universidad tecnolÓgica...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, MENCIÓN
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
TEMA:
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EDUCATIVO EN LAS RELACIONES
INTERPERSONALES DE LA ESCUELA “PEDRO VICENTE
MALDONADO” DEL CANTÓN PUJILÍ, PROVINCIA DE COTOPAXI
DURANTE EL AÑO LECTIVO 2011-2012
AUTOR:
FAUSTO MESÍAS ACURIO
DIRECTORA:
DRA. LILIAN JARAMILLO
QUITO
MARZO 2013
i
CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del Trabajo de Grado presentado por el señor
Fausto Mecías Acurio, para optar el Grado Académico de Licenciado en
Ciencias de la Educación – Mención ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
cuyo título es: INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EDUCATIVO EN LAS
RELACIONES INTERPERSONALES EN LA ESCUELA “PEDRO
VICENTE MALDONADO” DEL CANTÓN PUJILÍ, PROVINCIA DE
COTOPAXI DURANTE EL AÑO LECTIVO 2011-2012.
Considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes
para ser sometidos a la presentación pública y evaluación por parte del
Jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Quito D. M. a los días del mes de del 2013
Dra.: Lilian Jaramillo
ii
COMPROMISO
Los criterios emitidos en el presente trabajo de investigación: Incidencia
del Liderazgo Educativo en las Relaciones Interpersonales en la escuela
“Pedro Vicente Maldonado” del cantón Pujilí, provincia de Cotopaxi
durante el año lectivo 2011-2013. Son de exclusiva responsabilidad de mi
autoría.
Fausto Mecías Acurio
iii
DEDICATORIA
Con una muestra de afecto y cariño, pues lo
hice pensando en ti, Magdalena en la alegría
que reflejarán tus ojos al tener el orgullo de que
me veas que he culminado mi trabajo.
Fausto Mecías Acurio
iv
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento especial a mi Dios que me
ha iluminado, a las autoridades de la
Universidad Tecnológica Equinoccial, mi tutora,
la Dra. Lilian Jaramillo Naranjo y a mi esposa.
A todos ellos muchas gracias por su apoyo en la
culminación de mi investigación.
Gracias
Fausto Mecías Acurio
v
ÍNDICE
Contenido Página
Carta de aceptación del tutor ............................................................ i
Compromiso...................................................................................... ii
Dedicatoria ........................................................................................ iii
Agradecimiento ................................................................................. iv
Índice de Contenidos ....................................................................... v
Índice de Cuadros ............................................................................. ix
Índice de Gráfico s .......................................................................... ix
Índice de Tablas ................................................................................ x
INTRODUCCIÓN .............................................................................. 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 El Problema .................................................................... 5
1.2 Planteamiento del problema ........................................... 5
1.3 Formulación del problema .............................................. 6
1.4 Alcance de la investigación ............................................. 7
1.5 Objetivos ......................................................................... 8
1.5.1 Objetivo General ............................................................. 8
1.5.2 Objetivos Específicos ...................................................... 8
1.6 Justificación ................................................................... 9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Liderazgo educativo ........................................................ 11
2.1.1 Generalidades ................................................................ 11
vi
2.1.2 El Liderazgo .................................................................... 12
2.1.3 El Liderazgo de los Directores Educativos ...................... 13
2.1.4 Liderazgo Educativo ....................................................... 14
2.1.5 Destrezas de un Director ................................................ 15
2.1.6 El Liderazgo Educativo debe ser transformador ............. 16
2.1.7 El Liderazgo Transformacional ....................................... 16
2.1.8 Calidad en Educación ..................................................... 17
2.1.9 Liderazgo y Calidad de la Educación .............................. 18
2.1.10 El Líder debe ser íntegro en dos sentidos ...................... 19
2.1.11 Dirección Burocrática o Liderazgo Educativo ................. 20
2.1.12 El Director Escolar .......................................................... 21
2.1.13 El Docente ...................................................................... 22
2.1.14 El Maestro Líder ............................................................. 23
2.1.15 Habilidad técnica ............................................................ 24
2.1.16 Habilidad humana ........................................................... 24
2.1.17 Habilidad conceptual ....................................................... 24
2.1.18 El Liderazgo: Estilos ....................................................... 25
2.1.19 Teorías del Liderazgo ..................................................... 27
2.1.20 Tipos de Liderazgo ......................................................... 30
2.2 Las Relaciones Interpersonales ...................................... 35
2.2.1 Importancia de las Relaciones Interpersonales .............. 37
2.2.2 Relaciones Interpersonales y Calidad de Vida ............... 38
2.2.3 La Autoestima en las Relaciones Interpersonales .......... 39
2.2.4 Influencia de las Relaciones Interpersonales en el
Desempeño Escolar........................................................ 40
2.2.5 La Comunicación ............................................................ 42
2.3 Marco Legal .................................................................... 44
2.3.1 Ley Orgánica de Educación Intercultural ........................ 44
2.3.2 Reglamento Interno ........................................................ 44
2.4 Referencia Institucional ................................................... 44
2.5 Conceptos fundamentales .............................................. 46
2.6 Hipótesis ......................................................................... 48
2.7 Variables ......................................................................... 48
vii
2.7.1 Variable Independiente ................................................... 48
2.7.2 Variable Dependiente ..................................................... 48
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Método Científico ............................................................ 51
3.2 Método Inductivo ............................................................ 51
3.3 Método Deductivo ........................................................... 52
3.4 Método Descriptivo ......................................................... 53
3.5 Método Estadístico ......................................................... 53
3.6 Tipo de Investigación ...................................................... 53
3.6.1 Procedimiento de la Investigación .................................. 54
3.7 Población y muestra ....................................................... 54
3.7.1 Población ........................................................................ 54
3.7.2 Muestra ........................................................................... 54
3.8 Alternativas de Tabulación de Datos .............................. 55
3.9 Instrumentos de recolección de datos ............................ 55
3.9.1 La Encuesta .................................................................... 56
3.9.2 La Entrevista ................................................................... 56
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Análisis e interpretación de resultados de la encuesta
aplicada a los Docentes de la Escuela “Pedro Vicente
Maldonado” ..................................................................... 58
4.2 Análisis e interpretación de resultados de la encuesta
aplicada a los Estudiantes de Sexto y Séptimo años de
EGB; comprendidos entre las edades de 10 a 12 años .. 68
viii
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones .................................................................. 79
5.2 Recomendaciones .......................................................... 80
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
Título de la propuesta ..................................................................... 81
6.1 Datos informativos .......................................................... 81
6.2 Introducción .................................................................... 81
6.3 Fundamento Legal .......................................................... 82
6.4 Justificación de la propuesta ........................................... 82
6.5 Objetivos ......................................................................... 82
6.5.1 Objetivo general .............................................................. 83
6.5.2. Objetivos específicos ...................................................... 84
6.6 Estrategias de calidad educativa ................................... 84
6.7 Estrategias para mejorar la comunicación ...................... 85
6.8 Estrategias administrativas ............................................. 86
6.9 Estrategias para mejorar las relaciones de los docentes 87
6.10 Estrategias para mejorar las relaciones de estudiantes . 88
6.11 Estrategias para el personal administrativo .................... 88
6.12 Estrategias para los padres de familia ............................ 89
Bibliografía ...................................................................... 123
Bibliografía web .............................................................. 124
ANEXOS
ix
ÍNDICE DE CUADROS
1 Cuadro 2.7: Operacionalización de las Variables .................. 49
2 Cuadro 6.1: Gestión Administrativa Pedagógica ................... 98
3 Cuadro 6.2: Infraestructura .................................................... 99
4 Cuadro 6.3: Del Personal Administrativo ............................... 100
5 Cuadro 6.4: Personal de Apoyo ............................................. 101
6 Cuadro 6.5: Evaluación de los Docentes ............................... 102
7 Cuadro 6.6: Evaluación del Currículo .................................... 104
8 Cuadro 6.7: Evaluación de los Estudiantes ........................... 106
9 Cuadro 6.8: Resultados de la Evaluación .............................. 107
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 Modelo de Liderazgo de la Institución .................. 58
Gráfico 4.2 Liderazgo Académico basado en valores científicos
Éticos y humanísticos ............................................ 59
Gráfico 4.3 Asistencia a eventos académicos y cambios innova_
dores al modelo académico .................................... 60
Gráfico 4.4 Integración de la comunidad Educativa en las activi
dades que realiza la Institución ............................... 61
Gráfico 4.5 Relación Comunicacional entre los actores del proce-
so educativo ........................................................... 62
Gráfico 4.6 Participación en la toma de decisiones ................ 63
Gráfico 4.7 Evaluación del proceso educativo ........................ 64
Gráfico 4.8 Correctivos a los actores educativos ................... 65
Gráfico 4.9 Liderazgo y Transformación socio-educativa-ética 66
Gráfico 4.10 Modelo de Gerencia Educativa que satisfaga las ne
cesidades comunes de la comunidad ..................... 67
Gráfico 4.11 Comunicación entre los actores de la educación . 68
Gráfico 4.12 Integración de los estudiantes en los eventos de la
Institución ............................................................... 69
Gráfico 4.13 Visitas del Director a los salones de clase .......... 70
x
Gráfico 4.14 Comunicación y bienestar estudiantil .................. 71
Gráfico 4.15 Interrelación y rendimiento escolar ...................... 72
Gráfico 4.16 Mejorar las Relaciones Interpersonales .............. 73
Gráfico 4.17 Significados de las Relaciones Interpersonales .. 74
Gráfico 4.18 Mejora del rendimiento académico vs. Mejora de
las Relaciones Interpersonales ............................... 75
Gráfico 4.19 Integración para mejorar las relaciones interpersona
les ........................................................................... 76
Gráfico 4.20 Integración de los padres de familia para mejorar las
Relaciones Interpersonales .................................... 77
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Muestra de la Población .............................................. 55
Tabla 4.1 Modelo de Liderazgo de la Institución ......................... 58
Tabla 4.2 Liderazgo Académico basado en valores científicos
Éticos y humanísticos ................................................ 59
Tabla 4.3 Asistencia a eventos académicos y cambios innovado-
res al modelo académico ............................................ 60
Tabla 4.4 Integración de la comunidad Educativa en las activida
des que realiza la Institución ...................................... 61
Tabla 4.5 Relación Comunicacional entre los actores del proce-
so educativo .............................................................. 62
Tabla 4.6 Participación en la toma de decisiones ...................... 63
Tabla 4.7 Evaluación del proceso educativo .............................. 64
Tabla 4.8 Correctivos a los actores educativos ......................... 65
Tabla 4.9 Liderazgo y Transformación socio-educativa-ética ... 66
Tabla 4.10 Modelo de Gerencia Educativa que satisfaga las nece
sidades comunes de la comunidad............................ 67
Tabla 4.11 Comunicación entre los actores de la educación ....... 68
Tabla 4.12 Integración de los estudiantes en los eventos de la
Institución .................................................................. 69
xi
Tabla 4.13 Visitas del Director a los salones de clase ................ 70
Tabla 4.14 Comunicación y bienestar estudiantil ........................ 71
Tabla 4.15 Interrelación y rendimiento escolar ........................... 72
Tabla 4.16 Mejorar las Relaciones Interpersonales .................... 73
Tabla 4.17 Significados de las Relaciones Interpersonales ........ 74
Tabla 4.18 Mejora del rendimiento académico vs. Mejora de las
Relaciones Interpersonales ....................................... 75
Tabla 4.19 Integración para mejorar las relaciones interpersona
les .............................................................................. 76
Tabla 4.20 Integración de los padres de familia para mejorar las
Relaciones Interpersonales ....................................... 77
1
INTRODUCCIÓN
El liderazgo educativo constituye un referente que manejan los directivos
de las instituciones educativos enseñanza-aprendizaje es el que
corresponde al liderazgo que el administrador escolar debe demostrar en
su institución, la tarea de conducción en el sistema educativo público o
privado, desde la educación inicial hasta las entidades universitarias. El
directivo debe ser un líder en su plantel educativo, pues tiene la obligación
moral de buscar las actividades significativas que desencadenen en
relaciones interpersonales, reconocer y encontrar las formas de aprender
de cada uno de sus compañeros de trabajo. Además, como en todas las
actividades profesionales, debe también hacerse responsable de los
resultados administrativos y académicos que obtiene.
Lo primero que debe tener un directivo líder para sus compañeros es
una alta expectativa en ellos, en sus talentos y aptitudes, en creer
verdaderamente que ellos pueden alcanzar grandes logros. Un director
líder es aquel que se compromete a fondo profesionalmente y busca y
utiliza todos los mecanismos que le permitan alcanzar la meta colectiva e
individual de la institución a su cargo.
En la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”, objeto de estudio, se observa
una escasa participación del personal docente en la elaboración del Plan
Operativo Anual; no se identifican objetivos y metas, estrategias en forma
coordinada, conjunta entre actores del proceso educativo; falta de
coordinación para la ejecución de actividades; desconocimiento del
personal docente de los estándares para evaluar el desempeño; y, escasa
supervisión de las actividades, procesos y áreas por parte del personal
directivo.
Avanzar en la línea de calidad requiere de cambios internos y externos,
de trabajo en equipo y de una buena organización. Es por ello que la
2
calidad de las escuelas depende en gran medida de las competencias,
dedicación y estilos de liderazgo del equipo directivo. Un buen líder esta
capacitado para la administración del recurso humano, recursos
materiales y sobre todo el nivel académico de su institución educativa.
En la administración de la educación se advierte una improvisación en
todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son
sometidas a una investigación sistemática que permita evaluar
permanentemente los resultados con el fin de proponer las reformas
deseables. Desde un punto de vista institucional, la dirección educativa
está en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente
para administrar las escuelas convirtiéndose en el obstáculo más fuerte
para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo; lo que impide la
eficacia de las funciones y tareas del personal.
Es necesario anotar que los procesos de gestión mancomunados son
básicos para un manejo adecuado de las actividades académicas. Con
respecto a esto, los deficientes espacios de capacitación y educación,
debido al poco accionar de organizaciones gubernamentales en la zona,
constituyen los mayores problemas. La falta de capacitación provoca la
pérdida de interés por cumplir objetivos, causado por un mal manejo de
los recursos de la escuela.
La presente investigación pretende buscar estrategias que mejoren las
relaciones interpersonales y llevar a la institución a una real dimensión de
desarrollo para el bienestar de la comunidad educativa direccionada al
cumplimiento de los roles que deben cumplir cada uno de sus miembros
para lograr el cumplimiento de los objetivos personales e institucionales,
haciendo su mayor esfuerzo por adaptarse a los cambios que se realicen
en su entorno de trabajo. Si bien es cierto que una buena parte de la
responsabilidad conlleva el Director, quien debe llevar un liderazgo de la
institución; sin embargo todo el recurso humano debe poner su aporte
3
para el logro de las metas. Por tanto el norte de todos debe ser lograr un
objetivo común que será llegar a un alto nivel educativo en su Institución
Educativa.
La tesis se halla ordenada por capítulos con un sentido lógico y
secuencial; cuyo contenido es el siguiente:
En el capítulo I, se analiza el problema; que transformado en el tema de
investigación, contempla los siguientes aspectos: planteamiento del
problema, formulación del problema, objetivos: general y específicos; y,
justificación e hipótesis de la investigación.
El Capítulo II – contiene el Marco referencial. En el cual se indica la
fundamentación teórica, aspectos teóricos, teorías que sustentan la
investigación y, bases legales del estudio, intentando realizar un análisis
de lecturas sobre los diferentes aspectos teóricos para consolidar las
metas de este trabajo.
El Capítulo III – Trata sobre la metodología que se utilizó en el
desarrollo de esta investigación.
El Capítulo IV – En este capítulo se representa: las encuestas a los
estudiantes, docentes y padres de familia. Sus respuestas fueron
tabuladas y graficadas; y, cuyos resultados fueron analizados de acuerdo
a los datos obtenidas.
El Capítulo V - Corresponde a las conclusiones y recomendaciones de la
investigación realizada, con alternativas de solución a los problemas
detectados.
El Capítulo VI - Contiene la Propuesta; para la Escuela “Pedro Vicente
Maldonado”, Manual de Estrategias para mejorar el Liderazgo Educativo
y por ende las Relaciones Interpersonales.
4
Finalmente se encuentra las referencias detallas, bibliografía general, los
DRL. Utilizados para el desarrollo de la investigación.
Los anexos contienen: Los documentos con los que consignan la parte
medular de la tesis; el instrumento de investigación, diseñado en tres
encuestas y la propuesta.
5
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1 EL PROBLEMA
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la provincia de Cotopaxi, el liderazgo educativo constituye una
responsabilidad que debe ser asumida especialmente por los directivos
de Instituciones Educativas. Constituye un problema el hecho de que un
directivo no sea líder posibilitador y dinamizador pues, es condición
imprescindible para que se originen avances las relaciones
interpersonales de la Institución a la que pertenece; se trata de mejorar la
calidad de servicios que presta el centro educativo, y proporcionar todo lo
que pueda de acuerdo con sus recursos.
En la conducción de las instituciones educativas, el liderazgo educativo
ocupa un lugar fundamental e imprescindible para que se lleve a cabo de
manera acertada todas sus acciones de las mismas, ya que como
instituciones formativas tienen una gran cantidad de problemas que
resolver a diario y, es el líder quien debe tomar la iniciativa para darles
solución pues, como es de conocimiento de todos los que estamos
inmersos en el mundo educativo el rol que ejerce el líder gerencial es de
suma importancia en la vida de las instituciones.
En el cantón Pujilí, en los últimos años se ha hecho más notorio el
problema de la falta de liderazgo en los directivos de las instituciones
educativas, a tal punto que ha perdido población estudiantil, pero lo que
se viene dando es a consecuencia del limitado rol de los líderes que han
asumido las direcciones de los planteles, quienes poco o nada han hecho
por remediar la situación, no cumpliendo así un verdadero rol de líder, el
cual debe reunir ciertas características, ya que el liderazgo es una
6
capacidad y un proceso, sea inna ta o adquirida, de convocar a un
colectivo para cambiar el estado de las cosas y un proceso mediante el
cual se inspira, motiva y enseña a un grupo de personas o seguidores, a
transformar una determinada realidad, bajo la guía y tutela de un líder.
Es necesario indicar que un liderazgo eficiente además de planear,
organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una escuela; debe influir
en los demás para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por
la institución académica. Los procesos de gestión mancomunados son
básicos para un manejo adecuado de las actividades académicas. Con
respecto a esto los deficientes espacios de capacitación y educación;
debido al poco accionar de las organizaciones gubernamentales en la
zona, constituyen uno de los mayores problemas. La falta de capacitación
provoca la pérdida de interés para cumplir los objetivos; por un mal
manejo de los recursos: humano, económicos y materiales de la escuela.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo influye el liderazgo educativo en las relaciones interpersonales de
la Escuela “Pedro Vicente Maldonado” del cantón Pujilí, provincia de
Cotopaxi, durante el año lectivo 2011-2012?
1.3.1 PREGUNTAS DIRECTRICES:
¿Cuál es el rol del buen administrador educativo; para ejercer
funciones directivas en los centros escolares con un estilo directivo
que corresponda con las situaciones presentes del cambio
educativo planteados por el Gobierno Nacional?
¿Cuáles son las necesidades de formación para ejercer un
liderazgo directivo que permita la participación de los diferentes
actores involucrados en el quehacer educativo?
7
¿Cuáles son las necesidades de formación percibidas por los
directores escolares para desempeñar profesionalmente sus tareas
directivas?
¿Cuáles son las necesidades de formación de los directores de
educación básica que les permitan enfrentar problemas y
obstáculos en el ejercicio de la práctica educativa?
¿Cuáles son las necesidades de formación percibidas por los
directivos escolares a partir de la formación directiva recibida?
1.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación para su diagnóstico se desarrolló en la Escuela “Pedro
Vicente Maldonado”, del cantón Pujilí en el período académico 2011 –
2012. Con los estudiantes.
La investigación se la realiza porque existen muchas falencias en el
campo de la dirección escolar sobre todo de las áreas marginales de las
provincias.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Identificar si el liderazgo educativo influye en las relaciones
interpersonales en la comunidad educativa de la Escuela “Pedro Vicente
Maldonado” mediante un análisis descriptivo, para para mejorar la
Dirección Administrativa y por ende las Relaciones Interpersonales.
8
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Analizar en qué medida influye el modelo de liderazgo docente
en el mejoramiento de las relaciones interpersonales de la
Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Diagnosticar condiciones y necesidades del liderazgo
institucional en relación con las dimensiones comunicativa,
técnica, de participación y desarrollo del personal en el nivel
básico.
Diseñar un modelo de liderazgo educativo para la educación
básica a partir del estudio de necesidades y condiciones y de
una aplicación de propuestas teóricas; referidas a las
dimensiones: comunicativa, técnica, de participación y de
desarrollo del personal para mejorar las relaciones
interpersonales de la Institución.
1.6 JUSTIFICACIÓN
Por la experiencia y los conocimientos que se ha adquirido: frente al aula;
en el permanente contacto con autoridades y padres de familia; nos
permiten desarrollar cierto grado de capacidad como para poder
diferenciar claramente los factores que inciden en la calidad de la
educación; por ello, la propuesta de profundizar un estudio en todo cuanto
tiene que ver con el liderazgo educativo, desde el punto de vista de
quienes conforman el equipo de directivos de una institución educativa de
educación básica y de su gestión, como uno de los factores que mayor
incidencia tienen en la calidad de la educación. Entendiendo que la
calidad de la educación, puede mejorar mucho principalmente por la
coherencia y la pertinencia del liderazgo educativo; espero que con esta
investigación, ayude a determinar la influencia que tiene este liderazgo, el
9
trabajo de los docentes de este centro educativo; en cuanto tiene que ver
con la calidad de la educación. Para que, pueda plantear alternativas de
mejoramiento e innovación en la oferta: metodológica, didáctica, curricular
y de gestión.
Resaltando que el liderazgo, básicamente, es una función de naturaleza
profesional, inherente al que desempeña un cargo docente. Y que en tal
sentido, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y
exigencias personales; especialmente, de un conjunto de actitudes
específicas que le ayuden para la conducción exitosa del cargo a
desempeñar: estudiantes, compañeros docentes y administrativos.
La finalidad del presente trabajo es tratar de precisar algunas causas por
las cuales el liderazgo de los directivos no han resultado óptimos en
algunas instituciones de educación básica, para de esta manera, ayudar a
determinar el nivel de responsabilidad, de quienes ejercen dicho rol en el
establecimiento, desarrollar mecanismos de solución para mejorar su
práctica.
La eficacia del liderazgo en el proceso educativo permitirán la
incorporación no sólo de la institución educativa, sino también de todos
sus actores: estudiantes, docentes, personal directivo y hasta el resto de
los miembros de la comunidad educativa, como la única manera de poder
construir un equipo integrado capaz de actuaren una organización
inteligente con la capacidad de aprender continuamente de los cambios
que se suceden en sus propios miembros y en sus interrelaciones con su
ambiente. Por más eficiente que sea la gestión educativa, no podrá
lograrse nada si es que no hay un compromiso tácito de docentes,
administrativos, estudiantes y padres de familia para colaborar,
mancomunadamente, hacia las metas propuestas. En conclusión, puedo
afirmar que la única forma de mejorar la calidad de la educación está en la
decisión personal de cada uno de los actores del proceso educativo.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 LIDERAZGO EDUCATIVO
2.1.1 GENERALIDADES
Este tema de investigación es muy importante realizarlo puesto que el
liderazgo educativo constituye una responsabilidad que debe ser asumida
por los docentes de Instituciones Educativas. Constituye un problema el
hecho de que un maestro no sea líder posibilitador y dinamizador pues, es
condición imprescindible para que se originen avances en el proceso
educativo de la Institución a la que pertenece; se trata de mejorar la
calidad de servicios que presta el centro educativo, y proporcionar todo lo
que pueda de acuerdo con sus recursos.
En el cantón Pujilí, se ha hecho muy notorio el problema de la falta de
liderazgo en los directivos de las instituciones educativas, a tal punto que
ha perdido población estudiantil, como consecuencia del limitado rol de
los líderes que han asumido las direcciones de los planteles, quienes
poco o nada han hecho por remediar la situación, no han cumpliendo así
un verdadero rol de líder, el cual debe reunir ciertas características, ya
que el liderazgo es una capacidad y un proceso, sea innata o adquirida,
para dirigir a un y administrar recursos mediante la motivación y
enseñanza a los recursos humanos; y, con un correcto uso y distribución
de los recursos materiales y económicos, para que de esta manera se
pueda transformar una determinada realidad, bajo su liderazgo.
De estas indagaciones nace la necesidad de realizar el presente proyecto
educativo, el mismo que espera aportar con un modelo innovador de
liderazgo docente para el mejoramiento de las relaciones interpersonales,
para que el que asuma el cargo de líder institucional en la Escuela “Pedro
11
Vicente Maldonado” lo analice y lo tome como referente en su accionar de
Director Educativo.
2.1.2 EL LIDERAZGO
La tarea de educar ha llevado implícita la función de liderazgo. Existe un
trasfondo ético que siempre ha rodeado a los actores del proceso
enseñanza-aprendizaje, puesto que la enseñanza es una actividad
humana en que las personas ejercen su influencia de poder en otras.
Actualmente, existe el consenso de que dirige quien está consciente de la
necesidad de cambio y, por lo tanto, lo estimula e impulsa. Este ejercicio
de liderazgo el transformacional, por un lado, induce en otros el proceso
continuo de mejoramiento y, por otro, estar en posición de influir para
producir la innovación.
“El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los demás a
trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos, el factor liderazgo
actúa como un director de orquesta que armoniza el trabajo de cada
integrante de la institución”.1 http://unipop.galeon.com/
El líder es por lo tanto quien influye sobre las actitudes, conductas y
sentimientos de otras personas. Está por demás decir que no se necesita
ser líder para influir sobre otras personas, la diferencia está en el grado de
influencia que un líder por naturaleza ejerce sobre otros.
Existen muchas clases de liderazgo, pero más que estas definiciones
teóricas, lo que interesa es el comportamiento del líder en la organización
y de acuerdo con esto un liderazgo exitoso depende de comportamientos,
habilidades y acciones apropiadas y no de determinadas características
personales. Esto es muy importante, ya que los comportamientos pueden
1http://unipop.galeon.com/productos1386436.html
12
aprenderse y modificarse, en tanto que las características personales son
relativamente perennes, por lo tanto difícilmente se podrán modificar. Las
habilidades del liderazgo efectivo están interrelacionadas, pero para una
mejor comprensión se las trata separadamente.
El liderazgo educativo supone romper con el esquema; de sacar a la luz
de las verdades archivadas. Para ello se pondría a los estudiantes en
situación de tener que enfrentarse con paradojas, con posiciones
filosóficas antagónicas y con las repercusiones que se derivan de sus
propias creencias y comportamientos. Hay que tener claro que siempre
existe una gama de posibilidades. Se debe permitir innovar, inventar,
cuestionar, valorar, soñar, repensar e imaginar. Que comprendan, en fin,
que la educación es una tarea para toda la vida.
2.1.3 EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EDUCATIVOS
“Un liderazgo educativo consiste en la visión de ayudar a las y los
docentes a reconocer sus más profundos sentimientos y
motivaciones, para que miren en su interior en busca de su propia
auto-conciencia. Ello hace surgir un profesor/a líder, que con amor y
preparación hace que el proceso educativo se convierta en una
actividad dinámica, expresiva y transformadora. Es imposible
construir un mundo más humano y amoroso, a menos que uno
mismo haya conseguido previamente convertirse en alguien
sumamente humano y amoroso”. 2 (http://redescolar.ilce.edu.mx/)
De la misma manera, la educación puede transformar la cultura, pero sólo
en la medida en que se hayan transformado sus educadores. La
educación no puede cambiar si los docentes no cambian. Por ello surge la
necesidad de líderes capaces de concienciar a los profesores de la
conducta y las actitudes, frente a sí mismos y frente a sus alumnos, que
observan cuando están en clases. Ya sea que se utilice la auto-
2http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/biblioteca/articulos/pdf/liderazgo.pdf
13
observación, la grabación fílmica o la evaluación de los estudiantes, se
pueden detectar actitudes positivas y negativas.
El liderazgo, en una institución educativa es uno de los ejes
fundamentales, ya que el líder es el que abre el camino y orienta el
esfuerzo de todos para el alcance de las metas propuestas. Según Bennis
(1995), el líder es el que compromete a la gente a la acción, quien
transforma seguidores en líderes y los puede convertir en agentes de
cambio. La habilidad de liderazgo, ha sido identificada como una de las
características centrales determinantes del éxito personal. En este
sentido, el mundo moderno exige a los educadores que sean líderes, ya
que constituyen la clave para el éxito y mejora del sistema educativo.
2.1.4. LIDERAZGO EDUCATIVO
“El liderazgo involucra conocer las capacidades de cada una de las
personas y potenciarlas, creando así un aprendizaje significativo. Es así
que el líder debe no solo ver la educación como un hoy, sino que debe
proyectar el aprendizaje hacia un futuro, relacionando los conocimientos
con las experiencias personales y produciendo reacciones frente a
determinadas situaciones; el docente debe lograr que el conocimiento
persista permitiendo que las personas se desarrollen y sean cada vez
mejores. Por lo tanto el liderazgo no solo implica mandar dentro del aula
sino que es un cúmulo de cualidades que nosotros como actores de la
educación, debemos alcanzar para no vernos como simples
transmisores de conocimiento sino como personas que comunican y
crean un ambiente propicio para un aprendizaje integral, no solo de los
alumnos sino que también de nosotros mismos”.3 Dr. Alexander Luis Ortiz
Ocaña.
Podemos indicar que el liderazgo es la capacidad que todos debemos
anhelar para nuestro desarrollo como profesionales docentes, porque esta
3Dr. Alexander Luis Ortiz Ocaña. Profesor asistente. Decano de la facultad de ciencias
técnicas. Universidad Pedagógica "José De La Luz y Caballero". Holguín.”
14
cualidad nos puede impulsar a realizar cambios dentro de nuestro
sociedad y del sistema educacional, ese cambio que es tan anhelado por
todos. El liderazgo es una herramienta que el docente debe aprender, a lo
mejor cada una tiene un líder innato en si mismo pero hay que potenciarlo
al máximo para así obtener buenos resultados dentro del aula.
El liderazgo implica que los docentes no solo la función de traspasar
conocimientos teóricos sino tener la intención de mejorar la educación,
promover el cambio en las personas y en el sistema educacional, este
debe trabajar codo a codo con la colectividad, velando por cada uno sus
intereses, siendo creativos, dinámicos en el aula, dando importancia a los
estudiantes, creando un ambiente de buena comunicación y motivación;
enmarcando los objetivos del grupo para desarrollarlos eficazmente.
2.1.5 DESTREZAS DE UN DIRECTOR
“Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para
llevar a cabo el proceso de dirección: técnicas, humanas y
conceptuales. Las destrezas técnicas son las habilidades para usar
el conocimiento, métodos, técnicas y equipo necesario para ejecutar
tareas específicas, adquiridas de la experiencia, educación o
entrenamiento. Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y
juicio para trabajar con y través de la gente, incluyendo el
conocimiento de motivación y la aplicación de un liderazgo efectivo y
las destrezas conceptuales son las habilidades para entender las
complejidades de toda una organización y como nuestras propias
actividades encajan en la organización. 4
http:www.gestiopolis.com/
Los Directores de las escuelas deberían tener las destrezas técnicas,
humanas y conceptuales de no tenerlas, deberían hacer énfasis en la
preparación o auto preparación; para tener los conocimientos necesarios
4http:www.gestiopolis.com/
15
y que de esta manera la tarea encomendada de Director de Escuela sea
con la competencia que debe tener un auténtico líder.
Poder dominar estas destrezas le permitirán actuar de acuerdo a los
objetivos que se han planteado en el Plan de Educación Integral y no
únicamente considerando los objetivos y necesidades propias o de un
grupo más inmediato a su dirección.
2.1.6 EL LIDERAZGO EDUCATIVO DEBE SER TRANSFORMADOR
“Cualquier aprendizaje supone una ordenación de los datos y una
coherencia entre ellos. La visión del mundo del alumno se ensancha
con cada nuevo aprendizaje, desde la lectura, la escritura, la
geometría o una segunda lengua. Cada nuevo aprendizaje opera una
especie de cambio en su mente. Hay aprendizajes que podemos
denominar como instrucción, que son un conjunto de habilidades
teóricas y técnicas que dotan al individuo de las herramientas
básicas para desempeñarse en la vida competitiva, y otros
aprendizajes que podemos denominar cultura, que hacen crecer la
conciencia y esculpir integralmente al ser humano. Un liderazgo
educativo consiste en la visión de ayudar a las y los docentes a
reconocer sus más profundos sentimientos y motivaciones, para que
miren en su interior en busca de su propia auto-conciencia. Ello hace
surgir un profesor o una profesora líder, que con amor y preparación
hace que el proceso educativo se convierta en una actividad
dinámica, expresiva y transformante; para el desarrollo integral de
sus estudiantes”.5 Manuel Gross.
Esta teoría de liderazgo educativo supone que se debe romper con el
esquema de las verdades escondidas; poner al conocimiento de todos los
actores de la educación de la escuela en estudio, la información necesaria
en cuento se refiere a planificaciones y maneras de dirigir. Para que todos
5Manuel Gross. El País. http://t.co/5CnxCgP9
16
se involucren en el proceso educativo y puedan tomar decisiones en
conjunto y que no esté a cargo de una sola persona.
2.1.7 El Liderazgo Transformacional
“Es el líder que establece metas y objetivos en el intento de hacer a su
seguidor líder”.http:www.gestiopolis.com/
Basándonos en el concepto y los conocimientos adquiridos en materia de
administración sabemos que este tipo de líderes, son carismáticos, crean
lealtad en la escuela, inspirando respeto y son capaces de saber que es
lo más importante, dentro del establecimiento a su cargo. Lo que
conocemos como misión. Dan oportunidades; creando una cultura de
desarrollo y crecimiento en la escuela, que favorece al personal integrante
de la comunidad educativa.
Sus características de analizadores; hacen que, comprendan,
conceptualicen e informen y discutan ante todos los actores educativos,
las posibilidades y amenazas con que se enfrenta la escuela, así como los
puntos fuertes y débiles y las ventajas competitivas de la misma; lo que
conocemos en la administración, como el análisis FODA.
Creemos que estos líderes encajarían correctamente en la direcciones de
los establecimientos educativos y a quienes el gobierno debería impulsar
a que tengan oportunidades de perfección mediante la superación
académica encaminada a formar líderes modernos con visión de futuro;
que alcancen a cumplir con los enunciados de Misión y Visión de los
planteles educativos que se encuentren a cargo bajo su dirección.
17
2.1.8 CALIDAD EN EDUCACIÓN: CONCEPTO
El significado atribuido a la expresión; calidad de la educación, incluye
varias dimensiones o enfoques, complementarios entre sí.
“…La calidad entendida como eficacia; Su relevancia en términos
individuales y sociales; y, La calidad de los procesos y medios que el
sistema brinda a los alumnos para el desarrollo de su experiencia
educativa…”6 (Teddie y Stringfield, 1993)" (Slavin, 1996).
Una educación de calidad debe ser aquella que logre que los alumnos
realmente aprendan lo que deben aprender; aquello que está establecido
en los planes y programas curriculares, al cabo de determinados ciclos o
niveles en un tiempo determinado. Que los contenidos curriculares se
amolden a las necesidades de la población ya que son los estudiantes
quienes conduzcan el timón de la embarcación que los lleva a la
superación de sus poblaciones.
Por la relevancia en términos individuales y sociales; una educación de
calidad debe ser aquella cuyos contenidos responden adecuadamente a
lo que el individuo necesita para desarrollarse como persona intelectual,
afectiva, moral y físicamente desarrollada; y, para desempeñarse
adecuadamente en los diversos ámbitos de la sociedad: el político, el
económico, el social. Esta dimensión del concepto pone en primer plano
los fines atribuidos a la acción educativa y su concreción en los diseños y
contenidos curriculares.
La educación de calidad debe ser aquella que ofrezca a los niños y a los
adolescentes un adecuado contexto físico para el aprendizaje, un cuerpo
docente adecuadamente preparado para la tarea de enseñar, buenos
materiales de estudio y de trabajo, estrategias didácticas adecuadas. Por
6Teddie y Stringfield, 1993)" (Slavin, 1996)
18
tanto debemos poner en primer plano el análisis de los medios que se
emplean en la acción educativa, en la escuela estudiada.
2.1.9 LIDERAZGO Y CALIDAD DE LA EDUCACIÓN
"Existen elementos de enseñanza efectiva que van más allá de lo
que sucede en cada sala de clase. Por ejemplo, las escuelas que son
más efectivas son aquellas que tienen una misión y enfoque
académico claros. Cuentan con directores que son líderes
instructivos fuertes, iniciadores proactivos del cambio y estimuladores
de todo el personal para que participe en la ejecución de éste”.
(Teddie y Stringfield, 1993)" (Slavin, 1996).
De lo manifestado en el artículo por Teddie y Stringfield, 1993" y Slavin,
1996, nos lleva a reflexionar en que una buena enseñanza a nivel de aula
es fundamental para el logro académico del estudiante. Pero hay otros
factores a nivel de escuela que influyen en la efectividad instructiva;
aspectos en la gestión del grupo para lograr la eficacia: la consecución de
resultados en función de la educación y las relaciones humanas.
Esta capacidad de atraer, de anteponer la satisfacción de los estudiantes
ante la propia, se complementa con la capacidad de proporcionar visión
de futuro que incentive el trabajo cotidiano, la capacidad de entusiasmar
para conseguir objetivos de calidad con eficiencia.
La capacidad para producir innovación y cambio tan necesarios en la
escuela, la capacidad para asumir reformas sólo se puede conseguir
desde el interior de la escuela y por un director que haya desarrollado
habilidades de liderazgo que buenas relaciones interpersonales; ya que el
trabajo en grupo es de todos, por tanto es necesario que cambiemos la
manera de pensar y abrir nuestra mente a los logros a futuro.
19
2.1.10 EL LÍDER DEBE SER ÍNTEGRO EN DOS SENTIDOS:
1) Hablar con verdad, honestidad y tener un comportamiento moral
recto.
Porque si no tenemos la calidad moral para dirigir una escuela; no
tendremos la capacidad para sancionar los actos de indisciplina o mala
conducta tanto de profesores como de los estudiantes; así como tampoco
podremos premiar los actos relevantes de nuestro recurso humano.
2) Debe ser íntegro con su persona, conocerse a sí mismo, confiar en
sí mismo, tener amor propio y ser auténtico.
Una de las características para el líder actual está referida a conocerse a
sí mismo; esto nos llevara a que podamos conocer nuestras virtudes y
nuestras debilidades; que puedas interferir con el buen desempeño de la
dirección encomendada; ser auténtico en sus acciones, no imitar sino
aprender a desempeñarse como tal. Un amor propio que lo lleve a tener
una auto estima elevada; porque quién posee el conocimiento necesario
podrá realizar su misión sin contratiempos y las dificultades que se den en
el transcurso pueden ser superadas oportunamente.
Un líder debe reunir estas condiciones y tener una actitud positiva, ser
empático, coherente, inclusivo y comprometido con los estudiantes,
docentes y con el establecimiento en general.
Si un líder reuniera todas estas cualidades incentivaría a sus alumnos y
docentes a seguir el mismo modelo, todo esto con el fin de lograr un
aprendizaje permanente y significativo; que lleve al establecimiento hacia
un sitial o estatus de categoría, que bien podría ser un ejemplo para las
demás unidades educativas de la provincia.
20
2.1.11 DIRECCIÓN BUROCRÁTICA O LIDERAZGO EDUCATIVO
“Limitarse a la gestión burocrática; directores designados por el
sistema, sin experiencia, en los centros escolares, en las
condiciones actuales, se está volviendo insuficiente. Si, como
primera responsabilidad del establecimiento educacional, es
preciso garantizar el éxito educativo a todo su alumnado, esto
no puede quedar enteramente al arbitrio de lo que cada
profesor, con mayor o menor suerte, haga en su aula. De ahí
que la dirección escolar tenga inevitablemente que entrar en la
mejora de la enseñanza y del aprendizaje que ofrece el
establecimiento educacional. Es un punto, sin duda conflictivo,
pero en las experiencias si los profesores son clave de la
mejora, los directores han de crear el clima adecuado para que
los docentes sean mejores, supervisando los resultados y
alentando el progreso continuo hacia el cumplimiento de los
objetivos. En lugar una gestión burocrática, como sucede en
otras organizaciones no educativas, se están demandando
organizaciones escolares más flexibles, capaces de adaptarse
a contextos sociales complejos. Por eso, las instituciones
educativas con futuro son aquellas que tengan capacidad para
aprender a desarrollarse y hacer frente al cambio. De modo
paralelo a la crisis de modelos basados en el control, vertical y
burocrático, se ha perdido la confianza en los cambios
planificados externamente para mejorar la educación, como
muestra el fracaso de las sucesivas reformas que han existido
en materia de educación”. Manuel Gross”.
Es necesario promover la capacidad interna de cambio, de los centros
educativos, de los docentes y estudiantes, para regenerar internamente la
mejora de la educación. El liderazgo escolar se ha convertido en una
prioridad de los programas de política educativa a nivel nacional.
21
Desempeña una función decisiva en la mejora de los resultados escolares
al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así como en
el entorno y ambiente escolares.
2.1.12 EL DIRECTOR ESCOLAR
“El director escolar es el administrador de la organización llamada
escuela. Entre las funciones que le competen se encuentra una que
es esencial: ejercer liderazgo”. (Owens, R; 1976).
Podemos indicar que, independientemente del estilo de dirección que se
desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia
significativa, ya que su actuación incide en todos los procesos del centro
educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de
coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión de la
tarea y personal.
El líder debe delegar funciones a sus subordinados para que puedan
idear soluciones a los problemas, debe ser receptivo y buscar potenciar la
profesionalización de sus docentes.
Este tipo de líder es el que propicia la utilización de toda su capacidad
intuitiva y lógica, reforzando la satisfacción, el rendimiento y eficacia de
sus colaboradores, revitalizando su papel de motor y agente de cambio.
Toda escuela exitosa tiene por lo menos un líder efectivo.
En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores
escuelas. En toda escuela que se ha acrecentado drásticamente el
desempeño de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y
maestros o instrumentado reformas radicales, es porque hay un individuo
visionario y empeñoso que muestra el camino y este es el director líder
que desearíamos que exista en todas las escuelas y colegios de nuestra
provincia y especialmente en el cantón Pujilí.
22
2.1.13 EL DOCENTE
Parece evidente que educador y educado no pueden ser vistos
únicamente como una proyección de sujetos sociales dominantes y
dominados, sin establecer notoriamente las perspectivas de análisis del
vínculo pedagógico. Entonces, es válido enunciar elementos de un nuevo
sistema:
a. No es posible proponer para la función social predeterminada de la
educación respecto de su relación con la sociedad.
b. El resultado del proceso educativo responde a las acciones del
conjunto de los actores involucrados y no sólo a las decisiones
políticas del gobierno.
c. Es necesario reconocer al proceso educativo como un fenómeno en el
que interactúan distintas dimensiones: una social y otra individual.
d. El cumplimiento del objetivo homogeneizador de la educación exige
promover procesos educativos heterogéneos.
e. La educación es un factor necesario pero no suficiente para garantizar
el objetivo de combinar crecimiento económico con justicia social.
Según nuestra experiencia, a la educación se la ve como un campo de
contradicciones y conflictos que asumen formas muy variadas según los
contextos sociales. Desde este punto de vista es necesario reconocer la
situación ecuatoriana y su propia heterogeneidad interna. Por otro lado,
se requiere recuperar el valor educativo, es decir, el valor del aprendizaje
y del conocimiento.
El problema que se presenta a la teoría y la investigación educativa,
consiste en responder a la pregunta:
¿Cómo construir una alternativa pedagógica válida para los sectores
populares?
23
El acceso a las instituciones escolares es un derecho consagrado en la
Constitución de la República; se ha procurado resaltar su importancia en
los últimos años, ahora, el desafío debe ser que ese espacio conquistado
se constituya en un espacio socialmente significativo.
Para ello además de procesos sociales globales, también es preciso
elaborar propuestas pedagógicas internas dentro de los centros
educativos.
2.1.14 EL MAESTRO LÍDER
El auténtico maestro líder es un timonel, un catalizador, un facilitador, un
agente del aprendizaje. En la mayoría de las ocasiones la educación
primaria no incentiva la curiosidad y la habilidad para formular preguntas,
más bien premia la disposición a producir, respuestas correctas, en lugar
de considerar diversas posibilidades para enfrentar un mismo problema y
obtener éxito en la solución, es necesario replantear las preguntas desde
diversos ángulos.
El docente líder debe estar dispuesto a reconocer sus equivocaciones y a
permitir que sus alumnos tengan otra realidad distinta a la suya. Animar al
aprendiz para que escuche su propia voz interior, fomentar para que
adquiera sus propios puntos de vista; que sea un alumno crítico e
investigador; que sea capaz de analizar los contenidos y conocimientos
que recibe.
2.1.15 HABILIDAD TÉCNICA
El conocimiento y capacidad que tiene una persona en cualquier tipo de
proceso o técnica. Por ejemplo, conoce sobre contabilidad, ingeniería,
docencia, significa que la destreza en el manejo de las habilidades
24
técnicas profesionales confiere un liderazgo en relación a cómo se hacen
las cosas.
2.1.16 HABILIDAD HUMANA
La capacidad de trabajar eficientemente con las personas y obtener
buenos resultados del trabajo en equipo. Esta es quizá una de las
habilidades fundamentales de un líder, la influencia que ejerce en otros,
para lo que se requiere de una dosis importante de empatía o capacidad
de ponerse en el lugar del otro, entender sus necesidades y sus intereses
y encausarlos hacia el logro de los objetivos para beneficiar la calidad de
la educación.
En las habilidades humanas necesariamente se debe incluir otros
aspectos relacionados con la inteligencia emocional que necesita de un
buen líder y éstos son el autocontrol de sus emociones, la automotivación
que debe seguir de sus propias convicciones y del autoconocimiento,
porque a partir de conocernos a nosotros mismos podemos intentar
conocer y entender los comportamientos de las personas que nos rodean.
2.1.17 HABILIDAD CONCEPTUAL
Es la capacidad de pensar en términos de modelos, marcos referenciales
y relaciones entre las causas y efectos, como los planes estratégicos a
cumplirse a largo plazo. El líder debe conocer mucho sobre lo que se
necesita saber en cuanto a la fundamentación teórico-científica, debe
estar al tanto de los avances de la ciencia, de las teorías que
fundamentan la educación actual y sus tendencias para que puedan guiar
hacia modelos funcionales de trabajo para sus colaboradores.
La habilidad conceptual tiene que ver con las ideas, la habilidad técnica
que tiene que ver con el cómo aplicarlas y la habilidad humana con la
25
generación del mejor ambiente humano de trabajo en el que se efectivice
su acción profesional dentro de la comunidad educativa.
2.1.18 EL LIDERAZGO: ESTILOS
El comportamiento de los líderes, de la manera como lo perciben las
personas que trabajan con él, se conoce como estilo de liderazgo.
Representa sus conocimientos, habilidades y actitudes. Los estilos varían
en base a la motivación orientada hacia las tareas o hacia las personas.
Comúnmente se encuentra que hay una combinación entre las dos
tendencias, la diferencia está en el nivel en que se manifiesta cada una de
ellas.
En 1957 MAG. GREGOR, Douglas presentó un argumento convincente en
el sentido de que “todas las decisiones, el diseño mismo del enfoque
organizacional se sustenta en base a las suposiciones que tenemos
sobre el comportamiento humano. Éstas pueden estar implícitas o
explícitas, pero indudablemente influyen en las acciones que adoptan los
líderes.
La teoría X supone que:
A la persona típica le disgusta el trabajo y lo evitará en lo posible.
La persona típica carece de responsabilidad, tiene poca ambición,
busca seguridad por encima de todo.
La mayoría de las personas deben estar presionadas, controladas
y amenazadas con castigos para hacerles trabajar.
La teoría Y supone:
El trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
26
Las personas por sí mismas no son perezosas. Llegan a ese
hábito a través de la experiencia.
La gente practicará la autodirección y el autocontrol en servicio de
la consecución de objetivos con los cuales se ha comprometido.
Las personas tienen potencial. De acuerdo a sus propias
convicciones aprenden a aceptar y buscar responsabilidades.
Tienen imaginación, ingenio y creatividad que puede aplicarse al
trabajo”.
Según nuestro punto de vista creemos que esta teoría comprende un
enfoque más humano y de apoyo a las personas, considerando que las
personas tienen un potencial inherente a sí mismas y es labor del líder
potenciarlo en función de la buena marcha organizacional, pero en
función de la motivación positiva y la valoración de la capacidad de los
integrantes de la institución.
A partir de estos supuestos el papel del líder será desarrollar el potencial
de los empleados, dirigirlos y ayudarlos hacia el cumplimiento de los
objetivos comunes de la organización. Alguien se convierte en líder de un
grupo cuando hay una mayoría de personas dispuestas a seguirlo. Los
seguidores le reconocen como su líder y piensan que con él lograrán
cumplir sus anhelos y aspiraciones.
Según mi criterio personal, el Administrador Educativo es, de cierto modo,
responsable por la actuación de los niños y jóvenes de hoy en el futuro. Si
el administrador pretende cambiar el comportamiento de las personas
inmersas en el proceso educativo, ella no puede prescindir de un
liderazgo eficiente. La calidad de un liderazgo se mide por los resultados
que logra. En este sentido se habla de un liderazgo efectivo y se aproxima
a concepto de gerencia, aunque existen claras diferencias entre ambos
términos; ya que no todo gerente es un líder.
27
2.1.19 TEORÍAS DEL LIDERAZGO
La posibilidad de elaborar una teoría general del liderazgo ha inquietado
permanentemente a los estudiosos. Aunque se han propuesto muchas
interpretaciones del liderazgo, todavía ninguna de ellas goza de
aceptación general como entidad realmente explicativa. Existen acerca
del liderazgo, teorías que se preocupan de enfocar al líder desde
diferentes puntos de vista, desde sus cualidades físicas hasta las
psíquicas; estatura, inteligencia, personalidad, peso, energía o salud, etc.
Otra perspectiva afirma que el líder es un hombre que en un momento y
en un lugar determinado, muestra aptitudes o cualidades necesarias para
el grupo; otro enfoque de liderazgo toma en cuenta las características de
las interacciones entre líder y seguidores. A continuación veremos
brevemente cada una de ellas.
2.1.19.1 TEORÍA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO
Esta teoría establece que la situación dada, posibilita que cualquier
miembro del grupo pueda asumir responsabilidades de liderazgo en un
momento dado. Afirma que el líder es una persona que en un momento y
en un lugar determinado muestra aptitudes o cualidades necesarias para
el grupo.
2.1.19.2 TEORÍA DE LA INTERACCIÓN
Caracteriza a este enfoque la importancia que le aseguran a las
interacciones entre el líder y el seguidor. En la relación entre líder y
seguidor existe un flujo continuo de interacciones; así un miembro del
grupo puede aparecer como líder en una circunstancia nueva. La
interacción entre los líderes y sus grupos desarrolla una actividad tal que
constantemente asignan roles de líder a los miembros del grupo.
28
Personalmente creo que en esta teoría existe una especie de traslación y
asimilación de las actividades y funciones del líder que son asumidas por
cada uno de los miembros del grupo, lo que les permite asimilar con
facilidad el rol de líder.
2.1.19.3 TEORÍA DE LOS RASGOS
“Los rasgos del liderazgo están muy difundidos en la población;
que pueden observarse y medirse; y que su posesión está
vinculada causalmente con el éxito del liderazgo. Por
consiguiente, para llenar una vacante de líder la hipótesis sería
buscar un candidato dotado de los rasgos que se asocian con
los líderes que logran éxito”.7 (Tead, Barnard y Schell)8
Esta teoría se basa en la proposición de que todos los líderes eficaces
poseen rasgos o características personales comunes que influyen
causalmente sobre el éxito. Por ejemplo, si todos los líderes que tienen
éxito alcanzaran una altura mayor de un metro noventa, la teoría de los
rasgos sostendría que por lo menos parte de ese buen resultado
responde a tal característica. Por supuesto, se admite que estos líderes
deben tener más de un rasgo común; pero el concepto esencial es que,
más allá del número de rasgos, hay una relación causal entre éstos y el
éxito del líder.
2.1.19.4 TEORÍA DEL ADEPTO
La teoría del adepto es en realidad una modificación de la teoría de los
rasgos. Mientras ésta se centra directamente en el líder, la primera es un
enfoque indirecto del estudio del líder. Su base es la proposición de que el
7 OrdwayTead, Chester Barnard y Erwin Schell se destacaron en la escuela de
los rasgos.
29
mejor indicador de la calidad de un líder es la calidad de sus partidarios;
por consiguiente, el mejor medio de evaluar el valor de un líder es analizar
a sus adeptos.
2.1.19.5 TEORÍA ECLÉCTICA
La teoría ecléctica del liderazgo es sintética; es una combinación de
componentes de otras teorías. Aporta fases explicativas o información
originada en otras teorías y forma así un cuerpo de pensamiento
destinado a explicar el liderazgo.
A medida que se reúne y clasifica más información acerca del liderazgo,
puede reducirse la proporción de decisiones intuitivas adoptadas por los
líderes y aumentarse la de las decisiones objetivas. Como ya se indicó,
cuando los líderes disponen de escaso conocimiento deben apoyar en su
intuición la gran mayoría de sus decisiones.
Según nuestro punto de vista, la teoría ecléctica es quizá la más útil, pues
obtiene información de varias fuentes para explicar el liderazgo. Esta
teoría puede ser de provecho para los estudiantes y los profesionales del
liderazgo, porque les permite ampliar y combinar en una sola explicación
los mejores rasgos de las restantes teorías, lo cual facilita la mejor
comprensión del liderazgo.
2.1.20 TIPOS DE LIDERAZGO
Los tipos de liderazgo pueden y de hecho están entrecruzados, pero de
las diferentes combinaciones surgen los tipos de liderazgo basados en el
uso de recompensas, el poder o el énfasis que se ponga en un elemento
de funcionamiento estructural de la organización. Encontramos entonces,
líderes positivos y líderes negativos.
30
2.1.20.1 EL LÍDER POSITIVO
Pone énfasis en las recompensas o estímulos hacia el trabajo de sus
empleados.
2.1.20.2 EL LÍDER NEGATIVO
Hace hincapié en las amenazas, los castigos, las reprimendas en
presencia de los demás. Hace alarde de su autoridad con el fin de
atemorizar a los demás y actúa arbitrariamente.
A diferencia del liderazgo negativo, el liderazgo positivo por lo general
logra mejores resultados porque el empleado trabaja con satisfacción y
compromiso institucional; no únicamente por temor a perder su empleo, a
las reprimendas, llamadas la atención o algún castigo por su mal
comportamiento o deficiencia en el trabajo.
2.1.20.3 LÍDERES AUTOCRÁTICOS, PARTICIPATIVOS Y DE RIENDA
SUELTA
La forma como el líder utiliza el poder de establecer también un tipo de
liderazgo. Cada tipo de liderazgo tiene sus beneficios y limitaciones. Un
líder puede utilizar los tres tipos de liderazgo, pero uno de ellos suele ser
predominante.
2.1.20.4 LOS LÍDERES AUTOCRÁTICOS
Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones
únicamente en sí mismos, esperan que sus empleados hagan lo que se
les indica, este tipo de líderes acaparan totalmente la autoridad. El
liderazgo autocrático generalmente es negativo, fundamentalmente se
basa en amenazas y castigos y en algunas ocasiones toma la opción de
31
ofrecer recompensas a sus empleados, siempre y cuando acaten
totalmente su voluntad. Este liderazgo como ventaja ofrece la posibilidad
de tomas decisiones rápidas cuando es necesario, pero por lo general
crea temor y frustración en sus subordinados.
2.1.20.5 LIDERAZGO DEMOCRÁTICO.
Se caracteriza porque Toda política queda a discusión y decisión del
grupo, animado y apoyado por el líder. Se gana perspectiva de actividad
durante el período de discusión. Se esbozan los pasos generales hacia la
meta de grupo y cuando se necesita consejo técnico, el líder sugiere dos
o más procedimientos alternativos de dónde elegir. Los miembros pueden
trabajar con quien lo deseen, y se deja al grupo dividir las tareas. Al
elogiar o criticar, el líder es objetivo o justo y trata de ser un miembro
regular del grupo en su espíritu, sin realizar demasiado trabajo.
2.1.20.6 LÍDERES PARTICIPATIVOS
Los líderes participativos, distribuyen la autoridad, las decisiones que se
toman no son unilaterales, sino que se derivan de consensos entre
quienes traban con él. El líder y su grupo actúan como una unidad social.
Se informa a los empleados sobre las condiciones que tienen influencia
en su empleo y se los estimula para que participen con ideas y
sugerencias.
2.1.20.7 LÍDERES DE RIENDA SUELTA.
Los líderes de rienda suelta o dejan hacer o dejan pasar, evitan asumir el
poder y la responsabilidad. Los miembros del grupo se organizan por sí
solos o no están organizados y el líder tiene un papel secundario. El
manejo grupal tiende a ser caótico, pues los miembros ignoran a su líder.
Es aplicable en ciertas situaciones puntuales en que se hace necesario
32
que el grupo asuma el control en determinado tipo de situaciones,
especialmente en lo referente a asuntos de índole técnico profesional que
requiera aportes especializados del equipo de trabajo.
Cabe señalar que todos los tipos de liderazgo tienen sus aplicaciones en
el desenvolvimiento institucional y lo que se hace necesario es el criterio
apropiado para ajustar el tipo de liderazgo a las diversas situaciones de la
organización, tomando en cuenta además las características del grupo
que se está manejando.
2.1.20.8 LÍDER SOCIO-EMOCIONAL.
Según Cartwright y Zander, “…posee la capacidad y los recursos
necesarios para que los otros se sientan a gusto y satisfechos de
pertenecer al grupo…”
Esto nos lleva a pensar que la correcta dirección se debería fijar en el
recurso humano y en las relaciones interpersonales entre ellos, porque
trabajar en equipo teniendo un espíritu de esquipo los llevaría a cumplir
los macro y micro objetivos institucionales.
2.1.20.9 LÍDER DE OPINIONES.
Es el líder que en el grupo informal influye sobre las creencias y actitudes
de otros.
Tal vez ésta ha sido la categorización más tradicional, que sobre los
estilos y tipos de liderazgo se han escrito.
Sobre lo anotado, creemos que el eterno dilema del líder es: cuándo
comportarse según uno de estos estilos; cuándo ser bueno y cuando ser
33
fuerte, es decir: en qué momento aplicar la mano dura y cuándo la mano
blanda, al momento de sancionar los actos malos y premiar los buenos.
2.1.20.10 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Según Granados (1999) existen distintas maneras de caracterizar los
tipos de liderazgo. La autora establece una tipología a partir de las
características o condiciones personales de quién ejerce el liderazgo.
2.1.20.11 EL LÍDER PULPO
Es el caudillo.
Es el que hace y sabe todo.
Es el que se hace imprescindible.
Es el que cree que los demás miembros del grupo no saben, que
son ignorantes.
2.1.20.12 EL LÍDER ARAÑA
Es el activista.
Es el que hace gestiones y trámites, papeles y juicios.
Se limita a hacer obras, pero no promueve organización.
Cuando sale, todo se viene abajo.
2.1.20.13 EL LÍDER MUERTO
Es el que no tiene vida.
Es el que no se mueve.
Es el que no convoca a reuniones.
Es el que no hace nada por su grupo o comunidad.
34
2.1.20.14 EL LÍDER TORTUGA
Es el pasivo.
Es el que no tiene iniciativa.
Trabaja sólo cuando el grupo le exige o lo cuestiona.
2.1.20.15 EL LÍDER ZORRO
Es el aprovechador.
Es el que utiliza su cargo para fines económicos y políticos.
Es el que trabaja sólo para figurar.
El líder abeja
Es el democrático.
Es el que su cargo está al servicio de los demás.
Es el que promueve la participación de todos.
Es el que valora y respeta a su base.
Asume responsabilidades y da cuenta a los demás.
En casi todos los estudios de efectividad escolar se ha demostrado que el
liderazgo es un factor clave para lograr precisamente la eficiencia en
calidad educativa.
La importancia del liderazgo en la dirección es uno de los mensajes más
claros que nos ofrece la investigación sobre efectividad escolar. Señala el
hecho de que no ha surgido evidencia de escuelas efectivas con liderazgo
débil.
El simple hecho de reconocer el prestigio de una institución, nos da por
entendido que detrás de esa buena calidad existe el trabajo y la
organización de un gran líder.
35
Y es que una escuela, sea de nivel preescolar, primaria, secundaria,
bachiller o de cualquier otro nivel, necesita el buen manejo de actividades
de un valioso director, que sepa que el trabajo que realiza se ve reflejado
en sus alumnos.
2.2 LAS RELACIONES INTERPERSONALES
La comunicación interpersonal es no solamente una de las dimensiones
de la vida humana, sino la dimensión a través de la cual nos realizamos
como seres humanos Si una persona no mantiene relaciones
interpersonales amenazará su calidad de vida”.
Los principios de la comunicación interpersonal son los siguientes:
Las personas se comunican porque esa comunicación es
totalmente necesaria para su bienestar psicológico.
La comunicación no es sólo una necesidad humana sino el medio
de satisfacer otras muchas.
La capacidad de comunicación interpersonal no debe medirse
exclusivamente por el grado en que la conducta comunitaria ayuda
a satisfacer las propias necesidades, sino también por el grado en
que facilite a los otros la satisfacción de las suyas.
Las relaciones interpersonales constituyen, pues, un aspecto básico en
nuestras vidas, funcionando no sólo como un medio para alcanzar
determinados objetivos sino como un fin en sí mismo (Monjas, 1999).
Por tanto, la primera conclusión a la que podemos llegar es que la
promoción de las relaciones interpersonales no es una tarea optativa o
que pueda dejarse al azar.
36
Desde el punto de vista psico-educativo estamos viviendo con el
descubrimiento de las inteligencias múltiples. Cuyo autores Gardner
(1995) en la se transformó la forma de educar; ya que cada persona ha
desarrollado en cierto grado una de estas inteligencias, afirmando que el
éxito personal depende de las habilidades que el individuo tenga para
manejar las relaciones interpersonales y sociabilizar con los demás.
Creemos que se debe educar a las futuras generaciones en habilidades
como la empatía, la resolución de conflictos interpersonales, el manejo de
sus sentimientos y emociones, el control de la ansiedad, la toma de
perspectiva y estrategias comunicativas, ya que se les estará preparando
para el éxito, entendido éste como un elemento que contribuye a una
mayor calidad de vida.
Según Bisquerra (1999) “La educación emocional tiene como objetivo
último potenciar el bienestar social y personal, a través de un proceso
educativo continuo y permanente que aúne el crecimiento emocional y el
cognitivo, porque ambos son necesarios para el desarrollo de la
personalidad integral”.
Según lo visto podemos decir que, de acuerdo con este autor, la
educación emocional facilita actitudes positivas ante la vida, permite el
desarrollo de habilidades sociales, estimula la empatía, favorece actitudes
y valores para afrontar conflictos, fracasos y frustraciones y, en definitiva,
ayuda a saber estar, colaborar y generar climas de bienestar social.
2.2.1 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Las habilidades sociales o de relación interpersonal están presentes en
todos los ámbitos de nuestra vida. Son conductas concretas, de
complejidad variable, que nos permiten sentirnos competentes en
diferentes situaciones y escenarios así como obtener una gratificación
social.
37
Hacer nuevos amigos y mantener nuestras amistades a largo plazo,
expresar a otros nuestras necesidades, compartir nuestras experiencias y
enfatizar con las vivencias de los demás, defender nuestros intereses, etc.
son sólo ejemplos de la importancia de estas habilidades. Por el contrario,
sentirse incompetente socialmente nos puede conducir a una situación de
aislamiento social y sufrimiento psicológico difícil de manejar.
Todas las personas necesitamos crecer en un entorno socialmente
estimulante pues el crecimiento personal, en todos los ámbitos, necesita
de la posibilidad de compartir, de ser y estar con los demás (familia,
amigos, compañeros de clase, colegas de trabajo, etc.). Basta recordar
los esfuerzos que, tanto desde el ámbito educativo como desde el entorno
laboral, se realizan para favorecer un clima de relación óptimo que
permita a cada persona beneficiarse del contacto con los demás,
favoreciendo así un mejor rendimiento académico o profesional.
2.2.2 RELACIONES INTERPERSONALES Y CALIDAD DE VIDA
La calidad de vida es un concepto que hace referencia a las condiciones
de vida deseadas por una persona en relación con ocho necesidades
fundamentales: bienestar emocional, relaciones interpersonales, bienestar
material, desarrollo personal, bienestar físico, autodeterminación,
inclusión social y derechos (Schalock, 1996). Propuso formalmente en
Seattle un documento de consenso sobre calidad de vida con los
siguientes principios conceptuales:
La calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual se
compone de los mismos factores que para el resto de las personas.
La persona con discapacidad intelectual experimenta una calidad
de vida cuando sus necesidades están satisfechas y cuando tiene
38
oportunidades para enriquecer su vida en los diferentes ámbitos y
dimensiones de la misma; personal, laboral, social, etc.
La calidad de vida es un constructo que contiene componentes
objetivos y subjetivos, siendo los segundos fundamentales, pues es
el propio sujeto quién percibe la calidad de vida que está
experimentando.
La calidad de vida está basada en las necesidades individuales, la
posibilidad de hacer elecciones y tomar el control de la propia vida.
Y, por último, es un concepto multidimensional influido por factores
ambientales y personales; relaciones íntimas, familiares,
amistades, trabajo, vecindario, ciudad de residencia, casa,
educación, salud, etc.
2.2.3 LA AUTOESTIMA EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES
2.2.3.1 AUTO RESPETO
El auto respeto es entender las propias necesidades y valores para
satisfacerlos; expresar y manejar en forma conveniente los sentimientos y
emociones, sin hacerse daño ni culparse; buscar y valorar todo aquello
que lo lleve a sentirse una persona orgullosa de sí misma. "La autoestima
es silencioso respeto por uno mismo" (Dr. Elkins).
Solo en la medida de este auto respeto se atenderán las necesidades y
valores de los demás; no se hará daño, no juzgará ni culpará. Se
valorarán gracias a las propias necesidades y valores, en entenderá que
así como uno tiene los suyos y los necesita, así el otro tiene los suyos y
los necesita.
39
2.2.3.2 CREATIVIDAD
La creatividad es la capacidad del hombre para:
Producir algo nuevo y valioso.
Encontrar nuevos caminos en formas de se y hacer las cosas.
2.2.3.3 ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.
Esta capacidad de transformación es el máximo privilegio del ser humano,
es el poder de yo profundo, el núcleo de identidad personal, la esencia
con la cual fuimos creados, a imagen y semejanza del Creador.
2.2.3.4 TRASCENDENCIA
El primer paso para trascender es compartir en forma profunda el ser y el
amor, ir más allá de sí mismo, conectarse al yo profundo del otro o de los
demás
Desarrollar la creatividad y la imaginación lleva a la persona a una plena
expresión de ella misma en el aquí y ahora, sea cual fuere su actividad y a
vivir en mayor salud, felicidad y auto-expresión.
Como ejemplo se podría citar a una oruga; no sabe la belleza que
encierra hasta que comienza su transformación, poco a poco se va
liberando de su antigua forma hasta que se convierte en un bella
mariposa.
40
2.2.3.5 AUTORREALIZACIÓN EN EL TRABAJO
La institución se verá, no como algo impersonal, sino como una persona.
Es indispensable darse cuenta que al trabaja en ella, se está uno
relacionado y desarrollando mutuamente para alcanzarla autoestima a
través de los papeles que se viven en ella.
2.2.4 INFLUENCIA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN EL
DESEMPEÑO ESCOLAR
2.2.4.1 LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN
La organización escolar es una fábrica de imágenes, es el lugar donde se
articula lo viejo con lo nuevo, el espacio de la filiación simbólica, donde se
produce la creación de los dispositivos de producción de la solidaridad,
donde se distribuye el capital cultural y se favorecen los lazos sociales,
con una estructura que hace posible la transmisión, reproducción y
transformación-adquisición de los saberes, a través de un dispositivo
pedagógico.
En cada escuela se elaboran, tramitan, procesan, transcurren, se
modifican, se interpreta, se concretan en cada una y en todas sus
dimensiones todos los sentidos asignados a la noción de organización
educativa. Esa manera de poner en acto y significar es lo que se
denomina Matriz de Aprendizaje Institucional.
Toda organización posee un sistema de autoridad que se ocupa de la
conducción, distribución y coordinación de las tareas. En forma paralela a
este sistema opera otro que se organiza espontáneamente a través de la
conformación de grupos significativos de poder que poseen intereses que
le son propios.
41
La confrontación de intereses y de formas de ver las cosas entre grupos o
sujetos que difieren en sus enfoques, constituye un motor riquísimo para
el cambio. Por supuesto que hay grados y niveles en que el conflicto deja
de ser constructivo para ser desintegrador o desgastante, pero cuando se
permite el despliegue abierto de intereses en juego se crean canales
institucionales de modo que ese conflicto pueda manejarse dentro de
cánones previamente convenidos con la participación de todos.
Por ello la escuela se impone como una realidad compleja, coparticipada
con sujetos y objetos desconocidos, que ingresan en las vidas afectivas y
producen cambios significativos. Los individuos devienen lo que son
absorbiendo e interiorizando las instituciones, en cierto sentido, ellos son
la encarnación principal de estas instituciones, según Castoriadis (1997)
Entre estos sujetos, los directivos, como conductores, y asesores
naturales de la escuela son los encargados de mediar ante la diversidad
de posturas. En la acción de mediar la comunicación implica un
intercambio, una puesta en común para llegar a acuerdos colectivos. Esta
es un recurso indispensable para la toma de decisiones y la creación de
condiciones para establecer acuerdos.
2.2.5 LA COMUNICACIÓN
Las situaciones interpersonales, dadas sus consecuencias pragmáticas,
se definen en su enfoque interaccionar con cinco axiomas fundamentales:
a) Imposibilidad de no comunicar: Tiene relación directa con la
actitud, no existe el no comportarse. Sonreír o mostrar
seriedad, quedarse callado o hablar, moverse o quedarse
inmóvil., todo es comportamiento. En situaciones
interpersonales los comportamientos influyen sobre los demás,
envían mensajes y éstos no pueden dejarse sin respuestas,
42
pues siempre a través de un comportamiento particular hay
comunicación.
b) Los niveles de contenido y relación de la comunicación:
Desde una perspectiva interaccionar y pragmática el aspecto
relacional incluye al de contenido, porque este enfoque no se
basa sólo en el intercambio de información objetiva en sí sino
en sus efectos pragmáticos en la relación, dando lugar a una
Meta comunicación.
c) Comunicación digital y analógica: Estos son los dos modos
básicos de la comunicación humana. Lo analógico es cuando
los objetos y eventos del mundo que nos rodean son
expresados mediante una semejanza, la cual tiene una
estructura similar al objeto representado. La digital, en cambio,
el objeto o evento se expresa mediante signos arbitrarios, caso
típico el lenguaje. El contenido de una comunicación se
transmite en forma digital, mientras que el aspecto relacional es
de naturaleza analógica.
d) Puntuación de la secuencia de hechos: Esta es de
importancia vital en las interacciones entre los seres humanos.
La misma permite a los comunicantes establecer entre ellos
patrones de intercambio que le permitirán organizar sus propios
comportamientos y el de los demás. Este proceso se puede
considerar una manera de relación de dependencia mutua y
circular como si fuera una relación lineal en la que un
organismo rige y otro es dirigido, así es que la puntuación va a
depender de la naturaleza de la relación entre los participantes.
e) Interacción simétrica y complementaria: Vemos que las
relaciones interpersonales son variables y cambian de
naturaleza con mucha rapidez. Todo intercambio comunicativo
43
de este tipo da lugar a dos grupos de relación: simétrica y
complementaria. Las primeras, son aquellas en las que sus
integrantes intercambian un mismo tipo de comportamiento, se
tiende a acentuar la igualdad con respecto a obligaciones,
derechos y responsabilidades. Las segundas, se basan en un
máximo de diferencia entre los comportamientos de sus
miembros y es frecuente entre padre e hijo, jefe y subalterno.
Desde la gestión se debe procurar tener en vigencia estos axiomas,
evitando las distorsiones comunicacionales que pueden surgir cuando los
mismos se violan.
La comunicación es sinónima de conversar, relacionarse, tratarse; hacer a
otro partícipe de lo que uno tiene lo que uno sabe; consultar con otro un
asunto tomando su parecer.
La comunicación, en la escuela es una interacción humana, sana y
flexible que posibilita el éxito de su función misma.
2.3. MARCO LEGAL
2.3.1 LEY DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL
Documento que garantiza el derecho humano a la educación, regula los
principios y fines generales que orientan la educación ecuatoriana en el
marco del Buen Vivir, la interculturalidad y la plurinacionalidad; así como
las relaciones entre sus actores. Desarrolla y profundiza los derechos,
obligaciones y garantías constitucionales en el ámbito educativo y
establece las regulaciones básicas para la estructura, los niveles y
modalidades, modelo de gestión, el financiamiento y la participación de
los actores del Sistema Nacional de Educación.
44
2.3.2 REGLAMENTO INTERNO
Es un instrumento de apoyo que regula la organización y funcionamiento
del centro educativo. Contiene los objetivos y la organización del centro;
así como las funciones, responsabilidades y obligaciones de sus
miembros, el desarrollo de actividades académicas y administrativas, el
régimen económico, disciplinario y las relaciones con la comunidad.
2.4 REFERENCIA INSTITUCIONAL
La Escuela “Pedro Vicente Maldonado”, nació a la luz del saber y la
cultura el DIECIOCHO DE AGOSTO DE 1.942, mediante ORDENANZA
MUNICIPAL, bajo el impulso patriótico del Muy ilustre Concejo Municipal
de Pujilí presidido por el eminente hombre público don Carlos A. Baquero
y los dinámicos concejales, señores: César Francisco Naranjo R., Kléber
Lamaico V., Luis Rivadeneira E., Manuel Proaño, Luis Segovia L. y
capitán Alberto Tamayo Alvear; actuando como Secretario el Sr. José
Alfonso Peñaherrera Jácome.
La escuela tuvo como primer Director al prestigioso Educador don Julio
Cerda Jácome y como colaboradores a los maestros normalistas don
Humberto Luzuriaga Vásconez, don Luis Ulpiano Viteri Cevallos, don
Bolívar Avilés Fierro, don Alcibíades Segovia Olivo, doña Zoila Victoria
Tamayo Alvear; como profesores especiales a los señores Celso Alberto
López S. y Carlos Toro Lema; el personal de servicio lo integraron los
señores: José María Cruz Vizcaíno (peluquero) y Octavio Peñaherrera
Jácome (conserje).
A los trece años de vida institucional, pasó a pertenecer directamente del
Ministerio de Educación y Cultura, en calidad de escuela fiscal, este
propósito se cristalizó con la ayuda eficaz del notable pujilense don Luis
Maldonado Tamayo, Legislador por la Provincia de Cotopaxi, quien
45
también hizo las gestiones correspondientes para que la escuela lleve el
nombre del ilustre Riobambeño “Pedro Vicente Maldonado”. El dieciocho
de febrero de mil novecientos sesenta y seis, por Resolución Ministerial
No. 511, fue anexada al Normal “Belisario Quevedo” considerándose
como Escuela Anexa hasta la presente fecha.
Varios fueron los Maestros que estuvieron frente a la Dirección del Plantel
desde su inicio y que con mucho esfuerzo y sacrificio han logrado ubicarle
en el sitial que hoy se encuentra, ellos son: Sr. Julio Cerda Jácome, Sr.
Kléber Limaico Valarezo, Sr. Gonzalo Herrera Rivadeneira, Sr. Fausto
José Peñaherrera Granja, Sr. Timoleón Ramírez Tovar, Sra. Cecilia
Moscoso de Albán; actualmente se encuentra cumpliendo esta función el
Lic. Iván Yupangui.
Al inicio funcionó en el edificio de propiedad municipal que servía como
local escolar a la Escuela “Dr. Pablo Herrera” (hoy sala de velaciones). En
la actualidad funciona en el edificio propio construido por LA D1NACE en
octubre de 1964.
Maestros/as, alumnos/as y padres de familia hacen la vida institucional en
su trilogía TRABAJO, COMPRENSION Y CONFRATERNIDAD
contribuyendo así a mantener en alto el nombre de “PEDRO VICENTE
MALDONADO”. Muchas generaciones han pasado por las aulas de este
establecimiento educativo, recibiendo diariamente las enseñanzas y
consejos de sus maestros/as por el periodo de fructífera labor
desarrollada durante los 69 años de vida institucional
2.5 CONCEPTOS FUNDAMENTALES
2.5.1 GERENCIA
Proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos, para
alcanzar metas organizacionales. Esta definición no hace distinción entre
46
organizaciones comerciales o industriales. Puede aplicarse a cualquier
organización, trátese de negocios, instituciones educacionales, hospitales,
organizaciones políticas y aún la familia.
Para tener éxito, estas organizaciones requieren que el gerente tenga
habilidades interpersonales. El logro de objetivos organizacionales a
través de liderazgo es la gerencia.
2.5.2 LIDERAZGO
Cualquier esfuerzo de influir en la conducta de otros, por la razón que
fuese. Gerencia y liderazgo son frecuentemente definidos como
sinónimos. Sin embargo, hay una importante diferencia entre ambos
conceptos. Liderazgo, es un concepto más amplio que gerencia. Esta,
puede considerarse como una clase especial de liderazgo, en el que el
logro de objetivos organizacionales es esencial. La diferencia clave entre
ambos conceptos, descansa en la palabra organización.
Tal como se definió, liderazgo es cuando se trata de influir en la conducta
de un individuo o de un grupo, independientemente de la razón que fuese;
por alcanzar objetivos propios, o los de un amigo, que pueden estar o no
relacionados con los objetivos organizacionales.
2.5.3 PROCESO DE GERENCIA
Las funciones de planificación, organización, motivación y control, son
consideradas básicas cuando se habla de gerencia organizacional. Estas
funciones son relevantes, independientemente del tipo de organización o
nivel gerencial con el cual se está trabajando. El proceso de planificación
comprende el alcanzar metas y objetivos para la organización y
desarrollar esquemas de trabajo señalando como las metas y objetivos
que van a ser logrados.
47
A tal respecto se señala: “...Actuando en su capacidad gerencial,
presidentes, jefes de departamento, supervisores, directores, obispos y
jefes de dependencias gubernamentales; todos hacen lo mismo. Como
gerentes una de sus principales preocupaciones es conseguir que las
cosas se hagan con y a través de la gente…”9 Una vez que los planes han
sido formulados, el proceso de organización es importante. Este
comprende una integración de recursos, capital y equipo, en una forma
efectiva para alcanzar los objetivos organizacionales.
Así como la planificación y la organización son importantes, la motivación,
juega un papel muy destacado para determinar el nivel de rendimiento de
los empleados, quienes constituyen un factor determinante en la forma en
que los objetivos organizacionales van a ser alcanzados. Este proceso es
a veces incluido como parte de otros procesos como comunicación y
dirección.
2.6 Hipótesis
¿Una correcta aplicación del liderazgo educativo, mejorará las relaciones
interpersonales en la escuela “Pedro Vicente Maldonado”?
2.7 Variables
2.7.1 Variable Independiente:
Liderazgo educativo
2.7.2 Variable Dependiente:
Relaciones interpersonales
9Koontz Harold y Cyril o "Donnel, citado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Management of Organizational Behavior.P.4.
48
Cuadro 2.7 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
HIPOTESIS VARIABLES
DEFINICIÓN
DIMENSIONES INDICADORES
ITEMS PARA
LOS
INDICADORES
INSTRUMENTOS
O
REACTIVOS
Una correcta
aplicación del
liderazgo
educativo,
mejorará las
relaciones
interpersonales
en la escuela
“Pedro Vicente
Maldonado”
INDEPENDIENTE
Liderazgo
educativo
DEPENDIENTE
Relaciones
interpersonales
Proceso para ejercer
una influencia mayor
que lo permite la
estructura de dirección
u organización de la
institución educativa,
hasta lograr que los
estudiantes también
sean líderes.
Interacción recíproca
entre dos o más
personas. Se trata de
relaciones sociales
Procesos
organizados
Ley general de
Educación.
Generación de
conocimientos.
Desarrollo de
habilidades
Función
administrativa
Comunicación
Calidad de vida
Ambiente de
trabajo
Confianza
Formación
Responsabilidad
Carisma
Liderazgo
académico
¿Su director brinda
confianza para que los
docentes realicen su
trabajo en forma óptima?
¿Cree que el director
tiene la suficiente
formación para desarrollar
un liderazgo en la
institución?
¿Asume las
responsabilidades que le
corresponde?
¿Monitorea el progreso
de las personas que
están a su cargo?
¿Contagia el entusiasmo
OBSERVACIÓN
ENCUESTA
OBSERVACIÓN
ENCUESTA
49
que, como tales, se
encuentran reguladas
por las leyes e
instituciones de la
interacción social.
Desempeño
escolar
en el trabajo diario?
¿El director ejerce
liderazgo académico,
administrativo y social,
para la transformación de
la comunidad escolar?
El director del
establecimiento escucha
los puntos de vista de los
demás?
¿Cree que las relaciones
interpersonales mejoran
la calidad de vida de los
docentes?
¿Al cultivar las relaciones
interpersonales de está
fomentando un ambiente
de trabajo agradable?
¿Cree Ud. Que las
relaciones interpersonales
influyen en el desempeño
escolar de los
estudiantes?
50
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 MÉTODO CIENTÍFICO
Es un método de estudio sistemático que incluye las técnicas de
observación, reglas para el razonamiento y la predicción, ideas sobre la
experimentación planificada y los modos de comunicar los resultados
experimentales y teóricos; por ejemplo conocer sobre: La Incidencia del
Liderazgo Educativo en las Relaciones Interpersonales en la escuela
“Pedro Vicente Maldonado” del cantón Pujilí, provincia de Cotopaxi.
Por ello fue necesario este emplear este método al momento de aplicar la
investigación sobre: La Influencia del Liderazgo Educativo en las
Relaciones Interpersonales en la escuela “Pedro Vicente Maldonado” del
cantón Pujilí, provincia de Cotopaxi, a través de las encuestas, el sondeo,
la hipótesis que se desea verificar, a continuación la recopilación de
datos, el análisis e interpretación finalizando con las conclusiones y
recomendaciones las cuales son etapas del Método Científico planteado.
3.2 MÉTODO INDUCTIVO
Es el que apela a la inducción, esto es, parte de lo particular e individual
para llegar a lo general; por tanto, condujo al estudiante tomando como
punto de partida los hechos y fenómenos particulares para inferir a la luz
de los ejemplos claros y concretos la regla o la ley general; en este caso,
sobre. La Incidencia del Liderazgo Educativo en las Relaciones
Interpersonales en la escuela “Pedro Vicente Maldonado” del cantón
Pujilí, provincia de Cotopaxi; los procedimientos de este método son las
siguientes: El análisis, la intuición, la observación, la experimentación, la
comparación y la abstracción.
Con este método se identificó los problemas que se encuentran dentro
de:
51
La Influencia del Liderazgo Educativo en las Relaciones Interpersonales
en la escuela “Pedro Vicente Maldonado” del cantón Pujilí, provincia de
Cotopaxi; identificando hechos importantes y determinando cuales son las
causas de dicho fenómeno, sacar conclusiones que permitirá visualizar el
problema de lo particular a lo general, confrontar los diferentes datos
obtenidos, de esta manera conocer la realidad, ejecutar críticas, obtener
conclusiones y luego recomendaciones, las mismas que son pilares
fundamentales dentro del proceso; en definitiva se pretende identificar las
causas que inciden en el desarrollo del aprendizaje.
3.3 MÉTODO DEDUCTIVO
Se basa en la deducción, parte de las definiciones, de las reglas o de las
leyes generales, para llegar a los casos particulares, a los ejemplos
individuales, a los hechos; es decir que de una verdad o principio general,
concluimos hechos o cosas que están incluidas en ellas.
Los procedimientos del método deductivo suelen ser clasificados en dos
grupos: principales y secundarios, los primeros son los procedimientos de
reducción y los segundos de comprobación.
En los de reducción tenemos: la síntesis, el resumen, el diagrama y el
esquema, está la comprobación con el razonamiento y la demostración.
El empleo de este método se realizó para establecer las posibles causas
La Influencia del Liderazgo Educativo en las Relaciones Interpersonales
en la escuela “Pedro Vicente Maldonado” del cantón Pujilí, provincia de
Cotopaxi.
52
3.4 MÉTODO DESCRIPTIVO
La investigación se realizó utilizando el método descriptivo.
Este método se utilizó en la primera parte de la investigación para
diagnosticar el problema y descubrir la causa – efecto del mismo, como
también para la organización del marco teórico respectivo. Capítulos
primero y Capítulo segundo
3.5 MÉTODO ESTADÍSTICO
La presente investigación estará enfocada a la utilización de la estadística
descriptiva que consiste en la trasformación de la teoría a números la
misma que permitirá analizar, estudiar la totalidad de individuos de una
población. Su finalidad es obtener información, analizarla, elaborarla y
simplificarla, para que se pueda utilizar eficazmente en el proceso de
investigación. Este tipo de estadística se la implanta debido a que se
utilizará para describir a los fenómenos mediante las diferentes
herramientas de esta; como por ejemplo en Gráfico s de barra, pastel,
Tabla de frecuencias, etc. Esto permitirá que se analice de mejor manera
los datos obtenidos.
3.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN.
El presente trabajo se basó en la investigación descriptiva, ya que se
aplicará las estrategias metodológicas, que permitirán descubrir el
fenómeno mediante su estudio en una circunstancia tempo – espacial
determinada, además se enfatizará aspectos cualitativos y aspectos de
categorías bien definidas del fenómeno observado.
La investigación a realizarse es de carácter no experimental, puesto que
se realizará en el lugar en que se desarrolla los acontecimientos, en
contacto directo con quien o quienes son los gestores del problema que
53
se investiga. Aquí se obtendrá la información de primera mano en forma
directa.
3.6.1 PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
El proyecto estuvo plasmado para identificar las etapas del proyecto que
fue desarrollado en forma secuencial y cronológica para cumplir a
cabalidad la investigación; con la siguiente estructura:
Selección del problema
Revisión bibliográfica y documental
Elaboración del proyecto
Diseño de la muestra
Redacción del marco teórico
Elaboración de Instrumentos
Trabajo de campo
Procesamiento de datos
Análisis e interpretación de resultados
Conclusiones y recomendaciones
Elaboración del informe
Propuesta
3.7 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.7.1 POBLACIÓN
La investigación fue realizada a la población del cantón Pujilí.
3.7.1.2 MUESTRA
La muestra de la población de estudio constituye 85encuestados; para el
desarrollo del proyecto de investigación comprenderá un universo finito de
1 director institucional y 25 maestros/as, de la “Pedro Vicente Maldonado”
de la ciudad de Pujilí.
54
Cuadro No 3.1: Muestra de la Población
MUESTRA DE LA POBLACION
NUMERO
Director 1
Docentes 25
Alumnos 62
TOTAL 88
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
3.8 ALTERNATIVAS DE TABULACIÓN DE RESULTADOS
El procedimiento a seguirse estuvo basado en la manera transversal, ya
que se tomará en cuenta al fenómeno estudiado en un período lectivo que
es el año 2011 – 2012, mediante la aplicación del método inductivo -
deductivo que permitirá ir de las partes al todo y de la general a lo
particular; también se aplicará la estadística descriptiva, los mismos que
serán sustentados en base a las frecuencias establecidas y
representados por medio de pasteles, que indiquen con claridad la los
diferentes elementos de la presente investigación, para lo que se utilizará
el programa computacional Microsoft Excel.
3.9 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
La técnica que se utilizará en esta investigación es la Encuesta, la cual se
destinará a obtener datos, de varias personas, como autoridades y
pobladores de la Parroquia Pasa, Cantón Ambato, a los cuales se les
hará preguntas escritas que se las realizará a través de un Cuestionario,
con cinco alternativas para que la información que proporcionen sea
confiable y fácil de tabular.
55
3.9.1 LA ENCUESTA.-
Es una técnica destinada a obtener información primaria, la misma que se
aplicará a personal docente y estudiantes, ésta estará conformada por
un cuestionario de diez preguntas, cuya información será de primordial
importancia para el logro del objetivo de la investigación.
3.9.2 LA ENTREVISTA
ENTREVISTA DIRIGIDA AL SR. DIRECTOR DE LA ESCUELA “PEDRO
VICENTE MALDONADO”
1. Dentro de su percepción como la máxima autoridad de la
Institución ¿Considera que la comunidad educativa se encuentra
actualmente satisfecha por los logros institucionales?
No todo en la vida está completo, por lo tanto, creo que la mayoría
está conforme y colabora, pero también existen personas que no
están satisfechas y exigen más.
2. ¿Considera que su labor administrativa influye positivamente en
las relaciones interpersonales de la comunidad educativa?
Claro que sí, la labor administrativa de la autoridad irradia en los
demás, por lo tanto, acciones positivas ayudará a mantener buenas
relaciones y la actitud de colaboración entre lo elementos de la
comunidad educativa.
3. ¿Considera que el liderazgo ejecutado por el líder educativo
actual cumple con las expectativas del personal de la
Institución?
56
En su mayoría el personal ha aceptado la propuesta de trabajo, sana,
humana, de respeto, de responsabilidad, de solidaridad, de
profesionalismo.
4. ¿La labor conjunta con los docentes de la institución ha
permitido el mejoramiento del proceso educativo de la
institución?
Todo trabajo en equipo da buenos resultados, en la institución no es la
excepción, todos ofrecemos lo que sabemos y los resultados están a la
vista.
5. El personal directivo y docente trabaja como un equipo
integrado, con intereses afines y metas comunes?
Hablar de equipo integrado, es hablar de personal administrativo y
docente, la visión, el objetivo es el mismo, la institución, los estudiantes,
la educación, es decir docentes y directivos marchamos en una misma
dirección “Calidad y Calidez en la educación”
57
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1 ANÁLISIS DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES DE
LA ESCUELA “PEDRO VICENTE MALDONADO”.
1. ¿El modelo de liderazgo ejercido por el líder educativo actual cumple
con las expectativas del personal de la institución y de la comunidad?
Tabla Nº 4.1
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucho 6 24%
Poco 12 48%
Nada 7 28%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº 4.1
MODELO DE LIDERAZGO DE LA INSTITUCIÓN
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
Se procedió a investigar a los docentes sobre si el modelo de liderazgo
ejercido por los directivos cumple con las expectativas del personal de la
Institución, a lo que el 24% contesto mucho; el 48% dijo que poco y el
28% que nada.
Interpretación
Esto demuestra que la labor que vienen realizando los/as directores/as
no es del todo eficiente y que hace falta determinar las falencias y buscar
alternativas de solución.
24%
48%
28% Mucho
Poco
Nada
58
2. ¿Cree que el administrador educativo desarrolla un liderazgo
académico, basado en valores, científicos, éticos y humanísticos?
Tabla Nº 4.2
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 12 48%
A veces 11 44%
Nunca 2 8%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº4.2
LIDERAZGO ACADÉMICO BASADO EN VALORES CIENTÍFICOS,
ÉTICOS Y HUMANÍSTICOS
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En lo que se refiere al cuestionamiento del liderazgo en base a los valores
científicos, éticos y humanísticos, el 48% de docentes encuestados
manifestaron que siempre su director ejerce su valor tomando en cuenta
estos valores; el 44% dijo que a veces, en tanto que el 8% dijo que nunca
lo hace.
Interpretación
Esto nos permite darnos cuenta de que los directivos de los planteles
educativos, realizan su función en muchos de los casos en forma
empírica, sin conocimiento de la realidad en la que se desenvuelven.
48%
44%
8% Siempre
A veces
Nunca
59
3. ¿La asistencia a eventos académicos de autoridades y personal
docente permite ejecutar cambios innovadores al modelo académico
actual?
Tabla Nº 4.3
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 21 84%
No 4 16%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº 4.3
ASISTENCIA A EVENTOS ACADÉMICOS Y CAMBIOS INNOVADORES
AL MODELO ACADÉMICO
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En lo referente a este aspecto el 84% de docentes encuestados dijo que
la asistencia tanto de directivos como de docentes a eventos académicos
si permite mejorar el modelo que actualmente se aplica en las
instituciones académicas, mientras que el 16% dice que no.
Interpretación
Lo que demuestra el interés que los maestros/as tienen por estar en
permanente capacitación, lo que mejora su rendimiento y repercute en la
formación de los estudiantes.
84%
16%
Si
No
60
4. ¿La máxima autoridad permite a la comunidad educativa integrarse
activamente en las actividades que organiza la institución?
Tabla Nº 4.4
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 6 24%
A veces 15 60%
Nunca 4 16%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº 4.4
INTEGRACIÓN DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA EN LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZA LA INSTITUCIÓN
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
Cuando se pregunta a los/as docentes si los directivos permiten la
integración de la comunidad educativa en las actividades que realiza la
Institución, el 24% contesta que siempre lo hace; el 60% que lo hace a
veces y el 16% que nunca.
Interpretación
Esto demuestra que no existe una interrelación efectiva entre el directivo y
los demás miembros, lo que no permite una realización correcta de las
actividades planificadas, por lo que es necesario una integración total de
sus miembros.
24%
60%
16%
Siempre
A veces
Nunca
61
5. ¿Los actores del proceso educativo tienen una apropiada relación
comunicacional con el administrador educativo que les permite
trabajar de manera conjunta y cumplir con las expectativas
académicas institucionales?
Tabla Nº 4.5
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 8 32%
A veces 11 44%
Nunca 6 24%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº 4.5 RELACIÓN COMUNICACIONAL ENTRE LOS ACTORES DEL PROCESO EDUCATIVO Y EL ADMINISTRADOR
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
Realizada la encuesta a los/as maestros/as el 32% responden que
siempre hay una relación comunicacional con el administrador, en tanto
que el 44 dice que hay a veces y el 24 % manifiesta que no existe esa
relación.
Interpretación
Lo dicho nos conlleva a manifestar que definitivamente en los centros
educativos del cantón Pujilí, no existe una relación verdadera y coherente
en los miembros de las Instituciones, lo que hace suponer que los
directivos en muchos de los casos actúan por cuenta propia.
32%
44%
24% Siempre
A Veces
Nunca
62
6. La primera autoridad hace partícipe a los demás estamentos de la
institución de la toma de decisiones en los conflictos que se presentan?
Tabla Nº 4.6
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 6 24%
A veces 8 32%
Nunca 11 44%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº 4.6 PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En este cuestionamiento, el 24% de los docentes encuestados manifiesta
siempre participan con la autoridad en toma de decisiones; el 32% dice lo
hacen a veces, en tanto que el 44% manifiesta que nunca son tomados
en cuenta.
Interpretación
Los resultados hacen notar como se dijo anteriormente en muchos de los
casos los directivos toman sus decisiones por cuenta propia, con
consultar el criterio de los demás y sin tomar en cuenta que esto afecta el
proceso de enseñanza- aprendizaje y crea el descontento entre sus
miembros.
24%
32%
44% Siempre
A Veces
Nunca
63
7. ¿Acostumbra la autoridad máxima a evaluar a los actores del proceso
educativo de la institución?
Tabla Nº 4.7
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 6 24%
A veces 16 64%
Nunca 3 12%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº 4.7 EVALUACIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
A la pregunta planteada, el 64% de docentes manifiesta que el directivo
siempre hace una evaluación del proceso educativo, el 24% en cambio
dice que los hace a veces, en tanto que el 12% indica que nunca hay un
proceso educativo.
Interpretación
Estos resultados hacen notar la contradicción que existe entre directivos y
docentes porque los directores manifiestan que siempre hacen una
evaluación mientras la mayoría de maestros se contraponen a esta
afirmación porque consideran que la evaluación es esporádica.
24%
64%
12%
Siempre
A veces
Nunca
64
8. ¿La autoridad máxima luego del proceso evaluativo realiza los
correctivos necesarios a los actores educativos sin distinción alguna?
Tabla Nº 4.8
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 20 80%
No 5 20%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº 4.8 CORRECTIVOS A LOS ACTORES EDUCATIVOS SIN DISTINCIÓN
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
Luego de realizada la evaluación del proceso educativo, el 80% de
docentes considera que los directivos si realizan los correctivos
necesarios sin distinción alguna, mientras que el 20% considera que se
realiza de esta forma.
Interpretación
Por lo que nos damos cuenta que todavía existen centros educativos en
los que se practica la discriminación, cosa que negativa ya que es en la
escuela en donde se predica la igualdad de todos los seres humanos sin
distinción alguna, y en donde se debe enseñar con ejemplo a cumplir con
este postulado.
80%
20%
Si
No
65
9. ¿Considera que un buen liderazgo ejercido en la institución permitirá la
transformación socio-educativa-ética de la comunidad?
Tabla Nº 4.9
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 23 92%
No 2 8%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº 4.9 LIDERAZGO Y TRANFORMACIÓN SOCIO-EDUCATIVA-ETICA DE LA COMUNIDAD
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En este cuestionamiento el 92% de docentes considera que un buen
liderazgo ejercido en la Institución permitirá la transformación socio-
educativa-ética de la comunidad, mientras que el 8% considera que no
será así.
Interpretación
Los resultados obtenidos dan a entender que a buen liderazgo, buena
relación interpersonal y por consiguiente mejora de la calidad de la
educación una formación académica acorde a las necesidades de los
alumnos.
92%
24%
Si
No
66
10. Se debería implementar un nuevo modelo de administración educativa
que satisfaga las necesidades comunes de la comunidad educativa?
Tabla Nº 4.10
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 25 100%
No 0 0%
TOTAL 25 100%
Gráfico Nº 4.10 MODELO DE GERENCIA EDUCATIVA QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES COMUNES DE LA COMUNIDAD
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Docentes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
Finalmente se ha consultado a los docentes sobre si estaría de acuerdo
con se implemente un nuevo modelo de administración educativa, a lo
cual, el 100% si está de acuerdo con que se debe implantar un nuevo
sistema de gerencia educativa
Interpretación
Lo que permitirá una interrelación adecuada, la participación, colaboración
de todos los actores educativos en beneficio de la institución y de sus
educandos.
100%
0%
Si
No
67
4.2 ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DE LA
ENCUESTA APLICADA A LOS ESTUDIANTES DE SEXTO Y SÉPTIMO DE
BÁSICA; COMPRENDIDOS ENTRE LAS EDADES DE 10 A 12 AÑOS.
1. ¿Existe buena comunicación entre estudiantes, el director, y los
profesores del plantel?
Tabla Nº 4.11
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 22 35%
No 40 65%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.11 COMUNICACIÓN ENTRE LOS ACTORES DE LA EDUCACIÓN
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
Consultados los estudiantes sobre si existe una buena comunicación
entre el director, personal docente y estudiantes de la escuela, el 35%
manifiesta que sí, mientras el 65% dice que no existe dicha comunicación,
Interpretación
Se deduce que no se aplican estrategias que ayuden a interrelacionarse
entre los miembros de la comunidad educativa o quizá que cada
estamento trabaja por su lado sin afrontar posibles inconvenientes que se
den en el plantel, demostrando la esta manera la falta de liderazgo se su
administrador.
35%
65% Si
No
68
2. ¿Participan todos los estudiantes en los eventos organizados por la
Escuela?
Tabla Nº 4.12
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 14 23%
A veces 30 48%
Nunca 18 29%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.12 INTEGRACIÓN DE LOS ESTUDIANTES EN LOS EVENTOS DE LA INSTITUCIÓN
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
Sobre este aspecto, el 23% de encuestados indican que el director
siempre permite la integración activa de los estudiantes en los diferentes
eventos; en tanto que el 48% dice que a veces y el 29% contesta que
nunca.
Interpretación
Los resultados anteriores demuestran que por lo general no se toma en
cuenta a los estudiantes en la planificación y organización de los eventos
que se realizan en el plantel, convirtiendo a los alumnos en simples
espectadores.
23%
48%
29%
Siempre
A veces
Nunca
69
3. ¿El Director visita los salones de clases para ver el avance académico
de los estudiantes?
Tabla Nº 4.13
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 21 34%
A veces 36 58%
Nunca 5 8%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.13 VISITAS DEL DIRECTOR A LOS SALONES DE CLASE
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En cuanto a que si el director visita los salones de clase, el 34% de
estudiantes encuestados manifiestan que siempre lo hace; el 58%
contesta que a veces y el 8% que nunca.
Interpretación
Sobre la base de estos resultados se puede concluir que en algunos
casos el director no toma como un aspecto importante la visita a las aulas
para constatar su avance tanto en lo académico como en lo social, sino
más bien hace trabajo de escritorio y no se cerciora de lo que sucede a su
alrededor.
34%
58%
8%
Siempre
A veces
Nunca
70
4. ¿Hay comunicación entre los miembros de la comunidad educativa de
la escuela?
Tabla Nº 4.14
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0%
A veces 8 13%
Nunca 54 87%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.14 COMUNICACIÓN Y BIENESTAR ESTUDIANTIL
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
Al preguntar si hay comunicación entre los actores de la comunidad
educativa en la escuela; el 13% indica que a veces, mientras que el 87%
dice que nunca.
Interpretación
Esto da a entender que los estudiantes están conscientes de que para
que haya un clima favorable en la institución educativa es necesario que
exista buena comunicación para mejorar relaciones interpersonales, y que
se practiquen hábitos de solidaridad, compañerismo, etc.
0%
13%
87%
Muy Bien
Bien
Mal
71
5. ¿Las malas relaciones entre profesores y estudiantes afecta el
rendimiento escolar?
Tabla Nº 4.15
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucho 38 61%
Poco 15 24%
Nada 9 15%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.15 INTERRELACIÓN Y RENDIMIENTO ESCOLAR
Elaboración: Fausto Macías Acurio
Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
Un aspecto de suma importancia es la interrelación y el rendimiento
escolar, por lo que al consultar sobre el tema; el 61% de estudiantes
encuestados contesta que afecta mucho en su rendimiento; el 24% dice
que poco y el 15% manifiesta que no le afecta.
Interpretación
Estos resultados demuestran que tan importantes son las relaciones
personales ente los miembros de la comunidad educativa para alcanzar
los objetivos planteados en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
61%
24%
15%
Mucho
Poco
Nada
72
6. ¿Crees que en la escuela se deben mejorar las relaciones entre el
director, profesores y estudiantes?
Tabla Nº 4.16
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 47 76%
No 15 24%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.16
MEJORAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En lo referente a este aspecto el 76% de estudiantes encuestados
responde que sí hace falta mejorar las relaciones interpersonales,
mientras que el 24% responde que no hace falta.
Interpretación
De lo que se deduce que los estudiantes están conscientes de la
importancia de una buena relación entre autoridades, docentes y dicentes
para un mejor desempeño de la institución educativa y por ende mejorar
la calidad de educación que se brinda en el establecimiento.
76%
24%
Si
No
73
7. Conoces el significado de relaciones?
Tabla Nº 4.17
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 47 78%
No 15 22%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.17
SIGNIFICADO DE RELACIONES INTERPERSONALES
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En lo referente a este aspecto el 78% de estudiantes encuestados
responde que sí conoce el significado de relaciones interpersonales,
mientras que el 22% responde que no lo conoce.
Interpretación
De lo que se deduce que los estudiantes están conscientes de la
importancia de una buena relación entre autoridades, docentes y dicentes
para un mejor desempeño de la institución educativa y por ende mejorar
la calidad de educación que se brinda en el establecimiento.
78%
22%
Si No
74
8. Crees que en tu escuela mejorará el rendimiento académico si
mejoran las relaciones entre la comunidad educativa?
Tabla Nº 4.18
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 47 78%
No 15 22%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.18
MEJORA RENDIMIENTO ACADEMICO SI MEJORAN LAS RELACIONES
INTERPERSONALES
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En lo referente a este aspecto el 78% de estudiantes encuestados
responde que sí mejorará el rendimiento académico, mientras que el 22%
responde que no mejorará.
Interpretación
De lo que se deduce que los estudiantes están conscientes de la
importancia de una buena relación entre autoridades, docentes y dicentes
para un mejor desempeño de la institución educativa y por ende mejorar
la calidad de educación que se brinda en el establecimiento.
78%
22%
Si No
75
9. Hace falta mayor integración entre los miembros de la comunidad
educativa para mejorar las relaciones?
Tabla Nº 4.19
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 47 78%
No 15 22%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.19
INTEGRACION PARA MEJORAR LAS RELACIONES
INTERPERSONALES
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En lo referente a este aspecto el 78% de estudiantes encuestados
responde que sí hace falta más integración, mientras que el 22%
responde que no hace falta.
Interpretación
De lo que se deduce que los estudiantes están conscientes de la
importancia de una buena relación entre autoridades, docentes y dicentes
para un mejor desempeño de la institución educativa y por ende mejorar
la calidad de educación que se brinda en el establecimiento.
78%
22%
Si No
76
10. La integración de los padres de familia en asuntos escolares
mejoraría las relaciones en la comunidad educativa?
Tabla Nº 4.20
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 47 78%
No 15 22%
TOTAL 62 100%
Gráfico Nº 4.20
INTEGRACION DE PADRES DE FAMILIA, PARA MEJORAR LAS
RELACIONES INTERPERSONALES
Elaboración: Fausto Macías Acurio Fuente: Estudiantes de la Escuela “Pedro Vicente Maldonado”
Análisis
En lo referente a este aspecto el 78% de estudiantes encuestados
responde que sí hace falta la integración familiar, mientras que el 22%
responde que no hace falta.
Interpretación
De lo que se deduce que los estudiantes están conscientes de la
importancia de una buena relación entre autoridades, docentes y dicentes
para un mejor desempeño de la institución educativa y por ende mejorar
la calidad de educación que se brinda en el establecimiento.
78%
22%
Si No
77
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Luego de realizar el análisis de los datos obtenidos con la aplicación de
las encuestas tanto a los directivos como a los docentes y estudiantes de
la escuela “Pedro Vicente Maldonado”, se puede establecer las siguientes
conclusiones:
1. Tanto el personal docente como los estudiantes señalan que no
siempre se toma en cuenta a los miembros de la comunidad
educativa en la planificación académica de la institución, como
tampoco toman en cuenta los puntos de vista de los docentes, lo
que no permite el cumplimiento de las expectativas planteadas.
2. Luego de realizar la evaluación de los avances de la institución, El
director procede a implementar los correctivos necesarios, pero los
docentes indican no siempre estos correctivos se hacen sin
distinción alguna, sino más bien existe discriminación en contra de
algunos maestros.
3. Los docentes están de acuerdo en que la asistencia a eventos de
capacitación docente y administrativo permitirán ejecutar cambios
innovadores al modelo académico actual y se mejorará el
rendimiento académico del maestro como también la formación
integral de los estudiantes.
4. Tanto los docentes como los estudiantes creen que la falta de una
buena interrelación entre los actores de la educación incide en el
rendimiento escolar, por lo que manifiestan que se debe
78
implementar un nuevo modelo de liderazgo en la comunidad
educativa.
5.2 RECOMENDACIONES
1. Es necesario que los directores tomen en cuenta a toda la
comunidad educativa en la planificación académica de la institución
y que se piense que los puntos de vista de los demás son un
aporte muy valioso para realizar esta actividad ya que cada uno es
un mundo diferente y sus ideas son herramientas que permiten
consolidar el prestigio del plantel.
2. Si bien es cierto que la evaluación es uno de los aspectos
importantes para medir la buena marcha de la institución; no es
menos cierto también que la misma se la debe realizar bajo ciertos
parámetros que permitan formarnos juicios de valor que conlleven
a la toma de correctivos; pero, estos correctivos deben realizarse
sin discriminación alguna, ya que inclusive en la Constitución
Política del Estado la discriminación es penada por la Ley.
3. Los directivos y docentes deben aprovechar los programas de
capacitación que ha implementado el Ministerio de Educación para
prepararse convenientemente ya que esta preparación permitirá un
mejor rendimiento académico y en consecuencia se mejorará la
calidad de educación de sus estudiantes.
4. Que se implementen estrategias tendientes a mejorar las
relaciones personales entre los miembros de la comunidad
educativa para de esta manera brindar una educación de calidad a
los estudiantes, cultivando los valores éticos y morales.
79
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
TÍTULO: MANUAL DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LAS
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE LOS MIEMBROS DE LA
COMUNIDAD ESDUCATIVA DE LA ESCUELA “PEDRO VICENTE
MALDONADO”
6.1 DATOS INFORMATIVOS
NOMBRE DEL PLANTEL: “Pedro Vicente Maldonado””
UBICACIÓN:
PROVINCIA: Cotopaxi
CANTÓN: Pujilí
PARROQUIA: Pujilí
6.2 INTRODUCCIÓN
El MANUAL DE ESTRATEGIAS constituye uno de los instrumentos
diseñado para los miembros de la comunidad educativa de la ESCUELA
“PEDRO VICENTE MALDONADO”, y su objetivo está orientado a regular
el ejercicio de la libertad de los/las estudiantes , con una sana exigencia
de sus derechos , el cumplimiento responsable y leal de sus obligaciones
y deberes, así como proponer normas para la recuperación de valores,
principios, hábitos y actitudes, acordes con una sociedad que demanda
mejorar la calidad de vida para todos sus integrantes.
Los aspectos vertidos en el presente documento se han tratado de ajustar
a las normas de convivencia social exigidas por la Constitución de la
República del Ecuador, el Código de la Niñez y Adolescencia, la Ley
Orgánica de Educación Intercultural, el Proyecto Educativo Institucional.
80
Las normas de comportamiento que se establecen en él, conllevan al
desarrollo de valores humanos, espirituales, que van formando al
estudiante la práctica del respeto, el cumplimiento del deber, en el culto a
la verdad, el trabajo honrado y en equipo, a fin de que puedan
proyectarse dentro de la sociedad y así contribuir al desarrollo del país.
6.3 FUNDAMENTO LEGAL
El presente Manual de ESTRATEGIAS se sustenta en la Constitución de
la República, en la LOEI y el Reglamento general de la Ley Orgánica de
Educación Intercultural, Reglamento Interno del Plantel, Ley y Reglamento
de Carrera Docente y Escalafón del Magisterio Nacional, Ley y
Reglamento de Servicio Civil y Homologación Salarial, Código del
Trabajo, Código de La Niñez y la Adolescencia y Acuerdos Ministeriales
en materia educativa, en los que se establecen deberes y derechos de
los estudiantes, personal docente, autoridades, personal administrativo,
auxiliares de servicio y las familias; y los Acuerdos y Resoluciones que se
crearen para el efecto.
6.4 JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
Es necesario establecer estrategias administrativas que permitan gozar
de buenas relaciones humanas dentro del plantel, ya que los problemas
que enfrenta la sociedad son esencialmente humanos y deviene en
incumplimiento de las responsabilidades y en irrespeto a los derechos.
La aplicación del Manual de Estrategias, tiene como propósito el
fortalecimiento y el desarrollo integral de los actores de la comunidad
educativa conformada por las autoridades, docentes, estudiantes y las
familias, en el ejercicio de sus obligaciones y derechos, calidad educativa
y convivencia armónica; por lo tanto, es necesario la elaboración y
aplicación de este instrumento normativo para nuestra institución.
81
Ante la falta de interrelación que se viene dando tanto en los hogares,
instituciones educativas y la sociedad en general, y amparados en el
CÓDIGO DE LA NIÑEZ Y LA ADOLESCENCIA, la Escuela “Pedro
Vicente Maldonado” procede a elaborar el presente MANUAL DE
ESTRATEGIAS, el mismo que, basados en las Leyes que protegen a
todos los seres humanos y de manera especial a los niños/as y
adolescentes buscará desterrar el maltrato infantil y obligar a todas las
instancias como: gobierno, sociedad, hogares e instituciones educativas a
que tomen medidas de precaución que eviten el mismo, ya que la
sociedad viene atravesando una crisis en todos los campos: social,
educativo, moral, entre otros, debido a la pérdida de valores, a la
corrupción en instituciones que tienen que ver con la formación integral de
este grupo tan vulnerable. Es prioritario que todos los ciudadanos
rescatemos y elevemos el nivel participativo de la comunidad educativa.
El presente MANUAL se basa además en el resultado de la investigación;
en la que se tuvo la participación activa de los estudiantes, maestros,
padres de familia y personal de servicio. Nuestra Institución, con el cual se
aspira a cambiar el modelo conceptual con el que se viene actuando en
perjuicio de la niños/as, posibilitando la armonía de los actores de la
educación.
6.5 OBJETIVOS
6.5.1 OBJETIVO GENERAL
Partiendo del principio rector de la Administración Educativa el de facilitar
el proceso de la enseñanza y aprendizaje; mediante, el uso adecuado de
los recursos con los que cuenta la escuela, podemos determinar como
objetivo:
Construir en forma participativa, un manual de Estrategias Administrativas
donde exista armonía, participación, tolerancia, equidad, justicia, respeto,
colaboración, ayuda, práctica y desarrollo de valores que impidan el
82
maltrato físico, mental, psicológico y consecuentemente la deserción
escolar y asegurar una vida plena. Favoreciendo el desarrollo integral del
educando y su participación activa dentro de la Comunidad Educativa,
mediante la aplicación de normas de convivencia, que permita crear un
ambiente armónico entre autoridades, docentes, personal administrativo y
de servicio, estudiantes y padres de familia, el cumplimiento de sus
deberes y el ejercicio de sus derechos.
6.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Elaborar el Manual de Estrategias con la participación de
los niños/as, maestros, padres de familia y personal de
servicio para detectar los problemas y establecer
compromisos para mejorar la convivencia.
Alcanzar una participación efectiva de maestros y
maestras dentro del respeto mutuo y relaciones de
convivencia pacífica, para que beneficien a la formación
del estudiante.
Incentivar a los padres de familia el cumplimiento de sus
deberes frente a la responsabilidad de sus hijos,
observando un comportamiento adecuado de su función
en cada uno de los hogares.
Crear bases firmes para una convivencia pacífica y
solidaria con la práctica diaria de los compromisos
establecidos.
Comprometer a las instituciones públicas y privadas en el
cumplimento de las norma legales vigentes tanto en el
CÓDIGO DE LA NIÑEZ Y LA ADOLESCENCIA como en
el presente MANUAL DE ESTARTEGIAS.
83
Insertar el MANUAL DE ESTRATEGIAS
ADMINISTRATIVAS dentro del PEI.
Socializar y promover el cumplimiento de las estrategias
administrativas que permitan mejorar las relaciones, en
la comunidad educativa, garantizando relaciones de
buen trato y actitud democrática entre todos y todas,
que promuevan el desarrollo integral de los y las
estudiantes.
Desarrollar actividades orientadas a la prevención de la
violencia en las relaciones interpersonales dentro del
Plantel y a nivel intrafamiliar, como medida para romper
la cadena de violencia, atendiendo a todos los factores
internos y externos de orden psicosocial, que inciden en
las conductas humanas.
6.6 ESTRATEGIAS DE CALIDAD EDUCATIVA
1. Desarrollar en los estudiantes hábitos de estudio para que
alcancen mejores resultados académicos y sean capaces de
resolver problemas de la vida.
Actividades para alcanzar la estrategia
a) Revisar con los docentes los estándares de calidad dados por el
Ministerio de Educación.
b) Capacitar a los docentes en el manejo de técnicas de desarrollo de
destrezas con criterio de desempeño.
c) Capacitar a los docentes en el manejo de técnicas de relaciones
humanas.
d) Direccionar a los docentes para que trabajen con proyectos de
aula. Los que permitirán:
a. Formular y realizar proyectos para aprender.
84
b. Organizar el aula en torno a proyectos.
c. Crear condiciones para que los estudiantes se desarrollen y
aprendan obteniendo de ellos:
Respeto y valoración por su persona, familia y cultura de
origen
Apertura de espacios para expresarse y comunicarse con
otros
Confianza en la capacidad de aprender y desenvolverse en la
vida
Relacionar situaciones de la vida diaria, desafíos y
aprendizajes para iniciarse en la lectura, escritura y la
matemática
Integración de las áreas del conocimiento, dando sentido a la
acción
El trabajo cooperativo y aprendizaje activo para elaborar
conocimientos y divertirse en el proceso
Estas estrategias educativas, deberían ser una actividad que permita ver
anticipadamente lo que se quiere lograr, decidir cuáles son las acciones
que se deban seleccionar y orientada a obtener mejores resultados. Estas
estrategias, permitirán ver anticipadamente lo que se quiere lograr,
decidir cuáles son las acciones que se deban seleccionar y orientada a
obtener mejores resultados. A fin de que los docentes sepan qué deben
hacer; que destrezas; qué conocimientos; y, con qué grado de
complejidad, los estudiantes deben adquirir estos conocimientos.
85
2. Definir políticas que mejoren los procesos pedagógicos y
administrativos.
Actividades para alcanzar la estrategia
a) Elaborar un Manual de Técnicas Pedagógicas.
b) Definir mediante un manual los procesos administrativos.
c) Aplicar procedimientos de interrelación para mejorar la atención a
los padres/madres de familia y público en general.
Estas estrategias, permitirán ver anticipadamente lo que se quiere
lograr, decidir cuáles son las acciones que se deban seleccionar y
orientada a obtener mejores resultados. A fin de que los docentes
sepan qué deben hacer; que destrezas; qué conocimientos; y, con
qué grado de complejidad, los estudiantes deben adquirir estos
conocimientos.
Mejorar continuamente la calidad educativa es una actividad pedagógica
dentro y fuera del aula, en el entorno escolar, que convoca y moviliza a
las instituciones para cumplir con la visión y la misión de la malla
curricular de la Institución. Mediante el análisis de los resultados de las
pruebas frente a los estándares nacionales de competencias: pedagógica,
administrativa y comunitaria, las comunidades educativas deben proyectar
las acciones con las que alcancen cada vez un mejor rendimiento de sus
estudiantes.
La realización de estas condiciones convierte a los miembros de la familia
y a los educadores en mediadores entre la cultura, el aprendizaje y los
procesos evolutivos de los estudiantes.
86
6.7 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN ENTRE
LOS SUJETOS ADMINISTRATIVOS Y LA COMUNIDAD EDUCATIVA.
La comunicación juega un papel importante en las relaciones
interpersonales, sociales y administrativas en una escuela. Las nuevas
tendencias buscan proteger, cuidar y orientar a la persona en la
realización de sus sueños e inquietudes y al cumplimiento de sus
objetivos.
En el campo educativo es sumamente importante la comunicación con
todos los miembros de la comunidad educativa, para que juntos puedan
caminar hacia el logro de los objetivos y crear espacios de diálogo
continuo que permita la valoración de los procesos y de los integrantes de
la comunidad educativa. Siendo los principales beneficiados los
estudiantes.
6.7.1 ESTRATEGIAS
a) Fortalecer el desempeño profesional, la capacidad de relaciones
interpersonales y la organización de la administración y la comunidad
educativa.
b) Mantener un canal de comunicación directa con los entes educativos,
para detectar y dar solución a los problemas que se presenten.
c) Conocer el estilo del aprendizaje de Los interlocutores para mejorar la
comunicación, hacer más efectivo el ambiente y fortalecer el vínculo
con los actores.
d) Debe trabajar para que se logre en el entorno educativo estados de
bienestar físico mental y social.
e) Reconocer que el proceso de enseñanza y de aprendizaje está
sostenido por valores que podemos trascender a los estudiantes como
docentes: justicia, bondad, libertad, amor, salud.
f) Demostrar sensibilidad referida a la calidad humana, que los
sentimientos se equilibren con la razón; capaz de ofrecer sus
87
sentimientos humanos y calor de gente, para que esta actitud sea
recíproca.
g) Debe tener sentido común ya que la inteligencia y sentido común van
parejos, normalmente se dispone de una gran capacidad de
comprensión que dotan al administrador de agilidad y rapidez para
establecer las relaciones de afinidad necesaria entre la comunidad
educativa.
h) Tener la seguridad y serenidad para actuar, sólo así podrá canalizar
en forma justa las informaciones con sus interlocutores. Esto implica
una salud mental que garantice un ser humano fuera de sobretensión,
para garantizar un mejor entendimiento de las conductas individuales
de los demás y facilitar la consecución de las soluciones a los
problemas y conflictos.
Estas estrategias, permitirán ver anticipadamente lo que se quiere lograr,
decidir cuáles son las acciones que se deban seleccionar y orientada a
obtener mejores resultados. A fin de que los docentes, estudiantes,
padres de familia y personal administrativo y de apoyo sepan qué deben
hacer y cómo deben hacer para lograr un ambiente óptimo de trabajo bajo
la guía de un buen líder administrativo.
6.8 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
En la escuela, estas permitirán dirigir procesos pedagógicos y
administrativos hacia el logro de mejores resultados.
6.8.1 ESTRATEGIAS DE CONTROL
a) Medir continuamente los resultados obtenidos, para asegurar que
estos concuerden con los objetivos de la escuela.
b) Controlar el cumplimiento de los planes curriculares en la escuela,
para garantizar el desarrollo integral del estudiante; para que en el
futuro sea un ente progresista e independiente.
88
c) Supervisar, orientar, controlar y retroalimentar las actividades
académicas y administrativas con carácter de corrección y
modificación de planes, estructuras, actividades funcionales dentro
del sistema educativo.
Estas estrategias, le permitirán tomar acciones para mejorar las
actividades académicas y administrativas.
6.8.2 ESTRATEGIAS DE SUPERVISIÓN
Para cumplir eficazmente con la misión de dirección, el Administrador
debe conocer los deberes y derechos de cada una de las partes que
componen la comunidad educativa de la escuela; para esto deberá:
a) Conocer, estudiar y compartir el Modelo Pedagógico vigente
en la escuela, que deberá estar acorde con las políticas
educativas nacionales.
b) Vincular la acción del establecimiento con el desarrollo de la
comunidad; brindando un trato asertivo a toda la comunidad
educativa.
c) Promover la integración social y velar por un ambiente
adecuado de trabajo preservando las buenas relaciones
interpersonales.
6.9 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LAS RELACIONES DE
DOCENTES
Los docentes deben sujetarse en todo momento a las directrices
emanadas por la dirección administrativa; así como al cumplimiento de lo
establecido en la Constitución, LOEI, Reglamento a la LOEI, debiendo en
todo momento:
a) Conocer el Modelo Pedagógico vigente en la escuela que le
permita comprometerse con la visión y misión de la institución;
89
a la vez cumplir con responsabilidad y capacidad la labor
docente manteniendo buenas relaciones personales entre
todos los miembros de la institución.
b) Respetar en todo momento la dignidad y personalidad de sus
alumnos considerando las diferencias individuales y
proporcionando las herramientas adecuadas para que puedan
acceder al nuevo conocimiento.
c) Despertar en sus alumnos el deseo de acercarse a la
excelencia académica sin perder la excelencia humana
sujetándose a la edad y ritmo del alumno para generar
aprendizajes significativos, comprendiendo que la auténtica
pedagogía exige una entrega generosa y desinteresada, en
particular con aquellos alumnos que se encuentran rezagados
en las diversas actividades escolares.
6.10 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LAS RELACIONES DE LOS
ESTUDIANTES
Los estudiantes, siendo parte fundamental en el proceso educativo, deben
sujetarse a las directivas, reglamentos y leyes que rigen la educación en
nuestro país; para esto deberán tomar en cuenta:
a) Desempeñarse adecuadamente dentro de un equipo de
trabajo, recibiendo y compartiendo conocimientos así como
también las responsabilidades que el grupo adquiera.
b) Guardar la debida consideración y respeto a los superiores,
profesores y compañeros; fuera y dentro del establecimiento.
c) Contribuir a la buena conservación del edificio y sus
instalaciones, responsabilizándose por el deterioro de
cualquier bien ocasionado por él y pagar su reparación o
reposición.
d) Participar, bajo la dirección de los docentes designados para el
efecto, en actividades estudiantiles de carácter cultural, social
90
y deportivo, defensa del medio ambiente y educación para la
salud utilizando sus actitudes y capacidades especiales.
6.11 ESTRATEGIA PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO
a) Disponer que el personal administrativo brinde un trato amable
y de calidad a los usuarios internos y externos.
b) Exigir estricta disciplina y el debido acatamiento a las
autoridades del plantel así como a las disposiciones
administrativas vigentes.
c) Ordenar que se guarde absoluta reserva sobre las
informaciones o asuntos vinculados con las funciones de su
cargo en razón de sus labores y cumplir con las normas de
seguridad de acuerdo a los manuales vigentes.
6.12 ESTRATEGIAS PARA LOS PADRES DE FAMILIA
Los padres de familia son actores directos en la educación de sus hijos;
por tanto deben involucrarse y ser parte activa de la comunidad educativa;
tomando en cuenta que su rol; por tanto se debería integrarlos en el
proceso educativo de sus hijos, ya que así lo estipula la LOEI; para
lograrlo deben estar sujetos a estrategias específicas tales como:
a) Comprometer a que asuman sus responsabilidades de padre
o representante y no delegarlas, bajo pretexto alguno a
terceros.
b) Procurar por todos los medios que doten a sus representados
de todos los materiales requeridos y controlar el cumplimiento
de tareas en casa. Proporcionando a su hijo o representado un
clima afectivo y apoyo necesario para facilitarles una
educación integral y seguridad emocional.
c) Ofrecer un trato cortés, respetuoso, a todos los miembros
de la comunidad educativa así como velar por el buen
91
comportamiento y presentación personal de su hijo o
representado manteniendo un control del uniforme.
92
BIBLIOGRAFÍA
ALVAREZ, MANUEL; El liderazgo de la calidad total; Ed. Praxis S. A.;
España, 1998.
CONGER, JAY A; El Líder Carismático. Un modelo para desarrollar
cambios organizacionales exitosos, traducción Enrique Hoyos Olier; Ed.
Mc Graw-Hill; México, 1992.
ESCALA, SALVADOR; Psicología para Directivos; Ediciones Deusto;
España, 1973.
ETCHEVARNE, CARLOS; Calidad Gerencial; Ediciones Macchi; Buenos
Aires, 1992.
FRIGERIO, G; POGGI, M; TIRAMONTI, G; AGUERRONDO, I; Las
instituciones educativas. Cara y Ceca. Elementos para su gestión; Ed.
TROQVEL Educación Serie FLACSO-Acción; Argentina, 1993.
GERSTNER, L; SEMERAD, R; DOYLE, D; JOHNSTON, W; Reinventando
la educación. Nuevas formas de gestión de las instituciones educativas;
traducción Jorge Piatigorsky; Ed. Paidós; Barcelona, España, 1996.
GOMEZ DACAL, GONZALO; Curso de organización escolar y general; Ed.
Escuela Española; Madrid, España, 1996.
KASTIKA, EDUARDO; Desorganización creativa. Organización innovadora;
Ediciones Macchi; Buenos Aires, 1994.
KOTTER, JOHN; El líder del cambio; traducción Paulina Díaz Cortés; Ed.
McGraw-Hill; México, 1997.
KOTTER, J.P.; Una fuerza para el cambio. En qué se diferencian liderazgo
y dirección; traducción autorizada por The Free Press; Ediciones Diaz de
Santos S.A.; Madrid, 1992.
LYNCH GAETE, PATRICIO; Liderazgo: Cuatro Perspectivas Para Una
Dirección Eficaz; Ed. Aníbal Pinto; Concepción, Chile, 1993; 175 páginas.
LYNCH GAETE, PATRICIO Y OTROS; Liderazgo, inversión y toma de
decisiones en educación, Clima organizacional; Ediciones Facultad de
Educación, Universidad de Concepción; Concepción, 1999.
POZNER, PILAR; El directivo como gestor de los aprendizajes escolares;
Grupo Editor Aique, cap. 3 y 4, en documento antes citado.
93
ROBBINS, STEPHEN; Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica;
Prentice Hall; 7° Edición, México, 1996; capítulo 11, p. 410 y ss.
SCHLEMENSON, A.; LEJTMAN, S. DE; GONZALEZ, G.; ALFIERI, M.;
APEL, J. y TOMASINI, C.; Organizar y conducir la escuela. Reflexiones de
cinco directores y un asesor; Ed. Paidós; Argentina, 1996.
SCHMELKES, SYLVIA; Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas; Ed.
Interamer; Buenos Aires, 1994.
PAGINAS WEB
LOPEZ RUPEREZ, FRANCISCO; "Hacia unos centros educativos de
calidad. Contexto, fundamento y políticas de la gestión escolar" en página
Web del Ministerio de Educación y Cultura de España, Secretaría General
de Educación y Formación Profesional, Dirección General de Centros
Educativos; www.pntic.mec.es/calidad.
SLAVIN, ROBERT; Salas de clase efectivas, Escuelas efectivas; traducción
Verónica Knapp; Programa de Promoción de la Reforma Educativa en
América Latina y El Caribe; Octubre de 1996; www.preal.cl/slavntrn.wpd
94
ANEXOS
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PROYECTO DE TESIS
TEMA:
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EDUCATIVO EN LAS RELACIONES
INTERPERSONALES EN LA ESCUELA “PEDRO VICENTE
MALDONADO” DEL CANTÓN PUJILÍ, PROVINCIA DE COTOPAXI
DURANTE EL AÑO LECTIVO 2011-2012.
ENTREVISTA DIRIGIDA AL SR. DIRECTOR DE LA ESCUELA “PEDRO
VICENTE MALDONADO”
Mucho agradeceré se sirva contestar el siguiente cuestionario, el mismo
que ayudará a la elaboración del presente trabajo de investigación.
1. Dentro de su percepción como la máxima autoridad de la Institución
¿Considera que la comunidad educativa se encuentra actualmente
satisfecha por los logros institucionales?
2. ¿Considera que su labor administrativa influye positivamente en las
relaciones interpersonales de la comunidad educativa?
3. ¿Considera que el liderazgo ejecutado por el líder educativo actual
cumple con las expectativas del personal de la Institución?
4. ¿La labor conjunta con los docentes de la institución ha permitido el
mejoramiento del proceso educativo de la institución?
5. El personal directivo y docente trabaja como un equipo integrado, con
intereses afines y metas comunes?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
95
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PROYECTO DE TESIS
TEMA:
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EDUCATIVO EN LAS RELACIONES
INTERPERSONALES EN LA ESCUELA “PEDRO VICENTE
MALDONADO” DEL CANTÓN PUJILÍ, PROVINCIA DE COTOPAXI
DURANTE EL AÑO LECTIVO 2011-2012.
ENCUESTA DIRIGIDA LOS DOCENTES DE LA ESCUELA “PEDRO
VICENTE MALDONADO”
Mucho agradeceré se sirva contestar el siguiente cuestionario, el mismo
que ayudará a la elaboración del presente trabajo de investigación.
1. ¿El modelo de liderazgo ejercido por el líder gerencial actual cumple con
las expectativas del personal de la institución y de la comunidad?
Mucho Poco Nada
2. ¿Cree que el administrador educativo desarrolla un liderazgo académico,
basado en valores, científicos, éticos y humanísticos?
Siempre A veces Nunca
3. ¿Participa del criterio que la asistencia a eventos académicos de
autoridades y personal docente permite ejecutar cambios innovadores al
modelo académico actual?
Si No
96
4. ¿La máxima autoridad permite a la comunidad educativa integrarse
activamente en las actividades que organiza la institución?
Siempre A veces Nunca
5. ¿Los actores del proceso educativo tienen una apropiada relación
comunicacional con el administrador educativo que les permite trabajar
de manera conjunta y cumplir con las expectativas académicas
institucionales?
Siempre A veces Nunca
6. La primera autoridad hace partícipe a los demás estamentos de la
institución de la toma de decisiones en los conflictos que se presentan?
Siempre A veces Nunca
7. ¿Acostumbra la autoridad máxima a evaluar a los actores del proceso
educativo de la institución?
Siempre A veces Nunca
8. ¿La autoridad máxima luego del proceso evaluativo realiza los correctivos
necesarios a los actores educativos sin distinción alguna?
Si No
9. ¿Considera que un buen liderazgo ejercido en la institución permitirá la
transformación socio-educativa-ética de la comunidad?
Si No
10. De ser necesario estaría de acuerdo con la implementación de un nuevo
modelo de gerencia educativa que satisfaga las necesidades comunes de
la comunidad educativa?
Si No
Gracias por su colaboración
97
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PROYECTO DE TESIS
TEMA:
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EDUCATIVO EN LAS RELACIONES
INTERPERSONALES EN LA ESCUELA “PEDRO VICENTE
MALDONADO” DEL CANTÓN PUJILÍ, PROVINCIA DE COTOPAXI
DURANTE EL AÑO LECTIVO 2011-2012.
ENCUESTA DIRIGIDA LOS ESTUDIANTES DE LA ESCUELA
“PEDRO VICENTE MALDONADO”
Mucho agradeceré se sirva contestar el siguiente cuestionario, el mismo
que ayudará a la elaboración del presente trabajo de investigación.
1. ¿Existe una buena comunicación entre el director, personal docente y
estudiantes del plantel?
Si No
2. El director de la escuela permite la integración activa de los estudiantes
en todos los eventos organizados por la Institución?
Siempre A veces Nunca
3. El Director visita periódicamente los salones de clases para constatar el
avance educativo y las buenas relaciones entre el maestros y tus
compañeros?
98
Siempre A veces Nunca
4. ¿Cómo te sientes cuando no existe una buena comunicación entre los
miembros de la escuela?
Muy bien Bien Mal
5. ¿Crees que la falta de interrelación entre los miembros de la comunidad
educativo afecta tu rendimiento escolar?
Mucho Poco Nada
6. Crees que en tu escuela hace falta mejorar las relaciones interpersonales
entre el director, profesores y estudiantes?
Si No
Gracias por su colaboración