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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CONSEQUÊNCIAS DA FALTA DE TREINAMENTO EM
LIDERANÇA DENTRO DO SERVIÇO PÚBLICO.
Por: Carla Cristina Passos Fernandez
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CONSEQUÊNCIAS DA FALTA DE TREINAMENTO EM
LIDERANÇA DENTRO DO SERVIÇO PÚBLICO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Carla Cristina Passos Fernandez
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AGRADECIMENTOS
Aos meus professores que me
incentivaram a tornar-me uma
pesquisadora.
4
DEDICATÓRIA
A Deus, à minha família e ao meu
namorado, por todo apoio dado em todos
os momentos.
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RESUMO
Este trabalho visa pesquisar acerca das consequências que uma
organização pode sofrer com a falta de treinamento adequado para seus
líderes e sem o mapeamento adequado das competências necessárias para o
desempenho da função, mantendo sua equipe motivada e produzindo os
melhores resultados. O Serviço Público possui algumas peculiaridades com
relação à designação de seus chefes bem como uma limitação legal
decorrente da função pública. O chefe precisa ser devidamente escolhido,
baseado em critérios objetivos e perfis predefinidos, o que se não houver irá
gerar problemas como os que serão abordados durante o nosso trabalho.
Assim, o propósito deste trabalho perpassa os conceitos de liderança,
treinamento (voltado para a liderança), motivação e suas teorias e as
consequências quando não há algum ou todos estes elementos em perfeito
funcionamento na organização. Estes fatos se tornam mais complexos ao se
tratar do Serviço Público, haja vista a cultura organizacional já instaurada de
comodismo e falta de comprometimento com a Instituição, o que gera sérios
prejuízos à Administração Pública, de um modo geral, como pode ser
percebido ao largo deste estudo.
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METODOLOGIA
Para a realização deste trabalho, foi utilizada a metodologia do incentivo
à pesquisa, através de renomados autores que versam sobre o tema abordado
e inclui desde a leitura de livros, visita a páginas da Internet, um estudo de
caso realizado em uma autarquia pública federal (que está em anexo ao
documento), aplicação de questionários e entrevistas.
Houve ainda a colaboração de diversos professores da AVM que
auxiliaram incentivando e indicando bibliografias a serem utilizadas nesta
monografia.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Liderança no Serviço Público 11
CAPÍTULO II - Treinamento aplicado à Liderança 20
CAPÍTULO III – Consequências da falta de Treinamento 29
CONCLUSÃO 35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS 40
ANEXO I 42
ANEXO II 44
ANEXO III 45
ANEXO IV 46
ANEXO V 47
ANEXO VI 48
ANEXO VII 49
ÍNDICE 50
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INTRODUÇÃO
Há muitos anos, ouve-se falar que no Serviço Público para poder
crescer só através de indicação, mas de onde surgiu essa visão? A partir de
questionamentos como esses que se criou a necessidade de se estudar como
se dá o treinamento para os líderes e gestores dentro desta parte do mercado
de trabalho – a Administração Pública.
É fato que, atualmente, aumentou-se a busca por concursos públicos,
profissionais muitas vezes abrindo mão de salários altos em troca da
estabilidade. Porém nem todos possuem o perfil para ser funcionário público, e
outras vezes são contaminados pelo comodismo daqueles que se deixaram
engessar pelo modelo burocrático aplicado.
O mercado de trabalho está evoluindo, e com ele aparece a
necessidade de profissionais mais competitivos e qualificados. Já no Serviço
Público, não há, na maioria das vezes, o estímulo para o aperfeiçoamento
desses servidores ou um Plano de Carreira que desperte neles a vontade do
contínuo aprendizado.
Há outro jargão muito conhecido dentro desta esfera que diz:
“Antiguidade no Serviço Público é posto”. Ou seja, é valorizado, para fins de
promoção, pela Administração Pública, o servidor antigo, muitas vezes
acomodado em seu aprendizado e com pouca atualização sobre novas rotinas
e legislações, e não aquele servidor recém-chegado com novas ideias e com
capacidade crítica e de mudança de um modelo já existente e desatualizado.
Foi a partir desta visão, que é conhecida pela sociedade, que surgiu a
necessidade de abordar tal temática neste trabalho. E no que tange à
liderança, serão avaliados os critérios utilizados para tal designação, bem
como o preparo dos escolhidos para assumir tal função, levando em
consideração o perfil profissional para tal cargo, o relacionamento com os
demais colegas de trabalho e o conhecimento necessário para o
acompanhamento dos seus subordinados.
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Assim, o tema a ser abordado nesse trabalho é a falta de treinamento
adequado para os líderes no Serviço Público, incluindo as consequências que
estes gaps podem causar entre eles assédio moral, desmotivação e outros.
A partir deste tema surgiu a necessidade de se questionar como a falta
de capacitação e treinamento pode impactar o processo de liderança dentro do
Serviço Público, que benefícios ou malefícios pode trazer e como abordar tais
aspectos através de treinamento adequado e mapear o perfil através das
competências necessárias para assumir o cargo.
Através de conhecimento de polêmicas sobre o assédio moral e a
experiência vivida dentro do Serviço Publico, surgiu o interesse de aprofundar
uma pesquisa com no foco na relação existente entre a falta de treinamento de
líderes e suas consequências no desempenho humano e inclusive no clima
organizacional.
A falta de liderança no Serviço Público é algo engessado em termos de
cultura organizacional, parte disso fruto da estabilidade adquirida pelo servidor
público. Sendo assim, sem o devido preparo de uma chefia, que muitas vezes
ocorre por indicação (e não por competência) e outras vezes por falta de um
funcionário treinado ou com perfil adequado (pois não há vantagens explícitas
quanto à valorização da chefia, incluindo a baixíssima gratificação na maioria
dos casos) é uma realidade problemática e faz com que não haja um líder,
mas sim um chefe, burocrático e autoritário, gerando entre outros fatores, as
consequências explicitadas acima.
Foi a partir destes primeiros pensamentos que surgiu a necessidade de
buscar conhecimentos científicos para melhor esclarecer essas relações que
existem no ambiente organizacional.
Este trabalho tem como principal objetivo verificar como a falta de
capacitação e treinamento pode impactar o processo de liderança na esfera
pública e, secundariamente, verificar a relação entre a falta de treinamento
para a liderança e o assédio moral e como a relação entre a desmotivação e a
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falta de preparo dos líderes pode ser altamente desmotivadora, conseguindo
muitas vezes destruir um bom ambiente organizacional.
A hipótese que vai ser desenvolvida neste trabalho se refere ao
questionamento acerca de se a falta de treinamento adequado pode gerar,
como impacto direto na liderança na Administração Pública, consequências
como assédio moral, desmotivação e diminuição do desempenho do
funcionário, além de não permitir seu crescimento profissional por falta de
treinamento adequado.
O primeiro capítulo desenvolve um breve histórico de admissão de
pessoal no serviço público, bem como algumas definições sobre chefia e
liderança, bem como os critérios utilizados pelas atuais administrações na
escolha de suas chefias.
O segundo capítulo abordará os tipos de treinamento adequados, suas
principais definições e como esse treinamento se relaciona com a liderança
dentro da limitação do serviço público, que possui um regime jurídico
(legislação específica) que rege a vida funcional dos servidores, incluindo seus
direitos e deveres, licenças e demais prerrogativas inerentes aos servidores,
respeitando as esferas federativas a que estão subordinados.
Já o terceiro apresentará as consequências que poderão surgir quando
há uma má gestão de pessoas, a partir de um treinamento inadequado ou
insuficiente em liderança ou a escolha de uma chefia sem a análise prévia e
diagnostica o perfil adequado para assumir determinado cargo.
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CAPÍTULO I
LIDERANÇA NO SERVIÇO PÚBLICO
1.1 ) Origem da Administração Pública
A Administração Pública divide-se em dois tipos: Direta e Indireta. A
primeira refere-se aos entes públicos, conhecidos como União (Nacional),
Estados e Distrito Federal (âmbito estadual) e Municípios. Já a Administração
Indireta atende pelas descentralizações administrativas destes entes públicos,
subdividindo-se em quatro blocos: Autarquias, Fundações Públicas, Empresas
Públicas e Sociedades de Economia Mista, sendo especificamente abordadas
as autarquias, já as demais possuem características específicas que não serão
abordadas neste trabalho.
Na Administração Direta, bem como na Autárquica e Fundacional, os
servidores possuem um regime jurídico próprio, de acordo com a esfera em
que atue (federal, estadual ou municipal), já nas Empresas Públicas bem como
nas Sociedades de Economia Mista, o regime é o celetista (regidos pela CLT –
Consolidação das Leis Trabalhistas).
Para ingresso na Administração Pública faz-se necessária a realização
de concurso público de provas ou de provas e títulos (de acordo com a
natureza e complexidade do cargo), porém como o concurso, na maioria das
vezes não é suficiente para preencher toda a necessidade de pessoal das
Instituições, criou-se outras formas, não estáveis, de se ingressar no Serviço
Público, como por contratos temporário, as fundações que adotam o regime
celetista entre outros.
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1.2) Conceitos de Liderança x Chefia
A Chefia e a Liderança, embora seja percebidas por alguns como
sinônimos, possuem características bem distintas, desenvolvendo ambientes
completamente diferentes e criam com seus subordinados um vínculo de
trabalho completamente oposto.
Segundo a Teoria de Frederick Herzberg, existem dois fatores que
atuam na satisfação e motivação das pessoas: os Fatores Higiênicos e os
Motivacionais, que serão descritos mais a frente. O importante a saber é que
estes fatores podem auxiliar os administradores públicos a alcançar os
objetivos e metas estabelecidos.
A Chefia é um dos principais fatores agregadores, segundo a Teoria dos
Dois Fatores de Herzberg, que são auxiliados pelos fatores Higiênicos
(Ambientais) e podem provocar o servidor a realizar atividades além daquelas
já desempenhadas cotidianamente.
Os Fatores Higiênicos são os que contribuem para a insatisfação no
trabalho e se referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto
trabalha, incluindo as condições físicas e ambientais de trabalho. Entre os
exemplos destes fatores podemos citar: políticas organizacionais, condições de
trabalho, salário e relacionamento entre as pessoas. Esses fatores não levam
à satisfação, apenas evitam a insatisfação, ou seja, é uma atitude preventiva
quanto à insatisfação.
Já os Fatores Motivacionais contribuem para a satisfação do trabalho e
se referem ao conteúdo do cargo, bem como suas atividades e obrigações
dentro da organização. Estes fatores já possuem um efeito mais duradouro e
provocam aumento no desempenho, devido ao seu poder de gerar satisfação
no funcionário. Como exemplo, é possível citar: Reconhecimento,
Responsabilidade e Crescimento do profissional.
Essa teoria pode ser aplicada aos servidores públicos, pois é possível
perceber a insatisfação destes funcionários na realização de suas tarefas
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diárias, porém para analisar este caso, deve-se levar em conta que os
servidores possuem fatores próprios que causem sua motivação.
Muitas pessoas acreditam que a motivação está ligada a fatores como
salário, mas nota-se que, na verdade, a função do salário é evitar a
insatisfação, o que não quer dizer que gera satisfação no funcionário. A
motivação no caso do servidor público, deveria se dar na estabilidade que é
adquirida, bem como na valorização de suas atividades e de seu
profissionalismo.
Para entender quais as consequências da falta de treinamento e
preparo dos líderes, há que se definir dois conceitos que causam confusão
entre as pessoas: chefia e liderança. Tais conceitos possuem vertentes
opostas, mas sua má execução traz prejuízos a qualquer organização. Para
evitar esses problemas, Robbins afirma como deve se dar a liderança, no
mundo contemporâneo, e que pode e deve ser aplicada também no Serviço
Público.
“As organizações precisam de liderança forte e
administração forte para atingir sua eficácia ótima. No
mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que
desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam
capazes de inspirar os membros da organização a querer
realizar essas visões. Também precisamos de
administradores para elaborar planos detalhados, criar
estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as
operações do dia-a-dia.”
(Robbins, 2002, p.304)
Esta citação afirma que a liderança não depende exclusivamente de um
administrador, e vice-versa. Liderar significa, nesta perspectiva, servir, tomar
as decisões em grupo, apoiar e motivar a equipe, e a melhor maneira de
incentivá-los é através do exemplo dado pelo líder.
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Bergamini afirma ainda que “Liderar é, inicialmente, ser capaz de
administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo”,
acrescentando ainda que:
“(...) essa administração do sentido implica o
conhecimento e domínio das características da cultura da
organização, ao mesmo tempo em que liderar exige
também o conhecimento do sentido que cada um dá à
atividade que desempenha”
(Bergamini, 1994, p.22)
E finaliza reconhecendo que “no cruzamento dessas duas fontes de
significado é que o líder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como
elemento-chave dentro das organizações” (Bergamini, 1994: 22).
Para ser um bom líder é necessário possuir algumas características que
o farão motivar sua equipe, apoiá-la e servi-la sempre que necessário. O líder
deve ser curioso, para saber ouvir as opiniões e crenças de sua equipe; deve
ser criativo, para administrar mudanças bem como surpreender positivamente
sua equipe; deve ser comunicativo, trazer os problemas reais para seu grupo,
sendo sincero e ter poder de se expressar corretamente, sendo educado e
polido; deve ter caráter, para saber diferenciar o certo do errado, e tomar as
melhores decisões para o grupo, de acordo com as suas necessidades; deve
ter coragem, para se comprometer e negociar a favor de seus funcionários;
deve ter convicção, para seguir seus objetivos até o fim; deve ter carisma, que
é a habilidade de inspirar seus subordinados; deve ter competência, para fazer
com que seus subordinados saibam como realizar tais atividades e, finalmente,
deve ter senso comum (common sense) nas suas atitudes, ou seja, ser justo e
moderado.
Já a figura do chefe, e não mais do líder, existe em organizações
constituídas por hierarquias onde é conferido a alguns funcionários o poder de
conduzir e controlar o comportamento de quem a eles está subordinado, sem
levar em consideração a opinião de quem está diretamente executando as
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atividades: seus subordinados, e por muitas vezes não ouvi-los comete erros e
não os valoriza, provocando um ambiente hostil e deixando seus funcionários
completamente desmotivados, inclusive porque como já foi abordado o
reconhecimento é uma importante ferramenta para atingir a motivação da
equipe.
Essa é a principal diferença entre liderança e chefia: um líder é sempre
um chefe, mas um chefe pode não ser um líder.
1.3) Tipos de Liderança e sua aplicação no Serviço
Público
Existem diversos tipos de líderes, que exercem sua influência através
dos mais diversos meios e exemplos.
O “líder carismático” é aquele que lidera através da confiança, da
obediência natural e do envolvimento emocional, aceitando indiscutivelmente
as solicitações de seu líder. Outro tipo é o “líder executivo”, que se caracteriza
por sua excepcional habilidade técnica e sua competência, prezando pela
ordem na organização.
Já o “líder coercitivo” se utiliza da imposição de sua vontade, podendo
inclusive chegar à violência física ou verbal, gerando uma relação instável com
seu subordinado. Há ainda o “líder distributivo” que tem a função de delegar
tarefas, controlando e cobrando os resultados estipulados. Estes não permitem
a participação de seus subordinados nos processos de decisão da empresa,
mantendo um distanciamento de seu papel em relação aos demais
funcionários.
O “líder educativo” é identificado através de seu exemplo de postura e
comprometimento com seus subordinados, promovendo uma relação de
responsabilidade com o trabalho. Este sim está aberto à troca de
conhecimentos não só técnicos como também interpessoais. E, o “líder
inspirador”, que é considerado um líder natural, exerce sua liderança
espontaneamente, sem a necessidade de dar ordens aos seus liderados, pois
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sua presença influencia diretamente seus liderados de modo que sempre estão
dispostos a cumprir aquilo que é solicitado.
Toda a organização busca um “líder inspirador”, mas esses talvez sejam
os mais difíceis de se encontrar. Ainda mais quando se trata de Serviço
Público, que os critérios para nomeação são dos mais variados tipos, inclusive
os cargos de chefia são de livre designação e livre dispensa, o que quer dizer
que o administrador público tem discricionariedade.
Existem, na área pública, diversos vínculos trabalhistas convivendo no
mesmo ambiente organizacional. Servidores (que prestaram concurso e
possuem estabilidade), cargos em comissão (de livre nomeação e
exoneração), contratos temporários para atender a demandas excepcionais, de
acordo com a legislação e conforme suas necessidades, terceirizados que
complementam as funções não existentes na estrutura da organização e,
finalmente, os estagiários, em algumas instituições, conforme parcerias
realizadas com outras instituições de ensino.
No nosso trabalho, destacaremos a Administração Pública Federal,
composta por ministérios, autarquias, agências reguladoras, fundações e
outros órgãos, haja vista a necessidade do Estado transformar as instituições
públicas em máquinas produtivas menos engessadas e comprometidas com
seu corpo de servidores, valorizando-os. Tais instituições devem ter como
objetivo resultados reconhecidos pelos cidadãos, que sejam de interesse
público e priorizar o atendimento com qualidade a toda a sociedade.
O perfil que está sendo buscado pela atual Administração Pública exige
do gestor liderança, planejamento e pensamento estratégico, conhecimentos
do gerenciamento da máquina pública, capacidade de implantação e gerência
de mudanças, análise e gerenciamento de conflitos, negociação coletiva,
motivação, comprometimento de pessoas e equipes, conhecimentos sobre
desenvolvimento de sistemas de Recursos Humanos, capacidade de delegar
responsabilidades e ao mesmo tempo cobrar resultados e aplicação de
recursos financeiros conforme legislação e gestão de RH.
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Essas transformações estão muito distantes da realidade encontrada
atualmente no Serviço Público. Para implantá-la é necessário um modelo de
gestão de Recursos Humanos que promova a adequada capacitação dos
profissionais da área de RH para que desenvolvam papéis de agentes
facilitadores estratégicos com objetivo de mudar a cultura organizacional das
Instituições públicas.
Dentro das diversas esferas da Administração Pública federal, existe
uma grande liberdade de atuação, no que tange ao conteúdo, qualidade e
disposição dos políticos em se engajar em ações e projetos na área de gestão
de pessoas. Como já foi dito anteriormente nos limitaremos à esfera federal,
pois as legislações em muito se diferenciam das demais esferas.
Atualmente, no âmbito da União, já houve um avanço quanto à
transformação dos departamentos de recursos humanos em gestão de
pessoas, na maioria dos órgãos. Já se introduz conceitos atuais como gestão
de desempenho e competências, remuneração por resultados, gestão
estratégica de RH, equipes com alta performance e treinamentos com
acompanhamento através de avaliações de desempenho.
Na Administração Pública, a cada quatro anos ou menos, há uma
mudança das chefias, com o objetivo de permitir aos servidores que
incorporem o valor da gratificação da função. E isso, por muitas vezes, pode
gerar conflitos para designar os servidores que receberão as chefias. Surge
então o questionamento, de como elaborar um programa de desenvolvimento
de lideranças, onde todos (ou quase todos) os servidores possam ocupar tal
cargo. Que atitudes o atual líder deve possuir para acompanhar os
comportamentos de sua equipe? Como demonstrar sua responsabilidade e
busca de melhor desempenho de sua função?
Para desempenhar tais políticas, é necessário valorizar o âmbito da
gestão de pessoas, permitindo aos chefes, no Serviço Público, desenvolver
efetivamente não somente suas competências como também um perfil
composto de autoconfiança e comportamentos que irão culminar numa atitude
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ativa. Além disso, podemos contar com programas de capacitação de líderes
com foco no gerenciamento eficaz dos processos e persistências que têm
como objetivo provocar mudanças culturais já enraizadas no Serviço Público.
No que tange à gestão pública, os novos concursados devem obedecer
a um estágio probatório pelo período de três anos onde o servidor deve, neste
tempo, demonstrar e desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atitudes,
exigidas no exercício referente ao cargo ocupado. Sob esse aspecto, o local de
exercício é um objeto fixo na vida funcional do servidos, haja vista que o
servidor só pode ocupar um local de acordo com o cargo por ele ocupado.
Assim é possível realizar uma racionalização da locação dos servidores
permitir identificar a pessoa certa para o lugar certo, conforme o seu perfil,
observando ainda o quantitativo necessário através da manutenção de um
trabalho de redimensionamento antes de identificar se existe carência de mão-
de-obra.
Para mudar a cultura dos servidores públicos bem como seu
comportamento perante a Administração, faz-se necessário desenvolver um
planejamento estratégico baseado nas seguintes diretrizes: A missão – é a
função social da atividade da empresa dentro de um contexto global – e a
visão – é a forma como a empresa quer ser reconhecida no mercado de
trabalho ou na própria sociedade.
Cabe lembrar que as decisões sob o viés do planejamento estratégico
devem levar em consideração todos os pensamentos e ações da empresa,
incluindo as de seus colaboradores, nunca se distanciando da missão e visão
já previamente definidas, que são as diretrizes básicas para a elaboração de
um planejamento estratégico alinhado aos interesses da organização.
A visão pode ainda ser subdividida em três momentos conforme o prazo
estipulado pela empresa para atingir seu objetivo, caracterizando-se como de
curto, médio ou longo prazo.
O planejamento estratégico está diretamente relacionado à liderança,
visto que esta é fundamental para o cumprimento das diretrizes estipuladas
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pela alta cúpula da Administração. Problemas na designação das chefias bem
como um treinamento inadequado ou insuficiente podem gerar problemas não
só para o líder como para toda a sua equipe, no ambiente organizacional
gerando consequências que serão analisadas posteriormente.
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CAPÍTULO II
TREINAMENTO APLICADO À LIDERANÇA
2.1) Conceitos e aplicação do Treinamento no Serviço Público
O maior capital existente em qualquer organização, seja pública ou
privada, é o capital humano. Por isso há, atualmente, uma valorização do
profissional de RH, por entender que uma Gestão de Pessoas bem realizada,
levará ao sucesso de qualquer organização. Todo o corpo funcional é
fundamental para atingir o sucesso da organização, desde o nível mais
operacional até a alta cúpula da Administração.
Numa Instituição Pública, os servidores tendem a se acomodar,
conforme a cultura que é mantida há muitos anos, e muitas vezes, por falta de
estímulo no próprio plano de carreira. É sob essa perspectiva que surge a
necessidade de se realizar treinamentos adequados para o desenvolvimento
das pessoas.
Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento estão em
preparar as pessoas para a execução das atividades dentro da organização,
desenvolver novas habilidades ou conceitos, transmitir informações (inclusive
na reciclagem ou aquisição de novos programas), aumentar a produtividade
(identificando possíveis gaps dos servidores e elaborando um programa
adequado de treinamento), diminuir o retrabalho (necessidade de se refazer
um processo por falta de um treinamento adequado para sua realização),
melhorar o relacionamento interpessoal (inclusive mediando possíveis
conflitos), entre outros.
Chiavenato entende que o Treinamento e Desenvolvimento podem ser
definidos como “processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar
de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar”.
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Chiavenato (1999, p. 294), também identifica que:
“O treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às
pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o
patrimônio humano das organizações”
Já para MARRAS (2001, p. 145),
“Treinamento é um processo de assimilação cultural a
curto prazo que objetiva repassar ou reciclar
conhecimento, habilidades e atitudes relacionadas
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização
do trabalho.”
Isto quer dizer que o treinamento tem uma função de aperfeiçoamento
do profissional, que pode ser tanto no desenvolvimento de gaps que possa ter
em relação a um novo cargo que ocupe ou em um cargo já ocupado, como
também na reciclagem de conhecimentos das atividades da empresa. O
treinamento também pode ser identificado como um processo de valorização
da empresa em relação ao seu funcionário, permitindo-o se desenvolver
profissionalmente e aplicar seus conhecimentos na própria empresa, sendo
igualmente responsável pelo seu sucesso.
Já Robbins (2002-b, p.469) entende que:
“A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao
aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos
funcionários.”
Assim, unindo as duas definições previamente apresentadas, podemos
afirmar que o conceito de treinamento vai além das paredes da capacitação ou
treinamento técnico, chegando inclusive a trabalhar competências que um
funcionário não possua, mas que sejam imprescindíveis ao seu
desenvolvimento profissional.
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Estamos falando de treinamento e de desenvolvimento de pessoas,
mas afinal qual será a diferença entre estes dois termos? Quando se fala em
treinamento, estamos nos referindo às habilidades necessárias ao
desempenho de suas funções no trabalho. Já o desenvolvimento pode ser
caracterizado como as oportunidades necessárias ao desenvolvimento
profissional do funcionário, para os novos cargos que ele venha a assumir na
organização, bem como para desenvolver novas habilidades e capacidades no
funcionário.
Sob esta perspectiva é importante entender que os órgãos públicos
federais que não possuam um plano de carreira interessante, promoções por
mérito e/ou capacitação não valorizam nem incentivam seus funcionários a
buscarem uma motivação em querer se desenvolver dentro daquela Instituição,
gerando funcionários altamente engessados, desatualizados em relação a
novas rotinas, e acima de tudo desmotivados, podendo ser averiguada uma
queda gradual no desempenho dos servidores, devido à falta de estímulos em
treinamento em algumas esferas do Serviço Público.
2.2) Importância do Treinamento voltado para Liderança
O principal caso a ser abordado neste trabalho é a falta de treinamento
adequado para a escolha de uma chefia. Os cargos de confiança, na esfera
pública, só podem ser ocupados por servidores efetivos (de carreira), porém o
cargo é de livre designação e de livre dispensa, ou seja, o administrador
público pode ocupar/desocupar um cargo, segundo critérios de conveniência e
oportunidade (discricionariedade do administrador) dispensando para tal, uma
fundamentação ou exposição de motivos, porém uma vez realizado, a critério
da chefia hierárquica, tornam-se vinculados os motivos que geraram a
dispensa do cargo.
Essas previsões estão determinadas no Regime Jurídico ao qual tal
entidade está subordinada. Para fins deste estudo, vamos nos ater às
autarquias federais, que são vinculadas à Lei 8.112/90, que discorre sobre os
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direitos e deveres do servidor público federal, incluindo vantagens, proibições,
afastamentos e licenças permitidas aos seus servidores.
Essa legislação específica influencia diretamente a gestão de Recursos
Humanos, no que tange aos diferentes aspectos operacionais por ele
englobados, como: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento,
Avaliação de Desempenho, Remuneração (incluindo Plano de Carreira) entre
outros.
Para começarmos a avaliar as diferenças entre as instituições públicas e
privadas cabe lembrar as diferentes formas de ingresso. As empresas
privadas, para admitir um funcionário, se valem de entrevistas, provas práticas,
dinâmicas de grupos entre outros processos seletivos. Já o servidor público
tem sua admissão através, exclusivamente, de concurso público de provas ou
de provas e títulos, mas muitas vezes sem nenhuma avaliação psicológica, o
que é imprescindível para averiguar se determinado candidato possui perfil e
as competências necessárias para ocupar o cargo ao qual concorre.
Na esfera pública, há um estágio probatório, por um período de três
anos, onde se verifica características como pontualidade, responsabilidade,
assiduidade, capacidade de iniciativa e outros quesitos básicos, preenchidos
pelo chefe imediato, que muitas vezes não possui sequer a capacidade de
avaliar, ou entende o que significa cada item que é questionado.
Cabe lembrar ainda que por se tratar do único modo de aquisição da tão
sonhada estabilidade, um dos principais motivos que leva as pessoas a
realizarem concursos públicos, a avaliação de desempenho assume um
caráter subjetivo, onde se deixa de lado a capacidade avaliativa e leva-se em
consideração apenas o fato de se aquele funcionário obedece às ordens
dadas pelo seu chefe ou não.
A Avaliação de Desempenho, quando bem realizada, é uma ferramenta
muito importante para a gestão de recursos humanos e pode identificar
características como a liderança, o relacionamento interpessoal e a satisfação
do funcionário em relação ao seu ambiente de trabalho e à empresa.
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Porém, a Avaliação de Desempenho pode se tornar uma ameaça nas
mãos de um chefe autoritário, pois se torna uma ferramenta de chantagem
para os subordinados, uma vez que não há um momento de auto avaliação por
parte do funcionário que está sendo avaliado, nem uma avaliação da própria
chefia, podendo inclusive gerar perdas irreparáveis ao subordinado, como a
perda da função pública, ou problemas de origem psicológica, através das
ameaças realizadas.
Como se pode perceber, uma má liderança pode causar danos graves
ao ambiente organizacional. Para isso, foi aplicado um questionário com a
finalidade de procurar definir como se dá uma pesquisa de clima
organizacional, formada a partir de critérios como a liderança, salário,
relacionamento interpessoal, volume de trabalho e trabalho em equipe.
Estes índices foram mesclados propositalmente em meio ao
questionário com o objetivo de não influenciar direta ou indiretamente a
resposta dos entrevistados, pois em algumas situações ao perceber que
estava sendo questionado sobre determinados aspectos, como o
relacionamento com a chefia, o entrevistado provocava uma espécie de
resposta padrão, ideal, e que não refletia a realidade.
Os índices a serem avaliados estão identificados ao lado de cada
pergunta, a fim de que se possa avaliar como as pessoas estão observando o
seu ambiente de trabalho em relação a tais características, a saber. Esta
pesquisa foi aplicada a um grupo heterogêneo, levando-se em consideração os
diversos tipos de vínculos trabalhistas, existentes naquela organização. Foi
aplicada na totalidade dos funcionários de uma determinada Seção, integrante
da área de Recursos Humanos e que já havia apresentado conflitos
interpessoais.
Tal questionário, que está em constante no Anexo I, foi aplicado em
uma autarquia pública federal, especificamente no ambiente de Recursos
Humanos, a fim de identificar como está o nível de motivação dos funcionários
e sua relação com a atual chefia, bem como aspectos necessários para se
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verificar o clima organizacional existente naquele ambiente e como se dão os
conflitos, se houver.
Pode-se perceber que, com relação a Salários, há uma discrepância
apresentada nas respostas conforme os vínculos existentes, que gera uma
diferença salarial grande entre funcionários que realizam as mesmas
atividades. Não há nenhum funcionário totalmente satisfeito, sendo as
respostas parcialmente definidas como satisfeitos (maioria das respostas
vindas de servidores) e pouco satisfeitos (outros vínculos).
Conforme demonstrado na Figura 1, que consta no Anexo II deste
documento, o índice de salário comprova que 30% dos entrevistados se
encontram mais ou menos satisfeitos, 27% se encontram pouco satisfeitos,
outros 27% já se encontram satisfeitos, 10% afirmam não saber como se sente
em relação ao salário recebido e 6% afirmam estarem muito satisfeitos.
Com relação ao Relacionamento Interpessoal, que possui seu gráfico na
Figura 2 do Anexo II, foi identificado o conflito já previamente mencionado,
onde parte dos entrevistados informou estar pouco satisfeita, e a outras partes
muito satisfeitas. Essa segregação das respostas se dá pelo fato de parte das
respostas referirem suas respostas ao conflito que já existiu e a outra metade
ao ambiente atual, após o conflito ter sido solucionado. Desse modo, podemos
perceber o quanto este item pode interferir no clima organizacional.
Já neste índice, no que tange ao Relacionamento Interpessoal, o quadro
se apresenta mais caracterizado, onde 70% dos entrevistados consideram seu
relacionamento com os colegas de trabalho no nível Bom, já 13% afirmam ter
um relacionamento Mais ou Menos bom com os colegas, outros 13% afirmam
ter um relacionamento Excelente e apenas 4% apresentam um
Relacionamento Interpessoal Ruim.
Uma característica que gera muitas comparações e insatisfações no
ambiente de trabalho é a quantidade de volume de trabalho realizado, pois os
diferentes vínculos criam polêmicas com relação a isso, pois entendem que os
servidores recebem uma carga de trabalho menor dos demais, o que em
alguns casos se torna uma hipótese real.
26
Esse índice merece uma atenção especial pela heterogeneidade das
respostas encontradas na análise das entrevistas, sendo escolhido como o que
merece o diagnóstico mais específico por demonstrar problemas de má
distribuição entre as tarefas do setor.
Neste índice, de Trabalho Realizado (Figura 3), que abrange volume de
trabalho, horário, distribuição do trabalho, quantidade de funcionários,
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e outros, foi percebida a maior
diferença de opiniões por parte dos entrevistados, visto que 36% deles se
declararam Muito Satisfeitos com relação ao trabalho realizado, 28% Mais ou
Menos Satisfeitos, 20% afirmam estarem Satisfeitos com o trabalho e 16%
estão Pouco Satisfeitos com relação ao trabalho realizado.
A Liderança (Figura 4) apresentou suas características bem definidas,
não apresentando fortes discrepâncias que determinem uma influencia
negativa no Clima Organizacional. Neste caso, 54% dos entrevistados
afirmaram que a liderança é exercida de modo Satisfatório, 43% de modo
Muito Satisfatório e 3% apenas dos entrevistados afirmaram ter um nível Mais
ou Menos Satisfatório do exercício da Liderança neste ambiente
organizacional.
A Liderança apresentou suas características bem definidas, não
apresentando fortes discrepâncias que determinem uma influencia negativa no
Clima Organizacional. Neste caso, 54% dos entrevistados afirmaram que a
liderança é exercida de modo Satisfatório, 43% de modo Muito Satisfatório e
3% apenas dos entrevistados afirmaram ter um nível Mais ou Menos
Satisfatório do exercício da Liderança neste ambiente organizacional
Já com relação ao Trabalho em Equipe (Figura 5), há uma curiosidade
interessante, visto que quase a totalidade dos entrevistados afirmou ter
dificuldades com relacionamento em equipe, justamente por todas as
diferenças já previamente citadas no que tange aos vínculos trabalhistas. Isto
torna, por vezes, a convivência conflitante sob alguns aspectos, pois gera
discriminação entre o tratamento dado aos distintos grupos e as cobranças
realizadas.
27
Este índice promove o diagnóstico do Trabalho em Equipe no setor que
está sendo avaliado, sendo representado como 50% dos entrevistados
afirmando que Quase sempre realizam trabalho em equipe, 23% raramente
realizarem trabalhos em conjunto, 17% Às vezes realizam tal trabalho e 10%
sempre realizam trabalhos com os colegas de trabalho.
2.3) Estudo do Treinamento aplicado à Liderança
Finalmente chegamos à característica mais importante para o nosso
estudo: o Treinamento aplicado à Liderança. Esta parte do estudo visa
entender qual a necessidade do Treinamento quando a competência a ser
abordada é a Liderança.
Na pesquisa, quase a totalidade dos entrevistados declararam estar
muito satisfeitos com a atual chefia. Reconhecem o seu desempenho em
solucionar todos os problemas apresentados pela equipe e o próprio
reconhecimento da equipe. Como não há cobrança com relação às atividades
desenvolvidas pelos funcionários, estes percebem a liderança positivamente,
visto que é conveniente para sua manutenção naquele setor.
A liderança causa um impacto direto no clima organizacional, pois uma
má gestão deixa seus subordinados tensos, ameaçados, provocando
diretamente uma queda no desempenho direto do funcionário, desmotivação
para ir trabalhar e desempenhar suas atividades de modo eficiente e até
mesmo conflitos na equipe, quando há um grupo privilegiado em relação a
outro pela chefia.
Para evitar problemas como estes já relatados acima, é que
demonstramos a necessidade de se realizar um treinamento adequado para
promover os funcionários a cargos de chefia. O treinamento teria a função
tanto de capacitá-lo às novas atividades que ira desempenhar, como as
habilidades necessárias ao desempenho do novo cargo, e as competências
exigidas de acordo com o novo perfil traçado.
28
Mas como promover um treinamento voltado para a liderança dentro do
modelo burocrático adotado no Serviço Público? Existem novas metodologias
que não exigem gastos extraordinários e que podem minimizar os problemas
devido à falta de treinamento.
Atualmente, há uma nova forma de investimento em treinamento feito
pelas organizações: é o caso dos multiplicadores de conhecimento, ou seja, o
treinamento será realizado em um funcionário que possua perfil e as
competências adequadas, e que se comprometa em treinar um grupo maior e
desenvolver um projeto de capacitação em liderança, que será aplicado,
primeiramente, à alta cúpula da administração e, em seguida, aos demais
níveis hierárquicos. Com um espaço educativo, apoio da área de Recursos
Humanos para a elaboração do projeto e um equipamento de retroprojetor,
consegue-se criar um bom curso de treinamento de líderes, e como
consequência minimização dos conflitos e da desmotivação e dos custos
gerados com o treinamento, o que torna-se uma ferramenta essencial no
Serviço Público, já que todos os gastos são controlados e devem ser
autorizados
Dentro de qualquer organização, a boa liderança provoca excelentes
resultados e desempenhos, pois os subordinados se sentem comprometidos
em atender ao seu líder em todas as suas solicitações bem como o líder tem a
função de apoiar e colaborar com o trabalho de seus subordinados.
Assim, diante da necessidade de um treinamento adequado a partir da
predefinição do perfil e das competências necessárias para assumir um cargo
de chefia, iremos analisar as consequências que esta abstinência pode causar
tanto no ambiente organizacional como na relação com seus subordinados,
sob o viés do Serviço Público.
29
CAPÍTULO III
CONSEQUÊNCIAS DA FALTA DE TREINAMENTO
3.1) A Teoria sobre Motivação e seus principais conceitos:
Para se entender a desmotivação que ocorre no Serviço Público diante
de uma má liderança, precisamos identificar o que causa a motivação, pois
ferindo esses princípios, fatalmente qualquer equipe ficará desmotivada.
Como pode ser percebido, a Teoria de Maslow, que foi proposta em
1948, e é largamente estudada e utilizada até hoje, se fundamenta na pirâmide
que representa as cinco necessidades do ser humano. Para isso, houve a
necessidade de classificar os motivos humanos, com o objetivo de facilitar a
compreensão da heterogeneidade do comportamento humano, a fim de
satisfazer as necessidades motivacionais dos indivíduos.
A pirâmide de Maslow (Figura 6) se divide em cinco fases diferentes de
necessidades humanas, sendo que a base da pirâmide representa a primeira
necessidade é a mais fundamental e o cume da pirâmide representa o mais
alto e complexo grau da necessidade humana, e que quando atingido leva o
seu humano ao seu mais alto grau de motivação, refletindo diretamente no
comportamento do individuo, seja na esfera pessoal ou na profissional.
A primeira necessidade trata das funções fisiológicas básicas do
individuo e por isso é o mais fundamental de todos, pois trata-se da
sobrevivência do indivíduo. Não suprindo essa etapa, será muito difícil de
alcançar as demais. Abrange as necessidades inatas e, como o próprio nome
já diz, fisiológicas do ser humano. Dentre elas, estão a alimentação, o sono (e
o próprio repouso), ir ao banheiro, possuir um lar e até mesmo respirar.
30
O segundo nível desta pirâmide é a Segurança, que se refere às
ameaças e medos, doenças, momentos instáveis no emprego (época de corte
de pessoal), ou até mesmo injusta retribuição salarial, pois todos estes índices
afetam diretamente a vida do individuo, e por consequência, a segurança que
necessita para se sentir motivado. Viver amedrontado pelo perigo das grandes
cidades, não sabendo se voltará para casa e ir trabalhar todo dia imaginando
que será demitido provoca alterações na estrutura interna de segurança de
qualquer individuo. Assim, este tem nível tem por foco promover a segurança
física pessoal e também financeira, além da saúde e do bem-estar e da rede
de proteção contra imprevistos, que abrangem o termo Segurança lato sensu.
A terceira necessidade, de caráter social, aborda as relações pessoais,
a vivencia em grupo, ou seja, os relacionamentos de um modo geral incluindo
ainda as necessidades de desenvolvimento do amor e das afiliações. Tal
necessidade abrange a amizade, intimidade, o relacionamento social, a família
entre outros.
Chegando ao quarto nível, que trata da autoestima, entendemos as
necessidades de elevar a estima do individuo, e como está sua auto avaliação
e gerar nos outros o respeito e a estima por você. Ou seja, é o desejo de ser
respeitado e valorizado pelo outro, para a própria satisfação.
No último nível, a auto realização, estão as necessidades mais
complexas de se atingir do ser humano e por isso se encontram no topo da
pirâmide. É a conjunção de todas as demais necessidades juntas. Para se
atingir o mais alto grau de motivação, e necessário um conhecimento pleno da
realidade no qual está inserido, para que se tenha o conhecimento de todas as
necessidades que cada indivíduo possui e que possam ser atendidas. Para se
atingir este nível da hierarquia, é necessário que todas as demais
necessidades já tenham sido atingidas. Neste momento, a motivação influencia
na vontade do individuo realizar o seu potencial máximo, e por isso, quando
atingida plenamente esta é considerada a maior motivação e a única capaz de
31
realmente satisfazer as necessidades do ser humano, porque abrange todas
as demais necessidades que venha a possuir.
Porem essa teoria somente não abrange toda a diversidade da raça
humana, e incorreríamos em um erro gravíssimo se não permitíssemos abrir as
devidas exceções a esta hierarquia. Seria como ignorar a heterogeneidade
humana.
Segundo Bergamini (1997) é fato que, para a maioria das pessoas, as
necessidades fisiológicas estarão em primeiro plano, porem as necessidades
não obedecem à rigidez da hierarquia, porque cada indivíduo possui a sua
classificação de necessidades, que podem variar inclusive na mesma pessoa,
de acordo com um momento específico que viva, ou até mesmo possuir outras
características que estabeleçam as suas hierarquias de necessidades
especiais.
Cabe lembrar que para entender os conceitos que levam o ser humano
a se sentir motivado, há que se definir o que é motivação e como ela se aplica
junto às teorias motivacionais.
Para BERGAMINI (1997, p. 31) a definição de motivação está vinculada
diretamente como sinônimo de forças psicológicas, que remetem o indivíduo a
desejos, instintos, vontades e necessidades.
A motivação, para ser criada, precisa de uma necessidade inicial, que
impulsiona as pessoas a agir. A motivação é uma necessidade interna, sendo
diferente entre os indivíduos, e por isso não se pode afirmar que uma pessoa
seja capaz de motivar outra. Segundo Archer (1990), as necessidades que não
foram realizadas se transformam em motivação. Um líder não pode motivar
seus liderados, mas pode satisfazer as necessidades do grupo, criando
condições que propiciem a motivação.
32
Um bom líder possui a capacidade de identificar as necessidades de
seus funcionários e, assim, criar condições dentro do ambiente de trabalho
para que se sintam motivados realizar suas tarefas e ainda se sintam
satisfeitos. Neste ponto, o líder não motiva o funcionário, mas se utiliza de
conhecimentos e habilidades necessárias para provocar ou manter a
motivação no trabalho.
Devemos levar em consideração, que uma boa liderança é capaz de
manter os funcionários motivados. E é neste foco que está atuando nosso
trabalho. De modo que, se há um mau gerenciamento de uma equipe, isso
pode ocasionar uma desmotivação individual de algum funcionário ou coletiva
de todo o grupo.
Assim, pode se concluir que um mau uso da liderança pode causar um
ambiente desfavorável e improdutivo, influenciando diretamente no
desempenho dos funcionários, bem como no clima organizacional como já foi
verificado anteriormente. Essa é uma das principais consequências da falta de
um treinamento adequado de liderança ou de uma gestão de competências,
onde se identifique um perfil adequado e critérios para a designação da chefia,
diminuindo assim a ocorrência de conflitos de liderança.
3.2) Assédio Moral e seu reflexo na Liderança:
O Assédio Moral se caracteriza pela degradação deliberada das
condições de trabalho, com sucessivas atitudes e condutas inadequadas por
parte dos chefes em relação a seu tratamento com os seus subordinados.
Essa prática, trazem prejuízos efetivos para o trabalho, bem como psicológicos
para o funcionário e para a organização. Entre outros fatos, uma das maneiras
de se representar o assédio moral no trabalho é através do isolamento do alvo
em relação ao grupo por discriminação, recebendo um tratamento hostil e
sendo menosprezada diante o grupo. Neste momento, instaura-se um pacto de
tolerância e de silêncio, que gera na vítima, aos poucos, desestabilidade e
33
fragilidade, desenvolvendo uma baixa autoestima e gerando uma sensação de
culpa e incapacidade no próprio funcionário.
Para que seja caracterizado o Assédio Moral, faz-se necessário, a
obediência a cinco quesitos, que são: A repetição sistemática do
comportamento do chefe; a intencionalidade do ato (onde a vítima é forçada a
abrir mão do emprego); direcionalidade (onde toda a culpa dos erros do grupo
cai sempre sobre a mesma pessoa, funcionando como “Bode Expiatório”);
temporalidade (durante um longo período de tempo) e degradação deliberada
das condições de trabalho.
Atualmente, muito se fala sobre o combate do assédio moral, pois se
constitui de uma violência de caráter psicológico, que provoca prejuízos à
saúde física e mental, não apenas do alvo do assédio, mas como de todo o
grupo que evidencia tais fatos. É sob esse aspecto que se dá os primeiros
indícios de assédio moral, principalmente no Serviço Público.
Quando há uma má gestão de um grupo, uma das consequências que
pode aparecer, seja por falta de treinamento do líder, seja pela má escolha
dele, é o assédio moral. Dentro do Serviço Público, este tema ainda assume
uma face mais complexa, haja vista que o servidor possui estabilidade,
podendo perdê-la apenas de três maneiras: por Processo Administrativo
Disciplinar (PAD), em virtude de reprovação na avaliação de desempenho
(periódica) / inabilitação no estágio probatório e, finalmente, para redução de
custos com o quadro pessoal, respeitando o disposto no Art. 169 §4º, da
Constituição Federal de 1988.
Por ter um Regime Jurídico Único que defenda seus direitos e imponha
seus deveres, e com aquisição da estabilidade, o servidor só pode ser punido,
com pena de demissão se infringir a conduta predefinida na lei, sendo
necessária a instauração de um PAD para apurar a responsabilidade do
servidor em relação à denúncia de determinado ato.
34
É instaurada ainda uma Comissão composta por três membros estáveis
que ficarão responsáveis pela averiguação dos fatos seguindo os trâmites já
existentes na lei. Com o julgamento cabível ao Diretor da Unidade que é
autoridade competente para determinar a aplicação da pena sugerida pela
Comissão. Cabe lembrar que a Comissão não tem poder de julgar, apenas de
instruir os autos do processo.
Sendo assim, apenas julgado por PAD em casos puníveis com
demissão que o servidor pode perder o seu vínculo com a Administração
Pública. Como o Assédio Moral é um tema relativamente novo e de subjetiva
comprovação, pois depende de provas e tem seu fundamento no caráter
psicológico do funcionário, torna-se difícil identificar e punir um servidor que
assedie moralmente seu funcionário, principalmente levando-se em
consideração que ainda não há previsão legal que estipule pena para o
Assédio Moral no trabalho.
Atualmente, no Serviço Público, o tema é tratado privilegiando o
assediador e retirando do local de trabalho a vítima, o que seria enfatizar e
permitir a manutenção deste conflito no ambiente de trabalho. A luta neste
âmbito se dá pela substituição imediata da chefia quando comprovado o
Assédio Moral e tratamento psicológico tanto para o assediado quanto para o
assediador a fim de eliminar de vez seus efeitos.
Sendo assim, podemos comprovar, então, que o Assédio Moral no
trabalho é uma das consequências de uma má gestão ou de uma má
designação de chefia, no caso do Serviço Público. Se um funcionário não tiver
um treinamento adequado para aprender a lidar com os seus subordinados, ou
ainda não tiver perfil e competências necessárias para assumir tal cargo,
estamos diante do fracasso de uma gestão.
35
Conclusão
O objetivo deste trabalho se pauta em identificar quais as
conseqüências da falta de treinamento em liderança no Serviço Público. É
sabido que neste âmbito as chefias muitas vezes se apresentam por
antiguidade e não identificando os méritos do melhor profissional que possua
as competências necessárias para assumir uma liderança.
Para começar nossa pesquisa, introduzimos um breve histórico de como
se deu a necessidade de gerir a máquina pública, os vínculos trabalhistas
existentes e todas as classificações realizadas dentro da Administração
Pública, a fim de situar o leitor sobre as limitações legais da atuação do
Administrador Público.
Em seguida, nos utilizamos da apresentação do conceito de liderança
aplicado ao Serviço Público, abrangendo as suas peculiaridades previstas em
lei, bem como sua diferença em relação ao conceito de chefia, sendo a
primeira uma característica natural onde, através do exemplo, o líder é capaz
de fazer com que seus liderados realizem as ações que deseja; já a chefia se
utiliza de métodos coercitivos e do autoritarismo para impor seus pensamentos
e decisões.
A liderança representa uma característica fundamental na esfera pública
já que os cargos comissionados são de livre designação e livre dispensa, não
havendo critérios objetivos nem perfis predefinidos para a escolha de seus
chefes.
Em seguida, foram identificados os tipos de liderança e sua aplicação no
Serviço Público. Pode-se perceber que, na evolução da máquina estatal, a
busca hoje é por um líder inspirador que exerce sua liderança
36
espontaneamente, sem a necessidade de dar ordens. É através do exemplo
que este líder atinge seus objetivos.
Existem, no Serviço Público, diversos vínculos trabalhistas, que foram
explicitados ao longo do trabalho e que geram diferentes faixas salariais e
tratamentos de acordo com o posicionamento de alguns funcionários. Tais
problemas, muitas vezes geram conflitos que influenciam diretamente no clima
organizacional.
Para mudar a cultura dos servidores públicos, bem como o seu
comportamento em relação à Administração Pública, é necessário criar um
planejamento estratégico que leve em consideração aspectos da missão e
visão da organização como um posicionamento futuro de se manter no
mercado de trabalho. São essas estratégias que definem o rumo da
organização.
O capítulo dois abordou o tema do treinamento aplicado à liderança,
onde foram introduzidos os conceitos utilizados de treinamento e sua aplicação
no Serviço Público. Além disso, foi relatada a dificuldade de realizar
treinamentos no Serviço Público devido à escassez de recursos financeiros e
falta de interesse dos funcionários em participar, pois a maioria é contaminado
pelo comodismo encontrado nas entidades públicas.
Foi identificada ainda a importância do treinamento voltado para a
liderança que se pauta na falta de critérios objetivos para a escolha da chefia,
com o objetivo de minimizar os problemas causados pela falta de preparo dos
chefes, entre eles podemos citar a desmotivação da equipe de trabalho ou de
alguns funcionários individualmente, Assédio Moral e outros impactos que
serão analisados no capítulo seguinte.
Uma das ferramentas utilizadas para medir a necessidade de
treinamento dentro do Serviço Público, bem como algumas capacidades no
37
exercício das tarefas dos servidores, é a avaliação de desempenho, que
identifica características como a liderança, o relacionamento interpessoal e a
satisfação do funcionário em relação ao seu ambiente de trabalho e a sua
organização.
Mas esta ferramenta pode ter um segundo sentido na sua utilização:
pode funcionar como uma ameaça se estiver de posse de um chefe autoritário.
Por meio de chantagem de seus subordinados, e na falta de uma auto
avaliação dos funcionários, associado a uma avaliação para cima (onde o
chefe é avaliado), a avaliação de desempenho pode possuir um caráter
subjetivo de privilégio ou discriminação de algum membro da equipe. Tal
ferramenta pode causar danos irreparáveis a um funcionário, podendo chegar
à perda da função pública ou ainda distúrbios por ordem psicológica com estas
ameaças.
Foi realizado um questionário, de pesquisa de clima organizacional,
aplicado em uma autarquia pública federal, na Divisão de Recursos Humanos,
com objetivo de quantificar o nível de motivação dos funcionários e a possível
existência de conflitos. Foram utilizados cinco índices nesta pesquisa: Salário,
Relacionamento Interpessoal, Trabalho Realizado, Liderança e Trabalho em
Equipe.
Já o capítulo três, abordou a Teoria da Motivação de Maslow e seus
principais conceitos, bem como as conseqüências da desmotivação do
funcionário em relação ao seu desempenho e satisfação no ambiente de
trabalho. Tratamos ainda do Assédio Moral e seu reflexo na liderança,
incluindo conceitos e reflexos para as vítimas deste mal.
Enfim, podemos concluir, que tanto a desmotivação quanto o Assédio
Moral são conseqüências diretas de uma má liderança que pode ser atingida
tanto pela falta de treinamento adequado do líder quanto pela falta de perfil do
38
mesmo para ocupar o cargo, mas que provocam danos gigantes à
organização.
Para solucionar tal problema é possível realizar um mapeamento das
competências indispensáveis à execução de suas rotinas diárias mas
principalmente do gerenciamento de seus subordinados. Este mapeamento
pode ser realizado através da descrição do perfil do cargo identificando as
principais atribuições e as competências necessárias para a sua realização. O
treinamento adequado de um ambiente de Recursos Humanos voltados para a
Gestão de Competências e sua manutenção pela equipe responsável fará com
que se diminua a rotatividade de chefias e conflitos de relacionamentos
existentes na grande maioria das repartições públicas.
Há que se levar em conta que tramita atualmente no âmbito do
Congresso Nacional um projeto de revitalização das chefias realizando para
tanto um levantamento das chefias existentes no âmbito federal a fim de
promover a valorização dos líderes que controlam a máquina pública bem
como a criação de critérios, objetivos para a designação dessas chefias
baseada no perfil predefinido do mapeamento de competências citado no
parágrafo anterior.
39
Referências Bibliográficas:
BERGAMINI, C. W. Liderança, Administração do Sentido. São Paulo:
Atlas, 1994.
Constituição Federal, 1988.
Lei 8112/90.
Monografia AVM realizada por Ana Lucia Lemos Rosa Alves, “As ações
do RH para retenção de talentos no Serviço Público: Um estudo de caso
na Universidade Federal Fluminenseorientada pela Prof. Adélia Araújo.
Monografia AVM realizada por Daisylana Silva de Almeida Grijó, “Gestão
de Recursos Humanos no Serviço Público”, Prof. Nelson Magalhães, Rio
de Janeiro, 2011.
Monografia AVM realizada por Gleide Aparecida Mendes Justo, “As
ações de Recursos Humanos no Serviço Público: Reflexões e
Considerações”, Prof. Adélia Araújo, Rio de Janeiro, 2011.
Monografia AVM realizada por Mariangela Carvalho Dias, “A Motivação
no Serviço Público, Prof. Ana Paula Ribeiro, Rio de Janeiro, 2009.
Monografia AVM realizada por Rosangela Ramos do Nascimento,
“Motivação Profissional no Serviço Público”, Prof. Marcelo Saldanha, Rio
de Janeiro, 2011.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,
2002.
40
Referências Eletrônicas:
MILLOR MACHADO. Contrate pessoas pela competência, não pelo QI.
Disponível em: www.saiadolugar.com.br Acesso em: 05 de jan. 2012
EDGAR MARQUES. Processo de liderança.
Disponível em:
http://pt.shvoong.com/businessmanagement/human/resources/1678984-
processo-liderança/ Acesso em: 05 de jan. 2012
CARLOS ALBERTO DE CAMPOS SALLES. Perfil de Liderança do
Gestor Público. Disponível em:
http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursoshumanos/perfi
l-de-lideranca-do-gestor-publico-7185/artigo Acesso em: 06 de jan. 2012
CARLOS ALBERTO MAROUELI. Missão e Visão. Disponível em:
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/missao-e-visao/21589/
Acesso em: 06 de jan. 2012
ANGELO PERES. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.
Disponível em: http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html. Acesso em: 07
de jan. 2012
ALLAN SALLES. Treinamento e Desenvolvimento. Disponível em:
http://allansalles.wordpress.com/2009/07/07/treinamento-
edesenvolvimento/. Acesso em: 08 de jan. 2012
ADELICE GODOY. A Hierarquia das Necessidades de Maslow –
Pirâmide de Maslow. Disponível em:
http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-
Qualidade/ahierarquia-das-necessidades-de-maslow-piramide-de-
maslow.html. Acesso em: 08 de jan. 2012
41
MARGARIDA BARRETO. O que é assédio moral? Disponível em:
http://www.assediomoral.org/spip.php?article1. Acesso em: 10 de jan.
2012.
JOSÉ LOURENÇO DE SOUSA NETO. Liderança e motivação – práticas
novas, propósitos antigos. Disponível em:
http://kmol.online.pt/teses/net02.pdf Acesso em: 22 de jan. 2012
42
ANEXO I
PERGUNTAS RELACIONADAS À PESQUISA DE CLIMA:
1. Em relação às funções desempenhadas, o seu salário é: (S) ( ) Muito Satisfatório ( ) Satisfatório ( )Mais ou Menos Satisfatório ( ) Pouco Satisfatório ( ) Muito Pouco Satisfatório 2. O relacionamento construído com os colegas de trabalho do seu setor é: (R) ( ) Excelente ( )Bom ( )Mais ou Menos ( )Ruim ( )Muito Ruim 3. O relacionamento entre o seu gestor e os subordinados dentro de sua equipe é: (L) ( ) Muito Satisfatório ( ) Satisfatório ( ) Mais ou Menos Satisfatório ( ) Pouco Satisfatório ( ) Muito Pouco Satisfatório
4. Como você se sente em relação ao volume de trabalho que realiza: (TR)
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Muito Pouco Satisfeito 5. Com que freqüência os assuntos importantes são debatidos com a equipe: (T) ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 6. Como você se sente em relação à política de cargos e salários da empresa: (S) ( ) Reconhecida Totalmente ( ) Reconhecida Parcialmente ( ) Pouco reconhecida ( ) Muito pouco reconhecida ( ) Não sabe 7. O relacionamento entre as pessoas da sua equipe é: (R) ( ) Excelente ( ) Bom ( )Mais ou Menos ( ) Ruim ( )Muito Ruim 8. Como seu superior imediato se manifesta quando você demonstra um desempenho acima do esperado: (L) ( ) Muito receptivo ( ) Receptivo ( ) Mais ou menos receptivo ( ) Pouco receptivo ( ) Não Sabe 9. Com que freqüência a qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a sua quantidade? (TR) ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 10. Com que frequencia a empresa estimula o trabalho em equipe: (T) ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 11. Como você se sente quanto ao seu salário atual: (S)
43
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou Menos Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Muito Pouco Satisfeito 12. Sinto que existem muitos conflitos de relacionamento no meu setor. Em relação a esta frase você: (R) ( ) Concordo Totalmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Discordo Parcialmente ( ) Discordo Totalmente ( ) Não sabe 13. O quanto seu superior imediato aceita as sugestões que você dá: (L) ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às Vezes ( ) Nunca ( ) Não Sabe 14. Você acha que o seu trabalho atualmente poderia ser melhor desenvolvido? (TR) ( ) Muito ( ) Mais ou menos ( ) Pouco ( ) Muito Pouco ( ) Não sabe 15. Sua equipe de trabalho é motivada e sempre busca os mesmos objetivos? (T) ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às Vezes ( ) Nunca ( ) Não Sabe
44
ANEXO II
Figura 1: gráfico de análise referente ao questionário de clima organizacional
(salário).
45
ANEXO III
Figura 2: gráfico de análise referente ao questionário de clima organizacional
(relacionamento interpessoal).
46
ANEXO IV
Figura 3: gráfico de análise referente ao questionário de clima organizacional
(trabalho realizado).
47
ANEXO V
Figura 4: gráfico de análise referente ao questionário de clima organizacional
(liderança).
48
ANEXO VI
Figura 5: gráfico de análise referente ao questionário de clima organizacional
(trabalho em equipe).
49
ANEXO VII
Figura 6: Pirâmide de Maslow
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO I – Liderança no Serviço Público 11
1.1 – A origem da Administração Pública 11
1.2 – Conceitos de Liderança e Chefia 12
1.3 - Tipos de Liderança e sua aplicação no Serviço Público 15
CAPITULO II – Treinamento aplicado à Liderança 20
2.1 – Conceitos e aplicação do Treinamento no Serviço Público 20
2.2 – Importância do Treinamento voltado para a Liderança 22
2.3 – Estudo do Treinamento aplicado à Liderança 27
CAPITULO III - Consequências da Falta de Treinamento 29
3.1 – A Teoria sobre Motivação e seus principais conceitos 29
3.2 – Assédio Moral e seu reflexo na Liderança 32
CONCLUSÃO 35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS 40
ANEXO I 42
ANEXO II 44
ANEXO III 45
ANEXO IV 46
ANEXO V 47
ANEXO VI 48
ANEXO VII 49
ÍNDICE 50