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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO ESCOPO NA GESTÃO DE PROJETOS DE
REPAROS NAVAIS
Por: JOSÉ ROBERTO APPOLINÁRIO DE ABREU
Orientador
Doutor LUIZ CLAUDIO LOPES ALVES
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO ESCOPO NA GESTÃO DE PROJETOS DE
REPAROS NAVAIS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: José Roberto Appolinário de Abreu
3
AGRADECIMENTOS
A Deus antes de tudo...
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais...
5
RESUMO
Esta monografia tem como seu objetivo principal, demonstrar a
importância da utilização das normas preconizadas pelo PMI® para definir e
gerenciar o escopo em projetos de reparos navais. Através de pesquisas
bibliográficas, são abordados conceitos e características dos projetos, o
gerenciamento de projetos, a instituição PMI®, as áreas de gerenciamento
segundo o PMBOK® e conceitos de reparos navais. É comprovada a
importância do gerenciamento do escopo neste tipo de atividade industrial
pelas normas preconizadas pelo PMI®.
6
METODOLOGIA
Esta monografia foi elaborada a partir da leitura de livros especializados
em gerenciamento de projetos, das notas de aulas do curso de Gestão de
Projetos do Instituto a Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes – Turma
K172, e documentos ostensivos de reparos de embarcações marítimas, junto a
estaleiros privados e a Marinha do Brasil.
Alguns artigos disponibilizados na WEB-Internet que tratam também de
Gerenciamento de Projetos também foram consultados, agregando valores
para este trabalho.
O PMBOK® (2004) - Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos, juntamente com o livro Manual Prático do Plano de Projeto de
Ricardo Vargas (2005), foram objetos principais de estudo durante a
elaboração dessa monografia.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I - A Gestão de Projetos pelo PMI® 10
1.1 - O Project Management Institute PMI® 10
1.2 - Projetos e suas características principais 11
1.3 - Porque gerenciar projetos 12
CAPÍTULO II - As Áreas de Gerenciamento de Projetos
segundo o PMBOK® 21
2.1 - Gerenciamento da Integração 22
2.2 - Gerenciamento do Escopo 23
2.3 - Gerenciamento de Tempo 24
2.4 – Gerenciamentos de Custos 25
2.5 - Gerenciamento da Qualidade 26
2.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos 27
2.7 - Gerenciamento das Comunicações 28
2.8 - Gerenciamento de Riscos 29
2.9 - Gerenciamento de Aquisições 30
CAPÍTULO III – A Importância do Gerenciamento do Escopo
na Gestão de Projetos de Reparos Navais 31
3.1 - Alguns conceitos de Reparos Navais 31
3.2 - O Gerenciamento do Escopo aplicado a
Projetos de Reparos Navais 33
CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41 ÍNDICE 43
8
INTRODUÇÃO
O tema desta monografia é o gerenciamento do escopo em serviços
contratados junto às indústrias de reparos navais denominadas e mais
conhecidas como estaleiros1.
A questão central deste trabalho de cunho acadêmico é demonstrar a
importância da utilização das normas preconizadas pelo PMI® para definir e
gerenciar o escopo em projetos de reparos navais.
O reparo naval tem como peculiaridade o sistema produtivo job shop
que vem a ser um sistema produtivo onde encontramos poucas atividades
repetitivas causando diversidade nos modos de execução e dificuldades na
definição e nos processos de planejamento e controle das atividades.
O gerenciamento de projetos pelo PMI®, através de processos e
ferramentas, facilita a definição do escopo, do que tem que realmente ser feito,
assim como técnicas para gerenciar os custos, a qualidade e o tempo de
duração dos reparos.
Com a globalização consolidada, as atividades comerciais aumentam
cada vez mais o intercambio de mercadorias de variadas naturezas, sejam de
bens e serviços, energia, turismo etc. Como meio logístico fundamental para o
comercio, o transporte marítimo é largamente utilizado, fazendo com que as
embarcações naveguem num ritmo incessante para dar conta a tantos fretes.
Devido ao ambiente desfavorável dos oceanos que causam
progressivo desgaste pelas horas de exposição e contato com o mar, as
1 Nome dado ao local onde se constroem e reparam embarcações marítimas
9
embarcações marítimas são impactadas por panes e danos nos variados
equipamentos e sistemas operativos, assim como nas suas estruturas.
Sustentados no Time is Money de Benjamin Franklin, os proprietários
das embarcações, mais conhecidos no meio marítimo como armador, exigem
cada vez mais reparos a custos baixos e principalmente menores tempos
possíveis de inoperância entre as docagens2 das embarcações.
Aliado a tecnologia, o gerenciamento de projetos tem se mostrado
fundamental para o atendimento das expectativas dos armadores e estaleiros.
Particularmente, a definição bem feita do escopo, e o bom
gerenciamento do chamado ponto de partida dos projetos, podem aumentar as
chances de sucesso dos reparos fazendo com que as embarcações voltem
mais rápido para o mar, retomando suas atividades comerciais de transporte
marítimo.
A escolha deste tema foi em razão da importância da utilização das
praticas do gerenciamento de projetos segundo as normas preconizadas no
Project Management Institute (PMI®).
CAPÍTULO I
2 Operação de assentamento do navio sobre picadeiros em doca seca, um espaço físico com este propósito
10
A GESTÃO DE PROJETOS PELO PMI®
1.1 – O Project Management Institute PMI®
O Project Management Institute PMI® é um instituto norte-americano,
criado em 1969 com sede na Califórnia, sem fins lucrativos.
Atualmente é o principal órgão de pesquisa e estudos de assuntos
ligados a gerenciamentos de projetos do mundo. Sua principal finalidade é
desenvolver padrões práticos de melhoria continua para gerenciamento de
projetos.
Suas pesquisas, transformadas em técnicas e ferramentas, são
divulgadas através de publicações sendo a principal o Project Management
Body of Knowledge, conhecido no Brasil como Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®).
Segundo VARGAS (2005) o PMBOK® é uma denominação que
representa todo somatório de conhecimentos dentro da área de gerenciamento
de projetos.
O PMBOK® descreve e orienta como aplicar todos os processos
pesquisados e recomendados pelo PMI®. Seu principal objetivo é dar suporte
aos gerentes e equipes de gerenciamento de projetos, para identificar os
processos mais adequados para cada projeto, de acordo com suas
características.
Apesar disso, não é correto dizer que o PMBOK® é uma metodologia,
pois ele fornece apenas uma visão ampla e generalizada do conjunto de
conhecimentos de gerenciamento de projetos. Cabe a equipe de
11
gerenciamento, a responsabilidade por determinar o que é adequado para o
projeto.
O PMI® também oferece capacitação profissional, alem de certificar os
profissionais que atuam na área de gerenciamento de projetos.
Os profissionais certificados recebem o titulo de Project Management
Professional (PMP®).
1.2 – Projetos e suas características principais
“Projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma seqüência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade” (VARGAS, 2005,
p.5).
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”
(PMBOK, 2004, p8).
Pelas definições enunciadas, evidenciamos o fator tempo, ou seja,
todo projeto tem definidas as datas de inicio e término, alem da exclusividade
de resultados, ou seja, cada projeto gera algo único. Portanto, um projeto não
é igual ao outro.
Outra característica dos projetos é a de ter uma seqüência clara e
lógica de atividades afins, permitindo através de metodologia, o
acompanhamento e controle da sua evolução. Todo projeto tem estabelecidos
12
valores para prazos, custos, materiais, pessoas e qualidade pertinente
desejada.
Projeto não está limitado apenas a ser um novo negócio.
Segundo o PMBOK (2004), os projetos aparecem quando uma
organização demanda ações que não podem ser executadas dentro de seus
limites normais de operacionalidade.
Projetos surgem de requisições de clientes, necessidades das
empresas, demandas legais, avanços tecnológicos, demandas de mercado
etc.
Como alguns exemplos simples de projetos, podemos citar a
construção de um imóvel, a implantação de um sistema operacional, o reparo
de uma embarcação marítima etc.
1.3 – Porque gerenciar projetos
1.3.1 – Administração, gestão e gerenciamento
De inicio vamos abordar as diferenças entre os termos administração,
gestão e gerenciamento, que literalmente falando são sinônimos, mas para
alguns autores tem uma definição própria.
Valeriano (2005) definiu administração, gestão e gerenciamento sendo:
Administração - Trata dos recursos típicos das empresas, como os
recursos financeiros, de patrimônio e humanos.
13
Gestão - Trata de níveis especializados das empresas tanto no que
diz respeito à administração, quanto ao gerenciamento. Em projetos, temos a
gestão de custos, dos riscos, da qualidade, do escopo etc. O termo gestão é
moderno em relação ao termo administração.
Gerenciamento - Trata de níveis específicos das empresas, como
departamentos, projetos, ou divisões tais como produção, marketing etc.
Vejamos por exemplo, que a elaboração da folha de pagamento pelo
departamento de pessoal (RH) de uma empresa é uma atividade rotineira,
clássica e típica de administração.
Entretanto, a elaboração de um plano de cargos e salários, pelo
mesmo departamento de pessoal (RH) da mesma empresa, é considerada
uma atividade de gestão, pois mobiliza maiores estudos para indicar
necessidades especificas deste projeto.
A administração é a responsável pelo destino das empresas como um
todo, colaborando para o sucesso dos projetos.
Para LIMA DE PAULA (2010), o todo é gerenciado (gerenciamento)
enquanto os níveis especializados são geridos (gestão).
1.3.2 – A evolução do gerenciamento de projetos
Desde o inicio da humanidade, percebe-se que houve projetos e
gestão de projetos. Entretanto, somente a partir da Segunda Guerra Mundial, o
Projeto Manhattan3, que desenvolveu e construiu a primeira bomba atômica, foi
3 Codinome do plano secreto norte-americano para desenvolver bombas atômicas durante a Segunda
Guerra Mundial
14
reconhecidamente o pioneiro a usar algumas das modernas técnicas de
gerenciamento de projetos.
Para COSTA FILHO (2005) a evolução do gerenciamento de projetos
teve três períodos distintos:
1º O gerenciamento artesanal, onde o gerente gerenciava e
coordenava as atividades do projeto através de suas habilidades inatas de
gerenciamento. Vai desde a antiguidade até aproximadamente o início da
Segunda Guerra Mundial, onde grandes empreendimentos tiveram lugar na
história moderna da humanidade.
2º O gerenciamento clássico, considerado a partir das décadas de
1940, com os empreendimentos, predominantemente de engenharia militar,
em áreas de defesa, na aeronáutica, marinha, exército e posteriormente na
indústria espacial. Foram projetos que nasceram mais bem estruturados e
planejados. Acrescentam-se como fatores distintivos do surgimento do
gerenciamento de projetos como disciplina, o desenvolvimento das técnicas
especializadas com o PERT(acrônimo de Program Evaluation and Review) e
COM (acrônimo de Critical Path Method).
3º O moderno gerenciamento de projetos, que teve início na década
de 1990. Agregado a uma grande faixa de aplicações, tal prática gerencial
perdeu o caráter eminentemente técnico, de aplicações de engenharia, sendo
cada vez mais utilizado em uma ampla gama de atividades não continuadas,
em empresas de várias naturezas.
Segundo VARGAS (2005), a necessidade de atender as demandas de
maneira eficaz em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças,
fez com que o gerenciamento de projetos tenha crescido de maneira tão
acentuada nos últimos anos. Na visão do autor, o gerenciamento de projetos
não propõe nada de revolucionário e novo.
15
Sua proposta é estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar
com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica.
1.3.3 – O gerenciamento de projetos segundo o PMI®
O PMI® (2004) define o gerenciamento de projetos como sendo a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Pode-se, então, afirmar que o sucesso do gerenciamento de projetos
está na conclusão do trabalho, dentro de um cronograma e orçamento
definidos e de acordo com as especificações determinadas e com a qualidade
esperada para o projeto.
É o que os profissionais de projetos chamam de restrição tripla –
escopo, tempo e custo – no gerenciamento das necessidades conflitantes dos
projetos, sendo a qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses
fatores (PMI®, 2004).
A teoria da restrição tripla pode ser usada para gerenciar as
expectativas do cliente. Um projeto termina com sucesso quando o produto ou
serviço especificado é entregue contendo tudo que foi definido no escopo, no
prazo, dentro do orçamento previsto e com qualidade.
O PMI® (2004) estabelece que o gerenciamento de projetos exista em
um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o
gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos, acrescentando ser
freqüente a existência de uma hierarquia de plano estratégico, portfólio,
programa, projeto e subprojeto.
Todo projeto tem por objetivo inter-relacionar fatores relativos à
qualidade, custo e tempo dentro de um escopo determinado, como ilustrado:
16
Figura 1.3.3 – Variáveis Gerenciais - Fontes: Adaptação de COSTA FILHO (2005)
Por programa entende-se um grupo de projetos relacionados entre si e
gerenciados de modo coordenado e portfólio um conjunto de programas e/ou
projetos agrupados para facilitar seu gerenciamento (PMI®, 2004).
Segundo VARGAS (2005) o programa tem por objetivo a integração de
projetos que, apesar de poderem ter vida própria isoladamente, têm missões e
objetivos comuns.
Os subprojetos, por sua vez, são subdivisões de um projeto, de modo
a facilitar seu gerenciamento. Para VARGAS (2005), os subprojetos
respondem por uma parte do projeto total ou por fases extremamente
específicas do projeto e desenvolvidas de forma independente. Embora possa
ser gerenciado como um projeto específico, um subprojeto não tem sentido se
tratado de forma isolada.
17
Segundo o PMI® (2004), o entendimento desse contexto mais amplo
pela equipe de gerenciamento de projetos é fundamental para a seleção das
fases do ciclo de vida, dos processos, das ferramentas e técnicas adequadas
ao projeto.
Gerenciar um projeto, portanto, é aplicar técnicas, conhecimentos,
habilidades e ferramentas na execução das atividades atendendo requisitos e
expectativas de resultados.
No gerenciamento é bastante aplicado o conceito do ciclo PDCA (Plan-
Do-Check-Act) de controle de processos, no qual os processos são ligados
pelos resultados que produzem, tornando-se este resultado a entrada para a
realização do outro processo.
Por definição do PMI®, genericamente o ciclo de vida de um projeto
pode ser dividido em 5 fases características conforme ilustrado na figura
seguinte:
Figura 1.3.3.1 – As 5 Fases características do ciclo de vida de um projeto. Fonte: Autor
Os projetos têm um chamado ciclo de vida e são divididos nas
seguintes fases:
• Iniciação – Fase inicial do projeto,quando ocorre a identificação de
uma determinada necessidade,transformada em um problema estruturado que
18
deverá ser solucionado pelo projeto. Tem ainda como objetivos principais a
obtenção de dados, alternativas, riscos, viabilidade, e estimativa de recursos.
Nesta fase, são definidos a missão e os objetivos do projeto assim como são
escolhidas as estratégias. É elaborado o termo de abertura do projeto (Project
Charter) e a declaração do escopo preliminar.
• Planejamento – Fase onde é detalhado tudo aquilo que será
executado pelo projeto. Os principais objetivos da fase de planejamento são
definir a equipe, definir o escopo, fazer a Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
elaborar cronogramas, fazer orçamentos, avaliar riscos, e obter aprovação
para prosseguir com o projeto.
• Execução – Fase onde é realizado tudo àquilo que foi planejado. É
aonde os equívocos das fases anteriores aparecem. Fase onde geralmente a
maior parte dos recursos e esforço do projeto é consumida.
• Monitoramento e controle – Fase que ocorre concomitantemente ao
planejamento operacional e a execução do projeto. Seu principal objetivo é
acompanhar e controlar tudo aquilo que esta sendo executado pelo projeto.
Nesta fase, temos a proposição de ações corretivas pertinentes ao bom rumo
do projeto e das mudanças necessárias.
• Encerramento – Fase quando a execução dos trabalhos é avaliada
através de auditoria interna ou de terceiros fora do ambiente empresarial. O
encerramento objetiva principalmente rever e aceitar o projeto, transferência de
responsabilidades e documentação, avaliação dos resultados, elaboração do
relatório de lições aprendidas e finalmente fazer a desmobilização e
redirecionamento de recursos.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados
pelos objetivos que produzem. Os resultados ou saídas de um processo se
tornam as entradas para outro processo ou são entregas do projeto.
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Considerando-se estas ligações, pode-se descrever a composição de
cada processo do seguinte modo:
• Entradas: documentos ou itens documentáveis que influenciarão o
processo.
• Saídas ou Resultados: documentos ou itens documentáveis
resultantes do processo, ou entregas do projeto.
• Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados aos dados para que
os resultados sejam gerados.
A figura seguinte ilustra um processo:
Figura 1.3.3.2 – Representação esquemática de um processo Fonte: Autor
Segundo VARGAS(2005) utilizar as normas preconizadas no PMI® em
gerenciamento de projetos evita surpresas durante a realização dos trabalhos
além de antecipar as situações desfavoráveis analisando os riscos.
Segundo o PMBOK® (2004), gerenciar um projeto inclui:
• Identificar necessidades
ENTRADAS
PROCESSO
SAÍDAS ou
RESULTADOS
Técnicas
e Ferramentas
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• Estabelecer objetivos claros e alcançáveis
• Estabelecer um balanceamento das demandas conflitantes de
qualidade, escopo, tempo e custos
• Adaptar as especificações, os planos e a abordagem as diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas
O gerente instituído é o profissional responsável pela realização dos
objetivos do projeto.
Uma equipe é especificamente constituída para alcançar os objetivos
do projeto atuando através dos processos de gerenciamento. Esta equipe deve
ser capaz o bastante para poder gerenciar o projeto sem causar danos a sua
execução. A equipe deve estar plenamente consciente da sua capacidade
responsabilidade e importância perante o projeto.
Vale à pena ressaltar que um projeto ocorre quando a administração
da empresa proporciona um ambiente que permita e, principalmente apóie sua
realização para obtenção de meios que o tornem realmente factíveis de
acontecer.
Segundo o PMBOK® (2004), os profissionais mais experientes em
gerenciamento de projetos sabem que não existe uma maneira única de
gerenciar um projeto.
Eles aplicam os conhecimentos, as habilidades e os processos de
gerenciamento em diferentes ordens e graus de rigor para obter o
desempenho desejado do projeto. No entanto, a percepção de que um
processo específico não é necessário não significa que ele não deva ser
abordado.
21
CAPÍTULO II
AS ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
SEGUNDO O PMBOK®
Segundo VARGAS (2005) as áreas do gerenciamento de projetos
descreve o gerenciamento de projetos em termos de seus processos
componentes.
Estes processos podem ser organizados em nove áreas de
gerenciamento conforme ilustrado na figura:
Figura 2.0 As 9 Áreas de Gerenciamento de Projetos Fonte: Ricardo Vargas (2005)
Apesar de serem conceituadas individualmente, na prática percebe-se
que as áreas de gerenciamento interagem entre si.
As 9 áreas de gerenciamento de projetos estruturadas pelo PMI®
(2004) são descritas a seguir.
22
2.1 - Gerenciamento da Integração
Envolve os processos necessários para garantir que os vários
componentes de um projeto sejam coordenados de forma apropriada.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento da integração do projeto em 7
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Processos Objetivos
Desenvolvimento do Termo de Abertura do
Projeto
Obter documento de autorização formal do
início do projeto ou de uma fase deste projeto
Desenvolvimento da declaração do Escopo
Preliminar do Projeto
Obter documento da descrição de alto nível
do escopo do projeto
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento
do Projeto
Obter documento que formaliza as ações
necessárias e pertinentes para definir,
preparar, integrar e coordenar os planos
auxiliares de planejamento do projeto
Gerenciamento da execução do Projeto
Executar os trabalhos planejados de acordo
com os requisitos estabelecidos para o
projeto
Monitoramento e controle do trabalho do
Projeto
Monitorar os processos pertinentes ao inicio,
planejamento, execução e encerramento do
projeto para alcançar o desempenho
esperado
Controle integrado de mudanças
Revisar as solicitações de mudança do
projeto além de aprovar, monitorar e controlar
as suas práticas
Encerramento do Projeto
Encerrar formalmente o projeto ou fase deste
e de todas as atividades em todos os grupos
de processos
Quadro 2.1 - Objetivos dos Processos do Gerenciamento da Integração Fonte: Autor
A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica
evidente nas situações em que os processos individuais interagem.
23
2.2 - Gerenciamento do Escopo
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto
execute todo, e tão somente, o trabalho necessário para finalizar o projeto com
sucesso. Segundo VARGAS (2005) no que diz respeito ao escopo, uma
importante diferenciação precisa ser estabelecida entre projeto e produto:
Escopo do Produto: refere-se às características e funções que
descrevem um produto, serviço ou resultado. São os atributos do produto ou
serviço resultantes da execução do plano do projeto. A sua conclusão é
medida contra a especificação de requisitos do produto.
Escopo do Projeto: é todo trabalho que precisa ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas. A sua conclusão é medida contra o plano do projeto.
O PMBOK® (2004) subdivide o gerenciamento do Escopo do projeto
em 5 processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Processos Objetivos
Planejamento do Escopo
Definir o Plano de gerenciamento do Escopo
e fazer a verificação deste através da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) criada à
posterior
Definição do Escopo
Fazer a Declaração do Escopo do Projeto que
será base para futuras decisões
Criação da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP)
Decompor as entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes
menores, mais tangíveis de se gerenciar
Verificação do Escopo
Aceitar formalmente as entregas do projeto ou
uma fase deste que foram concluídas
Controle do Escopo Controlar as mudanças no escopo do projeto
Quadro 2.2 - Objetivos dos Processos do Gerenciamento do Escopo Fonte: Autor
24
2.3 - Gerenciamento do Tempo
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto
termine dentro dos prazos previamente estabelecidos.
Para VARGAS (2005), o cronograma é sempre uma restrição, até
mesmo quando a data de término não é crítica. Se um projeto atrasa, na
maioria das vezes ele irá consumir um capital não previsto, comprometendo
também o seu custo.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento do Tempo do projeto em 6
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO
Processos Objetivos
Definição de atividades do Projeto
Identificar as atividades
Seqüenciamento de atividades do Projeto Identificar as dependências entre as
atividades e suas seqüências de execução
Estimativa de recursos das atividades do
Projeto
Estimar os tipos e quantidades de recursos
por atividades
Estimativa de duração das atividades do
Projeto
Estimar o tempo necessário para execução
de cada atividade
Desenvolvimento do Cronograma do Projeto Analisar os recursos necessários, as
restrições dos recursos e o seqüenciamento
das atividades
Controle do Cronograma do Projeto Controlar as mudanças no cronograma do
projeto
Quadro 2.3 - Objetivos dos Processos do Gerenciamento do Tempo Fonte: Autor
O trabalho envolvido na realização dos seis processos de
gerenciamento de tempo do projeto é precedido por um esforço de
planejamento da equipe de gerenciamento de projetos.
25
2.4 - Gerenciamento de Custos
Envolve os processos necessários para garantir que o projeto termine
dentro do orçamento previsto.
Segundo o PMI® (2004), o gerenciamento de custos do projeto inclui
os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e
controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado.
Para VARGAS (2005), o gerenciamento de custos tem por objetivo
garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos
para realizarem os trabalhos do projeto.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento de Custos do projeto em 3
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Processos Objetivos
Estimativa de Custos do Projeto Estimar os custos dos recursos necessários
ao projeto
Orçamentação do Projeto Elaborar um orçamento agregando os custos
estimados dos recursos alocados para cada
atividade do projeto
Controle de Custos do Projeto Controlar os eventos que causam variações
de custos além de controlar as mudanças no
orçamento do projeto
Quadro 2.4 - Objetivos dos Processos do Gerenciamento de Custos Fonte: Autor
O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo
dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma.
26
2.5 - Gerenciamento da Qualidade
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto irá
satisfazer as necessidades para o qual foi criado.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento da Qualidade do projeto em 3
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Processos Objetivos
Planejamento da Qualidade Determinar padrões de qualidade para o
projeto e modo de satisfazê-lo
Fazer a Garantia da Qualidade Executar atividades planejadas e sistemáticas
de qualidade para garantir que o projeto
atingirá os requisitos de qualidade pré-
definidos
Fazer o Controle da Qualidade Monitorar resultados a fim de verificar se
estes estão de acordo com os padrões de
qualidade que foram definidos para o projeto
Quadro 2.5 - Objetivos dos Processos do Gerenciamento da Qualidade Fonte: Autor
O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar o
gerenciamento do projeto e do produto do projeto. Enquanto o gerenciamento
da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente da
natureza de seu produto, as medidas e técnicas de qualidade do produto são
específicas do tipo particular de produto produzido pelo projeto.
As necessidades declaradas e implícitas são as entradas para o
desenvolvimento dos requisitos do projeto. Um elemento essencial do
gerenciamento da qualidade no contexto do projeto é transformar as
necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos
através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento
do escopo do projeto (PMBOK®, 2004).
27
2.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos
Envolve os processos necessários para proporcionar a melhor
utilização das pessoas envolvidas no projeto.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento de Recursos Humanos em 4
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Processos Objetivos
Planejamento de Recursos Humanos Identificar e registrar as funções,
responsabilidades e relações hierárquicas do
pessoal alocado no projeto, além do plano de
gerenciamento de pessoal
Contratação ou mobilização da equipe do
Projeto
Obter recursos humanos necessários ao
projeto
Desenvolvimento da equipe do Projeto Fazer a melhoria das competências e interar
os membros da equipe a fim de aprimorar o
desempenho das pessoas envolvidas no
projeto
Gerenciamento da equipe do Projeto Acompanhar o desempenho da equipe, dar
retorno, atuar nos problemas e proceder às
mudanças coordenadas visando um melhor
desempenho do projeto
Quadro 2.6 - Objetivos dos Processos do Gerenciamento de RH Fonte: Autor
Segundo o PMBOK® (2004), a equipe de gerenciamento de projetos é um
subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de
gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento.
Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou
líder. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de
projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas
unicamente pelo gerente de projetos.
28
2.7 - Gerenciamento das Comunicações
Envolve os processos necessários para assegurar que a geração,
obtenção, armazenamento e distribuição de informações do projeto sejam
feitos de forma adequada.
O PMBOK® subdivide o gerenciamento das Comunicações em 4
processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Processos Objetivos
Planejamento das Comunicações Identificar as necessidades de informação
pelas partes interessadas no projeto
Distribuição das informações Encaminhar tempestivamente as informações
pertinentes ao projeto para as partes
interessadas
Elaboração de relatório de desempenho Coletar e distribuir as informações pertinentes
ao desempenho do projeto
Gerenciamento das partes interessadas Gerenciar as comunicações de acordo com
os requisitos das partes interessadas no
projeto.
Quadro 2.7 - Objetivos dos Processos do Gerenciamento das Comunicações Fonte: Autor
Segundo o PMBOK® (2004), os processos de gerenciamento das
comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e
informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.
Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na
comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e
patrocinador.
Todos os envolvidos no projeto devem entender como as
comunicações afetam o projeto como um todo.
29
2.8 - Gerenciamento de Riscos
Envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta
aos riscos do projeto.
O PMBOK® subdivide o Gerenciamento de Riscos em 6 Processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS
Processos Objetivos
Planejamento do Gerenciamento de Riscos Planejar e executar as atividades do
gerenciamento de riscos do projeto
Identificação de Riscos Identificar os riscos que provavelmente de
alguma maneira podem afetar o projeto e
documentar as características dos riscos
Análise Qualitativa de Riscos Priorizar os riscos identificados em função da
probabilidade e impactação ao projeto
Análise Quantitativa de Riscos Analisar em termos numéricos, o impacto dos
riscos aos objetivos do projeto
Planejamento de respostas a Riscos Desenvolver opções e ações visando o
aumento das oportunidades e redução das
ameaças aos objetivos do projeto
Monitoramento e Controle de Riscos Acompanhar os riscos identificados, monitorar
riscos residuais, identificar novas ameaças,
executar o plano de respostas a riscos e
avaliar sua eficácia durante o ciclo de vida do
projeto
Quadro 2.8 - Objetivos dos Processos do Gerenciamento de Riscos Fonte: Autor
Os riscos de um projeto são eventos e condições incertas que caso
ocorram, terão um impacto positivo ou negativo, sobre pelo menos um objetivo
do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o
objetivo de tempo do projeto é a entrega de acordo com o cronograma
acordado; em que o objetivo de custo do projeto é a entrega de acordo com o
custo acordado, etc.). Os riscos podem ter uma ou mais causas e, se
ocorrerem, pode causar um ou mais impactos. (PMBOK®, 2004).
30
2.9 - Gerenciamento de Aquisições
Envolve os processos necessários para a aquisição de bens e serviços
fora da organização executora do projeto.
O PMBOK® subdivide o Gerenciamento de Aquisições em 6
Processos:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
Processos Objetivos
Planejamento de Compras e Aquisições Determinar o que deve ser comprado ou
adquirido e elaborar o cronograma de
compras e aquisições
Planejamento das Contratações Documentar os requisitos dos produtos e
serviços, identificarem possíveis fornecedores
Solicitação de respostas dos Fornecedores Obter informações de fornecedores incluindo
cotações, preços e propostas
Seleção de Fornecedores Analisar propostas, selecionar fornecedores e
negociar contrato formal
Administração de Contrato Gerenciar o contrato junto aos fornecedores,
analisar e documentar o desempenho dos
fornecedores estabelecendo ações corretivas
se necessárias
Encerramento de Contratos de Fornecimento Encerrar formalmente cada contrato, incluindo
todos os itens pendentes
Quadro 2.9 - Objetivos dos Processos do Gerenciamento das Aquisições Fonte: Autor
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de
gerenciamento de contratos estabelecidos e de controle de mudanças
necessários para administrar estes contratos ou pedidos de compra emitidos
por membros da equipe de gerenciamento do projeto, incluindo a
administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa.
31
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
NA GESTÃO DE PROJETOS DE REPAROS NAVAIS
A indústria naval encontra-se em ascensão com o expressivo aumento
da demanda por novas construções de embarcações marítimas.
Entretanto, no segmento de reparo naval brasileiro, existe um déficit de
capacidade devido à rápida expansão da frota marítima4 operante e este
cenário tem se agravado com a migração de estaleiros para a construção naval
devido ao grande numero de encomendas e incentivos governamentais.
A oferta de diques e serviços de reparos navais é concentrada nos
estados do Rio de Janeiro e São Paulo e atualmente, desde 2006, a demanda
das atividades de reparos navais encontra-se estável.
Os armadores são prejudicados com a indisponibilidade de diques com
capacidade de grandes reparos e tem contra eles o ônus do deslocamento das
rotas para reparo das suas embarcações em estaleiros internacionais.
A exigência de mão de obra experiente, dificuldade na previsibilidade
da execução dos serviços, aliados aos prazos curtos (média de 2 a 4 semanas
por navio), torna ainda mais necessário o gerenciamento nestes tipos de
projetos.
Percebe-se a importância do gerenciamento do escopo na gestão de
projetos de reparos navais.
4 Grupo de embarcações marítimas civis ou militares
32
3.1 – Conceitos de Reparos Navais
O segmento de reparos navais tem a maior sinergia com a indústria de
construção naval. Em ambos os casos encontramos o chamado Job Shop
Clássico, que consiste num sistema produtivo com poucas atividades
repetitivas.
As atividades de reparos navais exigem um conjunto de instalações
dedicadas e com elevados custos de instalação e manutenção.
Os diques não são compartilhados com navios em construção, e os
grandes equipamentos também não são comuns aos dois segmentos.
Os reparos navais têm origem de caráter emergencial ou programada:
ORIGEM DOS REPAROS
NAVAIS
FATORES CONSEQUÊNCIAS
Emergencial
Ocasionados por:
• Acidentes
• Panes
• Colisões
• Responsável por 30% das
docagens em estaleiros
brasileiros (Fonte: Estaleiro
Enave & Renavi)
Programada
Vistorias da Sociedade
Classificadora:
• Anuais
• Intermediarias
• Especiais
• A cada 5 anos todos os
equipamentos são vistoriados
1 vez por ano
• 2 docagens são necessárias
por ciclo quando são
vistoriadas as obras vivas
• Responsável por 70% das
docagens em estaleiros
brasileiros
• As vistorias demandam
reparos para que os
equipamentos sejam
aprovados nas certificações
da Sociedade Classificadora
Quadro 3.0 – Origem dos Reparos Navais Fonte: Adaptado de CEGN (2009) pelo autor
33
Sendo a origem dos reparos emergencial ou programada, a situação
geográfica do estaleiro torna-se fundamental.
O desvio de rota de uma embarcação para docagem5 ocasiona
períodos fora de serviço além dos significativos gastos com combustível.
As atividades de reparos incrementam evolução tecnológica das
indústrias, propiciam oportunidades para novos projetos e materiais, alem da
obtenção de know how.
Outro benefício econômico social importante é a criação de grandes
cadeias de fornecedores de suprimentos e de serviços típicos de estaleiro.
As indústrias de reparos navais ajudam no desenvolvimento da
indústria de navipeças, denominação das indústrias de produção de material e
peças de embarcações marítimas.
Um caso notável da importância dos reparos navais pode ser visto em
Cingapura desde quando foi inaugurado o 1º dique seco em 1859.
Naquele país asiático, as atividades de reparo naval ultrapassam em
mais de 50% das receitas totais ligadas ao ramo naval. A excelente
localização, no estreito de Malacca, ponto de rota comercial marítima entre a
China, Japão e Europa, é fator determinante para o sucesso de Cingapura nas
atividades de reparos navais.
5 Recinto cavado à beira do mar ou rio de forma a receber uma ou mais embarcações em simultâneo
para vistorias, limpeza do casco, reparos ou construção
34
3.2 – O gerenciamento do escopo aplicado em projetos de
reparos navais
A clareza do que vamos efetivamente executar, permite aos gerentes
menores incertezas nas estimativas de prazos e o mais importante, dos custos
dos projetos de reparos navais.
3.2.1 – A formação da equipe de gerenciamento
Apesar de ser atribuição de responsabilidade do gerente de projeto, o
gerenciamento do escopo em reparos navais deve ser apoiado por uma equipe
com experiência o bastante para uma atividade de tamanha importância.
Alem dos especialistas em planejamento e custos, a equipe deve ser
composta por pessoal técnico, especialistas em estruturas navais, mecânica,
máquinas e motores, tubulações, eletricidade e eletrônica, testes e provas de
cais e mar.
Na maioria dos estaleiros, subordinado ao gerente de projeto, é
escalado um profissional dedicado exclusivamente ao escopo, atuando como
gerente de casco.
3.2.2 – Processos de gerenciamento do escopo aplicado a
reparos navais
Como já citado no capitulo anterior, a característica Job Shop de
poucas atividades repetitivas nos reparos navais tornam ainda mais difíceis a
definição e o detalhamento do escopo destes tipos de projeto. No PMBOK® é
posto que gerentes de projetos freqüentemente comentem sobre a chamada
35
restrição tripla (escopo, tempo e custo) no gerenciamento de necessidades
conflitantes do projeto.
Figura 3.2.2 Restrição Tripla PMBOK® (2004) – Fonte: Notas de aula - IAVM (2010)
A utilização dos 5 processos de gerenciamento do escopo
preconizados pelo PMBOK® (2004), garante que o projeto possa abranger
todas as atividades necessárias para consecução dos seus objetivos tanto
pelo armador contratante como pelo estaleiro executor.
É apresentado a seguir cada processo:
PRIMEIRO PROCESSO Objetivos
Planejamento do Escopo
Definir o plano de gerenciamento do escopo e
fazer a verificação deste através da estrutura
analítica do projeto (EAP) criada
posteriormente
Quadro 3.2.2.1 - Planejamento do Escopo em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor
A equipe define o plano de gerenciamento do escopo colhendo dados
e informações da capacidade do estaleiro nos seguintes aspectos:
• Fatores ambientais do estaleiro
Escopo
Tempo Custo
36
• Disponibilidade de ar comprimido, água, energia elétrica
• Disponibilidade de diques e veículos de manobra de carga
• Disponibilidade de ferramentas e máquinas operatrizes
• Disponibilidade de mão-de-obra capacitada tecnicamente
• Capacidade do mercado de navipeças
Feito o estudo com os dados obtidos e viabilizado o projeto, a equipe
de gerenciamento elabora um procedimento técnico de inspeções e testes de
funcionamento dos diversos sistemas operacionais das embarcações
marítimas antes e durante os períodos de docagem no estaleiro.
O armador, proprietário da embarcação também pode fornecer ao
estaleiro executor dos reparos resultados de vistorias obtidas junto a
classificadoras técnicas como, por exemplo, o Bureau Veritas Brasil
http://www.bureauveritas.com.br que é uma empresa que tem por finalidade
assegurar a conformidade às regulamentações internacionais garantindo a
segurança e confiabilidade das embarcações marítimas.
Com este procedimento, ainda no processo de planejamento do
escopo, garantimos uma estimativa mais realística do que vamos realmente ter
que executar para que a embarcação possa voltar a navegar com segurança e
eficiência.
Neste ponto a equipe começa a definir a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS).
É fundamental a utilização de múltiplas opiniões especializadas,
diagramas, desenhos de fabricação, manuais de operação, normas técnicas e
formulários de testes.
São gerados relatórios de inspeções e o plano do gerenciamento do
escopo, como saídas deste processo.
37
SEGUNDO PROCESSO Objetivos
Definição do Escopo Fazer a declaração do escopo do projeto que
será base para futuras decisões
Quadro 3.2.2.2 - Definição do Escopo em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor
A equipe faz a declaração do escopo detalhadamente como base para
futuras decisões acerca do projeto.
É fundamental que as necessidades, desejos e expectativas do
armador sejam analisados e convertidos em requisitos do projeto, pois nem
sempre estes têm a noção exata dos reparos que devem ser executados.
O armador tende a somente ter a preocupação com os prazos e custos
menores. Do outro lado, os estaleiros devem atentar a qualidade, custos e
principalmente segurança das embarcações.
TERCEIRO PROCESSO Objetivos
Criação da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP)
Decompor as entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes
menores, mais tangíveis de se gerenciar
Quadro 3.2.2.3 - Criação da Estrutura Analítica em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor
A equipe subdivide as principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores facilitando o gerenciamento, e elabora a
estrutura analítica do projeto (EAP) assim como o dicionário da EAP e a linha
de base.
Mais uma vez é destacada a importância de que sejam ouvidas
múltiplas opiniões especializadas para planejar a seqüência e os recursos
necessários das atividades para cumprimento do escopo do projeto e a
utilização de ferramentas como o WBS Chart Pro®, software para construção
da estrutura analítica do projeto (EAP).
38
Em face da necessidade de se diagnosticar a extensão dos reparos, os
projetos desta natureza possuem alto grau de exclusividade raramente
permitindo a utilização de EAP de projetos anteriores como modelo para novos
projetos.
É fundamental para criação da EAP, a disponibilidade dos relatórios de
inspeções e testes elaborados ainda no processo de planejamento do escopo.
As entregas (deliverables) devem ser bem explicitas na EAP e
factíveis de atingir, podendo ser eventos principais ou milestones que designa
pontos de controles em um cronograma através da definição de marcos de
desenvolvimento.
Representam a conclusão de um conjunto de tarefas ou fase, passiva
de aprovação e formalização por parte do cliente, tais como docagem, pintura
do casco, pronto estrutural, set-to-work, desdocagem, provas de cais e de mar.
QUARTO PROCESSO Objetivos
Verificação do Escopo Aceitar formalmente as entregas do projeto ou
uma fase deste que foram concluídas.
Quadro 3.2.2.4 - Verificação do Escopo em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor
A equipe formaliza a aceitação das entregas (deliverables) do projeto
terminadas.
É de fundamental importância que a equipe faça ações continuas de
monitoramento e verificação das condições e dos resultados obtidos durante a
execução dos reparos comparando com a declaração do escopo atualizada.
A verificação do escopo deve ser feita concomitantemente ao
andamento da execução das atividades dos reparos.
39
QUINTO PROCESSO Objetivos
Controle do Escopo Controlar as mudanças no escopo do projeto.
Quadro 3.2.2.5 - Controle do Escopo em Projetos de Reparos Navais Fonte: Autor
Novos pedidos de serviços pelo armador durante a execução do
cronograma de reparos também impactam na mudança do escopo e são bem
comuns neste tipo de atividade industrial.
Qualquer serviço inesperado que envolva segurança na operatividade
da embarcação e que não esteja previsto no contrato, deve ser imediatamente
discutido entre o estaleiro e o armador.
O controle do escopo em projetos de reparos navais garante que as
mudanças sejam acordadas entre o armador e o estaleiro, alem de gerenciar
as mudanças quando ela acontecer.
Controlar o escopo do projeto de reparos navais trata de influenciar os
fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto
dessas mudanças principalmente no que tange a dois aspectos importantes
que são os custos dos reparos e o tempo de inatividade da embarcação.
O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e
ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do controle
integrado de mudanças dos reparos.
As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de
aumento do escopo do projeto e devem ser evitadas sempre que possível.
É fato de que o controle do escopo em reparos navais torna-se
fundamental no processo de gerenciamento do projeto devendo, portanto ter o
maior cuidado possível por parte do gerente de projeto e toda sua equipe deve
estar atenta para evitar o aumento deste processo.
40
3.2.3 – Considerações finais
Em reparos navais, é fato que mudanças são quase inevitáveis
exigindo bastante aplicação por parte da equipe no controle do escopo para
que sejam efetivamente atualizadas a declaração do escopo, a EAP e seu
respectivo dicionário e o plano de gerenciamento do projeto.
A mudança de escopo dar-se-á á partir de relatórios de desempenho,
atrasos no recebimento de materiais encomendados, reparos ainda não
diagnosticados ou inopinados.
Um exemplo clássico de reparos inopinados bem comum neste tipo de
atividade é a extensão dos danos provocados pela chamada corrosão por pites
que vem a ser uma forma de corrosão localizada com a formação de pequenas
cavidades e profundidade significativa frente a espessura do material das
estruturas das embarcações.
A mudança de escopo geralmente acontece quando da troca das
chapas de aço afetadas que tendem a aumentar a extensão dos reparos.
Tanto para este tipo de atividade como para de outras naturezas, os
processos de gerenciamento do escopo interagem entre si, e com os outros
processos das outras áreas de gerenciamento de projetos.
Basta acompanhar um projeto desta natureza para perceber
claramente o quanto é importante o escopo em atividades de reparos navais.
41
CONCLUSÃO
Não diferente de qualquer ramo de atividade comercial, estaleiros
também necessitam aplicar técnicas de planejamento e controle industrial,
aumentando a possibilidade de auferir maiores lucros na prestação de serviços
de reparos navais.
Oferecer serviços de alta tecnologia a preços baixos, menor tempo de
execução, garantindo qualidade, é o desejo maior de qualquer estaleiro do
mundo.
As técnicas de gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI®
através do PMBOK® (2004) estão sendo amplamente utilizadas pelos diversos
estaleiros navais internacionais e nos poucos estaleiros brasileiros que buscam
espaço na concorrência.
Esta monografia fez definições acerca de projetos e suas
características principais, relatou o porquê de se gerenciar projetos, comentou
sobre o Project Management Institute (PMI®), conceituou as nove áreas de
gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® (2004) dando ênfase à
importância de se gerenciar o escopo em reparos navais.
Foi concluído que em projetos de reparos navais, em que nem sempre
a definição do escopo pode ser efetivada desde início, a aplicação dos
processos de gerenciamento torna-se fundamental, pois vai designar a
viabilidade, o dimensionamento, e o sucesso do projeto.
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BARROCA MENDES, João Ricardo; BITTENCOURT DO VALLE, André;
FABRA, Marcantonio. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2009.
CENTROS DE ESTUDO EM GESTÃO NAVAL. Balanço da oferta e demanda
do mercado brasileiro de reparos navais. 2009.
Disponível em: http://www.gestaonaval.org.br/Estudos
Acessado em 28/03/2010.
CENTROS DE ESTUDO EM GESTÃO NAVAL. Metodologia para definição de
estrutura de produto para um navio. 2007.
Disponível em: http://www.gestaonaval.org.br/Estudos
Acessado em 28/03/2010.
LAGO, Décio; MINGOSSI, Rubens Aparecido. Gerenciamento de Projetos
segundo as normas preconizadas pelo PMI - Um Estudo de Caso. Revista de
Ciências Exatas e Tecnologia, Vol. 2, 2007.
LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma
monografia. Rio de Janeiro: Editora WAK, 2008.
LIMA DE PAULA, André Luís. Definição de Gestão, Administração e
Gerenciamento. Webinsider UOL, 2010.
http://webinsider.uol.com.br/2010/04/03/definicao-de-gestao-administracao-e-
gerenciamento/
Acessado em 04/04/2010.
43
RIBEIRO FILHO, Nilson Souza. Proposta de Modelo de Gerenciamento de
Projetos para obra de Construção de Submarinos. 2007. Monografia
(Especialização em Gerenciamento de Projetos), Universidade Federal do Rio
de Janeiro, RJ.
PMI, Project Management Institute. Um guia do conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos. PMBOK® - Terceira edição, 2004.
SOTILLE, Mauro Afonso; MOURA MENEZES, Luis César de; SILVA XAVIER,
Luiz Fernando da; SAMPAIO PEREIRA, Mário Luis. Gerenciamento do Escopo
em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
VALERIANO, Dalton L. Moderno Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro:
Pearson/Prentice Hall, 2005.
VARGAS, Ricardo Vargas. Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro:
Brasport, 2005.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 10
A Gestão de Projetos pelo PMI® 10
1.1 - O Project Management Institute PMI® 10
1.2 - Projetos e suas características principais 11
1.3 - Porque gerenciar Projetos 12
1.3.1 - Administração, Gestão e Gerenciamento 12
1.3.2 - A evolução do Gerenciamento de Projetos 13
1.3.3 - O Gerenciamento de Projetos segundo o PMI® 15
CAPÍTULO II 21
As áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o
PMBOK® 21
2.1 - Gerenciamento da Integração 22
2.2 - Gerenciamento do Escopo 23
2.3 - Gerenciamento do Tempo 24
2.4 - Gerenciamento de Custos 25
2.5 - Gerenciamento da Qualidade 26
2.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos 27
2.7 - Gerenciamento das Comunicações 28
2.8 - Gerenciamento de Riscos 29
2.9 - Gerenciamento de Aquisições 30
45
CAPÍTULO III 31
A Importância do Gerenciamento do Escopo na Gestão de
Projetos de Reparos Navais 31
3.1 - Conceitos de Reparos Navais 31
3.2 - O Gerenciamento do Escopo aplicado em Projetos de
Reparos Navais 33
3.2.1 - A Formação da Equipe de Gerenciamento 33
3.2.2 – Os Processos de Gerenciamento do Escopo
aplicado á Reparos Navais 34
3.2.3 – Considerações Finais 38
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ÍNDICE 43
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a vez do Mestre - UCAM
Título da Monografia: A importância do Escopo na Gestão de Projetos de
Reparos Navais
Autor: José Roberto Appolinário de Abreu
Data da entrega: Maio 2010
Avaliado por: Conceito: