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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MARKETING ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA:
Os impactos da Inteligência Competitiva na formulação do
marketing estratégico empresarial
Por: Luciana Gonçalves
Orientador
Prof. Carlos Alberto Cereja De Barros
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MARKETING ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA:
Os impactos da Inteligência Competitiva na formulação do
marketing estratégico empresarial
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: .Luciana Gonçalves.
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RESUMO
Analisando o cenário competitivo atual, percebemos que o sucesso
corporativo está inteiramente ligado à capacidade de gestão de marketing que
as organizações possuem no âmbito de organização, destaque e diferenciação
frente aos seus concorrentes, precisando estar sempre acompanhando o
cenário competitivo, em busca de assumir uma posição de liderança no
mercado atuante, aprimorando continuamente seus processos, produtos e
serviços. Diante desse cenário, cada vez mais as organizações buscam meios
que lhe garantam habilidade e rapidez para mudanças, disposição para adotar
novas tecnologias e procedimentos de trabalho, assim como, uma imensa
capacidade para converter conhecimento em ações lucrativas. O tema a ser
apresentado aborda a importância da inteligência competitiva dentro do
marketing estratégico empresarial, em vista às mudanças no ambiente de
negócios e a busca incessante por manter-se competitivo no mercado global.
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METODOLOGIA
Para este desafio proposto, os dados foram coletados através de
pesquisas bibliográficas, com consultas a livros, artigos, revistas, trabalhos
acadêmicos, e através da internet, onde o conhecimento é disseminado no
formato de sites, bibliotecas virtuais e on-line, livres e colaborativas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 08
CAPÍTULO II
MARKETING ESTRATÉGICO 13
FOCO NAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 21
CAPÍTULO III
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 40
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
WEBGRAFIA 53 ANEXOS 55 ÍNDICE 58
FOLHA DE AVALIAÇÃO 59
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INTRODUÇÃO
O mundo está se transformando rapidamente, aproximando mais
consumidores e mercados. Ao passo que surgem novas oportunidades e
ameaças, tendo em vista as modificações no estilo de vida das pessoas, há um
aumento da complexidade do ambiente mercadológico, e o consumidor torna-
se cada vez mais exigente. Essa complexidade coloca um desafio às
organizações: o contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e
serviços, buscando assumir uma posição de liderança no mercado atuante.
Quando analisamos o cenário competitivo atual, podemos perceber que o
sucesso das organizações está ligado à capacidade de gestão de marketing
que as empresas têm para se organizar, se destacar e se diferenciar na mente
do mercado, maximizando suas chances de sucesso e de sobrevivência, não
só no curto prazo, mas principalmente em um horizonte mais distante e, a partir
daí, traçar e executar estratégias competitivas. A obtenção de vantagens
competitivas, tem pautado o modo de gestão das organizações empresariais,
identificando as oportunidades e implementando soluções que atendam os
mercados atuais ou criem novos mercados. Visto isso, segue a questão: quais
os impactos da Inteligência Competitiva na formulação do Marketing
Estratégico?
Nesse sentido, a adoção dos princípios e instrumentos de inteligência
competitiva para a criação de um direcionamento estratégico, pode suprir com
eficiência as principais carências apontadas no processo, uma vez que a
Inteligência Competitiva caracteriza-se pelo foco na identificação de vantagens
competitivas.
Nos capítulos I e II, ficará claro que a importância do marketing às
empresas é crucial para que estas consigam alcançar os objetivos e as metas
estabelecidas em seus planejamentos estratégicos, principalmente, no que
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tange ao atingimento de vendas e lucro. Isso só é possível, porque a área de
marketing dispõe de ferramentas a fim de compreender as necessidades e
comportamento do mercado para avaliar e testar as ações-chave que possam
garantir resultados expressivos em uma dada competição. Sendo assim, a
liderança do marketing é determinar no que diz respeito a propor e influenciar
estratégias que atinjam os clientes, de forma mais eficaz e eficiente, pois, o que
faz uma empresa ser viável, do ponto de vista estratégico e comercial, é a
capacidade dela administrar e gerenciar o nível de satisfação da demanda de
forma mais inteligente e criativa que os concorrentes. Uma boa estratégia de
marketing, é aquela que não pode ser copiada pelos concorrentes. Isso dá a
empresa uma vantagem competitiva sustentável, que lhe permite explorar sua
vantagem diferencial durante um período de tempo mais longo.
Necessitando identificar, a partir de estudos do ambiente externo, fontes
de vantagens competitivas sustentáveis, as empresas introduzem os conceitos
de inteligência competitiva, para a realização de um monitoramento contínuo e
dinâmico do ambiente externo, analisando e disseminando as informações
sobre as atividades dos concorrentes, enfatizando a busca pela informação que
agregue valor ao processo de tomada de decisões pelos gestores, conforme
abordará o capítulo III.
O capítulo IX, apresentará a relação entre marketing estratégico e
inteligência competitiva com intuito de sugerir as melhores estratégias para a
empresa, tendo em vista o mercado externo. Sendo o principal objetivo do ME
a garantia de que suas capacidades internas sejam compatíveis com o
ambiente competitivo do mercado (externo) em que atua, não apenas no
presente, mas também no futuro previsível, a IC vem tornando-se uma
ferramenta fundamental para essas empresas que enfrentam alta concorrência,
ou ainda pretendem manter-se competitivas no seu mercado de atuação,
monitorando permanentemente o mercado externo, para então, sugerir a
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melhor estratégia a ser adotada, baseada na compreensão do ambiente
competitivo.
Este estudo demonstrará de forma simples e objetiva, através de uma
conceituação teórica a importância da Inteligência Competitiva para as
estratégias empresariais, tendo em vista sua busca continuamente por um
espaço significativo no mercado competitivo atual.
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CAPÍTULO I
Planejamento Estratégico
No atual mercado globalizado, em que as mudanças são escalantes, a
competição acirrada, a tecnologia expansiva e o consumidor cada vez mais
exigente, não se pode imaginar uma empresa sem planejamento estratégico.
Pensar estrategicamente tornou-se competência indissociável da liderança no
século XXI e fator critico de sucesso para qualquer organização.
O mercado está em constante mutação e processo de melhoria, e, por
isso , as organizações precisam sempre estar atentos ao seu mercado atuante,
visando a melhoria de seus serviços ou mesmo a sua adequação a novos
mercados. Para isso, ela deve possuir informações que lhe dêem subsídios
suficientes para que possam ser tomadas decisões corretas e rápidas.
De maneira mais simples, o objetivo principal do planejamento
estratégico consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os negócios
para melhorar o desempenho futuro da empresa.
O processo de planejamento começa com uma revisão, no âmbito
corporativo, do ambiente competitivo global e das orientações corporativas
para as várias divisões e negócios. Em seguida, solicita-se que divisões e
unidades de negócios atualizem suas estratégias de longo prazo e indiquem
como essas estratégias se encaixam nas principais prioridades e metas da
empresa. Em terceiro lugar, planos divisionais e de unidade de negócios são
revistos, avaliados, ajustados, coordenados e integrados em reuniões entre
gerentes corporativos e gestores da divisão ou unidade de negócios.
10 Peter Drucker afirmou que “a tarefa mais importante de um líder de uma
organização é antecipar crises” (Swayne, Ginter e Duncan, 1996). No ambiente
instável e turbulento em que as empresas do século XXI se encontram, a
habilidade de antecipar as mudanças e pensar estrategicamente tornou-se uma
competência essencial para qualquer empresa que deseje ser bem-sucedida, e
até mesmo sobreviver.
Com o planejamento estratégico, a organização é capaz de saber qual
sua missão, sua visão de futuro e conhecer o ambiente interno e externo no
qual está inserida. Sem um planejamento estratégico bem definido, a empresa
fica sem rumo e conseqüentemente não consegue obter vantagens
competitivas que a façam ter sucesso perante seus concorrentes.
(CHIAVENATO, 2003)
Nas últimas duas décadas, o mundo vem passando por profundas
transformações. As mudanças no contexto econômico, sociocultural e
tecnológico estão afetando profundamente as organizações, exigindo-lhes
novas estratégias, novos modelos de gestão e novas competências como
respostas para adequação aos novos cenários.
De acordo com Chiavenato (2003), o sucesso no alcance dos objetivos
organizacionais almejados será função da implementação de boas estratégias
que possibilitem ao planejador deslocar, realocar, ajustar, reconciliar de modo
sistemático os recursos organizacionais disponíveis, aproveitando as
oportunidades emergentes no ambiente e neutralizando as ameaças. As
estratégias sustentam a capacidade da organização de se adaptarem em meio
a cenários mais competitivos e dinâmicos.
11 Procurando adaptar-se a uma realidade cada vez mais competitiva, as
organizações estão voltadas para a eficiência, aperfeiçoando o seu
relacionamento com os clientes, o controle da qualidade de produtos, a
racionalidade de despesas, buscando condições vantajosas de inserção num
mercado cuja tendência inexorável é a globalização.
Como citado anteriormente, os cenários cada vez mais complexos e
dinâmicos, tornam-se mais freqüentes em todos os segmentos de mercado,
não existe mais empresa que não possua concorrentes.
Para Francisco Gracioso (6ª edição), qualquer decisão que fixa novas
prioridades na distribuição dos recursos da empresa, com vistas a uma
eficiência operativa e competitiva maior no futuro, é estratégia.
Segundo Santiago (2004), diante de uma constante adoção de novos
modelos de gestão empresarial, como a gestão da qualidade total ou até
mesmo a terceirização, propõe a organização uma atualização contínua de
seus executivos e dos processos organizacionais. A comoditização, por
exemplo, que consiste na semelhança cada vez maior entre os serviços
prestados, exige cada vez mais qualidade dos serviços, inovação e melhorias
no atendimento como marco de diferenciação para a competitividade.
As empresas necessitavam buscar novas formas de planejamento que
pudesse satisfazer às necessidades internas e do meio onde estavam
inseridas, como a única alternativa viável de sobrevivência. Essas
necessidades fizeram com que os gestores procurassem adotar um novo
modelo de planejamento, o planejamento estratégico, permitindo-lhe coordenar
as atividades com mais segurança, dentro de um mercado competitivo, dando
ênfase na análise do meio externo, mas sem se descuidar do meio interno.
12
Favorecendo assim uma informação qualitativa, onde se desenvolve um
processo de planejamento integrado, permitindo aos gestores tomar decisões,
a partir de uma perspectiva futura.
Segundo Francisco Gracioso (6ª edição) o sentido maior da estratégia
de competição é a luta contra o concorrente e, se possível, sua eliminação ou
neutralização. Pois não basta atender ás necessidades do cliente. Para se
obter êxito, precisamos fazer isso melhor, ou mais economicamente, do que
nossos concorrentes.
Conforme Francisco Gracioso (6ª edição) cita em sua obra, o que mais
distingue um sistema de planejamento orientado para o mercado não são as
estratégias escolhidas em si mesmas, mas os resultados que se pode esperar
delas, assim como: permite á empresa responder com mais vigor e rapidez aos
desafios do mercado e do concorrente; cria as condições necessárias para que
se faça uma análise estratégica em profundidade da situação corporativa,
tendo com isso, uma avaliação mais cuidadosa dos pontos fortes e fracos de
seus concorrentes; permite comparar a organização e avaliar o potencial
relativo de diversas opções estratégicas.
Ainda, para Aaker (2001), a administração estratégica de mercado, é
pró-ativa e orientada para o futuro. Mais do que simplesmente aceitar o
ambiente como dado, o seu papel estratégico confinado à adaptação e à
reação, a estratégia pró-ativa pode promover uma mudança ambiental afetiva.
Portanto, as necessidades dos clientes e o desenvolvimento tecnológico
podem ser influenciados com estratégias ativas e criativas.
Sendo assim, estratégia e sucesso empresarial estão intimamente
ligados. A sobrevivência à longo prazo, o crescimento sustentado, a
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rentabilidade adequada, a capacidade de inovação e a vantagem competitiva
sustentável, como sendo os critérios reconhecidos apara o êxito
organizacional, podem ser atingidos com o auxílio da estratégia.
Após análise do ambiente interno e externo da organização, desenvolve-
se no planejamento estratégico, a análise swot, com o objetivo de analisar seus
pontos fortes, seus pontos fracos, suas oportunidades e ameaças.
Os pontos fortes podem ser controlados pelos dirigentes da organização,
já que ele é resultado de estratégias de atuação que são definidas pela
empresa. Desta forma, quando a organização percebe um ponto fraco, deve-se
agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Embora o ambiente externo esteja fora do controle da organização, ela
consegue monitorá-lo de forma à aproveitar as oportunidades relevantes de
maneira mais ágil e eficiente e evitar também possíveis ameaças.
Um sistema de planejamento estratégico formal, tenta estruturar o
desenvolvimento e a implementação da estratégia como processo
primariamente linear e seqüencial. Quando surge um novo desafio ou
oportunidade competitiva, a empresa não pode se dar ao luxo de esperar para
reagir, reforçando assim, a compreensão de que mesmo que a estratégia se
refira a criar uma visão de longo prazo para a organização, ela deve manter
certo grau de flexibilidade sobre como chegar lá e conservar opções de
adaptação a eventuais mudanças.
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CAPÍTULO II
Marketing Estratégico
Em mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos, as organizações
com maior probabilidade de sucesso são as que percebem as expectativas,
desejos e necessidades dos clientes e se preparam para satisfazê-los melhor
que seus concorrentes. Esta a razão para que se reconheça que os clientes-
alvo só compram os produtos ou serviços de uma organização se esta atender
melhor os seus desejos e necessidades, comparado aos mesmos oferecidos
pelas organizações concorrentes.
Em mercados cada vez mais exigentes, abarrotados e competitivos, é
indispensável ser orientado ao mercado. Aproximar-se mais do cliente,
compreender suas necessidades e demandas, além de administrar os
recursos, os ativos e as capacidades da organização, de forma a oferecer algo
de valor superior ao do concorrente é o que importa.
Reconhecer que os mercados são heterogêneos e construídos por
vários segmentos de mercado, cada qual com suas exigências perante as
ofertas essencialmente similares, leva as organizações à necessidade de
decidir claramente qual mercado ou quais mercados-alvo a organização
procurará atender.
Novas capacidades precisam ser construídas ou adquiridas de outra
forma, seja através de alianças, fusões ou aquisições, para permitir que a
empresa possa competir no mercado atuante. Ao mesmo tempo, a organização
precisa examinar constantemente como se pode usar o seu conjunto atual de
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capacidades e ativos nos mais diferentes mercados. Ou alternativa, seria
combinar suas capacidades existentes de formas inovadoras para criar novas
oportunidades.
A competitividade crescente dos mercados está impondo as empresas,
independente do seu porte ou área de atuação, o uso de instrumentos de
gestão que permitam desenvolver ações de marketing cada vez mais ajustadas
ás necessidades do mercado.
O modo mais óbvio de se analisar a dinâmica competitiva é a utilização
de informações preciosas sobre eles, no sentido de antecipar o que farão, com
o intuito de prevenir movimentos que possam afetar negativamente os
interesses de uma empresa e promover aqueles que a ajudarão.
Um modelo muito utilizado como instrumento básico de análise de
competitividade é a cadeia de valor. A cadeia de valor inclui as atividades que
geram valor ao cliente, revelando as diversas formas de obtenção de
vantagens competitivas através de suas atividades.
Um plano de marketing é o documento que resume o planejamento, é a
formalização do mesmo. È o que estimula a todos da organização, pois,
favorece o apontamento de todos para a mesma direção.
Um plano de marketing é essencial no processo de aproveitar uma
oportunidade oferecida pelo mercado, pois, nele contém inúmeros detalhes
relevantes, o que torna o processo de planejamento a principal atividade do
profissional da organização.
16 É crucial uma compreensão profunda da concorrência no mercado
global sob a perspectiva do cliente. Pois muitas vezes, ver o serviço pelo ponto
de vista do cliente é difícil, mas, sem essa perspectiva, uma estratégia de
marketing torna-se vulnerável ao ataque de fontes inesperadas da
concorrência.
O verdadeiro foco no cliente e a capacidade de resposta da empresa
formam o contexto em que a estratégia de marketing é construída e
implementada.
O verdadeiro desafio enfrentado pelas empresas hoje é transpor o
marketing “da boca para fora” e “cair na real” com o que é necessário para
obter uma posição competitiva sustentável e de longo prazo no mercado,
gerando lucros e valor para o acionista. Enfrentar esse desafio envolverá a
elaboração de uma estratégia de marketing baseada numa profunda
compreensão do mercado atuante ou que se pretenda atuar, para então definir
uma posição competitiva apoiada por um contínuo processo de aprendizagem
e ampliação de valor para o cliente.
Segundo Hooley, a essência do desenvolvimento de uma estratégia de
marketing para uma empresa é assegurar que as capacidades da empresa
correspondam ao ambiente de mercado competitivo no qual ele opera, não
apenas hoje, mas também no futuro próximo. Com outras palavras, o autor
afirma que tais capacidades e recursos sejam suficientes para corresponder às
necessidades e exigências do mercado operante.
Para qualquer estratégia ser eficaz, ela precisa estar em sintonia com as
necessidades e exigências dos clientes e com os recursos e capacidades da
empresa que busca implementá-la.
17 Não importa o quanto a estratégia é bem feita e articulada; se não tiver
focada em satisfazer as necessidades dos clientes, está destinada ao fracasso.
A organização bem-sucedida do futuro terá seu foco no cliente, e será
apoiada por uma competência de informação de mercado que ligue a voz do
cliente a todos os processos de entrega de valor da empresa. Organizações
bem-sucedidas em marketing terão as habilidades necessárias para gerenciar
processos múltiplos de marketing estratégico, muitos dos quais apenas
recentemente tem sido considerados como parte do campo de atuação de
marketing. (Webster, 1997)
Um mercado em constante mudanças requer uma coleta constante de
informações por parte da organização para assegurar que ela consiga se
manter em dia com as exigências dos clientes.
Com os concorrentes se tornando cada vez mais sofisticados em
encontrar oportunidades de mercados e em planejar programas de marketing
para explorá-las, a própria empresa precisa melhorar suas atividades de
marketing.
Um aspecto básico para o desenvolvimento de uma vantagem
competitiva sustentável em circunstâncias de mudanças rápidas e, muitas
vezes, imprevisíveis, é a habilidade de aprender a se adaptar rapidamente.
Uma vantagem competitiva sustentável, pode ser alcançada quando são
obtidos de recursos distintos imunes à imitação ou á reprodução por
concorrentes. Esses recursos, além de criar uma probabilidade maior de se
obter vantagem competitiva em relação ao concorrente, possuem várias
características-chave:
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• possibilitam a oferta de valor superior aos concorrentes
para seus clientes;
• são imunes à reprodução pelos concorrentes;
• o seu valor pode ser agregado pela organização.
Para Hooley, a decisão de atender a um mercado-alvo é tomada em três
conjuntos principais de fatores: primeiro, quão atraentes são os alvos
alternativos em potencial; segundo, quão bem a empresa espera conseguir
atender cada alvo em potencial em relação à concorrência. Em outras palavras,
os pontos fortes ou competências relativas que a organização consegue reunir
para atender o mercado; e a terceira tarefa-chave é alinhar todos os recursos
organizacionais relevantes para planejar e executar a entrega de satisfação do
cliente.
O valor de um recurso na geração de valor para o cliente precisa ser
avaliado em relação aos recursos dos concorrentes. Ou seja, para que o
recurso que a organização possui, contribua para se construir uma vantagem
competitiva sustentável, ele precisa servir para diferenciar as ofertas da
organização das ofertas de seus concorrentes.
A estratégia não consiste na mera melhoria operacional, e nem no foco
de algumas competências. Uma verdadeira vantagem sustentável provém da
maneira pela qual se encaixam todos os diversos recursos, para então criar-se
uma base de recursos, buscando formular uma estratégia única, buscando
atingir o objetivo da organização.
Para Hooley, cada vez mais as empresas estão praticando o “marketing
de fatores múltiplos”, desenvolvendo estratégias de construção de intensos
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relacionamentos com alguns clientes, estratégias de relacionamento menos
intenso com outros, e ainda, estratégias de fraco relacionamento com outros,
dependendo do valor do cliente no longo prazo, levando em consideração seu
grau de exigências.
O bom desempenho empresarial passou a ser considerado uma função
do ajuste da empresa ao seu ambiente, alcançado a partir de estratégias
adequadas. A sobrevivência de qualquer empresa depende da obtenção de
alguma vantagem sustentável em relação a seus concorrentes, segundo a
óptica dos clientes (LAMBIN,2000)
Segundo Zenone (2007), a interação com os clientes, é fundamental
para a competitividade e ainda a diferenciação. Portanto, o sucesso competitivo
passa a depender da criação e da renovação das vantagens competitivas, a fim
de buscar as peculiaridades que a distinguam favoravelmente das demais, para
então, alcançar seus objetivos e metas.
Atualmente, as empresas bem sucedidas são aquelas que ao longo do
tempo, deslocaram seu foco da visão interna de seus processos e se voltaram
para o mercado, focando seus objetivos no atendimento das necessidades e
desejos de seus clientes.
A estratégia de marketing de uma organização, é preparada para dar
uma integração total dos esforços que cumpram os objetivos propostos. Ela
envolve a seleção de um ou mais mercados alvos e, depois, o desenvolvimento
de compostos de marketing (produto, preço, promoção, distribuição) que
satisfaça as necessidades/desejos dos participantes d mercado alvo escolhido.
20 Embora a estratégia de marketing envolva a seleção de um mercado-
alvo, essas decisões não são tomadas no vácuo, ela deve seguir alguns
critérios importantes, assim como:
• ajustar-se ás necessidades e aos propósitos do mercado-alvo
selecionado;
• ser realista em relação aos recursos disponíveis e o ambiente
organizacional;
• ser consistente com sua missão, metas e objetivos.
Em sentido mais amplo, o marketing estratégico refere-se a como a
empresa gerenciará seus relacionamento com os consumidores, de maneira
que obtenha vantagem sobre a concorrência.
A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de
referência, identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou
potenciais, na base da análise de necessidades a satisfazer, e orientar a
empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, ou
seja, bem adaptadas aos seus recursos e ao seu saber-fazer, que oferecem
um potencial de crescimento e rentabilidade. (ZENONE, 2007)
De acordo com Zenone (2007) especificar a missão da Empresa, definir
suas metas, elaborar uma estratégia de desenvolvimento que melhor se
adéqüe às metas propostas pelo cliente e cuidar da manutenção de uma
estrutura equilibrada da carteira de produtos e serviços, são os principais
objetivos do ME.
Pressionadas por uma maior competitividade e à procura de novas
oportunidades de crescimento da produção e ampliação do mercado, as
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grandes empresas foram impulsionadas à adoção de ovas estratégias,
limitando a concorrência. Essas estratégias são importantes para entender
como se comporta a empresa e seu desempenho no mercado atuante.
Segundo Zenone (2007), o ambiente externo é dinâmico, ou seja, novas
situações surgem a cada momento. Dessa maneira, ações estratégicas são
tomadas pela empresa, com a finalidade de retomar os rumos traçados,
independente das dificuldades que possam a vir surgir no percurso, visando
alcançar os objetivos estratégicos da empresa.
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2.1 – FOCO NAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Com a abertura dos mercados, torna-se cada vez maior a concorrência
empresarial, e com isso, o conceito de competitividade fica cada vez mais
importante.
A complexibilidade do mercado, coloca um desafio às organizações: o
contínuo aprimoramento de seus processos, produtos ou serviços, visando
oferecer alta qualidade com custo competitivo, na busca de assumir uma
posição de liderança no mercado atuante. Redefinem-se os fatores
competitivos, fazendo emergir novas empresas de sucesso, tornando absoletas
as que forem incapazes de evoluir e adaptar-se ao novo ambiente
mercadológico.
Kluyver (2007) afirma que novos conceitos, tecnologias e idéias de
negócios nascem todos os dias. A internet, a qualidade total, a inovação, a
flexibilidade e a velocidade foram reconhecidas ao longo dos anos como
essenciais para a agilidade de uma organização. Como resultado, as
corporações continuam a abraçar iniciativas, tais como gestão da qualidade,
terceirização, reengenharia e uma variedade de outros conceitos, buscando
melhorar seu nível de competitividade.
Saber aonde se quer chegar e descobrir maneiras criativas e
cuidadosamente analisadas para atingir tal objetivo são as marcas
inconfundíveis de um desenvolvimento estratégico bem-sucedido. Entender
como se cria uma estratégia é importante, porque está provada a existência de
um elo entre as escolhas estratégicas de uma empresa e seu desempenho de
longo prazo. Empresas bem-sucedidas normalmente entendem melhor os
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desejos e necessidades de seus clientes, os pontos fortes e fracos dos
concorrentes e a maneira de se criar valor.
Para Kluyver (2007), estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem competitiva. Envolve escolhas a
respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como
alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar valor para acionistas
e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente.
Segundo Kluyver (2007) aumentar a eficácia operacional é crucial no
ambiente competitivo atual, porém, não substitui o bom pensamento
estratégico. Há uma diferença fundamental entre estratégia e eficácia
operacional. Embora ambas sejam essenciais para a competitividade, a
eficácia está voltada para “fazer as coisas de uma forma melhor que os
concorrentes”, enquanto que a estratégia foca em “fazer as coisas de uma
maneira diferente”.
Conforme as afirmações de Kluyver (2007), o desempenho superior,
sustentável, de longo prazo, embora seja uma meta definitiva da estratégia, só
pode ser obtido se uma empresa puder reconhecer e conservar as diferenças
significativas entre ela e seus concorrentes.
Embora as ferramentas de eficácia operacional possam aumentar a
competitividade, elas não capazes, sozinhas, de forçar as empresas a escolher
entre conjuntos de atividades totalmente diferentes e internamente
consistentes.
Kluyver (2007) afirma que uma boa estratégia concentra-se na criação
de valor para os acionistas, parceiros e etc. por meio da satisfação das
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necessidades dos consumidores de uma forma melhor que qualquer outra
empresa.
Para Kluyver (2007), as escolhas de posicionamento devem não apenas
ditar as atividades que uma empresa escolhe executar e o modo como vai
executá-las; devem especificar como elas se inter-relacionam para formar um
conjunto coerente que diferencie o conjunto escolhido de atividades das outras
muitas atividades concorrentes.
Kluyver (2007) afirma que a estratégia competitiva tem um duplo
propósito: desacelerar o processo de desgaste, por meio da proteção de fontes
atuais de vantagens contra a ação do concorrente, e investir em novas
competências que formem a base para a próxima posição de vantagem
competitiva.
Para Kluyver (2007), assim que uma empresa implementar uma diretriz
escolhida, começa a sentir o quanto ela está sintonizada com o ambiente
competitivo, a probabilidade de os rivais reagirem e até que ponto a empresa
está bem preparada para tornar reais suas intenções competitivas, pois um
elemento fundamental na formulação da estratégia é responder às
preocupações e a influência de todo o leque de stakeholders de uma
organização. Para isso, a organização precisa identificá-los e priorizar os
principais stakeholders e avaliar suas necessidades principais, assim como
suas preocupações, incorporando assim, suas idéias e percepções no
processo.
Segundo Kluyver (2007), declarações de visão e missão são, em sua
maioria, inputs para o processo de desenvolvimento da estratégia; elas
25
orientam os critérios pelos quais uma estratégia é desenvolvida e definem o
leque de opções que uma empresa deve considerar.
2.1.1 Formulando a estratégia
• Etapas
Segundo Kluyver (2007), o processo de criação de uma estratégia pode
ser baseado em 3 perguntas-chave: Onde estamos? Para onde vamos? E
Como chegaremos lá?
- Onde estamos?
Parte do processo referente à preocupação com a avaliação do estado
atual do negócio ou da empresa como um todo.
- Para onde vamos?
As perguntas desse tipo são projetadas para gerar e explorar
alternativas estratégicas baseadas nas respostas obtidas à primeira pergunta.
No nível da unidade de negócios, por exemplo, podem ser consideradas
opções como: focar o crescimento em alguns segmentos de mercado; enfrentar
o mercado sozinha ou se associar com outra empresa; ou até mesmo
concentra-se em soluções de alto valor agregado ou de baixo custo para os
clientes.
- Como chegaremos lá?
Esse componente do processo está focado em como atingir os objetivos
desejados. Uma das questões mais importantes abordadas nesse estágio, é a
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de como preencher o gap de competência que separa as atuais habilidades e
capacidades organizacionais daquelas que são necessárias para atingir o
propósito estratégico declarado.
Para Mintzberg (2006) as principais subatividades da formulação da
estratégia incluem identificação de oportunidades e ameaças no ambiente da
organização e a inclusão de algumas estimativas de riscos para as alternativas
criadas. Antes de fazermos escolhas para a tomada de decisão, é importante
que o gestor avalie também as forças e fraquezas da organização, além de
levar em consideração os recursos disponíveis, pois, sua capacidade real ou
potencial de aproveitar as necessidades percebidas no mercado ou de lidar
com possíveis riscos, deve ser estimada de forma mais objetiva possível.
Segundo Mintzberg (2006), as estratégias são os objetivos estimados
em relação a capacidade relativa que a organização possui frente as
oportunidades no desenvolvimento de mercados. As alternativas devem ser
ordenadas em termos do grau de risco que apresentam, de forma que possam
ser comparadas com padrões de receptividade para as expectativas da
sociedade.
Kluyver (2007) afirma que o teste definitivo de qualquer estratégia é
verificar se ela produz vantagem competitiva com retornos acima da média.
Pois, estratégia é o posicionamento de uma organização para a obtenção de
vantagem competitiva e sua capacidade de fazer escolhas sobre em quais
setores participar, que serviços oferecer e como alocar os recursos
corporativos.
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2.1.2 Implementando a estratégia
Para Mintzberg (2006), como a implementação efetiva pode tornar uma
decisão estratégica sólida ineficaz ou uma escolha bem-sucedida discutível, é
importante examinar os processos de implementação, pesando as vantagens
das alternativas estratégicas disponíveis.
Kluyver (2007) afirma que a implementação bem-sucedida de estratégia
só ocorre quando as pessoas certas, munidas das informações corretas e
motivadas pelos incentivos certos têm autoridade clara para tomar decisões
críticas.
• Identificando forças
Para Mintzberg (2006), a competência característica de uma
organização é mais do que aquilo que ela pode fazer; é aquilo que ela pode
fazer particularmente bem.
Segundo Mintzberg (2006), as informações necessárias para identificar
as forças essenciais que justifiquem novos empreendimentos não vêm
naturalmente. Seu cultivo pode provavelmente ser ajudado pelo
reconhecimento das necessidades a serem analisadas. O esforço para
encontrar ou criar competências realmente diferenciadas pode ser a verdadeira
chave para o sucesso empresarial ou até mesmo para seu desenvolvimento
futuro.
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• Capital humano: o recurso estratégico mais valioso de
uma empresa
Segundo Kluyver (2007), as empresas são gerenciadas por e para
pessoas. Portanto, entender suas preocupações e competências é essencial
para determinar a posição e as opções estratégicas de uma organização.
Para Kluyver (2007), conhecimento e base de capital intelectual são
direcionadores importantes de uma vantagem competitiva, a qual vem do valor
que a empresa entrega a seus clientes. Portanto, a vantagem competitiva é
criada e sustentada quando as empresas continuam a mobilizar novos
conhecimentos mais rapidamente e com maior eficiência do que os
concorrentes.
• Combinando oportunidade e competência
Para Mintzberg (2006), a forma de estreitar o leque de alternativas,
ampliado pela identificação imaginativa de novas possibilidades, é combinar
oportunidade e competência, depois de identificar com cuidado e avaliar a
importância futura de cada uma. Tal combinação é criada para minimizar os
pontos fracos organizacionais e maximizar os pontos fortes.
Segundo Mintzberg (2006), quando a oportunidade parece superar a
competência diferenciada, a disposição para apostar que essa competência
pode ser levado ao nível exigido é quase indispensável para uma estratégia
que desafia a organização.
Mintzberg (2006) afirma que em todas as organizações, a forma de
combinar competência diferenciada, recursos e valores organizacionais deve
ser exclusiva, pois, as combinações de oportunidades para as quais podemos
aplicar competências diferenciadas, recursos e valores são numerosas e é
importante e desafiador que o resultado seja único para cada empresa e para
29
cada situação, porque as estratégias genéricas nem sempre se adéqua à
situação e os objetivos almejados.
30
2.2 Avaliando a Estratégia Empresarial
Por Richard R. Rumelt
Richard R. Rumelt afirma que a estratégia não pode ser formulada nem
ajustada para circunstâncias mutantes sem um processo de avaliação da
estratégia, pois ela constitui um passo essencial no processo de orientação da
empresa.
Segundo Richard R. Rumelt, a avaliação da estratégia é uma tentativa
de olhar para além dos fatos óbvios relacionados à saúde da empresa no curto
prazo e avaliar os fatos e tendências mais fundamentais que governam o
sucesso no campo de ação escolhido.
Para Richard R. Rumelt, não importa como seja atingido, o resultado da
avaliação de uma estratégia empresarial traz respostas a estas três perguntas:
- Os objetivos da empresa são apropriados?
- As principais políticas e planos são apropriados?
- O resultado obtido até agora afirma ou rebate as suposições
críticas nas quais as estratégias se baseiam?
Encontrar respostas adequadas para essas perguntas não é um
processo simples, em particular, as principais questões que dificultam a
avaliação e com os quais o analista deve lidar são:
• cada estratégia de negócios é única. A avaliação de uma
estratégia deve se basear em um tipo de lógica situacional que não se
31 concentre em uma “única melhor maneira”, mas naquela que possa ser
adaptada a cada problema à medida que ele surgir.
• a estratégia está principalmente relacionada com a seleção
de metas e objetivos.
• os sistemas formais de revisão estratégica, embora
atraentes em princípio, podem criar situações explosivas de conflito em
relação à quem está mais qualificado para fazer uma avaliação objetiva.
Richard R. Rumelt afirma que estratégia é um conjunto de objetivos,
políticas e planos que define o escopo da empresa e seus métodos de
sobrevivência e sucesso num determinado ambiente competitivo complexo.
Para ele, a estratégia deve representar uma resposta que se adapte ao
ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem nesse ambiente, criando
assim, uma vantagem competitiva em uma área de atividade selecionada, pois,
a experiência em um determinado segmento ou outro ambiente, permite ao
analista afiar estes critérios e acrescentar outros, apropriando à situação com a
qual está lidando.
Segundo Richard R. Rumelt, a maneira como uma empresa se relaciona
com o seu ambiente tem dois aspectos. A empresa deve se igualar e se
adaptar a seu ambiente e deve ao mesmo tempo, concorrer com outras
empresas que também estão tentando se adaptar.
32
2.2.1 Estratégia Genérica versus Estratégia Competitiva
Para Richard R. Rumelt, a estratégia genérica lida com a criação de
valores sociais – a questão de saber se os produtos e serviços que estão
sendo criados valem mais do que custam. Enquanto que, a estratégia
competitiva, lida com a necessidade da empresa de capturar alguns valores
sociais, como lucros.
Segundo Richard R. Rumelt, o papel do avaliador, no caso de uma
estratégia genérica é examinar o modelo básico de relações econômicas que
caracterizam a empresa e determinar se está ou não sendo criado valor
suficiente para sustentar a estratégia. A maioria das macro análises das
condições econômicas mutantes tem origem na formulação ou avaliação de
estratégicas genéricas. A chave para avaliar uma estratégia genérica é
entender por que a empresa existe em sua posição atual e como ela atingiu
seu padrão atual. Uma vez que o analista obtenha um bom entendimento da
base econômica que dá suporte e define a empresa, é possível estudar as
conseqüências das principais tendências e mudanças.
Não é exagero dizer que a estratégia competitiva é a arte de criar ou
explorar as vantagens mais fortes, duradouras e mais difíceis de duplicar. A
estratégia competitiva, e contraste com a estratégia genérica, concentra-se nas
diferenças entre as empresas, e não em suas missões comuns. O problema
que ela aborda não é tanto “como essa função pode ser desempenhada” mas
sim, “como podemos fazer melhor do que nossos concorrentes, ou pelo menos
igual a eles?” (Richard R. Rumelt)
33 Segundo Richard R. Rumelt, ao avaliar a capacidade da organização de
executar uma estratégia, é importante fazer três perguntas separadas:
- A organização demonstrou possuir capacidade para resolver
problemas e/ou competências especiais exigidas pela estratégia? O objetivo da
estratégia é fornecer estrutura para a questão geral das metas e métodos das
empresas para lidar com seu ambiente.
- A organização demonstrou o grau de habilidade de coordenação e
integração necessário para executar a estratégia?
- A estratégia desafia e motiva as principais pessoas e é aceitável para
aquelas que devem apoiá-la? O objetivo da estratégia é dispor efetivamente
dos recursos únicos e diferenciá-los da empresa. Se os principais gerentes não
são tocados pela estratégia, não se empolgam com suas metas ou seus
métodos, ou não dão um amplo suporte a essa alternativa, ela vai falhar.
2.2.2 Processo de avaliação da estratégia
Segundo Richard R. Rumelt, a avaliação da estratégia é uma parte
integrante do processo de planejamento, revisão e controle da organização.
Em algumas organizações, essa avaliação é informal, breve e apenas
ocasional. Outras criam sistemas elaborados, contendo sessões formais
periódicas de revisão de estratégia. Portanto, nos dois casos, a qualidade do
desempenho corporativo, será determinada mais pela capacidade da
organização de se auto-avaliar e aprender.
Para Richard R. Rumelt, os processos reais em qualquer organização
não são encontrados ao olhar as coisas que vêm a ser rotuladas de
34
“estratégias” ou “de longo prazo”. Muito pelo contrário, os componentes reais
do processo estratégico são as atividades que afetam mais profundamente a
seleção e a modificação dos objetivos e que de alguma maneira influenciam o
comprometimento irreversível de recursos considerados importantes para a
organização. Sendo assim, o método de avaliação da estratégia de uma
organização deve estar de acordo com sua postura estratégica e trabalhar em
conjunto com seus métodos de planejamento e controle.
Richard R. Rumelt afirma que uma boa estratégia não precisa de
reformulação constante, se a estratégia for repensada e articulada, não será
preciso ficar repensando sempre o plano inteiro, pode se concentrar apenas
nos detalhes. Dessa maneira, o essencial é sempre cuidar do quadro geral da
estratégia, fazendo pequenas mudanças necessárias, para adaptar a empresa
ao ambiente competitivo.
Portanto, avaliação de estratégia é a análise dos planos e dos resultados
que estão relacionados ou afetam a missão empresarial. Seu foco está na
separação entre os resultados operacionais e os fatores que sustentam o
sucesso ou fracasso no domínio das atividades escolhida.
Finalmente Richard R. Rumelt ressalta que, a capacidade de uma
empresa de manter sua posição competitiva em um mundo de rivalidade e
mudança, pode ser melhor trabalhada por gerentes que consigam manter uma
visão dupla de estratégia e avaliação de estratégia, desejando e percebendo a
estratégia dentro das atividades diárias, além de construir e manter as
estruturas e sistemas que fazem dos fatos estratégicos, o objeto da atividade
atual.
35
2.2.3 Objetivo estratégico
Segundo Richard R. Rumelt, as organizações de hoje estão lutando co
todas as forças em busca de uma vantagem competitiva dentro do enorme
mercado global, tentando sempre tomar o lugar do seu rival mercadológico. Na
busca por uma vantagem significativa, alguns executivos estão transferindo
suas fábricas para outros países, buscando o baixo custo da mão-de-obra,
racionalizando linhas de produtos para capturar economias de escala globais,
instituindo círculos de qualidade e produção just-in-time, e adotando práticas
japonesas de recursos humanos. Se a competitividade ainda parece fora de
alcance, fazem alianças estratégicas, normalmente com as mesmas empresas
que mais incomodam seu equilíbrio competitivo.
Richard R. Rumelt afirma que por um lado, o objetivo prevê uma posição
de liderança desejada e estabelece os critérios que a organização vai usar para
representar esse progresso. Ao mesmo tempo, o objetivo estratégico é mais do
que simplesmente ambição desenfreada. O conceito também engloba um
processo de gestão ativa que inclui: focar a atenção da organização na
essência da vitória; motivar pessoas ao comunicar o valor da meta; sustentar o
entusiasmo, fornecendo definições para novas operações à medida que as
circunstâncias mudam; e usar consistentemente o objetivo para guiar as
alocações de recursos.
Para Richard R. Rumelt, o objetivo estratégico é estável, garantindo
consistência às ações de curto prazo, ao mesmo tempo em que deixa espaço
para reinterpretações conforme o surgimento de novas oportunidades.
De acordo com Richard R. Rumelt, como o objetivo estratégico, os
desafios expandem a organização. Para que um desafio seja eficaz, as
36
pessoas e as equipes em toda a organização devem entendê-lo e ver as
implicações para o seu próprio trabalho. As empresas que estabelecem
desafios corporativos para criar novas vantagens competitivas, descobrem
rapidamente que, apara engajar toda a organização, a alta gerência precisa:
- criar um senso de urgência: ampliando os sinais fracos no ambiente
que apontam para a necessidade de melhoria, em vez de permitir que a falta
de ação precipite uma crise real.
- desenvolver um foco competitivo em todos os níveis, por meio do uso
generalizado de inteligência competitiva: cada funcionário deve ser capaz de
medir seus esforços contra os melhores concorrentes, de forma que o desafio
se torne pessoal.
- fornecer aos funcionários as habilidades de que precisam para
trabalhar efetivamente: treinamento em ferramentas estatísticas, solução de
problemas, engenharia de valor e montagem de equipes, por exemplo.
- dar tempo à organização para digerir um desafio antes de lançar outro:
quando iniciativas concorrentes sobrecarregam a organização, os gerentes de
nível intermediário sempre tentam proteger seu pessoal dos inconvenientes da
mudança de prioridade.
- estabelecer marcos claro e revisar mecanismos: para acompanhar o
progresso e assegurar que reconhecimento interno e recompensas reforcem o
comportamento desejado. A meta é tornar inevitável para todos na empresa.
37 Para Richard R. Rumelt, criar um senso de responsabilidade recíproca é
crucial porque a competitividade depende oficial do ritmo no qual a empresa
implanta novas vantagens dentro da organização, não de seu estoque de
vantagens a qualquer momento. Poucas vantagens competitivas são muito
duradouras. Descobrir uma nova vantagem competitiva é mais ou menos como
conseguir uma boa dica sobre ações: a primeira pessoa a agir com base na
informação faz mais dinheiro do que a última.
Richard R. Rumelt defende a idéia de que manter o registro das
vantagens existentes não é o mesmo que construir novas vantagens. A
essência da estratégia está em criar vantagens competitivas de amanhã mais
rápido do que os concorrentes podem imitar aquelas que a organização possui,
hoje. Pois, a capacidade de uma organização de melhorar aptidões existentes
e aprender novas é a vantagem competitiva mais defensável de todas. Para
concorrentes inteligentes, a meta não é imitação competitiva, mas sim inovação
competitiva, a arte de ter riscos competitivos em proporções administráveis.
Para Richard R. Rumelt, quanto mais amplo o portfólio de vantagens de
uma organização, menor o risco que ela enfrenta nas batalhas competitivas. Os
novos competidores globais construíram tais portfólios expandindo
constantemente seu arsenal de armas competitivas. Eles se moveram
inexoravelmente das vantagens menos defensáveis, como baixo custo de mão-
de-obra, para vantagens mais defensáveis, como marcas globais.
38
2.3 Estratégia como Tomada de Decisão Estratégica
Por Kathleen M. Eisenhardt
Para Kathleen M. Eisenhardt, estratégia é a tomada de decisão
estratégica principalmente nos mercados que mudam rapidamente. Sua
posição implícita é que decisões do tipo “apostar a empresa” – aquelas que
mudam a direção da empresa e geram novas vantagens competitivas – surgem
com muito mais freqüência nesses mercados. Portanto, a capacidade de tomar
decisões estratégicas rápidas, com amplo suporte e alta qualidade em bases
freqüentes, é parte fundamental da estratégia eficaz.
Kathleen M. Eisenhardt afirma que tomadores de decisão eficazes criam
estratégias ao:
- construir intuição coletiva que aumenta a capacidade de ver ameaças e
oportunidades mais cedo e mais acirradamente.
- estimular o conflito rápido para melhorar a qualidade do pensamento
estratégico sem sacrificar muito tempo.
- manter um ritmo disciplinado que conduza o processo de decisão a
uma conclusão precisa.
- enfraquecer o comportamento político que cria conflito improdutivo e
perda de tempo.
Segundo Kathleen M. Eisenhardt, em mercados dinâmicos, o conflito é
uma característica natural de tomadas de decisão de alto risco, pois gestores
razoáveis, sempre vão divergir em suas visões sobre como o mercado vai se
revelar. Além disso, como demonstra uma pesquisa, o conflito estimula o
pensamento inovador, cria um entendimento mais complexo das opções e
melhora a eficácia das decisões. Considerando o valor do conflito, os
tomadores de decisão estratégica eficazes, em mercados que mudam
rapidamente, não apenas toleram o conflito como o aceleram. Talvez, a forma
39
mais poderosa de acelerar o conflito, seja criar alternativas múltiplas, na qual a
idéia é desenvolver alternativas tão rapidamente quanto possível, de forma que
a equipe possa trabalhar com um leque de possibilidades simultaneamente.
40
CAPÍTULO III
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
A IC começou a ser adotada pelas empresas no início dos anos 80,
como resposta às novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada
concorrência. Ter um sistema de inteligência competitiva (SIC) é considerado
estar à frente no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade.
A produção orientada para as necessidades do consumidor não é o suficiente
para garantir o sucesso empresarial. É preciso também monitorar a
concorrência e as novas tecnologias para que se possa identificar as ameaças
e antecipar oportunidades que permitam conquistar uma posição competitiva
favorável.
De acordo com Gonzalez, num mundo em que a competição atual e a
potencial são crescentes, em que os consumidores tornam-se cada vez mais
exigentes, em que a informação flui de forma veloz e a baixo custo, em que as
empresas reinventam-se constantemente, em que as fusões e aquisições são
uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se
significativamente, e em que tais produtos tornam-se cada vez mais
commodities, uma área produtora de informações passa a ser vital.
Segundo a ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência
Competitiva, o ambiente de incerteza dos mercados atuais dificulta a tomada
de decisão, principalmente no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas
indústrias, uma decisão errada pode levar à falência da organização. Para
sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC que forneça
informações analisadas de forma integrada, permitindo tomar decisões mais
seguras e em tempo real.
Inteligência Competitiva, para Rostaing et al (1993), é o conjunto das
atividades de controle do ambiente de uma empresa, visando a oferecer dados
úteis à definição de suas estratégias de evolução. A coleção e análise das
41
informações de mercado, informações tecnológicas, informações sobre clientes
e concorrentes, assim como informações relativas a tendências externas à
organização (políticas e sócio-econômicas) podem ser definidas como
inteligência competitiva para os autores.
A IC é parte crucial da emergente economia do conhecimento.
Analisando os movimentos da concorrência, as empresas podem antecipar
desenvolvimentos do mercado em vez de simplesmente reagir a eles.
Dumaine (1988) definiu inteligência competitiva como a arte de espionar
legalmente os concorrentes, citando como exemplo as empresas japonesas,
que segundo o autor, treinam seus gerentes para praticar IC em cada negócio:
eles devem estar atentos o tempo todo, assumindo a função de coleta de
informações como parte implícita de seu trabalho.Sob esta ótica, a informação
é vital para conquistar vantagem competitiva e, portanto, se pretendem
contribuir com a empresa, precisam estar aptos a identificar tais vantagens.
Porter (1986) ressalta, entretanto, que a leitura dos sinais do ambiente
concorrencial exige técnicas. Na visão do autor, seria preciso determinar uma
metodologia para a decisão sobre quais são os dados cruciais e sobre o modo
como eles podem ser colhidos e analisados. A análise que pode produzir uma
compreensão mais profunda de um determinado setor e de seus concorrentes
exige um grande volume de dados e informações, alguns dos quais sutis e de
difícil obtenção, por isso, a compilação dos dados para uma análise sofisticada
da concorrência exige mais do que trabalho duro. É necessário o planejamento
de mecanismos organizados, que o autor chama de “sistema de inteligência” e,
para Porter, qualquer que seja o mecanismo para coletar dados de inteligência
sobre o concorrente, existe benefícios com um mecanismo que seja formal e
envolva documentação.
A IC também ajuda as empresas se organizarem internamente. “De um
modo geral, elas são depositárias de grande quantidade de informações, as
quais alimentam seu processo decisório. No entanto, é comum que as
informações se encontrem dispersas pelas diversas áreas que compõem a
42
empresa. Juntá-las, analisá-las e dar-lhes uma interpretação que contenha um
caráter corporativo constitui um grande desafio do processo de inteligência
competitiva.” (GONZALEZ, 2001).
Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com
programas de IC bem estabelecidos têm maior lucro por ação que companhias
na mesma indústria sem IC. Além de obter aumento nos lucros, as empresas
que utilizam IC evitam custos e têm processos de tomada de decisão melhores.
Quando a economia está em recessão, estas vantagens podem fazer toda a
diferença.
Pequenas empresas não precisariam tanto da IC porque suas ações são
mais intuitivas, mas grandes empresas, nas quais o conhecimento tende a ser
mais disperso e pulverizado, precisariam de maneiras de aglutinar tais
conhecimentos de forma a responder às ameaças e ações de seus
concorrentes, e do ambiente externo no geral.
No entendimento de Mairi (1992), uma das formas de coletar
informações sobre o desempenho dos concorrentes mais difundidas é o
benchmarking, que se resume em uma técnica para verificar, de uma forma
perfeitamente legal, como outros fazem alguma coisa melhor do que sua
organização. Para Evaristo (1995), contudo, é preciso ressaltar que o
benchmarking é apenas uma das formas possíveis de praticar inteligência
competitiva, onde, para se atingir os objetivos esperados, as organizações
precisam compreender seu ambiente concorrencial, além de atingirem elevado
grau de integração com este ambiente, que ademais, mostra-se em crescente
diversidade.
Os requisitos básicos para se produzir inteligência são:
• Preparação: é preciso ter uma idéia clara sobre as
necessidades de informação, ou seja, saber qual é o problema de
inteligência.
43
• Exploração sistemática de fontes: desenvolver um plano
para reunir informações e segui-lo, sempre tendo em mente o próximo
passo.
• Flexibilidade: informações novas e circunstâncias
desafiadoras inevitavelmente vão exigir alterações na abordagem – é
essencial que a metodologia de geração de inteligência permaneça
flexível á medida que se avança na procura de informações.
• Análise: desenvolver uma abordagem estruturada para
processar a informação reunida.
A SCIP reconhece seis passos diferentes no processo de IC:
planejamento, coleta, análise, entrega, aplicação e avaliação. As diversas
fontes teóricas sobre o assunto divergem quanto ao número de etapas da IC,
mas, de modo geral, pode-se identificar algumas que são sempre
consideradas: planejamento, coleta, análise e disseminação, as quais serão
abordadas a seguir.
• Planejamento: reunião efetiva de informações – também
conhecida como planejamento de coleta – requer redundância e
variedade, pois, através da redundância pode-se assegurar que as
informações possam ser verificadas em diversas fontes diferentes,
ajudando a empresa a se certificar que elas não estão simplesmente
repetindo informações da mesma fonte primária. Esse plano de coleta
deve estabelecer claramente os requisitos de inteligência em ordem de
prioridade, identificar os tipos e o montante de informação necessária,
adequar as fontes de informação aos requisitos, além de identificar os
aspectos que requerem monitoramento contínuo.
“Uma forma de controlar os custos do sistema de inteligência e ao
mesmo tempo criar um sistema amplo é espalhar a responsabilidade
pela coleta e análise de informações por toda a organização. (...) Quanto
mais as pessoas virem o desenvolvimento e o uso da inteligência como
44 parte de seus trabalhos, mais prontamente disponível estará a
inteligência e mais ela será utilizada”. (FULD, 1995).
• Coleta de dados: dados podem ser obtidos por meio de
pesquisas primárias quando se vai diretamente à fonte á procura da
informação desejada, ou através de pesquisas secundarias que são as
que sustentam as sugestões obtidas a partir das fontes primárias. Mas,
é importante lembrar que as empresas controlam as informações que
colocam na web. Para esgotar a pesquisa de IC, é necessário usar
outras fontes que adicionem profundidade e perspectiva.
• Processamento e análise: uma vez reunidas as
informações necessárias, é preciso identificar padrões e tendências
significativos, buscar insights exclusivos e relações até não detectadas
entre os dados. O arquivamento e a catalogação de dados e
informações, segundo Sammon, devem ser realizados no mais baixo
nível da organização, uma vez que os níveis superiores devem se ater à
sua análise. Os dados coletados devem ser dispostos em planilhas que
permitam sua visualização rápida e efetiva, separando as atividades dos
concorrentes em cada um dos aspectos sob foco. O passo seguinte
compreende a interpretação e análise dos dados de inteligência
disponíveis. Nesta fase, é especialmente importante que a pessoa
encarregada do processo de análise seja alguém também responsável
pelas decisões que envolvem as informações sob foco.
Essa visão lhe permite ”julgar o valor das informações coletadas e
catalogadas, formular hipóteses acerca dos objetivos, intenções e
movimentos potenciais dos concorrentes e, finalmente, testar e refinar
tais hipóteses através das informações que lhes chegam”. (CARVALHO,
1995).
A matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é
uma ferramenta de análise mais utilizada. Ela permite que se obtenha
uma boa comparação entre uma empresa e seus concorrentes; a partir
45 de acontecimentos passados importantes, aponta para onde eles
provavelmente se moverão e quais as ações que a empresa deveria
tomar frente a isso.
• Disseminação e uso das informações: sucede o processo
de análise e interpretação das mesmas. Segundo Carvalho, deve-se
desenvolver um conjunto integrado de relatórios que cubra quatro
categorias genéricas de inteligência:
- “estimativa síntese das estratégias do concorrente;
- relatórios periódicos das tendências e atividades do concorrente;
- pesquisa contínua de inteligência – estudo de caso acerca do
competidor denominado ‘caso base da inteligência’;
- flagrantes de inteligência sobre itens de interesse”.
Os flagrantes de inteligência compreendem estudos rápidos sobre
tópicos específicos, geralmente utilizados para suprir uma necessidade
imediata de um executivo da empresa.
O caso base para inteligência constitui um estudo minucioso e
contínuo de um determinado competidor. É formado por um conjunto de
arquivos atualizados que indexam vários aspectos do concorrente,
incluindo seu histórico estratégico, sua estratégia corporativa, as
estratégias das unidades de negócios, a análise funcional, o perfil de
seus executivos, bem como sua síntese estratégica.
Já os relatórios periódicos de inteligência (boletins,
exibições/demonstrações e quadros de avisos) têm por finalidade
disseminar por grande parte da empresa as informações decorrentes do
monitoramente concorrencial, constituindo, assim, uma forma de
feedback e motivação aos agentes internos coletores de informação.
Além desse objetivo, visam atualizar os estudos de caso para
inteligência, identificar novos elementos essenciais de informação sobre
46 o concorrente, constituir um sumário de desempenho comparativo e
fornecer um quadro de referência comum com a concorrência.
Por fim, a estimativa síntese das estratégias do concorrente
representa uma previsão do comportamento do concorrente, cuja
finalidade é “guiar as ações estratégicas e de marketing da empresa,
além de delimitar as alternativas contingenciais que devem ser
planejadas e acionadas caso sejam necessárias.” (CARVALHO, 1995).
Essa síntese é resultado do esforço da análise e interpretação de todos
os dados e informações coletadas.
Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ignorar os acontecimentos
externos, nem mesmo aquelas que operam em regime de monopólio, pois se
não são os concorrentes, outros fatores, como macroeconomia e inovações
tecnológicas, com certeza afetam a operação e nada garante que uma
empresa monopolista ou líder absoluta de mercado mantenha-se assim para
sempre. Para ser eficaz, é importante que a empresa esteja bem organizada
internamente. Caso isso não ocorra, deve-se observar práticas bem sucedidas
de outras empresas que podem trazer idéias para solucionar os problemas
internos organizacionais. Ao passo que são resolvidos, a empresa fica mais
preparada para lidar com o ambiente externo e adquire um entendimento cada
vez maior sobre concorrentes, fornecedores e clientes; no qual, a partir dos
pontos de vista desses players, ela pode, então, analisar suas próprias forças e
fraquezas, assim como melhorar seu funcionamento interno. Ou seja, olhar
para fora e olhar para dentro não si não são excludentes como também
reforçam continuamente. E esse é justamente um dos pressupostos da IC.
Apesar de, a princípio, estar mais voltada para o ambiente externo, a IC pode
contribuir para a melhoria das atividades internas, da forma que foi descrita
anteriormente.
Outra questão freqüentemente associada à contribuição da Inteligência
Competitiva diz respeito ao alinhamento entre as estratégias organizacionais e
as pessoas responsáveis pela consecução destas estratégias. A partir da
conceituação de Zanazi (1998), que entende IC como um sistema ou
47
mecanismo organizacional capaz de reunir informações sobre o ambiente
concorrencial, de forma a ajudar as empresas a compreender as forças e
fraquezas de seus concorrentes, avaliar seu posicionamento diante de outras
empresas do mesmo setor, prever ações de concorrentes e clientes e até
mesmo do governo, Rodrigues (2002) conclui que a IC pode oferecer uma
contribuição valiosa às organizações, desde que utiliza no sentido de criar um
sistema capaz de elaborar as estratégias organizacionais, tomar decisões de
maneira mais eficiente e, finalmente, integrar a organização, através do
alinhamento entre os objetivos desta e as ações individuais de cada pessoa,
funcionário e/ou departamento da organização.
Os próprios funcionários de uma empresa são sua fonte de informações
mais valiosa. Embora, ela normalmente não seja aproveitada como deveria. Há
consenso de que a empresa possui funcionários bem qualificados e
possuidores de grande conhecimento, mas cada um deles, muitas vezes nem
fica sabendo que o outro possui determinada informação, pois as mesmas
ficam fragmentadas pela empresa, o que impede que sejam reunidas e
analisadas em conjunto para gerar inteligência.
Talvez a principal causa de todos os problemas organizacionais seja a
indefinição quanto ao foco do negócio. Se a empresa não sabe qual é o
negócio (ou quais são os negócios) em que pretende concentrar seus esforços,
não há como definir objetivos, estratégias, atividades, competências exigidas
dos funcionários, enfim, não há como tomar nenhuma decisão fundamentada.
È importante que se tenha em mente que nem mesmo a decisão sobre o foco
de negócio é definitiva; ela deve ser revista continuamente, caso contrário
corre-se o risco de voltar ao estado inicial.
Rothberg e Erickson (2005) afirmam que a inteligência competitiva seria
uma questão envolvendo um determinado conjunto de conhecimentos de uma
organização. Na visão dos autores, a gestão do conhecimento seria o fator
central e mais relevante de qualquer iniciativa de IC, que requer, uma longa
lista de fontes de informações (balanços e demonstrações contábeis de
concorrentes, histórico econômico de um setor industrial, informações públicas
48
disponíveis em agências reguladoras e afins, especialistas e consultores
altamente qualificados naquela área organizacional, publicidade e
propagandas, etc.) para identificar, coletar, criar e disseminar dados, e,
finalmente, conhecimento. Os autores afirmam que a IC gerencia o
conhecimento de uma forma estratégica, visando ao maior interesse da
organização, sendo uma das proposições destes autores é chamada “equipe-
sombra”.
Trata-se de uma equipe designada a acompanhar, detalhadamente,
todos os movimentos, ações e estratégias de um concorrente em particular. O
caso da Microsoft é usado como exemplo: desconfia-se que a empresa de
software mantenha uma “equipe-sombra” dedicada a estudar tudo que se refira
ao Linux, enquanto especula-se que a própria Microsoft seja alvo de inúmeras
“equipes-sombra” de seus concorrentes. Outra proposição de Rothberg e
Erickson (2005) é que as empresas mantenham ao menos uma equipe de IC
encarregada de pesquisar conhecimentos que a empresa já detenha, mas que
porventura se encontrem pulverizados entre diversos departamentos, filiais ou
unidades de negócios. Tais informações seriam cruciais para enfrentar a
concorrência, em especial quando se trata de empresas que atuam em
diversos países ou mesmo num único país com grande extensão territorial.
Quanto aos objetivos pretendidos a partir da criação da área de IC, a
análise dos resultados permite identificar uma dicotomia: enquanto muitas
empresas valorizam a formulação de estratégias, tomada de decisões táticas e
análise do ambiente competitivo, poucas dão a mesma importância para a
vigilância tecnológica. Obviamente o impacto da vigilância tecnológica depende
sobremaneira do setor no qual a empresa encontra-se, mas, em linhas gerais,
a pouca observação das novas tecnologias pode causar perda de
competitividade, erros na definição de estratégias e ações táticas, e causar
surpresas às organizações.
As teorias preconizadas, em especial a observação de Porter (1986)
sobre a sistematização e planejamento de mecanismos organizados,
demonstram que há uma lacuna em termos práticos, o que, afinal, pode criar
49
problemas para as empresas, como a perda de informações importantes,
demora na disseminação e aproveitamento destas. Esta situação é agravada
quando retomamos a confirmação da hipercompetição atual, pois as empresas
que perdem tempo com adversidades, certamente demorarão mais a
responder às ações dos concorrentes, ou mesmo às novas ameaças criadas
pela inovação tecnológica.
50
CONCLUSÃO
As rápidas mudanças estimuladas pela evolução tecnológica e pelo
modelo econômico praticado globalmente cada vez mais desafiam as
empresas em sua capacidade de resposta ás demandas do ambiente externo.
A agilidade e flexibilidade organizacional são requisitos indispensáveis à
integração e ao monitoramento do ambiente operacional e geral. Frente às
novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência, as
empresas começam a adotar a inteligência competitiva, pois precisam saber
quais fatores devem ser levados em conta para maximizar suas chances de
sucesso e sobrevivência, não só no curto prazo, mas principalmente no
decorrer de sua existência e, a partir desses dados, traçar e executar
estratégias competitivas visando o retorno esperado.
No mundo atual, onde podemos perceber a competitividade empresarial,
se uma empresa não está enxergando as oportunidades do mercado em tempo
real, está perdendo clientes para a concorrência ou então utilizando políticas de
marketing e vendas inadequadas, a causa pode estar na falta de um sistema
de inteligência competitiva adequado. Pois quando se utilizam de informações
corretas, no momento oportuno, os gerentes são avisados com antecedência
sobre as oportunidades e ameaças do mercado, as investidas dos
concorrentes sobre seus valiosos clientes, e pontos fortes e vulnerabilidade da
empresa e, bem informados, podem definir, com maior eficácia, estratégias
comerciais defensivas e ofensivas. E esse é o papel da Inteligência
Competitiva, sendo ela uma ferramenta voltada à qualificação dos gestores
para a correta tomada de decisão, auxilia formalmente a captura e geração de
conhecimento mercadológico para a empresa, partindo do contínuo exercício
de monitoramento das relações da empresa com TODA sua cadeia de valor
(inclusive interna).
51
Antecipar as ameaças e preparar-se para reagir adequadamente a elas
é o que faz a diferença entre o fracasso e o sucesso. Em um ambiente
competitivo volátil, incerto, complexo e ambíguo, com rápidas mudanças nas
necessidades dos consumidores e nas ações concorrenciais, um sistema de
informações competitivas bem organizado, pode fazer a diferença para a
continuidade do negócio. Visto que, quanto mais a empresa souber sobre seus
mercados, clientes e concorrentes, melhor e mais rápido poderá desenvolver
novos produtos, direcionar os esforços de vendas para mercados mais
promissores, prestar serviços diferenciados aos clientes, usar propaganda mais
eficiente e distribuir pelos canais mais adequados.
Enfim, a mente é a maior arma da estratégia. Sem informações corretas,
os dirigentes podem incorrer em erros catastróficos. Estar preparado,
devidamente informado, é requisito essencial para os administradores de
empresas, de qualquer tamanho ou ramo de atividade.
O conceito de IC já existe nas empresas, mesmo que de uma forma
incipiente. Não só as grandes organizações como também as micros e
pequenas empresas já realizam, no dia-a-dia, a busca de informações
referentes aos concorrentes a fim de tomarem decisões importantes para os
seus negócios. Entretanto, poucas conhecem ou utilizam de uma metodologia
apropriada, o que acaba é uma pena, pois a Inteligência Competitiva permite
que as empresas antecipem o futuro de seus mercados, tomando assim
decisões com menor grau de risco e atuem pro - ativamente com relação às
ameaças e oportunidades, ao invés de meramente reagir à elas.
52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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edição, 2001
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55
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo I - Figura 1: O ciclo de vantagem competitiva
Anexo II – Tabela: Estratégia Genérica versus Estratégia Competitiva
56
Fontes de vantagem *Recursos superiores *Competências superiores
Vantagens posicionais percebidas
* Valor superior para o cliente
Recompensas de desempenho
* Satisfação * Fidelidade *Lucro *Compartilhamento
Dinâmicas competitivas desgastam vantagens
Investimentos em renovação
Barreiras à
imitação
essenciais de sucesso
ANEXO 1
Figura 1: O ciclo de vantagem competitiva
Fonte: George S. Day e David J. Reibstein, Wharton on dynamic competitive strategy. © 1997 Juhn Wiley &
Sons, Inc.
Material usado mediante permissão da John Wiley & Sons, Inc.
57
ANEXO 2
Estratégia Genérica versus Estratégia Competitiva
Estratégia Genérica Estratégia Competitiva
Questão de valor Valor social Valor corporativo
Restrição de valor Valor do cliente > custo Preço > Custo
Indicador de sucesso Crescimento de vendas
Mérito corporativo
aumentado
Tarefa estratégica
básica Adaptar-se à mudança
Inovar, impedir imitação
deter rivais
Como a estratégia é
expressa Definição de produto-mercado
Vantagem, posição e
políticas de suporte
Método básico para
análise
Estudo de um segmento através do
tempo Comparação entre rivais
58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
RESUMO 03
METODOLOGIA 04
SUMÁRIO 05
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 08
CAPÍTULO II
MARKETING ESTRATÉGICO 13
2.1 - foco nas estratégias competitivas 21
CAPÍTULO III
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 40
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
WEBGRAFIA 53
ANEXOS 55
ÍNDICE 58
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre
Título da Monografia: MARKETING ESTRATÉGICO E
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: Os impactos da
Inteligência Competitiva na formulação do marketing
estratégico empresarial
Autor: Luciana Gonçalves
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: