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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Planejando Estrategicamente
Por: Ana Beatriz Amorim dos Santos
Orientadora
Prof.ª Ana Paula Pereira da Gama Alves Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Planejando Estrategicamente
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: Ana Beatriz Amorim dos Santos
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AGRADECIMENTOS
A minha família e em especial ao meu marido, que sempre me incentivou a
continuar estudando e crescendo profissionalmente. Querido, sem os seus
cuidados com os nossos filhos tenho certeza que seria impossível ter alçando
mais essa etapa da minha vida.
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DEDICATÓRIA
A minha família e amigos pelo apoio, paciência, dedicação e carinho.
Ao Antônio Carlos, meu marido e companheiro de todas as horas, por ter
compreendido meus objetivos.
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RESUMO
Chegou o momento de escrever sobre um tema ao qual achei muito interessante em ter me aprofundado um pouco mais na pós-graduação de gestão empresarial, onde comecei a me interessar sobre o assunto. É o planejamento estratégico, tema de suma importância para qualquer empresa que pretende crescer e se manter em um mercado cada vez mais competitivo.
O planejamento estratégico consiste na missão da organização, seu
propósito e objetivos e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Implica tomar decisões no presente, no sentido de escolher entre diferentes alternativas disponíveis e viáveis que afetarão o resultado de períodos futuros, o que, em última análise, configura-se no planejamento empresarial, desde que se constitua em um processo contínuo e integrado, isto é, não seja um ato isolado.
Devido à escolha de o tema planejamento estratégico ser muito
abrangente, priorizei por escrever o que considero mais importante dentro desse assunto. Planejar um negócio independentemente de seu tamanho ou de seu segmento se torna condição indispensável para o sucesso duradouro e sustentável. Apesar desta sabedoria arraigada no mercado, a maioria das pequenas empresas não tem a cultura de planejamento estratégico para desenvolvimento do negócio. Empreende-se com um misto de tino comercial, sorte, oportunismo e pragmatismo para que as coisas aconteçam.
Palavras Chaves: planejamento estratégico, estratégia.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi feita através da leitura de reportagens na
internet, artigos acadêmicos, pesquisa bibliográfica e livros. Tudo isso para
responder a importância do planejamento estratégico de uma empresa,
independentemente do seu porte.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I As Escolas Estratégicas 09
CAPÍTULO II -
Falando sobre os principais autores do planejamento estratégico 21
CAPÍTULO III -
Principais Ferramentas de auxílio no planejamento estratégico 33
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA 46
ANEXOS 49
ÍNDICE 70
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INTRODUÇÃO
Considero esse estudo importante porque atualmente é pouco
provável que uma empresa consiga permanecer no mercado sem identificar as
ameaças e analisar as oportunidade e cruzá-los com os pontos fortes e fracos
da organização, estabelecer missão e objetivos gerais, desenhar planos e
estratégias, implementar e controlar para garantir que os objetivos sejam
atingidos. Ou seja, realizar o planejamento estratégico.
Com a inexistência do planejamento estratégico a tomada de
decisões fica mais difícil, esse fato aumenta as chances de tomada de
decisões erradas, gerando resultados indesejáveis. Podendo ser um olhar em
direções menos interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e
sem horizonte, devido a esse fato quero demonstrar a importância do
planejamento estratégico nas empresas.
No primeiro capítulo vamos escrever sobre a importância das
escolas estratégicas, definindo cada uma delas e comparando suas
características entre si. Vamos notar no final que elas se completam, e que
não existe a mais certa, e sim uma mescla de todas.
No capítulo seguinte utilizaremos como fonte de aprendizado os
principais autores do planejamento estratégico e suas diferenças e afinidades.
E por último o capítulo três abordará, de modo prático, quais são as
principais ferramentas de auxílio no planejamento estratégico que utilizamos
nos dias de hoje.
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CAPÍTULO I
AS ESCOLAS ESTRATÉGICAS
“Tudo o que fizerem, façam de todo o coração, como para o Senhor”.
Colossenses 3:23
Neste capítulo mostraremos as diversas escolas existentes que
tratam estratégias, cada uma delas com seu ponto de vista. Para quem deseja
se aprofundar no assunto e se tornar um especialista na área, é necessário ter
conhecimento de todas elas, pois uma complementa a outra.
Segundo Mintzberg, Ahlstrad e Lampes (2000, p.19) pode-se definir
estratégia como um truque isto é uma manobra específica da organização para
enganar um concorrente dentro do mundo globalizado, ou seja, “Estratégia é a
arte de alcançar resultados planejados”.
A estratégia pode ser tratada de diversas maneiras dentro dos
diversos níveis hierárquicos da organização, sendo necessário que se defina o
gerenciamento ou planejamento estratégico. É esse planejamento que formula,
incrementa e avalia linhas de ação multidepartamentais levando a organização
a atingir seus objetivos ao longo prazo.
Mostraremos sinteticamente os dez modelos teóricos de escolas
estratégicas, com suas limitações e contribuições para o processo da
estratégia. Os modelos são formadores de duas escolas a Escola Prescritiva e
Escola Descritiva.
1. Escola Prescritiva
Baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal,
matemática e conceitual; preocupa-se mais de como as estratégias devem ser
formuladas do que como elas são formuladas:
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1.1 Escola do Design
Dentro desse modelo de escola são avaliadas tanto as situações
internas quanto externas da empresa, revelando assim suas forças e fraquezas
quanto ao seu nicho. Esse tipo de modelo é aplicado em organizações que
passam por uma reestruturação de foco de seus objetivos.
Para Henry Mintzberg um dos autores do livro “Safári de Estratégias”
considera a escola do Design, cujo lema é estabelecer adequação, como a
mais influente no processo de formação do pensamento estratégico dado que
seus conceitos chaves influenciaram gerações de mestres, consultores e
planejadores e outras escolas.
Premissas:
• Qualquer processo de formulação da estratégia deve ser um
processo de pensamento consciente, a ação deve fluir da razão.
Essa formulação estratégica deve ser aprendida formalmente
sendo prerrogativa estreita dos principais executivos das
empresas;
• O executivo principal é o estrategista, aquele que arquiteta
milimetricamente a estratégia. O ambiente externo é relegado a
um papel menor, mas com alguma relevância;
• Quanto mais simples e informal o modelo for será melhor para a
formação de estratégia;
• As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um
processo de design individual;
• O processo é considerado completo quando as estratégias
parecem plenamente formuladas como perspectivas. Isto se
contrapõe à abordagem evolutiva. Essas estratégias precisam ser
claras, transparentes e simples;
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• A evolução da empresa é potencializada quando a sua estratégia
externa e sua estratégia interna estão ajustadas à turbulência do
ambiente externo (mercado);
• Estratégia econômica vista como a união entre qualificações e
oportunidades que posiciona a empresa em seu ambiente.
A grande contribuição desta escola reside na criação das variáveis
SWOT – sigla inglesa para forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que
influenciou na criação de visões e conceitos dos pensadores de outras
escolas.
1.2 Escola de Planejamento
Esse modelo deixa a empresa estagnada, muito lenta na tomada de
decisões ao burocratizar as gestões empresariais, esquecendo-se do
desenvolvimento do negócio básico da empresa, bem como opções
estratégicas exeqüíveis em função de cenários aleatórios. A formalidade
significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos,
delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como
orçamentação, programas e planos operacionais.
2. Escola Descritiva
As escolas descritivas direcionam sua análise para o modo como as
estratégias são formuladas, centralizando suas observações e explicações e
descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais.
2.1 Escola Empreendedora
A escola empreendedora, embora contenha alguns traços de
prescrição, como centrar o processo estratégico no presidente da empresa,
contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da
intuição.
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Essa escola está dentro de um contexto em líderes visionários e
com um grande carisma que incrementam suas idéias enfocando nichos de
mercado. E possui como foco a formação da estratégia como um processo
visionário pragmático, buscando realizações e liderança frente ao mercado
competitivo, com enfoque no controle de riscos calculados em função de
condições de incertezas, identificando altos ganhos, otimizando dessa forma,
sua natureza proativa, liderança personalizada e visão estratégia;
(SCHUMPTER, 1950, Cole 1959).
A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente
na teoria do oligopólio e posteriormente defendida por Joseph Schumpter que
introduziu no ano de 1950 o conceito de “destruição criativa”;
“... o veículo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor é o empreendedor, aquele que idealiza o negócio, que implanta novas combinações, isto é – faz coisas novas ou que já estão feitas, contudo de maneira diferente.”
Premissas:
• A estratégia existe na mente de quem esta no comando como
perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo,
uma visão do futuro da organização;
• O processo de formação da estratégia é, na melhor das
hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição
do líder quer ele conceba a estratégia ou a adota de outros e a
interioriza em seu próprio comportamento;
• O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo paranóica,
mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de
reformular aspectos específicos, caso necessário;
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• A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples
sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa,
uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma
reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos
procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para
conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra;
• A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho,
um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as
forças de concorrência direta.
Aspectos de natureza pró-ativa, liderança personalizada, visão
estratégica, senso de direção e visão são os mais relevantes enfatizados pela
Escola Empreendedora, posto que a formulação da estratégia é calcada no
comportamento de um único indivíduo não se pode caracterizá-lo como um
processo formal, pois que ele só existe na cabeça do líder, havendo pouca
participação do corpo gerencial, tolhendo o aprendizado e inibindo ações
inovadoras. Collins e Porras (Built to Last, 1991) sugerem uma melhor opção
que é
“....a de construir uma organização empreendedora do que se basear em um líder com visão, e que o papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizada por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais.”
2.2 Escola Cognitiva
Esta escola busca a elaboração estratégia como um processo
mental. Porém há apego às estratégias existentes devido às fixações
cognitivas.
Para ela a formulação da estratégia resulta de um processo mental
de cognição humana, cujo estudo derivado de pesquisas a partir dos anos 90,
configura antes o estabelecimento de correntes de comportamentos relativos à
estratégia do que propriamente, uma escola do pensamento estratégico.
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Os estrategistas são vistos nesta escola como autodidatas que
desenvolvem estruturas de conhecimento e processos de pensamento através
de suas experiências diretas e de comportamentos que vão do positivismo, que
trata o processamento e a estruturação como um esforço para produzir uma
visão de mundo; ao subjetivismo, como uma interpretação do mundo, a
maneira como a mente percebe a realidade e a constrói.
A escola não tem exatamente proposições estratégicas e sim um
entendimento de como o processo é formado na mente dos estrategistas.
Premissas:
• É um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista;
• Estratégias fluem como perspectivas na forma de conceitos,
mapas, esquemas e molduras, que dão forma à maneira como as
pessoas lidam com as informações do ambiente.
• Para a ala do pensamento positivista (objetiva) a informação flui
através de filtros antes de serem decodificadas pelos mapas
cognitivos enquanto a ala subjetivista, as interpreta pela
percepção.
• É demandado pelas estratégias um esforço intelectual para
serem compreendidas e realizadas e quando são realizadas ficam
aquém do esperado e se tornam inflexíveis quando não são mais
viáveis.
2.3 Escola do Aprendizado
Essa escola é definida como a escola que se baseia em processos
de caráter cognitivo, intuitivo ou de aprendizagem.
Premissas:
• A escola não tem exatamente proposições estratégicas e sim um
entendimento de como o processo é formado pelos agentes que
aprendem com o processo;
• O líder deve gerenciar o processo de aprendizado estratégico,
saber articular entre o presente, passado e futuro. A estratégia é
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um processo de aprendizagem individual e coletivo também deve
aprender juntamente com todo o sistema coletivo;
• O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado
estratégico e não de preconceber estratégias deliberadas;
• Estratégias aparecem primeiras com padrões do passado, depois
como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para
guiar o comportamento.
Concluímos que na escola do aprendizado, como o próprio nome
nos ensina que o processo de formulação e implementação de estratégicas,
deve ser um processo de aprendizagem, participativo, dinâmico e estruturado
no conhecimento da organização.
2.4 Escola do Poder
O ponto principal está na formação da estratégia como um processo
de negociação de indivíduos e grupos de interesse em busca do poder, através
de alianças endógenas e exógenas. Essa escola é de alianças, coalizações,
convivência com os contrários em busca da manutenção ou ampliação do
poder.
O poder é tido como decorrente da hierarquia do poder legitimado e
do poder derivado da credibilidade, o poder conquistado, baseado em políticas
que constituem o centro de interesses na formação de estratégias como um
processo aberto de influência para a negociação das estratégias favoráveis a
esses interesses.
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Definimos política nessa escola como sinônimo de exploração do
poder de maneira que não seja puramente econômica, sendo entendida com a
manipulação hábil e consciente de forças internas e externas à organização
buscando os interesses e os limites para a ação, como também, o resultado
natural e espontâneo de demandas concorrentes, de dentro e de fora das
organizações, sobra a alocação de seus recursos.
Poder e política são inerentes à condição humana, à sociedade, às
organizações, estando sempre presentes no processo de formulação de
estratégias, o que é corroborado pelos trabalhos MacMillan, Strategy
Formulations: Political Concepts (1978); Sarrazin, sobre o lado político do
planejamento; Pettigrew (1977) e Bower e Davis (1979), sobre formulação de
estratégias como processo político.
Mintzberg (2000) vê, nas organizações, duas formas de poder: a) o
poder micro decorrente de interesses de forças internas nos processos de
negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões enfim - o jogo
político. b) O poder macro - caracterizado pela interdependência da
organização com os atores do ambiente externo.
A formulação de estratégias como um processo político é resultante
do papel de indivíduos organizados e refletirão os interesses dos grupos mais
poderosos da organização, pois novas estratégias pretendidas podem também
sinalizar mudança em relação ao poder, porém se elas surgem fora do poder
central tendem a ser mais emergentes que deliberadas.
Premissas:
• A formação de estratégias é um processo de negociação.
• A formação de estratégias é moldada por poder e política nos
processos de coalizões internas e negociações frente ao
ambiente externo.
• As estratégias resultantes desse processo tendem a ser
emergentes refletindo mais as posições que as perspectivas.
• O poder micro vê a formação de estratégias como interações por
meio de persuasão e barganhas resultante de interesses e
coalizões.
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• O poder macro vê a organização como promotora de seus
interesses no controle ou cooperação com outras organizações.
O foco desta Escola está menos nas formações de estratégias do
que nos processos que as originam no jogo de interesses, na disputa de poder,
no papel das forças integradoras, enfim no processo que antecede à formação
da estratégia a definição dos objetivos ensejados e os resultados que
beneficiam os grupos de interesse que atuam no processo político de
condução da organização.
A grande contribuição desta Escola deu-se pela introdução de novos
conceitos na administração estratégica como ‘coalizão’, ‘jogos políticos’,
‘estratégia coletiva’, ‘redes de relacionamentos’, ‘alianças’, ‘terceirização
estratégica’, ‘análise de interessados’, enfatizando prioritariamente a análise de
conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno e externo nas
organizações.
2.5 Escola da Cultura
Através da interação social, busca a formação da estratégia como
um processo coletivo, embasando em crenças e senso comum dos indivíduos
da organização, promovendo mudanças de posição dentro da perspectiva
estratégica global da organização.
Os processos de formação da estratégia nascem em função da
estrutura, do estágio, da força e do contexto cultural da organização.
A cultura organizacional, ao contrário do poder que fragmenta uma
coletividade e serve à interesses individuais; assume o papel integrador e
aponta para os interesses coletivos tentando preservar a estabilidade
estratégica, quando não resistindo ativamente às mudanças.
Vendo a cultura de fora da organização, ela pode assumir uma
posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam e
assumem um caráter único nos relacionamentos sociais e econômicos,
enquanto que, vista de dentro o processo é visto como subjetivo e
interpretativo baseado numa lógica abstrata.
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O estudo da dimensão cultural nas organizações começou nos anos
70 no trabalho pioneiro de estudiosos suecos, porém sem grande repercussão.
A percepção da cultura como a “mente” das organizações,
aconteceu nos anos 80 com o sucesso das corporações japonesas, pois uma
cultura rica, com um forte conjunto de crenças compartilhadas
apaixonadamente por seus membros distingue a organização de todas as
outras.
Premissas:
• A formação da estratégia é um processo de interação social
baseada nas crenças e modelos comuns aos membros da
organização.
• O individuo adquire essas crenças num processo de aculturação
ou socialização de forma tácita e por vezes reforçada por
doutrinação.
• Os membros da organização reconhecem parcialmente crenças
que sustentam a cultura sendo que suas origens e explicações
permanecem obscuras.
• A estratégia pode ser entendida como deliberada na forma de
perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletidas nos
padrões de recursos e capacidades responsáveis pela sua
vantagem competitiva.
• A cultura desencoraja estratégias emergentes e defende a
manutenção da estratégia deliberada vigente aceitando quando
muito, mudanças de posição dentro da perspectiva global da
organização.
• Estratégias de origem prescritivas ou descritivas são igualmente
aceita desde que não confrontem sua cultura.
A Escola favorece o desenvolvimento de estratégias fundamentadas
em suas crenças e valores, isto é, estratégias orientadas pela cultura almejam
o interesse coletivo consistente com a cultura instalada e o status quo.
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Aqui, a formulação de estratégias passa necessariamente pelos
objetivos permanentes da empresa (missão), pelos objetivos situacionais
(visão) e pelos valores da organização (crenças) proporcionando uma
orientação coesa com sua cultura.
2.6 Escola Ambiental
Enfoca a formação de estratégia como um processo reativo do
ambiente como agente central no processo de geração de estratégia. A crítica
consiste nas dimensões do ambiente as quais são vagas e abstratas,
dificultando a seleção de estratégias específicas de diferenciação,
aparentemente semelhantes.
2.7 Escola de Configuração
Enfoca a formulação de estratégias como um processo de
transformação, onde busca a interação com outras escolas, quanto ao
processo de formulação de estratégias, conteúdo das mesmas, estruturas
organizacionais e seus contextos, ou seja, é a formação de estratégia como
um processo de transformação de rupturas sem destruir a organização.
Os processos de formação da estratégia nascem em função do
conjunto de forças que configuram um estado de “estar” da organização ao
invés de um estado de “ser”, como nas outras escolas.
Assim, a formação de estratégias surge como plano deliberado
consenso entre forças de poder (técnica ou de liderança) para o
estabelecimento de padrões de comportamento ou de um plano emergente no
qual a formação da estratégia é ditada pelos padrões e são entendidas como
produto do estágio que se encontra a organização.
Num ambiente de mudanças a formulação da estratégia é ditada
pelos conflitos decorrentes deste processo; já, em clima de estabilidade, as
estratégias espelham a força dominante, seja ela de poder, processual,
cognitiva, cultural, etc.
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Premissa:
• Não há premissas estabelecidas visto ser uma escola virtual, só
existe na concepção de estudiosos ou consultores e também, por
não existir uma força determinante que norteie a organização e
conseqüentemente, a orientação na formação de estratégias.
Fazendo um breve resumo do capítulo, avaliando criticamente as
dez escolas estratégicas chegamos à conclusão de que qualquer processo de
formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das escolas
de pensamento estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no
mundo dos fatos são formuladas por meio da combinação do conhecimento
das várias escolas estratégicas, tornando a formação da estratégica uma
entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de processos cognitivos
conscientes, deliberados e analítico-formais, como inconscientes, não
deliberados e intuitivo-informais.
Pode-se afirmar que a estratégia estaria infestada de formulação
cognitiva racional e refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim
como existiria um conteúdo emergente na estratégia decorrente de processos
menos formais ligados a percepções empíricas do estrategista, imposições do
meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela concepção e
implementação da estratégia.
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CAPÍTULO II
FALANDO SOBRE OS PRINCIPAIS AUTORES DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Agora vamos mencionar os principais autores que falam sobre
planejamento estratégico e qual a metodologia utilizada por eles para
demonstrar o modo de como devemos nos organizar e planejar de forma que
alcancemos os nossos objetivos estratégicos.
Para Michael Porter o poder de competitividade de uma empresa
depende principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e ao
mercado em que atua. Michael Porter demonstrou que as empresas bem
sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser
resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva
sobre os concorrentes):
• (1) Liderança baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos
do que os rivais;
• (2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria
como único;
• (3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para
um alvo específico.
Planejar adequadamente um posicionamento que leve em conta as
cinco forças competitivas de Porter (1991), pode ser a diferença entre aquelas
empresas que crescem ou se perpetuam no mercado e aquelas que perecem.
2.1 O Modelo das Cinco Forças de Michael Porter
Um dos aspectos essenciais na formulação da estratégia das
empresas em particular da sua dimensão marketing consiste na relação entre
a empresa e o seu contexto ou ambiente.
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Embora este seja bastante vasto, abrangendo o mais variado tipo de
forças desde as de natureza econômica, social, tecnológica, política e legal, o
aspecto determinante desse contexto é o conjunto das características mais
relevantes do setor ou setores, também chamados de indústrias, nas quais a
empresa desenvolve as suas atividades.
A estrutura de um setor influencia e determina as “regras do jogo
concorrencial” de uma forma fundamental, bem como delimita as estratégias
potenciais que a empresa pode vir a adotar e incrementar.
A intensidade concorrencial num setor não é um fator do acaso. A
concorrência numa indústria baseia-se na respectiva estrutura econômica e
ultrapassa o comportamento das empresas que nela operam.
A intensidade concorrencial de um setor depende de cinco (5)
forças básicas:
Modelo das Cinco Forças de Michael Porter
Figura: 1 - Modelo das Cinco Forças de Michael Porter
Fonte: Wikipédia (site internet)
• O número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado
momento;
• A entrada de novos concorrentes;
• O poder de negociação dos clientes;
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• O poder de negociação dos fornecedores;
• O aparecimento de produtos substitutos.
É a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas
forças que é determinada a rentabilidade potencial do setor.
O objetivo estratégico de cada empresa será encontrar uma posição
nessa indústria que permita defender-se das cinco forças referidas ou
influenciá-las a seu favor.
Como todos os concorrentes conhecem, pelo menos
superficialmente, a existência dessas forças, o importante, para a formulação
da estratégia empresarial consiste numa análise profunda das raízes dessas
forças. O conhecimento dessas raízes permite uma melhor utilização dos
pontos fortes e a correção dos pontos fracos da empresa, permite identificar as
alterações estratégicas mais aconselháveis e as áreas mais atraentes ou mais
arriscadas resultantes da evolução da indústria.
Vejamos, de uma forma mais detalhada, os principais aspectos a
considerar neste tipo de análise.
2.1.1 Número de concorrentes atuais e a sua rivalidade em determinado momento
A rivalidade num setor existe porque um ou mais concorrentes se
sentem pressionados, ou vêem oportunidades, para melhorar a sua posição.
Em muitos setores “manobras” efetuadas por uma empresa têm efeitos
significativos nas outras e, portanto, originam retaliação ou esforços para
anular essas “jogadas”. Este conjunto de ações e reações pode não deixar a
empresa que iniciou o processo e a própria indústria/setor numa situação mais
favorável.
Muitas formas de concorrência, principalmente as guerras de
preços, são bastante instáveis e muito possivelmente deixam o setor em pior
situação sob o ponto de vista de rentabilidade.
Guerras de publicidade, por outro lado, podem expandir a procura e
elevar o nível de diferenciação dos produtos da indústria, beneficiando todas
as empresas. Uma rivalidade intensa é fruto de certo número de fatores.
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2.1.2 Entrada de novos concorrentes ou com equilíbrio de forças
Quando o número de empresas é elevado cada uma delas acredita
que pode realizar determinadas jogadas sem ser notada. Mesmo quando o
número de empresas é reduzido, se existir equilíbrio de forças, estas podem
estar dispostas a lutar entre si.
Quando a indústria é concentrada, dominada por um reduzido
número de empresas, esta pode impor a sua disciplina ou desempenhar um
papel coordenador na indústria; crescimento lento do setor numa
indústria/setor com uma taxa de crescimento reduzida, a concorrência
transforma-se numa batalha pela conquista de quota de mercado para as
empresas que procuram crescer; elevados custos fixos ou de armazenagem a
existência de custos fixos elevados coloca pressão nas empresas para
utilizarem a sua capacidade ao máximo o que conduz muitas vezes a reduções
de preços quando existe capacidade em excesso.
Uma situação relacionada com elevados custos fixos é a de um
produto que uma vez produzido é dificilmente armazenado ou em que a sua
armazenagem é dispendiosa.
Neste caso as empresas são tentadas a cortar os preços a fim de
assegurarem as vendas; Inexistência de diferenciação ou custos de mudança -
nos casos em que não existe diferenciação entre os produtos oferecidos numa
indústria, a escolha por parte do cliente é feita na base do preço e serviço.
A diferenciação de produtos, por outro lado, evita uma guerra
concorrencial, pois os compradores têm preferências e são leais a
determinados produtores; aumentos bruscos de capacidade em indústrias em
que as economias de escala obrigam a grandes incrementos da capacidade
instalada, a adição de nova capacidade perturba periodicamente o equilíbrio
entre a procura e a oferta nessa indústria.
Verificam-se então períodos de sobre capacidade e redução de
preços.
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Diversidade de Concorrentes - os concorrentes que atuam numa
indústria podem diferir entre si nas estratégias, origens, personalidades e ter
objetivos diferentes e modos distintos de concorrer.
Dificilmente interpretam as intenções dos outros concorrentes não
chegando a acordo quanto à definição das regras de jogo na indústria;
importância estratégica do negócio a rivalidade numa indústria torna-se mais
intensa se um certo número de empresas consideram muito importante a sua
atividade nessa indústria.
Nestas condições os seus objetivos podem ser, não só diferentes,
mas também desestabilizadores, pois têm um caráter expansionista e estão
dispostos a sacrificar a sua rentabilidade; elevadas barreiras de saída.
Barreiras de saída são fatores de ordem econômica, estratégica e
até emocional, que fazem com que determinadas empresas permaneçam
numa indústria, mesmo que obtenham uma baixa ou até negativa
rentabilidade.
As principais causas de barreiras de saída são:
• Ativos especializados com baixo valor de liquidação ou elevados
custos de conversão ou transferência e custos fixos de saída
incluem indenizações, manutenção de peças de substituição,
• Relações estratégicas com outros negócios da empresa, em
termos de imagem, marketing, acesso ao mercado de capitais;
• Barreiras emocionais a recusa por parte dos gestores em tomar
decisões de saída, economicamente justificáveis, por razões de
identificação com o negócio, lealdade, medo, orgulho, restrições
de ordem social ou governamental;
• Barreiras de entrada e de saída - o efeito conjunto das barreiras
de entrada e saída constitui um aspecto importante da análise de
um setor;
• Entradas de novos concorrentes;
• A entrada de novas empresas concorrentes num setor conduz ao
aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de
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mercado e à aplicação de recursos, por vezes substanciais,
nesse setor;
• A ameaça de entrada num setor depende das chamadas
“barreiras à entrada” existentes e da reação dos concorrentes
atuais. Se as barreiras forem elevadas e a reação esperada das
empresas existentes for vigorosa a ameaça de entrada é
reduzida, no caso contrário ela é elevada;
Entre as principais barreiras de entrada destacam-se:
• Economias de Escala - as economias de escala traduzem-se na
redução dos custos unitários de um produto (ou operação) com o
aumento do volume produzido num determinado período de
tempo.
As economias de escala dificultam a entrada na medida em que
força o novo concorrente ou a instalar uma maior capacidade de produção e a
sustentar uma forte reação por parte das empresas já existentes, ou então a
entrar na indústria numa escala inferior e colocar-se numa situação
desvantajosa em termos de custos.
As economias de escala podem existir em, praticamente, todas as
funções da empresa: marketing, produção, abastecimentos, investigação e
desenvolvimento, rede de prestação de serviços, etc.
• Diferenciação de Produto - a diferenciação de produto significa
que as empresas existentes têm uma imagem de marca e uma
lealdade por parte dos clientes finais, resultantes de publicidade
feita no passado, do serviço prestado ou simplesmente por terem
sido as primeiras no setor.
A diferenciação cria uma barreira na medida em que força os recém
chegados a despender elevadas quantias para vencer a atual lealdade dos
consumidores. Este esforço pode envolver investimentos importantes durante
a fase de arranque e perdurar por um prolongado período de tempo;
• Necessidades de capital - a necessidade de investir elevados
recursos financeiros para entrar no setor cria barreiras de
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entrada, particularmente se o capital for necessário para financiar
publicidade inicial ou investigação e desenvolvimento;
• Custos da Mudança - os custos que um comprador tem de
suportar ao mudar de um fornecedor para outro, constituem uma
barreira à entrada.
• Estes custos podem incluir o treino de trabalhadores, novo
equipamento, tempo despendido em testes de qualificação do
novo fornecedor e até custos de ordem psicológica ao abandonar
as relações com os anteriores fornecedores.
• Acesso a Canais de Distribuição - uma barreira de entrada pode
ser constituída pela necessidade que a empresa recém chegada
tem em assegurar a distribuição dos seus produtos.
Na medida em que esses canais estão já a ser utilizados pela sua
concorrência já instalada, a nova empresa tem de convencer aqueles a aceitar
o seu produto através de maiores descontos, publicidade conjunta, que
acabam por reduzir as margens possíveis.
Desvantagens econômicas independentes do efeito de escala as
empresas já instaladas podem ter vantagens em termos de custos
independentemente da sua dimensão.
Por exemplo:
• Know-how protegido através de patentes ou segredo;
• Acesso privilegiado a matérias primas;
• Localização favorável;
• Subsídios do Governo;
• Curva de Experiência em alguns setores existe a tendência para
que os custos unitários do produto diminuam à medida que a
empresa acumula experiência na sua produção.
Os custos devido à melhoria dos métodos utilizados pelos
trabalhadores (curva de aprendizagem, equipamento especializado, alterações
no produto).
A experiência pode reduzir os custos na produção, marketing,
distribuição e em todas as outras áreas e operações da empresa. Por vezes
28
atribui-se às economias de escala a redução de custos motivada pela
experiência. Aquelas dependem, no entanto, do volume de produção por
unidade de tempo e não da produção acumulada ao longo do tempo como a
segunda.
Se os custos diminuem com a experiência e se a empresa consegue
manter como sua propriedade os efeitos da experiência, então estes
constituirão uma barreira à entrada; Política do Governo um Governo pode
limitar (ou até impedir) a entrada em muitas indústrias utilizando medidas de
controle como licenças, acesso a matérias primas, combate à poluição.
As expectativas no que diz respeito à reação das empresas
existentes no setor em face de uma empresa recém-chegada, influenciam a
ameaça de entradas no setor.
As seguintes condições permitem prever forte retaliação e mesmo o
impedimento de entrada:
• Um passado de forte retaliação relativamente às empresas que
pretendem entrar na indústria.
• As empresas instaladas possuem recursos substanciais para
reagir (ativos líquidos em excesso, capacidade de endividamento
não utilizada, capacidade produtiva em excesso, domínio dos
canais de distribuição).
• As empresas instaladas estão fortemente comprometidas com a
indústria, tendo elevados ativos fixos nela envolvidos.
• O crescimento da indústria é lento, limitando assim a sua
possibilidade de “absorver” uma nova empresa sem afetar
negativamente as vendas e rentabilidade das empresas
instaladas.
29
2.1.3 Poder de negociação dos clientes
Os clientes influenciam a concorrência na indústria na medida em
que podem provocar a diminuição dos preços, exigem maior qualidade e nível
de serviço e jogam os concorrentes uns contra os outros, à custa da
rentabilidade da indústria/setor.
Um grupo de clientes é poderoso se: é concentrado ou compra
grandes quantidades relativamente às vendas do produtor; os produtos
comprados à indústria representam uma fração importante dos custos e
compras do cliente; os produtos adquiridos são indiferenciáveis; depara com
baixos custos de mudança; a sua rentabilidade é baixa; constituem uma
ameaça de integração a montante; a qualidade do produto adquirido não é
importante para a qualidade dos produtos fabricados pelos clientes; possuem
informação completa (procura preços, custos, rendimentos).
A seleção, por parte da empresa, do tipo de clientes a quem vender
é uma decisão estratégica da maior importância.
Uma empresa pode, por exemplo, melhorar a sua posição
estratégica selecionando, para seus clientes, aqueles que tiverem menor
poder.
2.1.4 Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um setor
ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou
serviços.
Um grupo de fornecedores é poderoso nas seguintes condições:
• É dominado por um número reduzido de empresas e está mais
concentrado do que a indústria que fornece;
• Não depara com produtos substitutos;
• A indústria abastecida não constitui um cliente importante para os
fornecedores;
30
• Os produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam
elevados custos de mudança; constituem uma ameaça de
integração.
Geralmente apenas se consideram como fornecedores outras
empresas, no entanto, a mão de obra deve ser reconhecida, também, como
um fornecedor que pode deter grande poder sobre os setores.
O governo influencia diretamente muitos, senão todos, dos aspectos
do setor de um modo direto e/ou indireto.
Em muitos setores o governo é o cliente ou fornecedor e, muitas
vezes, o seu papel é determinado mais por razões políticas do que por razões
econômicas.
A legislação governamental coloca também limites ao
comportamento das empresas como clientes ou fornecedores.
Assim, uma análise estrutural só está completa com a inclusão do
diagnóstico da política atual e futura dos governos de uma nação ou de um
bloco econômico.
2.1.5 Aparecimento de produtos substitutos
Todas as empresas num setor estão em concorrência com
empresas de outros setores que produzem produtos substitutos. Estes limitam
a rentabilidade potencial de um setor colocando um teto nos preços que as
empresas podem praticar.
A identificação de produtos de substituição resulta da pesquisa de
outros produtos que podem desempenhar a mesma função.
Os produtos substitutos que merecem atenção especial são aqueles
cuja relação preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos produtos do
setor, ou são produzidos em setores altamente rentáveis.
31
Na concepção de Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento
envolve os seguintes passos:
“a) projeção de cenários; b) definição de objetivos a serem seguidos; c) avaliação das ameaças e oportunidades ambientais; d) detecção dos pontos fortes e fracos da empresa; e) formulação e avaliação de planos alternativos; e f) escolha e implementação do melhor plano alternativo.
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o
planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais
importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Segundo Mintzberg et al (2000, p.18)
“Estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Enquanto uma significa aprendizado zero, a outra quer dizer controle zero. Sendo assim, todas as estratégias têm a necessidade de misturar deliberação com emergentes de alguma maneira, exercendo dentro da empresa controle, fomentando o aprendizado”.
Podemos argumentar dentro desse contexto sobre a importância
das ferramentas capazes de, ao mesmo tempo, revelar informações úteis ao
planejamento estratégico das empresas, bem como contribuir para o seu
aprendizado.
Um gestor com entendimento em planejamento estratégico passe a
gerenciar melhor os problemas do dia-a-dia porque o seu foco muda de discutir
os problemas para um questionamento sobre - como transformar os problemas
que surgiram em oportunidades para a empresa?
Outro fator importante é que o gestor se obriga a definir claramente
o motivo para a empresa existir, em que pontos ela não pode se descuidar
para manter o sucesso, qual a direção que a empresa deseja seguir, entre
outros aspectos.
Mais do que comunicar estas informações para os colaboradores, o
planejamento estratégico esclarece estes pontos para o próprio gestor.
32
Concepção estratégica ou raciocínio estratégico é o exercício de
lançar um olhar diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o
que os outros não vêem. E o resultado desta concepção deve ser formalizado
através de um planejamento estratégico. Nele, mais importante que metas
academicamente perfeitas é preciso que estejam ações que efetivamente
possam ser realizadas pela empresa.
Quando o assunto é estratégia, os resultados que se deseja ter no
futuro começam a ser construídos com atitudes concretas no presente. Deve-
se lembrar: se a competência da sua empresa é uma arma poderosa, o
planejamento estratégico é a mira que racionalizar os recursos e potencializar
o resultado.
Estratégia é importante e está bem viva em qualquer tipo de
organização, seja privada, pública ou do terceiro setor, não importando o seu
porte. O todo desta questão pode ser compreendido visualizando-se as
principais funções desempenhadas em um grande transatlântico.
De acordo com os conceitos de Henry Mintzberg, se ainda houver
dúvidas quanto à pertinência do pensamento estratégico em qualquer tipo de
empresa vale uma observação final. A organização atual da empresa é o
reflexo de sua estratégia. Todos os seus recursos financeiros, equipamentos,
pessoal, estrutura decorrem das decisões estratégicas que foram efetivamente
implementadas ao longo de sua vida, em outras palavras o padrão de sua
estratégia realizada.
Um profissional de sucesso é aquele com visão estratégica. É
motivado a saber motivar. É líder e cria. Está totalmente sintonizado com as
metas e os princípios da empresa. E assim devem ser do presidente ao
faxineiro, todos absolutamente comprometidos.
Podemos observar que todos os autores são unânimes em afirmar
da importância de se planejar, e para que isso ocorra dentro de toda
corporação todos devem saber quais são as metas de sua gerência bem como
estar comprometido e motivado.
No próximo capítulo trataremos sobre as principais ferramentas do
planejamento estratégico utilizadas nos dias de hoje.
33
CAPÍTULO III
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE AUXÍLIO NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No capítulo abaixo focaremos as principais ferramentas do
planejamento estratégico tais como: fluxo de caixa, orçamento, planejamento
operacional, execução, controle, Balance Scorecard, análise SWOT, matriz
BCG e análise de portfólio. Todas essas ferramentas nos auxiliam para termos
eficácia no planejamento estratégico como veremos a seguir. O objetivo desse
capítulo e explicar para que serve cada uma das ferramentas elencadas, e que
normalmente utilizamos mais de uma ferramenta no gerenciamento do
planejamento estratégico dependendo do negócio escolhido e do tamanho da
empresa.
3.1 Fluxo de Caixa
Como poderemos analisar corretamente a verdadeira liquidez de
uma empresa se não conhecermos como se comporta o curso de
recebimentos e pagamentos, assim como de recursos que podem ser
imediatamente utilizados para cumprir obrigações. Uma coerente conjugação
de tempos entre o pagar e o receber é importante para que se possa aferir a
capacidade real de liquidez da empresa. Esta a razão pela qual tem crescido,
cada vez mais, a necessidade de informar sobre os denominados fluxos de
caixa.
34
3.2 Orçamento
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos
recursos financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado.
Ele representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e
estabelece metas específicas das atividades de venda, produção, distribuição,
financeira, etc. e, que geralmente, é representado por um orçamento de caixa,
uma demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento
bem elaborado, podemos citar:
� Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a
toda à organização;
� Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
� Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa
pode vir a encontrar antes que eles ocorram; e
� Definir metas que servirão de níveis de referência para a
subseqüente avaliação de desempenho.
3.3 Planejamento Operacional
O planejamento operacional define-se como a materialização prática
para a realização das metas definidas no planejamento estratégico. Neste
momento, estabelecem-se as responsabilidades, recursos humanos,
financeiros e materiais, bem como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos
previamente estabelecidos.
Ele pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para
a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.
35
Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforço
sistemático, no sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que
viabilizem a consecução das diretrizes estratégicas esboçadas no
planejamento estratégico. Requer um detalhamento das alternativas
selecionadas no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos,
bem como os responsáveis pela sua execução.
De acordo com (CATELLI, PEREIRA E VASCONCELOS, 1999, p.
132 apud SCHMIDIT, 2003, p. 19), o processo de planejamento operacional
compreende os seguintes passos:
“a) estabelecimento de objetos operacionais; b) definição dos meios e recursos; c) identificação das alternativas de ação; d) simulação das alternativas identificadas; e) escolha das alternativas e incorporação ao plano; f) estruturação e quantificação do plano; g) aprovação e divulgação do plano.”
Notamos que essa abordagem se apresenta em sentido abrangente,
pois o processo pode ser dividido em várias etapas: pré-planejamento
operacional (escolha de alternativas de ação), planejamento operacional de
médio e longo prazos (perspectiva temporal considerada para as alternativas)
e planejamento operacional de curto prazo (replanejamento próximo ao
período de realização do previsto).
3.4 Execução
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
"a execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem os resultados".
Compreende a fase em que os planos são implementados, as ações
se concretizam e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que
ajustes ainda sejam requeridos para uma adequada implementação do
planejamento operacional, tais como mudanças na programação e a
conseqüente necessidade de identificação de novas alternativas para adequar-
se às mudanças procedidas.
36
É na fase da execução que os recursos são consumidos e os
produtos gerados, o que vale dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais
relevantes variações patrimoniais relacionadas às operações físico-
operacionais de uma organização.
A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros
de bens, mas também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais,
escolas, estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de
produção de bens e serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm
a etapa de execução, pois processam insumos para transformá-los em
serviços.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de
execução. Isso acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado
realmente. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar
que existe:
"1º) o planejamento, a execução e o controle do planejamento; 2º) o planejamento, a execução e o controle da execução; e 3º) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle".
A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a
execução de cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da
empresa como um todo.
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo
sistema de informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa
de execução, é quando são armazenados os dados referentes ao desempenho
realizado para posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação
com os planos (planejados). Essas análises serão feitas na etapa de controle.
37
3.5 Controle
O controle é considerado a última etapa do processo decisório, na
realidade não ocorre por último, porque que está associado a todas as fases
do processo. Ocorre no planejamento, na execução e em si próprio. Não há
como dissociá-lo das fases do processo decisório, razão pela qual se pode
considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande
modelo de controle.
Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em
uma diretriz para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem
haver controle dos desvios em relação ao planejamento e as causas desses
desvios e conseqüentemente tomada de ações corretivas. De outro modo, o
controle deve incidir sobre o próprio processo de controle, para detectar se a
forma como se está sendo empregado está sendo eficaz.
Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor,
tomada de forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a
maximização dos resultados da empresa como um todo. Muitas vezes a
maximização do resultado de um setor, tomada isoladamente, pode reduzir o
resultado de outra, com repercussões negativas no resultado global da
empresa. Para que não haja desintegração dos setores do todo da empresa,
para que não se busque apenas melhoria em setores isolados, faz-se
necessária uma sincronização entre todos os setores da empresa, desde o
setor de vendas até o setor de entregas ou de cobranças.
É de extrema importância que os gestores das micro e pequenas
empresas possuam uma visão generalista no exercício de suas atividades.
Os conceitos econômicos que norteiam a controladoria devem ser
absorvidos por todos os gestores e empregados no planejamento, na
execução e no controle de sua empresa.
38
Segundo (CATELLI appud Mosimann e Fisch, 1999, p. 117) à
controladoria deve estar atenta as seguintes funções:
“orçamento, custos, contabilidade financeira, lucros cessantes e política fiscal. As informações necessárias para o desempenho dessas funções perfazem o sistema de informações econômico-financeiras da micro ou pequena empresa, que nesse caso, são seus dados administrativos e contábeis.”
3.6 Balance Scorecard
Balance Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no
mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert
Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio,
dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias
consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares
de ERP como soluções de apoio, relacionando-a a gerência de serviços e
garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem:
definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços
e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de
desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um
modelo de avaliação e desempenho empresarial, porém, a aplicação em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão
estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos
processos de um modelo da administração de serviços e busca da
maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a
visão e estratégia empresarial:
� financeira;
� clientes;
� processos internos;
� aprendizado e crescimento.
39
Balanced Scorecard
Figura: 2 - Balanced Scorecard
Fonte: Wikipédia (internet)
A Análise SWOT consiste na avaliação da posição competitiva de
um negócio ou produto no mercado. Essa avaliação é efetuada através do
recurso a uma matriz de dois eixos (o eixo das variáveis internas e o eixo das
variáveis externas), cada um dos quais compostos por duas variáveis: pontos
fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização;
oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) do meio envolvente.
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento
estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o
planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estratégico. A
sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças),
pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
40
Figura:3 - Análise SWOT Fonte:Wikipédia (internet) Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de
cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e
planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo,
devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de
cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
Consiste em um sistema simples para posicionar ou verificar a
posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é
creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da
revista Fortune das 500 maiores corporações.
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise,
segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois
professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland
Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da
análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma
41
epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça
as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças” (SUN
TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil
encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
Análise de Cenário ou Análise de ambiente
Figura: 4 - Análise de Cenário ou Análise de ambiente Fonte: Wikipédia (internet)
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da
empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a
fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da
empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas
pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise,
quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e
quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo
ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
42
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da
organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve
conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no
entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus
efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação
estratégica propriamente dita.
A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode
representar um impulso para a mudança cultural da organização.
3.7 Matriz BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce
Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston
Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de
produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do
produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de
marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e
participação de mercado que é a participação da empresa em relação à
participação de seu maior concorrente. Quanto maior a participação de
mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto
cresce, melhor para a empresa.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de
acordo com cada quadrante:
• Em questionamento (também conhecido como "ponto de
interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica
quanto à fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e
apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de
mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado,
pode absorver um grande investimento e depois de tornar um
43
"abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto
crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
• Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado,
gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao
fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser
mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver
perda de mercado.
• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes
investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
• Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de
estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em
português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados
numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação.
Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.
Matriz BCG - Boston Consulting Group
Figura 5 - Matriz BCG - Boston Consulting Group Fonte: Wikipédia (internet)
A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia
para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos
em geradores e tomadores de caixa.
44
Algumas desvantagens deste modelo são:
• Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;
• Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade
de um mercado;
• Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca
leiteira".
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG) para ter
sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes
taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição
deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de
alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo
crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários
simultaneamente.
3.8 Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma
maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve, portanto identificar, atrair e
manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e
que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as
empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for
life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto,
mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da
empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de
clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais
rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.
45
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou
serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG,
foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios. Uma
análise mais profunda é a proporcionada pela Teoria do stakeholder.
Entre tantas ferramentas de análise, a mais correta para sua
empresa vai depender principalmente do porte da empresa e de seu
segmento, devemos salientar que todas são importantes e elas se completam
umas as outras.
46
CONCLUSÃO
Atualmente podemos afirmar que o planejamento estratégico é parte
integrante para tomada de decisão do líder da empresa, o planejamento
estratégico identifica os fatores competitivos de mercado, estando alinhado a
missão, visão e metas da empresa. Ele dá suporte aos planos de ação que
resultarão em vantagem competitiva frente à concorrência, com base na
análise sistemática do ambiente de atuação prevista para um determinado
período.
Os executivos de hoje possuem diversas ferramentas de análise
para o planejamento estratégico que auxiliam e guiam como se fosse uma
bússola para as oportunidades, existentes ou futuras, e ainda prevenir-se de
ameaças reais ou potenciais.
Finalizando planejamento estratégico é a direção para escolher ou
estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos e depois
determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas,
orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Implica tomar
decisões no presente, no sentido de escolher entre diferentes alternativas
disponíveis e viáveis que afetarão o resultado de períodos futuros, se constitui
em um processo contínuo e integrado, sendo necessário que todos na
organização estejam seguindo pelo mesmo caminho.
47
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50
ANEXOS
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Relação das figuras
Anexo 2 Internet - Resumo das 10 escolas do pensamento estratégico:
uma visão mais larga de estratégia empresarial
Anexo 3 Internet - Reflexão sobre o processo estratégico
Anexo 4 Internet - Gestão Estratégica de Negócios e Conhecimento
51
ANEXO 1
RELAÇÃO DAS FIGURAS Figura 1: - Modelo das Cinco Forças de Michael Porter
Figura 2:- Balanced Scorecard
Figura 3: Análise SWOT
Figura 4: - Análise de Cenário ou Análise de ambiente
Figura 5: - Matriz BCG - Boston Consulting Group
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ANEXO 2
INTERNET
Resumo das 10 escolas de pensamento estratégico: uma visão mais larga de estratégia empresarial
19 de março de 2007 às 21:19 A-A+
A proposta de abertura criativa das concepções estratégicas dos estrategistas, por meio do entendimento do processo de formação da estratégia empresarial, demanda o entendimento das dez escolas de pensamento estratégico. Assim, elaborei um breve resumo sobre estas escolas. Embora este "post" seja teórico, acredito que entender um pouco do funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas contribui para abrir a visão gerencial para além dos processos formais de formulação de estratégias, entrando um pouco na mística do sucesso empreendedor e gerencial. Talvez a mente criativa transite pelas dez escolas estratégicas para conectá-las em uma síntese chamada estratégia. Usei os livros Safári de Estratégia e O Processo da Estratégia do Mintzberg. Ao longo do tempo os acadêmicos desenvolveram e estudaram diversos processos relacionados à formulação da estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel conseguiram sistematizar esses estudos estratégicos em dez escolas de pensamento. Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem somente da formulação da estratégia, mas do processo estratégico como um todo, cada uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias. Ademais, desvendar a formação da estratégia necessariamente implica abordar o processo estratégico inteiro, visto que este é separado em etapas apenas para sistematizar seu estudo de uma maneira racional para o aprendizado. As escolas da formação estratégica podem ser segmentadas em dois grandes grupos: as escolas prescritivas; e as escolas descritivas. Cada um desses grupos enfoca o processo estratégico de maneira diferente. As escolas prescritivos preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas , descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. As escolas descritivas direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas , centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais. As escolas prescritivas: 1) A escola de design entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia. Dentro dessa escola, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias deliberadas. 2) A escola de planejamento, iniciado por H. Igor Ansoff e Andrews, reflete a maior parte das idéias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos
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operacionais. A estratégia e sua formação nessa escola são definidas como um processo formal. Nessa escola está incluída a técnica de planejamento estratégico. 3) Escola de posicionamento, principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa. As "ameaças e oportunidades" do ambiente e "as forças e fraquezas" da organização devem ser avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado pela empresa. A idéia central de estratégia e formulação resume-se a um processo analítico. As escolas descritivas: 4) A escola empreendedora, embora contenha alguns traços de prescrição, como centrar o processo estratégico no presidente da empresa, contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada , sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder. 5) A escola cognitiva busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia. Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida . A presente escola pretende desvelar o processo mental de criação das estratégias ao analisar a sua formação na cabeça do estrategista. 6) A próxima doutrina descritiva chama-se escola de aprendizado por entender a estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização, inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias seriam o aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais. 7) Outra corrente de pensamento estratégico-descritivo é a escola de poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micropoder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de macropoder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse. 8) Em posição antagônica a escola de poder, observa-se a escola cultural que entende a estratégia como um processo social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura organizacional está
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ligada à idéia de cognição coletiva caracterizada pela "mente da organização" expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas. 9) Outra corrente descritiva é a escola ambiental que coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa. 10) A última visão estratégica a ser apontada é a da escola da configuração que entende estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. Ademais, cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa. Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das escolas de pensamento estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos são formuladas por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, tornando a formação da estratégica uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de processos cognitivos conscientes, deliberados e analítico-formais, como inconscientes, não deliberados e intuitivo-informais. Pode-se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional e refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim como existiria um conteúdo emergente na estratégia decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas do estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela concepção e implementação da estratégia. Discuta estratégia! Acesse:www.insightestrategico.com.br www.administradores.com.br/artigos/resumo_das_10_escolas_de_pensamento_estrategico.../13494/ - 51k
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ANEXO 3
INTERNET
Reflexão sobre o processo estratégico
por Henry Mintzberg e Joseph Lampel
A estratégia tem sido, historicamente, abordada por diferentes correntes estanques; felizmente, está a viver um novo eclectismo.
Nós somos cegos e a formação da estratégia é o nosso elefante. Cada um de nós, ao tentar lidar com os mistérios do monstro, agarra uma ou outra parte, e, como é dito no poema do século XIX de John Godfrey Saxe,
Continue-se numa ignorância crassa daquilo que cada um significa, E fale-se sobre um Elefante que nenhum de nós viu!
Os consultores têm actuado como caçadores de caça grossa que "embarcam" em safaris para colher dentes de marfim e troféus, enquanto os académicos têm dado preferência a safaris fotográficos, mantendo-se a uma distância de segurança dos animais que pretendem observar.
Os gestores, por seu lado, adoptam uma ou outra perspectiva estreita - as glórias do planeamento ou o deslumbramento pela aprendizagem, as exigências de análises competitivas externas ou os imperativos de uma visão interna "baseada em recursos". A maior parte do que foi escrito e aconselhado não funcionou, simplesmente porque os gestores não têm outra alternativa senão lidar com o monstro inteiro.
Na primeira parte deste artigo, passamos brevemente em revista a evolução da estratégia no quadro de dez "escolas" (1). Interrogamo-nos sobre se estas perspectivas representam processos de formação da estratégia fundamentalmente distintos ou se são "partes" diferentes do mesmo processo. Em ambos os casos, a nossa resposta é positiva. Procuramos mostrar como alguns trabalhos recentes tendem a cruzar estas perspectivas históricas - de alguma forma, como sucedeu com a fertilização cruzada. Para os académicos, este facto representa confusão e desordem, enquanto para outros - em que nos incluímos - expressa um certo eclectismo bem-vindo, um alargamento das perspectivas. Resolvemos abordar o assunto nos termos de outra metáfora também popular na gestão estratégica: a árvore com as suas raízes e ramos.
Dez escolas de formação da estratégia
No seu artigo «The magic number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information» (O número mágico sete, mais ou menos dois: Alguns limites na nossa capacidade de processar informação), o psicólogo George Miller sustentava, em 1956, que a popularidade das tipologias que utilizam o número sete tinha que ver com o número de "pedaços" de informação que as pessoas conseguem reter sem esforço na sua memória de curto prazo (2). Esperemos que os interessados na estratégia possam funcionar no limite superior deste intervalo, e até um pouco acima, porque o nosso inquérito histórico à
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literatura sobre estratégia conclui que esta foi caracterizada por dez escolas importantes, desde a sua vulgarização nos anos 60 - três prescritivas (com a postura "o que deveria ser") e sete descritivas (com uma atitude afirmativa, "aquilo que é").
Partimos do pressuposto de que o leitor está familiarizado com a literatura e prática da gestão estratégica, embora não necessariamente com esta sua caracterização específica. Por conseguinte, passamos a sumarizar as escolas (ver tabela 1).
Tabela 1 Dimensões das dez escolas, parte A
Desenho Planeamento Posicionamento Empreendedor Cognitiva Fontes P. Selznick (e
talvez obras anteriores, como, por exemplo, de W.H. Newman), seguido de K.R. Andrews (a)
H.I. Ansoff (b) Obras da Purdue University (D.E. Schendel, K.J. Hatten) e com destaque de M.E. Porter (c)
J.A. Schumpeter, A.H. Cole e outros economistas (d)
H.A. Simon e J.G. March (e)
Disciplina base
Nenhuma (metáfora da arquitectura)
Algumas associações ao planeamento urbano, teoria dos sistemas e cibernética
Economia (organização industrial) e história militar
Nenhuma (embora obras iniciais venham de economistas)
Psicologia (cognitiva)
Campeões Professores de Estudos de Casos (sobretudo na ou da Harvard University), amantes da liderança - nomeadamente nos Estados Unidos
Gestores "profissionais", MBA, especialistas empresariais (sobretudo em finanças), consultores e controllers governamentais - em especial em França e nos Estados Unidos
Como na escola do planeamento, especialistas empresariais particularmente analíticos, boutiques de consultoria e autores militares - particularmente nos Estados Unidos
Imprensa de negócios popular, individualistas, pequenos empresários por todo o lado, com mais força na América Latina e entre chineses da diáspora
Os que possuem um pendor psicológico - pessimistas de um lado, optimistas do outro
Mensagem pretendida
Adaptar-se Formalizar Analisar Prever Lidar com o assunto ou criar
Mensagem atingida
Pensar (a formação da estratégia como estudo de caso)
Programar (em vez de formular)
Calcular (em vez de criar ou comprometer-se)
Centralizar (e rezar)
Preocupar-se (não sendo capaz de lidar com a situação)
Categoria da escola
Prescritiva Prescritiva Prescritiva Descritiva (algo prescritiva)
Descritiva
Homilia associada
«Olhe antes de saltar»
«Um remendo a tempo salva nove»
«Nada mais do que factos, minha senhora»
«Leve-nos ao seu líder»
«Vê-lo-ei quando acreditar»
(a) SELZNICK, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston, Illinois: Row, Peterson, 1957); NEWMAN, W.H., Administrative Action: The Techniques of Organization and Management (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1951); e LEARNED, E.P., CHRISTENSEN, C.R., ANDREWS, K.R. e GUTH, W.D., Business Policy: Text and Cases (Homewood, Illinois: Irwin, 1965). (b) ANSOFF, H.I., Corporate Strategy (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1965). (c) HATTEN, K.J. e SCHENDEL, D.E., «Heterogeneity within an Industry: Firm Conduct in the U.S. Brewing Industry, 1952-1971», Journal of Industrial Economics, vol. 26, Dezembro de 1977, pp. 97-113; PORTER, M.E., Competitive Strategy (Nova Iorque: Free Press, 1980); PORTER, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nova Iorque: Free Press, 1985). (d) SCHUMPETER, J.A., The Theory of Economic Development (Cambridge, Massachussetts: Harvard University Press, 1934); e COLE, A.H., Business Enterprise in Its Social Setting (Cambridge, Massachussetts: Harvard University Press, 1959). (e) SIMON, H.A., Administrative Behavior (Nova Iorque: Macmillan, 1947); e MARCH, J.G. e SIMON, H.A., Organizations (Nova Iorque: Wiley, 1958).
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Tabela 1 Dimensões das dez escolas, parte B
Aprendizagem Poder Cultural Ambiental Configuração Fontes C.E. Lindblom,
R.M. Cyert e J.G. March, K.E. Weick, J.B. Quinn e C.K. Prahalad e G. Hamel (f)
G.T. Allison (micro), J. Pfeffer e G.R. Salancik, e W.G. Astley (macro) (g)
E. Rhenman e R. Normann, na Suécia. Nenhuma outra fonte óbvia (h)
M.T. Hannan e J. Freeman. Teóricos da contingência (e.g., D.S. Pugh e outros) (i)
A.D. Chandler, grupo univesitário McGill (H. Mintzberg, D. Miller e outros), R.E. Miles e C.C. Snow (j)
Disciplina base
Nenhuma (talvez algumas ligações periféricas à teoria da aprendizagem na psicologia e educação). Teoria do caos em matemática
Ciência política Antropologia Biologia História
Campeões Pessoas inclinadas para a experimentação, ambiguidade, adaptabilidade - em especial no Japão e na Escandinávia
Pessoas que gostam de poder, política e conspiração - especialmente em França
Pessoas que gostam do social, espiritual, colectivo - especialmente na Escandinávia e no Japão
Ecologia da população, alguns teóricos da organização, dissidentes e positivistas em geral - em especial nos países anglo-saxónicos
Integracionistas em geral, bem como agentes da mudança. Configuração - talvez mais popular nos Países Baixos. Transformação - muito popular nos Estados Unidos
Mensagem pretendida
Aprender Promover Coadunar-se Reagir Integrar, transformar
Mensagem atingida
Jogar (mais do que perseguir)
Reunir (mais do que partilhar)
Perpetuar (mais do que mudar)
Capitular (mais do que confrontar)
Encurvar-se (mais do que separar, adaptar)
Categoria da escola
Descritiva Descritiva Descritiva Descritiva Descritiva e prescritiva
Homilia associada
«Se não conseguir à primeira, tente outra vez»
«Procure ser o número um»
«Uma maçã nunca cai longe da árvore»
«Depende» «Tudo tem o seu tempo...»
(f) BRAYBROOKE, D. e LINDBLOM, C.E., A Strategy of Decision (Nova Iorque: Free Press, 1963); CYERT, R.M. e MARCH, J.G., A Beehavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1963); WEICK, K.E., The Social Psychology of Organizing (Reading, Massachussetts: Addison-Wesley, 1ª edição 1969, 2ª edição em 1979); QUINN, J.B., Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, Illinois: Irwin, 1980); e HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K., Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press, 1994). (g) ALLISON, G.T., Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown, 1971); PFEFFER, J. e SALANCIK, G.R., The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (Nova Iorque: Harper & Row, 1978); e ASTLEY, W.G., «Toward an Appreciation of Collective Strategy», Academy of Management Review, vol. 9, Julho de 1984, pp. 526-533. (h) RHENMAN, E., Organization Theory for Long-Range Planning (Londres: Wiley, 1973); e NORMANN, R., Management for Growth (Nova Iorque: Wiley, 1977). (i) HANNAN, M.T. e FREEMAN, J., «The Population Ecology of Organizations», American Journal of Sociology, vol. 82, Março de 1977, pp. 929-964; e PUGH, D.S., HICKSON, D.J., HININGS, C.R. e TURNER, C., «Dimensions of Organizational Structure», Administrative Science Quartely, vol. 13, Junho de 1968, pp. 65-105. (j) CHANDLER, A.D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, Massachussetts: MIT Press, 1962); MINTZBERG, H., The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1984); e MILES, R.E. e SNOW, C.C., Organizational Strategy, Structure and Process (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1978).
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A escola do desenho: um processo de concepção
A perspectiva originária - que data de Selznick, seguido de Chandler e com uma definição mais precisa de Andrews - vê a formação estratégica como algo que alcança a adaptação essencial entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas (3). A gestão do topo formula estratégias claras, simples e únicas, num processo deliberado de pensamento consciente - que não é nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo -, para que todos possam implementar as estratégias. Esta foi a visão dominante do processo estratégico, pelo menos nos anos 70, e, como argumentam alguns, até aos dias de hoje, tendo em conta a sua influência implícita na generalidade do ensino e da prática. A escola do desenho não se desenvolveu, no entanto, no sentido de dar origem a variantes no seu próprio contexto. Pelo contrário, associou-se a outras visões em contextos distintos.
A escola do planeamento: um processo formal
A escola do planeamento cresceu em paralelo com a escola do desenho - de facto, o livro de H. Igor Ansoff surgiu em 1965, tal como o texto inicial de Andrews (4). Contudo, apesar de um reduzido volume de publicações, a escola do planeamento predominou a partir de meados dos anos 70, perdeu força nos anos 80, mas continua a ser um ramo importante da literatura de hoje. O livro de Ansoff reflecte a maior parte dos pressupostos da escola do desenho, excepto num ponto significativo: o de que o processo não é apenas cerebral mas formal, passivo de decomposição em etapas distintas, delineadas por checklists e sustentadas por técnicas (nomeadamente no que respeita a objectivos, orçamentos, programas e planos operacionais). Isto significa que os especialistas em planeamento substituíram, de facto, os gestores seniores como elementos-chave do processo.
A escola do posicionamento: um processo analítico
A terceira das escolas prescritivas, denominada do posicionamento, foi a visão dominante da formação da estratégia nos anos 80, no seguimento de trabalhos anteriores sobre posicionamento estratégico, no meio académico (nomeadamente de Hatten e Schendel) e na consultoria (do Boston Consulting Group e o projecto PIMS), todos precedidos por uma extensa literatura sobre estratégia militar, que remonta a Sun Tzu, em 400 a.C. (5). Nesta perspectiva, a estratégia resume-se a posições genéricas, seleccionadas através de análises formalizadas de conjunturas industriais. O planeador torna-se desta forma analista. O que demonstrou ser particularmente lucrativo para ambos, consultores e académicos, que puderam fincar os dentes em dados sólidos e promover as suas "verdades científicas" em jornais e empresas. Esta literatura cresceu em todas as direcções, para incluir grupos estratégicos, cadeias de valor, teorias do jogo e outras ideias - mas sempre de acordo com este pendor analítico.
A escola de empreendedorismo: um processo visionário
Entretanto, noutras frentes, e acima de tudo mais sob a forma de riachos e correntes do que de ondas, surgiram abordagens completamente diferentes da formação da estratégia. De forma muito similar à da escola do desenho, a escola de empreendedorismo centrou o processo no executivo do topo; todavia, mostrou-se distinta da escola do desenho e, por oposição à escola do planeamento, ancorou este processo nos mistérios da intuição. Este facto fez deslocar as estratégias de desenhos, planos ou posições precisas para "visões" vagas ou perspectivas alargadas, vistas, num certo sentido, frequentemente através de metáforas. Concentrou o processo em contextos específicos - start-up, nicho ou propriedade
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privada (sem ida à Bolsa), bem como turnaround da empresa pelo líder todo-poderoso -, embora defendesse em primeiro lugar que qualquer organização precisa da visão de um líder criativo. Nesta perspectiva, porém, o líder mantém um controlo tão apertado sobre a implementação da visão que formulou que a distinção central das três escolas prescritivas começou a esbater-se.
A escola cognitiva: um processo mental
Na frente académica, a origem das estratégias gerou um interesse considerável. Se as estratégias se desenvolvessem no espírito das pessoas como quadros, modelos, mapas, conceitos ou esquemas, haveria algo a aprender sobre estes processos mentais? Em especial nos anos 80, e até hoje, a pesquisa cresceu continuamente nos aspectos cognitivos da criação da estratégia e na cognição como processamento da informação, mapeamento da estrutura do conhecimento e âmbito de conceitos - sendo este último importante para a formação da estratégia, mas em que os progressos foram mínimos. Entretanto, outro ramo mais recente desta escola adoptou uma visão mais subjectiva, "interpretativa" ou "construtivista" do processo da estratégia: a de que a cognição é usada para construir estratégias enquanto interpretações criativas, em vez de ser um simples mapa da realidade, de uma forma mais ou menos objectiva, ainda que distorcida.
A escola da aprendizagem: um processo emergente
De todas as escolas descritivas, só a da aprendizagem se transformou numa verdadeira onda e desafiou as sempre dominantes escolas prescritivas. Com raízes nos primeiros trabalhos de Lindblom sobre o incrementalismo disjunto - e passando pelo incrementalismo lógico de Quinn, as noções de Bower's e Burgelman sobre projectos, as ideias de Mintzberg e outros sobre estratégia emergente, bem como pela noção de Weick sobre a construção de sentido retrospectiva - o modelo de formação da estratégia desenvolvido pela aprendizagem diferiu dos das escolas mais antigas (6). Nesta perspectiva, as estratégias são emergentes, os estrategos podem ser encontrados por toda a organização e as pretensas formulação e implementação entrecruzam-se.
A escola do poder: um processo de negociação
Uma corrente estreita, mas bastante diferente da literatura anterior, centrou-se na formação de uma estratégia com raízes no poder. Parece existirem duas orientações distintas: a do micropoder vê o desenvolvimento de estratégias no interior da organização como essencialmente político - um processo que envolve negociação, persuasão e confronto entre actores que partilham o poder; a do macropoder considera a organização uma entidade que usa o seu poder sobre os outros e entre os seus parceiros em alianças, joint-ventures e outras relações de rede para negociar estratégias "colectivas" no seu próprio interesse.
A escola cultural: um processo social
Se colocarmos o poder num espelho, a sua imagem invertida será a cultura. Enquanto o primeiro se concentra no interesse próprio e na fragmentação, o último concentra-se no interesse comum e na integração - a formação da estratégia como um processo social enraizado na cultura. De novo, encontra-se uma corrente muito limitada de literatura, particularmente centrada na influência da cultura no desencorajamento de mudanças estratégicas significativas. A cultura tornou-se um problema central nas obras norte-americanas após a descoberta do impacto da gestão nipónica nos anos 80; mais tarde, prestou-se alguma atenção às implicações da formação da estratégia. No entanto, desenvolveram-se pesquisas interessantes na Suécia, nos anos 70, tendo a cultura como tema central, embora nunca
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exclusivo, estimuladas pela obra inicial de Rhenman e Normann, e continuadas por pessoas como Hedberg, Jonsson e outros (7).
A escola ambiental: um processo reactivo
Talvez não se trate de uma gestão estratégica no sentido estrito, se optarmos por definir o termo como a forma como as organizações usam diferentes graus de liberdade para manobrarem nos seus ambientes. Mas a escola ambiental merece, no entanto, alguma atenção, por lançar a luz sobre as exigências do meio ambiente. Nesta categoria incluímos a denominada "teoria da contingência", que analisa as respostas esperadas de organizações confrontadas com certas condições ambientais e textos de "ecologia da população" que reivindicam limites severos às opções estratégicas. A "teoria institucional", que se ocupa das pressões institucionais enfrentadas pelas organizações, talvez seja um híbrido das escolas do poder e cognitiva.
A escola da configuração: um processo de transformação
Finalmente, chega-se a uma literatura e uma prática mais extensivas e integradoras. Uma vertente desta escola, mais académica e descritiva, vê a organização como configuração - agrupamentos/clusters de características e comportamentos - e integra as reivindicações das outras escolas - cada configuração, de facto, no seu lugar próprio. O planeamento, por exemplo, prevalece em organizações tipo máquina em condições de estabilidade relativa, enquanto o empreendedorismo pode ser encontrado em configurações mais dinâmicas de start-up e turnaround da empresa. Todavia, apesar de as organizações poderem ser descritas por estes "estados", a mudança deve ser definida como uma transformação algo dramática - o salto de um estado para outro. Desta forma, desenvolveram-se uma literatura e uma prática da transformação - mais prescritiva e orientada para a prática (e promovida por consultores). No entanto, estas duas literaturas e práticas diferentes complementam-se - e, por isso, na nossa opinião, pertencem à mesma escola.
Considerações sobre a gestão estratégica
Durante o século XIX, numerosos exploradores partiram em busca da nascente do Nilo. Com o tempo, tornou-se cada vez mais óbvio que a nascente não era certa. Mas não era isso o que os patrocinadores das expedições ou o público queriam ouvir. Depois de alguns debates, os exploradores anunciaram a sua descoberta: a fonte do Nilo era o Lago Victoria! Esta conclusão é em geral rejeitada pelos geógrafos contemporâneos, que acreditam que as correntes do rio Kagera, nas zonas altas do Burundi, são uma resposta mais correcta. Visões diferentes poderão prevalecer no futuro: a nascente de um rio é, afinal, uma questão de interpretação e não um facto à espera de ser comprovado. A gestão estratégica sofreu do mesmo problema que assombrou os exploradores victorianos. Também nós somos uma comunidade de exploradores em competição por descobertas, com patrocinadores ávidos de resultados e um público que exige respostas.
Alguns exploradores que procuram a fonte da estratégia encontraram "princípios-base" que explicam a natureza do processo. Enraizaram-nos geralmente em disciplinas fundamentais, como a economia, a sociologia ou a biologia. Outros invocaram um conceito central, como a cultura da organização, para explicar por que razão algumas estratégias têm sucesso e outras não. A consequência foi ter-se agarrado uma parte do elefante da gestão estratégica e discursar sobre ela como se não existisse mais nenhuma. Ou reconhecer-se que existem outras partes, mas menosprezá-las como se fossem irrelevantes. Veja-se o artigo de Michael Porter «What is strategy?» (O que é a estratégia?), que descreve o processo estratégico
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como deliberado e dedutivo (8). Porter não se limita a desprezar a aprendizagem estratégica, nega a sua existência:
«Se a estratégia é alargada para incluir empregados e condições organizacionais, torna-se virtualmente tudo aquilo que a empresa faz ou tudo aquilo em que consiste. Isto não só complica o assunto como torna obscura a cadeia de causalidade, que se estende do ambiente competitivo para a posição, actividades, competências dos empregados e organização» (9).
Por que não pode a estratégia ser «tudo aquilo que a empresa faz e aquilo em que consiste». Não se tratará da estratégia como perspectiva - por contraste com uma posição? E por que razão deverá existir a tal cadeia de causalidade, quanto mais uma cadeia que se desfia numa única e só direcção?
A visão de Porter do processo estratégico conduziu-o à conclusão surpreendente de que as empresas nipónicas «raramente possuem estratégias» e de que «terão de aprender estratégia» (10). Se isso fosse verdade, e tendo em consideração o desempenho de tantas empresas japonesas, a estratégia nunca poderia ser uma condição necessária para o sucesso empresarial. Na nossa opinião, não é esse o caso. (É preciso não esquecer que os actuais problemas da economia nipónica ou dos seus sistemas bancários não tornaram muitas empresas japonesas menos eficazes nas suas práticas de gestão). Em vez de precisarem de aprender estratégia, os japoneses fariam bem se ensinassem a Michael Porter alguma coisa sobre a aprendizagem estratégica.
Obviamente, no que respeita à escrita e consultoria, para ter sucesso e vender, os campeões devem defender as suas posições, erguendo barreiras em torno dos seus pontos de vista, enquanto desprezam ou negam outros. Ou, para voltar à nossa metáfora, como talhantes (incluímo-nos neste grupo), retalham a realidade em função da sua própria conveniência, da mesma forma que os caçadores furtivos se apoderam dos dentes de marfim dos elefantes e deixam a carcaça apodrecer.
Correndo o risco de repetir um dos problemas-chave, este comportamento não tem ajudado o gestor prático. Estas pessoas, como foi sublinhado, precisam de lidar com o mastodonte inteiro da formação da estratégia, não só para mantê-lo vivo como para ajudar a sustentar alguma energia vital. É certo que podem usá-lo de várias formas - tal como um elefante pode ser uma besta de carga ou um símbolo numa cerimónia -, mas apenas se for mantido intacto como ser vivo. Os maiores erros da gestão estratégica ocorreram quando os gestores levaram demasiado a sério um ponto de vista. Este sector tinha uma obsessão pelo planeamento, depois por posições genéricas baseadas em cálculos cuidadosos e, agora, tem-na pela aprendizagem.
Tabela 2 A mescla das escolas de formação da estratégia
Abordagem Escolas Capacidades dinâmicas Desenho, aprendizagem Teoria baseada nos recursos Cultural, aprendizagem Técnicas suaves (análises de cenários e análise de accionistas
Planeamento, aprendizagem ou poder
Construcionismo Cognitiva, cultural Teoria do caos e da evolução Aprendizagem, ambiental Teoria institucional Ambiental, poder ou cognitiva Intrapreneurship (projectos) Ambiental, empreendedora Mudança revolucionária Configuração, empreendedora Estratégia negociada Poder, posicionamento Manobramento estratégico Posicionamento, poder
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A abertura das escolas
É por isso que reparámos com prazer que algumas das abordagens mais recentes da formação da estratégia atravessam estas dez escolas de uma forma ecléctica e interessante. Este facto sugere um alargamento das obras (ver na tabela 2 uma lista destas abordagens cruzadas).
Por exemplo, a pesquisa sobre a análise dos accionistas associa as escolas do planeamento e do posicionamento, enquanto o trabalho de Porter e outros sobre aquilo a que se pode chamar manobras estratégicas (vantagens do primeiro a entrar, utilização de fintas, etc.) associa o posicionamento à escola do poder.
As variantes recentes, que misturam a escola da aprendizagem com perspectivas de outras escolas, são particularmente populares. A teoria do caos, tal como é aplicada à gestão estratégica, pode ser vista como um híbrido das escolas da aprendizagem e ambiental. Talvez a mais conhecida seja a abordagem de "capacidades dinâmicas" de Prahalad e Hamel. Consideramos as suas noções de competências nucleares, intenção estratégica e stretch - remanescentes dos trabalhos mais antigos de Itami - como híbridos das escolas da aprendizagem e do desenho: uma liderança forte para encorajar uma aprendizagem estratégica contínua (11). A "teoria baseada em recursos", que parece semelhante, é na verdade mais um híbrido das escolas da aprendizagem e cultural. Estas duas novas visões diferem na orientação e até mesmo no conteúdo - a primeira mais prescritiva e orientada para a prática, a segunda mais descritiva e virada para a pesquisa. A liderança (tal como é favorecida pela escola do desenho) não é uma preocupação central para os teóricos que sustentam a sua argumentação com base nos recursos. Em vez disso, centram-se em competências enraizadas na essência de uma organização (nomeadamente a sua cultura) (12).
Um processo ou abordagens diferentes
Embora as escolas sejam distintas, um aspecto precisa de clarificação. Representam diferentes processos, ou seja, diferentes abordagens da formação da estratégia, ou partes diferentes do mesmo processo? Fomos ambíguos neste ponto, e preferimos continuar a sê-lo, porque consideramos qualquer das respostas afirmativas constrangedora.
Figura 1 Formação da estratégia como processo único
Algumas das escolas são claramente etapas ou aspectos da formação da estratégia (veja a figura 1): - A escola cognitiva está na mente do estratego localizado no centro; - A escola do posicionamento olha para trás, para dados estabelecidos, que são analisados e alimentam a caixa negra da formação da estratégia;
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- A escola do planeamento olha ligeiramente para a frente, para programar as estratégias criadas de outras formas; - A escola do desenho olha ainda mais para a frente, para uma perspectiva estratégica; - A escola empreendedora olha para além, para uma visão única do futuro; - As escolas da aprendizagem e do poder olham por debaixo, embrenhadas em pormenores. A aprendizagem observa as raízes da relva, enquanto o poder espreita por debaixo das pedras - para lugares que as organizações talvez não queiram expor; - A escola cultural olha para baixo, enevoada por várias nuvens de crenças; - Acima da escola cultural, a escola ambiental vai olhando para, por assim dizer... - A escola da configuração olha para o processo ou, dito de outra forma, em torno dele, por contraste com a escola cognitiva, que tenta olhar para dentro do processo.
Lidar com toda esta complexidade pode parecer avassalador. Mas é essa a natureza da besta, porque a culpa não está nem nas estrelas nem em nós, mas no próprio processo. A formação da estratégia é um julgamento de valor no desenho, uma visão intuitiva e uma aprendizagem emergente; trata da transformação bem como da perpetuação; precisa de envolver o conhecimento individual e a interacção social, tanto cooperativa como conflitual; deve incluir uma análise antes e uma programação depois, além de uma negociação durante; e tudo isto deve responder ao que poderá ser um ambiente exigente. Tente omitir qualquer um deles e verá o que sucede!
No entanto, e com uma clareza idêntica, o processo pode debruçar-se sobre os atributos de uma escola ou de outra: sobre a escola empreendedora durante a fase start-up ou quando há necessidade de um turnaround radical na empresa, sobre a escola da aprendizagem em condições dinâmicas quando a previsão é quase impossível, e assim sucessivamente. Por vezes, o processo deve ser mais cognitivo, individualmente, do que interactivo, socialmente (em pequenos negócios, por exemplo). Algumas estratégias parecem ser mais deliberadas racionalmente (sobretudo em indústrias maduras de produção em massa e no governo), enquanto outras tendem a ser mais emergentes de forma adaptativa (como nas indústrias dinâmicas e de alta tecnologia). O ambiente pode ser por vezes altamente exigente (durante levantamentos sociais), mas noutras alturas (ou até nas mesmas) os líderes "empreendedores" conseguem manobrar com facilidade. Afinal, há etapas e períodos identificáveis na formação da estratégia, não num sentido absoluto mas como tendências reconhecíveis.
Figura 2 Formação da estratégia como processo múltiplo
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Existe uma inclinação a favor da interpretação segundo a qual as escolas representam processos fundamentalmente diferentes. (A figura 2 reparte as escolas em duas dimensões: estados do processo interno e estados do mundo exterior. As escolas estão distribuídas pelo esquema, o que implica representarem processos diferentes). Não é muito negativo se os pragmáticos puderem pelo menos escolher (um?) entre os vários processos (ou associá-los, quando for apropriado) -desde que nenhum seja levado até ao seu extremo ilógico (ver tabela 3).
Tabela 3 No fio da navalha na formação da estratégia
Escola Extremo ilógico Desenho Fixação Planeamento Ritual Posicionamento Fortificação Entrepreneurial Idolatria Cognitiva Fantasia Aprendizagem Deriva Poder Intriga Cultural Excentricidade Ambiental Conformidade Configuração Degeneração
Uma evolução da estratégia?
O safari pode ser uma ideia singular, mas representa várias experiências. Tal como foi dito de início, existem safaris ao nível do terreno ou de turistas que tiram fotografias. Há também safaris no ar, que permitem uma visão panorâmica, qual um pássaro, sobre diferentes espécies que caçam e descansam. Todos revelam verdades importantes. O problema, para um observador atento, é equilibrar e associar estas visões de curto e longo prazo. Uma forma possível é adoptar uma perspectiva evolucionista: a estratégia evolui não passiva mas criativamente, e de forma imprevisível, simplesmente porque as organizações procuram ser únicas. A ingenuidade dos que praticam a estratégia deveria, por isso, surpreender constantemente os que a estudam.
Chandler e outros observaram que existe um ciclo de inovação na estratégia: picos de inovação seguidos de imitação e consolidação (13). No entanto, é frequente os autores das pesquisas não olharem para lá dos seus contextos actuais. Alguns períodos estudados caracterizaram-se por uma consolidação, como os anos 70 e o início dos 80, e em seguida desenvolveram teorias sobre estratégias genéricas. Outros observam o rebuliço actual desencadeado pelas tecnologias de informação e declaram a teoria do caos como fonte da verdade. Isto porque observar, em investigação de campo, o que fazem determinadas organizações e conseguir retirar daí algum sentido é uma coisa, mas transformar uma generalidade num objecto de reverência é completamente diferente.
Logo, a área da gestão estratégica deveria procurar um enquadramento da sua própria evolução. Mas deve fazê-lo sem adoptar uma teoria da mudança pseudocientífica. É possível que o desenvolvimento da gestão estratégica não esteja de acordo com o desenvolvimento pressuposto na biologia evolucionista. Esta pressupõe uma sucessão de espécies, frequentemente com uma delas a substituir outra - a zebra e o cavalo, por exemplo, que descendem de algum animal extinto. As escolas da estratégia representam uma linha de descendência que atravessa a história desta área, mas poderá não ser uma descendência por substituição. A escola do desenho pode ser uma antepassada da escola do posicionamento, mas
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não está extinta. Escolas mais antigas contribuem para as mais recentes, de uma forma complicada e muitas vezes sub-reptícia. Continuam a sobreviver na prática, infiltrando novos enquadramentos, assumindo vários disfarces.
A evolução da gestão estratégica obedece a princípios diferentes, porque é motivada por ideias e práticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Encontrámos quatro princípios: - Novos tipos de estratégias emergem de contactos de colaboração entre organizações. As empresas não podem evitar a aprendizagem e as trocas quando realizam transacções e trabalham juntas; - A evolução da estratégia é também incentivada pela concorrência e confronto. Em estratégia, como noutras áreas, a necessidade é a mãe da invenção e, como em todo o lado, surgem novas ideias e práticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos; - As novas estratégias são frequentemente reformulações das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratégias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas práticas de forma encapotada. Não tanto como vinhos velhos em garrafas novas, mas mais como uma mistura de whiskies de malte velhos e novos; - Finalmente, a estratégia é incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas.
Os biólogos usam muitas vezes a árvore como forma de ilustrar as relações entre as espécies. Aqui, para nós, as raízes são as disciplinas básicas - economia, psicologia, sociologia, antropologia, ciência política, biologia e assim sucessivamente - que alimentam, exercendo por isso uma influência poderosa sobre o crescimento. Os ramos são os nossos dois tipos de escolas. Do lado direito estão as escolas prescritivas: desenho, planeamento, posicionamento e (talvez em parte) empreendedorismo. Estas estão relativamente bem definidas - bem podadas, se se preferir. Do lado esquerdo estão as escolas mais descritivas, em especial a cultural, da aprendizagem, cognitiva, do poder e ambiental. Estas escolas poderão ter crescido de forma relativamente distinta e coerente, mas entrecruzaram-se. Na verdade, como já foi salientado, encontramos aqui, em geral, fronteiras pouco claras - ou, caso se prefira, ramos misturados. As escolas descritivas invadem o espaço umas das outras e, com o tempo, recorrem cada vez mais umas às outras.
O contraste entre as escolas prescritivas e descritivas deve-se, em certa medida, a uma atitude fundamentalmente diferente face ao desenvolvimento da investigação e do conhecimento. Os adeptos das escolas prescritivas tendem a adoptar uma abordagem do conhecimento em função de um "crescimento gerido": adubam e podam com cuidado para controlar influências perturbadoras. Em contrapartida, as escolas descritivas preferem um "crescimento mais natural", apesar de realizarem enxertos para ver o que acontece.
Há vantagens e perigos óbvios em ambas as abordagens. As escolas prescritivas são claras e coerentes. Isto torna a discussão e a transmissão de ideias mais fácil, mas pode igualmente promover a esterilidade no pensamento e na sua aplicação. As escolas descritivas tendem a ser mais completas e ricas, permitindo maior experimentação e inovação. Ao mesmo tempo, podem acabar numa confusão tremenda, gerando várias contingências e múltiplas perspectivas que dificultam a sua aplicação.
A árvore acaba por ser uma imagem mais apropriada para o crescimento e o desenvolvimento da formação da estratégia do que a evolução darwinista, porque não privilegia uma progressão daquilo que é mais recente e mais elaborado. Numa árvore, os ramos não são nem mais nem menos importantes do que as raízes, e os
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ramos de cada lado não podem ser cortados sem desequilibrar a árvore. A estrutura não está muito limpa, mas até é bastante atraente. E já deu e continuará a dar frutos!
Em busca da gestão estratégica
Os académicos e consultores deveriam sem dúvida continuar a analisar os elementos fundamentais de cada escola. No entanto, é mais importante que se ultrapasse os aspectos mais estreitos de cada escola: necessitamos mesmo de saber como funciona a formação da estratégia que associa todas estas escolas e ainda outras.
Precisamos de colocar melhores perguntas e gerar menos hipóteses - para permitir um incentivo provocado mais pelas preocupações da vida real do que por conceitos empolados. Necessitamos de melhorar a prática e não de uma teoria mais clara. Por isso, devemos preocupar-nos com o processo e conteúdo, a estatística e a dinâmica, restrições e inspiração, o cognitivo e o colectivo, o planeado e o adquirido, o económico e o político. Por outras palavras, devemos dar mais atenção ao elefante inteiro - à formação da estratégia como um todo. Talvez nunca o vejamos na totalidade, mas poderemos certamente vê-lo melhor.
Bibliografia
(1) MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. e LAMPEL, J., Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management (Nova Iorque: Free Press, 1998); veja também: MINTZBERG, H.,
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processing information», Psychology Review, vol. 63, Março de 1956, pp. 81-97. (3) SELZNICK, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston, Illinois:
Row, Peterson, 1957); CHANDLER, D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, Massachussetts: MIT Press, 1962); e LEARNED, E.P.,
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(4) ANSOFF, H.I., Corporate Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1965).
(5) PORTER, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (Nova Iorque: Free Press, 1980); HATTEN, K.J. e SCHENDEL, D.E., «Heterogeneity within an Industry:
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QUINN, J.B., Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, Illinois: Irwin, 1980); BOWER, J.L., Managing the Resource Allocation Process: a Study of Planning and Investment
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(7) RHENMAN, E., Organization Theory for Long Range Planning (Londres: Wiley, 1973); NORMANN, R., Management for Growth (Nova Iorque: Wiley, 1977); e HEDBERG, B. e JONSSON,
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S.A. «Strategy formulation as a discontinuous process», International Studies of Management and Organization, vol. 7, Verão de 1977, pp. 88-109.
(8) PORTER, M.E., «What is strategy?», Harvard Business Review, vol. 74, Novembro-Dezembro de 1996, pp. 61-78.
(9) «What is strategy?», Harvard Business Review, vol. 75, Março-Abril de 1997, p. 162 (Carta ao editor).
(10) Ibid., p. 63. (11) PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G., «The core competence of the corporation», Harvard Business Review, vol. 68, Maio-Junho de 1990, pp. 79-91; e ITAMI, H. e ROEHL, T.W., Mobilizing Invisible
Assets (Cambridge, Massachussetts: Harvard University Press, 1987). (12) Veja em especial: BARNEY, J.B., «Organizational culture: can it be a source of sustained
competitive advantage?», Academy of Management Review, vol. 11, Julho de 1986, pp. 656-665. (13) Chandler (1962), Reprint 4032.
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ANEXO 4
INTERNET
Gestão Estratégica de Negócios e Conhecimento - GR1 Safári de Estratégia SEXTA-FEIRA, 21 DE AGOSTO DE 2009
Joseph Alois Schumpeter Foi considerado um dos maiores economistas do século XX. Segundo informações do wikipedia, Schumpeter nasceu no território do extinto Império Austro-Húngaro, em 1883. Lecionou antropologia Universidade de Czernovitz (hoje na Ucrânia) e na Universidade de Graz. Em março de 1919 assumiu o posto de Ministro das Finanças da República Austríaca, permanecendo por poucos meses nesta função. Em seguida, assumiu a presidência de um banco privado, o Bidermannbank de Viena, que faliu em 1924. A experiência custou a Schumpeter toda a sua fortuna pessoal e deixou-o endividado por alguns anos. Depois desta passagem desastrosa pela administração pública e pelo setor privado, decidiu voltar a lecionar, desta vez na Universidade de Bonn, Alemanha. Com a ascensão do Nazismo, teve que deixar a Europa, e assim sendo, viajou pelos Estados Unidos e pelo Japão, mudando-se, em 1932, para Cambridge (Massachusetts, EUA), onde assumiu uma posição docente na Universidade de Harvard. Permaneceu ali até sua morte em 08/01/1950. A ciência econômica contemporânea tem como fundamental a teoria de Schumpeter sobre o ciclo econômico. Onde, segundo ele, o surgimento de alguma inovação, do ponto de vista econômico, que altere as condições prévias de equilíbrio, é o catalisador para que a economia saia de um estado de equilíbrio e entre em um processo de expansão. Podemos citar como exemplos que alteram o estado de equilíbrio, a introdução de um novo bem no mercado, a descoberta de um novo método de produção ou de comercialização de mercadorias; a conquista de novas fontes de matérias-primas, ou, a alteração da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monopólio. Schumpeter nomeia como ato empreendedor, a introdução de uma inovação no sistema econômico, cuja realização é feita por um empreendedor, visando a obtenção de um lucro. Segundo Schumpeter, o lucro é o motor de toda a atividade empreendedora. Ele visualiza o lucro não como a simples remuneração do capital investido, mas como o “lucro extraordinário”, isto é, o lucro acima da média exigida pelo mercado para que haja novos investimentos e transferências de capitais entre diferentes setores. Em sua visão, para que uma inovação seja realizada, é preciso cumprir três condições: que em um determinado período existam novas e mais vantajosas possibilidades do ponto de vista econômico privado, numa indústria ou num setor de indústrias; acesso limitado a tais possibilidades, seja devido a qualificações pessoais necessárias, seja por causa de circunstâncias exteriores; e, finalmente, uma situação econômica que permita um cálculo de custos e planejamento razoavelmente confiável, isto é, em uma situação de equilíbrio econômico. Todo seu pensamento é ainda mais reforçado em sua teoria de "destruição criativa", na qual ele sustenta que o sistema capitalista progride por revolucionar constantemente sua estrutura econômica, ou seja, novas firmas, novas tecnologias e novos produtos surgem e substituem os antigos, gerando assim ciclos de crescimento e implosão na economia capitalista. Os empresários empreendedores são os responsáveis pelas inovações e introduções no sistema, gerando assim as
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bases para o início de um novo ciclo. Schumpeter é uma referência para o conceito de empreendedorismo enquanto remissão para o indivíduo da atribuição de inovações no processo produtivo. Como obras, podemos destacar:
• A natureza e a essência da economia política (Das Wesen und der Hauptinhalt der Nationaloekonomie), de 1908;
• Teoria do desenvolvimento econômico (Die Theorie der Wirschaftlichen Entwicklung), de 1911;
• Ciclos econômicos (Business cycles), de 1939;
• Capitalismo, socialismo e democracia (Capitalism, socialism and democracy), de 1942;
• História da análise econômica (History of economic analysis), publicado postumamente em 1954.
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SEXTA-FEIRA, 31 DE JULHO DE 2009
Escolas Estratégicas Descritivas e Prescritivas 1 - ESCOLA DO DESIGN Como premissas da escola de design, visualizamos a estratégia como um processo deliberado, planejado antes de executado; de responsabilidade da alta direção;deve ser única, idéia de onipotência; seu processo só está completo quando a estratégia é formulada; nessa escola o planejamento estratégico nega as contingências. Dicotomia agir-pensar. Separa o pensamento da ação. Primeiro formule. Depois implemente. Críticas: Separação da formulação e execução, negação das contingências, inflexiiliadade, pouco foco na realidade de mercado e no cliente. 2 - ESCOLA DO PLANEJAMENTO A escola do planejamento estratégico é um processo formal que determina a ação. É uma das maneiras para formalizar a organização e auxiliar na formulação da estratégia, sua implementação e seu controle. O uso formal de procedimentos, treinamentos e análises eram adequados à prática empresarial à época do desenvolvimento dessa escola. A “cúpula” da organização é quem define o planejamento. Apesar de ter crescido na década de 70, a escola do planejamento originou-se em meados da década de 60, época em que o ambiente econômico era bem “comportado”. O surgimento dessa escola veio atender a problemas das corporações que se viam em condições de redução de competitividade e diminuição de resultados e buscavam por novas técnicas de gerenciamento. As técnicas até então utilizadas como o controle financeiro e orçamento de longo prazo não apresentavam mais os resultados esperados e isso era atribuído ao aumento da complexidade do ambiente corporativo, às turbulências do mercado. Características: Prospectar cenários – relacionar situação atual com situação futura. Tentativa de estabelecer conexões acerca das múltiplas eventualidades que possam ocorrer no futuro. Críticas: Após ter sido intensamente aplicada em empresas de acordo com seu formato original, principalmente na década de 70, a escola do planejamento estratégico teve sua importância reduzida e passou a sofrer críticas. A partir de 1973 o ambiente econômico explode e gera a volatilidade de preço que dificulta o planejamento. As críticas apontavam a rigidez e excesso de formalização como as causas do principal problema. 3 - ESCOLA DO POSICIONAMENTO Essa escola aceitou a maior parte das premissas das anteriores, design e planejamento, porém acrescentou conteúdo de duas maneiras: ênfase na importância das estratégias no processo de formação e abertura do lado prescritivo da área a investigações substanciais. Michael Porter, em 1980, publicou Competitive Strategy. Segue-se uma onda de atividades, fazendo com que em pouco tempo essa fosse a escola dominante. Elevação do grau de importância do planejador. Ele não concebias as estratégias. Elas eram selecionadas nas "árvores" de oportunidades genéricas comuns e identificáveis no mercado. Crítica:Separação entre pensamento e ação, formulação feita no topo, processo de criação excessivamente deliberado e formal. 4 - ESCOLA EMPREENDEDORA Nesta escola a organização torna-se sensível aos ditames do líder. "conceito central dela: visão: uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder." O empreendedor foi posto em proeminência pela 1a. Vez por Joseph Schumpeter. Para ele empreendedor não é quem investe no negócio ou cria um produto, mas alguém que tem a idéia do negócio. A estratégia é cognitiva, definida por um ser especial.
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Crítica: A estratégia é calcada no comportamento de um único indivíduo e toda organização está vulnerável a ele. Esse tipo de criação de estratégia pode desmotivar e criar uma dependência e conformidade entre os liderados tornando a organização pouco inovadora. 5 - ESCOLA COGNITIVA Formação de estratégia como um processo mental. Percebe o que está dentro da mente humana, visto que não é apenas uma reprodução do mundo externo. Cognição como construção, interpretação. O mundo é como o concebemos. Crítica: Essa escola se caracteriza mais por seu potencial do que por sua contribuição. 6 - ESCOLA DO APRENDIZADO As organizações que aprendem assumem que os gerentes e trabalhadores mais próximos do projeto, saibam tanto quanto seus superiores. O aprendizado só brota com reflexão. Está baseada na descrição em vez de prescrição. Crítica: Dificuldade de planejamento a longo prazo, as indústrias não atingem um equilíbrio estável, mudanças drásticas podem acontecer inesperadamente, previsões a curto prazo e predições de padrões podem ser feitas. Papel do líder: Gerenciar o processo de aprendizado estratégico. Articulação entre o presente, passado e futuro. A estratégia é um processo de aprendizagem individual e coletivo. 7 - ESCOLA DO PODER Entende a estratégia como um processo de negociação, dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micropoder e vê o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político que envolve negociação, persuasão e confronto entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de macropoder, considera a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse. 8 - ESCOLA CULTURAL Esta escola volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. Caracteriza-se mais pelo seu potencial do que pela sua contribuição. A cultura organizacional está ligada à idéia de cognição coletiva caracterizada pela "mente da organização" expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações Se a estratégia é compatível com a cultura, ela se potencializa. Já se for imcompatível, torna-se uma desencorajadora das mudanças estratégicas. O conjunto tem mais força do que o indivíduo. 9 - ESCOLA AMBIENTAL Entende a estratégia como um processo reativo. Embora 2 empresas sejam concorrentes, se puderem trabalhar em parceria, superarão o prejuízo. O ambiente hostil pode ser modificado com atitudes ditas ecológicas. Resposta as contingências ambientais. Teoria da contingência – se opõe aos preceitos da administração clássica. Analisa as respostas esperadas de organizações confrontadas com certas condições ambientais. Herbert Simon – a melhor decisão é a decisão satisfatória naquela circunstância, o melhor que pôde ser feito. Crítica: As questões postas podem ser vagas e abstratas. 10 - ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO Entende estratégia como um processo de transformação. O segredo desta estratégia é o timing da mudança. Ser capaz de operar a mudança e sustentar a estabilidade. É uma escola integradora e conceitual. É a única escola que não amarra. Diz que para cada doença temos que tomar umm remédio apropriado. Não existe uma receita. Não existe a melhor configuração e sim a configuração que atende “agora”. Crítica: Falta ferramenta
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SEXTA-FEIRA, 3 DE JULHO DE 2009 Fonte: http://gr1pggn-estrategia.blogspot.com/search?updated-min=2009-01-01T00%3A00%3A00-08%3A00&updated-max=2010-01-01T00%3A00%3A00-08%3A00&max-results=6
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ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 3 DEDICATÓRIA .................................................................................................. 4 RESUMO ........................................................................................................... 5 METODOLOGIA ................................................................................................ 6 SUMÁRIO .......................................................................................................... 7 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8 CAPÍTULO I ....................................................................................................... 9 AS ESCOLAS ESTRATÉGICAS ....................................................................... 9
1. Escola Prescritiva ................................................................................. 9 1.1 Escola do Design ........................................................................... 10 1.2 Escola de Planejamento ................................................................ 11
2. Escola Descritiva................................................................................. 11 2.1 Escola Empreendedora.................................................................. 11 2.2 Escola Cognitiva............................................................................. 13 2.3 Escola do Aprendizado .................................................................. 14 2.4 Escola do Poder............................................................................. 15 2.5 Escola da Cultura........................................................................... 17 2.6 Escola Ambiental ........................................................................... 19 2.7 Escola de Configuração ................................................................. 19
CAPÍTULO II .................................................................................................... 21 FALANDO SOBRE OS PRINCIPAIS AUTORES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................... 21
2.1 O Modelo das Cinco Forças de Michael Porter............................. 21 2.1.1 Número de concorrentes atuais e a sua rivalidade em determinado momento ............................................................................... 23 2.1.2 Entrada de novos concorrentes ou com equilíbrio de forças.. 24 2.1.3 Poder de negociação dos clientes ............................................. 29 2.1.4 Poder de negociação dos fornecedores .................................... 29 2.1.5 Aparecimento de produtos substitutos ..................................... 30
CAPÍTULO III ................................................................................................... 33 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE AUXÍLIO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................... 33
3.1 Fluxo de Caixa ................................................................................. 33 3.2 Orçamento........................................................................................ 34 3.3 Planejamento Operacional.............................................................. 34 3.4 Execução .......................................................................................... 35 3.5 Controle ............................................................................................ 37 3.6 Balance Scorecard .......................................................................... 38 3.7 Matriz BCG ....................................................................................... 42 3.8 Análise de Portfólio ......................................................................... 44
CONCLUSÃO .................................................................................................. 46 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 47 ANEXOS .......................................................................................................... 50 ÍNDICE ............................................................................................................. 71