, para os problemas por ele apresentados.

• Reclamação de que os resultados não estão sendo atingidos ou fazer

pressão para que as soluções sejam imediatas.

Esta é a manifestação de resistência que ocorre com maior freqüência.

Ignorar, ironizar, pressionar ou não querer ver as mudanças são

manifestações do medo do que é novo e de perder o controle da

situação. Só aos poucos, ao verificar as vantagens do processo de

consultoria, a pessoa irá perceber que os receios não têm fundamento.

• Alegação de que outras empresas já tentaram e não obtiveram

resultados positivos.

Algumas pessoas colocam seus empregos em risco por temerem que

as tarefas, que até agora desempenhavam, sejam objeto de outsourcing

(entregues a fornecedores externos), informatização e

desburocratização. Faz-se necessário um esclarecimento: a atividade

de consultoria interna não visa eliminar cargos, pois todas as tarefas

continuarão a ser realizadas – interna ou externamente. Cabe à

organização elaborar, em paralelo, um processo de preparação desses

41

colaboradores para assumirem funções noutras áreas ou oferecer apoio

para recolocação.

• Envolvimento súbito no processo.

A dificuldade de encarar a situação de frente está demonstrada nesta

forma de resistência camuflada. Mostra que você está à procura de

soluções e não só a apontar problemas. Sem colocar o seu cliente em

situações delicadas, tente dizer que o seu comportamento é

absolutamente normal. Deixar o cliente desabafar a sua ansiedade e

medo pode ser uma solução.

• Alternar entre a participação, o silêncio e a submissão.

É uma forma de comportamento na qual o cliente interno procura

desobrigar-se da responsabilidade de gerir os recursos de RH. O ideal é

trazê-lo a realidade com uma conversa informal, esclarecendo as suas

dúvidas e incertezas.

Algumas empresas, a fim de minimizar as resistências, têm realizado

workshops de conscientização e palestras informativas de maneira constante.

Às vezes, um cliente interno (gerente de linha) não concorda com a função de

administrar seus próprios recursos humanos porque acredita que essa função é da

Área de RH. Mostrando o objetivo do trabalho e salientando que ele conhece melhor

que ninguém seus colaboradores é uma boa forma de quebrar esse quadro. Em

algumas ocasiões, pode ser necessária a implementação do processo de

Consultoria Interna da alta cúpula da empresa. Porém, isso prejudica sua qualidade,

podendo gerar falta de comprometimento de todos (consultor, cliente e

colaboradores) nos futuros trabalhos. Isso deve ser realizado junto a alta direção.

Administrar a resistência é um grande desafio a ser vencido para o sucesso

da implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se entender

que ela não é uma adversária a ser derrubada e que se for considerada como tal,

somente se intensificará.

42

CONCLUSÃO

Algumas empresas começaram a perceber que são constituídas

basicamente de pessoas, mas estas nunca foram adequadamente utilizadas e

motivadas. Perceberam, também, que os objetivos empresariais só serão

alcançados com o trabalho de pessoas motivadas e satisfeitas. Conquistar a

satisfação dos clientes é, antes de mais nada, conquistar as pessoas que cuidam

deles. Colocando os colaboradores em primeiro lugar, automaticamente, eles

colocarão o cliente em primeiro lugar, é uma ação de causa e efeito. Muitas

organizações que procuram encantar o cliente, em primeiro lugar, motivam e

encantam seus colaboradores, e o restante ficará por conta deles, pois sem a

valorização do indivíduo, não se pode garantir o bom andamento das empresas no

futuro. As organizações que se derem conta disso e se voltarem para seus

colaboradores, serão, hoje, as mais bem sucedidas do mercado.

Os conhecimentos técnicos, a isenção e o distanciamento com que um

consultor pode enfrentar os problemas de uma empresa contribuem para superar

situações difíceis de melhorar os resultados das organizações clientes. A

qualificação profissional de consultoria deve somar-se, ainda, à prática e à

experiência na execução e condução de processos. Só assim teremos consultores

no exercício efetivo de suas atividades.

Cabe destacar alguns aspectos a serem considerados quando da implantação

da consultoria interna nas organizações. Considerar que no nível organizacional, a

consultoria deve subordinar-se diretamente à alta administração; nos setores - alvo

da prática da consultoria interna podem ser: recursos humanos, qualidade,

marketing, informática e finanças; o profissional deve receber treinamento específico

para a função, mas deve possuir algumas características que favorecerão esse

treinamento, como, por exemplo: espírito de liderança, facilidade de comunicação,

bom relacionamento e trânsito nos vários escalões da organização; o consultor

interno pode vir de qualquer área da organização, mas é fundamental possuir

vivência que lhe forneça um bom nível de conhecimento de todas as operações

realizadas pela e na empresa; a organização deve estar aberta á mudança e facilitar

43

a atuação dos consultores internos de forma a não deixar que críticas comentários e

recomendações sejam encarados negativamente por alguns. E, deve, ainda, evitar

que o comprometimento do consultor iniba a sua atuação.

Convém mencionar, ainda, a importância da relação entre consultor e cliente

nos casos da contratação de consultores individuais ou, até mesmo, de empresas de

consultoria. É importante que o início dessa relação seja desenvolvido com um

contrato não apenas de trabalho, mas, também, psicológico quanto à aceitação do

processo a ser iniciado. Deve-se estabelecer com clareza o que será entregue como

resultado do trabalho, esclarecidas as dúvidas que possam haver e eliminar as

expectativas de ambas as partes, mantendo-se um diálogo aberto e transparente

entre todos os envolvidos. O desenvolvimento do projeto deve ser participativo e de

intensa colaboração entre todos os componentes da equipe, principalmente dos

colaboradores da organização-cliente, cabendo ao consultor apresentar com

antecedência as ações e resultados esperados; e, cabendo à empresa assessorada

o fornecimento de todas as condições para a sua realização.

Por fim, a Consultoria Interna não é só um método de trabalho e, sim, uma

maneira de atuar repleta de ambigüidade. De um lado está o consultor, aquele que

possui o conhecimento técnico ou especializado necessário para a devida gestão,

porém ele não pode decidir sobre a mesma; do outro está o cliente, que desfruta o

poder da decisão, entretanto não possui o conhecimento e a isenção necessários à

manutenção de uma visão eficaz. Apenas a cumplicidade entre o consultor e o

cliente é capaz de contribuir para o processo eficiente de desenvolvimento

organizacional.

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BIBLIOGRAFIA

BRUM, Analisa. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. Porto Alegre, 1998. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas. 3 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH em um Centro de Lucro. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 2000. ELTZ, Fábio & VEIT, Mara. Consultoria Interna. Salvador: Casa da Qualidade, 1999. FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2007. HUNTER, Cottrell. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextame, 2006. KUBR, M. Consultoria: um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Guanabara, 1896. MONTANDON, A. Cultura Integrada da Liderança. Revista Banas Qualidade, Ano XVI, n.17, p. 50-51, Fevereiro, 2007. OLIVEIRA, Djalma. Manual de Consultoria Empresarial. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos. 4 ed. São Paulo: Futura, 2001. SIMON, Herbert. Teoria das Organizações. Rio de Janeiro: Centro de Publicações Técnicas da Aliança para o Progresso: Missão Norte-Americana de Cooperação Econômica à Técnica no Brasil USAID, 1967.

45

WEBGRAFIA

O PROCESSO de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Disponível em: <http://www.economicas.unisinos.br/pessoas_em_perspectiva/_artigos/artigo5.pdf> Acesso em: 12 ago. 2009 CONSULTORIA. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria> Acesso em: 15 set. 2009 ADMINISTRAÇÃO de Recursos Humanos. Aplicações e papéis futuros. Disponível em: < http://www.acessa.com/arquivo/negocios/mercados_e_empresas/1998/09/21-Artigo/> Acesso em: 22 set. 2009 ANDRADE, A. R. Fundamentos e Práticas de Consultoria Organizacional. Roteiro de palestra em Power Point recebida via e-mail por Antônio Andrade em 25/10/2009. ANDRADE, A. R. O Perfil do Administrador e o Desenvolvimento e Competências Profissionais. Roteiro de palestra em Power Point recebida via e-mail por Antônio Andrade em 25/10/2009. ANDRADE, A. R. Planejamento de Carreira: Consultoria. Roteiro de palestra em Power Point recebida via e-mail por Antônio Andrade em 25 out. 2009 REVISTA FAE BUSINESS. Desafios do Gerenciamento de Recursos Humanos. Revista Fae Business, n. 3, set. 2002, disponível em <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n3_setembro_2002/entrevista_desafios_do_gerenciamento_de_recursos_humanos.pdf > Acessado em: 24 out. 2009

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO....................................................................................................01

AGRADECIMENTO....................................................................................................02

RESUMO....................................................................................................................03

METODOLOGIA.........................................................................................................04

SUMÁRIO...................................................................................................................05

INTRODUÇÃO...........................................................................................................06

CAPÍTULO I – EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA: RH ADQUIRE VISÃO

DE NEGÓCIO

1.1 – VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS COMO ESTRATÉGIA

DE GESTÃO...............................................................................................................10

1.2 – ENDOMARKETING – FERRAMENTA DE GESTÃO........................................15

CAPÍTULO II – O PROCESSO DE CONSULTORIA 2.1 – O QUE É CONSULTORIA?...............................................................................19

2.2 – O PROCESSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS

HUMANOS.................................................................................................................22

2.3 – RISCOS E OPORTUNIDADES NO MODELO DE CONSULTORIA

INTERNA....................................................................................................................23

2.4 – A IMPORTÂNCIA DO GERENTE DE LINHA PARA O MODELO DE

CONSULTORIA INTERNA DE RH.............................................................................27

2.5 – A IMPLANTAÇÃO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH...............................28

CAPÍTULO III – CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS

3.1 – O PERFIL DO CONSULTOR INTERNO.......................................................... 32

3.2 – O GRANDE DESAFIO DO CONSULTOR: ADMINISTRAR AS

RESISTÊNCIAS.........................................................................................................38

CONCLUSÃO.............................................................................................................42

BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................44

WEBGRAFIA..............................................................................................................45

ÍNDICE.......................................................................................................................46