universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · 9 a capacidade dos funcionários em integrar-se...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AGREGANDO VALOR NAS ORGANIZAÇÕES
Por: Christiane Maria Muniz de Campos
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AGREGANDO VALOR NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Christiane Maria Muniz de Campos
3
AGRADECIMENTOS
....à Claudia e aos amigos que muito
contribuíram, parentes, colegas e
companheiros de trabalho pelo apoio e
incentivo......
4
DEDICATÓRIA
.....dedico a minha mãe, pelo grande
exemplo que sempre foi, meu pai, e a
minha família pela paciência,
compreensão e por sempre acreditarem
em mim......
5
RESUMO
Os desafios hoje relacionados à gestão estratégica decorrem da alta
competitividade empresarial. As empresas são forçadas a fornecerem
melhores níveis de qualidade, ser capazes de fidelizar seus clientes e
conquistar novos mercados. Desse modo, seus sistemas de medição de
desempenho também precisam refletir esta mudança, fornecendo informações
mais adequadas para suportar o gerenciamento do negócio. Atualmente, o
ambiente organizacional busca, incessantemente diferenciais competitivos
consistentes, capazes de agregar valor às organizações, contudo, é importante
possuir uma equipe de colaboradores talentosos, bem preparados e
permanentemente motivados. O fortalecimento desses comportamentos
constitui um dos objetivos essenciais da gestão estratégica de pessoas. A
velocidade com que os conhecimentos são disseminados ao redor do mundo
torna difícil a sustentabilidade de tais diferenciais por muito tempo.
Já faz algum tempo que a área de Recursos Humanos passou de um
simples departamento de pessoal para um agente de transformações na
organização, provocando mudanças e oferecendo sustentação na
implementação das mesmas. A empresa que opta pela vanguarda em gestão
de pessoas certamente obterá resultados benéficos a sua saúde
organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência do
negócio e propiciando satisfação aos empregados. Para isso, as empresas
contam com ferramentas de gestão capazes de fomentar resultados
satisfatórios. Para compreender um pouco mais algumas dessas ferramentas,
este trabalho tem por objetivo discutir a importância do processo de avaliação
de desempenho como uma ferramenta de agregação de valor ao negócio da
organização.
6
METODOLOGIA
Este trabalho foi elaborado utilizando o método de pesquisa e vivência
profissional. Além de discussões com o meio empresarial buscou-se também,
importantes idéias no meio acadêmico sobre a avaliação de desempenho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
DESEMPENHO HUMANO
MOLA MESTRA DA DINÂMICA ORGANIZACIONAL 10
CAPÍTULO II
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 16
CAPÍTULO III
CRÍTICAS AO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 33
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
8
INTRODUÇÃO
No início, as empresas passavam por mudanças que aconteciam
lentamente, possuíam tempo para corrigir erros e acertar as novas decisões.
Atualmente, o processo de mudanças e incertezas é constante, o que leva as
organizações a terem que se antecipar e a se prepararem muito melhor para
não comprometer seu desempenho. Conseqüentemente, as organizações
passaram a desenvolver uma análise do ambiente externo e interno,
mapeando as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas para traçar uma
gestão estratégica que permitissem escolhas no presente em vista às
expectativas do futuro.
O grande desafio que se apresentou foi em relação aos colaboradores.
Diferente de outras épocas, hoje, para um melhor desempenho da empresa é
necessário o melhor desenvolvimento humano que passa a ser o foco das
organizações. Conhecimento é necessidade primordial do capital humano, a
informação gerando desburocratização e avanço tecnológico e a
hipercompetitividade que exige respostas imediatas.
Surge à necessidade de descrever qualitativamente o fator humano
dentre uma série de características do profissional moderno, definindo os perfis
desejados, as metas a serem alcançadas e o desempenho esperado.
O processo de avaliação de desempenho é um instrumento que
possibilita as empresas alcançarem resultados a partir do aproveitamento do
desempenho dos funcionários. Através da formulação de uma estratégia,
planeja-se onde e o que se quer alcançar. A importância do planejamento e da
análise do desempenho está na capacidade de contribuição para a melhoria
dos resultados organizacionais por meio da comparação entre o que se espera
e o que foi alcançado.
O objetivo da gestão de desempenho profissional é, portanto,
promover ações que vinculem o desenvolvimento profissional dos empregados
aos objetivos da empresa direcionando o desempenho. A gestão de recursos
humanos está fundamentada no aprimoramento profissional, buscando ampliar
9
a capacidade dos funcionários em integrar-se em um ambiente de negócios
em constante transformação.
Nessa pesquisa, um dos autores utilizado foi BERGAMINI (1988); para
ele a organização pode ser entendida como uma realidade social, integrada
por diferentes pessoas, que se comportam realizando atividades, isto é,
trabalham, no sentido de produzir resultado final comum, ou seja, atingir os
objetivos do empreendimento, pois a intenção das pessoas em realizar
determinada atividade resulta na possibilidade de obterem algo como retorno.
A avaliação de desempenho deve abranger não somente o
desempenho dentro do cargo, como também o alcance de metas e objetivos;
concentrando-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma
avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Deve ser aceita tanto pelo avaliador
quanto que pelo avaliado devendo-se ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização.
O trabalho está estruturado da seguinte forma: No primeiro capítulo, é
feita uma revisão bibliográfica acerca do planejamento estratégico de recursos
humanos, pois para melhor entendermos a importância de um Sistema de
Avaliação de Desempenho é necessário, primeiramente, visualizar o modo
como este sistema se encaixa no processo de Planejamento Estratégico. Em
seguida, revemos alguns conceitos e aplicações da Avaliação de
Desempenho.
No Capítulo 2 desse trabalho vamos apresentar e analisar os métodos
de avaliação de desempenho tradicionais e modernos.
Em seguida, procurou-se analisar a aplicação da avaliação de
desempenho de recursos humanos, enfatizando-se os benefícios e as críticas
(Capítulo 3).
Por fim, é apresentada a conclusão do trabalho.
10
CAPÍTULO I
DESEMPENHO HUMANO – MOLA MESTRA DA
DINÂMICA ORGANIZACIONAL
Em todas as circunstâncias e momentos estamos avaliando tudo o que
acontece ao nosso redor. Os mais diversos assuntos, como a inflação na
economia nacional, o desempenho das exportações nacionais, as bolsas de
valores, como funciona o som do colega, a nossa geladeira, como está o sabor
da cerveja importada, como se comporta a namorada atual do melhor amigo,
qual é a capacidade do professor de matemática, qual a potência do carro
novo de papai etc.; são continuamente avaliadas pelas pessoas. A avaliação
do desempenho é um tema constante e corriqueiro em nossas vidas
particulares. O mesmo ocorre nas organizações. Elas sempre se defrontam
com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro,
operacional, técnico, em vendas e marketing. Como está a qualidade dos
produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente. E,
principalmente, como está o desempenho humano. Afinal, são as pessoas que
dão a vida à organização. Elas constituem a mola mestra da dinâmica
organizacional.
1.1 – A Importância do Planejamento Estratégico
Na moderna organização não há mais tempo para remediar um
desempenho sofrível ou abaixo da média. O desempenho humano precisa ser
excelente em todos os momentos para que a organização tenha
competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. O
capital humano é que representa os bens da organização.
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), o Capital Humano assume
importância primordial como elemento propulsor da criação de valor para uma
organização. Segundo eles, as organizações reconhecem os colaboradores
como o principal recurso organizacional. À medida que a principal fonte de
11
produção da economia migra do capital físico para o capital intelectual, e pelo
impacto deste último sobre a estratégia da empresa, as organizações se vêem
forçadas a converter o capital humano na principal fonte de potencial
competitivo responsável. Ainda, Beatty, Becker e Huselid (2005) afirmam
que o capital humano, em si, é a fonte renovável mais importante de vantagem
competitiva, na medida em que as empresas competem, cada vez mais, com
base no conhecimento. Estes autores argumentam que uma estratégia de
Capital Humano compreensível e aceitável, diante da realidade da empresa, é
elemento fundamental para a eficácia na execução da estratégia da empresa
diferenciada e ajustada às condições de cada organização.
A valorização do capital humano, do seu desempenho e o uso
adequado das ferramentas de recursos humanos são aspectos determinantes
na estratégia organizacional e na estratégia de recursos humanos.
As estratégias globais de uma organização, geralmente, são definidas
pela alta cúpula administrativa, que escolhe e planeja meios para atingir as
metas da organização (GUTIERREZ, 1996; ZANELLI, 1999).
ANTHONY, PERREWÉ e KACMAR (1999) esclarecem que o
planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de como a
empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos
objetivos traçados pela organização de forma global.
Gutierrez (1996) amplia esta noção ao ressaltar a fundamental
importância da elaboração de estratégias bem organizadas e coesas na
criação de um projeto de empresa no qual culmine o interesse dos principais
atores envolvidos.
Segundo Fombrun e Harris (1995) o gerenciamento estratégico de
Recursos Humanos envolve quatro atividades: práticas de seleção, de
avaliação, de recompensa e de desenvolvimento, que devem ser integradas de
forma coerentes, e estas necessitam de esforços sistemáticos para unir as
práticas de Recursos Humanos da empresa e sua cultura, com estratégias
competitivas, de modo que garanta aos dirigentes uma vantagem relativa
frente aos concorrentes, propiciando também um aumento do desempenho
corporativo.
12
CHIAVENATO (1996) esclarece ainda, que as políticas de Recursos
Humanos devem estar adequadas à filosofia e à política da organização e de
forma geral devem abranger cinco subsistemas, a saber: suprimento de
recursos humanos com atividades de recrutamento, seleção e integração de
pessoal; aplicação de recursos humanos com a descrição de cargos,
movimentação interna, plano de carreira e avaliação de desempenho;
manutenção dos recursos humanos através de critérios de remuneração e
benefícios, trabalhos de motivação, segurança e qualidade para os
funcionários; desenvolvimento de recursos humanos através de programas de
preparação e reciclagem, desenvolvimento de potencial a médio e longo
prazos e mudanças comportamentais; controle de recursos humanos com
disponibilidade de informações quantitativas e qualitativas sobre a força de
trabalho disponíveis na organização e critérios para a auditoria permanente da
aplicação e adequação das políticas e procedimentos referentes aos recursos
humanos da organização. Vale lembrar que, quando se fala de administração
de recursos humanos, está se tratando de uma responsabilidade que é de
todos os gerentes e chefias, onde o departamento de Recursos Humanos
adota uma função de staff. Já as políticas de Recursos Humanos, estão
ligadas em geral, à maneira de cuidar destes subsistemas descritos
anteriormente.
1.2 - Conceitos e Aplicações da Avaliação de Desempenho
Para CHIAVENATO (1999, p.189), "A avaliação do desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e
de seu potencial de desenvolvimento”.
“A avaliação de desempenho é a base para apreciação de um fato, de
uma idéia, de um objetivo ou de um resultado e também a base para a tomada
de decisão sobre qualquer situação que envolve escolha” (ENSSLIN,
ENSSLIN, DUTRA e PETRI, 2007). A importância em conhecer o que é e
13
como se aplica o processo de Avaliação de Desempenho (AD) é destacada
para o alcance do sucesso de seu uso nas organizações.
Bergamini (1986, p. 99 apud ALEKSIEJUK, 2006, p. 13) explica que “é
por isso que não se admitem procedimentos universais em avaliação de
desempenho. Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir aspectos
privados da empresa na qual foi implantada e cujos aspectos privados
atendem aos requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas
envolvidas”.
LUCENA (1992, p.26) vê a Avaliação de Desempenho como a
verificação da atuação da força de trabalho na produção de resultados;
reforçando que o conceito de avaliação de desempenho abrange como
premissa básica à confrontação de algo que acontece (resultado) com algo
que foi estabelecido antes (meta).
A partir dessas visões, percebe-se que a Avaliação de Desempenho
possui relativa importância na gestão da estratégia organizacional, a ponto de
se tornar uma das mais importantes ferramentas da área de recursos
humanos.
Segundo BATEMAN (1998) a “avaliação de desempenho tem dois
propósitos básicos”. O primeiro é no aspecto administrativo e o segundo, o
mais importante, é em relação ao desenvolvimento. No primeiro caso fornece
informações que subsidiarão decisões em relação a vários aspectos, pode
fornecer um diagnostico das necessidades de treinamento, planejamento,
assim como, identificar o clima organizacional da Organização.
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo,
qual é a sua contribuição para o negócio da organização. A avaliação do
desempenho recebe denominações variadas como a avaliação do mérito,
avaliação de pessoal, relatórios de progressos, avaliação de eficiência
individual ou grupal, etc. Deve-se ressaltar que varia enormemente de uma
organização para outra. Na realidade, a avaliação do desempenho é um
processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma
técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um
14
excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de
integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de
localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, e,
consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou
neutralizar tais problemas. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um
poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade
no trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. A avaliação de
desempenho aparece como iceberg, mas realmente está avaliando todo o
perfil da organização.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho
(MILKOVITCH e BOUDREAU, 1994, p166):
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
A empresa precisa de informações para tomar decisões estratégicas e
as pessoas precisam do feedback para saber como e o que melhorar. Toda
pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber
como está fazendo o seu trabalho. Sem essa retroação, as pessoas caminham
às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas
desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades.
Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu
desempenho.
"Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do
funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os
requisitos do seu trabalho” (CHIAVENATO, 1999). O que devemos ter sempre
em mente é que a avaliação de desempenho deve estar sempre preocupada
com os resultados, desempenho e acompanhamento de seus colaboradores
para que os objetivos organizacionais almejados consigam ser alcançados,
15
pois como todos nós sabemos, quando uma organização chega ao ápice do
sucesso só conseguiu por meio de seu capital humano.
A avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e,
ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do
funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Ela
busca a consonância a medida em que proporciona a troca de idéias e
concordância em conceitos entre funcionário e seu gerente. Na realidade, a
avaliação de seu desempenho deve mostrar ao seu funcionário o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição á
organização e ao cliente.
No fundo, o principal interessado na avaliação do desempenho é o
próprio funcionário. E também a organização. Quase sempre, as organizações
criam sistemas de avaliação que são centralizadas em órgão que monopoliza o
assunto – o DRH. Na verdade, seria um simples sistema de avaliação no qual
o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroação a respeito do
desempenho do ocupante, sem necessidade de intermediários ou da
intervenção de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralização quase sempre
impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o
funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se uma verdadeira
maratona burocrática.
Segundo MARRAS (1999), as principais razões para fazer avaliação de
desempenho são:
1) proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar
aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de
funcionários;
2) através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão
indo em seu trabalho, sugerindo mudanças no comportamento, atitudes,
habilidades e conhecimentos;
3) permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a
seu respeito. Deve servir de base para aconselhamento a respeito do
desempenho humano.
16
CAPÍTULO II
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do
colaborador, pode ser também feita uma auto-avaliação pelo colaborador,
pelos colegas, por uma comissão de avaliação de desempenho, pelos clientes
internos e externos. Não existe uma maneira ideal de quem deve avaliar, deve
sim cada organização conhecer quem são as pessoas indicadas a serem os
avaliadores e montar um sistema de avaliação condizente com a cultura da
organização. Deve trazer resultados benéficos sem que venha gerar conflitos,
pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie,
portanto certos cuidados deverão ser tomados para que situações deste tipo
não venham acontecer.
2.1 – Métodos Tradicionais da Avaliação de Desempenho
Os modelos apontados representam metodologias diferentes na
aplicação de um programa de avaliação de desempenho individual. Algumas
dessas metodologias, atualmente, podem ser consideradas ultrapassadas
(MARRAS, 1999, p.198).
Entre os diversos métodos existentes, geralmente é usado um ou mais
métodos formais para avaliar o desempenho humano nas organizações,
seguem, abaixo, alguns métodos importantes:
Auto Avaliação do Desempenho
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho
tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a
subjetividade que implica no processo. Nas organizações mais abertas e
democráticas, é o próprio individuo o responsável pelo seu desempenho e sua
monitoração, com ajuda do seu superior. Nessas organizações se utiliza
intensamente a auto-avaliação do desempenho, na qual cada pessoa se avalia
17
constantemente quanto á sua performance, eficiência, eficácia, tendo em vista
determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na
verdade, cada pessoa pode e deve avaliar seu desempenho como um meio de
alcançar metas e resultados fixados e deve superar expectativas. Avaliar quais
necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os
pontos fortes e fracos, as pontecialidades e as fragilidades e, com isso, o que
reforçar e como melhorar os resultados pessoais. Muitas organizações estão
tentando esquemas de auto-avaliações para suas equipes. Essa auto-
avaliação coletiva tem proporcionado excelentes resultados.
O gerente
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante
avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o
desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com assessoria do
órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para que avaliação possa
acontecer. Como o gerente não tem conhecimento especializado para projetar,
manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão
de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o
sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o
trabalho das subordinadas por meio do sistema. Essa linha de trabalho tem
proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja
realmente o gestor do seu pessoal.
O indivíduo e o gerente
Se a avaliação do desempenho é a responsabilidade de linha e se o
maior interessado nela é o próprio funcionário, uma alternativa interessante é
aproximação das duas partes. O envolvimento do individuo e do gerente na
avaliação é uma tendência muito forte. Nessa alternativa, o gerente funciona
como elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu
desempenho em função da sua retroação fornecida pelo gerente. O gerente
fornece todos os recursos aos funcionários – orientação, treinamento,
aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e
18
cobra resultados e cobra recursos do gerente. Um intercâmbio no qual cada
um contribui com algo para obtenção de resultados.
A equipe de trabalho
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o
desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um a
providência necessária para sua melhoria. A equipe se torna responsável pela
avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e
metas a alcançar.
A avaliação de 360°
A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os
elementos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da
avaliação, o chefe, os colegas e os pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do
avaliado, em uma abrangência de 360 graus.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes
informações vindas de todos os lados e funcionam no sentido de assegurar a
adaptabilidade e o ajustamento dos funcionários às variadas demandas que
ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Porém, ficar na
berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados
não é nada fácil para o avaliado. Ser o alvo das atenções não é nada fácil para
o avaliado, este se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e
receptiva para o sistema (REIS, 2000).
No próximo sub-capítulo, veremos outras constatações sobre este
método de avaliação.
A avaliação para cima
Constitui uma faceta especifica da alternativa anterior. Ao contrário da
avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é outro lado da
moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os
meios e recursos para que a equipe alcançar seus objetivos e como o gerente
poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus
resultados.
19
A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e
intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de
liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais
livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por
uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.
Algumas organizações vão mais além, ao propor a avaliação da própria
companhia pelos funcionários e proporcionar-lhes retroação pos resultados
alcançados e medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente de
trabalho às expectativas das pessoas.
A comissão de avaliação do desempenho
Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a
uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma
avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente
interessadas no desempenho dos funcionários.
A comissão é, em geral, constituída de pessoas pertencentes a
diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros
permanentes e por membros transitórios. Os membros permanentes e estáveis
(como o presidente da organização ou seus representantes, o dirigente do
órgão de RH e o especialista em avaliação do desempenho) participam de
todas as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção do
equilíbrio dos julgamentos, do atendimento dos padrões organizacionais e da
constância do sistema. Os membros transitórios são os gerentes de cada
funcionário avaliado e o seu respectivo superior. Apesar da evidente
distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto
fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado.
Por essa razão, dificilmente, a comissão central consegue focalizar a
orientação e a melhoria contínua do desempenho. A comissão representa uma
terceira parte, isto é, um elemento externo e estranho ao relacionamento entre
funcionário e seu superior.
Não deixa de ser uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada, já
que todos os funcionários devem passar pelo crivo da comissão. Além disso,
20
as pessoas se sentem inferiorizadas, com o seu desempenho dependendo de
uma comissão central que a todos julga, aprova e desaprova.
O órgão de RH
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais
conservadoras, mas que está sendo abandonada, pelo seu caráter
extremamente centralizador, monopolizador e burocrático. Nesta alternativa, o
órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do
desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre, as
informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada
gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de
providência que são coordenados pelo órgão de Rh.
Como todo o processo centralizador, as regras e normas burocráticas
quase sempre tiram a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no
sistema. Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e
medianas e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa.
Trabalha no genérico e não no particular. E provoca uma forte tendência á
padronização do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas
diferenças individuais.
Há uma infinidade de métodos para avaliar o desempenho humano por
esta razão, muitas empresas constroem seus próprios sistemas de avaliação
ajustados às características peculiares de seu pessoal.
É comum o desdobramento desses sistemas de avaliação em pessoal
de direção e gerência (predominando a visão estratégica), mensalistas
(predominando a visão tática) e horistas (predominando a visão operacional).
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho que são mais
utilizados pelas organizações brasileiras, segundo CARVALHO e
NASCIMENTO (1997), Gil (2001) e CHIAVENATO (1999), são:
Escalas Gráficas: Sistema extremamente simples e relativamente fácil
de ser construído, razão de sua larga aceitação no mercado durante muitos
anos. Baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinados daquilo
que a organização define como “desempenho”, fatores estes que podem
21
mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos,
cooperação, iniciativa, criatividade, etc. (MARRAS, 1999, p. 202).
É o método baseado em uma tabela de dupla entrada como
exemplificado na tabela abaixo:
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Produção (qtde de trabalho realizada)
Sempre ultrapassa os padrões
Às vezes ultrapassa os padrões
Satisfaz os padrões
Às vezes abaixo dos padrões
Sempre abaixo dos padrões
Qualidade (esmero no trabalho)
Excepcional qualidade no trabalho
Superior qualidade no trabalho
Qualidade satisfatória
Qualidade insatisfatória
Péssima qualidade no trabalho
Conhecimento do Trabalho (perícia no trabalho)
Conhece todo o trabalho
Conhece mais que o necessário
Conhece o suficiente
Conhece parte do trabalho
Conhece pouco do trabalho
Cooperação (relacionamento interpessoal)
Excelente espírito de colaboração
Bom espírito de colaboração
Colabora normalmente
Colabora pouco
Não colabora
Compreensão de situações (capacidade de resolver problemas)
Excelente capacidade de intuição
Boa capacidade de intuição
Capacidade satisfatória de intuição
Pouca capacidade de intuição
Nenhuma capacidade de intuição
Criatividade (capacidade de inovar)
Tem sempre excelentes idéias
Quase sempre excelentes idéias
Algumas vezes apresenta idéias
Raramente apresenta idéias
Nunca apresenta idéias
Realização (capacidade de fazer)
Excelente capacidade de realizar
Boa capacidade de realizar
Razoável capacidade de realizar
Dificuldade em realizar
Incapaz de realizar
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p.232 O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas
através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto,
utilizam esse formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais
representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas
verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Quanto melhor
essa descrição, tanto maior a precisão do fator. Contudo este método recebe
críticas freqüentes em vista de suas limitações, como o fato de não possuir
flexibilidade, apresentar pouca alternativa ao avaliador, que pode estar sujeito
a distorcer informações por tendências pessoais, tornando a avaliação
22
subjetiva. Diversos autores (BERGAMINI, 1988; PONTES, 1999; OBERG,
1997; CHIAVENATO, 1998 appud SILVA, 2001 p. 186) ressaltam ainda que o
método de escala gráfica favorece muito a ocorrência de alguns erros
considerados graves em uma avaliação de desempenho, tais como o efeito
halo e a tendência central.
Escolha Forçada: Criado e desenvolvido para avaliar oficiais das
Forças Armadas, diante da necessidade que essa entidade sentiu em
implementar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as
influências dos avaliadores e outras interferências indesejáveis. Oferece a
possibilidade de tornar o instrumento de avaliação mais objetivo e eficaz que
os demais em uso, o que fez, em pouco tempo, que ele fosse adotado por
inúmeras organizações (MARRAS, 1999, p.200).
O método da escolha forçada consiste segundo LUCENA (1992, p.27),
em avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos, por meio de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às
tarefas que lhe foram atribuídas. Estas frases estão presentes no instrumento
de avaliação em blocos e a estes lhe são atribuídos valores diferenciados,
possibilitando a discriminação. Esses valores são obtidos calculando-se os
índices de Aplicabilidade e Discriminação de cada frase, em particular, em um
estudo de cálculo estatístico bastante trabalhoso. Cabe ao avaliador indicar em
cada um dos blocos qual (is) a (s) frase (s) que mais se identifica (m) com o
desempenho do avaliando (MARRAS, 1999, p.200).
Como o avaliador não conhece os valores dados a cada frase e a cada
bloco de questões, não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Caberá
a ele, segundo LUCENA, (1992, p.27) apenas indicar a relação de
desempenho relevado, com as descrições de desempenho contidas nas
frases. Desta forma, o modelo de escolha forçada obriga o avaliador a
considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a
personalidade do avaliando (MARRAS, 1999, p.201). Daí, a denominação
escolha forçada.
23
Porém, GIL (2001) também nos apresenta algumas desvantagens. Sua
elaboração é muito complexa e, apesar de avaliar com bastante precisão, não
proporciona maiores informações sobre os pontos e traços fortes do avaliado,
apresenta apenas resultados globais sem maiores informações por ser um
método fundamentalmente comparativo.
Pesquisa de campo: é um dos métodos tradicionais mais completos
de avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de
linha e da função de staff no processo de avaliação de desempenho. Requer
entrevistas entre um especialista de avaliação (staff) com os gerentes (linha)
para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí
o nome pesquisa de campo. A avaliação é responsabilidade de cada chefe,
porém há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais
completa. Contudo, segundo GIL (2001) e SILVA (2001) a maior limitação
deste método é o fato de consumir muito tempo, ou seja, é nítida a morosidade
no processamento.
Incidentes críticos: Permite que o avaliador determine os pontos
fortes e fracos do avaliado, apontando comportamentos extremos e sem
analisar especificamente traços de personalidade. Trata-se de um sistema
extremamente simples e relativamente preciso, leva em conta duas séries de
afirmativas (uma positiva e outra negativa) em que o avaliador deverá por a
sua marca (MARRAS, 1999, p.198).
WERTHER (1983) fala sobre o método de incidentes críticos, que se
preocupa apenas em avaliar os desempenhos altamente positivos e negativos,
porém o desempenho “normal” do funcionário, não é avaliado. Não obstante,
ainda conta com uma desvantagem que consiste em fazer com que o avaliador
registre os incidentes quando estes ocorrem. Muitos começam a registrá-los
fielmente, mas perdem o interesse. Só o fazem às vésperas da entrega dos
formulários ocasionando uma propensão de recentidade exagerada.
24
Listas de Verificação: Baseado em uma relação de fatores de
avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário.
Cada fator de avaliação contém um peso atribuído pela área de recursos
humanos. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas,
como abaixo:
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p.236
Para WERTHER (1983), este pode ser uma das desvantagens deste
método visto que o R. H. pode cometer erros atribuindo pesos impróprios a
cada item, tornando a avaliação ineficiente. Outro problema apresentado por
ele, é que também podem ocorrer tendências dos avaliadores, uso de critérios
de personalidade ao invés de critérios de desempenho e interpretações
errôneas dos itens da lista.
Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a
dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é
considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de
Áreas de Desempenho
1
2
3
4
5
Habilidade para decidir Aceita mudanças Aceita direção Aceita responsabilidades Atitude Atendimento às regras Cooperação Autonomia Atenção a custos Iniciativa pessoal Suporta tensão e pressão Conhecimento do trabalho Liderança Qualidade do trabalho Quantidade de produção Práticas de segurança Planejamento e organização Cuidado com o patrimônio
25
avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de
avaliação de desempenho.
Método de Frases Descritivas: é um método que não exige
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases
que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas
que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).
2. 2 – Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho
Algumas empresas vêm utilizando novos métodos de avaliação de
desempenho devido às limitações dos métodos tradicionais de avaliação.
Estes novos métodos se caracterizam por uma colocação totalmente nova do
assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas, maior participação do
funcionário em seu próprio desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na
melhoria contínua do desempenho (VERGARA, 2000).
O que contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da
avaliação de desempenho foi à reestruturação das organizações, deixando de
lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em
estruturas de processos (matriciais), ao qual mudou drasticamente os
indicadores e medições, pois deixaram de lado a departamentalização e
passou-se a trabalhar em equipes. Outro fator que também contribuiu, foi à
nova forma de remuneração dos colaboradores, que é a participação nos
resultados da empresa, requer novas formas de avaliação para que possam ir
ao encontro deste novo modelo de remuneração.
O que algumas das organizações estão adotando no seu sistema de
gestão de pessoas é um sistema moderno de avaliação de desempenho, que é
denominada de Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO). Como salienta
CHIAVENATO (1999), a APPO é uma das boas idéias que foram destruídas
pelo furor burocrático de algumas organizações. Por ser democrática,
participativa, envolvente e motivadora é um sistema totalmente oposto aos
26
métodos tradicionais. Os objetivos são definidos conjuntamente, cada um é
responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos,
negociação aberta entre gerente e colaborador, o desempenho é o reflexo do
comportamento do colaborador no alcance dos objetivos, constante
monitoração e desempenhos e avaliação conjunta e retroação dos resultados
para os avaliados. Na moderna concepção, a avaliação de desempenho está
mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o
julgamento do desempenho passado (CHIAVENATO, 1999). Percebe-se,
portanto, que na visão moderna da avaliação do desempenho não está
preocupada em punir ou celebrar alguma ação do passado, mas em
determinar ações para melhorar o desempenho futuro.
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de
Administração por Objetivos. Este método baseia-se numa comprovação
periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e
os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário,
bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado
um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das
atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do
desempenho.
Avaliação por Objetivos: criado por Peter Drucker em 1954,
CHIAVENATO (1981) propõe neste método de avaliação que o gestor e o
colaborador negociem os objetivos a alcançar durante um período de tempo.
Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos
objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se
reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os
objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor
correções e sugerir novas idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o
seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também
correções. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos
27
objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não
estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido comunicados ao
colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-
avaliação e discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus
colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que
foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o
colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que
lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu
gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois
os objetivos são negociados individualmente.
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais,
também pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o
gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e
qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as
informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter
resultados reais sobre os empregados.
Segundo SILVA (2001 p.189), uma das críticas mais comuns a este
método é que muitas vezes ele é centrado unicamente nos resultados,
desprezando totalmente os processos que propiciaram tais resultados e,
conseqüentemente, não contribuindo para a observação e avaliação do
comportamento e potencial de progresso dos avaliados. Ou seja, a qualidade
do desempenho freqüentemente perde a importância diante da ênfase na
aferição e na quantificação.
Avaliação 360º: Conforme FELIPPE (2006), é um método que
consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores, através de uma rede de
feedback, envolvendo as pessoas que fazem parte do seu círculo de atuação,
possibilitando a visão da sua performance sob diferentes ângulos (visão dos
superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores).
28
Sua grande vantagem é de que o “feedback” não vem de uma única
fonte. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes
informações vindas de todos os lados, porém ser o alvo das atenções pode
não ser fácil para o avaliado, que se torna muito vulnerável se não tiver a
mente aberta e receptiva para esse sistema (CHIAVENATO, 1999).
Um exemplo de como pontos de vista de pessoas diferentes podem
afetar a avaliação pode ser notado em pesquisas citadas por Conger (2002).
Elas dizem que os gerentes avaliam “desafiar o status quo” e “encorajar ações
independentes” como características relacionadas negativamente com a
performance, enquanto subordinados vêem uma relação positiva. A avaliação
360 graus, portanto, proporciona a diminuição da subjetividade das avaliações.
Para CHIAVENATO (1999), o método 360 graus é abrangente,
democrático e eficaz, apresentando algumas vantagens sobre os tradicionais:
• Possibilita resultados mais confiáveis, isentos de influências pessoais e
subjetividade;
• Possibilita a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos;
• Promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem como um
processo participativo e democrático, mais justo e confiável;
• Proporciona ao avaliado, momentos de reflexão e conscientização de
suas dificuldades bem como pode traçar um mapa pessoal de
competências, definindo metas e objetivos;
• Contribui para a empresa na retenção de talentos, uma vez que abre
possibilidades de crescimento pessoal e profissional;
• Auxilia na formação de uma cultura de aprendizado permanente, já que
é dinâmico e permanente;
• Maximização da motivação, gerando um clima estimulante de trabalho
e aumento da produtividade.
Contudo, como nos métodos anteriores, ainda encontramos
desvantagens neste modelo. Ainda CHIAVENATO (1999) afirma que a
apuração dos resultados é demorada e complexa. Sua aplicação envolve
muitas pessoas da organização, por isso, é preciso o envolvimento e
compromisso de todos, o que nem sempre acontece; é necessário administrar
29
conflitos, principalmente se as pessoas não estiverem preparadas para o
processo. Caso haja falta de confiabilidade dos funcionários na aplicação da
avaliação, pode gerar insatisfação, desmotivação e até a sensação de injustiça
podendo surgir conflitos entre os funcionários.
Segundo ALMEIDA (1999), o grande impacto da avaliação 360 graus
nas empresas parece ser exatamente em função do vácuo deixado por outros
métodos, mais pobres do que ele; isso lhe tem proporcionado exagerado valor,
tanto atribuído à sua estrutura, quanto à qualidade, aplicação e resultados. Na
mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe
responsável pela avaliação (desenho da pesquisa, feedback, relatórios,
coaching, etc...) não for especialista em negócios e em comportamento
humano ao mesmo tempo.
A Avaliação por Competências: O primeiro passo nesta nova
abordagem, para LUCENA (1995), consiste na reformulação do papel dos
funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação,
identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus
potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da
avaliação de seu desempenho. Ela, LUCENA (1995, p. 130), define o
desempenho como a manifestação concreta, objetiva do que um indivíduo é
capaz de fazer. Por esta razão, é, também, a principal fonte de informação que
possibilitará projetar o que o indivíduo será capaz de fazer no futuro, pois o seu
potencial revela-se através do seu desempenho.
Segundo LEBOYER (1997) “Competências são repertórios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as
faz destacar de outras em contextos específicos”. Confirmando competência
como diferencial CHIAVENATO (1981) define competências como as
características das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas,
relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização
e no objetivo estratégico do negócio.
Muitas empresas, segundo CARBONE (2006) têm adotado a gestão
por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para
30
planejar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução de seus objetivos.
GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar a avaliação de
desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os
potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade
das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos
funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados
pessoais e empresariais.
Para LARA (2004), o gerenciamento baseado em competências ou
Gestão por Competências é uma ferramenta que identifica as competências
essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia
profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas
específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado
é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. Ela acredita
que no modelo de gestão por competência a avaliação é apenas uma
ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a
organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar
desenvolver ou incrementar.
Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências
essenciais da própria organização.
Segundo LEME (2006), hoje a Gestão por competências vem
conquistando cada vez mais espaço no mercado. Muitas empresas querem
implantar a gestão por competências, uma vez que a adoção deste programa
acarreta benefícios como maior produtividade, ambiente de trabalho
participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores com a
organização e com os colegas, gerências e equipes fortalecidas e em busca do
alcance dos objetivos, e sem dúvidas, diferencial no mercado.
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar
os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as
31
capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem
os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em
determinada função. PRAHALAD (1997) afirma que na maior parte das vezes,
é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência do
mesmo.
A Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se como uma
ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gestão do desempenho,
alcançando um maior nível de profundidade e ajudando a identificar causas do
desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de
desenvolvimento com a participação ativa do funcionário e, talvez o mais
importante, fornecer indicadores e critérios objetivos para cada colaborador
buscar a maximização de seu desempenho profissional.
Para FALCÃO (2005), a gestão de pessoas por competências é uma
das práticas que, hoje, consegue ver o ser humano como um todo, ou seja,
alguém com habilidades, com atitudes que são determinadas por suas
crenças, valores e maneira de expressar suas emoções e como um ser que
pensa. Segundo ela, um mapeamento de competências bem feito pode gerar
um plano de desenvolvimento individual para cada colaborador não apenas na
parte técnica, mas também na comportamental. O mapeamento de
competências permite desenvolver as pessoas de uma forma mais planejada e
com menos desperdício de recursos, pois permite que todas as ações de
treinamento de desenvolvimento aconteçam baseadas em necessidades que
podem e devem ser mensuradas, não apenas em requisições de clientes
internos que nem sempre são objetivos ou conseguem perceber a melhor ação
a tomar.
Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam
pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na
composição do modelo de Avaliação de Desempenho.
32
Existem diversas ferramentas de avaliação de desempenho
disponíveis no mercado e escolher a mais adequada à organização é uma
etapa fundamental da implementação de um sistema de avaliação de
desempenho.
Segundo alguns autores, como BERGAMINI (1988), a variedade de
instrumentos disponíveis, incluindo diversos tipos de questionários, listas e
relatórios podem vir a dificultar de forma significativa essa tarefa.
33
CAPÍTULO III
CRÍTICAS AO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
3.1 – Por que avaliar?
A melhoria do desempenho humano tem se tornado cada vez mais
importante para as empresas. Ao mesmo tempo, os funcionários têm
consciência de que podem fazer melhor, mas quanto melhor? O que devem
fazer melhor? Qual a forma mais eficiente? A avaliação de desempenho
responde algumas perguntas, tanto no âmbito pessoal, como no âmbito dos
negócios, por isso, se tornou um processo decisivo na estratégia de recursos
humanos e na estratégia organizacional.
BERGAMINI (1992) aponta como principais resultados das aplicações
da Avaliação, como sendo:
• Subsídios para a seleção de pessoal.
• Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
• Subsídios para a administração salarial.
• Subsídios para a movimentação de pessoal.
HENEMAN III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos
trabalhos das pessoas é a contribuição para o alcance das metas da
organização, apresenta como principais propósitos das "práticas de medição
de desempenho", os seguintes aspectos:
• Decisões Administrativas: promoções, desligamentos,
incrementos salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculação
entre altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos –
baseiam-se na teoria da expectância.
• Retro informação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos
empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da organização.
Concomitantemente, utiliza-se os resultados para verificar as necessidades de
34
melhorias, proporcionando aos gerentes a possibilidade de preparação do
subordinado para a execução das tarefas ou de treinamento.
• Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da
forma como as políticas e os programas de Recursos Humanos estão
influenciando as pessoas no trabalho.
CHIAVENATO (1998, p.267) aponta como objetivos intermediários da
Avaliação de Desempenho, basicamente àqueles citados anteriormente, como
por exemplo: promoções, treinamento, incentivo salarial, estímulo à maior
produtividade, retroação, transferências, dispensas, e outros. Por outro lado,
lista três objetivos fundamentais, a saber:
• Medição do potencial humano.
• Administração dos recursos humanos (vistos como recursos
básicos da organização).
• Oportunizar o crescimento e fornecer condições de efetiva
participação na obtenção dos objetivos organizacionais e individuais.
LUCENA (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu
entendimento, evidenciam a importância da gerência do desempenho:
• Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão
sendo alcançados.
• Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e
equipe) está a contento.
• Necessidade de reconhecimento da contribuição dos
empregados.
• Promoção do desenvolvimento de habilidades e capacitação dos
empregados.
Portanto um bom programa de avaliação de desempenho deve
beneficiar tanto a organização como um todo como as pessoas. Os principais
motivos que levam uma organização a avaliar o desempenho de seus
colaboradores são: 1. Proporcionar informações para aumentos salariais,
promoções, transferências, necessidade de treinamento e algumas vezes
demissões; 2. proporcionar retroação aos colaboradores sobre suas atividades;
3. proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder da sua
35
equipe de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o aconselhamento e
condução dos membros da equipe; 4. conhecer as potencialidades de seus
colaboradores, como suas deficiências Para que possa trazer benefícios para
ambas às partes, organização e pessoas, a avaliação de desempenho deve
traçar alguns caminhos: 1. o desempenho e os objetivos devem ser
inseparáveis na avaliação de desempenho; 2. a avaliação de desempenho não
deve ser somente dentro do cargo, como também o alcance das metas e
objetivos traçados; 3. deve se ter credibilidade e aceitabilidade de ambas as
partes, avaliador e avaliado; 4. deve focalizar a melhora da eficiência como a
eficácia do colaborador; 5. deve ser uma avaliação objetiva do desempenho; 6.
nunca deve importar modelos de avaliação de desempenho de outras
organizações, pois cada organização possui uma realidade diferente.
Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e
desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo e vão beneficiar a
organização como um todo: o chefe, o subordinado e a organização.
Citamos aqui alguns dos benefícios alcançados:
a. Benefícios para o chefe:
• melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos
subordinados, contando com uma avaliação que elimina a
subjetividade.
• propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão
de comportamento de seus subordinados.
• comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender
a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema
objetivo.
b. Benefícios para o subordinado:
• aprende quais são os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa mais valoriza em seus
funcionários.
• ficam conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito
de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a
avaliação do chefe.
36
• conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à
melhoria de seu desempenho (programa de treinamento,
estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção,
maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta
própria, etc.)
• condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio
desenvolvimento e controle.
c. Benefícios para a organização:
• mais condições para avaliar seu potencial humano a curto,
médio e longo prazos e definir a contribuição de cada
empregado.
• identificação dos empregados que necessitam de reciclagem
e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e
selecionar os empregados com condições de promoção ou
transferências.
• pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo
oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas
principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal),
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento
humano no trabalho.
3.2 - Pontos Críticos e Desvantagens da Avaliação de Desempenho
As ponderações apresentadas pelos críticos do processo de avaliação
de desempenho residem, basicamente, sobre a natureza do mesmo. A ênfase
dada ao processo, de caráter "controlador" das pessoas é que merece maiores
citações.
Outro aspecto que merece consideração é a transformação do
processo num evento em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada
a forma de julgamento que se reveste o processo.
37
Mais recentemente, tem sido usado como argumento as posições de
DEMING, por aqueles que militam no movimento da qualidade. A lógica
defendida por DEMING para criticar o processo, de acordo com a Equipe
COOPERS & LYBRAND (1996) e também SINK e TUTTLE (1993), dá-se em
razão dos próprios desvios que o processo toma por questões gerenciais.
Como observa, com propriedade, LUCENA (1992), as limitações
gerenciais (falta de visão estratégica, despreparo para o relacionamento
interpessoal, centralização, processo decisório lento) dificultam o processo de
Avaliação de Desempenho.
Dessa forma, os três pontos apontados pela Equipe COOPERS &
LYBRAND (1996) como críticos, na visão de DEMING, consistem de:
a) foco distorcido: a atenção deve ser voltada para os processos ou
sistemas, não para as pessoas;
b) "controle dos resultados": boa parte das situações de trabalho
independem do avaliado e de suas ações;
c) metas numéricas: as metas podem transformar-se em limitações às
melhorias, tão logo sejam atingidas.
Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária
objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode
ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores, processo, política da
organização e inflexibilidade do método.
Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas freqüentes
da subjetividade da avaliação. Pode existir um erro constante, em que o
avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou
ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro
de viés, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado
alta, influência a apreciação global. O julgamento não meditado por parte do
avaliador, provocado por pressa, aversão à discriminação, ou outros motivos,
penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de
prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas
características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos.
38
No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer ambigüidade
na avaliação provocada por falta de informação ou informação errônea sobre
os colaboradores. Nem sempre o avaliador está presente para observar o
comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade
injusta de avaliações. O método para medir o desempenho pode não ser
adequado, os parâmetros especificados podem não estar de acordo com o que
se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção
do que se espera dele.
A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em
muitas organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual,
sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho
serve para definir a remuneração, e em alguns casos apenas para atribuir um
pequeno prêmio aos colaboradores melhor avaliados.
De fato, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade
e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o
processo e geram desmotivação. Este efeito assume dimensões consideráveis
quando a avaliação de desempenho está associada à política de progressão
de carreira. É comum a uniformidade de avaliações individuais ao longo do
tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores. Enquanto uns
colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm as
mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes
de trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos
altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por
outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliação.
A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da
periodicidade da avaliação de desempenho.
Para CHIAVENATO (1981) O processo é efetuado periodicamente,
normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do
comportamento do avaliado no seu trabalho, e posteriormente na comunicação
dos resultados.
39
Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de
avaliar o desempenho como uma característica inerente ao avaliado, e não a
considerar apenas o período estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade
das avaliações individuais, referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.
É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até
então apresentadas como métodos tradicionais implicam em processos
permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado.
Os métodos considerados tradicionais possuem uma característica
comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o
funcionário desempenha, desconsiderando as competências pessoais.
Tendências atuais apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros
das avaliações, onde o mais importante a ser considerado é entendermos que
a apreciação de um fato sempre sofre influencia dos valores e crença de quem
julga.
Para SOUZA (2002) a base da avaliação como vinha sendo praticada,
está em conceitos mecanicistas onde o dogma central é a insistente busca do
padrão e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensáveis
para exercer o controle sobre os resultados empresariais.
Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças
de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.
Para manter sua competitividade as organizações necessitam reformular seus
modelos e práticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem
implica em mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou
avaliação ativa do desempenho.
Assim, a preparação, a competência, a atitude profissional e a ética
das pessoas envolvidas num processo de avaliação de desempenho é
essencial, de forma que possuam uma autopercepção e uma autocrítica muito
desenvolvidas; a fim de não se deixarem influenciar pelos seus valores
pessoais, preconceitos e estereótipos, levando-as a uma avaliação superficial,
40
atrelada aos seus critérios pessoais, desconsiderando as estratégias e os
objetivos organizacionais.
São citados, a seguir, alguns preconceitos e estereótipos mais
comuns; Segundo Bergamini (1988), estas ocorrências são chamadas de
vícios da avaliação:
a) Efeito Halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa
encubra todas as demais, influenciando a sua avaliação é o chamado
julgamento à primeira vista.
b) Predisposição Pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra
certos grupos específicos em relação à raça, religião, política, ou preferência
por certos tipos humanos.
c) Confiar na experiência: pensar que a experiência anterior é a melhor
garantia de habilidade.
d) Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo isolado
e não no conjunto.
e) Tendência central: Caracteriza-se pelo fato do avaliador não assumir
valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade
pelos excelentes.
f) Efeito complacência ou rigor: Ocorre quando o líder acredita que
membros da sua equipe têm desempenho padrão em todos os fatores,
excelente ou péssimo.
g) Efeito semelhança: Ocorre quando o avaliador tem a tendência de
avaliar o funcionário à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais
favoravelmente os funcionários que se identificam mais consigo.
h) Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são
próprios do observador ou avaliador.
i) Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga
importante.
j) Falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos,
esquecendo de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o
espaço de tempo ao qual se refere aquela avaliação.
41
k) Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples
instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir defeitos nas
pessoas.
l) Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um
procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir para o
melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa.
Outro fator que, indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de
interação entre as pessoas é a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo
que a outra pessoa experimenta ou vivencia; pode ser caracterizada pela
participação imediata nos sentimentos, nas emoções, nas impressões de
outrem. Este aspecto também pode interferir na avaliação.
Para minimizar estes problemas, os critérios de avaliação utilizados
devem estar claros para todos, tendo sido negociados com todas as partes
interessadas e alinhados com os objetivos organizacionais.
Com critérios de avaliação justos e objetivos a organização será capaz
de estabelecer premissas e políticas que orientem a postura gerencial e se
manifestem na prática em atitudes e habilidades que contribuam positivamente
para a obtenção dos resultados organizacionais e a satisfação dos
empregados com tais resultados. Do contrário, as pessoas desenvolvem seu
próprio estilo, com seus próprios critérios de avaliação resultantes das suas
percepções (construídas através da sua história de vida, formação e
experiência profissional) sobre as pessoas, processos de trabalho e ambiente
externo (LUCENA, 1992).
42
CONCLUSÃO
O presente trabalho teve por objetivo realizar uma revisão bibliográfica
sobre o processo de avaliação de desempenho visando apresentar a
importância deste tema para os dias atuais e sua relevância no processo de
gestão como ferramenta capaz de agregar valor ao negócio. O tema abordado
se justifica pelo fato de que um grande número de empresas ainda não
valoriza o processo de avaliação de desempenho como ferramenta de gestão,
de forma que se procurou enfatizar os fundamentos para uma proposta
sistematizada de avaliação de desempenho.
Pretendeu discutir o uso da Avaliação de Desempenho de Recursos
Humanos, reconhecendo na mesma um caráter de necessidade gerencial,
porém sugerindo uma nova perspectiva. Tentou-se inseri-la, não como um
simples processo das áreas de recursos humanos, mas num contexto mais
amplo, sob o prisma da intervenção estratégica. Embora haja discussões a
respeito da validade da Avaliação de Desempenho nas organizações, tratou-se
de enfatizar a necessidade da mesma, sobretudo num instante em que a
competitividade marca as estratégias e as ações das entidades empresariais.
O grande dilema encontrado dá-se na escolha do método mais
adequado ao perfil da organização para que os resultados não sejam
comprometidos pela subjetividade. Por esse motivo, alguns aspectos
preponderantes nos modelos aplicados, difundidos na literatura, que acentuam
fatores comportamentais, tendem a ser mantidos, ao mesmo tempo em que,
os mesmos revelam-se críticos.
A abordagem empreendida nesse trabalho não se pretendeu
exaustiva. Dessa forma, julga-se adequado uma investigação mais profunda
sobre a utilização do processo de Avaliação de Desempenho no âmbito das
organizações, especialmente no Brasil, pois, apesar de constatarem-se
grandes discussões nas formas de gestão dos negócios, as abordagens
voltadas à Administração dos Recursos Humanos têm merecido atenção
secundária.
43
Assim, merece um aprofundamento à discussão sobre os impactos da
gestão de Recursos Humanos nos processos organizacionais, bem como, as
formas de avaliação de desempenho para os diversos sistemas
organizacionais.
O trabalho defende uma reflexão sobre a adoção da ferramenta, pois a
proposta é sensibilizar o leitor para a importância do processo sistematizado de
avaliação de desempenho empresarial.
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALBUQUERQUE, L.G. Competitividade e recursos humanos. 1992. São Paulo
-Trabalho apresentado no concurso de Professor Titular junto à Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
ALMEIDA, M.I.R. ; TEIXEIRA, M.L.M. ; MARTINELLI, D.P. Por que administrar
estrategicamente recursos humanos. Revista de Administração de Empresas,
v.33, n.2, p. 12-24. 1993.
ANTHONY, W.P.; PERREWÉ, P.L.; KACMAR, K.M. Humam resource
managemen: a estrategic approach. USA: Dryden Press, 1999.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Sistemas de
gestão da qualidade: requisitos – NBR ISO-9001. Rio de janeiro, dez. 2000.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação do desempenho humano na
empresa. São Paulo, Atlas, 1988.
BLANCO, V.D. La dirección de personas a la luz del modelo europeo de
calidad. In: Psicología del trabajo y gestión de recursos humanos. Madrid:
Aedipe, 1997.
CARVALHO, Antônio Vieira de & NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração
de Recursos Humanos. Vol. 1 São Paulo: Pioneira, 1997. p 17-55 e 77-151.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______ Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar
o desempenho. São Paulo: Atlas, 1998.
______. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
45
CHIAVENATO, I. Como transformar rh (de um centro de despesa) em um
centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996.
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempo de grandes mudanças. São
Paulo: Pioneira, 1995.
________. Fator humano e desempenho. São Paulo: Pioneira, 1981.
FERREIRA, A.A. Avaliação dos resultados de um programa de
desenvolvimento gerencial, Revista IMES, v.29, n.10, p.16-23, 1993.
FISCHER, R.M. Gestão do trabalho: dimensões institucionais e
organizacionais. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.4, n.31,
p. 85-90, 1991.
GALBRAITH, Jay R., LAWLER III, Edward E. & Associados. Organizando para
competir no futuro. São Paulo: Makron Books, 1995
GIL, A. C. Qualidade total nas organizações. São Paulo: Atlas, 1993.
_______. Gestão de pessoas: um enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001.
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo:
Makron Books, 1997.
HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade,
tempo e custos para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo:
Makron Books, 1994.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 6.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. Mapas estratégicos: balanced scorecard: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
46
______. Organização orientada para a estratégia: como a empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócio. 5. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
______. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, v.
71, n. 5, p. 134-142, Sep.-Oct., 1993.
______. The balanced scorecard: the drive performance. Harvard Business
Review, v. 70, n.1, p. 71-79, Jan/Feb. 1992.
______. Using the balanced scorecard as a strategic management system.
Harvard Business Review, v. 74, n. 1, p. 74, Jan/Feb. 1996.
LUCENA, Maria Diva. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
______. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional
ao estratégico. São Paulo: Futura, 1999.
MILKOVITCH, George e BOUDREAU, John. Administração de Recursos
Humanos. São. Paulo: Atlas, 1994.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookmann, 2001.
MOREIRA, E. Proposta de uma sistemática para o alinhamento das ações
operacionais aos objetivos estratégicos, em uma gestão orientada por
indicadores de desempenho. 2002. Tese -. Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis: 2002.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas de análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
47
REIS, Germano Glufke. Avaliação 360 graus: Um instrumento de
desenvolvimento gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
SILVA, Sergio L. Um instrumento de avaliação de desempenho. (Mestrado de
Engenharia de Produção). 1999. mimeo.
SINK, D. S. Productivity management: planning, evaluation, control and
improvement. New York: John Wiley and Sons, 1985.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1993.
SOUZA, Vera Lúcia. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo? Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2003. 2a ed.
SROUR, Robert Henry. Ética Empresarial. Campus, 1994.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000. 2a. ed.
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
DESEMPENHO HUMANO
MOLA MESTRA DA DINÂMICA ORGANIZACIONAL 10
1.1 A Importância do Planejamento Estratégico 10
1.2 Conceitos e Aplicações da Avaliação de Desempenho 12
CAPÍTULO II
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 16
2.1 Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho 16
2.2 Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho 25
CAPÍTULO III
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE RECURSOS HUMANOS 33
3.1 Por Que Avaliar? 33
3.2. Pontos Críticos e Desvantagens da
Avaliação de Desempenho 36
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Título da Monografia: Avaliação de Desempenho Agregando Valor nas
Organizações
Autor: Christiane Maria Muniz de Campos
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: