universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · apresentação de monografia à universidade...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DO PQRIO: UM FATOR
CHAVE PARA A GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO
DE SAÚDE
Por: Simone Maria Braz Lessa
Orientador
Prof. Dra. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2008
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DO PQRIO: UM FATOR
CHAVE PARA A GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO
DE SAÚDE
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista “Lato Sensu” em
Administração da Qualidade.
Por: Simone Maria Braz Lessa
AGRADECIMENTOS
A todos os amigos que colaboram para
que eu tenha êxito em minhas
escolhas.
DEDICATÓRIA
Ao meu amado marido e companheiro de
muitas viagens.
RESUMO
O mercado de trabalho, cada vez mais acirrado, nos faz observar uma
movimentação intensa em busca de novas formas de gerir as organizações.
Com o aumento da competitividade, as organizações têm que utilizar métodos
e/ou ferramentas que possam ser implementados por todos em direção a
sobrevivência dos serviços. O desafio se faz, portanto, em não considerar que
a Qualidade é intangível, portanto, impossível de ser mensurada.
O presente trabalho verifica a importância e a necessidade de um
Sistema de Gestão da Qualidade nas organizações, em específico um Centro
de Tratamento de Anomalias Craniofaciais. Através do relatório do Prêmio
Qualidade Rio (PQRio), considerou-se a importância da conscientização e
envolvimento do humano, assim como a preocupação dos níveis gerenciais em
praticar sistematicamente o reconhecimento do trabalho de seus colaboradores
e equipes, na tentativa de obter um aumento na produtividade e
competitividade, abrindo caminhos para trabalhos futuros que investiguem
novas formas de eficiência na Gestão da Qualidade na área da saúde.
METODOLOGIA
A pesquisa foi desenvolvida no Centro de Tratamento de Anomalias
Craniofaciais do Estado do Rio de Janeiro – REVIVA, situado na Gávea, Rio de
Janeiro. Inaugurado em março de 2004, por uma iniciativa do Governo de
Estado do Rio de Janeiro, o Centro de Tratamento de Anomalias Craniofaciais
do Estado do Rio de Janeiro - REVIVA tem por objetivo atender aos portadores
de anomalias craniofaciais, especialmente fissuras lábio-palatais (lábio
leporino), oriundos de todo o Estado do Rio de Janeiro e também de outros
Estados do Brasil. Segundo estimativas do Hospital de Reabilitação de
Anomalias Craniofaciais da Universidade de São Paulo (HRAC), conhecido
como Centrinho de Bauru, existe no Rio de Janeiro, cerca de 20.000 casos de
demanda reprimida.
Esta é uma pesquisa bibliográfica, que de acordo com Manzo (apud
MARCONI e LAKATOS 1996, p.66) “oferece meios para definir, resolver, não
somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde
os problemas não se cristalizaram suficientemente”. E ainda, segundo Vergara
(2000), é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material acessível
ao público em geral, que fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo
de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma.
Portanto, esta pesquisa terá uma abordagem qualitativa realizada
através de consulta a livros, artigos (revista e internet), e será baseada também
no relatório do Prêmio Qualidade Rio (PQRio), o que nos oferece a
possibilidade de procurar refletir sobre as ferramentas de controle da qualidade
que podem ser aplicáveis visando aumento na produtividade, rumo à
excelência dos serviços.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
QUALIDADE
9
CAPÍTULO II
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR
PREPONDERANTE NA QUALIDADE TOTAL NAS
ORGANIZAÇÕES
20
CAPÍTULO III
CENTRO DE TRATAMENTO DE ANOMALIAS
CRANIOFACIAIS – REVIVA
30
CAPÍTULO IV
PRÊMIO QUALIDADE RIO - PQRIO
38
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA 44
ANEXO 47
ÍNDICE 48
INTRODUÇÃO
Com o processo de globalização da economia, a concorrência deixou de
ser local e/ou regional e passou a ser global, ou seja, um produto/serviço tem
concorrentes em vários lugares do mundo. Com o aumento da competitividade,
as organizações têm que utilizar métodos e/ou ferramentas que possam ser
implementados por todos em direção a sobrevivência dos serviços. Esses
métodos devem ser aprendidos e praticados por todos na busca do
aperfeiçoamento contínuo.
A qualidade deixou de ser um diferencial e tornou-se pré-requisito nos
mais diversos setores da economia. De modo geral, todas as empresas,
vinculadas aos mais diversos setores da economia, têm sido pressionadas a
adotar posturas de mercado cada vez mais voltadas ao atendimento dos
desejos do cliente. O presente trabalho busca verificar a importância e a
necessidade de um planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade, voltado
para o resgate da motivação interna e externa de um Centro de Tratamento de
Anomalias Craniofaciais, na tentativa de obter uma reflexão sobre a relação
qualidade e produtividade.
Por anomalia craniofacial entende-se toda alteração congênita que
envolve a região do crânio e da face. Uma das anomalias craniofaciais mais
freqüentes é a fissura de lábio e/ou palato, que ocorre em uma a cada 1000
crianças nascidas no mundo. No Brasil, há referência de que a cada 650
crianças nascidas uma é portadora de fissura labiopalatal. Os dados existentes
apontam para uma demanda reprimida, dessas síndromes, em todo o Estado
do Rio de Janeiro de, aproximadamente, 20 mil casos (dados obtidos por
levantamento estatístico do Centrinho – Bauru/SP, no ano de 1996).
O tratamento das anomalias craniofaciais congênitas envolve diversas
especialidades da saúde. No caso das fissuras labiopalatais, o tratamento
baseia-se na Odontologia, tendo como ponto de equilíbrio a atuação da
Cirurgia Plástica e da Fonoaudiologia. Os profissionais de Psicologia, por
exemplo, é tido como apoio e previnem e tratam problemas psicológicos
relacionados com as malformações craniofaciais. A equipe acompanha e
orienta pacientes e familiares em suas ansiedades, expectativas e depressões
diante dos traumas provocados pela deficiência física e do desgaste implicado
no tratamento. Busca-se, com tudo isso, um comportamento consciente e sadio
por parte do paciente e de sua família e, como conseqüência, colabora-se para
um tratamento integral tranqüilo e eficiente.
Neste sentido, é que o conjunto da equipe funcional passa a exercer um
papel fundamental de trabalho cooperativo, assumindo cada um, a
responsabilidade individual da qualidade das atividades desempenhadas, sem
perder-se no propósito comum de uma participação coletiva e harmônica, na
cadeia de processos desempenhados em cada serviço da instituição. Faz-se
necessário frisar, neste contexto, a participação da alta gerência, cujo papel de
facilitadora da implantação de nova gestão com maior dinamismo, posiciona-se
de maneira a atribuir aos que estão na base funcional maior participação de
responsabilidade no exercício das atividades num desempenho qualitativo.
Portanto, uma equipe integrada, agindo proativamente e direcionada
para o usuário, estaria em condições de alcançar melhoria da qualidade do
trabalho realizado. Isto revela ser a gestão participativa uma forma de atribuir
autonomia de ação e um grau elevado de comprometimento com os resultados
qualitativos de um processo de implantação de um programa de qualidade.
Assim, adotar princípios de gestão da qualidade significa um movimento de
concepção de uma filosofia interativa, em que todos são envolvidos no
processo de melhoria da qualidade, acarretando a otimização de processos,
através de métodos apropriados para procedimentos de baixo custo, evitando
reprocessos e em consonância com as necessidades do usuário.
CAPÍTULO I
QUALIDADE
Este capítulo tratará da Qualidade Total dos Processos e Serviços nas
organizações em seu contexto histórico e suas abordagens atuais, dando
ênfase a excelência nos processos, cultura de melhoria contínua, criação de
um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores, envolvimento de
todos os colaboradores e clara orientação no mercado.
1.1 - Aspectos Históricos
Há muito tempo o homem vem desenvolvendo a maneira como conduz
as ações destinadas a promover uma melhor organização do processo
produtivo. A primeira ocorrência formal de atitude nesta direção relaciona-se ao
estabelecimento dos fundamentos da administração Científica, no início do
século XX. Deste período até os dias atuais, muito se conseguiu em termos de
evolução das teorias de administração. Uma das mais importantes conquistas
do homem nesta área foi a criação dos sistemas de Gestão da Qualidade Total,
consolidados nas décadas de 80 e 90, e ainda em processo de evolução e
melhoria (Paladini, 1995).
No início deste século, para dar conta da administração das grandes
organizações, o Ocidente começa a dar corpo à gerência profissional, dado
que os postos de comando eram assumidos por pessoas que administravam o
que não lhes pertencia, diferentemente do gerenciamento de qualquer pequena
unidade de ofício ou comércio que eram dirigidos pelos próprios donos ou
pessoas muito próximas dele.
1.1.1 - O Taylorismo
O Taylorismo é um termo que será utilizado aqui para fazer alusão ao
estudo e as contribuições do fundador da Administração Científica: Frederick
Winslow Taylor (1856-1915). Norte-americano, nasceu no Estado da Filadélfia
e sua carreira teve início na Midvale Stell e Co. como operário, onde passou a
ser capataz, contramestre até se formar engenheiro pelo Stevens Institute.
Formado, começou a desenvolver suas pesquisas para a melhoria na produção
quando passou a fazer consultorias e tão logo foi disseminado seu progresso
que o resultado de seu trabalho começou a ser publicado.
Em fins da Guerra Civil Norte-Americana (1861-1865), a Guerra de
Secessão, teve como conseqüências, dentre várias, a unificação do mercado
nacional e ampliação dos horizontes para o desenvolvimento do capitalismo
industrial. Isso gerou, naquele país, uma grande necessidade de mão-de-obra
especializada. Nessa época e início do século XX que começaram a surgir e se
desenvolver empresas como a Ford, General Motors, Goodyear, General
Eletric e Bell Telephone. Foi daí que se estimulou o estudo sobre as formas de
aumentar a eficiência. A preocupação com a eficiência nos processos de
fabricação que já existia tomou força com a Revolução Industrial na Europa e,
assim, “as condições no início do século XX fizeram essa preocupação dar
origem ao primeiro evento importante na história da administração
contemporânea: o movimento da administração científica” (Maximiano; 2000,
p.56).
No entanto, o autor coloca que as teorias da administração, de certa
forma, espelham cada momento da história em que são formuladas. Naquela,
em particular, a ênfase da administração estava voltada para a eficiência na
fabricação de bens pelas grandes empresas que não paravam de surgir a
alcançar mercados cada vez maiores.
Taylor (1990), afirma que os princípios gerais onde o sistema científico é
diferente do sistema comum ou empírico. Estes podem ser agrupados em:
desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho individual de forma a
substituir os métodos empíricos; fazer uma seleção de forma científica para
depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador; cooperar de forma cordial
com os trabalhadores com a finalidade de articular todo o trabalho com os
princípios da ciência que foi desenvolvida; deixar os trabalhos e as
responsabilidades entre a direção e o operário divididos eqüitativamente. O
autor afirma de forma sintética que sob a administração por iniciativa e
incentivo o problema está em quase toda sua totalidade no trabalhador, porém
no que se refere à administração científica a direção é responsabilizada por
metade do problema.
De acordo com Chiavenato (2001), Taylor conseguiu concluir que caso o
operário considerado o mais produtivo tem a percepção de que sua
remuneração é a mesma que a do companheiro de trabalho menos produtivo,
acabará se acomodando e, conseqüentemente, perder o interesse e não
produzirá de acordo com sua capacidade. Em sua primeira obra, Administração
de Oficinas, o precursor da Administração Científica diz que: o a Administração
tem como objetivo o pagamento de salários melhores, como também reduzir
custos unitários de produção; para alcançar esse objetivo, devem ser aplicados
métodos científicos de pesquisa e experimentos com a finalidade de formular
princípios, além de estabelecer processos padronizados para permitir o
controle das operações fabris; já os postos de trabalhos e os empregados
devem ser colocados de forma científicas e adequados para que as normas
possam ser cumpridas; os empregados dever ser treinados, também de forma
científica, para aperfeiçoar suas aptidões e executar cada tarefa, a fim de que a
produção normal seja cumprida; e a Administração precisa criar uma atmosfera
de cooperação, de forma que esta seja de forma íntima e cordial e que garanta
a permanência desse ambiente psicológico.
Stoner e Freeman (1999), afirmam que Taylor baseou sua filosofia em
quatro princípios básicos: o desenvolvimento de uma verdadeira ciência da
administração, para poder determinar o melhor método para realizar cada
tarefa; a seleção científica dos trabalhadores, para que cada empregado seja
responsável pela tarefa para qual seja bem mais qualificado; a educação e
desenvolvimento científico do trabalhador; e a cooperação íntima e amigável
entre a administração e os trabalhadores.
Chiavenato (2001), apresenta os elementos da Administração Científica
como sendo: estudo de tempos e padrões de produção; supervisão funcional; padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais;
planejamento do desenho de tarefas e cargos; princípio da exceção; prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; e definição das rotinas de trabalho. E mostra ainda, que Taylor fez a verificação de que os empregados aprendiam a maneira de executar as tarefas utilizando a observação como ferramenta e notou que isso levaria a vários métodos diferentes na realização de uma mesma tarefa. Com tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos, isso foi denominado de Organização Racional do Trabalho, que se fundamentava em: análise do trabalho e estudo
dos tempos e movimentos; estudo da fadiga humana; divisão do trabalho e especialização do empregado; desenho de cargos e tarefas; incentivos salariais e prêmios de produção; conceito de homoeconomicus; condições
ambientais de trabalho; padronização de métodos e máquinas; e supervisão funcional.
Portanto, Taylor e seus seguidores sustentavam que a administração
era uma ciência que podia ser estudada e aplicada. A partir de seus métodos,
evoluiu a estrutura empresarial americana, privilegiando as regras e com um
pesado quadro de administradores profissionais. De fato, o sistema produzia
grandes quantidades, mas também era embaraçoso e rígido, além de se
ajustar lentamente às condições de mercado.
1.1.2 – Conceito e definições da Administração da Qualidade
O termo qualidade é, atualmente, um dos temas mais debatidos e
difundidos junto à sociedade, aparecendo ao lado de outros como
produtividade, globalização, competitividade, integração, qualidade de vida,
ecologia, dentre outros. Entretanto, embora bastante comentado, existe pouca
compreensão do que seja, efetivamente, qualidade.
No primeiro momento, qualidade nos parece algo fácil de explicar: pode
ser um produto com qualidade, um funcionário com qualidade. No entanto,
apresenta um significado distinto e peculiar para cada indivíduo. A palavra
qualidade é tanto aplicada como atributo de produtos que satisfazem a quem
se destinam (clientes); quanto é definida como um modo de organização de
empresas que objetivam produzir produtos com o atributo qualidade.
O conceito de qualidade é importante e surge de maneira bastante forte
em 1970, com o renascimento da indústria japonesa que, seguindo os
preceitos do consultor americano W. E. Deming faz da qualidade uma arma
para vantagem competitiva. (Martins e Laugeni, 2001).
Para Crosby (1992), “qualidade é a conformidade com as
especificações”, quando você procura fazer certo da primeira vez, deve ficar
claro para todos. A qualidade se encontra na prevenção que, por sua vez, se
origina do treinamento, disciplina, exemplo, liderança e persistência. O padrão
do desempenho da qualidade é o defeito zero, ou seja, erros não são
tolerados. A medida da qualidade é o preço da não-conformidade.
Deming (1990) relata que qualidade “não é um luxo, mas sim, aquilo que
o cliente deseja sempre, quer e de que necessita”. Como os desejos dos
clientes estão sempre mudando, a solução para conceituar qualidade é definir
constantemente as especificações. Para Feigenbaum (1994), a qualidade “é
um modo de vida corporativo, uma maneira de gerenciar que requer a
participação de todos, pois o controle de qualidade total produz impacto por
toda empresa”. A qualidade total deve ser guiada para excelência e não pelos
defeitos.
Já para Juran (1991, p.16), “a função da qualidade é o conjunto das
atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando
em que parte da Organização essas atividades são executadas”. Um dos
significados de qualidade é o desempenho do produto cujas características
proporcionam a satisfação dos clientes que irão comprá-lo. Seria, por outro
lado, a ausência de deficiências, pois estas geram insatisfação e reclamações.
Qualidade é um esforço amplamente compensador por muitas razões:
reduz custos, porque racionaliza processos; diminui os desperdícios; elimina o
retrabalho e acaba com a burocracia e os controles desnecessários; dá o
direcionamento certo, pois o compromisso com a qualidade estreita os laços da
empresa com sua clientela em permanente e sistemática troca de informações,
o que conduz a aperfeiçoamentos e inovações de sucesso garantido; a sua
prática amplia a percepção do empresário para novos negócios, novas
oportunidades e qualifica a empresa para novos mercados. Esses são
resultados do permanente enfoque no cliente e em todas as suas necessidades
e aspirações. A ampliação da lucratividade da empresa traz retorno
compensador sem que isso signifique necessariamente preços mais elevados e
maiores encargos para a sociedade. O que é muito bom para coletividade e
ótimo para o empresário de visão.
O quadro 1 mostra as principais idéias e contribuições de alguns
estudiosos da administração da qualidade
TABELA 1 – PRINCIPAIS INTÉRPRETES DA ESCOLA DA QUALIDADE
AUTORES PRINCIPAIS IDÉIAS E CONTRIBUIÇÕES SHEWHART, DODGE E ROMIG
- Cartas de controle - Controle estatístico da qualidade e controle estatístico do processo - Técnicas de amostragem - Ciclo PDCA
FEIGENBAUM - Departamento - Sistema da qualidade - Qualidade Total
DEMING - 14 pontos - Ênfase no fazer certo da primeira vez - Qualidade desde os fornecedores até o cliente final
JURAN - Trilogia da qualidade (planejamento, controle, aprimoramento)
ISHIKAWA - Qualidade Total - Círculos da Qualidade
Fonte: Maximiano (2000, p.185)
Um ponto comum entre as várias definições de qualidade é a adequação
ao uso do produto do ponto de vista do cliente, sendo cinco as dimensões da
Qualidade Total: qualidade intrínseca, custo, entrega, moral e segurança. As
pessoas atingidas por tais dimensões, conhecidas também como stakeholders,
são: clientes, acionistas, funcionários e a sociedade (Yuki, 1998).
1.1.3 - A evolução do conceito de Qualidade
A evolução do conceito de qualidade sempre acompanha o ritmo das
mudanças. De início, foi utilizado o termo Controle de Qualidade que se valia
de técnicas de controle estatístico visando à redução da quantidade de
produtos defeituosos. Após a Segunda Guerra Mundial, utilizou-se o controle
de processos, que englobava toda a produção, do projeto ao acabamento,
focando a segurança e o alcance do erro zero. Esse conceito de Controle do
Processo evoluiu para Garantia da Qualidade, com a sistematização através de
normas escritas, dos padrões e requisitos, em cada etapa do processo
produtivo, de forma a garantir boa e uniforme qualidade.
A sociedade tem passado, ao longo dos anos, por grandes
transformações, que exigiram a substituição de antigos padrões por novos.
Podemos citar como exemplos disso a Revolução Francesa, que marcou a
transição do feudalismo para o capitalismo; a queda do muro de Berlim; a
abertura da URSS para a economia mundial; e intensa e gradativamente as
inovações tecnológicas. Da mesma forma que as mudanças ocorrem na
sociedade, pode-se observar também, transformações nas empresas,
ressaltando que estas são compostas por pessoas. Entretanto, a prática
sistemática da busca da qualidade de produtos e processos surge somente a
partir do início do século XX, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação de
seus preceitos por Henry Ford.
De início a qualidade era significado de inspeção. Com a produção em
massa de diferentes componentes de um produto e de sua montagem em
linha, a inspeção formal tornou-se necessária, em suma, da necessidade de
fabricar peças padronizadas e intercambiáveis (Terboul, 1991).
Nesse sentido, o objetivo da Administração Científica de Taylor pode ser
expressa como um esforço no sentido de aperfeiçoar a qualidade de produtos,
em que se prescrevem a padronização, a divisão do trabalho e a
especialização como meio de obtenção de obediência, eficiência, eficácia e alta
qualidade na produção em massa. Taylor foi o responsável por tornar legítimo
a atividade de inspeção, lembrando que, em sua visão, “o trabalho precisa ser
feito com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser o responsável por esse
processo” (Rodrigues e Amorim, 1995, p.263).
Na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos criaram um
departamento com a missão de ajudar a indústria bélica obter qualidade
desejada. Para isso, utilizaram treinamentos no uso de ferramentas da
estatística, gráficos de controle e tabelas de amostragem, baseados na teoria
da probabilidade. Até este momento, o controle da qualidade se dava ainda,
quase que exclusivamente através da inspeção final, ou seja, no produto
acabado. “Com a utilização do controle da qualidade [...] os Estados Unidos
conseguiram produzir suprimentos militares mais baratos e em grande
quantidade” (Ishikawa, 1997, p.13).
No final da década de 40, o controle da qualidade já era visto como parte
essencial do processo de produção, e a inclusão de instrumentos, aparelhos de
medição e métodos cada vez mais sofisticados fizeram com que aumentassem
substantivamente suas responsabilidades. “Seus métodos eram, porém,
basicamente estatísticos e seu impacto confinou-se em grande parte à fábrica”
(Garvin, 1992, p.13).
Com o fim da guerra, o foco das indústrias americanas voltou-se para
quantidade em detrimento da qualidade dos produtos. E anos mais tarde, por
volta de 1950, as técnicas de gerência e produção desenvolvidas e utilizadas
no período da guerra estavam esquecidas.
No mesmo período, pós-guerra, o Japão se encontrava numa situação
bastante diferente da dos Estados Unidos. Por ser um país pequeno, com uma
densidade demográfica alta e estar destruído pela guerra começou a enfrentar
uma grande crise econômica e social. Com o intuito de reorganizar a economia
japonesa, o governo começou a enviar grupos para o exterior em busca de
técnicas e métodos com o objetivo de alcançar a qualidade e a produtividade
para o setor industrial. Descobriram então a literatura estrangeira sobre a
qualidade, e convidaram dois especialistas americanos, Deming e Duran,
discípulos de Shewhart (Maximiano, 2000), para transmitirem seus
conhecimentos na área. A partir da implantação das idéias e conceitos, surgem
resultados positivos. Com o redirecionamento da indústria japonesa, Deming
(1990) torna-se um dos mais conhecidos estudiosos da qualidade total, suas
prescrições são filosóficas, mais voltadas para o lado humanístico, nas quais
advoga uma maior participação do trabalhador no processo decisório da
organização.
Já na década de 60, ocorreu uma mudança de atitude importante, no
que se refere a garantia da qualidade, a partir da tomada de consciência de
custos altos no departamento de controle da qualidade, Feigenbaum (1994)
busca uma resposta para tal problema ao abordar a qualidade como uma
estratégia que requer a percepção de todos na empresa, pois, para o autor, a
qualidade é um trabalho que deve ser executado por todos os membros.
Segundo o autor, a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias
etapas, conforme a figura 1.
FIGURA 1 – A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Fonte: Ferreira (1994, p.64)
1a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR- Um
trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto
por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da
equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e
conveniente em cada caso.
3 a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase
surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes,
ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste
modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações.
4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa
ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa
produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários,
equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar
as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo
surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os
problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na
utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de
Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de
chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações
até os dias de hoje.
5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um
método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou
com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os
instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos
custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero
defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão
Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e
competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações
que vêm ocorrendo no mercado.
Portanto, a qualidade observou diferentes abordagens ao longo do
tempo, sendo até hoje fator chave de sucesso para as empresas. Com o
acirramento da competição, como conseqüência da economia globalizada, a
questão da adequada abordagem no trato da qualidade passou a ser uma
questão de sobrevivência no mundo organizacional.
CAPÍTULO II
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR
PREPONDERANTE NA QUALIDADE TOTAL NAS
ORGANIZAÇÕES
A Qualidade Total nas organizações está vinculada diretamente a
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT. Os processos produtivos devem estar
em conformidade, ou seja, a matéria-prima, insumos, os procedimentos e
etapas das especificações técnicas do produto devem ser seguidos até o
produto final. A capacitação e o envolvimento dos colaboradores que vão
realizar essas atividades devem estar alinhados com o que se pretende atingir
como produto final. Se houver falha em um dos processos de produção, a
produtividade estará comprometida. Ora, se o colaborador estiver desmotivado,
com sua saúde comprometida, a possibilidade de falhas são enormes.
É impossível dissociar a condição humana do processo, como se um
não interferisse no outro. Entendemos que a qualidade do produto depende da
Qualidade de Vida das pessoas envolvidas no processo, tornando o
Gerenciamento da Qualidade de Vida no Trabalho um instrumento
importantíssimo para alcançar os objetivos da Qualidade Total nas
organizações.
2.1 - Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho
Somente na década de 60 adotaram iniciativas de cientistas e
empresários, na busca de melhores formas de organizar o trabalho e minimizar
os efeitos negativos do emprego no bem-estar geral dos colaboradores. A
expressão “qualidade de vida no trabalho” foi introduzida, publicamente, na
década de 70, pelo professor Louis Davis (Ucla, Los Angeles). Esse movimento
estendeu-se até 1974, quando a crise energética e alta inflação atingiram
países do Ocidente, gerando uma queda significativa no interesse pelo tema.
Houve um deslocamento de atenção das organizações para uma forma de
sobrevivência.
Ressurge em 1979, inicialmente, com os economistas liberais, passando
pela administração científica, e escola de relações humanas, o bem-estar do
trabalhador e a adaptação tarefa/trabalhador como interesse de estudos e
pesquisas. Uma das prováveis causas foi a constatação de uma diminuição do
compromisso dos empregados com seus trabalhos e pelo aumento da
competitividade das empresas japonesas, que eram caracterizadas pelo
funcionamento centrado no gerenciamento dos empregados (Bowditch &
Buono, 1992).
Desde então, a QVT tem sido objeto de estudo acadêmico em diversos
países. No Brasil, o interesse pelo tema pode ser considerado recente e ainda
existem dúvidas quanto ao significado exato do termo (Fernandes, 1989). Para
Whether e Davis (1983), por exemplo, a qualidade de vida no Trabalho é
afetada por muitos fatores: supervisão, condição de trabalho, pagamento,
benefício e projeto do cargo.
Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram nos dar
os cargos mais produtivos e satisfatórios. Embora sejam usadas muitas
técnicas diferentes sob o título “qualidade de vida no trabalho”, a maioria dos
métodos acarreta a reformulação de cargos, com a participação dos
trabalhadores afetados.
Porém, é a natureza do cargo que envolve mais intimamente o
trabalhador. Com isso, não afirmaram que toda a insatisfação do empregado
seja resolvida pela reformulação dos cargos, apenas se dedicaram a estudar
esse aspecto. Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho
procuram nos dar os cargos mais produtivos e satisfatórios. Embora sejam
usadas muitas técnicas diferentes sob o título “qualidade de vida no trabalho”, a
maioria dos métodos acarreta a reformulação de cargos, com a participação
dos trabalhadores afetados.
Segundo Werther & Davis (1983) para verificação de qualidade de vida
no trabalho está calcado em um projeto de cargo que considera fatores
ambientais, organizacionais e comportamentais, como se pode observar:
1. Fatores Ambientais: o projeto de cargo deve considerar as
expectativas sociais e as habilidades e disponibilidade de empregados
potenciais. No entanto, o cargo não poderá ser tão complexo ao ponto
de a organização necessitar fazer novas contratações e, ao mesmo
tempo, não poderá ser muito simples, de maneira a não gerar
desconforto quando a mão-de-obra for mais instruída (Lima, 1995).
2. Fatores Organizacionais: procura identificar a tarefa que condiz ao
cargo, de forma que haja um fluxo coerente de processos, da utilização
de métodos e sistemas que ajustem as práticas de trabalho
desenvolvidas, resultando, desta forma, na redução do tempo e esforço
dos trabalhadores (Werther & Davis, 1983).
3. Fatores comportamentais: neste ponto não se deve simplesmente
priorizar a eficiência, mas, também, a autonomia do trabalhador, a
variedade do cargo, a identidade de tarefa e a retroinformação, tudo isso
voltado para um aumento da motivação (Werther & Davis, 1983).
De acordo com Vieira e Hanashiro (1990), o conceito QVT é amplo e
contingencial, podendo ser definido como:
(...) melhoria nas condições de trabalho – com extensão a todas as funções de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com políticas de Recursos Humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório, tanto par os empregados como para a organização. Isto significa atenuar o conflito existente entre o capital e o trabalho. (Vieira e Hanashiro, 1990, p. 45)
Corrêa (1993) entende a QVT como um fenômeno complexo que vem
sendo observado pouco a pouco. Essa autora aponta quatro estágios para o
entendimento do movimento pela qualidade de vida no trabalho, resultado das
conquistas sociais, do avanço das teorias administrativas e do estágio de
desenvolvimento econômico das sociedades. O primeiro estágio abrange as
condições de subsistência, como salário compatível com a função, segurança,
prevenção de acidentes, seguridade social e aposentadoria. O segundo refere-
se a incentivos salariais, participação nos lucros e eficiência administrativa. O
terceiro estágio destaca o reconhecimento social, a liderança democrática, o
treinamento, a participação e a moral de grupo como dimensões da qualidade
de vida no trabalho.O último estágio seria então a auto-realização. Deste modo,
constata-se que não existe uma definição consensual na literatura que trata o
tema.
2.1.1 - Modelos de QVT
Muitos autores da área de comportamento organizacional preocupam-se
em oferecer referenciais para a aferição da motivação e satisfação no trabalho.
Walton (1973), a partir de pesquisas, observações e entrevistas, procurou
identificar os fatores e dimensões que afetam de maneira mais significativa o
trabalhador. Esse autor descreve certos valores ambientais e humanos
negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico da
produtividade e do crescimento econômico, como demonstrando na tabela 2.
TABELA 2 – FATORES E DIMENSÕES DA MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO.
FATORES DIMENSÕES 1- Compensação justa e adequada
1- Renda adequada ao trabalho
2- Eqüidade interna
3- Eqüidade externa
2- Condições de trabalho 4- Jornada de trabalho
5- Ambiente físico seguro e saudável
3- Uso e desenvolvimento de capacidades
6- Autonomia
7- Significado da tarefa
8- Identidade da tarefa
9- Variedade da habilidade
10- Retroinformação
4- Chances de crescimento e segurança
11- Possibilidade de carreira
12- Crescimento profissional
13- Segurança de emprego
5- Integração social na empresa 14- Igualdade de oportunidades
15- Relacionamento
16- Senso Comunitário
6- Constitucionalismo 17- Respeito às leis e direitos trabalhistas
18- Privacidade pessoal
19- Liberdade de expressão
20- Normas e rotinas
7- Trabalho e espaço total de vida 21- Papel balanceado do trabalho
8- Relevância social da vida no trabalho
22-Imagem da empresa
23- Responsabilidade social pelos serviços
24- Responsabilidade social pelos empregados
25- Responsabilidade social pelos outros
Fonte: Davis & Werther, 1983; p. 102
Nadler e Lawler (1983), diferenciaram as atividades representativas da
QVT como:
• Participação nas decisões.Reestruturação do trabalho pelo
enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autônomo.Inovação no
sistema de recompensas com influência no clima organizacional e
melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho,
condições, regras e ambiente físico, entre outros.
Para Siqueira e Coleta (1989), os fatores determinantes da QVT são:
• Política de recursos Humanos: política de cargos e salários, treinamento,
educação, benefícios, estabilidade, cumprimento das regras e legislação
trabalhista.
• Trabalho: ambiente seguro/saudável, ausência de cobranças rígidas,
oportunidade de participação nas decisões, informações suficientes e
equipamentos adequados, tarefas enriquecidas e trabalhos em grupo,
delimitação do espaço de trabalho de forma a permitir viabilidade de
outros níveis de vida do empregado, horário fixo de 8 horas, amizade
entre colegas, contatos diretos com o patrão, tratamento adequado por
parte dos clientes da organização.
• Interações pessoais: colegas (amizade, cooperação, confiança), chefias
(aberta ao diálogo, participativa, conhecimento técnico, compreensiva,
autoridade, confiança).
• Indivíduo: assiduidade, baixa rotatividade, satisfação com o que faz,
responsabilidade, iniciativa, confiança em si mesmo, separação entre
problemas pessoais, residir em local de fácil acesso.
• Empresa: imagem de organização, sólida, bem conceituada, regras bem
definidas de funcionamento, administração eficiente.
2.2 - Reflexo na Produtividade das Pessoas
Holtz (2000) afirma que a produtividade é a faculdade humana de
produzir, de ser rendoso, de ser proveitoso, de ser criativo, de ser
elaborador, de ser realizador, em tudo o que sabe fazer.
Sendo uma faculdade humana é natural que sejamos produtivos, em
tudo que sabemos fazer, seja em atividades pessoais em casa, seja em
atividades profissionais no trabalho, seja em atividades sociais, então, não
precisamos aprender produtividade, e sim desenvolvê-la, porém, nem sempre é
assim. Em alguns dias somos produtivos, em outros dias, não.
A PNI - Psiconeuroimunologia – e a Psicologia comprovam com
resultados de pesquisas, que o nosso estado emocional, influi de maneira
decisiva na nossa capacidade natural de produzir, assim como na nossa
saúde.
Se estivermos alegres, somos sadios e muito produtivos, e se
estivermos tristes, não. A alegria é a energia mais necessária ao ser humano.
Ser alegre é o seu estado natural, que pode ser perfeitamente comandado,
controlado e mantido. Estar triste e preocupado não é natural do ser humano e
só lhe causa prejuízo de toda espécie.
William James descobriu que podemos criar o estado permanente de
alegria, rindo propositadamente. Descobriu também, que de tanto estarmos
conscientemente alegres, passamos a ser naturalmente alegres e os efeitos
sobre a nossa produtividade são sentidos
imediatamente.
Em estado de alegria, a nossa Luz brilha. Todas as nossas qualidades,
mentais e físicas e a nossa produtividade se manifestam livremente. Existem
atividades especiais para equilibrar a nossa produtividade que podemos
praticar diariamente. Ajudam a desenvolver a alegria, as nossas qualidades e a
nossa produtividade, tirando tudo o que está impedindo a sua manifestação.
Desenvolver é tirar o que está envolvendo, o que está escondendo.
2.3 - Reflexo no Bloqueio a Produtividade
Segundo Holtz (2000)A Psicologia Educacional denomina de frustração,
o sentimento de insatisfação das nossas necessidades naturais. Quando nos
sentimos insatisfeitos, frustrados, o nosso comportamento fica fixado na
frustração, escondendo o brilho da nossa Luz, anulando a nossa capacidade
de produzir.
As nossas necessidades naturais foram classificadas pela Psicologia
Educacional em dois grupos:
• As Necessidades Fisiológicas são mais simples de serem
satisfeitas. São:- fome (necessidade de alimento); - sede (necessidade de
líquido); - sono (necessidade de recarregar as energias); - repouso
(necessidade de atividades relaxantes); - atividade (necessidade de
produzir de ser útil); - abrigo e temperatura (necessidade de roupas e
habitação); - sexual (necessidade de convivência expontânea e natural com
o sexo oposto).
• As Necessidades Psicológicas são mais complicadas de serem
satisfeitas:- afeto (necessidade de atenção, de carinho, de calor humano);
segurança (necessidade de ser aceito do nosso jeito pelas pessoas
importantes da nossa vida); aprovação social (necessidade de ser
admirado, elogiado, reconhecido e aplaudido nos grupos de nossa
convivência); independência (necessidade de ter opiniões e idéias próprias);
realização (necessidade de realizar os próprios sonhos e planos); Auto-
Estima (necessidade de gostar de si mesmo), a mais forte.
Enquanto estivermos insatisfeitos em alguma ou várias dessas
necessidades, ficamos dominados pelo impulso de satisfazê-las. Nesse estado,
a nossa produtividade e as nossas qualidades, permanecem bloqueadas, até
que nos sintamos satisfeitos.
De todas as necessidades humanas, a Auto-Estima é a mais forte e
mais abrangente. Se conseguirmos satisfazer a nossa necessidade de auto-
estima, conseguiremos facilmente satisfazer as outras necessidades. A grande
maioria das pessoas se sente frustrada na auto-estima, sente auto-rejeição.
Hoje, todas as ciências que estudam o comportamento humano,
especialmente a Psicologia, a PNI - Psiconeuroimunologia, reconhecem que
satisfazer a auto-estima é essencial para uma vida plena, saudável e realizada.
A Medicina mais avançada, já considera a satisfação da auto-estima como
condição de boa saúde, e a auto-rejeição favorecendo o aparecimento das
doenças.
Holtz (2000) afirma ainda, que “Amarás o teu próximo, como a ti
mesmo”1, é um ensinamento bíblico que nos avisa há milhares de anos, que
amaremos o outro, da mesma maneira como amamos a nós mesmos.
Portanto, é essencial a satisfação da auto-estima, que gostemos de nós
mesmos, para que tenhamos as condições de convivermos harmoniosamente
com os outros, de amá-los. Só assim, resolveremos nossas dificuldades de
relações humanas e então, a nossa produtividade e outras nossas qualidades
se manifestam naturalmente.
O ponto de partida para a satisfação da nossa auto-estima é a anulação
da auto-rejeição. A conscientização e o conhecimento trabalhado de que
somos criaturas feitas à imagem e semelhança de Deus, o auto-conhecimento,
o conhecimento do nosso imenso potencial e a prática dos “exercícios da auto-
estima” tem dado ótimos resultados no tratamento de anulação da auto-
rejeição e desbloqueio da produtividade.
2.4 – Reflexo nas Relações Familiares
Segundo Machado (2002) o processo de globalização está fazendo com
que as organizações se preparem para uma boa competitividade, procurando
uma estruturação não apenas material, mas uma parceria com seus
colaboradores, na valorização do humano, respeitando as características
próprias de cada personalidade e de individualidade.
O mundo moderno requer das empresas uma cultura formada de três
pilares: racionalidade, foco no cliente e humanização. A racionalidade é a visão
“pé no chão”, ou seja, o reconhecimento dos fatos ocorridos no mercado. O
foco no cliente requer uma inferência nos valores deste em relação ao produto.
E a humanização coloca-se como fomentadora da satisfação naquilo que se
faz. É também garantia de melhoria contínua do trabalho do funcionário dentro
da empresa.
1 Citação bíblica - Mateus 22:39
Muito além da capacitação é necessário uma integração entre todos os
membros, a fim de que se sintam informados e engajados no propósito de
melhor desenvolver suas potencialidades técnicas e cognitivas. Buscando a
interação família/organização estão permitindo que os indivíduos sejam
representados como um ser global que não é apenas uma máquina que
executa tarefas, mas que é um ser humano com valores educativos e com
problemas de interação só solucionados com a interferência de programas
que dêem treinamento para o desenvolvimento da pessoa.
Portanto, a interação família/organização também tem o intuito de
contribuir para a associação da qualidade de vida dos funcionários e suas
consolidações de valores. Sente-se ainda com tratamento de equidade,
muito citada nas pesquisas das empresas.
CAPÍTULO III
CENTRO DE TRATAMENTO DE ANOMALIAS
CRANIOFACIAIS – REVIVA
Abordaremos neste capítulo o Perfil de uma Unidade de Saúde pioneira
no Estado do Rio de Janeiro, no tratamento de lábio leporino e fenda palatina,
participante do Prêmio Qualidade Rio – PQRio. O PQRio representa o
reconhecimento às Organizações do Estado do Rio de Janeiro que
demonstrarem esforços efetivos direcionados à excelência do seu modelo de
gestão. O PQRio é chancelado pela Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade – FPNQ.
3.1 - Considerações Gerais Sobre Anomalias Craniofaciais
De acordo com Monlleó; Silva-Lopes (2006), em relação à epidemiologia
as anomalias congênitas afetam cerca de 5% dos nascidos vivos em todo o
mundo. Seu impacto, contudo, é mais bem evidenciado nos países
industrializados devido a um maior controle das causas transmissíveis e
nutricionais de morte, o que, de um modo geral, não ocorre nos países em
desenvolvimento. Apesar disso, na América Latina, essas anomalias já
respondem por 10-25% das admissões hospitalares pediátricas, ocupando
entre o 3º e o 4º lugares dentre as causas de morte no primeiro ano de vida. No
Brasil, os defeitos congênitos vêm se mantendo consistentemente como
segunda causa de mortes perinatais, contribuindo com 13% destas no ano
2000.
Entre os defeitos congênitos, as anomalias craniofaciais constituem um
grupo diverso e complexo. A denominação genérica de anomalias craniofaciais
inclui anomalias isoladas e múltiplas de etiologia genética ou não. Via de regra,
refere-se à situação em que os arcabouços craniano e/ou facial apresentam
alterações de contorno. Entre elas destacam-se fissuras labiopalatais, fissuras
palatais, craniossinostoses, holo-prosencefalia, defeitos otomandibulares e de
fechamento do tubo neural que afetam o pólo cefálico, além de quadros
sindrômicos multissistêmicos como as síndromes alcoólica fetal e de Stickler,
entre outros.
A prevalência das anomalias craniofaciais varia de acordo com a região
geográfica e grupo étnico considerado. Indubitavelmente, as fissuras
labiopalatais constituem os exemplos mais freqüentes, podendo ocorrer em até
um em cada 600 recém-nascidos, o que significa o nascimento de um portador
a cada 2,5 minutos no mundo. Dados sobre as anomalias craniofaciais na
população brasileira são escassos e dispersos. A principal e mais abrangente
fonte provém do Estudo Colaborativo Latino-Americano de Mal-formações
Congênitas (ECLAMC), que realiza vigilância epidemiológica dessas condições
em maternidades voluntárias. De acordo com o ECLAMC, a prevalência de
fissuras labiopalatais no Nordeste e Sul do Brasil varia entre 9,72-11,89/10 mil,
enquanto no Sudeste, entre 5,39-9,71/10 mil. As fissuras palatais variam de
2,41-3,08/10 mil no Nordeste e Sul, e de 3,09-5,01/10 mil no Sudeste. Essas
prevalências são concordantes com outras populações. Considerável parte dos
pacientes com anomalias craniofaciais tem expectativa de vida normal, visto
que apenas uma minoria delas é letal.
A despeito disto, essas anomalias impõem um significativo impacto
sobre a fala, audição, aparência e cognição, influenciando de modo prolongado
e adverso a saúde e a integração social do portador. Os custos da atenção à
saúde nessa área são elevados. No ano 2000, o National Institute of Dental
and Craniofacial Research dos Estados Unidos estimou em 1 bilhão de
dólares/ano o investimento necessário para atender portadores de fissuras
labiopalatais ao longo de suas vidas e, em 2001, o National Health Services do
Reino Unido avaliou em 6,4 milhões de libras/ano o investimento necessário
para manter uma unidade regional multiprofissional com capacidade para 140
casos novos/ano de fissuras labiopalatais.
Por outro lado, os custos do não-tratamento ou do tratamento ineficiente
das anomalias craniofaciais são também enormes. O ônus em termos de
morbidade, distúrbios emocionais, estigmatização e exclusão social recai não
só sobre o portador, mas também sobre sua família e sobre a sociedade. A
partir da década de 1980, estudos sobre oferta, composição e características
estruturais e funcionais dos serviços de anomalias craniofaciais começaram a
surgir no panorama internacional.
Todos esses estudos demonstraram que amplas variações na oferta e
qualidade da atenção refletem, em última análise, diferenças entre os países
quanto ao desenvolvimento econômico, estrutura sociopolítica e sistema de
saúde vigente. Em meados da década de 1990, dois estudos de grande
abrangência foram conduzidos na América do Norte e Europa. A despeito da
concordância sobre a necessidade de atenção integral, especializada,
multiprofissional e de longo prazo, esses estudos propuseram diferentes
critérios de credenciamento e acreditação de serviços.
Alguns desses critérios compreendem: composição da equipe
multiprofissional; número mínimo de procedimentos/ano/especialista e de
reuniões/ano/equipe; discussão e pactuação de planos individuais de
tratamento; documentação e manutenção de arquivo de dados clínicos e
exames; contato e encaminhamento de familiares a grupos de apoio e
articulação da referência/contrareferência. Reconhecendo a necessidade de
potencializar esforços e estabelecer necessidades prioritárias, consensos
globais e protocolos comuns de pesquisa nessa área, a Organização Mundial
da Saúde (OMS) lançou em 2000 o projeto Global Strategies to Reduce the
Health-care Burden of Craniofacial Anomalies. Desde então, foram realizadas
três conferências internacionais que definiram áreas de investimento de
pesquisas (interação genética-ambiente, aspectos genéticos, tratamento e
prevenção) e parâmetros para registro global dessas anomalias. A história da
atenção às anomalias craniofaciais no Brasil confunde-se com a luta de
profissionais, pesquisadores e famílias de portadores que, ao longo dos últimos
35 anos, não mediram esforços para a inserção desses defeitos congênitos na
pauta das políticas de saúde.
Como resultado desses esforços, o Brasil conta hoje com centros de
excelência no tratamento de anomalias craniofaciais, sendo um deles
reconhecido como referência mundial pela OMS. Apesar disso, apenas na
década de 1990, mediante o processo de implantação e consolidação do SUS,
foram dados os primeiros passos para a efetiva inclusão da assistência a
portadores de anomalias craniofaciais no SUS. Em 1993, foram criados
mecanismos de pagamento para correção de fissuras labiopalatais e realização
de implante dentário osseointegrado na tabela do Sistema de Informações
Hospitalares (SIH/SUS). No ano seguinte foram publicadas normas de
credenciamento de serviços para realização desses procedimentos.
Posteriormente, no contexto da adequação do processo de
descentralização a um arranjo racional do sistema e ao modelo de
financiamento adotado, foi criada a Rede de Referência no Tratamento de
Deformidades Craniofaciais (RRTDCF). A partir de 1999, a RRTDCF, além de
incorporar e ampliar o número de serviços já credenciados, passou a abranger
a área de implante coclear para tratamento de deficiência auditiva. Atualmente,
essa rede conta com 29 centros credenciados nas cinco regiões do país, para
tratamento de fissuras labiopalatais e/ou realização de implante dentário
osseointegrado e implante coclear.
FIGURA 2 - PERCENTUAL DE CENTROS ESTUDADOS QUE ATENDERAM
ANOMALIAS CRANIOFACIAIS SEGUNDO O TIPO.
%
Fonte: MONLLEÓ; SILVA-LOPES, 2006.
0
20
40
60
80
FissurasLabiopalatais
OutrasFissurasFaciais
OutrasAnomaliasCraniofaciais
Na última década, houve importantes avanços na atenção a portadores
de anomalias craniofaciais no SUS, a primeira medida concreta de ampliação
do acesso e de ordenação da atenção à saúde de portadores desses defeitos
no Brasil.
3.2 – Histórico do REVIVA
O Centro de Tratamento de Anomalias Craniofaciais do Estado do Rio
de Janeiro – REVIVA foi inaugurado em 12 de março de 2004, em atendimento
aos dispositivos legais expostos pelas Portarias do Ministério da Saúde nº
3.409/GM, de 05 de agosto de 1998 e nº 1.943, de 18 de outubro de 2001,
que define a relação de doenças de notificação compulsória para todo o
território nacional.
Através do Decreto nº 38.341, de 29 de setembro de 2005, a
Excelentíssima Senhora Governadora do Estado do Rio de Janeiro, em
atendimento aos dispositivos legais supra citados, e considerando o
pronunciamento da Excelentíssima Senhora Promotora de Justiça FERNANDA
LOUISE DA SILVA, do Centro de Apoio Operacional das Promotorias de
Justiça da Infância e da Juventude, que declara que as lesões lábio palatais
são de alta complexidade e, portanto, o tratamento é financiado pelo Ministério
da Saúde com recursos do Fundo de Ações Estratégicas e de Compensação,
não onerando os tetos financeiros dos estados e municípios, instituiu o Centro
de Tratamento de Anomalias Craniofaciais do Estado do Rio de Janeiro –
REVIVA, assim como a sua estrutura básica, subordinado à Secretaria de
Estado de Saúde e Defesa Civil. De acordo com informações obtidas no ano de
2003, a estimativa de fissurados no nosso Estado era de 20.575. Deste
quantitativo, a demanda reprimida era de 14.403 e 634 pacientes foram
atendidos no Centrinho em Bauru/SP.
Com quatro anos e quatro meses de funcionamento, o REVIVA já
realizou 37.785 atendimentos e 197 cirurgias. Os pacientes são provenientes
não só da região metropolitana, como também de outros Municípios, como
Petrópolis, Niterói, São Gonçalo, Itaboraí, Duque de Caxias, Nova Iguaçu, São
João de Meriti, e também de outros Estados da região sudeste, como Minas
Gerais, Espírito Santo, e da região nordeste, como Ceará e Paraíba, e da
região sul, como São Paulo. Registra-se também pacientes de outros Países,
como Portugal.
A responsabilidade do Estado em relação ao tratamento dessas
anomalias tornou-se significativa e de grande importância, já que o REVIVA é a
única Unidade de Saúde do Estado do Rio de Janeiro que trata não somente
crianças, mas também de adultos. Atualmente, o Ministério da Saúde, através
da Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil - SESDEC, não faz qualquer
tipo de encaminhamento de paciente para o Centrinho, em Bauru para
receberem tratamento, sem antes serem avaliados pelos profissionais do
REVIVA, situação essa não só onerosa ao Estado, como também, causadora
de transtornos aos pacientes, pela distância e o tempo gasto para serem
tratados, agravados pela sua condição social, na sua grande maioria, de baixa
renda, bem como, o não atendimento à legislação editada pelo Ministério da
Saúde e normatizada pelo Estado do Rio de Janeiro, através da Secretaria de
Estado de Saúde e Defesa Civil. O REVIVA tem como modelo de
funcionamento o HRAC (Centrinho) da Universidade Federal de São Paulo –
USP, situado em Bauru – SP, que é, atualmente, um centro de referência e
excelência, em toda a América Latina.
Os pacientes são atendidos no REVIVA por uma equipe multidisciplinar
composta por profissionais especializados em cirurgia plástica, odontologia,
bucomaxilofacial, fisioterapia, fonoaudiologia, serviço social, psicologia,
nutrição, clínica médica, pediatria e pedagogia.
• Cirurgia Plástica e Odontologia – O setor de Odontologia é uma área
fundamental, pois está ligada à Cirurgia Plástica. Para que o paciente esteja
apto a submeter-se à cirurgia é necessário que sua saúde bucal esteja perfeita.
• Fisioterapia - Preocupa-se com a estética facial, reeducação respiratória
e postural, com objetivos de melhorar a qualidade de vida, reequilibrar o
sistema músculo esquelético e conscientização diafragmática, prevenção de
crises e higiene respiratória, tendo aumento da capacidade ventilatória e a
funcionalidade da musculatura.
• Fonoaudiologia – Avalia e trata os transtornos nas áreas da voz, fala,
linguagem, audição e motricidade oro-facial, através de exercícios específicos.
• Serviço Social – Assistência ao cidadão, orientação do paciente e
familiares dos seus direitos e todos os encaminhamentos necessários, além de
efetuar acompanhamento aos casos sociais detectados.
• Psicologia – Consiste no acompanhamento do paciente e sua família em
todas as etapas do tratamento, visando a tomada de decisões conscientes e
integradas a uma imagem total do paciente.
• Nutrição – Atua diretamente nas deficiências de macro e micro
nutrientes, recuperando o estado nutricional do paciente para melhor
reabilitação no pós-operatório.
• Clínica Médica e Pediatria – Avalia doenças prévias do paciente, solicitar
exames laboratórios e tratar patologias detectadas. Elaborar risco cirúrgico pré
e pós-óperatório.
• Pedagogia (Recreação Pedagógica) – Atua nas atividades de
entretenimento facilitando o processo de recuperação dos pacientes, tratando
de um espaço dinâmico e alegre, que busca relaxar a tensão do paciente em
tratamento e de quem o acompanha.
A capacitação dos profissionais é realizada periodicamente através da
participação em Seminários e Congressos, nacionais e internacionais,
realização de Encontros e Workshops internos e externos. Para isso, contamos
com as atividades desenvolvidas pelo Centro de Estudos e Aperfeiçoamento,
que realiza diversas atividades culturais e científicas ao longo do ano. Os
conhecimentos adquiridos são aplicados em benefício da população com este
tipo de anomalia.
Com área suficiente para ampliar e complementar as suas instalações
principalmente, com um Bloco Hospitalar (Enfermaria, UTI e demais
dependências), um Centro de Audiologia e atendimento nas especialidades de
otorrinolaringologia, neuropediatria e cardiologia, entre outras, o REVIVA
poderá se tornar um Centro de Excelência, segundo as regras estabelecidas
pelo Ministério da Saúde e atender a demanda cirúrgica, além de aumentar a
sua capacidade de atendimento, ampliando o tratamento considerado de alta
complexidade.
Em recente avaliação feita por essa Secretaria de Estado de Governo,
que vistoriou 33 unidades de saúde, o REVIVA foi considerado um dos cinco
melhores hospitais do Estado do Rio de Janeiro (Anexo I).
Com esforços conjuntos e buscando uma meta de excelência,
poderemos cumprir nossa missão de suprimir a demanda reprimida de cerca
de 20 mil casos em todo o Estado do Rio, garantindo o direito das pessoas
portadoras de anomalias craniofaciais de receberem tratamento especializado,
totalmente gratuito, proporcionando uma melhora na sua qualidade de vida e a
sua efetiva inclusão na sociedade.
CAPÍTULO IV
PRÊMIO QUALIDADE RIO - PQRIO
4.1 – Histórico e objetivos
O Prêmio Qualidade Rio - PQRio foi lançado em 1999 pelo Governo do
Estado do Rio de Janeiro com um duplo desafio a superar. Primeiro, o de
contribuir para tornar o Estado do Rio de Janeiro reconhecido não apenas por
suas belezas naturais mas, também pelo seu potencial econômico, através da
modernização e capacitação tecnológica das suas organizações, e segundo, o
de promover mudanças capazes de levar o Rio de Janeiro a uma posição de
destaque no cenário nacional e internacional com relação à competitividade,
qualidade e produtividade. É um processo que visa à indução da melhoria do
desempenho organizacional das instituições públicas e privadas sediadas no
Estado do Rio de Janeiro, representando o reconhecimento às organizações
fluminenses que demonstraram esforços efetivos direcionados à excelência do
seu modelo de gestão. O prêmio é operacionalizado pela União Brasileira para
a Qualidade no Estado do Rio de Janeiro (UBQ - RJ), mediante a Convênio
com a Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e
Serviços.2
O PQRio consiste numa metodologia para diagnosticar o estágio atual
de desenvolvimento gerencial, permitindo estabelecer planos de melhoria
contínua do desempenho organizacional de acordo com os conceitos e
princípios da Gestão pela Qualidade Total. O sistema de avaliação adota como
base os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), com
itens que abordam de forma integrada e harmônica, os principais aspectos do
desempenho competitivo tais como: liderança da alta administração,
2 Dados retirados do site www.mbc.org.br. O Movimento Brasil Competitivo (MBC) é uma associação civil de direito privado, sem fins lucrativos ou econômicos e de interesse público.
desempenho relativo aos clientes, gerenciamento de um sistema de
informações e de processos, desenvolvimento de recursos humanos e
otimização dos custos.2
CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA. Este Critério examina o Sistema de liderança
da organização e o comprometimento pessoal dos membros da direção
no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios
organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as
necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é
analisado o desempenho da organização e como são implementadas as
práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado
organizacional.
CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS. Este Critério examina o processo
de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e
do macroambiente. Também examina o processo de implementação das
estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e
planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes
internos e externos.
CRITÉRIO 3 – CLIENTES. Este Critério examina como a organização
segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas
dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu
relacionamento com os clientes. Também examina como a organização avalia
a satisfação e insatisfação dos clientes.
CRITÉRIO 4 – SOCIEDADE. Este Critério examina como a organização
contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma
sustentável; e como interage com a sociedade de ética e transparente.
CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO. Este Critério examina a
gestão e a utilização das informações da organização e das informações
comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis geradores
de diferenciais.
CRITÉRIO 6 – PESSOAS. Este Critério examina como são proporcionadas as
condições necessárias para o desenvolvimento e utilização plena do potencial
das pessoas que compõe a força de trabalho, em consonância com as
estratégias organizacionais. Também examina a capacitação e o
desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter um ambiente de
trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do
desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.
CRITÉRIO 7 – PROCESSOS. Este Critério examina como a organização
identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os
processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o
processo de relacionamento com o os fornecedores e conduz a gestão dos
processos econômico-finaceiros, visando à sustentabilidade econômica do
negócio.
CRITÉRIO 8 – RESULTADOS. Este Critério os resultados relevantes da
organização, abrangendo os aspectos econômico-financeiros e os relativos aos
clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócios e
de apoio, bem como os relativos ao relacionamento com fornecedores.
Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a
qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas
americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações
bem sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca
de características comuns que as diferenciassem das demais. 3
Estas características foram por eles identificadas e eram compostas por
valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da
cultura das organizações, sendo praticados pelas pessoas que as compunham,
desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até os empregados dos
escalões inferiores. 3
Naquela ocasião, os valores identificados nas organizações de sucesso
foram considerados como os fundamentos para a formação de uma cultura de
gestão voltada para resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à
estrutura sistêmica do Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA, em
3 Dados retirados do site www.ubq-rj.com.br/pqr/, dedicado ao Prêmio Qualidade Rio.
1987. O Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ foi
desenvolvido, desde a sua origem em 1991, alicerçado naquele mesmo
conjunto de fundamentos. Por meio de um processo de aprendizado
sistemático, à medida que novos valores de gestão de organizações excelentes
são desenvolvidos e identificados, a FPNQ atualiza os fundamentos da
excelência. 3
Os modelos de avaliação do PQRio também utilizam os mesmos
fundamentos do PNQ os quais estão descritos a seguir:
01 - Liderança e constância de propósitos
02 - Visão de futuro
03 - Foco no cliente e no mercado
04 - Responsabilidade social e ética
05 - Decisões baseadas em fatos
06 - Valorização das pessoas
07 - Abordagem por processos
08 - Foco nos resultados
09 – Inovação
10 – Agilidade
11 - Aprendizado organizacional
12 - Visão sistêmica
Os benefícios recebidos pelas Organizações são:
• Contribuir para a melhoria da competitividade e para o desenvolvimento
da Organização, da Região, do Estado e do País;
• Participar de uma ação cooperativa geradora de grande troca de
experiências entre as Organizações;
• Participar das atividades do Programa Qualidade Rio;
• Receber informações do Programa Qualidade Rio e do Prêmio
Qualidade Rio;
• Dispor de instrumentos que possibilitem obter diagnósticos do sistema
gerencial da organização (auto-avaliação e avaliação externa);
• Receber Relatório de Avaliação (RA) a custos reduzidos, elaborado pela
Banca de Avaliadores do PQRio, de forma a subsidiar a elaboração do
Plano de Melhoria da gestão da Organização;
• Ser reconhecida pelos esforços de implantação de melhores práticas de
gestão da Organização, pelo Prêmio Qualidade Rio;
• Possibilitar o fortalecimento da imagem institucional da Organização, em
função do reconhecimento pelo Prêmio Qualidade Rio – PQRio;
• Treinar seus colaboradores como avaliadores, colocando-os em contato
com outras organizações.
Após o levantamento de todos esses critérios é feito um relatório de
avaliação, onde é concebida uma sistemática de avaliação, cujo propósito é
conduzir as organizações avaliadas para a excelência em seus serviços.
CONCLUSÃO
A qualidade de vida tanto no interior da empresa quanto fora dos limites
da mesma estão intimamente ligadas e é, por assim dizer, impossível a um
colaborador de uma organização ser incentivado por pseudoconquistas sociais,
ao mesmo tempo em que sofre os efeitos tanto fisiológicos quanto os
psicológicos do ambiente de trabalho e da organização do trabalho,
respectivamente. O significado do termo qualidade de vida é vago, leva a
concepções subjetivas conflitantes, devido a vida humana ser complexa, e, ao
potencial das pessoas para se auto-realizarem, ser variável, perspectivas,
níveis de vida, oportunidades.
O trabalho para ser enriquecedor, deve atender ao máximo de
necessidades humanas, entre elas, a de promover a auto-estima, pois, a falta
de auto-estima impede que as pessoas se comuniquem bem e utilizem todo
seu potencial criativo. Assim, essa pesquisa teve a finalidade de abrir caminhos
para trabalhos futuros que pesquisem novas formas de aumento da
produtividade e eficiência na Gestão da Qualidade na área da saúde.
Portanto, há de se desenvolver metodologias que otimizem o potencial
humano nas empresas para a melhoria da qualidade, pois a adoção de
adequadas práticas de gestão da qualidade, normalização, metrologia e
avaliação da conformidade, representam um diferencial na economia
globalizada e, portanto, de fundamental importância para alavancar a
produtividade e a competitividade.
BIBLIOGRAFIA
BOWDITCH, J. ; BUONE, A . F. Elementos de comportamento organizacional.
São Paulo: Pioneira, 1992.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. v.1. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2001.
CROSBY, P. B. Qualidade sem lágrima: a arte da gerência descomplicada. Rio
de Janeiro: José Olimpio, 1992.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:
Editora Marques Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Brooks,
1994.
FERNANDES, E. C. Qualidade de Vida no Trabalho: Como medir para
melhorar. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1996.
FERREIRA, J.I.A.X. A Evolução da Qualidade. Revista Controle da Qualidade,
São Paulo, n. 31, p. 64-70, 1994.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Rumo à Excelência e Compromisso
com a Excelência. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2007.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1992.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
HOLTZ, M. L. Lições de Pedagogia Empresarial Disponível no endereço
www.sorocaba.com.br/relaçõeshumanas , 2000, acesso em 01/06/2008.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
JURAN, J. M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Editora Pioneira,
1990.
LAROSA, M. A., AYRES, F. A. Como produzir uma monografia passo a
passo...Siga o mapa da mina. 6ª ed. Rio de Janeiro: Wak editora, 2005.
LAUGENI, F. P., MARTINS, P. G. Administração da produção. São Paulo:
Saraiva, 2001.
LIMA, M.E.A. Os Equívocos da Excelência: as novas formas de sedução na
empresa. Petrópolis: Vozes, 1995.
MACHADO, M.I. Teletrabalho. Disponível no endereço
www.jornalistasdaweb.com.br 2002, acesso em 01/06/2008.
MARCONI, M. A., LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1996.
MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo:
Saraiva, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
MONLLÉO, I. L., SILVA-LOPES, V. L., Anomalias Craniofaciais: descrição e
avaliação das características gerais da atenção no SUS. Cadernos de Saúde
Pública, 2006.
NADLE, D. A., LAWLER, E. E. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro:
Campus, 1983.
PALADINI, E. P. Qualidade total na prática – implantação e avaliação de
sistema de qualidade total. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
PALADINI, E.P. Gestão da Qualidade no Processo: A qualidade na produção
de bens e serviços. São Paulo – SP, Ed. Atlas, 1995.
RODRIGUES, M. V. C., AMORIM, T. A. A. Uma investigação da qualidade nas
organizações brasileiras. Revista Brasileira de Administração Contemporânea,
João Pessoa, v. 1, n. 9, p. 262-285, 1995.
STONER, J. A. F., FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC
Editora, 1999.
TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas,
1990.
TEBOUL, J. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1991.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2000.
VIEIRA, D. F.,HANASHIRO, D. M. M. Visão introdutória de qualidade de vida
no trabalho. Revista Gaúcha de Enfermagem, Porto Alegre, v.11, nº 2, p. 41-
46, 1990.
WALTON, R. Quality of working life: What is it? Sloan Management Review, v.
15, n. 1, p.11-21, dec., 1973.
WERTHER, W. B., DAVIS, Keith. Administração de pessoal e recursos
humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.
www.mbc.org.br, 2008, Movimento Brasil Competitivo (MBC), acesso em
04/07/2008.
www.ubq-rj.com.br/pqr, 2008, Prêmio Qualidade Rio – PQRio, acesso em
04/07/2008.
YUKI, M. M. Controle da qualidade total (TQC). Florianópolis: Fundação
CERTI, 1998.
ANEXO
Jornal O Dia – Saúde – Rio, 19 de dezembro de 2007.
Avaliação da Rede Pública - Saúde do Estado em Crise
ÍNDICE
RESUMO
4
METODOLOGIA
5
SUMÁRIO
6
INTRODUÇÃO
7
CAPÍTULO I - QUALIDADE
9
1.1 – Aspectos Históricos
1.1.1 – O Taylorismo
1.1.2 – Conceito e definições da Administração da Qualidade
1.1.3 – A evolução do conceito de Qualidade
9
10
12
15
CAPÍTULO II - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR PREPONDERANTE NA QUALIDADE TOTAL NAS ORGANIZAÇÕES 2.1 – Conceito de Qualidade de Vida
2.1.1- Modelos de QVT
2.2 – Reflexo na produtividade das pessoas 2.3 – Reflexo no bloqueio a produtividade 2.4 – Reflexo nas relações familiares CAPÍTULO III - CENTRO DE TRATAMENTO DE ANOMALIAS CRANIOFACIAIS – REVIVA 3.1 - Considerações Gerais sobre anomalias
craniofaciais 3.2 – Histórico do REVIVA
20
20
23
25
26
28
30
30
34
CAPÍTULO IV - PRÊMIO QUALIDADE RIO – PQRIO 4.1 – Histórico e objetivos
38
38
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA
44
ANEXO
47
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Projeto a Vez do
Mestre
Título da Monografia: Critérios de Excelência do PQRio: Um Fator Chave
para a Gestão da Qualidade no Serviço de Saúde
Autor: Simone Maria Braz Lessa
Data da entrega: 23 de setembro de 2008.
Avaliado por: Conceito: