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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Recrutamento e Seleção
Por: Rita de Cassia Nunes Macedo
Orientador
Prof. Vilson Sérgio de Carvalho
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Gestão de
Recursos Humanos” em Docência do Ensino
Superior.
Por: Rita de Cassia Nunes Macedo.
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus, meu
filho Ygor Nunes F. Rei, e a todos os
amigos que de uma certa forma
colaboraram na confecção deste
trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico, ao meu amor o meu filho
Ygor Nunes F. Rei, por me fazer
querer aprender sempre.
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RESUMO
O processo de Recrutamento e Seleção tem como finalidade assegurar a
organização a identificação de profissionais qualificado para o cargo disponível
para que isso aconteça é necessário possui uma série de etapas que precisam
ser galgadas para que se obtenha, de fato eficácia na escolha de candidatos
para preenchimento de vagas numa organização.
Isso, enfim, é o que faz o serviço de recrutamento e seleção valendo-se das
técnicas que lhe são próprias para o estudo das qualidades possuidas pelo
indivíduo e dos “requisitos” exigidos pelo cargo, procura escolher o homem certo
para o lugar.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaboração da monografia foi a pesquisa
bibliográfica , através de matérias obtidos em livros, artigos, e sites da Internet ,
afins ao tema desenvolvido .
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO O8
CAPÍTULO I 09
RECRUTAMENTO DE PESSOAS 09
CAPÍTULO II 25
SELEÇÃO DE PESSOAL 25
CONCLUSÃO 42
EVENTOS 43
BIBLIOGRAFIA 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45
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INTRODUÇÃO
Com objetivo de entender melhor o processo de abastecimento de RH este
estudo foi dividido em dois capítulos. No primeiro buscou-se enfocar a
importância do recrutamento de pessoas para organização e seus desafios.
No segundo enfocou-se na precisão e na objetividade, na própria exigência
que requer ,na identificação de elementos de tarefas exigidas pela organização.
E finalmente o estudo demonstra que encontrar o melhor profissional exige
cuidados, e muitos problemas das organizações poderiam ser evitados com um
bom processo de recrutamento e seleção.
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CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
As pessoas e organizações convivem em um interminável processo
dialético. As pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e
interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os
indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando
opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter
informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou
não. Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha não é
simples.(CHIAVENATO, 2002,p.197).
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades
de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair
um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o
processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de
matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.(CHIAVENATO,2002,
p.197)
O recrutamento é feito – a partir dos dados presentes e futuras de recursos
humanos na organização. Constitui na pesquisa e intercessão sobre as fontes
capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas
indispensável à consecução das suas metas.
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É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos
qualificados, dentre os quais serão selecionados os futuros colaboradores da
organização.(CHIAVENATO,2002)
É necessário á realização eficiente do recrutamento para preenchimento
de cargo vago, pois ao contrário representa ônus para organização . Além da
falta do profissional paralisar a atividade, acarreta prejuízo funcional pois, iniciar
um novo recrutamento requer tempo de várias pessoas e material adequado.
Fundamental que o recrutamento seja realizado por profissionais adequados
para trabalhar com honestidade de propósitos, Se faz necessário exaltar a
importância do recrutamento e seleção tanto para a organização no sentido de
eficiência não desperdiçada, como para o profissional e para o próprio grupo de
trabalho, envolvendo respeito a interesses pessoais, humanos de relevante
valor.(JOSÉ SERSON,1975).
Como há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos,
uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, seleção e
manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como
mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender os
requisitos preestabelecidos pela organização.
Para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos
requisitos que a organização exigirá dos candidatos são necessários dois tipos
de pesquisa(www.br. geocities.com/recr-sel/recmis.htm.).
Pesquisa interna: Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades
da organização em relação a recursos humanos e quais as políticas que a orga-
nização pretende adotar em relação ao seu pessoal. Geralmente, essa pesquisa
envolve: elaboração de políticas de recrutamento, organização do recrutamento,
listagem de requisitos necessários à força do trabalho, utilização de meios e
técnicas para atrair as fontes de recursos humanos e uma avaliação do
programa de recrutamento em função dos objetivos e dos resultados
alcançados. (www.br.geocities.com/recr-sel/recmis.htm.).
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Pesquisa externa: Corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos
humanos no sentido de facilitar sua análise. Este mercado deve ser
segmentado de acordo com os interesses da organização, ou seja, deve ser
decomposto analisado conforme as características exigidas pela organização
que visa a atrair e recrutar.(www.br.geocities.com/recr-sel/recmis.htm.).
I.1Planejamento de Pessoal
Segundo Chiavenato, o planejamento de pessoal é o processo de decisão a
respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos
organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a
força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação
organizacional futura. O planejamento de pessoal nem sempre é da
responsabilidade do órgão de pessoal da organização. O problema de antecipar
a quantidade e qualidade das pessoas necessárias à organização e
extremamente importante. Na maioria da empresas industriais, o planejamento
da chamada “mão-de-obra direta” (pessoal horista diretamente ligado à
produção industrial e localizado no nível operacional) a curto prazo é feito pelo
órgão responsável pelo planejamento e controle da produção (PCP). Ao
programar a produção, o PCP a desdobra logicamente em programação de
máquinas e equipamentos, programação de materiais e programação da MOD
(mão-de-obra diretamente envolvida na produção), para cumprir os programas
de produção.
Nas organizações não industriais, o planejamento da chamada “mão-de-obra
indireta” (pessoal de supervisão, do escritório, de vendas, etc.) fica a critério dos
diversos órgãos da organização ou é atribuído ao órgão de Organização e
Métodos (O&M), principalmente quando se trata de pessoal de escritório.
Todavia, no órgão de PCP ou O&M – ou seja lá o que for -, o planejamento de
pessoal é elaborado mediante critérios de racionalidade estritamente técnica e
de abordagem quantitativa. O órgão de pessoal nem sempre participa de sua
elaboração e recebe o seu resultado como pronto e acabado.
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Para alcançar todo seu potencial de realizações, a organização precisa ter
as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Em termos
práticos, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os
cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de
desempenhá-los adequadamente. Isto requer um cuidadoso planejamento de
pessoal. Existem vários modelos de planejamento de pessoal. Alguns são
genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para
determinados setores. Quase todos exigem a participação do órgão de pessoal.
Vejamos alguns deles.
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
As necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada
do produto (quando industrial)ou do serviço (quando organização não industrial).
A relação entre as duas variáveis – número de pessoas e procura do
produto/serviço – é influenciador variação na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de
pessoas na organização. Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de
mudança na tecnologia certamente trará uma redução das necessidades de
pessoal por unidade adicional de produto/serviço. Esse acréscimo de
produtividade trará também uma redução do preço do produto/serviço, de tal
maneira que resulte em um aumento de vendas e, consequentemente, aumento
das necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de
dados históricos e está voltado para o nível operacional da organização. Não
leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como estratégia dos
concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima,
etc.(CHIAVENATO,2002.p,201).
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Modelo baseado em segmento de cargo
Este modelo também focaliza o nível organizacional da organização. É uma
técnica de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. O
planejamento de pessoal da Standard Oil, por exemplo, consiste em:
a. Escolha de um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção,
plano de expansão) para cada área da empresa, isto é, um fator
organizacional cujas variações afetam as necessidades de pessoal.
b. Estabelecer níveis históricos (passado e futuro) para cada fator estratégico.
c. Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada área funcional.
d. Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional,
correlacionando-o com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator
estratégico correspondente.
Outras empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais
de pessoal com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos
(ou famílias) de cargos de sua força de trabalho que mais apresentem variações.
Modelo de substituição de postos-chaves
Muitas organizações utilizam um modelo denominado mapas de substituição ou
organograma de encarreiramento. Consistem uma representação visual de
quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da
organização. As informações para a montagem do sistema devem provir do
sistema de informação gerencial. O planejamento de pessoal é considerado a
informação mínima para a tomada de decisão a respeito de futuras substituições
na organização em função do status dos vários candidatos internos. Esse status
depende de duas variáveis: desempenho atual e probabilidade. O desempenho
atual é obtido das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes,
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pares e subordinados. A probabilidade futura é baseada no desempenho atual e
nas estimativas de sucesso futura nas novas oportunidades. Muitas empresas
desenvolvem sistemas mais sofisticados por meio da tecnologia da informação
com inventários e registros que oferecem informações mais amplas, como
formação escolar, experiência profissional anterior, cargos já ocupados,
desempenho nesses cargos, aspirações e objetivos pessoais, etc.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo que caracteriza o fluxo das pessoas para dentro, através e para
fora da organização. A verificação histórica e o acompanhamento desse fluxo de
entradas, saídas. promoções e transferências internas permitem uma predição a
curto prazo das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um
modelo vegetativo e conservador, adequado para organizações estáveis e sem
planos de expansão.
Este modelo é capaz de predizer as conseqüências de contingências, como a
política de promoções da organização, aumento da rotatividade, ou dificuldades
de recrutamento etc. Também é muito útil na análise do sistema de carreiras,
quando a organização adota política consistente nesse sentido.
Modelo de planejamento integrado
É o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumo, o planeja-
mento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a
saber:
a. Volume de produção planejado.
b. Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade do pessoal.
c. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
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d. Planejamento de carreiras dentro da organização.
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de pessoal considera a
mutável composição da força de trabalho da organização, acompanhando as
entradas e saídas de pessoas, bem como sua movimentação na organização. O
modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de
pessoal.
O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar onde estão as
fontes supridoras de RH que lhe interessam no mercado, para nelas concentrar
seus esforços de comunicação e atração. Essas fontes supridoras de RH são as
chamadas fontes de recrutamento que passam a representar os alvos
específicos sobre os quais deverão incidir as técnicas de recrutamento. Trata-se
de um problema de localização: onde buscar os candidatos pretendidos. Ou, em
outras palavras, onde estão os candidatos que pretendemos atrair? Daí, a
identificação e localização das fontes de recrutamento que serão os mananciais
de candidatos capazes de atender aos requisitos e exigências da organização. O
mapeamento das fontes de recrutamento permite à organização:
a. Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção
de candidatos/candidatos triados para a seleção, bem como a proporção de
candidatos/empregados admitidos.
b. Reduzir o tempo do processo de recrutamento, tornando-o mais rápido.
c. Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na
aplicação de suas técnicas.
Feita a pesquisa interna e a pesquisa externa, o passo seguinte é escolher as
técnicas de recrutamento mais indicada para cada caso.(CHIAVENATO,2002.p
199 a 203)
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I.2 O Processo de Recrutamento
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O
início do processo de recrutamento depende da decisão de linha. Em outras
palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer
atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão
que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de
staff, suas providências dependem de uma decisão de linha, que é oficializada
através de uma espécie de ordem de serviço, geralmente denominada
requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento
que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher
alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no
documento dependem do grau de sofisticação existente na área de recursos
humanos: quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o responsável
pelo órgão emitente deverá preencher no documento. No caso da requisição de
empregado, quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe algum
candidato adequado disponível nos arquivos; caso contrário, deve recrutá-los
através das técnicas de recrutamento mais indicadas em cada caso.
(www.br.geocities.com/recr-sel./recmis.htm.)
I.3 Meios de Recrutamento
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos
diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que
passa a influenciá-las, através de uma multiplicidade de técnicas de
recrutamento, visando a atrair candidatos para atender ás suas necessidades.
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de
candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma
empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou
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disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados
em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou
potenciais, estão trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Daí os
dois meios de recrutamento: o interno e o externo.
I.4 As Técnicas de Recrutamento
As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a
organização aborda ou divulga a existência de uma oportunidade de trabalho,
tais como:
Consulta aos arquivos de candidatos: Os candidatos que não foram
aproveitados em recrutamentos anteriores, devem ter um curriculum ou uma
proposta de emprego.
Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa: É um
sistema de baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo.
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: também um sistema de baixo
custo, mas depende da circulação de pessoas na localidade.
Contatos com sindicatos e associações de classe: Serve como estratégia de
apoio ou esquema residual do que como estratégia principal.
Contatos com universidades, escolas, agremiações estudantis, diretórios
acadêmicos, centro de integração empresa-escola: Divulgando as
oportunidades oferecidas pela empresa com conferência e palestras.
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado: Esses
contatos interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento ou
órgãos de recrutamento para que tenham maior amplitude de ação.
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Anúncios em jornais e revistas: Maneira mais eficiente de atrair candidatos,
mas é mais quantitativo que qualitativo, pois dirige-se ao público em geral e sua
discriminação depende do grau de seletividade que se pretende aplicar.
Agências de recrutamento: Há uma infinidade de organizações
especializadas em recrutamento de pessoal que visam atender pequenas,
grandes ou médias empresas. Podem se dedicar ao pessoal de indústrias,
bancos, pessoal de vendas, entre outros. Seu custo é muito elevado, embora
sejam recompensados pelos fatores de tempo e rendimento.
(CHIAVENATO,2002).
I .5 Recrutamento Externo
O recrutamento é externo quando, havendo determinada vaga, a organização
procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos
atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre os
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações
e pode envolver uma ou mais das técnicas de recrutamento.
(www.br.geocities.com/recr-sel./recmis.rtm.)
I.5.1 Vantagens do Recrutamento Externo
Traz sangue novo e experiências novas para a organização: Há uma importa-
ção de novas idéias, de diferentes abordagens dos problemas internos da
organização. Com o recrutamento externo, a organização, como sistema,
mantém-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras
empresas.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização: principalmente
quando a política é a admitir pessoa com gabarito igual ou melhor do que o que
já existe na empresa.
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Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal
efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos: Isto não significa
que a empresa deixa de fazer esses investimentos daí para frente, mas que
ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos já efetuados pelos outros.
(www.br.geocities.com/recr-sel/recmis.htm).
I.5.2 Desvantagens do Recrutamento Externo
É geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O período de
tempo despendido com a escolha e mobilização das técnicas mais adequadas,
com técnicas de recrutamento, apresentação de candidatos, com recepção e
triagem inicial, entre outros.
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais,
honorários de agências, despesas operacionais relativas a salários e encargos
sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários, etc.
Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candida-
tos externos são desconhecidos, por isso que geralmente as organizações
contratam por um período de experiência e probatório.
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode
frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle , para
seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do
recrutamento externo como uma política de deslealdade da organização com
seu pessoal.
Geralmente, afeta a política salarial da empresa, influenciando faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão
em situação de desequilíbrio.
(www.br.geocities.com/recr-sel/recmis.htm).
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I.6 Recrutamento Interno
Quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na própria empresa;
havendo uma determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda
transferidos com promoção (movimentação diagonal). Pode envolver:
Transferência de pessoal;
Transferência com promoções de pessoal;
Programas de desenvolvimento de pessoal;
Planos de carreiras de pessoal.
O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e
integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa, para
saber o desempenho do candidato interno nos testes, nos programas de
treinamento e aperfeiçoamento, descrição do cargo atual e do que está sendo
concorrido, planos de carreiras e condições de promoção do candidato interno.
I.6.1 Vantagens do Recrutamento Interno
1. É mais econômico: dispensa anúncios em jornais ou honorários de empresas
de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de
admissão, etc.
2. É mais rápido: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido
ou promovido de imediato, e evita demoras freqüentes no recrutamento
externo.
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3. Apresenta maior índice de validade e segurança: pois o candidato já é
conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido aos chefes
envolvidos.
4. É uma fonte poderosa de motivação para os empregados: desde que estes
vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da empresa.
5. Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal: que
geralmente somente tem seu retorno quando o empregado passa a ocupar
cargos mais elevados e complexos;
6. Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal: tendo em vista
que as oportunidades serão fornecidas àqueles que realmente demonstrem
condições de merecê-las.
I.6.2 Desvantagens do Recrutamento Interno
1. Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis
acima do cargo onde estão sendo admitidos, e motivação para chegar lá,
mas se a organização não oferecer oportunidades de crescimento
aos empregados, pode-se frustrá-los.
2. Pode haver um conflito de interesses, pois muitos não demostram condi-
ções de chegar a um posto mais elevado e impedem que outros cresçam.
3. Sucessivas promoções não são bem vistas, porque um determinado
momento esse empregado vai estacionar e não terá mais perspectivas
dentro da organização.
4. Não pode ser feita quando o presidente se afasta, assim há uma
conseqüente estagnação do patrimônio humano na empresa.
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5. Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma
progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização, ou seja, os
empregados, convivendo apenas com os problemas e com situações de sua
organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de
inovação. A empresa pode importar soluções de outras organizações, mas
terá que adaptá-la para os padrões de sua cultura organizacional.
(CHIAVENATO,2002).
6. I.7 Recrutamento On-line
A Internet está revelando-se importante canal de contato entre organizações
e candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet estão multiplicando-
se a cada dia. As organizações estão apostando na Internet para recrutar
talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo
tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a
vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informação e
facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade,
comodidade e economia. O candidato pode concorrer a várias oportunida-
des no mercado, mesmo estando em casa.
No recrutamento virtual,o espaço principal do site destina-se ao cadastramen-
to de currículos. Curriculum vitae constituído a embalagem que diferencia
um candidato do outro. Os usuários digitam suas experiências, aptidões,
preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que procuram
candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a
empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O único
trabalho é digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.
Uma enorme variedade de empresas utiliza a Internet, tais como a consultorias
e agências de recrutamento e seleção de pessoas.
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Algumas funcionam como bancos de dados de currículos e cobram taxas para
gerenciar os candidatos na Web, as quais variam de pequenos débitos mensais
a parcelas de remuneração inicial da pessoa que vier a ser contratada por
incitação da agência. Outras agências nada cobram do candidato pela
manutenção dos currículos na rede, mas da empresa interessada em contratar
as pessoas cadastradas. Nos sites dessas agências, o candidato encontra
informações e dicas sobre como montar um currículo, comportar-se na entrevista
de seleção, fazer os testes e negociar uma boa contratação. Além disso,
os serviços de emprego na Web servem para investigar como está indo o
mercado de trabalho. Para tanto, basta consultar as vagas que se encaixam no
seu perfil e enviar o curriculum vitae e o e-mail e esperar o resultado. A Internet
constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se
aproximarem, embora distantes fisicamente. Os serviços on-line de recrutamento
abrem as portas de muitas organizações e permitem eliminar etapas da
provisão. Além do mais, permitem a montagem de bancos de talentos, ao se
guardar currículos de candidatos internos (os próprios funcionários) e externos.
É a tecnologia da informação a serviço da ARH (Administração de Recursos
Humanos).(CHIAVENATO,2002, p 216).
I.8 Recrutamento Misto
Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas
recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um
recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser
substituído em sua posição atual. Se é substituído por outro empregado, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge
sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que
seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum
desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo
empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra
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organização que lhe pareça melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e
externos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como
fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
1. Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento
interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está
mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua
transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado, a curto
prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos
externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal não considerando, de
início, os critérios acerca das qualificações necessárias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento
externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não
havendo candidatos internos à altura, parte para o recrutamento externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno,
concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada
com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input ou mediante
transformação de recursos humanos. Uma boa política de pessoal dá
preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade
de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está
descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria
condições de sadia competição profissional.(CHIAVENATO,2002,p218 e
219).
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CAPÍTULO II
SELEÇÃO DE PESSOAL
A seleção de pessoal já foi chamada de:
“Um processo gigantesco de fundição um processo no qual o
comportamento humano é avaliado, com competência ou não, de maneira valida
ou não” .(MATTHEW ,1976.70.p.).
A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo
logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos
devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de
recursos humanos na organização. Se o recrutamento é uma atividade de
divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, uma
atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha,
de opção e decisão, de filmagem da entrada, de classificação e, portanto,
restritiva.(CHIAVENATO,2002,223p).
II.1. Conceito de Seleção de Pessoas
É o processo de escolha do profissional que melhor ocuparia o cargo vago
na organização, através da comparação das características pessoais e
profissionais do candidato com as exigências do cargo.
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Como Surge a Seleção de Pessoal
"Todos os homens são iguais, mas não existem dois homens
semelhantes."
Este dito popular, que pode conduzir a uma ampla e interessante
discussão, vai servir de base para o capítulo, pois a verdade desta frase é o
fundamento de qualquer serviço de seleção de pessoal.
Senão, vejamos o seguinte: há evidência de que homens empenhados em
igual ocupação tem tendência a apresentarem algumas características em
comum, que os diferenciam dos homens de outras ocupações. Poderíamos
afirmar, então, que alguns homens "são iguais" em algumas coisas, ao mesmo
tempo que não se assemelham em tudo.
E tais características humanas seriam, então, causa ou resultado do
exercício da atividade de trabalho? Pôr exemplo, Paulo, Pedro e Plínio são
ótimos escriturários. Os três apresentam rapidez e boa acuidade de recepção,
o que os faz obterem êxito no trabalho de contabilidade. Teriam eles adquirido
tais características em função da experiência no trabalho? Ou já as possuam
antes? .
Embora, as vezes, no seja tão fácil definir isto, neste caso a resposta é
simples: os três escriturários possuiam, anteriormente à experiência, tais
características, ou melhor, tais aptidões. Isto é, a aptidão, a capacidade de
aprender determinado conceito ou processo, em geral, existe no indivíduo,
anteriormente à preparação e à experiência ocupacional.
Pode-se citar outros exemplos de aptidões que existem nas pessoas
independentemente de sua experiência ocupacional: raciocínio verbal,
raciocínio aritmético, raciocínio abstrato, visão espacial, habilidade manual e
outras habilidades especificas.
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Todos os três, portanto, possuiam, antes, rapidez e acuidade de recepção,
o que lhes facilitava sobremaneira o trabalho. Não está se afirmando com isso
que os escriturários não pudessem receber treinamento para desempenhar bem
seu trabalho. E, provavelmente, foram treinados a realizar uma série de passos,
o que veio a lhes facilitar, ainda mais, o serviço.
Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação
sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os
fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram
um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as
características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que
pioram o desempenho) nos futuros candidatos.
Análise de requisição de empregado: verifica os dados na requisição do
candidato, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as
características que o candidato ao cargo devera possuir;
Análise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o
qual a empresa ainda não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe
direto, existe a alternativa de se verificar em empresas similares, cargos
comparáveis, seu conteúdo, requisitos e características dos seus ocupantes;
Hipótese de trabalho: se nenhuma dessas alternativas anteriores puder ser
usada, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão
que, esta sendo mostrado apenas, de maneira simplificada, que se um indivíduo
apresenta as aptidões "x" e "y", ele tem melhores condições de realizar o
trabalho "z", de receber o treinamento para o cargo "z" e maior probabilidade de
se ajustar na função "z".
Chegamos ao ponto básico do assunto: se soubermos, de antemão, quais as
exigências de um determinado trabalho, e quais as aptidões, características
pessoais e interesses de vários indivíduos, podemos encaixar o sujeito certo no
cargo certo, tornando maior a produtividade da empresa e tornando melhor o
28
ajustamento do indivíduo no trabalho.
No ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e
informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios
de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo,
uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à
seleção das pessoas para aquele cargo. Se de um lado teremos a análise e as
especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos
indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos
profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. Nestes termos, a
seleção passa a ser configurada como um processo de comparação e de
decisão.(CHIAVENATO,2002).
II.1.1 Seleção como um processo de comparação
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um
lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de
seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se
apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo,
enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção.
No fundo, a comparação corresponde aproximadamente a um esquema
de inspeção de controle de qualidade utilizada na recepção de produtos,
matérias-primas ou materiais em determinadas indústrias. O padrão de
comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas
solicitadas ao fornecedor. Se os produtos ou as matérias-primas fornecidas
estão de acordo com o padrão ou próximos dele dentro de certo nível de
tolerância exigido, os produtos e as matérias-primas serão rejeitados e, portanto,
devolvidos ao fornecedor. Essa comparação é função de um órgão de staff
especializado em controlar a qualidade.
29
II.1.2 Seleção como um processo de decisão
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de
linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão
especializado).
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três
modelos de comportamento:
1) Modelo de colocação, o candidato apresentado deve ser admitido sem
sofrer rejeição alguma.
2) Modelo de seleção, Se rejeitado, é dispensado do processo, porque,
para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
3) Modelo de classificação. É a abordagem mais ampla e situacional, em
que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada
candidato. Ocorrem duas alternativas para o candidato: se aprovado ou
rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os
requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se
esgotam os cargos vacantes, advindo daí a denominação de classificação.
Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam,
sendo que apenas deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.
O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de
candidatos, ou seja, a organização não o considera como voltado apenas para
determinado e único cargo, mas como um candidato da organização que será
posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais. Assim,
dois requisitos se colocam na base de qualquer programa de classificação:
30
1) Técnicas de seleção capazes de proporcionar informações relacionadas com
os vários tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em
relação aos vários cargos.
2) Existência de modelos de seleção que permitam o ganho máximo nas
decisões sobre candidatos ou simplesmente padrões quantitativos de
resultados.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de
seleção no que tange ao aproveitamento de candidatos, à eficiência dos
processos (por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos) e
à redução dos custos envolvidos (por evitar duplicidade ou repetição de
despesas com o processo).
II.2. Bases para a seleção de pessoas
Como a seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de
escolha, ela deve apoiar-se em alguns padrões ou critérios para alcançar
alguma validade. O padrão ou critério é extraído a partir das características do
cargo a ser preenchido. Assim, o ponto de partida é a obtenção de informações
sobre o cargo.
II.2.1 Instrumentos e técnicas de seleção
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a
seguir é a escolha das técnicas de seleção adequadas para conhecer e escolher
os candidatos adequados. Podem ser classificadas nos seguinte o grupos:
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1.Entrevista de seleção – Levantamento de informações, avaliação
técnica e avaliação psicológica individuais ou coletivas.
2.Provas de conhecimentos ou capacidade – Teste ou prova prático,
teste ou prova de conhecimentos, exames médicos e testes físicos, testes e
avaliações psicológicos.
3.Testes psicométricos - De aptidões gerais e de aptidões específicas.
4. Testes psicológicos - Expressivos PMK, projetivos de árvore, projetivos
rorcharch, projetivos TAT, projetivos szondi, inventários de motivação,
inventários de frustração e inventários de interesses.
5. Técnicas de simulação - Psicodrama e dramatização (role-playing).
6. Levantamento de informações - Antigos empregadores, referências
pessoais e profissionais, dados cadastrais e antecedentes.
7. Análise de documentos - curriculum, ficha de emprego e
documentação pessoal e profissional.
Comumente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso.
Cada técnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre
o candidato. As técnicas escolhidas deverão representar o melhor preditor para
o desempenho futuro do cargo. Dá-se o nome de preditor à característica que
uma técnica de seleção deve possuir no sentido de predizer o comportamento
do candidato em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa
técnica. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma
amostra de candidatos, que após admitidos são avaliados quanto ao
desempenho nos cargos: os resultados da avaliação do desempenho e do teste
de seleção devem ser positivamente correlacionados. Obviamente, quando se
32
fala em ciências humanas, a margem de erro é bastante maior em relação às
ciências físicas.(CHIAVENATO,2002.p.233).
As principais características de cada uma das técnicas de seleção:
II.3. Entrevista de seleção
É a técnica de seleção mais utilizada, a entrevista pessoal é aquela que
mais influencia na decisão final a respeito do aproveitamento ou não de um
candidato a emprego. Ela deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a
fim de que possa realmente produzir os resultados esperados.
Todavia, entrevistar é o método mais amplamente usado em seleção de
pessoal. E essa preferência existe, apesar da subjetividade e imprecisão da
entrevista.
Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais
pessoa que se integram. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, do
outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem de sistemas, o
entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada:
aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para verificar suas reações
(saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou
verificar seu comportamento diante de determinadas situações.
A entrevista possui também outras aplicações com: triagem no
recrutamento, seleção, aconselhamento e orientação, avaliação do
desempenho, desligamento, etc. É geralmente feita pelo órgão de recrutamento
e seleção ou pelo gerente e sua equipe.
Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os
males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras –
33
que abordamos quando tratamos da comunicação humana. Par reduzir todas
essas limitações, duas providências podem melhorar o grau de confiança e de
validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e melhor
construção do processo de entrevista.
Treinamento do Entrevistado: O entrevistador assume um papel de vital
importância na entrevista. As organizações estão investindo no treinamento dos
gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. e, com
isso, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação. Para
alcançar este objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos:
1) Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhe o devido desconto.
2) Evitar perguntas do tipo “armadilha”.
3) Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele.
4) Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas.
5) Evitar emitir opiniões pessoais.
6) Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego.
7) Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de hallo ou
de generalização) como apenas bom, regular ou péssimo.
8) Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder
dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.
(CHIAVENATO,2002.p.234.).
Geralmente, os entrevistadores novatos começam entrevistas totalmente
padronizadas. Com a aquisição de alguma experiência no assunto, o esquema
muda para entrevista padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões a
34
serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas não diretivas
geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na seqüência do processo seletivo,
são os entrevistadores finais.
II.3.1 Etapas da entrevista de seleção
A entrevista de seleção merece cuidados especiais que podem promover
seu aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:
1. Preparação da entrevista: As entrevistas de seleção devem ter algum
tipo de preparação ou planejamento, elas não devem ser improvisadas. É
importante que o entrevistador se informe a respeito do requisitos necessários
ao cargo que se pretende preencher e das características essenciais ao
candidato;
2. Ambiente: O estabelecimento de um ambiente merece um realce especial.
Ele pode ser de dois tipos:
- Físico: O local físico da entrevista deve ser privado e confortável.
- Psicológico: O clima da entrevista deve ser ameno e cordial.
3. Processamento da Entrevista: A entrevista propriamente dita. Trata-se
da etapa fundamental do processo em que se obtém a informação desejada por
ambos os componentes: o entrevistador e o candidato.
4. Encerramento: A entrevistador deve fazer algum sinal claro para
demonstrar o fim da entrevista e o entrevistado deve receber algum tipo de
informação quando a sua ação futura;
5. Avaliação do Contato: Logo que o entrevistado deixa a sala, o
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entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato
enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se não fez anotações,
deve então registrar os detalhes. Uma impressão é formada pelos fatos que o
candidato apresenta e pelo modo como ele se comporta durante a entrevista. De
modo geral, a entrevista deve ser entendida como instrumento de comparação e
o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão (apresentando
resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se
pretende verificar), tal como um instrumento de medida confiável. Logicamente,
sua margem de erro (sua tolerância ou variância com as medidas) é muito maior,
dada sua condição humana. O entrevistador deve funcionar como o fiel da
balança que compara objetivamente as características oferecidas pelo candidato
com requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
II.4. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades
As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para
avaliar os conhecimentos teóricos e habilidades práticas dos candidatos, na
execução das tarefas do cargo.
. II.4.1 Testes Psicométricos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas,
são teste que avaliam objetivamente as aptidões, capacidades e interesses dos
candidatos em determinados fatores. Estes fatores compõem o que se chama de
inteligência geral. São adequados na avaliação de candidatos para cargos
operacionais, administrativos e técnicos.
Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a
capacidade de realização atual de uma pessoa, os testes psicométricos
enfatizam as aptidões individuais. Há grande diferença entre aptidão e
36
capacidade. A aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a
predisposição ou potencialidade de uma pessoa em aprender determinada
habilidade e comportamento. A aptidão, por ser inata, pode passar despercebida
pela pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda a vida. Assim, a aptidão é
uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser
desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.
Fator V: ou compreensão verbal. Leitura, analogia verbais, vocabulário.
Fator W: ou fluência de palavras ( word fluency). Relaciona-se com a fluência
verbal, isto é, com a facilidade de falar, extensão do domínio do vocabulário.
Fator N: ou fator numérico. Rapidez e exatidão em cálculos aritméticos.
Fator S: ou relações espaciais. É a habilidade para visualizar realizações
espaciais em duas ou três dimensões.
Fator M: ou memória associativa: Capacidade de memorização e associação.
Fator P: ou rapidez percentual. É a habilidade para perceber ou reconhecer
rapidamente similaridades e diferenças.
Fator R: ou raciocínio. Pode ser tanto raciocínio indutivo ou concreto (das
partes para o todo) como o raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as
partes).
Fator G: aplicados testes de nível mental ou testes de inteligência.
Modernamente, está, se dando muita ênfase à chamada inteligência emocional,
ou seja, o grau do ajustamento do comportamento emocional da
pessoa.(CHIAVENATO,2002).
II.4.2 Testes psicológicos
Os testes psicológicos são genéricos quando revelam traços gerais de
37
personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnóstico.
Nessa categoria estão os chamados testes expressivos (de expressão corporal),
como o PMK – psicodiagnóstico miocinético de Mira y López e os chamados
testes projetivos (de projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de
Rorschach, o Teste de Apercepção Temática, o teste da árvore de Koch, o teste
da figura humana de Machover, o Teste de Szondi etc.
Os testes de psicológicos são chamados específicos quando pesquisam
determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
frustrações, interesses, motivação etc. Nesta categoria estão os inventários de
interesses, de motivação e de frustração. Tanto a aplicação como a
interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a
participação de um psicólogo.(CHIAVENATO,2002).
II.4.3 Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual
isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de
execução para a ação social. São processos projetivos, onde os candidatos são
submetidos á situações relacionadas com aquelas que eles irão encontrar no
exercício do cargo na organização. A atuação dos candidatos irá possibilitar
uma observação sobre suas posturas, atitudes, habilidades, etc. Esta
observação, somada ás demais informações obtidas por outros instrumentos de
seleção, permitem a realização de um prognóstico sobre a atuação futura dos
candidatos.
II.5. O Processo de Seleção
A seleção de pessoal funciona como um processo composto por várias
etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas
iniciais estão as técnicas, mas simples e econômicas, ficando as técnicas mais
caras e sofisticadas para o final.
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Como geralmente se aplica mais de uma técnica de seleção, as
alternativas disponíveis são muitas e variam de acordo com o perfil e
complexidade do cargo a ser preenchido.
A tendência que se nota nas organizações mais saudáveis, isto é,
aquelas que conduzem as pessoas de maneira participativa e democrática, é
que a tecnologia está em baixa enquanto o humanismo está em alta. Isso
significa que as entrevistas têm prevalência sobre os testes (de aptidões ou de
personalidade) na escolha das pessoas. Os testes não perderam sua
importância e significado. Ao contrário, eles servem como base de apoio para a
condução das entrevistas e para a tomada de decisão a respeito dos candidatos.
Tomada a decisão final de admissão, o candidato deve passar por um
exame médico de admissão e por uma verificação de seu cadastro pessoal e
profissional. (CHIAVENATO, 2002.p.251).
II.6. A nova responsabilidade de Linha
A ARH está mudando. Uma das mudanças mais sensíveis é a delegação
de decisões e ações relacionadas com RH rumo aos gerentes. Principalmente
no subsistema de provisão de RH. Isso significa descentralização, porque a ARH
deixa de centralizar todas as operações de recrutamento e seleção. Os gerentes
passam de espectadores para o papel de atores. A ARH, de executora de todas
as etapas do processo de recrutamento e seleção passa a consultora interna.
Seu papel agora é o de preparar os gerentes e suas equipes para recrutarem e
selecionarem seu pessoal. A ARH fica com a função de staff, enquanto os
gerentes assumem a responsabilidade de linha pelas decisões sobre candidatos.
Os gerentes e suas equipes entrevistam os candidatos e manuseiam resultados
de testes aplicados pelo staff ou por empresas especializadas. Agora, a ARH
deixou de dar o peixe para ensinar o gerente a
pescar.(CHIAVENATO,2002.252.p).
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II.6.1 Avaliação e controle dos resultados
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em
fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de
conhecimentos que sejam validos e precisos, dotar a seleção de rapidez e,
agilidade, contar com o mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e
suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eficácia consiste em
alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a
empresa e, sobretudo tornar, a empresa cada dia melhor com as novas
aquisições de pessoal. Mas a pergunta que geralmente paira é: como saber que
estamos trazendo eficiência e eficácia ao processo de provisão de pessoas? Um
dos problemas principais na administração de um processo é medir e avaliar seu
funcionamento por meio de resultados, ou seja, de suas saídas. Somente com
essa retroação (retroinformação) é possível saber se são necessárias
intervenções para corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo
para melhorá-lo cada vez mais.
Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma
estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber:
Custos de pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de
provisão de pessoas, seus salários e encargos sociais, bem como o tempo do
pessoal de linha (gerentes e suas equipes) aplicado nas entrevistas com
candidatos.
Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas,
correspondência, honorárias de profissionais e de serviços envolvidos (agências
de recrutamento, consultoria etc.), anúncios em jornais e revistas, despesas de
viagens de recrutamento, despesas com exames médicos de admissão, serviços
de informação cadastral de candidatos etc.
Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos,
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software, mobiliário, instalações etc.(CHIAVENATO,2002.252.p).
Todo sistema tem um ou alguns objetivos a alcançar. O sistema é eficaz á
medida que alcança esses objetivos e é eficiente quando o faz com o mínimo de
recursos, esforço e tempo. Á proporção que os resultados de um sistema não
são satisfatórios, devem se fazer intervenções no sentido de corrigir
inadequações de rendimento do subsistema de recrutamento de seleção
(suprimento de RH) são sugeridas:
a) Custo total das operações de recrutamento e seleção.
b) Custo por admissão.
.
c) Custo por admissão por fonte de recrutamento.
d) Totais de admissões.
e) Totais de admissões por fonte de recrutamento.
f) Qualidade de recrutamento por fonte.
g) Benefício por fonte e eficiência da fonte.
h) Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus
rejeitados.
i) Análise dos resultados das provas e testes dos admitido versus
rendimento observado.
j) Total de admissões por anúncio.
k) Custos diferenciais por fonte.
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l) Custo total das operações de recrutamento e seleção.
Apesar de seu aparente elevado custo operacional, os resultados
da seleção de pessoas trazem uma sensível economia ás organizações
ao lado de desenvolvimento de produtividade:
a) Aproveita ao máximo as habilidades e características de cada pessoa
no trabalho.
b) Com isso, favorece a sucesso potencial no cargo.
c) Eleva a satisfação das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais
indicada para cada indivíduo.
d) Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo
provável insucesso no cargo.
Enfim, a seleção eficaz aumenta o prazer pelo trabalho, pois o homem que
trabalha na função adequada , é um homem satisfeito.
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CONCLUSÃO
O processo de Recrutamento e Seleção, tem como objetivo identificar e
selecionar talentos profissionais especializados.
São, definitivamente, atividades, muito complexas e que devem estar
incluídas entre as muitas atividades de toda e qualquer organização.
A função do recrutamento é a de suprir a seleção de candidatos. Ou seja, é
uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais
serão selecionados futuros participantes da organização.
O objetivo da seleção é utilizar instrumentos e técnicas para identificar
candidatos certo para cargo certo, tornando maior a produtividade da
organização e tornando melhor o ajustamento do indivíduo no trabalho.
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EVENTOS
44
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Ildebrando. Recursos Humanos: Edição Compacta. 7ª Edição.
São Paulo: Atlas, 2002.
MATTHEW,J. Jackson. Recrutamento entrevista e Seleção: Brasil, Mcgraw-hill
do Brasil, 1976.
SERSON, José.Curso Básico de Administração doPessoal.4ª Edição.São Paulo,
LTR, 1975.
SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos: Brasil: Editora
Thomson, 2003.
Webgrafia:
(br.geocities.com/recr-sel/recmis.htm),(www.geocities.com/aflora.geo/psi-
sel.html).
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Título da monografia: Recrutamento e Seleção.
Autora: Rita de Cássia Nunes Macedo.
Orientador: Vilson Sérgio de Carvalho.
Avaliador por:
Conceito:
, de de .