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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O PLANEJAMENTO DA ARMAZENAGEM COMO ESTRATÉGIA PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS Por: Ana Tereza Siqueira Marques Lins Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PLANEJAMENTO DA ARMAZENAGEM COMO ESTRATÉGIA

PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

Por: Ana Tereza Siqueira Marques Lins

Orientador

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2010

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II

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PLANEJAMENTO DA ARMAZENAGEM COMO ESTRATÉGIA

PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em engenharia de

produção.

Por: Ana Tereza Siqueira Marques Lins.

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III

AGRADECIMENTOS

Ao meu marido pelos dias e noites de compreensão e apoio e aos

solícitos e dedicados professores do Instituto a Vez do Mestre.

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IV

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha mãe e ao meu pai por todos os valores de base

que eles me deram e que me trouxeram até aqui.

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V

RESUMO

Os armazéns existem para contribuir para a eficiência da produção e da

distribuição. Embora o papel tradicional dos armazéns tenha sido o

armazenamento de estoque, os armazéns contemporâneos apresentam uma

proposta de valor mais ampla em termo de benefícios econômicos, de custo e

serviço. OS benefícios econômicos incluem consolidação e fracionamento de

carga, separação, armazenamento sazonal e logística reversa. Os benefícios

de custos incluem planejamento dos processos logísticos, vantagem

competitiva e valor em logística, a logística integrada ressaltando os conceitos

de nível de serviço ao cliente e a importância da análise de custos logísticos

totais e dos trade-offs de custos. E os benefícios de serviço incluem estoque

ocasional, estoque de linha completa e serviços de valor agregado. A

perspectiva do armazenamento está mudando de uma missão tradicional de

armazenamento para uma missão caracterizada por personalização,

velocidade e movimentação.

Centros de distribuição e armazéns são projetados para realizar as

principais atividades de manuseio e armazenamento de estoque. O manuseio

inclui recebimento de cargas de entrada; manuseio dentro do armazém para

realizar movimentação entre diferentes tipos de armazenamento, como longo

prazo, a granel e separação; e embalagem e espera de cargas para envio aos

clientes. A estocagem ativa facilita cross-docking, consolidação, fracionamento

de carga e adiamento. As atividades de estocagem estendida facilitam o

equilíbrio entre oferta e demanda e a especulação.

Estratégias empresariais baseadas na capacidade de resposta e

gerenciamento das operações no armazém devem se combinar para

permitindo uma melhor performance das operações de armazenagem e a

diminuição dos custos nela envolvidos, por conseqüência a otimização dos

custos nas operações logísticas.

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VI

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi pesquisa descritiva, ferramenta que

possibilitou fazer um levantamento das características conhecidas,

componentes, fatos e fenômenos dos métodos de armazenagem e de custos

para movimentação de mercadorias. Dentre os métodos podemos citar: a

Internet, livros e revistas que abordasse o tema.

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VII

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ........................................................................................ III

DEDICATÓRIA.................................................................................................. IV

RESUMO ........................................................................................................... V

METODOLOGIA ............................................................................................... VI

SUMÁRIO ........................................................................................................ VII

LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... IX

LISTA DE TABELAS ........................................................................................ 10

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11

CAPÍTULO I ..................................................................................................... 14

1 PRINCÍPIOS E ELEMENTOS DA ARMAZENAGEM ................................ 14

1.1.1 A história da armazenagem ........................................................ 14

1.1.2 Benefícios econômicos do armazenamento ............................... 18

1.1.3 Consolidação e fracionamento de carga .................................... 18

1.1.4 Separação .................................................................................. 19

1.1.5 Estocagem Sazonal .................................................................... 23

1.1.6 Processamento de logística reversa ........................................... 24

1.2 Benefícios de serviço do armazenamento ......................................... 25

1.2.1 Estoque ocasional ...................................................................... 25

1.2.2 Estoque de Linha Completa ....................................................... 26

1.2.3 Serviços com Valor Agregado .................................................... 27

CAPÍTULO II .................................................................................................... 29

2 Gestão de Custos Logísticos .................................................................... 29

2.1 Conceitos de custos aplicáveis à logística ......................................... 31

2.1.1 Quanto ao relacionamento com o objeto .................................... 32

2.1.2 Quanto ao comportamento diante do volume de atividade ........ 33

2.1.3 Quanto ao relacionamento com o processo de gestão .............. 34

2.2 Custos de armazenagem e movimentação ....................................... 40

CAPÍTULO III ................................................................................................... 49

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VIII

3 DECISÕES RELACIONADAS AO ARMAZÉM ......................................... 49

3.1 Escolha do local ................................................................................. 49

3.2 Projeto ............................................................................................... 50

3.3 Análise do Mix de Produtos ............................................................... 51

3.4 Expansão ........................................................................................... 52

3.5 Manuseio de Materiais ....................................................................... 52

3.6 Layout ................................................................................................ 52

3.7 Dimensionamento .............................................................................. 55

3.8 Sistemas de Gerenciamento de Armazéns (WMS- Warehouse

Managment Systems) ................................................................................... 56

3.9 Acurácia e Auditorias ......................................................................... 57

3.9.1 Deterioração ............................................................................... 59

3.9.2 Prevenção de acidentes e Manutenção ..................................... 60

CONCLUSÃO .................................................................................................. 62

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 62

FOLHA DE AVALIAÇÃO .................................................................................. 65

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IX

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - MODELO DE ARMAZENAGEM. ................................................................................................... 19

FIGURA 2 - MODELO CROSS-DOCKING........................................................................................................ 21

FIGURA 3 COMPOSIÇÃO DE ARMAZENAGEM ............................................................................................... 22

FIGURA 4 - MODELO DE MONTAGEM DE PEDIDO. ........................................................................................ 22

FIGURA 5 - MODELO DE MONTAGEM DE PEDIDO. ........................................................................................ 23

FIGURA 6 ORGANOGRAMA DE CUSTOS ....................................................................................................... 44

FIGURA 7 LAYOUT A E B DE ARMAZENAGEM ............................................................................................. 54

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10

LISTA DE TABELAS TABELA 1 LISTA DE SERVIÇOS COM VALOR AGREGADO............................................................................. 28

TABELA 2 - CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS. ................................................................................ 32

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11

INTRODUÇÃO

A Logística, segundo Gomes e Ribeiro (2004) teve seus primeiros indícios

na Grécia Antiga, pois, com o distanciamento das lutas, era necessário um

“estudo” do abastecimento das tropas com armamentos, alimentos e

medicamentos, além do estabelecimento de acampamentos.

Atualmente a Logística representa um diferencial na produção de produtos e

na prestação de serviços. Com a globalização, a tecnologia da informação, a

responsabilidade social e a ecologia, cresce a importância da Logística, uma vez

que as organizações se tornem mais competitivas, acirrando a disputa por fatias

do mercado (market share).

Satisfazer os clientes nos dias atuais em que temos uma situação de

abundância de oferta, extrema facilidade de acesso a diferentes marcas e

produtos e com a internet, atingindo seu ápice, alimentando os clientes com os

mais diversos tipos de informações a todo momento e conectando-os a qualquer

parte do mundo, torna-se uma tarefa não muito fácil. Assim a empresa deve

identificar como agregar valor para o cliente e oferecer o nível de serviço que ele

espera com o menor custo possível.

A Logística tem papel fundamental na satisfação e atendimento ao nível de

serviço dos clientes agregando valor de posse e tempo. Portanto, o profissional

de logística tem o desafio de achar o ponto ótimo nas relações de compensação

(trade-offs) entre os fatores que compõem uma cadeira logística, na apuração

dos custos logísticos e ao oferecer os melhores níveis de serviço aos menores

custos totais.

Buscando torna-se competitiva, a Logística deve estar preparada para

atender, com a maior eficiência e eficácia possível, à agregação de valor ao

cliente e, para isso, deve ser constituída de componentes (processos e

atividades que a tornem otimizada.

De acordo com Faria (2008) as soluções logísticas devem estar

fundamentadas no conceito de logística integrada, voltada para a administração

da cadeia de suprimentos e para o emprego de sistemas de informações

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gerenciais. E para que isso ocorra de maneira eficiente, é necessário,

inicialmente, que todos os elos da cadeia de suprimentos (empresas membros),

também melhorem seus sistemas logísticos e operações individuais, ou seja,

seus processos logísticos totais.

Um dos grandes desafios existentes, conforme citado por Costa (2008), é a

sustentabilidade da vantagem competitiva pelo gerenciamento dos recursos

consumidos e disponibilizados em suas atividades. Existem algumas

dificuldades na integração de processos e atividades de logística, como por

exemplo, a falta de informações sobre custos logísticos nas demonstrações

contábeis.

Segundo Ribeiro (2000), diante dessa necessidade de informações, os

custos logísticos devem ser identificados e mensurados, para que possam ser

informados aos gestores.

Para Ambrosio Rodrigues (2007) as operações de armazenagem não fogem

a essa regra. Elas vêm adquirindo grande importância, não apenas como

amortecedor destinado a equilibrar produção com demanda, mas como

elemento importante na efetiva redução de custos nas operações logísticas,

sendo resultado da otimização conjunta das ações de aquisição, transporte,

armazenagem, gerenciamento de estoques, distribuição física e informação

eletrônica.

O trabalho aborda a necessidade do conhecimento de tais custos, mas

restringe seu aprofundamento a uma das situações práticas em que se

configuram a cadeia logística, o armazenamento estratégico.

No capítulo I – Princípios e elementos da armazenagem – descreve como

um armazém é tradicionalmente visto e sua real função. Este capítulo relata os

princípios básicos da armazenagem, seus benefícios, funcionamento e

classificação.

O capítulo II – Gestão de custos logísticos - explica que a gestão dos

custos logísticos tem como objetivo principal estabelecer políticas que

possibilitem às empresas, simultaneamente, uma redução nos custos e a

melhoria do nível de serviço oferecido ao cliente e descreve esses custos e a

importância deles dentro das operações logísticas.

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O capítulo III – Decisões relacionadas ao armazém – Este capítulo

aborda que questões de planejamento estabelecem o caráter do armazém, que,

por sua vez, determina a eficiência e o custo relacionados a essa atividade e

descreve essas questões apontando as possibilidades de repostas a elas.

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CAPÍTULO I

1 PRINCÍPIOS E ELEMENTOS DA ARMAZENAGEM

O armazenamento incorpora diversos aspectos diferentes das operações

logísticas. Segundo Bowersox (2007), devido aos muitos tipos de armazéns, a

apresentação não se encaixa nos esquemas simples de classificação usados

em áreas como gerenciamento de pedidos, estoque e transportes. Um armazém

tradicionalmente é visto como um local para manter ou armazenar estoque. Nos

sistemas logísticos contemporâneos, porém, a função armazenagem é vista

mais apropriadamente como a de combinar sortimentos de estoque para

atender às necessidades do cliente. Este capítulo apresenta os aspectos de

valor que a armazenagem acrescenta ao processo logístico. Os princípios

básicos da armazenagem, seus benefícios, funcionamento e classificação.

1.1 A história da armazenagem

De acordo com Cooper (2007), embora os sistemas logísticos eficazes

não devam ser projetados para manter estoques por longos períodos, existem

ocasiões em que o armazenamento de estoque é justificável com base no custo

e no serviço.

O armazenamento sempre foi um aspecto importante do

desenvolvimento econômico. Na era pré-industrial, a armazenagem era

realizada por lares individuais forçados a funcionar como unidades econômicas

auto-suficientes. Os consumidores realizavam o armazenamento e aceitavam os

riscos resultantes.

À medida que a capacidade de transporte se desenvolveu, tornou-se

possível o empenho na especialização. A armazenagem de produtos foi

transferida dos lares para os varejistas, atacadistas e fabricantes. Os armazéns

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guardavam o estoque nos dutos logísticos, servindo para coordenar o

abastecimento de produtos e a demanda dos consumidores. Como o valor do

armazenamento estratégico não era muito bem compreendido, os armazéns

muitas vezes eram considerados um mal necessário que aumentava os custos

do processo de distribuição. O conceito de que os intermediários simplesmente

aumentavam os custos segue essa mesma crença. Em tempos mais antigos, a

necessidade de fabricar variedades de produtos era limitada. A produtividade da

mão-de-obra, a eficiência no manuseio de materiais e o giro do estoque não

eram grandes preocupações. Como a mão-de-obra era relativamente barata, os

recursos humanos eram usados livremente. Pouca consideração era dedicada à

eficiência na utilização de espaço, aos métodos de trabalho ou ao manuseio de

materiais. Apesar desses problemas, esses armazéns iniciais proporcionavam

uma ponte necessária entre fabricação e a comercialização.

Depois da Segunda Grande Guerra, a atenção gerencial se voltou para

o armazenamento estratégico. Os administradores passaram a questionar a

necessidade de grandes redes de armazéns. Nos setores de distribuição, como

atacado e varejo, dedicar um armazém contendo uma linha completa de

produtos em estoque para cada território de vendas era considerado uma

melhor prática. À medida que as técnicas de previsão e programação de

produção melhoraram, os administradores questionaram essa distribuição

arriscada de estoque. O planejamento da produção tornou-se mais confiável à

medida que as interrupções e os atrasos na fabricação diminuíram. A produção

e o consumo sazonais ainda necessitavam de armazenamento, mas a

necessidade geral de armazenagem para apoiar padrões de fabricação e

consumo estáveis foi reduzida.

Alterar as necessidades no varejo mais que compensou qualquer

redução na armazenagem obtida como resultado dessas melhorias na

fabricação. As lojas de varejo, ao enfrentarem o desafio de fornecer aos

consumidores uma variedade crescente de produtos, acharam mais difícil

manter a economia nas compras e nos transportes quando compravam direto

dos fornecedores. O custo de transportar pequenas cargas fazia com que as

compras diretas fossem proibitivas. Isso gerou uma oportunidade de estabelecer

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armazéns estrategicamente localizados a fim de fornecer um reabastecimento

de estoque pontual e econômico para varejistas. Atacadistas progressistas e

varejistas integrados desenvolveram sistemas de armazenamento avançados

para apoiar logisticamente o reabastecimento no varejo. Portanto, o foco da

armazenagem passou de estocagem passiva para variedade estratégica. O

termo centro de distribuição tornou-se amplamente usado por todos os setores

para refletir esse aspecto dinâmico do armazenamento tradicional.

As melhorias na eficiência do armazenamento no varejo logo foram

adotadas pelos fabricantes o armazenamento estratégico oferecia um modo de

redução do tempo ocioso ou de espera de materiais e peças. O armazenamento

tornou-se parte integrante das estratégias Just-in-time (JIT) e produção sem

estoque. Embora a idéia básica do JIT seja reduzir o estoque de produtos

inacabados, essas estratégias de produção precisam, segundo Cooper (2008),

de uma logística confiável. Atingir tal apoio logístico em um mercado global

normalmente requer armazéns estrategicamente localizados. Utilizar um

estoque de peças concentrado em um armazém central reduz a necessidade de

estoque em cada instalação de montagem. Os produtos podem ser adquiridos e

enviados para o armazém central estrategicamente localizado, obtendo-se

vantagem do transporte consolidado. No armazém, os produtos são separados,

seqüenciados e enviados para instalações de produção quando necessário.

Quando totalmente integradas, as instalações de separação e seqüenciamento

tornam-se uma extensão vital da produção.

Ainda, segundo Cooper, no lado exterior, voltado para o mercado da

fabricação, os armazéns podem ser usados para criar sortimentos de produtos

que serão embarcados para o cliente. A capacidade de receber embarques de

produtos misturados oferece aos clientes duas vantagens específicas. Primeiro,

o custo logístico é reduzido porque um sortimento de produtos pode ser

entregue ao mesmo tempo em que se obtém vantagem do transporte

consolidado. Segundo, o estoque de produtos de baixa rotatividade pode ser

reduzido devido à capacidade de receber quantidades menores como parte de

um embarque consolidado maior. Fabricantes que oferecem embarque de

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produtos selecionados e seqüenciados de modo pontual estão posicionados

para obter uma vantagem competitiva.

Para Maltz (2004) um objetivo importante na armazenagem é maximizar

a flexibilidade. A flexibilidade é facilitada pela tecnologia da informação. A

tecnologia tem influenciado quase todos os aspectos do funcionamento de

armazéns ao criar maneiras mais novas e melhores de realizar o

armazenamento e o manuseio. A flexibilidade também é uma parte essencial de

ser capaz de responder à demanda sempre diferente do cliente em termos de

sortimentos de produtos, serviços com valor agregado e o modo como as cargas

são seqüenciadas e apresentadas. A tecnologia da informação facilita a

flexibilidade ao permitir que os operadores de armazéns reajam rapidamente às

alterações nos requisitos dos clientes.

Ainda, segundo Maltz, o armazenamento estratégico serve para atender

a requisitos relacionados à presença local. Embora os benefícios da presença

local possam não ser tão evidentes quantos os outros benefícios de serviços, tal

presença é citada por executivos como uma grande vantagem dos armazéns

locais. A crença básica é que o armazém local pode responder mais

rapidamente às necessidades do cliente do que um armazém mais distante.

Espera-se que a presença de um armazém local aumente a participação no

mercado e, potencialmente, a lucratividade. Embora o fator da presença local

seja uma estratégia frequentemente discutida, existem poucas pesquisas

consistentes para confirmar ou rejeitar sua existência. Além disso, transportes

mais confiáveis e processamento eletrônico de pedidos estão diminuindo o

intervalo do tempo de resposta independentemente da distância. A menos que

um armazém seja justificável em termos econômicos ou de serviço, é pouco

provável que a presença local influencie favoravelmente os resultados

operacionais. Para Maltz, o fato é que uma rede de armazéns estrategicamente

localizados proporciona aos principais clientes a percepção de que eles estão

apoiados logisticamente.

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1.2 Benefícios econômicos do armazenamento

De acordo com Bowersox (2008), os benefícios percebidos com a

armazenagem estratégica são classificados como econômicos e de serviço.

Nenhum armazém deveria ser incluído em um sistema logístico a menos que

seja totalmente justificado com base em uma combinação de custo e serviço.

Idealmente, um armazém simultaneamente oferecerá benefícios econômicos e

de serviço.

Os benefícios econômicos de armazenamento ocorrem quando os custos

logísticos gerais são reduzidos. Por exemplo, se adicionar um armazém a um

sistema logístico reduz o custo geral de transporte em um valor maior que o

investimento necessário e o custo operacional, o custo total será reduzido.

Quando é possível obter reduções no custo total, o armazém é economicamente

justificável. Os quatro benefícios econômicos básicos são: Consolidação e

fracionamento de carga; separação; armazenamento sazonal; e logística

reversa.

1.3 Consolidação e fracionamento de carga

Para Bowersox os benefícios econômicos da consolidação e

fracionamento de carga são a redução do custo de transportes usando-se a

capacidade do armazém para agrupar cargas.

Na consolidação, o armazém recebe os materiais de diversas fontes

combinadas em quantidades exatas em um único grande embarque para um

destino específico. Os benefícios da consolidação são a realização da tarifa de

frete mais baixa possível, a entrega pontual e controlada e a redução do

congestionamento na doca de recebimento de determinado cliente. O armazém

permite que tanto a movimentação de entrada a partir da origem quanto a

movimentação de saída para o destino sejam consolidadas em um embarque

maior, o que geralmente resulta em tarifas de transporte mais baixas por

unidade e, na maioria das vezes, em entrega mais rápida.

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19

Uma operação de fracionamento recebe uma única grande carga e

organiza a entrega para diversos destinos. A economia de escala é alcançada

através do transporte de uma carga consolidada maior. O armazém ou terminal

de fracionamento usam a capacidade do armazém para melhorar a eficiência

dos transportes. Muitos arranjos logísticos envolvem consolidação e

fracionamento. A figura 1 ilustra cada atividade.

Figura 1 - Modelo de armazenagem.

1.4 Separação

De acordo com Bowersox o benefício da separação é reconfigurar o frete

à medida que ele flui da origem para o destino. Três tipos de sortimento – cross-

Fábrica B

Fábrica A

Fábrica C

Fábrica A

Armazéns de

consolidação A B C

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Armazéns de

fracionamento

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20

docking, composição e montagem – são amplamente realizados nos sistemas

logísticos.

O objetivo do cross-docking é combinar estoques de diversas origens em

um sortimento pré-especificado para determinado cliente. Os varejistas fazem

uso extensivo das operações de cross-docking para abastecer estoques de alta

rotatividade. O cross-docking requer a entrega com extrema pontualidade por

parte de cada fabricante. À medida que os produtos são recebidos e

descarregados no armazém, eles são separados por destino. Na maioria das

vezes, o cliente já comunicou os requisitos exatos de volume de cada produto

para cada destino. Os fabricantes, por sua vez, já podem ter separado,

carregado e rotulado a quantidade apropriada para cada destino. Então, o

produto é literalmente movimentado através da doca de recebimento até chegar

a um caminhão dedicado ao destino da entrega. Depois que os caminhões

estão carregados com produtos combinados de diversos fabricantes, eles são

liberados para o transporte até o destino. O alto grau de acurácia necessário

para o cross-docking eficaz torna a operação bem-sucedida altamente

dependente da tecnologia da informação.

Para Closs (2008) um resultado final semelhante ao cross-docking é

conseguido através da composição. No entanto, a composição é normalmente

realizada em um local intermediário entre origem e destino da carga. Em uma

típica composição, cargas completas de produtos enviadas da origem para

armazéns de composição. Essas cargas de chegada são planejadas de modo a

minimizar o custo do transporte de chegada. No momento da chegada ao

armazém de composição, as cargas são descarregas e separadas na

combinação desejada por cliente. A composição em trânsito tem sido

tradicionalmente apoiada por tarifas especiais de transporte que oferecem

incentivos financeiros para facilitar o processo. Durante o processo de

composição, os produtos que chegam podem ser combinados com outros

regularmente estocados em um armazém. Armazéns que realizam composição

em trânsito têm o efeito líquido de reduzir o armazenamento geral de produtos

em um sistema logístico ao mesmo tempo em que conseguem sortimentos

específicos para cada cliente e minimizam os custos de transporte.

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21

Para Bowersox outro tipo de sortimento é a montagem. O objetivo da

montagem é apoiar as operações de fabricação. Produtos e componentes são

montados a partir de uma variedade de fornecedores de segunda camada por

armazéns normalmente denominados fornecedores principais ou fornecedores

de primeira camada localizados perto das instalações de produção. Embora as

organizações de produção tradicionalmente tenham realizado a tarefa de

montagem, tornou-se comum utilizar serviços com valor agregado realizados por

um fornecedor principal ou de primeira camada ou um prestador de serviço

integrado (PSI) para separar, seqüenciar e entregar componentes quando

necessários à manufatura. Assim como o cross-docking e a composição, a

montagem serve para conseguir agrupamento de estoque em momento e local

exatos. A figura 2 ilustra esses três arranjos de separação.

Figura 2 - Modelo Cross-Docking.

Empresa A ou

Fábrica A

Centro de

distribuição

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Empresa B ou

Fábrica B

Empresa C ou

Fábrica C

Cross-Docking

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Figura 3 Composição de Armazenagem

Figura 4 - Modelo de montagem de pedido.

Fábrica A

Ponto de

Composição de

em trânsito

A B C D

A B C D

A B C D

Fábrica B

Fábrica C

Composição

A B

Produto D

Vendedor

A

Centro de

Distribuição

do

Fornecedor

Vendedor

B

Montagem do

pedido

Centro de

montagem

Vendedor

C

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Figura 5 - Modelo de montagem de pedido.

1.5 Estocagem Sazonal

Segundo Closs (2008) o benefício econômico direto do armazenamento é

atender à produção ou demanda sazonal. Por exemplo, móveis de jardim e

brinquedos normalmente são produzidos durante o ano todo, mas são vendidos

durante o período muito curto. Por outro lado, produtos agrícolas são colhidos

em épocas específicas, e o consumo subseqüente ocorre ao longo de todo ano.

Ambas as situações exigem armazenamento de estoque para apoiar os

esforços de marketing. O armazenamento proporciona lastro de estoque, que

permite eficiências de produção dentro das limitações impostas pelas fontes de

material e pelos consumidores.

Vendedor

A

Centro de

Distribuição

do

Vendedor

B

Vendedor

C

Ou

Loja do varejo

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24

1.6 Processamento de logística reversa

Para Bowersox grande parte do trabalho físico relacionado à logística

reversa é realizada em armazéns. A logística reversa inclui as atividades que a

apóiam: gerenciamento de devoluções; reformulações; revenda; reciclagem; e

descarte. O gerenciamento das devoluções é projetado para facilitar o fluxo

reverso de produtos que não foram vendidos ou para receber produtos retirados

do mercado (recalls). As instalações de reformulação facilitam o fluxo reverso de

produtos depois de sua vida útil. O produto em si ou seus componentes são,

então, atualizados para serem vendidos por um preço mais baixo. Muitos

fabricantes de computadores e equipamentos eletrônicos usam a reformulação

para aumentar os lucros depois da época de lançamento. Os revendedores

usam coordenação e fluxo reverso para posicionar e revender um produto

quando o usuário original não precisa mais dele. A Defense Logistics Agency

[agência de logística de defesa] possui um processo abrangente de revenda

para facilitar a transferência e a venda de equipamentos usados para outras

agências militares ou governamentais. A reciclagem devolve o produto depois

de sua vida útil com o objetivo de decompô-lo em seus materiais componentes

para que eles possam ser reutilizados com eficácia. Metais, plásticos e

mercadorias valiosas normalmente são o foco das atividades de reciclagem.

Quando o material não pode ser reutilizado com eficácia, ainda pode precisar da

logística reversa para ser descartado no aterro apropriado.

O estoque controlado consiste em materiais perigosos e produtos

retirados do mercado por apresentarem problemas potenciais relacionados à

saúde do consumidor ou ao meio ambiente. O aproveitamento de estoque

controlado tem de ser realizado sob um controle operacional rígido que previne

o descarte inapropriado.

Tradicionalmente, pouca atenção era voltada para o aproveitamento de

estoque comum. O produto envolvido no aproveitamento de estoque comum

normalmente está danificado ou passou da data de venda recomendada.

Embora alguns produtos que não podem ser vendidos resultem de danos nos

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armazéns, a maioria é devolvida do estoque do varejo ou diretamente dos

consumidores.

Embora o aproveitamento seja difícil no caso do estoque comum, é muito

mais desafiador no caso do estoque controlado. Em ambas as situações de

devolução, o fluxo de produtos não apresenta o processo ordenado

característico da movimentação de saída. A movimentação reversa

normalmente consiste em embalagens individuais, em contraste com a

movimentação de saída de caixas e paletas. As embalagens muitas vezes são

destruídas, e o produto não é embalado corretamente. Os produtos devolvidos

normalmente exigem classificação e inspeção manuais significativas para

determinar o descarte apropriado. Contudo, a oportunidade de recuperação do

custo através do reembolso e da reciclagem é significativa.

1.7 Benefícios de serviço do armazenamento

De acordo com Bowersox, os armazéns podem prestar serviços que

melhoram o crescimento da receita. Quando um armazém é justificado

principalmente em relação ao serviço, o raciocínio de apoio é que melhoria nas

vendas mais do que compensará o custo adicional. E uma tarefa difícil

quantificar o retorno sobre o investimento em relação ao serviço, já que este é

difícil de medir. Por exemplo, estabelecer um armazém para servir a um

mercado específico pode aumentar os custos, mas também deve aumentar as

vendas, a receita e – potencialmente – a margem bruta nesse mercado. Os

armazéns podem prestar serviços, como resultado de: estoque ocasional;

estoque de linha completa; e serviços com valor agregado.

1.7.1 Estoque ocasional

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Para Bowersox o estoque ocasional normalmente é usado para apoiar o

atendimento ao cliente. Fabricantes de produtos altamente sazonais costumam

ter estoque ocasional. Em vez de manter estoque em um armazém o ano todo

ou enviar produtos para os clientes diretamente das fábricas, a capacidade de

resposta em períodos de pico de vendas pode ser melhorada através de um

posicionamento de estoque temporário em mercados estratégicos. De acordo

com esse conceito, o estoque selecionado é posicionado ou ocasional em um

armazém no mercado local em antecipação à resposta às necessidades do

cliente durante o período crítico de vendas. Utilizar armazéns para fazer estoque

ocasional permite que os estoques sejam colocados em uma variedade de

mercados adjacentes aos principais clientes um pouco antes do período de

vendas sazonais. Por exemplo, empresas de fertilizantes agrícolas às vezes

fazem estoque ocasional perto de fazendeiros em antecipação ao período de

cultivo. Depois da época de cultivo, esse estoque ocasional provavelmente é

reduzido ou eliminado.

1.7.2 Estoque de Linha Completa

O uso tradicional de armazéns por fabricantes, atacadistas e varejistas é

estocar combinações de produtos em antecipação aos pedidos dos clientes.

Varejistas e atacadistas típicas oferecem sortimentos que representam diversos

produtos de diferentes fabricantes. Na verdade, esses armazéns podem

proporcionar a capacidade de comprar em um único lugar produtos de diversos

fabricantes.

A diferença entre estoque ocasional e estoque de linha completa é o grau

e a duração da utilização do armazém. Uma empresa que segue uma estratégia

de estoque ocasional armazenaria temporariamente um pequeno sortimento de

produtos em um grande número de armazéns por um intervalo de tempo

limitado. O armazém de estoque de linha completa normalmente é mais restrito

a poucos locais estratégicos e funciona o ano todo. Armazéns de estoque de

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linha completa melhoram o serviço reduzindo a quantidade de fornecedores com

que um cliente deve lidar em termos logísticos. Os sortimentos combinados

também tornam possíveis embarques maiores e econômicos.

1.7.3 Serviços com Valor Agregado

A demanda por serviços altamente personalizados transformou os

armazéns de distribuição modernos em instalações que se especializam na

prestação de serviços com valor agregado. Um serviço com valor agregado é

qualquer tarefa que gera um valor maior para os clientes. Serviços com valor

agregado normalmente alteram as características físicas ou a configuração de

produtos para que eles sejam apresentados aos clientes de modo exclusivo ou

personalizado. A tabela 1.1 apresenta uma lista de serviços com valor

agregados típicos.

* Atendimento aos pedidos

* Separação/embalagem

* Distribuição em pool

* Gerenciamento de contêiner retornável

* Logística reversa

* Aplicação de etiqueta

* Seqüenciamento/medição

* Embalagem especial

* Apoio à loja/entrega direta à loja (DSD)

* Cross-docking/Transcarregamento

* Devoluções de clientes

* Entrega em domicílio

* Fusão em trânsito

* Kan Ban

* Formação de kits

* Rotulagem/pré-etiquetagem

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* Controle de lote

* Personalização em massa/adiamento

* Apoio á produção

Tabela 1 Lista de Serviços com Valor Agregado

Para Bowersox os armazéns podem adiar a configuração do produto final

ao completar a embalagem, rotulá-lo ou até mesmo processá-lo. Por exemplo,

vegetais podem ser processados e conservados em latas sem rótulos nas

instalações de processamento. Manter o estoque em latas sem rótulos significa

que o produto não está comprometido com clientes específicos ou

configurações em caixas de papelão durante o processamento. Depois que o

pedido de um cliente específico é recebido, o armazém pode completar a

rotulagem e finalizar a embalagem. Exemplos de adiamento variam desde a

embalagem de produtos farmacêuticos até a personalização de equipamentos.

O adiamento proporciona dois benefícios econômicos. Primeiro, o risco é

minimizado porque a personalização da embalagem não é realizada em

antecipação aos pedidos de clientes ou para atender a uma previsão. Segundo,

o estoque total pode ser reduzido através do uso de estoques do produto básico

para apoiar as necessidades de rotulagem e embalagem de diversos clientes. A

combinação de redução do risco e estoque menor pode resultar na redução do

custo total do serviço mesmo que a embalagem realizada no armazém seja

mais dispendiosa por unidade do que se fosse completada durante a fabricação.

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CAPÍTULO II

2 Gestão de Custos Logísticos

Segundo Martins (2003), Diante de um contexto de intensa competição,

na maioria dos segmentos da economia, a gestão dos Custos Logísticos tem

como objetivo principal estabelecer políticas que possibilitem às empresas,

simultaneamente, uma redução nos custos e a melhoria do nível de serviço

oferecido ao cliente. Para isso, é preciso conhecer quais são os custos inerentes

a todo o processo logístico.

• Gastos: envolvem sacrifícios financeiros (desembolsos) para uma

empresa, que podem ser representados, segundo Martins (2003), pela

entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). O

desembolso, segundo esse autor, é um pagamento resultante da

obtenção de um bem ou serviço, que não coincide necessariamente com

o momento do gasto. Quando entramos nessa esfera, envolvemo-nos

com o dilema para os não-contadores, que é a diferença entre o Regime

de Competência e o Regime de Caixa. O Regime de Competência, para

Martins (2003), está associado à concorrência dos fatos e o Regime de

Caixa, aos pagamentos ou recebimentos. Por exemplo, podemos

contratar um operador logístico que prestará seus serviços no mês de

janeiro, mas só iremos pagar-lhe no mês subseqüente, fevereiro. Em

termos contábeis, ou seja, para apuração do resultado de uma operação

e seus reflexos patrimoniais, esse gasto é de competência do mês de

janeiro, mas em termos de Fluxo de Caixa será um componente da

movimentação do mês de fevereiro. Os gastos desembolsáveis são

aqueles que irão afetar o caixa da empresa quando são consumidos,

como, por exemplo, os custos de transportes, enquanto os não

desembolsáveis são aqueles considerados econômicos, ou seja, afetam

o resultado econômico da empresa mas não afetam o caixa no curto

prazo, tal como a depreciação de um veículo;

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• Investimentos: contemplam os recursos comprometidos para

funcionamento específico. Para Martins (2003) são gastos ativados, ou

seja, que fazem parte do ativo da empresa, composto por bens e direitos,

de propriedade da empresa e que beneficiarão os exercícios, presente e

futuro. De acordo com o autor, todos os ativos logísticos, tais como

equipamentos de movimentação, veículos, instalações, prateleiras, os

próprios estoques, podem ser considerados como investimentos. A

tendência atual, é terceirizar algumas atividades como, por exemplo,

serviços de transportes de operadoras logísticas que são especializadas

nesta área, otimizando, de forma eficiente, os investimentos envolvidos

nos processos logísticos. Por outro lado, as empresas, geralmente, têm

como objetivo produzir e vender, sem muita habilidade para distribuir

seus produtos, não otimizando de forma eficiente os investimentos

aplicados em Logística; e

• Perdas: Estão associadas, segundo Martins (2003), aos bens ou serviços

consumidos de forma anormal ou involuntária, ou seja, algo inesperado,

tal como a obsolescência dos estoques. Podemos, também, associar as

perdas às falhas e aos desperdícios incorridos no processo, por exemplo,

com atividades que não agregam valor e precisam ser minimizadas ou

eliminadas;

• Despesas: São todos os gastos incorridos no esforço de obter receitas.

Por exemplo, um gasto com propaganda e publicidade realizado pela

área de marketing para obtenção de clientes e, consequentemente, obter

receita, assim como o gasto com frete da distribuição, é contemplado

contabilmente, na Demonstração de Resultados Societária, como,

Despesas comerciais. Os gastos com a Controladoria, normalmente, são

Despesas Administrativas;

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• Custos: São gastos relacionados aos sacrifícios dos recursos ocorridos

no processo produtivo. Poderíamos considerar como custo a depreciação

das empilhadeiras (ativos logísticos) assim como a mão-de-obra do

pessoal envolvido na função de armazenagem de matéria-prima.

Martins (2003) comenta que inúmeras empresas prestadoras de serviços

passaram a utilizar os princípios e técnicas de Contabilidade de Custos,

em razão da similaridade da situação, tratando seus gastos como custos.

Como a atividade de Logística é, eminentemente, prestadora de serviços

para outras atividades da empresa, os consumos dos recursos

associados a esta atividade devem ser tratados como custos.

Os custos são elementos essenciais, considerados nas estratégias

competitivas de uma empresa. Sink e Tuttle (1993) afirmam que em

algumas linhas de produtos ou serviços, o custo é o principal

determinante do sucesso competitivo e a competitividade continuará a

forçar uma grande preocupação com custos em todos os processos de

negócios e segmentos de economia. Isso vale para o estratégico macro-

processo de Logística.

Segundo Faria, ao considerar os Custos Logísticos como aqueles em que

a empresa incorre ao longo do fluxo de materiais e bens, dos fornecedores à

fabricação (Logística de Abastecimento), nos processos de produção (Logística

de Planta) e na entrega ao cliente, incluindo o serviço de pós-venda (Logística

de Distribuição), buscando a minimização dos custos envolvidos e garantido a

melhoria dos níveis de serviço aos clientes. Para Faria é necessário o

conhecimento de conceitos aplicáveis à gestão Logística na busca da garantia

dos melhores níveis de serviço.

2.1 Conceitos de custos aplicáveis à logística

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Bloomberg (2002) sugere que os custos sejam segregados em: diretos e

indiretos, fixos, variáveis e semi-variáveis, irrecuperáveis e incrementáveis ou

marginais. Cada um desses custos revela uma importância única para a tomada

de decisões em Logística e, dessa maneira, os classificaremos da forma que se

pode ser observar no Quadro 2.1.

Finalidade da informação Classificação dos Custos Logísticos

Quanto ao relacionamento com o

objeto

Diretos e Indiretos

Quanto ao comportamento diante

do volume de atividade

Variáveis e Fixos

Quanto ao relacionamento com o

processo de gestão

Controláveis e Não Controláveis;

Custos de Oportunidade;

Custos Relevantes;

Custos Irrecuperáveis;

Custos Incrementais ou Diferenciais;

Custos Ocultos;

Custo-padrão;

Custo-Meta;

Custo Kaizen;

Custo do Ciclo de Vida.

Tabela 2 - Classificação dos custos logísticos.

2.1.1 Quanto ao relacionamento com o objeto

Para Bloomberg (2002) no que diz respeito ao relacionamento com o

objeto (fornecedor, cliente, produto, regiões ou canais de distribuição) os Custos

Logísticos podem ser classificados em:

• Custos Diretos: aqueles que podem ser diretamente apropriados a cada

tipo de objeto, pela sua fácil identificação e mensuração no momento de

sua ocorrência, tal como, por exemplo, os custos de transportes na

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distribuição, que podem ser identificados em função dos produtos

faturados e entregues a cada cliente; e

• Custos Indiretos: são aqueles que não se podem apropriar diretamente a

cada tipo de objeto, no momento de sua ocorrência, por não estarem

diretamente relacionados ao mesmo. Como exemplo, podemos citar os

custos com a tecnologia de informação utilizada em um processo logístico

que atenda a diversos clientes. Os Custos Logísticos indiretos são os

mais difíceis de mensurar e alocar a cada objeto de análise.

2.1.2 Quanto ao comportamento diante do volume de atividade

Outra análise relevante para Bloomberg (2002) aos custos do macro-

processo de Logística ocorre em função de seu comportamento diante do

volume de atividade. Para Bloomerg (2002) no caso da Logística, volume é um

fator preponderante, pois se trabalha muito com volumes produzidos,

movimentados, transportados, vendidos, distribuídos etc. Os custos podem ser

segregados em fixos, variáveis e semi-variáveis ou semi-fixos:

• Custos Fixos: são os custos estruturais que ocorrem período após

período, sem alterações não se verificam como conseqüência de variação

no volume de atividade em iguais períodos. Na Logística, podem ser

citados, de acordo com o autor, os custos com armazenagem própria,

contemplando a depreciação dos ativos logísticos, os gastos com mão-

de-obra mensalista e outros gerais;

• Custos Variáveis: são custos que variam em função de volume da

atividade. Conhecer os custos variáveis auxilia em muitas decisões de

curto prazo, como, por exemplo, o ajuste do mix de produtos em face dos

fatores limitantes de condições operacionais e de mercado existentes. O

mesmo exemplo apresentado nos Custos Diretos pode ser tratado como

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Custo Variável, pois o frete varia em função do volume a ser entregue a

determinado cliente, se este for contratado com base nas unidades

físicas a serem transportadas; e

• Custos Semi-variáveis ou Semi-fixos: são custos que têm uma parcela

variável e outra fixa; por exemplo, um vendedor que recebe um salário

fixo e mais comissão sobre vendas, que é variável. Outro exemplo é o da

energia elétrica, em que a empresa negocia com a companhia de energia

uma parcela fixa para determinado nível de produção e acima deste nível

a cobrança será variável. Atualmente, os termos semi-variáveis e semi-

fixos não são muito utilizados – costuma-se dizer que o custo parcela fixa

e parcela variável.

2.1.3 Quanto ao relacionamento com o processo de gestão

Para Bloomberg (2002), existem vários conceitos de custos que são

praticados e relevantes à gestão, tais como: controláveis e não controláveis;

custos de oportunidade; custos relevantes; custos irrecuperáveis; incrementais,

marginais ou diferenciais; custos ocultos; custo-padrão; custo meta, custo

Kaizen e custo de ciclo de vida, que serão descritos abaixo:

• Custos controláveis e não controláveis: inicialmente, quando se fala em

tomada de decisão, devemos analisar o que faz parte, efetivamente, da

gestão de cada processo. Lambert (1994) comentou sobre os custos

controláveis e incontroláveis, dizendo que os primeiros variam com o

volume de esforço de um processo/atividade e devem estar relacionados

a um objeto e identificados separadamente. O autor afirma que custo

controlável é aquele que é influenciado pela decisão e ação de um gestor

e pode ser identificado ao objeto ou rastreado em determinado

processo/atividade. O custo não controlável não pode ser influenciado

pela decisão de um gestor, por exemplo, o gestor de Logística pode

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controlar os custos de transporte e armazenagem, mas não pode

controlar os gastos com a segurança ou a limpeza do prédio, que

também são utilizados por outras áreas da empresa e poderão ser

“alocados” ao processo por diversos critérios questionáveis, ou seja, não

diretamente identificados;

• Custos de Oportunidade: de acordo com Martins (2003), é um conceito

de custo imprescindível à gestão da Logística, sobretudo no que tange

aos investimentos em ativos logísticos. É um tipo de custo imputado, um

custo de capital, que não é registrado contabilmente (nos livros contábeis

tradicionais) e não implica desembolsos de caixa, pois tem natureza

econômica, mas deve ser contemplado nos relatórios gerenciais. O custo

de oportunidade, segundo Martins (2003), representa quanto à empresa

sacrificou em termos de remuneração por ter aplicado seus recursos

numa alternativa ao invés de em outra.

Na opinião de Nascimento (1998), a ocorrência desse custo implica

desembolsos futuros ou redução do resultado econômico líquido. É um

elemento relevante no processo decisório, pelo fato de as decisões

sempre envolverem um processo de escolha, que por sua vez envolve um

tipo de sacrifício.

Para ilustrar este conceito, um exemplo pode ser o de uma empresa que

poderia aplicar seus recursos em operações no mercado financeiro e

“ganhar” 1% ao mês, ao invés de investir em estoques ou em outros

ativos deveria render, no mínimo, o que a empresa poderia obter no

mercado financeiro, ou seja, no 1% ao mês. Este é o custo de

oportunidade desses ativos.

No caso da Logística, ocorrem investimentos em Ativos Imobilizados

(veículos, empilhadeiras, instalações etc.) e Estoques ao longo da cadeia

de suprimentos, sendo imprescindível considerar o custo de oportunidade

sobre os ativos logísticos como um Custo Logístico, a ser contemplado no

resultado econômico da empresa. Cabe ressaltar ser necessário que, nas

tomadas de decisões de manter ou não os estoques ou outros ativos

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logísticos, os gestores estejam conscientes da existência desses custos

financeiros.

Para que seja aplicado este conceito, segundo Nascimento (1998), deve-

se reconhecer a existência dos juros sobre o capital empregado (ativos)

nas operações. A contabilização desses juros é defendida por Anthony

(1973), que ressalta que os juros são elementos de custos e, como tal,

devendo ser tratadas como os outros fatores de produção. Pensando

desta forma, esse autor desenvolveu uma metodologia para mensuração

do custo do capital próprio, que se baseia na estimativa de um custo

ponderado de capital, que será a base para a mensuração do custo do

capital, a ser agregado ao valor dos Ativos (Estoques Imobilizados) ou, no

caso dos Custos Logísticos, tendo como contrapartida uma conta no

Patrimônio Líquido;

• Custo Relevante: é um conceito, como comentado por Lambert (1994),

importante à gestão logística. Custos Relevantes são custos futuros, que

diferem entre as diversas alternativas. Para ser relevante, um custo não

deve ser apenas um custo futuro, mas também, precisa ser diferente de

uma alternativa para outra. Na escolha entre alternativas, por exemplo,

dos modais de transporte, apenas alguns custos serão relevantes na

análise, tais como os custos de embalagem ou os custos serão

relevantes na análise ou os custos de manutenção de inventário, pois irão

ocorrer como resultado da tomada de decisão de qual modal de

transporte utilizar e afetam o fluxo de caixa;

• Custos Irrecuperáveis (sunk costs): são custos incorridos no passado e

que não são relevantes para decisões no presente, pois não se alteram

em função das decisões. A depreciação de um ativo já existente, por

exemplo, não deve ser considerada como um custo relevante, pois não

afeta o fluxo de caixa; em compensação, os custos de capital sobre esse

ativo devem ser considerados. Adaptando o exemplo de Jiambalvo

(2002), se você comprou ingresso para assistir a um filme no cinema e

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gastou R$ 12,00, e um amigo o convida para ir a um churrasco, sem

custo nenhum, e você aceita, os R$ 12,00 gastos pelo ingresso não serão

recuperados;

• Custo Incremental, Marginal ou Diferencial: este conceito é importante na

análise dos custos logísticos e normalmente, segundo Martins (2003) é

considerado como custo extra, associado a uma unidade adicional. Em

uma tomada de decisão, devemos analisar os aumentos (ou diminuições)

nas receitas e nos custos, que ocorrerão em cada decisão, ou seja,

incluem custos que se modificam, como conseqüência da escolha entre

as diversas alternativas. Em análise incremental, devemos observar qual

o resultado econômico que será apurado, pela diferença entre receita e o

custo incremental. Podemos citar como exemplo a questão, descrita no

Custo Relevante, da escolha do modal de transporte, em que a

alternativa que tiver melhor resultado econômico, ou seja, a melhor

solução logística, deverá ser a escolhida;

• Custos Ocultos (Hidden Costs): são custos, ainda segundo a Martins

(2003), que não são visíveis aos gestores, mas que afetam o resultado

econômico da empresa, pois ocorrem em condições anormais de

operação, associados ao conceito de Perdas, tais como falhas e

desperdícios nos processos logísticos. Este é um dos maiores problemas

de identificação de custos, pois muitas falhas não são perceptíveis. No

decorrer das atividades, por exemplo, os gestores, muitas vezes, não

percebem o quanto estão desperdiçando de recursos ou de tempo, em

atividades que não agregam valor à empresa, ou que não produzem

nenhum produto ou serviço, o que impacta, diretamente, o resultado

econômico das empresas, de forma negativa.

McNair (2000) chama os desperdícios de “ladrões do lucro”, incluindo

questões como complexidade excessiva, redundâncias, treinamento

inadequado, comunicação deficiente, funcionários sem poder e

imperícias, além da questão da capacidade humana, que também pode

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vir a causar perdas. Entre outros exemplos de Custos Logísticos ocultos,

baseado no Toyota Production System comentado por Shingo (1981),

podem ser citados: superprodução (quando existe geração de estoques

desnecessários); defeitos (erros que necessitam de mensuração);

esperas e atrasos (que podem causar ociosidade em determinado

momento e horas extras em outros); acúmulos de material em processo,

transportes internos e ações, que podem gerar movimentações

desnecessárias, e processos (que, muitas vezes, necessitam ser

modificados para serem eficientes).

Mesmo que a empresa consiga repassar para seus clientes por meio de

seu preço, todos os desperdícios ou custos ocultos, seu lucro só será

obtido pelo diferencial entre suas receitas e seus custos totais, que

estarão “inchados” pelos referidos itens, que não agregam valor.

Qualquer atividade que gere desperdício (perda) apenas aumenta o custo

total, não agregando valor, e um cliente não vai querer pagar por isso;

• Custo-padrão: pode ser considerado como um custo “elaborado”, que,

segundo Martins (2003), contempla aspectos físicos e monetários, em

que são considerados, dentro da normalidade, os materiais, mão-de-obra,

equipamentos e outros custos, aplicados ao produto/serviço ou à

atividade. É o custo que se deseja alcançar, em termos físicos e

monetários, se tudo ocorrer de acordo com o normal da atividade. Por

exemplo, se formos apurar o custo-padrão de um serviço a ser prestado,

devemos avaliar quanto tempo iremos gastar para realizá-lo (padrão

físico) e qual é o custo da mão-de-obra envolvida, bem como outros

custos associados (padrão monetário). Após o serviço ter sido prestado, é

necessário realizar o acompanhamento das variações dos custos reais

em relação aos padrões, justificando as causas dos desvios, para que

sejam tomadas as devidas ações corretivas;

• Custo-Meta ou Alvo (Target cost): é aquele em que, como explica

Lambert (1994), a partir do preço de mercado do produto/serviço e tendo

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definida a margem de lucro desejada, a diferença é o custo-meta. Para

ilustrar, vamos imaginar que o serviço a ser prestado tenha um preço de

mercado de R$ 200,00 e que a empresa espera ter uma margem de lucro

de 20%, ou seja, R$ 40,00. Portanto, o custo a ser atingido (meta) é de

R$ 160,00. Normalmente, é apurado na etapa de desenvolvimento do

produto/serviço;

• Custo no Ciclo de Vida: de acordo com Martins (2003), atualmente, em

função de, em muitos fundamentos, os produtos estarem com ciclos de

vida cada vez mais curtos, o tempo é base para a competitividade, é um

elemento de diferenciação, e a tendência é que a cada vez mais os

tempos sejam comprimidos. Quando, se fala em compressão do tempo,

estamos nos atendo às diversas etapas do ciclo de vida de um produto,

sendo que o tempo de vida de um produto varia de acordo com a

atividade econômica da empresa e independente desta atividade. O

conceito do Ciclo de Vida do Produto abrange todos os estágios de

evolução dos produtos, desde sua concepção, desenvolvimento,

crescimento, maturidade, até sua saturação e declínio, quando será

descontinuado. Desde, sua concepção, até a descontinuidade de um

produto, os custos devem ser acompanhados pelo custeio do ciclo de

vida. O Custeio do Ciclo de Vida é um sistema que fornece informação

para que sejam entendidos e gerenciados os custos existentes nos vários

estágios ou ciclos de projetos, desenvolvimento, fabricação,

comercialização, distribuição, manutenção, serviços, até a entrega do

produto. Um fator extremamente relevante é a gestão dos

materiais/produtos a serem descontinuados (stock-outs), quando chegam

em sua etapa de declínio. Se não são bem administrados, podem gerar

perdas irrecuperáveis para a empresa;

• Custo Kaizen: está relacionado à melhoria contínua dos processos,

visando à redução constante dos custos em todas as fases do ciclo de

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vida de um produto/serviço. De acordo com o Custo Kaizen é similar ao

custo-meta em sua missão de reduzir custo, exceto que enfoca a redução

dos custos durante as outras fases do ciclo de vida, além do

desenvolvimento. Por exemplo, se em um determinado mês o custo de

transporte incorrido foi de R$ 1 milhão, de acordo com a filosofia do

Kaizen, os gestores deverão encontrar um meio de reduzi-lo.

2.2 Custos de armazenagem e movimentação

A Armazenagem para Faria e Costa (2008), constitui um elo entre o

fornecedor e o cliente, formando um sistema do abastecimento à demanda e

proporcionando, assim, um serviço eficiente ao cliente. Neste processo são

consideradas as atividades de movimentação dos materiais, embalagens e

produtos e Acondicionamento dos estoques (estocagem), que estão

intimamente ligadas ao espaço físico, ao manuseio e à movimentação dos

materiais e produtos.

É importante destacar, para que se tenha um raciocínio lógico do

processo de Armazenagem, qual o entendimento do termo estocagem e qual a

correlação existente com a armazenagem. A partir dos estudos de Faria e Costa

(2008), adotaremos o entendimento de que estocagem é uma atividade da

Armazenagem, na qual os materiais/embalagens e produtos são acondicionados

durante um determinado período, até o momento de serem utilizados no

processo de produção ou de sua comercialização.

Assim, destaca-se a contribuição de Moura (1989, p. 4) que diz que a

estocagem “É uma das atividades do fluxo de materiais no armazém e o ponto

destinado à locação estática dos materiais. Dentro de um armazém, podem

existir vários pontos de estocagem. A estocagem é a parte da armazenagem.”

Ainda para Moura (1989), as decisões operacionais de armazenagem, no

tocante ao acondicionamento dos estoques, contemplam questões relativas ao

layout envolvendo as embalagens e as estruturas (porta-pallets, cantilever,

roletes, drive-in, mezaninos, estantes, flowracks etc.) para acondicionamento

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dos estoques e movimentação dos materiais/embalagens/produtos, como por

exemplo: a ocupação volumétrica e acessibilidade; volumes; pesos; tempo de

permanência; condições para itens críticos; tipos e padronização de pallets; os

níveis de estoque; o sistema de registro e controle. Além disso, requerem,

também que sejam solucionadas questões referentes à localização,

dimensionamento da área, arranjo físico, projeto de docas e configuração dos

armazéns, tecnologia de movimentação interna, estocagem e sistemas.

Há um grande esforço por parte das empresas para minimizar o uso dos

locais de armazém, com o objetivo de sincronizar a produção com a demanda

do consumidor, visando a evitar o acúmulo dos estoques ao longo da cadeia

para que obtenham menores custos, carregamentos e descarregamentos mais

freqüentes e giro mais rápido dos estoques.

Ainda para este autor, no que diz respeito ao manuseio e a

movimentação de materiais são incluídos todos os movimentos associados ao

recebimento na aquisição de materiais e produtos até o ponto de estocagem,

como também a retirada destes materiais até o local onde serão utilizados ou os

produtos expedidos para distribuição, como, por exemplo, movimentar os itens

necessários às sub-montagens de motores de um caminhão ou painéis de

carros, realizadas no processo produtivo da indústria automobilística.

Estabelecer o fluxo de movimentação dos materiais/produtos é o objetivo

principal desta atividade. Assim, os problemas dela decorrentes implicam

organizar as quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e onde

devem ser fabricadas. As decisões operacionais de movimentações

(deslocamento interno) dos materiais e produtos, de acordo com o IMAM (2000),

estão relacionadas às seguintes questões, entre outras:

• áreas, condições e equipamentos e métodos operativos;

• Inspeção e devolução de materiais;

• Rotas de movimentação e manuseio;

• Tempo de ciclo; e

• Ativos logísticos envolvidos.

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Para Moura (1989), é imprescindível verificar se a movimentação de

materiais e produtos é necessária. Se for, deve-se verificar se a distância entre

as operações é mínima, se o layout existente proporciona o melhor fluxo, se os

materiais são estocados no ponto de uso, entre outros fatores. Normalmente,

considera-se que esta atividade não agrega valor ao produto, portanto essas

operações devem ser mantidas em nível mínimo. Para itens de baixo valor

unitário, a proporção dos custos de manuseio e movimentação, em relação ao

custo total, pode ser significativa e deve ser minimizada, para evitar

desperdícios (custos ocultos).

O que ajuda a aperfeiçoar a movimentação é a redução dos movimentos

normais dos materiais, a eliminação dos retrocessos, a manutenção de controle

visual dos materiais estocados, a localização do almoxarifado próximo à

montagem, o uso de acessórios nas empilhadeiras para melhorar a

produtividade etc.

Segundo Ballou (1993), uma empresa que necessita de espaço físico

para acondicionar seus estoques de materiais e produtos tem opções de possuir

prédio, alugar espaço físico, alugar um prédio para a operação ou estocar em

trânsito. Nas três primeiras opções, estará realizando uma operação de

armazenagem própria e, se estiver alugando espaço físico temporário,

diretamente ou via operador logístico, estará realizando operação em armazém

público/geral.

De acordo com o Instituto dos Contadores Gerenciais – IMA (1989), há

numerosos fatores que contribuem para a determinação dos custos de

armazenagem, tais como:

• características de recebimento: contemplando volumes por grupo de

produto, modo de transporte, características da carga etc.;

• características de acondicionamento (estocagem – quantidade por pallet,

empilhamento de pallet, temperatura requerida etc.);

• características de seleção de pedido ou embarque – volume por grupo de

produto, quantidade de lote de pedido, modo de transporte, taxa de

atendimento de pedido e tempo de atendimento;

• necessidades de etiquetagem;

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• características de re-embalagem (bens danificados e especiais);

• necessidade de mão-de-obra e de equipamentos; e

• necessidade de recursos indiretos (supervisão, manutenção de

equipamentos, limpeza, segurança, suprimentos etc.).

Todos os fatores supracitados afetam os custos de Armazenagem. Na

Figura 2.1, podemos observar os referidos custos.

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Figura 6 Organograma de Custos

CUSTOS DE

ARMAZENAGEM

Custos de Armazém

Geral

Custos de Armazém

Próprio

Taxas de

Armazenagem: por

Unidade Estocada, por

Prédio Próprio

Prédio Alugado

Aluguel, Manutenção,

Água, Luz, IPTU,

Seguro

Administração, Mão-

de-obra, Encargos,

Material para escritório

Manutenção, depreciação

e Custo de Capital dos

equipamentos de

Equipamentos de

Movimentação e

Armazenagem de

Aluguel dos

equipamentos de

Movimentação e

Manutenção, depreciação

e custo de capital dos

equipamentos de

Custos de Capital

investido na construção

das instalações

Manutenção, Água, luz,

IPTU, Seguro

Administração, mão-de-

obra, encargos,

comunicação, material

Manutenção,

depreciação e Custo de

capital dos Equip.de

Equipamentos de

Movimentação e

Armazenagem de

Aluguel dos

equipamentos de

Movimentação e

Manutenção, depreciação

e custo de capital dos

equipamentos de

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Os custos do espaço de armazenagem, para acondicionar os estoques

de materiais e produtos, podem estar relacionados a diferentes instalações,

como armazéns próprios ou armazéns públicos/gerais. Dependendo da forma

como os estoques estão sendo acondicionados, esses custos podem ser fixos

ou variáveis. Para Ballou (1993), os custos serão fixos quando se tratarem de

armazenagem própria e quando ocorrer em armazéns públicos. Esses custos,

geralmente, variam com o nível de estoque.

Esses custos fixos podem ser reduzidos pela eliminação de movimentos

desnecessários na operação, acompanhados pelo aumento da rotatividade por

meio do sistema todo, reduzindo o número de movimentos pelo aumento de

quantidade movimentada (lote) em cada operação. Segundo Freese (1999), as

principais reduções ocorrem, quando se tentam reduzir o número de

movimentações de materiais e distâncias (questões de layout), o espaço e os

custos de mão-de-obra e níveis de inventário por tipo de material.

Os custos de armazenamento público/geral, que são gerados pelas

taxas de armazenagem, conforme pode ser visto na figura 2.1, podem ser

reduzidos por meio da redução das tarifas, de aluguel de contêineres, do

planejamento de desova de contêineres e da integridade de dados de inventário,

entre outros fatores. São exemplos de armazenagem pública/geral em fluxos de

importação/exportação os Terminais Retroalfandegados (TRA) (na zona

portuária primária) e as Estações Aduaneiras do Interior (EADI) ou Depósitos

Alfandegados Privados (DAP) (fora da zona primária), estes últimos chamados

de portos secos (dry ports), que foram criados para diminuir o fluxo nas zonas

primárias.

Quando uma empresa utiliza os serviços de um armazém público/geral,

tais como os TRA ou EADI, assim como quando decide terceirizar sua atividade

de armazenagem para um operador logístico, segundo Freese (1999), sabe com

precisão seus custos de armazenagem, bem como pode prever custos para

níveis diferentes de atividade, pois os custos são conhecidos de antemão, por

unidade estocada ou movimentada, dependendo da negociação. Muitas

empresas estão, inclusive, terceirizando os serviços de armazenagem para

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operadores logísticos, visando a reduzir seus custos, procurando “transformar”

seus custos fixos em variáveis.

Outra decisão logística que deve encontrar um trade-off ótimo entre

custos de transporte e de armazenagem, segundo o autor, é a opção de manter

armazenagem própria utilizando-se de centros de distribuição, que estão muito

em voga no momento, por poder proporcionar redução nos custos de

manutenção de inventário e transportes, entre outros custos. A decisão de

concentrar os produtos acabados em um único centro de distribuição, por

exemplo, envolve a análise de alguns trade-offs: os custos condominiais são

reduzidos e pode, também, ser possível reduzir inventários; o volume para

distribuição é menor, mas podem ser aumentados os custos de transporte e os

decorrentes do nível de serviço comprometido com o cliente.

Alvarenga e Novaes (2000) ressaltam que os materiais e produtos

chegam, muitas vezes, aos armazéns em pequenas quantidades, vindas de

diversos fornecedores ou pontos geográficos variados. Uma vez que exista um

único armazém, torna-se necessário preparar carregamentos completos para

outros pontos da rede logística, que são chamados de centros de distribuição

avançados. Segundo Lacerda (2000), o estoque é posicionado em vários elos

de determinada cadeia de suprimentos e permite atender rapidamente às

necessidades dos clientes de regiões distantes dos centros produtores. Estes

poderiam ser considerados centros regionais.

Desta forma está implícito o conceito de Consolidação, que corresponde

ao processo de juntar cargas de origens diversas, para formar carregamentos

maiores, que também apresenta seus custos específicos. Quando esse

carregamento chega ao centro de distribuição ocorre a desconsolidação da

carga – o processo inverso da consolidação, em que carregamentos maiores

são desmembrados em pequenos lotes para serem encaminhados a destinos

diferentes pelo sistema (cross docking).

Outra consideração a ser feita no que diz respeito ao trade-off com os

custos de transporte e custos de manutenção de inventários está relacionada a

estocagem em trânsito, que, segundo Ballou (2001), refere-se ao tempo em os

materiais/produtos permanecem em um veículos durante a entrega e é uma

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forma especial de armazenagem que requer integração com algum modo de

transporte. Lacerda (2000) comentou sobre novas estratégias de armazenagem,

que envolvem o conceito do trânsito, no intuito de reduzir níveis de estoque, tais

como: centros de distribuição avançados instalações do tipo transit point, cross

docking e merge in transit.

Nas instalações tipo transit point, que podem ser consideradas

instalações de passagem, não existem estoques físicos, mas são recebidas

cargas consolidadas de único fornecedor, que são separadas e entregues,

individualmente, aos clientes locais. A diferença entre as instalações anteriores

e as do tipo cross docking é que esta última envolve cargas de diversos

fornecedores que atendem a clientes comuns, reduzindo inclusive os custos de

transporte. O merge in transit, por sua vez, conforme Lacerda (2000), é

semelhante ao cross docking, mas combinado com o sistema Just in time (JIT)

requer maior necessidade de coordenação e utilização de sistemas de

informações para eficiência das operações.

Um desafio nos custos de armazenagem é assegurar que as estratégias

de armazenagem e gerenciamento de custos sejam consistentes com todas as

estratégias de níveis de serviço da empresa, o que inclui novas tecnologias, com

alto nível de atendimento completo de pedidos e separação por clientes. Para

isso, existe também a função de separação (picking), que é responsável pela

coleta de mix correto de produtos da área de armazenagem para satisfazer às

necessidades de cada cliente. Dependendo do segmento, dos tipos de

produtos, do tempo de ciclo de pedido, pode ser uma das atividades mais

críticas da armazenagem.

Tornou-se necessário, também, que ocorram investimentos em novas

tecnologias de gerenciamento, movimentação e separação de

materiais/produtos, tais como Warehouse Management Systems (WMS)

voltados ao gerenciamento do armazenamento, transelevadores e sistemas

automáticos ou semi-automáticos de separação de pedidos (picking).

Um fator que aumenta os custos de armazenagem, segundo Pagotto

(2000) é a quantidade mantida em estoque, que só poderá ser movimentada

com a utilização de mais mão-de-obra ou então com maior uso de

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equipamentos, tendo como conseqüência a elevação desses custos. No caso de

um menor volume em estoque, o efeito é contrário.

Conforme Pagotto (2000), citando um exemplo da Toyota, para a

redução dos custos de armazenagem, é necessária a redução do lead time de

abastecimento e produção, bem como a sincronização das entregas dos

materiais com a necessidade de produção, a definição das necessidades de

estoque, a maior rapidez no processamento de pedidos e melhoria no sistema

de informação, dos tempos de planejamento de produção e a efetivação dos

planos de distribuição a partir das bases de distribuição existentes.

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CAPÍTULO III

3 DECISÕES RELACIONADAS AO ARMAZÉM

Segundo Bowersox (2008), questões de planejamento estabelecem o

caráter do armazém, que, por sua vez, determina a eficiência e o custo

relacionados a essa atividade.

3.1 Escolha do local

A primeira tarefa é identificar, de acordo com o autor, é identificar a

localização geral e, depois, a específica do armazém. A região geral refere-se à

área geográfica ampla onde um armazém ativo é importante a partir de uma

perspectiva de serviço, econômica e estratégica. Por exemplo, a questão geral

concentra-se na área geográfica ampla ilustrada pela necessidade de se colocar

um armazém no centro-oeste dos Estados Unidos, o que geralmente significa

ter instalações em Illinois, Indiana ou Winsconsin. Por outro lado, um varejista

como Target ou Home Depot (empresas americanas) normalmente escolhe um

local para o armazém que seja central ao número de locais previstos para as

lojas de varejo. Portanto, a seleção e a quantidade de lojas de varejo

determinam a localização do armazém de apoio.

Depois que a localização do armazém geral é determinada, segundo

Bowersox (2008), deve-se identificar o local específico para o prédio. Áreas

típicas em uma comunidade para instalar armazéns são regiões comerciais e

áreas distantes ou suburbanas. Os fatores que orientam a escolha do local são

disponibilidade de serviços e custo. O custo da propriedade é o fator mais

importante. Um armazém não precisa estar localizado um uma grande área

industrial. Em muitas cidades, os armazéns situam-se em instalações industriais

e em áreas destinadas a indústrias leves ou pesadas. A maioria dos armazéns

pode funcionar legalmente sob as restrições impostas a propriedades

comerciais gerais.

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Ainda, segundo o autor, além do custo de compra, as despesas de

estabelecimento e operação, como acesso de meios de transporte, infra-

estrutura de serviços públicos, impostos e seguros, exigem avaliação. O custo

dos serviços essenciais pode variar amplamente de um local para outro. Por

exemplo, uma empresa de distribuição de alimentos recentemente rejeitou o que

parecia ser um local totalmente satisfatório para um armazém por causa das

tarifas projetadas de seguros. O local ficava perto do final da tubulação de água.

Durante a maior parte do dia, havia disponibilidade de pressão de água

adequada para atender aos requisitos operacionais e de emergência. Todavia,

era possível que um problema com a água surgisse durante dois períodos curtos

a cada dia. Das 06h30 às 8h30 da manhã e das 15h às 17h, a demanda geral

por água ao longo da tubulação era tão grande que não havia pressão suficiente

disponível para lidar com emergenciais. Devido a essa deficiência, eram

necessárias tarifas de seguro anormalmente altas e o local foi, então rejeitado.

De acordo com Trunlick (2003) diversos outros requisitos têm de ser

satisfeitos antes da compra de um local. O local tem de oferecer espaço

adequado para expansão. Os serviços públicos necessários têm de estar

disponíveis. O solo tem de ser capaz de suportar a estrutura. O local tem de ser

suficientemente alto para permitir a drenagem adequada de água. Requisitos

adicionais podem ser necessários em determinadas situações, dependendo da

estrutura a ser construída. Por essas e outras razões, a escolha final deve ser

precedida de extensa análise.

3.2 Projeto

O projeto do armazém tem de considerar, segundo Trunlick (2003), as

características de movimentação dos produtos. Três fatores a serem

determinados durante o processo de projetar o armazém são a quantidade de

andares a incluir na instalação física, um plano de utilização do espaço cúbico e

o fluxo de produtos.

O projeto ideal de armazém é um prédio de um andar que elimina a

necessidade de movimentar produtos verticalmente. O uso de dispositivos de

manuseio vertical, como elevadores e esteiras rolantes, para movimentar

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produtos de um andar para o outro requer tempo, energia e normalmente gera

gargalos no manuseio. Assim, embora nem sempre seja possível,

especialmente em distritos comerciais em que o terreno é limitado ou caro,

como regra geral, os armazéns de distribuição devem ser projetados para serem

operações em um único andar para facilitar o manuseio de materiais.

O projeto, segundo o autor, deve maximizar a utilização do espaço

cúbico. A maioria dos armazéns são projetados com pés direitos de 6 a 9 metros

de altura, embora alguns equipamentos de manuseio automático possam

efetivamente trabalhar em alturas de mais de 30 metros. A altura máxima eficaz

de um armazém é limitada pela habilidade de levantamento seguro de

equipamentos de manuseio de materiais, como empilhadeiras, projeto de

prateleiras e regulamentos de segurança contra incêndios impostos pelos

sistemas sprinkler.

O projeto do armazém deve facilitar o fluxo de produtos direto e contínuo

por todo o prédio. Isso vale se o produto estiver se movimentando para ser

armazenado ou estiver em cross-docking. Em geral, isso significa que o produto

deve ser recebido de um lado do prédio, armazenado conforme necessário no

meio, e embarcado a partir do outro lado.

3.3 Análise do Mix de Produtos

Uma área importante, segundo Bowersox (2008), é a análise dos

produtos que serão distribuídos pelo armazém. O projeto e a operação de um

armazém dependem do mix de produtos. Cada produto tem de ser analisado

em termos de venda anuais, demanda, peso, espaço cúbico e embalagem.

Também é importante determinar o tamanho, o volume e o peso total do pedido

médio a ser processado pelo armazém. Esses dados fornecem as informações

necessárias para a determinação do espaço, do projeto e do layout do

armazém, dos equipamentos de manuseio de materiais, procedimentos

operacionais e controles.

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3.4 Expansão

Como os armazéns são cada vez mais importantes nas redes de cadeia

de suprimentos, sua futura expansão, de acordo com Bowersox (2008), deve ser

considerada durante a fase inicial de planejamento. É comum estabelecer

planos de expansão de 5 a 10 anos. A expansão potencial pode justificar a

compra ou opção por um local de três a cinco vezes maior que o necessário à

construção inicial.

O projeto do prédio também deve prever expansões futuras. Algumas

paredes podem ser construídas com divisórias para permitir a remoção rápida.

As áreas do térreo, projetadas para suportar movimentações pesadas, podem

ser estendidas durante a construção inicial para facilitar a expansão.

3.5 Manuseio de Materiais

De acordo com Trunlick (2003), um sistema de manuseio de materiais é o

principal orientador de um projeto de armazém. Como observamos

anteriormente, a movimentação e o sortimento de produtos são as principais

funções de um armazém. Conseqüentemente, o armazém é visto como uma

estrutura projetada para facilitar o fluxo eficiente de produtos. É importante

destacar que o sistema de manuseio de materiais, de acordo com o autor, tem

de ser selecionado no início do processo de desenvolvimento do armazém.

3.6 Layout

Para Trunlick (2003), o Layout das áreas de estocagem de um armazém

tem de ser planejado para facilitar o fluxo dos produtos. O layout e o sistema de

manuseio de materiais são integrados. Além disso, deve-se dedicar atenção

especial a localização, quantidade e projeto das docas de recebimento e

carregamento.

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É difícil generalizar os layouts de armazéns, já que eles

normalmente são personalizados para atender requisitos de manuseio de

produtos específicos. De acordo com Bowwersox (2008), se forem usadas

paletas, uma etapa inicial é determinar o tamanho adequado. Uma paleta de

tamanho não padronizado pode ser desejável no caso de produtos

especializados. Os tamanhos de paleta mais comuns são 1x1,20 metros e

0,80x1 metro. Em geral, quanto maior a capacidade de carga de uma paleta,

menor o custo de movimentação por quilo ou pacote ao longo de determinada

distância. Um operador de empilhadeira pode movimentar uma carga maior no

mesmo no mesmo período e com menos esforço necessário para movimentar

uma carga menor. A análise das caixas do produto, dos padrões de

empilhamento e das práticas do setor determinarão o tamanho da paleta mais

adequada à operação. Independentemente do tamanhão selecionado, a

gerência deve adotar um tamanho de paleta para ser usado em todo o

armazém.

Segundo o autor, a segunda etapa no planejamento do layout do

armazém envolve o posicionamento das paletas. A prática mais comum no

posicionamento das paletas é a colocação a 90 graus do solo. Esse método é

amplamente utilizado devido à facilidade de criar o layout. Esse posicionamento

significa que a paleta é posicionada perpendicularmente ao corredor. A

colocação de produtos específicos em locais selecionados em paletas é

denominada armazenamento em slots. De acordo com Richardson (2003), a

chave para um layout eficiente é um plano de armazenamento em slots bem

desenvolvido.

Bowersox (2008) explica que, por fim, os equipamentos de manuseio têm

de ser integrados para finalizar o layout. O caminho e o tempo de fluxo dos

produtos dependem do sistema de manuseio de materiais. Para ilustrar a

relação entre manuseio de materiais e o layout, a figura abaixo ilustra dois

sistemas e seus layouts. Esses exemplos representam dois entre muitos layouts

possíveis.

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Figura 7 Layout A e B de Armazenagem

O layout A ilustra um sistema de manuseio de materiais que utiliza

empilhadeiras para movimentações de entrada e de transferência de estoque e

unidades de tração com carretas para separação de pedidos. De acordo com o

autor, esse cenário pressupõe que os produtos podem ser paletizados.

A planta baixa do layout A é aproximadamente quadrada. OS defensores

do layout quadrado acreditam que ele proporciona a melhor estrutura para a

eficiência operacional geral. Como indicamos anteriormente neste capítulo, os

produtos devem ser posicionados em uma área específica do armazém para a

separação de pedidos. Esse é o caso do layout A. Essa área é denominada

área de separação. Seu objetivo principal é minimizar a distancia que os

separadores de pedidos têm de percorrer para montar um pedido.

A área de separação é apoio pela área de armazenamento. Quando os

produtos são recebidos, eles são paletizados e movidos para a área de

armazenamento. A área de separação é reabastecida a partir do

armazenamento conforme necessário. Dentro da área de separação, os

produtos são posicionados de acordo com o peso, o volume e a rotatividade de

reabastecimento com o objetivo de minimizar a movimentação de saída. Os

pedidos de clientes são montados por um separador de pedidos que usa uma

unidade de tração para puxar carretas pela área de separação. As setas no

layout A indicam o fluxo de separação de produtos.

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O layout B ilustra um sistema de manuseio de materiais que utiliza

empilhadeiras para movimentar os produtos que chegam e para movimentações

de transferência. Uma linha contínua é usada para a separação dos pedidos. A

planta baixa do layout B é retangular. Em um sistema que usa uma linha de

movimentação contínua, a compacta área de separação é substituída pela

separação de pedidos diretamente da área de armazenamento. Os produtos

são movimentados das áreas de recebimento para as posições de

armazenamento adjacentes à linha de movimentação. Os pedidos, então, são

separados diretamente do armazenamento e colocados em carrinhos, que são

puxados através do armazém ao longo da linha. A mercadoria é armazenada ou

posicionada de modo a minimizar a movimentação de entrada. O ponto fraco da

linha fixa é que ela facilita a separação de todos os produtos em velocidade e

freqüência iguais e não considera as necessidades especiais dos produtos de

alta rotatividade. As setas no layout B indicam as principais movimentações de

produtos. A linha no centro do layout ilustra o caminho da linha.

3.7 Dimensionamento

Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar na estimativa do tamanho

do armazém. Segundo Barnes (2004), cada método começa com uma projeção

do volume total que se espera movimentar no armazém durante determinado

período. A projeção é usada para estimar os estoques básicos e de segurança

de cada produto a ser estocado no armazém. Algumas técnicas consideram

tanto o estoque normal quanto o de pico. Não considerar as taxas de utilização

pode resultar em um prédio maior que o necessário. È importante observar, no

entanto, que uma das principais queixas dos gerentes de armazém é a baixa

estimativa das necessidades de tamanho do armazém. Um bom método

empírico é permitir um espaço adicional de 10% para acomodar aumentos de

volume, novos produtos e novas oportunidades de negócio.

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3.8 Sistemas de Gerenciamento de Armazéns (WMS- Warehouse

Managment Systems)

O desenvolvimento de procedimentos de trabalho caminha lado a lado

com o treinamento dos funcionários do armazém. A maioria das empresas,

segundo Bowersox (2008), depende de um sistema de gerenciamento de

armazéns (WMS) para padronizar procedimentos de trabalho e estimular as

melhores práticas. É responsabilidade do gerente garantir que todos os

funcionários entendam e usem esses procedimentos.

Um dos principais usos de uma WMS é coordenar a separação de

pedidos. Dois métodos básicos de separação de pedidos são: separação

discreta e separação em ondas, também conhecida como separação em lotes.

Na separação discreta, um pedido específico do cliente é separado e preparado

para embarque como uma tarefa de trabalho específica. Segundo o autor, a

separação discreta de pedidos normalmente é usada quando o conteúdo e o

manuseio do pedido são delicados.

A separação em lotes pode ser projetada e operacionalizada de diversas

maneiras. Uma onda pode ser coordenada por uma área do armazém em que

todos os produtos necessários para completar todos os pedidos de clientes são

separados ao mesmo tempo. Usando esse tipo de separação em onda, os

funcionários normalmente recebem a responsabilidade por uma parte específica

do armazém. As ondas também podem ser planejadas em torno de um destino

e/ou transportadora específica para embarque. Como cada funcionário tem um

conhecimento profundo da área de separação específica do armazém ou do

procedimento de embarque, normalmente ocorrem menos erros de separação

quando se usa a separação em ondas.

O WMS também coordena procedimentos de trabalho que são

importantes para o recebimento e o embarque. É fundamental ter

procedimentos estabelecidos para recebimento e para garantir a entrada dos

produtos nos registros de estoque. Se forem usadas paletas, a mercadoria deve

ser empilhada em padrões apropriados para garantir o máximo de estabilidade

da carga e uma contagem consistente de caixas. OS funcionários que trabalham

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no embarque precisam ter conhecimento de práticas de carregamento de

carretas. Em tipos específicos de operação, especialmente quando a

mercadoria muda de proprietário, os itens têm de ser verificados durante o

carregamento.

De acordo com Bowersox (2008) Os procedimentos de trabalho não são

restritos aos funcionários de chão. Os procedimentos têm de ser estabelecidos

para a administração e manutenção. O reabastecimento do estoque do

armazém pode gerar problemas operacionais se não houver procedimentos

adequados para pedidos. Normalmente, há uma interação limitada entre os

compradores e os funcionários do armazém, embora tal comunicação esteja

melhorando em organizações de gestão de cadeia de suprimentos. Os

compradores tendem a comprar em quantidades que apresentem o melhor

preço, e dão pouca atenção para as quantidades compatíveis com a paleta ou

com o espaço disponível no armazém.

De acordo com o autor, o ideal é que os compradores combinem com os

funcionários do armazém antes de fazerem pedidos de grande volume ou de

lançar novos produtos. A experiência de algumas empresas tem forçado os

gerentes a exigirem que os compradores determinem antecipadamente o

espaço de armazém necessário antes de fazer um pedido. Outro problema

potencial é a quantidade de caixas compradas. O objetivo é comprar em

quantidades múltiplas de acomodação em paletas. Por exemplo, se um produto

é bem empilhado em paletas em um padrão de 50 caixas, o comprador deve

comprar em múltiplos de 50. Se for feito um pedido de 120 caixas, quando o

produto chegar, as caixas preencherão duas paletas e sobrarão 20 para uma

terceira paleta. As 20 caixas adicionais exigirão o espaço cúbico de

armazenamento normalmente usado para uma paleta com 50 caixas e exigirão

o mesmo nível de capacidade de manuseio de materiais para movimentá-las.

3.9 Acurácia e Auditorias

Segundo Latham (2004) as funções de um WMS exigem a verificação da

acurácia do estoque para manter a eficácia operacional. A acurácia do estoque

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normalmente é mantida por contagens físicas de estoque anuais ou pela

contagem de partes específicas do estoque de modo planejado. A contagem de

ciclos é a auditoria do estoque selecionado em uma programação cíclica. A

seleção de itens individuais a serem contados e verificados pode se basear em

uma área específica do armazém, na freqüência de movimentação ou no giro de

estoque. Depois da contagem, as discrepâncias entre os estoques físicos e do

WMS são conciliadas para garantir a contínua validade do sistema.

As auditorias relacionadas à acurácia do estoque são apenas um tipo de

auditoria normalmente usada para manter e melhorar a eficiência operacional do

armazém. As auditorias também são comuns para manter a segurança, garantir

o cumprimento de regulamentações de segurança, orientar melhorias em

procedimentos e facilitar mudanças em processos.

3.8 – Segurança

De modo geral, a segurança em um armazém envolve a proteção contra

furtos de mercadorias, deterioração e qualquer forma de interrupção

operacional. De acordo com Sheet (2004), todas as formas de segurança

exigem atenção gerencial.

3.8.1 – Furto

Segundo o autor, nas operações de armazém é necessário se proteger

contra roubos de empregados e ladrões, bem como tumultos e perturbações

relacionadas a atos terroristas. Procedimentos de segurança típicos devem ser

estritamente cumpridos em todos os armazéns. A segurança começa na porta

de entrada. Como procedimento padrão, apenas funcionários autorizados

devem ter permissão para entrar nas instalações e permanecer na redondeza. A

entrada no pátio do armazém deve ser controlada por intermédio de um único

portão. Sem exceção, nenhum automóvel particular, independentemente do

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cargo administrativo ou do status do cliente, deve ter permissão para entrar no

pátio ou na área adjacente ao armazém.

A falta de estoque é sempre uma grande preocupação nas operações de

armazéns. Muitas acontecem devido a erros honestos que ocorre durante a

separação de pedidos e o embarque, mas o objetivo do departamento de

segurança é restringir o roubo por todos os ângulos. A maioria dos roubos

ocorre durante as horas de trabalho normais.

Sistemas de controle de estoque e processamento de pedidos ajudam a

proteger as mercadorias de serem carregadas para fora do armazém a menos

que estejam acompanhadas de um documento de liberação feito no

computador. Se forem autorizadas amostras para uso de vendedores, essas

mercadorias devem ser mantidas em um estoque separado. Nem todos os

furtos ocorrem de modo individual. Esforços organizados entre funcionários do

armazém e motoristas de caminhões podem resultar em separação em excesso

ou na substituição de produtos de baixo valor por produtos de alto valor com o

objetivo de levar mercadorias não autorizadas para fora do armazém. A

rotatividade de empregados em cargos, a contagem total de caixas e ocasionais

verificações completas da linha de produtos podem reduzir a vulnerabilidade a

esse tipo de colaboração.

3.9.1 Deterioração

Dentro do armazém, inúmeros fatores podem reduzir um produto ou

material ao status de não vendável. De acordo com Sheet (2004), a forma mais

evidente de deterioração de um produto é o dano derivado do manuseio

descuidado de materiais. Por exemplo, quando paletas de mercadorias são

empilhadas em grandes alturas, uma alteração notável na umidade ou na

temperatura pode fazer com que os pacotes na parte baixa da pilha causem seu

colapso. O ambiente do armazém deve ser cuidadosamente controlado e

medido para proporcionar uma proteção adequada aos produtos. O descuido de

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funcionários do armazém é uma grande preocupação. Nesse caso, a

empilhadeira pode ser a pior inimiga da gerência. Segundo o autor,

independentemente da freqüência com que os operadores de empilhadeiras são

alertados quanto ao excesso de carga, alguns ainda tentam esses desvios

quando não são adequadamente supervisionados. A deterioração de produtos

advinda do manuseio descuidado dentro do armazém é uma forma de perda

contra a qual não existe seguro ou compensação de receita.

3.9.2 Prevenção de acidentes e Manutenção

A prevenção de acidentes é uma preocupação da gerência de um

armazém. Segundo Bowersox (2008), um programa abrangente de prevenção

de acidentes exige avaliação constante dos procedimentos de trabalho e dos

equipamentos para localizar e tomar medidas corretivas para eliminar condições

inseguras antes que ocorram acidentes. Os acidentes ocorrem quando os

trabalhadores se tornam descuidados ou são expostos a perigos mecânicos ou

físicos. O piso de um armazém pode causar acidentes se não for

adequadamente limpo. Durante as operações normais, depósitos de borracha e

vidro se acumulam nos corredores e de, tempos em tempos, embalagens

violadas podem fazer com que os produtos sejam derramados no chão.

Procedimentos de limpeza adequados podem reduzir o risco de acidentes

nesses casos. A proteção ambiental tornou-se uma grande preocupação de

órgãos governamentais e não podem ser negligenciados pela gerência.

De acordo com o autor, um programa de manutenção preventiva é

necessário para equipamentos de manuseio de materiais. Diferentemente das

máquinas de produção, equipamentos de movimentação não são estacionários,

então é mais difícil fazer uma manutenção adequada. Um programa de

manutenção preventiva que planeja verificações periódicas de todos os

equipamentos de manuseio deve ser aplicado a todo os armazéns.

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CONCLUSÃO

Os armazéns são estabelecidos em um sistema logístico para diminuir o

custo total ou para melhorar o serviço ao cliente. Em algumas situações, os

benefícios da redução de custo e da melhoria no serviço podem ser alcançados

simultaneamente.

Os armazéns geram valor para os processos que apóiam. A manufatura

exige armazéns para estocar, separar e seqüenciar materiais e componentes.

As instalações usadas para materiais e componentes de entrada

freqüentemente são denominados armazéns de materiais. Os armazéns

também são usados para estocar, seqüenciar e combinar estoques para

consolidação de cargas para os próximos clientes na cadeia de suprimentos. Os

armazéns usados para apoiar o atendimento ao cliente freqüentemente são

denominados armazéns de produtos. Os requisitos dos armazéns voltados para

a demanda estão diretamente relacionados às estratégias de manufatura e

marketing.

Por conta dos requisitos especiais de manuseio de materiais e processo

de estoque, os armazéns normalmente se especializam em realizar serviços

voltados para a oferta ou para a demanda. Armazéns comprometidos com o

apoio à produção normalmente se localizam perto das indústrias manufatureiras

que apóiam; por outro lado, armazéns dedicados ao atendimento ao cliente

normalmente se localizam estrategicamente por toda a área de mercado

atendida.

Tecnologia da informação, atendimento a compras eletrônicas e

estratégias empresarias baseadas na capacidade de resposta e gerenciamento

das operações no armazém, se combinaram para alterar radicalmente como e

por que os armazéns são usados permitindo uma melhor performance das

operações de armazenagem e a diminuição dos custos nela envolvidos, por

conseqüente a otimização dos custos nas operações logísticas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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