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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO DA ARMAZENAGEM COMO ESTRATÉGIA
PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Por: Ana Tereza Siqueira Marques Lins
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2010
II
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO DA ARMAZENAGEM COMO ESTRATÉGIA
PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em engenharia de
produção.
Por: Ana Tereza Siqueira Marques Lins.
III
AGRADECIMENTOS
Ao meu marido pelos dias e noites de compreensão e apoio e aos
solícitos e dedicados professores do Instituto a Vez do Mestre.
IV
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha mãe e ao meu pai por todos os valores de base
que eles me deram e que me trouxeram até aqui.
V
RESUMO
Os armazéns existem para contribuir para a eficiência da produção e da
distribuição. Embora o papel tradicional dos armazéns tenha sido o
armazenamento de estoque, os armazéns contemporâneos apresentam uma
proposta de valor mais ampla em termo de benefícios econômicos, de custo e
serviço. OS benefícios econômicos incluem consolidação e fracionamento de
carga, separação, armazenamento sazonal e logística reversa. Os benefícios
de custos incluem planejamento dos processos logísticos, vantagem
competitiva e valor em logística, a logística integrada ressaltando os conceitos
de nível de serviço ao cliente e a importância da análise de custos logísticos
totais e dos trade-offs de custos. E os benefícios de serviço incluem estoque
ocasional, estoque de linha completa e serviços de valor agregado. A
perspectiva do armazenamento está mudando de uma missão tradicional de
armazenamento para uma missão caracterizada por personalização,
velocidade e movimentação.
Centros de distribuição e armazéns são projetados para realizar as
principais atividades de manuseio e armazenamento de estoque. O manuseio
inclui recebimento de cargas de entrada; manuseio dentro do armazém para
realizar movimentação entre diferentes tipos de armazenamento, como longo
prazo, a granel e separação; e embalagem e espera de cargas para envio aos
clientes. A estocagem ativa facilita cross-docking, consolidação, fracionamento
de carga e adiamento. As atividades de estocagem estendida facilitam o
equilíbrio entre oferta e demanda e a especulação.
Estratégias empresariais baseadas na capacidade de resposta e
gerenciamento das operações no armazém devem se combinar para
permitindo uma melhor performance das operações de armazenagem e a
diminuição dos custos nela envolvidos, por conseqüência a otimização dos
custos nas operações logísticas.
VI
METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi pesquisa descritiva, ferramenta que
possibilitou fazer um levantamento das características conhecidas,
componentes, fatos e fenômenos dos métodos de armazenagem e de custos
para movimentação de mercadorias. Dentre os métodos podemos citar: a
Internet, livros e revistas que abordasse o tema.
VII
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ........................................................................................ III
DEDICATÓRIA.................................................................................................. IV
RESUMO ........................................................................................................... V
METODOLOGIA ............................................................................................... VI
SUMÁRIO ........................................................................................................ VII
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... IX
LISTA DE TABELAS ........................................................................................ 10
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11
CAPÍTULO I ..................................................................................................... 14
1 PRINCÍPIOS E ELEMENTOS DA ARMAZENAGEM ................................ 14
1.1.1 A história da armazenagem ........................................................ 14
1.1.2 Benefícios econômicos do armazenamento ............................... 18
1.1.3 Consolidação e fracionamento de carga .................................... 18
1.1.4 Separação .................................................................................. 19
1.1.5 Estocagem Sazonal .................................................................... 23
1.1.6 Processamento de logística reversa ........................................... 24
1.2 Benefícios de serviço do armazenamento ......................................... 25
1.2.1 Estoque ocasional ...................................................................... 25
1.2.2 Estoque de Linha Completa ....................................................... 26
1.2.3 Serviços com Valor Agregado .................................................... 27
CAPÍTULO II .................................................................................................... 29
2 Gestão de Custos Logísticos .................................................................... 29
2.1 Conceitos de custos aplicáveis à logística ......................................... 31
2.1.1 Quanto ao relacionamento com o objeto .................................... 32
2.1.2 Quanto ao comportamento diante do volume de atividade ........ 33
2.1.3 Quanto ao relacionamento com o processo de gestão .............. 34
2.2 Custos de armazenagem e movimentação ....................................... 40
CAPÍTULO III ................................................................................................... 49
VIII
3 DECISÕES RELACIONADAS AO ARMAZÉM ......................................... 49
3.1 Escolha do local ................................................................................. 49
3.2 Projeto ............................................................................................... 50
3.3 Análise do Mix de Produtos ............................................................... 51
3.4 Expansão ........................................................................................... 52
3.5 Manuseio de Materiais ....................................................................... 52
3.6 Layout ................................................................................................ 52
3.7 Dimensionamento .............................................................................. 55
3.8 Sistemas de Gerenciamento de Armazéns (WMS- Warehouse
Managment Systems) ................................................................................... 56
3.9 Acurácia e Auditorias ......................................................................... 57
3.9.1 Deterioração ............................................................................... 59
3.9.2 Prevenção de acidentes e Manutenção ..................................... 60
CONCLUSÃO .................................................................................................. 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 62
FOLHA DE AVALIAÇÃO .................................................................................. 65
IX
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - MODELO DE ARMAZENAGEM. ................................................................................................... 19
FIGURA 2 - MODELO CROSS-DOCKING........................................................................................................ 21
FIGURA 3 COMPOSIÇÃO DE ARMAZENAGEM ............................................................................................... 22
FIGURA 4 - MODELO DE MONTAGEM DE PEDIDO. ........................................................................................ 22
FIGURA 5 - MODELO DE MONTAGEM DE PEDIDO. ........................................................................................ 23
FIGURA 6 ORGANOGRAMA DE CUSTOS ....................................................................................................... 44
FIGURA 7 LAYOUT A E B DE ARMAZENAGEM ............................................................................................. 54
10
LISTA DE TABELAS TABELA 1 LISTA DE SERVIÇOS COM VALOR AGREGADO............................................................................. 28
TABELA 2 - CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS. ................................................................................ 32
11
INTRODUÇÃO
A Logística, segundo Gomes e Ribeiro (2004) teve seus primeiros indícios
na Grécia Antiga, pois, com o distanciamento das lutas, era necessário um
“estudo” do abastecimento das tropas com armamentos, alimentos e
medicamentos, além do estabelecimento de acampamentos.
Atualmente a Logística representa um diferencial na produção de produtos e
na prestação de serviços. Com a globalização, a tecnologia da informação, a
responsabilidade social e a ecologia, cresce a importância da Logística, uma vez
que as organizações se tornem mais competitivas, acirrando a disputa por fatias
do mercado (market share).
Satisfazer os clientes nos dias atuais em que temos uma situação de
abundância de oferta, extrema facilidade de acesso a diferentes marcas e
produtos e com a internet, atingindo seu ápice, alimentando os clientes com os
mais diversos tipos de informações a todo momento e conectando-os a qualquer
parte do mundo, torna-se uma tarefa não muito fácil. Assim a empresa deve
identificar como agregar valor para o cliente e oferecer o nível de serviço que ele
espera com o menor custo possível.
A Logística tem papel fundamental na satisfação e atendimento ao nível de
serviço dos clientes agregando valor de posse e tempo. Portanto, o profissional
de logística tem o desafio de achar o ponto ótimo nas relações de compensação
(trade-offs) entre os fatores que compõem uma cadeira logística, na apuração
dos custos logísticos e ao oferecer os melhores níveis de serviço aos menores
custos totais.
Buscando torna-se competitiva, a Logística deve estar preparada para
atender, com a maior eficiência e eficácia possível, à agregação de valor ao
cliente e, para isso, deve ser constituída de componentes (processos e
atividades que a tornem otimizada.
De acordo com Faria (2008) as soluções logísticas devem estar
fundamentadas no conceito de logística integrada, voltada para a administração
da cadeia de suprimentos e para o emprego de sistemas de informações
12
gerenciais. E para que isso ocorra de maneira eficiente, é necessário,
inicialmente, que todos os elos da cadeia de suprimentos (empresas membros),
também melhorem seus sistemas logísticos e operações individuais, ou seja,
seus processos logísticos totais.
Um dos grandes desafios existentes, conforme citado por Costa (2008), é a
sustentabilidade da vantagem competitiva pelo gerenciamento dos recursos
consumidos e disponibilizados em suas atividades. Existem algumas
dificuldades na integração de processos e atividades de logística, como por
exemplo, a falta de informações sobre custos logísticos nas demonstrações
contábeis.
Segundo Ribeiro (2000), diante dessa necessidade de informações, os
custos logísticos devem ser identificados e mensurados, para que possam ser
informados aos gestores.
Para Ambrosio Rodrigues (2007) as operações de armazenagem não fogem
a essa regra. Elas vêm adquirindo grande importância, não apenas como
amortecedor destinado a equilibrar produção com demanda, mas como
elemento importante na efetiva redução de custos nas operações logísticas,
sendo resultado da otimização conjunta das ações de aquisição, transporte,
armazenagem, gerenciamento de estoques, distribuição física e informação
eletrônica.
O trabalho aborda a necessidade do conhecimento de tais custos, mas
restringe seu aprofundamento a uma das situações práticas em que se
configuram a cadeia logística, o armazenamento estratégico.
No capítulo I – Princípios e elementos da armazenagem – descreve como
um armazém é tradicionalmente visto e sua real função. Este capítulo relata os
princípios básicos da armazenagem, seus benefícios, funcionamento e
classificação.
O capítulo II – Gestão de custos logísticos - explica que a gestão dos
custos logísticos tem como objetivo principal estabelecer políticas que
possibilitem às empresas, simultaneamente, uma redução nos custos e a
melhoria do nível de serviço oferecido ao cliente e descreve esses custos e a
importância deles dentro das operações logísticas.
13
O capítulo III – Decisões relacionadas ao armazém – Este capítulo
aborda que questões de planejamento estabelecem o caráter do armazém, que,
por sua vez, determina a eficiência e o custo relacionados a essa atividade e
descreve essas questões apontando as possibilidades de repostas a elas.
14
CAPÍTULO I
1 PRINCÍPIOS E ELEMENTOS DA ARMAZENAGEM
O armazenamento incorpora diversos aspectos diferentes das operações
logísticas. Segundo Bowersox (2007), devido aos muitos tipos de armazéns, a
apresentação não se encaixa nos esquemas simples de classificação usados
em áreas como gerenciamento de pedidos, estoque e transportes. Um armazém
tradicionalmente é visto como um local para manter ou armazenar estoque. Nos
sistemas logísticos contemporâneos, porém, a função armazenagem é vista
mais apropriadamente como a de combinar sortimentos de estoque para
atender às necessidades do cliente. Este capítulo apresenta os aspectos de
valor que a armazenagem acrescenta ao processo logístico. Os princípios
básicos da armazenagem, seus benefícios, funcionamento e classificação.
1.1 A história da armazenagem
De acordo com Cooper (2007), embora os sistemas logísticos eficazes
não devam ser projetados para manter estoques por longos períodos, existem
ocasiões em que o armazenamento de estoque é justificável com base no custo
e no serviço.
O armazenamento sempre foi um aspecto importante do
desenvolvimento econômico. Na era pré-industrial, a armazenagem era
realizada por lares individuais forçados a funcionar como unidades econômicas
auto-suficientes. Os consumidores realizavam o armazenamento e aceitavam os
riscos resultantes.
À medida que a capacidade de transporte se desenvolveu, tornou-se
possível o empenho na especialização. A armazenagem de produtos foi
transferida dos lares para os varejistas, atacadistas e fabricantes. Os armazéns
15
guardavam o estoque nos dutos logísticos, servindo para coordenar o
abastecimento de produtos e a demanda dos consumidores. Como o valor do
armazenamento estratégico não era muito bem compreendido, os armazéns
muitas vezes eram considerados um mal necessário que aumentava os custos
do processo de distribuição. O conceito de que os intermediários simplesmente
aumentavam os custos segue essa mesma crença. Em tempos mais antigos, a
necessidade de fabricar variedades de produtos era limitada. A produtividade da
mão-de-obra, a eficiência no manuseio de materiais e o giro do estoque não
eram grandes preocupações. Como a mão-de-obra era relativamente barata, os
recursos humanos eram usados livremente. Pouca consideração era dedicada à
eficiência na utilização de espaço, aos métodos de trabalho ou ao manuseio de
materiais. Apesar desses problemas, esses armazéns iniciais proporcionavam
uma ponte necessária entre fabricação e a comercialização.
Depois da Segunda Grande Guerra, a atenção gerencial se voltou para
o armazenamento estratégico. Os administradores passaram a questionar a
necessidade de grandes redes de armazéns. Nos setores de distribuição, como
atacado e varejo, dedicar um armazém contendo uma linha completa de
produtos em estoque para cada território de vendas era considerado uma
melhor prática. À medida que as técnicas de previsão e programação de
produção melhoraram, os administradores questionaram essa distribuição
arriscada de estoque. O planejamento da produção tornou-se mais confiável à
medida que as interrupções e os atrasos na fabricação diminuíram. A produção
e o consumo sazonais ainda necessitavam de armazenamento, mas a
necessidade geral de armazenagem para apoiar padrões de fabricação e
consumo estáveis foi reduzida.
Alterar as necessidades no varejo mais que compensou qualquer
redução na armazenagem obtida como resultado dessas melhorias na
fabricação. As lojas de varejo, ao enfrentarem o desafio de fornecer aos
consumidores uma variedade crescente de produtos, acharam mais difícil
manter a economia nas compras e nos transportes quando compravam direto
dos fornecedores. O custo de transportar pequenas cargas fazia com que as
compras diretas fossem proibitivas. Isso gerou uma oportunidade de estabelecer
16
armazéns estrategicamente localizados a fim de fornecer um reabastecimento
de estoque pontual e econômico para varejistas. Atacadistas progressistas e
varejistas integrados desenvolveram sistemas de armazenamento avançados
para apoiar logisticamente o reabastecimento no varejo. Portanto, o foco da
armazenagem passou de estocagem passiva para variedade estratégica. O
termo centro de distribuição tornou-se amplamente usado por todos os setores
para refletir esse aspecto dinâmico do armazenamento tradicional.
As melhorias na eficiência do armazenamento no varejo logo foram
adotadas pelos fabricantes o armazenamento estratégico oferecia um modo de
redução do tempo ocioso ou de espera de materiais e peças. O armazenamento
tornou-se parte integrante das estratégias Just-in-time (JIT) e produção sem
estoque. Embora a idéia básica do JIT seja reduzir o estoque de produtos
inacabados, essas estratégias de produção precisam, segundo Cooper (2008),
de uma logística confiável. Atingir tal apoio logístico em um mercado global
normalmente requer armazéns estrategicamente localizados. Utilizar um
estoque de peças concentrado em um armazém central reduz a necessidade de
estoque em cada instalação de montagem. Os produtos podem ser adquiridos e
enviados para o armazém central estrategicamente localizado, obtendo-se
vantagem do transporte consolidado. No armazém, os produtos são separados,
seqüenciados e enviados para instalações de produção quando necessário.
Quando totalmente integradas, as instalações de separação e seqüenciamento
tornam-se uma extensão vital da produção.
Ainda, segundo Cooper, no lado exterior, voltado para o mercado da
fabricação, os armazéns podem ser usados para criar sortimentos de produtos
que serão embarcados para o cliente. A capacidade de receber embarques de
produtos misturados oferece aos clientes duas vantagens específicas. Primeiro,
o custo logístico é reduzido porque um sortimento de produtos pode ser
entregue ao mesmo tempo em que se obtém vantagem do transporte
consolidado. Segundo, o estoque de produtos de baixa rotatividade pode ser
reduzido devido à capacidade de receber quantidades menores como parte de
um embarque consolidado maior. Fabricantes que oferecem embarque de
17
produtos selecionados e seqüenciados de modo pontual estão posicionados
para obter uma vantagem competitiva.
Para Maltz (2004) um objetivo importante na armazenagem é maximizar
a flexibilidade. A flexibilidade é facilitada pela tecnologia da informação. A
tecnologia tem influenciado quase todos os aspectos do funcionamento de
armazéns ao criar maneiras mais novas e melhores de realizar o
armazenamento e o manuseio. A flexibilidade também é uma parte essencial de
ser capaz de responder à demanda sempre diferente do cliente em termos de
sortimentos de produtos, serviços com valor agregado e o modo como as cargas
são seqüenciadas e apresentadas. A tecnologia da informação facilita a
flexibilidade ao permitir que os operadores de armazéns reajam rapidamente às
alterações nos requisitos dos clientes.
Ainda, segundo Maltz, o armazenamento estratégico serve para atender
a requisitos relacionados à presença local. Embora os benefícios da presença
local possam não ser tão evidentes quantos os outros benefícios de serviços, tal
presença é citada por executivos como uma grande vantagem dos armazéns
locais. A crença básica é que o armazém local pode responder mais
rapidamente às necessidades do cliente do que um armazém mais distante.
Espera-se que a presença de um armazém local aumente a participação no
mercado e, potencialmente, a lucratividade. Embora o fator da presença local
seja uma estratégia frequentemente discutida, existem poucas pesquisas
consistentes para confirmar ou rejeitar sua existência. Além disso, transportes
mais confiáveis e processamento eletrônico de pedidos estão diminuindo o
intervalo do tempo de resposta independentemente da distância. A menos que
um armazém seja justificável em termos econômicos ou de serviço, é pouco
provável que a presença local influencie favoravelmente os resultados
operacionais. Para Maltz, o fato é que uma rede de armazéns estrategicamente
localizados proporciona aos principais clientes a percepção de que eles estão
apoiados logisticamente.
18
1.2 Benefícios econômicos do armazenamento
De acordo com Bowersox (2008), os benefícios percebidos com a
armazenagem estratégica são classificados como econômicos e de serviço.
Nenhum armazém deveria ser incluído em um sistema logístico a menos que
seja totalmente justificado com base em uma combinação de custo e serviço.
Idealmente, um armazém simultaneamente oferecerá benefícios econômicos e
de serviço.
Os benefícios econômicos de armazenamento ocorrem quando os custos
logísticos gerais são reduzidos. Por exemplo, se adicionar um armazém a um
sistema logístico reduz o custo geral de transporte em um valor maior que o
investimento necessário e o custo operacional, o custo total será reduzido.
Quando é possível obter reduções no custo total, o armazém é economicamente
justificável. Os quatro benefícios econômicos básicos são: Consolidação e
fracionamento de carga; separação; armazenamento sazonal; e logística
reversa.
1.3 Consolidação e fracionamento de carga
Para Bowersox os benefícios econômicos da consolidação e
fracionamento de carga são a redução do custo de transportes usando-se a
capacidade do armazém para agrupar cargas.
Na consolidação, o armazém recebe os materiais de diversas fontes
combinadas em quantidades exatas em um único grande embarque para um
destino específico. Os benefícios da consolidação são a realização da tarifa de
frete mais baixa possível, a entrega pontual e controlada e a redução do
congestionamento na doca de recebimento de determinado cliente. O armazém
permite que tanto a movimentação de entrada a partir da origem quanto a
movimentação de saída para o destino sejam consolidadas em um embarque
maior, o que geralmente resulta em tarifas de transporte mais baixas por
unidade e, na maioria das vezes, em entrega mais rápida.
19
Uma operação de fracionamento recebe uma única grande carga e
organiza a entrega para diversos destinos. A economia de escala é alcançada
através do transporte de uma carga consolidada maior. O armazém ou terminal
de fracionamento usam a capacidade do armazém para melhorar a eficiência
dos transportes. Muitos arranjos logísticos envolvem consolidação e
fracionamento. A figura 1 ilustra cada atividade.
Figura 1 - Modelo de armazenagem.
1.4 Separação
De acordo com Bowersox o benefício da separação é reconfigurar o frete
à medida que ele flui da origem para o destino. Três tipos de sortimento – cross-
Fábrica B
Fábrica A
Fábrica C
Fábrica A
Armazéns de
consolidação A B C
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Armazéns de
fracionamento
20
docking, composição e montagem – são amplamente realizados nos sistemas
logísticos.
O objetivo do cross-docking é combinar estoques de diversas origens em
um sortimento pré-especificado para determinado cliente. Os varejistas fazem
uso extensivo das operações de cross-docking para abastecer estoques de alta
rotatividade. O cross-docking requer a entrega com extrema pontualidade por
parte de cada fabricante. À medida que os produtos são recebidos e
descarregados no armazém, eles são separados por destino. Na maioria das
vezes, o cliente já comunicou os requisitos exatos de volume de cada produto
para cada destino. Os fabricantes, por sua vez, já podem ter separado,
carregado e rotulado a quantidade apropriada para cada destino. Então, o
produto é literalmente movimentado através da doca de recebimento até chegar
a um caminhão dedicado ao destino da entrega. Depois que os caminhões
estão carregados com produtos combinados de diversos fabricantes, eles são
liberados para o transporte até o destino. O alto grau de acurácia necessário
para o cross-docking eficaz torna a operação bem-sucedida altamente
dependente da tecnologia da informação.
Para Closs (2008) um resultado final semelhante ao cross-docking é
conseguido através da composição. No entanto, a composição é normalmente
realizada em um local intermediário entre origem e destino da carga. Em uma
típica composição, cargas completas de produtos enviadas da origem para
armazéns de composição. Essas cargas de chegada são planejadas de modo a
minimizar o custo do transporte de chegada. No momento da chegada ao
armazém de composição, as cargas são descarregas e separadas na
combinação desejada por cliente. A composição em trânsito tem sido
tradicionalmente apoiada por tarifas especiais de transporte que oferecem
incentivos financeiros para facilitar o processo. Durante o processo de
composição, os produtos que chegam podem ser combinados com outros
regularmente estocados em um armazém. Armazéns que realizam composição
em trânsito têm o efeito líquido de reduzir o armazenamento geral de produtos
em um sistema logístico ao mesmo tempo em que conseguem sortimentos
específicos para cada cliente e minimizam os custos de transporte.
21
Para Bowersox outro tipo de sortimento é a montagem. O objetivo da
montagem é apoiar as operações de fabricação. Produtos e componentes são
montados a partir de uma variedade de fornecedores de segunda camada por
armazéns normalmente denominados fornecedores principais ou fornecedores
de primeira camada localizados perto das instalações de produção. Embora as
organizações de produção tradicionalmente tenham realizado a tarefa de
montagem, tornou-se comum utilizar serviços com valor agregado realizados por
um fornecedor principal ou de primeira camada ou um prestador de serviço
integrado (PSI) para separar, seqüenciar e entregar componentes quando
necessários à manufatura. Assim como o cross-docking e a composição, a
montagem serve para conseguir agrupamento de estoque em momento e local
exatos. A figura 2 ilustra esses três arranjos de separação.
Figura 2 - Modelo Cross-Docking.
Empresa A ou
Fábrica A
Centro de
distribuição
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Empresa B ou
Fábrica B
Empresa C ou
Fábrica C
Cross-Docking
22
Figura 3 Composição de Armazenagem
Figura 4 - Modelo de montagem de pedido.
Fábrica A
Ponto de
Composição de
em trânsito
A B C D
A B C D
A B C D
Fábrica B
Fábrica C
Composição
A B
Produto D
Vendedor
A
Centro de
Distribuição
do
Fornecedor
Vendedor
B
Montagem do
pedido
Centro de
montagem
Vendedor
C
23
Figura 5 - Modelo de montagem de pedido.
1.5 Estocagem Sazonal
Segundo Closs (2008) o benefício econômico direto do armazenamento é
atender à produção ou demanda sazonal. Por exemplo, móveis de jardim e
brinquedos normalmente são produzidos durante o ano todo, mas são vendidos
durante o período muito curto. Por outro lado, produtos agrícolas são colhidos
em épocas específicas, e o consumo subseqüente ocorre ao longo de todo ano.
Ambas as situações exigem armazenamento de estoque para apoiar os
esforços de marketing. O armazenamento proporciona lastro de estoque, que
permite eficiências de produção dentro das limitações impostas pelas fontes de
material e pelos consumidores.
Vendedor
A
Centro de
Distribuição
do
Vendedor
B
Vendedor
C
Ou
Loja do varejo
24
1.6 Processamento de logística reversa
Para Bowersox grande parte do trabalho físico relacionado à logística
reversa é realizada em armazéns. A logística reversa inclui as atividades que a
apóiam: gerenciamento de devoluções; reformulações; revenda; reciclagem; e
descarte. O gerenciamento das devoluções é projetado para facilitar o fluxo
reverso de produtos que não foram vendidos ou para receber produtos retirados
do mercado (recalls). As instalações de reformulação facilitam o fluxo reverso de
produtos depois de sua vida útil. O produto em si ou seus componentes são,
então, atualizados para serem vendidos por um preço mais baixo. Muitos
fabricantes de computadores e equipamentos eletrônicos usam a reformulação
para aumentar os lucros depois da época de lançamento. Os revendedores
usam coordenação e fluxo reverso para posicionar e revender um produto
quando o usuário original não precisa mais dele. A Defense Logistics Agency
[agência de logística de defesa] possui um processo abrangente de revenda
para facilitar a transferência e a venda de equipamentos usados para outras
agências militares ou governamentais. A reciclagem devolve o produto depois
de sua vida útil com o objetivo de decompô-lo em seus materiais componentes
para que eles possam ser reutilizados com eficácia. Metais, plásticos e
mercadorias valiosas normalmente são o foco das atividades de reciclagem.
Quando o material não pode ser reutilizado com eficácia, ainda pode precisar da
logística reversa para ser descartado no aterro apropriado.
O estoque controlado consiste em materiais perigosos e produtos
retirados do mercado por apresentarem problemas potenciais relacionados à
saúde do consumidor ou ao meio ambiente. O aproveitamento de estoque
controlado tem de ser realizado sob um controle operacional rígido que previne
o descarte inapropriado.
Tradicionalmente, pouca atenção era voltada para o aproveitamento de
estoque comum. O produto envolvido no aproveitamento de estoque comum
normalmente está danificado ou passou da data de venda recomendada.
Embora alguns produtos que não podem ser vendidos resultem de danos nos
25
armazéns, a maioria é devolvida do estoque do varejo ou diretamente dos
consumidores.
Embora o aproveitamento seja difícil no caso do estoque comum, é muito
mais desafiador no caso do estoque controlado. Em ambas as situações de
devolução, o fluxo de produtos não apresenta o processo ordenado
característico da movimentação de saída. A movimentação reversa
normalmente consiste em embalagens individuais, em contraste com a
movimentação de saída de caixas e paletas. As embalagens muitas vezes são
destruídas, e o produto não é embalado corretamente. Os produtos devolvidos
normalmente exigem classificação e inspeção manuais significativas para
determinar o descarte apropriado. Contudo, a oportunidade de recuperação do
custo através do reembolso e da reciclagem é significativa.
1.7 Benefícios de serviço do armazenamento
De acordo com Bowersox, os armazéns podem prestar serviços que
melhoram o crescimento da receita. Quando um armazém é justificado
principalmente em relação ao serviço, o raciocínio de apoio é que melhoria nas
vendas mais do que compensará o custo adicional. E uma tarefa difícil
quantificar o retorno sobre o investimento em relação ao serviço, já que este é
difícil de medir. Por exemplo, estabelecer um armazém para servir a um
mercado específico pode aumentar os custos, mas também deve aumentar as
vendas, a receita e – potencialmente – a margem bruta nesse mercado. Os
armazéns podem prestar serviços, como resultado de: estoque ocasional;
estoque de linha completa; e serviços com valor agregado.
1.7.1 Estoque ocasional
26
Para Bowersox o estoque ocasional normalmente é usado para apoiar o
atendimento ao cliente. Fabricantes de produtos altamente sazonais costumam
ter estoque ocasional. Em vez de manter estoque em um armazém o ano todo
ou enviar produtos para os clientes diretamente das fábricas, a capacidade de
resposta em períodos de pico de vendas pode ser melhorada através de um
posicionamento de estoque temporário em mercados estratégicos. De acordo
com esse conceito, o estoque selecionado é posicionado ou ocasional em um
armazém no mercado local em antecipação à resposta às necessidades do
cliente durante o período crítico de vendas. Utilizar armazéns para fazer estoque
ocasional permite que os estoques sejam colocados em uma variedade de
mercados adjacentes aos principais clientes um pouco antes do período de
vendas sazonais. Por exemplo, empresas de fertilizantes agrícolas às vezes
fazem estoque ocasional perto de fazendeiros em antecipação ao período de
cultivo. Depois da época de cultivo, esse estoque ocasional provavelmente é
reduzido ou eliminado.
1.7.2 Estoque de Linha Completa
O uso tradicional de armazéns por fabricantes, atacadistas e varejistas é
estocar combinações de produtos em antecipação aos pedidos dos clientes.
Varejistas e atacadistas típicas oferecem sortimentos que representam diversos
produtos de diferentes fabricantes. Na verdade, esses armazéns podem
proporcionar a capacidade de comprar em um único lugar produtos de diversos
fabricantes.
A diferença entre estoque ocasional e estoque de linha completa é o grau
e a duração da utilização do armazém. Uma empresa que segue uma estratégia
de estoque ocasional armazenaria temporariamente um pequeno sortimento de
produtos em um grande número de armazéns por um intervalo de tempo
limitado. O armazém de estoque de linha completa normalmente é mais restrito
a poucos locais estratégicos e funciona o ano todo. Armazéns de estoque de
27
linha completa melhoram o serviço reduzindo a quantidade de fornecedores com
que um cliente deve lidar em termos logísticos. Os sortimentos combinados
também tornam possíveis embarques maiores e econômicos.
1.7.3 Serviços com Valor Agregado
A demanda por serviços altamente personalizados transformou os
armazéns de distribuição modernos em instalações que se especializam na
prestação de serviços com valor agregado. Um serviço com valor agregado é
qualquer tarefa que gera um valor maior para os clientes. Serviços com valor
agregado normalmente alteram as características físicas ou a configuração de
produtos para que eles sejam apresentados aos clientes de modo exclusivo ou
personalizado. A tabela 1.1 apresenta uma lista de serviços com valor
agregados típicos.
* Atendimento aos pedidos
* Separação/embalagem
* Distribuição em pool
* Gerenciamento de contêiner retornável
* Logística reversa
* Aplicação de etiqueta
* Seqüenciamento/medição
* Embalagem especial
* Apoio à loja/entrega direta à loja (DSD)
* Cross-docking/Transcarregamento
* Devoluções de clientes
* Entrega em domicílio
* Fusão em trânsito
* Kan Ban
* Formação de kits
* Rotulagem/pré-etiquetagem
28
* Controle de lote
* Personalização em massa/adiamento
* Apoio á produção
Tabela 1 Lista de Serviços com Valor Agregado
Para Bowersox os armazéns podem adiar a configuração do produto final
ao completar a embalagem, rotulá-lo ou até mesmo processá-lo. Por exemplo,
vegetais podem ser processados e conservados em latas sem rótulos nas
instalações de processamento. Manter o estoque em latas sem rótulos significa
que o produto não está comprometido com clientes específicos ou
configurações em caixas de papelão durante o processamento. Depois que o
pedido de um cliente específico é recebido, o armazém pode completar a
rotulagem e finalizar a embalagem. Exemplos de adiamento variam desde a
embalagem de produtos farmacêuticos até a personalização de equipamentos.
O adiamento proporciona dois benefícios econômicos. Primeiro, o risco é
minimizado porque a personalização da embalagem não é realizada em
antecipação aos pedidos de clientes ou para atender a uma previsão. Segundo,
o estoque total pode ser reduzido através do uso de estoques do produto básico
para apoiar as necessidades de rotulagem e embalagem de diversos clientes. A
combinação de redução do risco e estoque menor pode resultar na redução do
custo total do serviço mesmo que a embalagem realizada no armazém seja
mais dispendiosa por unidade do que se fosse completada durante a fabricação.
29
CAPÍTULO II
2 Gestão de Custos Logísticos
Segundo Martins (2003), Diante de um contexto de intensa competição,
na maioria dos segmentos da economia, a gestão dos Custos Logísticos tem
como objetivo principal estabelecer políticas que possibilitem às empresas,
simultaneamente, uma redução nos custos e a melhoria do nível de serviço
oferecido ao cliente. Para isso, é preciso conhecer quais são os custos inerentes
a todo o processo logístico.
• Gastos: envolvem sacrifícios financeiros (desembolsos) para uma
empresa, que podem ser representados, segundo Martins (2003), pela
entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). O
desembolso, segundo esse autor, é um pagamento resultante da
obtenção de um bem ou serviço, que não coincide necessariamente com
o momento do gasto. Quando entramos nessa esfera, envolvemo-nos
com o dilema para os não-contadores, que é a diferença entre o Regime
de Competência e o Regime de Caixa. O Regime de Competência, para
Martins (2003), está associado à concorrência dos fatos e o Regime de
Caixa, aos pagamentos ou recebimentos. Por exemplo, podemos
contratar um operador logístico que prestará seus serviços no mês de
janeiro, mas só iremos pagar-lhe no mês subseqüente, fevereiro. Em
termos contábeis, ou seja, para apuração do resultado de uma operação
e seus reflexos patrimoniais, esse gasto é de competência do mês de
janeiro, mas em termos de Fluxo de Caixa será um componente da
movimentação do mês de fevereiro. Os gastos desembolsáveis são
aqueles que irão afetar o caixa da empresa quando são consumidos,
como, por exemplo, os custos de transportes, enquanto os não
desembolsáveis são aqueles considerados econômicos, ou seja, afetam
o resultado econômico da empresa mas não afetam o caixa no curto
prazo, tal como a depreciação de um veículo;
30
• Investimentos: contemplam os recursos comprometidos para
funcionamento específico. Para Martins (2003) são gastos ativados, ou
seja, que fazem parte do ativo da empresa, composto por bens e direitos,
de propriedade da empresa e que beneficiarão os exercícios, presente e
futuro. De acordo com o autor, todos os ativos logísticos, tais como
equipamentos de movimentação, veículos, instalações, prateleiras, os
próprios estoques, podem ser considerados como investimentos. A
tendência atual, é terceirizar algumas atividades como, por exemplo,
serviços de transportes de operadoras logísticas que são especializadas
nesta área, otimizando, de forma eficiente, os investimentos envolvidos
nos processos logísticos. Por outro lado, as empresas, geralmente, têm
como objetivo produzir e vender, sem muita habilidade para distribuir
seus produtos, não otimizando de forma eficiente os investimentos
aplicados em Logística; e
• Perdas: Estão associadas, segundo Martins (2003), aos bens ou serviços
consumidos de forma anormal ou involuntária, ou seja, algo inesperado,
tal como a obsolescência dos estoques. Podemos, também, associar as
perdas às falhas e aos desperdícios incorridos no processo, por exemplo,
com atividades que não agregam valor e precisam ser minimizadas ou
eliminadas;
• Despesas: São todos os gastos incorridos no esforço de obter receitas.
Por exemplo, um gasto com propaganda e publicidade realizado pela
área de marketing para obtenção de clientes e, consequentemente, obter
receita, assim como o gasto com frete da distribuição, é contemplado
contabilmente, na Demonstração de Resultados Societária, como,
Despesas comerciais. Os gastos com a Controladoria, normalmente, são
Despesas Administrativas;
31
• Custos: São gastos relacionados aos sacrifícios dos recursos ocorridos
no processo produtivo. Poderíamos considerar como custo a depreciação
das empilhadeiras (ativos logísticos) assim como a mão-de-obra do
pessoal envolvido na função de armazenagem de matéria-prima.
Martins (2003) comenta que inúmeras empresas prestadoras de serviços
passaram a utilizar os princípios e técnicas de Contabilidade de Custos,
em razão da similaridade da situação, tratando seus gastos como custos.
Como a atividade de Logística é, eminentemente, prestadora de serviços
para outras atividades da empresa, os consumos dos recursos
associados a esta atividade devem ser tratados como custos.
Os custos são elementos essenciais, considerados nas estratégias
competitivas de uma empresa. Sink e Tuttle (1993) afirmam que em
algumas linhas de produtos ou serviços, o custo é o principal
determinante do sucesso competitivo e a competitividade continuará a
forçar uma grande preocupação com custos em todos os processos de
negócios e segmentos de economia. Isso vale para o estratégico macro-
processo de Logística.
Segundo Faria, ao considerar os Custos Logísticos como aqueles em que
a empresa incorre ao longo do fluxo de materiais e bens, dos fornecedores à
fabricação (Logística de Abastecimento), nos processos de produção (Logística
de Planta) e na entrega ao cliente, incluindo o serviço de pós-venda (Logística
de Distribuição), buscando a minimização dos custos envolvidos e garantido a
melhoria dos níveis de serviço aos clientes. Para Faria é necessário o
conhecimento de conceitos aplicáveis à gestão Logística na busca da garantia
dos melhores níveis de serviço.
2.1 Conceitos de custos aplicáveis à logística
32
Bloomberg (2002) sugere que os custos sejam segregados em: diretos e
indiretos, fixos, variáveis e semi-variáveis, irrecuperáveis e incrementáveis ou
marginais. Cada um desses custos revela uma importância única para a tomada
de decisões em Logística e, dessa maneira, os classificaremos da forma que se
pode ser observar no Quadro 2.1.
Finalidade da informação Classificação dos Custos Logísticos
Quanto ao relacionamento com o
objeto
Diretos e Indiretos
Quanto ao comportamento diante
do volume de atividade
Variáveis e Fixos
Quanto ao relacionamento com o
processo de gestão
Controláveis e Não Controláveis;
Custos de Oportunidade;
Custos Relevantes;
Custos Irrecuperáveis;
Custos Incrementais ou Diferenciais;
Custos Ocultos;
Custo-padrão;
Custo-Meta;
Custo Kaizen;
Custo do Ciclo de Vida.
Tabela 2 - Classificação dos custos logísticos.
2.1.1 Quanto ao relacionamento com o objeto
Para Bloomberg (2002) no que diz respeito ao relacionamento com o
objeto (fornecedor, cliente, produto, regiões ou canais de distribuição) os Custos
Logísticos podem ser classificados em:
• Custos Diretos: aqueles que podem ser diretamente apropriados a cada
tipo de objeto, pela sua fácil identificação e mensuração no momento de
sua ocorrência, tal como, por exemplo, os custos de transportes na
33
distribuição, que podem ser identificados em função dos produtos
faturados e entregues a cada cliente; e
• Custos Indiretos: são aqueles que não se podem apropriar diretamente a
cada tipo de objeto, no momento de sua ocorrência, por não estarem
diretamente relacionados ao mesmo. Como exemplo, podemos citar os
custos com a tecnologia de informação utilizada em um processo logístico
que atenda a diversos clientes. Os Custos Logísticos indiretos são os
mais difíceis de mensurar e alocar a cada objeto de análise.
2.1.2 Quanto ao comportamento diante do volume de atividade
Outra análise relevante para Bloomberg (2002) aos custos do macro-
processo de Logística ocorre em função de seu comportamento diante do
volume de atividade. Para Bloomerg (2002) no caso da Logística, volume é um
fator preponderante, pois se trabalha muito com volumes produzidos,
movimentados, transportados, vendidos, distribuídos etc. Os custos podem ser
segregados em fixos, variáveis e semi-variáveis ou semi-fixos:
• Custos Fixos: são os custos estruturais que ocorrem período após
período, sem alterações não se verificam como conseqüência de variação
no volume de atividade em iguais períodos. Na Logística, podem ser
citados, de acordo com o autor, os custos com armazenagem própria,
contemplando a depreciação dos ativos logísticos, os gastos com mão-
de-obra mensalista e outros gerais;
• Custos Variáveis: são custos que variam em função de volume da
atividade. Conhecer os custos variáveis auxilia em muitas decisões de
curto prazo, como, por exemplo, o ajuste do mix de produtos em face dos
fatores limitantes de condições operacionais e de mercado existentes. O
mesmo exemplo apresentado nos Custos Diretos pode ser tratado como
34
Custo Variável, pois o frete varia em função do volume a ser entregue a
determinado cliente, se este for contratado com base nas unidades
físicas a serem transportadas; e
• Custos Semi-variáveis ou Semi-fixos: são custos que têm uma parcela
variável e outra fixa; por exemplo, um vendedor que recebe um salário
fixo e mais comissão sobre vendas, que é variável. Outro exemplo é o da
energia elétrica, em que a empresa negocia com a companhia de energia
uma parcela fixa para determinado nível de produção e acima deste nível
a cobrança será variável. Atualmente, os termos semi-variáveis e semi-
fixos não são muito utilizados – costuma-se dizer que o custo parcela fixa
e parcela variável.
2.1.3 Quanto ao relacionamento com o processo de gestão
Para Bloomberg (2002), existem vários conceitos de custos que são
praticados e relevantes à gestão, tais como: controláveis e não controláveis;
custos de oportunidade; custos relevantes; custos irrecuperáveis; incrementais,
marginais ou diferenciais; custos ocultos; custo-padrão; custo meta, custo
Kaizen e custo de ciclo de vida, que serão descritos abaixo:
• Custos controláveis e não controláveis: inicialmente, quando se fala em
tomada de decisão, devemos analisar o que faz parte, efetivamente, da
gestão de cada processo. Lambert (1994) comentou sobre os custos
controláveis e incontroláveis, dizendo que os primeiros variam com o
volume de esforço de um processo/atividade e devem estar relacionados
a um objeto e identificados separadamente. O autor afirma que custo
controlável é aquele que é influenciado pela decisão e ação de um gestor
e pode ser identificado ao objeto ou rastreado em determinado
processo/atividade. O custo não controlável não pode ser influenciado
pela decisão de um gestor, por exemplo, o gestor de Logística pode
35
controlar os custos de transporte e armazenagem, mas não pode
controlar os gastos com a segurança ou a limpeza do prédio, que
também são utilizados por outras áreas da empresa e poderão ser
“alocados” ao processo por diversos critérios questionáveis, ou seja, não
diretamente identificados;
• Custos de Oportunidade: de acordo com Martins (2003), é um conceito
de custo imprescindível à gestão da Logística, sobretudo no que tange
aos investimentos em ativos logísticos. É um tipo de custo imputado, um
custo de capital, que não é registrado contabilmente (nos livros contábeis
tradicionais) e não implica desembolsos de caixa, pois tem natureza
econômica, mas deve ser contemplado nos relatórios gerenciais. O custo
de oportunidade, segundo Martins (2003), representa quanto à empresa
sacrificou em termos de remuneração por ter aplicado seus recursos
numa alternativa ao invés de em outra.
Na opinião de Nascimento (1998), a ocorrência desse custo implica
desembolsos futuros ou redução do resultado econômico líquido. É um
elemento relevante no processo decisório, pelo fato de as decisões
sempre envolverem um processo de escolha, que por sua vez envolve um
tipo de sacrifício.
Para ilustrar este conceito, um exemplo pode ser o de uma empresa que
poderia aplicar seus recursos em operações no mercado financeiro e
“ganhar” 1% ao mês, ao invés de investir em estoques ou em outros
ativos deveria render, no mínimo, o que a empresa poderia obter no
mercado financeiro, ou seja, no 1% ao mês. Este é o custo de
oportunidade desses ativos.
No caso da Logística, ocorrem investimentos em Ativos Imobilizados
(veículos, empilhadeiras, instalações etc.) e Estoques ao longo da cadeia
de suprimentos, sendo imprescindível considerar o custo de oportunidade
sobre os ativos logísticos como um Custo Logístico, a ser contemplado no
resultado econômico da empresa. Cabe ressaltar ser necessário que, nas
tomadas de decisões de manter ou não os estoques ou outros ativos
36
logísticos, os gestores estejam conscientes da existência desses custos
financeiros.
Para que seja aplicado este conceito, segundo Nascimento (1998), deve-
se reconhecer a existência dos juros sobre o capital empregado (ativos)
nas operações. A contabilização desses juros é defendida por Anthony
(1973), que ressalta que os juros são elementos de custos e, como tal,
devendo ser tratadas como os outros fatores de produção. Pensando
desta forma, esse autor desenvolveu uma metodologia para mensuração
do custo do capital próprio, que se baseia na estimativa de um custo
ponderado de capital, que será a base para a mensuração do custo do
capital, a ser agregado ao valor dos Ativos (Estoques Imobilizados) ou, no
caso dos Custos Logísticos, tendo como contrapartida uma conta no
Patrimônio Líquido;
• Custo Relevante: é um conceito, como comentado por Lambert (1994),
importante à gestão logística. Custos Relevantes são custos futuros, que
diferem entre as diversas alternativas. Para ser relevante, um custo não
deve ser apenas um custo futuro, mas também, precisa ser diferente de
uma alternativa para outra. Na escolha entre alternativas, por exemplo,
dos modais de transporte, apenas alguns custos serão relevantes na
análise, tais como os custos de embalagem ou os custos serão
relevantes na análise ou os custos de manutenção de inventário, pois irão
ocorrer como resultado da tomada de decisão de qual modal de
transporte utilizar e afetam o fluxo de caixa;
• Custos Irrecuperáveis (sunk costs): são custos incorridos no passado e
que não são relevantes para decisões no presente, pois não se alteram
em função das decisões. A depreciação de um ativo já existente, por
exemplo, não deve ser considerada como um custo relevante, pois não
afeta o fluxo de caixa; em compensação, os custos de capital sobre esse
ativo devem ser considerados. Adaptando o exemplo de Jiambalvo
(2002), se você comprou ingresso para assistir a um filme no cinema e
37
gastou R$ 12,00, e um amigo o convida para ir a um churrasco, sem
custo nenhum, e você aceita, os R$ 12,00 gastos pelo ingresso não serão
recuperados;
• Custo Incremental, Marginal ou Diferencial: este conceito é importante na
análise dos custos logísticos e normalmente, segundo Martins (2003) é
considerado como custo extra, associado a uma unidade adicional. Em
uma tomada de decisão, devemos analisar os aumentos (ou diminuições)
nas receitas e nos custos, que ocorrerão em cada decisão, ou seja,
incluem custos que se modificam, como conseqüência da escolha entre
as diversas alternativas. Em análise incremental, devemos observar qual
o resultado econômico que será apurado, pela diferença entre receita e o
custo incremental. Podemos citar como exemplo a questão, descrita no
Custo Relevante, da escolha do modal de transporte, em que a
alternativa que tiver melhor resultado econômico, ou seja, a melhor
solução logística, deverá ser a escolhida;
• Custos Ocultos (Hidden Costs): são custos, ainda segundo a Martins
(2003), que não são visíveis aos gestores, mas que afetam o resultado
econômico da empresa, pois ocorrem em condições anormais de
operação, associados ao conceito de Perdas, tais como falhas e
desperdícios nos processos logísticos. Este é um dos maiores problemas
de identificação de custos, pois muitas falhas não são perceptíveis. No
decorrer das atividades, por exemplo, os gestores, muitas vezes, não
percebem o quanto estão desperdiçando de recursos ou de tempo, em
atividades que não agregam valor à empresa, ou que não produzem
nenhum produto ou serviço, o que impacta, diretamente, o resultado
econômico das empresas, de forma negativa.
McNair (2000) chama os desperdícios de “ladrões do lucro”, incluindo
questões como complexidade excessiva, redundâncias, treinamento
inadequado, comunicação deficiente, funcionários sem poder e
imperícias, além da questão da capacidade humana, que também pode
38
vir a causar perdas. Entre outros exemplos de Custos Logísticos ocultos,
baseado no Toyota Production System comentado por Shingo (1981),
podem ser citados: superprodução (quando existe geração de estoques
desnecessários); defeitos (erros que necessitam de mensuração);
esperas e atrasos (que podem causar ociosidade em determinado
momento e horas extras em outros); acúmulos de material em processo,
transportes internos e ações, que podem gerar movimentações
desnecessárias, e processos (que, muitas vezes, necessitam ser
modificados para serem eficientes).
Mesmo que a empresa consiga repassar para seus clientes por meio de
seu preço, todos os desperdícios ou custos ocultos, seu lucro só será
obtido pelo diferencial entre suas receitas e seus custos totais, que
estarão “inchados” pelos referidos itens, que não agregam valor.
Qualquer atividade que gere desperdício (perda) apenas aumenta o custo
total, não agregando valor, e um cliente não vai querer pagar por isso;
• Custo-padrão: pode ser considerado como um custo “elaborado”, que,
segundo Martins (2003), contempla aspectos físicos e monetários, em
que são considerados, dentro da normalidade, os materiais, mão-de-obra,
equipamentos e outros custos, aplicados ao produto/serviço ou à
atividade. É o custo que se deseja alcançar, em termos físicos e
monetários, se tudo ocorrer de acordo com o normal da atividade. Por
exemplo, se formos apurar o custo-padrão de um serviço a ser prestado,
devemos avaliar quanto tempo iremos gastar para realizá-lo (padrão
físico) e qual é o custo da mão-de-obra envolvida, bem como outros
custos associados (padrão monetário). Após o serviço ter sido prestado, é
necessário realizar o acompanhamento das variações dos custos reais
em relação aos padrões, justificando as causas dos desvios, para que
sejam tomadas as devidas ações corretivas;
• Custo-Meta ou Alvo (Target cost): é aquele em que, como explica
Lambert (1994), a partir do preço de mercado do produto/serviço e tendo
39
definida a margem de lucro desejada, a diferença é o custo-meta. Para
ilustrar, vamos imaginar que o serviço a ser prestado tenha um preço de
mercado de R$ 200,00 e que a empresa espera ter uma margem de lucro
de 20%, ou seja, R$ 40,00. Portanto, o custo a ser atingido (meta) é de
R$ 160,00. Normalmente, é apurado na etapa de desenvolvimento do
produto/serviço;
• Custo no Ciclo de Vida: de acordo com Martins (2003), atualmente, em
função de, em muitos fundamentos, os produtos estarem com ciclos de
vida cada vez mais curtos, o tempo é base para a competitividade, é um
elemento de diferenciação, e a tendência é que a cada vez mais os
tempos sejam comprimidos. Quando, se fala em compressão do tempo,
estamos nos atendo às diversas etapas do ciclo de vida de um produto,
sendo que o tempo de vida de um produto varia de acordo com a
atividade econômica da empresa e independente desta atividade. O
conceito do Ciclo de Vida do Produto abrange todos os estágios de
evolução dos produtos, desde sua concepção, desenvolvimento,
crescimento, maturidade, até sua saturação e declínio, quando será
descontinuado. Desde, sua concepção, até a descontinuidade de um
produto, os custos devem ser acompanhados pelo custeio do ciclo de
vida. O Custeio do Ciclo de Vida é um sistema que fornece informação
para que sejam entendidos e gerenciados os custos existentes nos vários
estágios ou ciclos de projetos, desenvolvimento, fabricação,
comercialização, distribuição, manutenção, serviços, até a entrega do
produto. Um fator extremamente relevante é a gestão dos
materiais/produtos a serem descontinuados (stock-outs), quando chegam
em sua etapa de declínio. Se não são bem administrados, podem gerar
perdas irrecuperáveis para a empresa;
• Custo Kaizen: está relacionado à melhoria contínua dos processos,
visando à redução constante dos custos em todas as fases do ciclo de
40
vida de um produto/serviço. De acordo com o Custo Kaizen é similar ao
custo-meta em sua missão de reduzir custo, exceto que enfoca a redução
dos custos durante as outras fases do ciclo de vida, além do
desenvolvimento. Por exemplo, se em um determinado mês o custo de
transporte incorrido foi de R$ 1 milhão, de acordo com a filosofia do
Kaizen, os gestores deverão encontrar um meio de reduzi-lo.
2.2 Custos de armazenagem e movimentação
A Armazenagem para Faria e Costa (2008), constitui um elo entre o
fornecedor e o cliente, formando um sistema do abastecimento à demanda e
proporcionando, assim, um serviço eficiente ao cliente. Neste processo são
consideradas as atividades de movimentação dos materiais, embalagens e
produtos e Acondicionamento dos estoques (estocagem), que estão
intimamente ligadas ao espaço físico, ao manuseio e à movimentação dos
materiais e produtos.
É importante destacar, para que se tenha um raciocínio lógico do
processo de Armazenagem, qual o entendimento do termo estocagem e qual a
correlação existente com a armazenagem. A partir dos estudos de Faria e Costa
(2008), adotaremos o entendimento de que estocagem é uma atividade da
Armazenagem, na qual os materiais/embalagens e produtos são acondicionados
durante um determinado período, até o momento de serem utilizados no
processo de produção ou de sua comercialização.
Assim, destaca-se a contribuição de Moura (1989, p. 4) que diz que a
estocagem “É uma das atividades do fluxo de materiais no armazém e o ponto
destinado à locação estática dos materiais. Dentro de um armazém, podem
existir vários pontos de estocagem. A estocagem é a parte da armazenagem.”
Ainda para Moura (1989), as decisões operacionais de armazenagem, no
tocante ao acondicionamento dos estoques, contemplam questões relativas ao
layout envolvendo as embalagens e as estruturas (porta-pallets, cantilever,
roletes, drive-in, mezaninos, estantes, flowracks etc.) para acondicionamento
41
dos estoques e movimentação dos materiais/embalagens/produtos, como por
exemplo: a ocupação volumétrica e acessibilidade; volumes; pesos; tempo de
permanência; condições para itens críticos; tipos e padronização de pallets; os
níveis de estoque; o sistema de registro e controle. Além disso, requerem,
também que sejam solucionadas questões referentes à localização,
dimensionamento da área, arranjo físico, projeto de docas e configuração dos
armazéns, tecnologia de movimentação interna, estocagem e sistemas.
Há um grande esforço por parte das empresas para minimizar o uso dos
locais de armazém, com o objetivo de sincronizar a produção com a demanda
do consumidor, visando a evitar o acúmulo dos estoques ao longo da cadeia
para que obtenham menores custos, carregamentos e descarregamentos mais
freqüentes e giro mais rápido dos estoques.
Ainda para este autor, no que diz respeito ao manuseio e a
movimentação de materiais são incluídos todos os movimentos associados ao
recebimento na aquisição de materiais e produtos até o ponto de estocagem,
como também a retirada destes materiais até o local onde serão utilizados ou os
produtos expedidos para distribuição, como, por exemplo, movimentar os itens
necessários às sub-montagens de motores de um caminhão ou painéis de
carros, realizadas no processo produtivo da indústria automobilística.
Estabelecer o fluxo de movimentação dos materiais/produtos é o objetivo
principal desta atividade. Assim, os problemas dela decorrentes implicam
organizar as quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e onde
devem ser fabricadas. As decisões operacionais de movimentações
(deslocamento interno) dos materiais e produtos, de acordo com o IMAM (2000),
estão relacionadas às seguintes questões, entre outras:
• áreas, condições e equipamentos e métodos operativos;
• Inspeção e devolução de materiais;
• Rotas de movimentação e manuseio;
• Tempo de ciclo; e
• Ativos logísticos envolvidos.
42
Para Moura (1989), é imprescindível verificar se a movimentação de
materiais e produtos é necessária. Se for, deve-se verificar se a distância entre
as operações é mínima, se o layout existente proporciona o melhor fluxo, se os
materiais são estocados no ponto de uso, entre outros fatores. Normalmente,
considera-se que esta atividade não agrega valor ao produto, portanto essas
operações devem ser mantidas em nível mínimo. Para itens de baixo valor
unitário, a proporção dos custos de manuseio e movimentação, em relação ao
custo total, pode ser significativa e deve ser minimizada, para evitar
desperdícios (custos ocultos).
O que ajuda a aperfeiçoar a movimentação é a redução dos movimentos
normais dos materiais, a eliminação dos retrocessos, a manutenção de controle
visual dos materiais estocados, a localização do almoxarifado próximo à
montagem, o uso de acessórios nas empilhadeiras para melhorar a
produtividade etc.
Segundo Ballou (1993), uma empresa que necessita de espaço físico
para acondicionar seus estoques de materiais e produtos tem opções de possuir
prédio, alugar espaço físico, alugar um prédio para a operação ou estocar em
trânsito. Nas três primeiras opções, estará realizando uma operação de
armazenagem própria e, se estiver alugando espaço físico temporário,
diretamente ou via operador logístico, estará realizando operação em armazém
público/geral.
De acordo com o Instituto dos Contadores Gerenciais – IMA (1989), há
numerosos fatores que contribuem para a determinação dos custos de
armazenagem, tais como:
• características de recebimento: contemplando volumes por grupo de
produto, modo de transporte, características da carga etc.;
• características de acondicionamento (estocagem – quantidade por pallet,
empilhamento de pallet, temperatura requerida etc.);
• características de seleção de pedido ou embarque – volume por grupo de
produto, quantidade de lote de pedido, modo de transporte, taxa de
atendimento de pedido e tempo de atendimento;
• necessidades de etiquetagem;
43
• características de re-embalagem (bens danificados e especiais);
• necessidade de mão-de-obra e de equipamentos; e
• necessidade de recursos indiretos (supervisão, manutenção de
equipamentos, limpeza, segurança, suprimentos etc.).
Todos os fatores supracitados afetam os custos de Armazenagem. Na
Figura 2.1, podemos observar os referidos custos.
44
Figura 6 Organograma de Custos
CUSTOS DE
ARMAZENAGEM
Custos de Armazém
Geral
Custos de Armazém
Próprio
Taxas de
Armazenagem: por
Unidade Estocada, por
Prédio Próprio
Prédio Alugado
Aluguel, Manutenção,
Água, Luz, IPTU,
Seguro
Administração, Mão-
de-obra, Encargos,
Material para escritório
Manutenção, depreciação
e Custo de Capital dos
equipamentos de
Equipamentos de
Movimentação e
Armazenagem de
Aluguel dos
equipamentos de
Movimentação e
Manutenção, depreciação
e custo de capital dos
equipamentos de
Custos de Capital
investido na construção
das instalações
Manutenção, Água, luz,
IPTU, Seguro
Administração, mão-de-
obra, encargos,
comunicação, material
Manutenção,
depreciação e Custo de
capital dos Equip.de
Equipamentos de
Movimentação e
Armazenagem de
Aluguel dos
equipamentos de
Movimentação e
Manutenção, depreciação
e custo de capital dos
equipamentos de
45
Os custos do espaço de armazenagem, para acondicionar os estoques
de materiais e produtos, podem estar relacionados a diferentes instalações,
como armazéns próprios ou armazéns públicos/gerais. Dependendo da forma
como os estoques estão sendo acondicionados, esses custos podem ser fixos
ou variáveis. Para Ballou (1993), os custos serão fixos quando se tratarem de
armazenagem própria e quando ocorrer em armazéns públicos. Esses custos,
geralmente, variam com o nível de estoque.
Esses custos fixos podem ser reduzidos pela eliminação de movimentos
desnecessários na operação, acompanhados pelo aumento da rotatividade por
meio do sistema todo, reduzindo o número de movimentos pelo aumento de
quantidade movimentada (lote) em cada operação. Segundo Freese (1999), as
principais reduções ocorrem, quando se tentam reduzir o número de
movimentações de materiais e distâncias (questões de layout), o espaço e os
custos de mão-de-obra e níveis de inventário por tipo de material.
Os custos de armazenamento público/geral, que são gerados pelas
taxas de armazenagem, conforme pode ser visto na figura 2.1, podem ser
reduzidos por meio da redução das tarifas, de aluguel de contêineres, do
planejamento de desova de contêineres e da integridade de dados de inventário,
entre outros fatores. São exemplos de armazenagem pública/geral em fluxos de
importação/exportação os Terminais Retroalfandegados (TRA) (na zona
portuária primária) e as Estações Aduaneiras do Interior (EADI) ou Depósitos
Alfandegados Privados (DAP) (fora da zona primária), estes últimos chamados
de portos secos (dry ports), que foram criados para diminuir o fluxo nas zonas
primárias.
Quando uma empresa utiliza os serviços de um armazém público/geral,
tais como os TRA ou EADI, assim como quando decide terceirizar sua atividade
de armazenagem para um operador logístico, segundo Freese (1999), sabe com
precisão seus custos de armazenagem, bem como pode prever custos para
níveis diferentes de atividade, pois os custos são conhecidos de antemão, por
unidade estocada ou movimentada, dependendo da negociação. Muitas
empresas estão, inclusive, terceirizando os serviços de armazenagem para
46
operadores logísticos, visando a reduzir seus custos, procurando “transformar”
seus custos fixos em variáveis.
Outra decisão logística que deve encontrar um trade-off ótimo entre
custos de transporte e de armazenagem, segundo o autor, é a opção de manter
armazenagem própria utilizando-se de centros de distribuição, que estão muito
em voga no momento, por poder proporcionar redução nos custos de
manutenção de inventário e transportes, entre outros custos. A decisão de
concentrar os produtos acabados em um único centro de distribuição, por
exemplo, envolve a análise de alguns trade-offs: os custos condominiais são
reduzidos e pode, também, ser possível reduzir inventários; o volume para
distribuição é menor, mas podem ser aumentados os custos de transporte e os
decorrentes do nível de serviço comprometido com o cliente.
Alvarenga e Novaes (2000) ressaltam que os materiais e produtos
chegam, muitas vezes, aos armazéns em pequenas quantidades, vindas de
diversos fornecedores ou pontos geográficos variados. Uma vez que exista um
único armazém, torna-se necessário preparar carregamentos completos para
outros pontos da rede logística, que são chamados de centros de distribuição
avançados. Segundo Lacerda (2000), o estoque é posicionado em vários elos
de determinada cadeia de suprimentos e permite atender rapidamente às
necessidades dos clientes de regiões distantes dos centros produtores. Estes
poderiam ser considerados centros regionais.
Desta forma está implícito o conceito de Consolidação, que corresponde
ao processo de juntar cargas de origens diversas, para formar carregamentos
maiores, que também apresenta seus custos específicos. Quando esse
carregamento chega ao centro de distribuição ocorre a desconsolidação da
carga – o processo inverso da consolidação, em que carregamentos maiores
são desmembrados em pequenos lotes para serem encaminhados a destinos
diferentes pelo sistema (cross docking).
Outra consideração a ser feita no que diz respeito ao trade-off com os
custos de transporte e custos de manutenção de inventários está relacionada a
estocagem em trânsito, que, segundo Ballou (2001), refere-se ao tempo em os
materiais/produtos permanecem em um veículos durante a entrega e é uma
47
forma especial de armazenagem que requer integração com algum modo de
transporte. Lacerda (2000) comentou sobre novas estratégias de armazenagem,
que envolvem o conceito do trânsito, no intuito de reduzir níveis de estoque, tais
como: centros de distribuição avançados instalações do tipo transit point, cross
docking e merge in transit.
Nas instalações tipo transit point, que podem ser consideradas
instalações de passagem, não existem estoques físicos, mas são recebidas
cargas consolidadas de único fornecedor, que são separadas e entregues,
individualmente, aos clientes locais. A diferença entre as instalações anteriores
e as do tipo cross docking é que esta última envolve cargas de diversos
fornecedores que atendem a clientes comuns, reduzindo inclusive os custos de
transporte. O merge in transit, por sua vez, conforme Lacerda (2000), é
semelhante ao cross docking, mas combinado com o sistema Just in time (JIT)
requer maior necessidade de coordenação e utilização de sistemas de
informações para eficiência das operações.
Um desafio nos custos de armazenagem é assegurar que as estratégias
de armazenagem e gerenciamento de custos sejam consistentes com todas as
estratégias de níveis de serviço da empresa, o que inclui novas tecnologias, com
alto nível de atendimento completo de pedidos e separação por clientes. Para
isso, existe também a função de separação (picking), que é responsável pela
coleta de mix correto de produtos da área de armazenagem para satisfazer às
necessidades de cada cliente. Dependendo do segmento, dos tipos de
produtos, do tempo de ciclo de pedido, pode ser uma das atividades mais
críticas da armazenagem.
Tornou-se necessário, também, que ocorram investimentos em novas
tecnologias de gerenciamento, movimentação e separação de
materiais/produtos, tais como Warehouse Management Systems (WMS)
voltados ao gerenciamento do armazenamento, transelevadores e sistemas
automáticos ou semi-automáticos de separação de pedidos (picking).
Um fator que aumenta os custos de armazenagem, segundo Pagotto
(2000) é a quantidade mantida em estoque, que só poderá ser movimentada
com a utilização de mais mão-de-obra ou então com maior uso de
48
equipamentos, tendo como conseqüência a elevação desses custos. No caso de
um menor volume em estoque, o efeito é contrário.
Conforme Pagotto (2000), citando um exemplo da Toyota, para a
redução dos custos de armazenagem, é necessária a redução do lead time de
abastecimento e produção, bem como a sincronização das entregas dos
materiais com a necessidade de produção, a definição das necessidades de
estoque, a maior rapidez no processamento de pedidos e melhoria no sistema
de informação, dos tempos de planejamento de produção e a efetivação dos
planos de distribuição a partir das bases de distribuição existentes.
49
CAPÍTULO III
3 DECISÕES RELACIONADAS AO ARMAZÉM
Segundo Bowersox (2008), questões de planejamento estabelecem o
caráter do armazém, que, por sua vez, determina a eficiência e o custo
relacionados a essa atividade.
3.1 Escolha do local
A primeira tarefa é identificar, de acordo com o autor, é identificar a
localização geral e, depois, a específica do armazém. A região geral refere-se à
área geográfica ampla onde um armazém ativo é importante a partir de uma
perspectiva de serviço, econômica e estratégica. Por exemplo, a questão geral
concentra-se na área geográfica ampla ilustrada pela necessidade de se colocar
um armazém no centro-oeste dos Estados Unidos, o que geralmente significa
ter instalações em Illinois, Indiana ou Winsconsin. Por outro lado, um varejista
como Target ou Home Depot (empresas americanas) normalmente escolhe um
local para o armazém que seja central ao número de locais previstos para as
lojas de varejo. Portanto, a seleção e a quantidade de lojas de varejo
determinam a localização do armazém de apoio.
Depois que a localização do armazém geral é determinada, segundo
Bowersox (2008), deve-se identificar o local específico para o prédio. Áreas
típicas em uma comunidade para instalar armazéns são regiões comerciais e
áreas distantes ou suburbanas. Os fatores que orientam a escolha do local são
disponibilidade de serviços e custo. O custo da propriedade é o fator mais
importante. Um armazém não precisa estar localizado um uma grande área
industrial. Em muitas cidades, os armazéns situam-se em instalações industriais
e em áreas destinadas a indústrias leves ou pesadas. A maioria dos armazéns
pode funcionar legalmente sob as restrições impostas a propriedades
comerciais gerais.
50
Ainda, segundo o autor, além do custo de compra, as despesas de
estabelecimento e operação, como acesso de meios de transporte, infra-
estrutura de serviços públicos, impostos e seguros, exigem avaliação. O custo
dos serviços essenciais pode variar amplamente de um local para outro. Por
exemplo, uma empresa de distribuição de alimentos recentemente rejeitou o que
parecia ser um local totalmente satisfatório para um armazém por causa das
tarifas projetadas de seguros. O local ficava perto do final da tubulação de água.
Durante a maior parte do dia, havia disponibilidade de pressão de água
adequada para atender aos requisitos operacionais e de emergência. Todavia,
era possível que um problema com a água surgisse durante dois períodos curtos
a cada dia. Das 06h30 às 8h30 da manhã e das 15h às 17h, a demanda geral
por água ao longo da tubulação era tão grande que não havia pressão suficiente
disponível para lidar com emergenciais. Devido a essa deficiência, eram
necessárias tarifas de seguro anormalmente altas e o local foi, então rejeitado.
De acordo com Trunlick (2003) diversos outros requisitos têm de ser
satisfeitos antes da compra de um local. O local tem de oferecer espaço
adequado para expansão. Os serviços públicos necessários têm de estar
disponíveis. O solo tem de ser capaz de suportar a estrutura. O local tem de ser
suficientemente alto para permitir a drenagem adequada de água. Requisitos
adicionais podem ser necessários em determinadas situações, dependendo da
estrutura a ser construída. Por essas e outras razões, a escolha final deve ser
precedida de extensa análise.
3.2 Projeto
O projeto do armazém tem de considerar, segundo Trunlick (2003), as
características de movimentação dos produtos. Três fatores a serem
determinados durante o processo de projetar o armazém são a quantidade de
andares a incluir na instalação física, um plano de utilização do espaço cúbico e
o fluxo de produtos.
O projeto ideal de armazém é um prédio de um andar que elimina a
necessidade de movimentar produtos verticalmente. O uso de dispositivos de
manuseio vertical, como elevadores e esteiras rolantes, para movimentar
51
produtos de um andar para o outro requer tempo, energia e normalmente gera
gargalos no manuseio. Assim, embora nem sempre seja possível,
especialmente em distritos comerciais em que o terreno é limitado ou caro,
como regra geral, os armazéns de distribuição devem ser projetados para serem
operações em um único andar para facilitar o manuseio de materiais.
O projeto, segundo o autor, deve maximizar a utilização do espaço
cúbico. A maioria dos armazéns são projetados com pés direitos de 6 a 9 metros
de altura, embora alguns equipamentos de manuseio automático possam
efetivamente trabalhar em alturas de mais de 30 metros. A altura máxima eficaz
de um armazém é limitada pela habilidade de levantamento seguro de
equipamentos de manuseio de materiais, como empilhadeiras, projeto de
prateleiras e regulamentos de segurança contra incêndios impostos pelos
sistemas sprinkler.
O projeto do armazém deve facilitar o fluxo de produtos direto e contínuo
por todo o prédio. Isso vale se o produto estiver se movimentando para ser
armazenado ou estiver em cross-docking. Em geral, isso significa que o produto
deve ser recebido de um lado do prédio, armazenado conforme necessário no
meio, e embarcado a partir do outro lado.
3.3 Análise do Mix de Produtos
Uma área importante, segundo Bowersox (2008), é a análise dos
produtos que serão distribuídos pelo armazém. O projeto e a operação de um
armazém dependem do mix de produtos. Cada produto tem de ser analisado
em termos de venda anuais, demanda, peso, espaço cúbico e embalagem.
Também é importante determinar o tamanho, o volume e o peso total do pedido
médio a ser processado pelo armazém. Esses dados fornecem as informações
necessárias para a determinação do espaço, do projeto e do layout do
armazém, dos equipamentos de manuseio de materiais, procedimentos
operacionais e controles.
52
3.4 Expansão
Como os armazéns são cada vez mais importantes nas redes de cadeia
de suprimentos, sua futura expansão, de acordo com Bowersox (2008), deve ser
considerada durante a fase inicial de planejamento. É comum estabelecer
planos de expansão de 5 a 10 anos. A expansão potencial pode justificar a
compra ou opção por um local de três a cinco vezes maior que o necessário à
construção inicial.
O projeto do prédio também deve prever expansões futuras. Algumas
paredes podem ser construídas com divisórias para permitir a remoção rápida.
As áreas do térreo, projetadas para suportar movimentações pesadas, podem
ser estendidas durante a construção inicial para facilitar a expansão.
3.5 Manuseio de Materiais
De acordo com Trunlick (2003), um sistema de manuseio de materiais é o
principal orientador de um projeto de armazém. Como observamos
anteriormente, a movimentação e o sortimento de produtos são as principais
funções de um armazém. Conseqüentemente, o armazém é visto como uma
estrutura projetada para facilitar o fluxo eficiente de produtos. É importante
destacar que o sistema de manuseio de materiais, de acordo com o autor, tem
de ser selecionado no início do processo de desenvolvimento do armazém.
3.6 Layout
Para Trunlick (2003), o Layout das áreas de estocagem de um armazém
tem de ser planejado para facilitar o fluxo dos produtos. O layout e o sistema de
manuseio de materiais são integrados. Além disso, deve-se dedicar atenção
especial a localização, quantidade e projeto das docas de recebimento e
carregamento.
53
É difícil generalizar os layouts de armazéns, já que eles
normalmente são personalizados para atender requisitos de manuseio de
produtos específicos. De acordo com Bowwersox (2008), se forem usadas
paletas, uma etapa inicial é determinar o tamanho adequado. Uma paleta de
tamanho não padronizado pode ser desejável no caso de produtos
especializados. Os tamanhos de paleta mais comuns são 1x1,20 metros e
0,80x1 metro. Em geral, quanto maior a capacidade de carga de uma paleta,
menor o custo de movimentação por quilo ou pacote ao longo de determinada
distância. Um operador de empilhadeira pode movimentar uma carga maior no
mesmo no mesmo período e com menos esforço necessário para movimentar
uma carga menor. A análise das caixas do produto, dos padrões de
empilhamento e das práticas do setor determinarão o tamanho da paleta mais
adequada à operação. Independentemente do tamanhão selecionado, a
gerência deve adotar um tamanho de paleta para ser usado em todo o
armazém.
Segundo o autor, a segunda etapa no planejamento do layout do
armazém envolve o posicionamento das paletas. A prática mais comum no
posicionamento das paletas é a colocação a 90 graus do solo. Esse método é
amplamente utilizado devido à facilidade de criar o layout. Esse posicionamento
significa que a paleta é posicionada perpendicularmente ao corredor. A
colocação de produtos específicos em locais selecionados em paletas é
denominada armazenamento em slots. De acordo com Richardson (2003), a
chave para um layout eficiente é um plano de armazenamento em slots bem
desenvolvido.
Bowersox (2008) explica que, por fim, os equipamentos de manuseio têm
de ser integrados para finalizar o layout. O caminho e o tempo de fluxo dos
produtos dependem do sistema de manuseio de materiais. Para ilustrar a
relação entre manuseio de materiais e o layout, a figura abaixo ilustra dois
sistemas e seus layouts. Esses exemplos representam dois entre muitos layouts
possíveis.
54
Figura 7 Layout A e B de Armazenagem
O layout A ilustra um sistema de manuseio de materiais que utiliza
empilhadeiras para movimentações de entrada e de transferência de estoque e
unidades de tração com carretas para separação de pedidos. De acordo com o
autor, esse cenário pressupõe que os produtos podem ser paletizados.
A planta baixa do layout A é aproximadamente quadrada. OS defensores
do layout quadrado acreditam que ele proporciona a melhor estrutura para a
eficiência operacional geral. Como indicamos anteriormente neste capítulo, os
produtos devem ser posicionados em uma área específica do armazém para a
separação de pedidos. Esse é o caso do layout A. Essa área é denominada
área de separação. Seu objetivo principal é minimizar a distancia que os
separadores de pedidos têm de percorrer para montar um pedido.
A área de separação é apoio pela área de armazenamento. Quando os
produtos são recebidos, eles são paletizados e movidos para a área de
armazenamento. A área de separação é reabastecida a partir do
armazenamento conforme necessário. Dentro da área de separação, os
produtos são posicionados de acordo com o peso, o volume e a rotatividade de
reabastecimento com o objetivo de minimizar a movimentação de saída. Os
pedidos de clientes são montados por um separador de pedidos que usa uma
unidade de tração para puxar carretas pela área de separação. As setas no
layout A indicam o fluxo de separação de produtos.
55
O layout B ilustra um sistema de manuseio de materiais que utiliza
empilhadeiras para movimentar os produtos que chegam e para movimentações
de transferência. Uma linha contínua é usada para a separação dos pedidos. A
planta baixa do layout B é retangular. Em um sistema que usa uma linha de
movimentação contínua, a compacta área de separação é substituída pela
separação de pedidos diretamente da área de armazenamento. Os produtos
são movimentados das áreas de recebimento para as posições de
armazenamento adjacentes à linha de movimentação. Os pedidos, então, são
separados diretamente do armazenamento e colocados em carrinhos, que são
puxados através do armazém ao longo da linha. A mercadoria é armazenada ou
posicionada de modo a minimizar a movimentação de entrada. O ponto fraco da
linha fixa é que ela facilita a separação de todos os produtos em velocidade e
freqüência iguais e não considera as necessidades especiais dos produtos de
alta rotatividade. As setas no layout B indicam as principais movimentações de
produtos. A linha no centro do layout ilustra o caminho da linha.
3.7 Dimensionamento
Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar na estimativa do tamanho
do armazém. Segundo Barnes (2004), cada método começa com uma projeção
do volume total que se espera movimentar no armazém durante determinado
período. A projeção é usada para estimar os estoques básicos e de segurança
de cada produto a ser estocado no armazém. Algumas técnicas consideram
tanto o estoque normal quanto o de pico. Não considerar as taxas de utilização
pode resultar em um prédio maior que o necessário. È importante observar, no
entanto, que uma das principais queixas dos gerentes de armazém é a baixa
estimativa das necessidades de tamanho do armazém. Um bom método
empírico é permitir um espaço adicional de 10% para acomodar aumentos de
volume, novos produtos e novas oportunidades de negócio.
56
3.8 Sistemas de Gerenciamento de Armazéns (WMS- Warehouse
Managment Systems)
O desenvolvimento de procedimentos de trabalho caminha lado a lado
com o treinamento dos funcionários do armazém. A maioria das empresas,
segundo Bowersox (2008), depende de um sistema de gerenciamento de
armazéns (WMS) para padronizar procedimentos de trabalho e estimular as
melhores práticas. É responsabilidade do gerente garantir que todos os
funcionários entendam e usem esses procedimentos.
Um dos principais usos de uma WMS é coordenar a separação de
pedidos. Dois métodos básicos de separação de pedidos são: separação
discreta e separação em ondas, também conhecida como separação em lotes.
Na separação discreta, um pedido específico do cliente é separado e preparado
para embarque como uma tarefa de trabalho específica. Segundo o autor, a
separação discreta de pedidos normalmente é usada quando o conteúdo e o
manuseio do pedido são delicados.
A separação em lotes pode ser projetada e operacionalizada de diversas
maneiras. Uma onda pode ser coordenada por uma área do armazém em que
todos os produtos necessários para completar todos os pedidos de clientes são
separados ao mesmo tempo. Usando esse tipo de separação em onda, os
funcionários normalmente recebem a responsabilidade por uma parte específica
do armazém. As ondas também podem ser planejadas em torno de um destino
e/ou transportadora específica para embarque. Como cada funcionário tem um
conhecimento profundo da área de separação específica do armazém ou do
procedimento de embarque, normalmente ocorrem menos erros de separação
quando se usa a separação em ondas.
O WMS também coordena procedimentos de trabalho que são
importantes para o recebimento e o embarque. É fundamental ter
procedimentos estabelecidos para recebimento e para garantir a entrada dos
produtos nos registros de estoque. Se forem usadas paletas, a mercadoria deve
ser empilhada em padrões apropriados para garantir o máximo de estabilidade
da carga e uma contagem consistente de caixas. OS funcionários que trabalham
57
no embarque precisam ter conhecimento de práticas de carregamento de
carretas. Em tipos específicos de operação, especialmente quando a
mercadoria muda de proprietário, os itens têm de ser verificados durante o
carregamento.
De acordo com Bowersox (2008) Os procedimentos de trabalho não são
restritos aos funcionários de chão. Os procedimentos têm de ser estabelecidos
para a administração e manutenção. O reabastecimento do estoque do
armazém pode gerar problemas operacionais se não houver procedimentos
adequados para pedidos. Normalmente, há uma interação limitada entre os
compradores e os funcionários do armazém, embora tal comunicação esteja
melhorando em organizações de gestão de cadeia de suprimentos. Os
compradores tendem a comprar em quantidades que apresentem o melhor
preço, e dão pouca atenção para as quantidades compatíveis com a paleta ou
com o espaço disponível no armazém.
De acordo com o autor, o ideal é que os compradores combinem com os
funcionários do armazém antes de fazerem pedidos de grande volume ou de
lançar novos produtos. A experiência de algumas empresas tem forçado os
gerentes a exigirem que os compradores determinem antecipadamente o
espaço de armazém necessário antes de fazer um pedido. Outro problema
potencial é a quantidade de caixas compradas. O objetivo é comprar em
quantidades múltiplas de acomodação em paletas. Por exemplo, se um produto
é bem empilhado em paletas em um padrão de 50 caixas, o comprador deve
comprar em múltiplos de 50. Se for feito um pedido de 120 caixas, quando o
produto chegar, as caixas preencherão duas paletas e sobrarão 20 para uma
terceira paleta. As 20 caixas adicionais exigirão o espaço cúbico de
armazenamento normalmente usado para uma paleta com 50 caixas e exigirão
o mesmo nível de capacidade de manuseio de materiais para movimentá-las.
3.9 Acurácia e Auditorias
Segundo Latham (2004) as funções de um WMS exigem a verificação da
acurácia do estoque para manter a eficácia operacional. A acurácia do estoque
58
normalmente é mantida por contagens físicas de estoque anuais ou pela
contagem de partes específicas do estoque de modo planejado. A contagem de
ciclos é a auditoria do estoque selecionado em uma programação cíclica. A
seleção de itens individuais a serem contados e verificados pode se basear em
uma área específica do armazém, na freqüência de movimentação ou no giro de
estoque. Depois da contagem, as discrepâncias entre os estoques físicos e do
WMS são conciliadas para garantir a contínua validade do sistema.
As auditorias relacionadas à acurácia do estoque são apenas um tipo de
auditoria normalmente usada para manter e melhorar a eficiência operacional do
armazém. As auditorias também são comuns para manter a segurança, garantir
o cumprimento de regulamentações de segurança, orientar melhorias em
procedimentos e facilitar mudanças em processos.
3.8 – Segurança
De modo geral, a segurança em um armazém envolve a proteção contra
furtos de mercadorias, deterioração e qualquer forma de interrupção
operacional. De acordo com Sheet (2004), todas as formas de segurança
exigem atenção gerencial.
3.8.1 – Furto
Segundo o autor, nas operações de armazém é necessário se proteger
contra roubos de empregados e ladrões, bem como tumultos e perturbações
relacionadas a atos terroristas. Procedimentos de segurança típicos devem ser
estritamente cumpridos em todos os armazéns. A segurança começa na porta
de entrada. Como procedimento padrão, apenas funcionários autorizados
devem ter permissão para entrar nas instalações e permanecer na redondeza. A
entrada no pátio do armazém deve ser controlada por intermédio de um único
portão. Sem exceção, nenhum automóvel particular, independentemente do
59
cargo administrativo ou do status do cliente, deve ter permissão para entrar no
pátio ou na área adjacente ao armazém.
A falta de estoque é sempre uma grande preocupação nas operações de
armazéns. Muitas acontecem devido a erros honestos que ocorre durante a
separação de pedidos e o embarque, mas o objetivo do departamento de
segurança é restringir o roubo por todos os ângulos. A maioria dos roubos
ocorre durante as horas de trabalho normais.
Sistemas de controle de estoque e processamento de pedidos ajudam a
proteger as mercadorias de serem carregadas para fora do armazém a menos
que estejam acompanhadas de um documento de liberação feito no
computador. Se forem autorizadas amostras para uso de vendedores, essas
mercadorias devem ser mantidas em um estoque separado. Nem todos os
furtos ocorrem de modo individual. Esforços organizados entre funcionários do
armazém e motoristas de caminhões podem resultar em separação em excesso
ou na substituição de produtos de baixo valor por produtos de alto valor com o
objetivo de levar mercadorias não autorizadas para fora do armazém. A
rotatividade de empregados em cargos, a contagem total de caixas e ocasionais
verificações completas da linha de produtos podem reduzir a vulnerabilidade a
esse tipo de colaboração.
3.9.1 Deterioração
Dentro do armazém, inúmeros fatores podem reduzir um produto ou
material ao status de não vendável. De acordo com Sheet (2004), a forma mais
evidente de deterioração de um produto é o dano derivado do manuseio
descuidado de materiais. Por exemplo, quando paletas de mercadorias são
empilhadas em grandes alturas, uma alteração notável na umidade ou na
temperatura pode fazer com que os pacotes na parte baixa da pilha causem seu
colapso. O ambiente do armazém deve ser cuidadosamente controlado e
medido para proporcionar uma proteção adequada aos produtos. O descuido de
60
funcionários do armazém é uma grande preocupação. Nesse caso, a
empilhadeira pode ser a pior inimiga da gerência. Segundo o autor,
independentemente da freqüência com que os operadores de empilhadeiras são
alertados quanto ao excesso de carga, alguns ainda tentam esses desvios
quando não são adequadamente supervisionados. A deterioração de produtos
advinda do manuseio descuidado dentro do armazém é uma forma de perda
contra a qual não existe seguro ou compensação de receita.
3.9.2 Prevenção de acidentes e Manutenção
A prevenção de acidentes é uma preocupação da gerência de um
armazém. Segundo Bowersox (2008), um programa abrangente de prevenção
de acidentes exige avaliação constante dos procedimentos de trabalho e dos
equipamentos para localizar e tomar medidas corretivas para eliminar condições
inseguras antes que ocorram acidentes. Os acidentes ocorrem quando os
trabalhadores se tornam descuidados ou são expostos a perigos mecânicos ou
físicos. O piso de um armazém pode causar acidentes se não for
adequadamente limpo. Durante as operações normais, depósitos de borracha e
vidro se acumulam nos corredores e de, tempos em tempos, embalagens
violadas podem fazer com que os produtos sejam derramados no chão.
Procedimentos de limpeza adequados podem reduzir o risco de acidentes
nesses casos. A proteção ambiental tornou-se uma grande preocupação de
órgãos governamentais e não podem ser negligenciados pela gerência.
De acordo com o autor, um programa de manutenção preventiva é
necessário para equipamentos de manuseio de materiais. Diferentemente das
máquinas de produção, equipamentos de movimentação não são estacionários,
então é mais difícil fazer uma manutenção adequada. Um programa de
manutenção preventiva que planeja verificações periódicas de todos os
equipamentos de manuseio deve ser aplicado a todo os armazéns.
61
62
CONCLUSÃO
Os armazéns são estabelecidos em um sistema logístico para diminuir o
custo total ou para melhorar o serviço ao cliente. Em algumas situações, os
benefícios da redução de custo e da melhoria no serviço podem ser alcançados
simultaneamente.
Os armazéns geram valor para os processos que apóiam. A manufatura
exige armazéns para estocar, separar e seqüenciar materiais e componentes.
As instalações usadas para materiais e componentes de entrada
freqüentemente são denominados armazéns de materiais. Os armazéns
também são usados para estocar, seqüenciar e combinar estoques para
consolidação de cargas para os próximos clientes na cadeia de suprimentos. Os
armazéns usados para apoiar o atendimento ao cliente freqüentemente são
denominados armazéns de produtos. Os requisitos dos armazéns voltados para
a demanda estão diretamente relacionados às estratégias de manufatura e
marketing.
Por conta dos requisitos especiais de manuseio de materiais e processo
de estoque, os armazéns normalmente se especializam em realizar serviços
voltados para a oferta ou para a demanda. Armazéns comprometidos com o
apoio à produção normalmente se localizam perto das indústrias manufatureiras
que apóiam; por outro lado, armazéns dedicados ao atendimento ao cliente
normalmente se localizam estrategicamente por toda a área de mercado
atendida.
Tecnologia da informação, atendimento a compras eletrônicas e
estratégias empresarias baseadas na capacidade de resposta e gerenciamento
das operações no armazém, se combinaram para alterar radicalmente como e
por que os armazéns são usados permitindo uma melhor performance das
operações de armazenagem e a diminuição dos custos nela envolvidos, por
conseqüente a otimização dos custos nas operações logísticas.
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63
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Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras –
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NOV.2004.
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FEA/USP, São Paulo.
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TRUNLICK, Perry A. “All the Right Moves”, Logistics Today, Nov. 2003.
65
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
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