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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja

ÁREA ADMINISTRATIVA

TITULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Análisis de las herramientas administrativas – financieras para la toma de

decisiones a corto plazo y aplicación en la empresa de producción Pastelería

La Colmena de la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay, 2014.

TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN .

AUTOR: Montero Flor Gianna Isela

DIRECTOR: Calle Calle María Elena

CENTRO UNIVERSITARIO CUENCA

2015

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN

Economista

María Elena Calle Calle

DOCENTE DE LA TITULACIÓN

De mi consideración: El presente trabajo de fin de titulación: Proyecto de investigación nacional para licenciado e

ingeniero en Contabilidad y Auditoría realizado por Montero Flor Gianna Isela ha sido

orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del

mismo.

Cuenca, febrero de 2015 f). . . . . . . . . . . . . . . . . .

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

“Yo Montero Flor Gianna Isela declaro ser autora del presente trabajo de fin de titulación:

Proyecto de investigación nacional para licenciado e ingeniero en Contabilidad y Auditoría,

siendo María Elena Calle Calle directora; y eximo expresamente a la Universidad Técnica

Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.

Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el

presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de

la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:

“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,

trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo

financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”

f.............................................................. Autor: Montero Flor Gianna Isela Cédula: 0103846341

iii

DEDICATORIA A mi amado Dios, quien con su gran amor y misericordia me guía día a día, permite que

grandes cosas sucedan en mi vida, hoy estoy viviendo una de ellas, que es la obtención de

un título universitario fruto de un arduo trabajo y sacrificio.

A mi bello esposo, quien es mi mejor amigo, mi compañero de vida, con quien he

compartido muchas experiencias algunas buenas, otras malas, hoy quiero compartir contigo

el cumplimiento de uno de mis sueños.

A mis hijas, ustedes son mi motor, quienes me llevan a esforzarme cada día más, llenan mi

vida de alegría.

A mis padres, quienes me han apoyado siempre, con su amor, sus consejos, su sabiduría,

son mi ejemplo.

iv

AGRADECIMIENTO

Estoy muy agradecida con Dios en quien se fundamenta mi amor y mi fe, por llevar mi vida

de victoria en victoria y permitirme cumplir uno de mis sueños, con mi esposo por ser mi

apoyo, ese pilar para mi vida y para mi hogar, con mis hijas por su amor y su comprensión

en esta travesía, con mis padres por su ayuda y amor, por estar siempre presentes y

dispuestos.

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

CARATULA………………………………………………………………………………………….. i

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN………………... ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS……………………………….…. iii

DEDICATORÍA…………………………………………………………………………………...… iv

AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………………….. v

ÍNDICE DE CONTENIDOS……………………………………………………………………….. vi

RESUMEN………………………….………………………………………………………………. 1

ABSTRACT…………………………………………………………………………………………. 2

INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 3

CAPITULO I........................................................................................................................... 6

1. Filosofías y herramientas administrativas contemporáneas para la toma de decisiones

a corto plazo…………………………………………………………………………………………... 6

1.1. Filosofías administrativas contemporáneas…………………………………...….……….. 7

1.1.1. Teoría de las restricciones…………………………………………………………………… 7

1.1.2. Justo a tiempo…………………………………………………………………….…………… 9

1.1.3. Cultura de la calidad total.……………………………………………………………………. 10

1.2. La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo…….…………... 12

1.2.1. El papel de la contabilidad administrativa en la planeación…………………………….. 13

1.2.2. El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo………………… 14

1.2.3. El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones………................. 16

1.3. Herramientas financieras para la toma de decisiones…………………………………… 18

1.3.1. Sistema de costeo……………………………………………………………………………. 18

1.3.2. Modelo costo volumen utilidad………………………………………………………………. 21

1.3.3. Punto de equilibrio……………………………………………………………………………. 23

1.3.4. Indicadores financieros de producción……………………………………………………… 25

1.3.5. Problemas comunes en la toma de decisiones…………………….…………………….. 26

CAPITULO II………………………………………………………………………………………….. 29

2. Análisis Situacional de la Empresa…………………………………………………………….. 29

2.1. Filosofía Institucional………………………………………………………………………… 30

2.1.1. Antecedentes Institucionales……………………………………………………………….. 30

2.1.2. Misión, visión y objetivos…………………………………………………………………….. 31

2.2. Estructura administrativa y funcional…………………………………………………………. 33

2.3. Análisis de competitividad……………………………...…………………………………….... 35

2.3.1. Matriz de análisis de competencia……………...………………………………………….. 35

vi

2.3.2. Matriz FODA……………………………………………………………………………….. 36

2.4. Análisis de costos de producción y venta…………………………………………………. 38

2.4.1. Estructura de costos……………………………………………………………………… 38

2.4.2. Ciclo de producción………………………………………………………………………. 41

2.4.3. Indicadores de producción……………………………………………………………….. 43

CAPITULO III……………………………………………………………………………………… 46

3. Propuesta: Herramientas administrativas para la toma de decisiones en la

Empresa Pastelería La Colmena……………………………………………………………….. 46

3.1. Análisis de la rentabilidad de los productos……………………………………………… 47

3.2. Análisis de las relaciones del costo-volumen-utilidad…………………………………... 48

3.3. Fijación de precios………………………………………………………………………….. 53

3.4. Determinación y análisis de la utilidad……………………………………………………. 57

CONCLUSIONES………………………………………………………………………………… 61

RECOMENDACIONES………………………………………………………………………….. 62

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................... 63

ANEXOS………………………………………………………………………………………….. 65

Anexo 1: Precios de venta Año 2014………………………………………………………….. Anexo 2: Balance General Año 2014…………………………………………………………..

66 67

FIGURAS…………………………………………………………………………………………. Figura 1: Modelo Costo-Volumen-Utilidad……………………………………....……………… 22

Figura 2: Gráfico del Punto de Equilibrio……………………………………………………….. 24

Figura 3:Fotografía de empleados Pastelería La Colmena…………………………………… 30

Figura 4: Organigrama de Empresa Pastelería La Colmena……………...…………………. 34

Figura 5:Ciclo de producción de panadería……………………...……………………………. 42

Figura 6:Ciclo de producción de pastas y galletas……………...……………………………. 42

Figura 7:Ciclo de producción de helados…………………………...…………………………. 42

Figura 8:Ciclo de producción de caramelo……………………………………………………. 43

Figura 9: Gráfico Punto de Equilibrio Panadería………………………………………………. 49

Figura 10: Gráfico punto de equilibrio pastelería……………………………………………… 49

Figura 11: Gráfico punto de equilibrio heladería………………………………………………. 50

Figura 12: Gráfico punto de equilibrio caramelo………………………………………………. 50

Figura 13: Gráfico punto de equilibrio galletas………………………………………………… 51

TABLAS………………………………………………………………………………………….. Tabla 1: Matriz de Competencia Empresa Pastelería La Colmena…………………………. 36

Tabla 2: Matriz FODA Empresa Pastelería La Colmena………...…………………………… 37

Tabla 3: Remuneraciones y Beneficios Sociales Año 2014……………...………………….. 38

Tabla 4: Mano de Obra Año 2014…………………………………………...………………….. 38

Tabla 5: Costos Materia Prima Año 2014……………………...………………………………. 38

Tabla 6: Costos fijos de fabricación Año 2014……………………………………...…………. 39

Tabla 7: Costos variables de fabricación Año 2014…………………………………………… 39

Tabla 8: Costos fijos de administración Año 2014……………………………………………. 40

Tabla 9: Costos fijos de ventas año 2014……………………………………………………… 40

Tabla 10: Costos variables de ventas año 2014………………………………………………. 40

Tabla 11: Estructura Consolidada de Costos de Empresa Pastelería La Colmena año 2014 41

Tabla 12: Estado de Resultados Pastelería La Colmena Año 2014………………………….. 47

vii

Tabla 13: Mezcla de Contribución marginal por línea de productos Año 2014…...…………. 47

Tabla 14: Punto de equilibrio mezcla de productos 2014……………………………………… 48

Tabla 15: Punto de Equilibrio 10% incremento en ventas……………………………………. 48

Tabla 16: Punto de equilibrio cuando se modifican los costos variables…………………… 51

Tabla 17: Punto de equilibrio con un incremento de precios en 10%................................... 53

Tabla 18: Precios vigentes año 2014………………………………………………………….. 55

Tabla 19: Situación de la Empresa con los precios vigentes Año 2014……………………. 55

Tabla 20: Situación de la Empresa con precios incrementados en un 5%.......................... 56

Tabla 21: Situación de la Empresa con precios incrementados en un 10%........................ 56

Tabla 22: Situación de la Empresa con precios incrementados en un 15%........................ 57

Tabla 23: Situación de la Empresa Utilidad de Operación Año 2014……………………….. 57

Tabla 24: Estado de Resultados Pastelería La Colmena Año 2014………………………… 58

Tabla 25: Utilidad de operación cuando se incrementan las ventas un 10%....................... 58

Tabla 26: Utilidad de Operación cuando se modifican los costos variables………………. 59

Tabla 27: Utilidad de operación cuando disminuye el precio de la materia prima en un 10% 59

viii

RESUMEN

El objeto de este trabajo de titulación es la elaboración de una herramienta útil que pueda

facilitar la toma de decisiones a corto plazo en la Empresa Pastelería La Colmena por parte

de sus administradores; tras establecer un claro marco conceptual como base acerca de

conceptos básicos de las diversas Filosofías y Herramientas Administrativas para la toma de

decisiones a corto plazo, se realiza un Análisis Situacional actual de la empresa que

permite tener un claro panorama de como se encuentra y en donde desea estar en el futuro,

estableciéndose un estudio acerca de la Filosofía Institucional entendiendo la visión, misión

y objetivos que la empresa posee, su estructura administrativa, competencias, fortalezas,

debilidades, oportunidades, amenazas, costos de producción, revisar como es su estructura

de costos, y conocer sus ciclos de producción para de esta manera finalmente realizar un

análisis en base a distintos modelos con supuestos, que permiten analizar diferentes

escenarios en relación a la rentabilidad de los productos, las relaciones costo- volumen-

utilidad, la fijación de precios, como determinar la utilidad y maximizarla en beneficio de los

propietarios y empleados de la empresa.

PALABRAS CLAVES: herramienta, decisiones, filosofías, visión, misión, objetivos,

rentabilidad, utilidad.

1

ABSTRACT

The purpose of this work degree is the development of a useful tool that can facilitate

decision making in the short term Pastry La Colmena Company by its administrators; after

establishing a clear conceptual framework as a basis on basic concepts of the various

philosophies and Management for making short-term decisions Tools, a Current Situation

Analysis of the company that allows a clear picture of how it is done you are and where want

to be in the future, establishing a study on the Institutional Philosophy understanding the

vision, mission and objectives that the company has its administrative structure,

competencies, strengths, weaknesses, opportunities, threats, production costs, revise as is

its structure costs, and meet your production to thereby finally an analysis based on different

assumptions models, which analyze different scenarios in relation to the profitability of

products, cost-volume-profit relationships, pricing such as determining the usefulness and

maximize the benefit of the owners and employees of the company.

KEYWORDS: tool making, philosophy, vision, mission, objectives, economy, efficiency.

2

INTRODUCCION

El presente trabajo de tesis describe conceptos administrativos fundamentales para la toma

de decisiones a corto plazo de una pequeña o mediana empresa y su aplicación en la

Empresa Pastelería La Colmena.

Se analizan en el primer capítulo las filosofías y herramientas administrativas

contemporáneas para la toma de decisiones a corto plazo, entre estas tenemos: La Teoría

de las restricciones, Justo a tiempo y Cultura de la calidad total.

Considerando que la calidad de la información administrativa con la que cuenta la empresa

es vital se establece el papel de la contabilidad administrativa en los procesos de

planeación, control administrativo y toma de decisiones. Se presentan las herramientas

financieras para la toma de decisiones como son: Sistema de costeo, Modelo costo-

volumen-utilidad, Punto de equilibrio e Indicadores financieros de producción. Culminando el

primer capítulo con los problemas comunes que se presentan en la toma de decisiones.

El segundo capítulo presenta un análisis situacional de la Empresa Pastelería La Colmena,

a través del cual se da a conocer la Filosofía Institucional, sus antecedentes, misión, visión y

objetivos, su estructura administrativa y funcional, el análisis de competitividad mediante la

matriz de análisis de competencia y la matriz FODA y el análisis de costos de producción y

venta, se presenta la estructura de costos, los ciclos de producción y los indicadores de

producción.

El tercer capítulo contiene la aplicación de las herramientas administrativas para la toma de

decisiones en la Empresa Pastelería La Colmena. Se presentan los análisis de rentabilidad

de los productos, costo-volumen-utilidad, fijación de precios y determinación y análisis de la

utilidad.

Se ha buscado desarrollar en base a la información brindada una herramienta que sirva a la

Empresa Pastelería La Colmena para la toma de decisiones a corto plazo, de esta manera

se espera un menor riesgo de error en la toma de decisiones por parte de la administración

de la empresa. Para finalizar se plantean finalmente las conclusiones y recomendaciones

para la Empresa.

3

El objetivo general del presente trabajo final de titulación es analizar y aplicar herramientas

administrativas-financieras básicas para la toma de decisiones a corto plazo en la empresa

Pastelería La Colmena.

Los objetivos específicos son los siguientes:

Distinguir las corrientes administrativas actuales.

Examinar las herramientas administrativas-financieras para la toma de decisiones a

corto plazo en las empresas.

Realizar el diagnóstico situacional de los aspectos administrativos-financieros de la

Empresa Pastelería La Colmena.

Implementar herramientas administrativas-financieras para la toma de decisiones en

la Empresa Pastelería La Colmena.

La metodología utilizada en la realización del presente trabajo de titulación se basa

fundamentalmente en la búsqueda y análisis de información relacionada con el tema, en

fuentes bibliográficas de distintos autores. La estrategia a aplicar está basada en el análisis

de la información obtenida de diferentes fuentes para luego desarrollar aplicaciones para la

empresa.

Para analizar la realidad de la empresa y su entorno se aplicará el método descriptivo.

Se realizará investigación de campo para ponerse en contacto y estudiar la realidad de la

empresa para lo cual se aplicará la observación, recopilación documental y entrevistas, con

la finalidad de recolectar y registrar datos referentes a los costos de producción para luego

del análisis obtener conclusiones que permitan orientar las aplicaciones de herramientas

como: punto de equilibrio, análisis marginal, análisis de sensibilidad, relaciones del costo-

volumen-utilidad, para la toma de decisiones a corto plazo como:

Seguir fabricando un producto o comprarlo

Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.

4

Cerrar la empresa o seguir operándola.

Aceptar o rechazar un pedido especial.

Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolo.

Agregar una nueva línea de productos.

Definir la mezcla óptima de productos.

5

CAPÍTULO I

FILOSOFIAS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORANEAS

PARA LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO

1.1 Filosofías administrativas contemporáneas.

La filosofía administrativa abarca una serie de valores, normas, herramientas, lineamientos,

principios, etc., que permiten que las personas encargadas de la administración de una

empresa puedan tomar decisiones correctas y oportunas para crear valor y cumplir con las

metas y objetivos del negocio.

La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalización, ha provocado

cambios en los estilos de administración de las empresas para poder sobrevivir a largo

plazo. (Ramirez Padilla, 2008).

Entonces la competitividad, la globalización, los cambios constantes, las nuevas tecnologías

han dado lugar al desarrollo de diferentes filosofías administrativas contemporáneas, como

son: Teoría de las restricciones, Justo a tiempo, Teoría de la Calidad Total.

1.1.1 Teoría de las restricciones.

La Teoría de las restricciones es una metodología desarrollada en Israel por el físico Eliyahu

Goldratt en 1982, preparada para evolucionar y actualizarse de manera continua de acuerdo

a los cambios del entorno, la cual permite deducir la solución que se requiere a través del

cuestionamiento de la realidad de la empresa.

Según (Aguilera, 2000) La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la

gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera

lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial.

Para la aplicación de esta teoría es necesario tener en mente que el objetivo de todo

negocio es generar utilidades de manera sostenida, que enfocar el esfuerzo solamente en

conseguir eficiencia en la producción sin un correcto análisis de en donde se encuentra el

área que necesita mejorar, no permite alcanzar el objetivo.

Explica (Ramirez Padilla, 2008) que en esta manera de administrar, el objetivo principal es

incrementar el troughtput, a través del incremento de las ventas, administrando

adecuadamente los inventarios y disminuyendo los gastos de operación. Al incrementar el

troughtput, minimizar los inventarios y disminuir los gastos de operación, los tres indicadores

financieros de actuación se modifican: la utilidad neta y la tasa de rendimiento sobre la

inversión se incrementa y el flujo de efectivo mejora.

7

Entonces variables, como son el troughtput, el nivel de inventarios y los gastos de operación

se ven afectadas al momento de tomar cualquier decisión. Es por esta razón que cualquier

decisión debe ser tomada luego de haber evaluado ¿Cuál es el impacto que las ideas y

acciones a tomar tendrán?

Esta teoría lleva a un análisis para identificar donde se encuentra el cuello de botella o la

restricción productiva, de mercado o administrativa, es decir que recurso no está trabajando

a toda su capacidad y está generando un embotellamiento que no permite el fluir de la

producción. Es sumamente interesante que no es necesario que todo recurso trabaje a toda

su capacidad pues esto puede producir un incremento en el inventario y en los gastos de

operación; es mejor tratar con el eslabón de la producción que está generando el cuello de

botella y que este sea el que marque el ritmo de la producción trabajando a toda su

capacidad.

(Ramirez Padilla, 2008) Los autores de esta filosofía y quienes han implantado en sus

empresas la teoría de restricciones están de acuerdo en que ésta no se utiliza una sola vez.

Quizás al utilizarla por primera vez se observe que los resultados son satisfactorios al

incrementar las utilidades y entregar a tiempo los pedidos, y que las restricciones originales

desaparecen, pero pueden aparecer otras. Por lo tanto, un factor clave de la teoría de

restricciones es la mejora continua y la asimilación de que este proceso nunca termina, ya

que siempre es posible que aparezcan otras.

Esta teoría muestra cinco pasos fundamentales para su aplicación.

1. Identificar las restricciones de la organización

2. Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones.

3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso dos.

4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las

restricciones existentes.

5. Volver a empezar en el punto uno.

Este es un proceso de mejora continua, cuando se ha eliminado la restricción puede surgir

una nueva en otra área de la empresa e incluso en el mercado para la cual se seguirá el

mismo procedimiento para la toma de decisiones.

8

1.1.2 Justo a tiempo.

Este sistema elimina la saturación de operaciones que complican los procesos de

producción, plantea la supresión de existencias tales como inventarios de reserva, es decir

elimina el desperdicio de tiempo y dinero que se produce en programación, conteo,

transporte, etc.; que es todo aquello que no agrega valor al producto y que es considerado

como un costo.

Según (Delgado Hipólito & Marín, 2000) Si bien existen numerosas definiciones para

describir el objetivo de partida de un sistema justo a tiempo, aquí se prefieren las

proporcionadas por Monden (1996) y Schonberger (1982) que en esencia, son la misma:

Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el

momento en que se necesitan.

(Ramirez Padilla, 2008) Este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en

la cantidad demandada por los clientes, lo que conlleva a que también los insumos que se

requieren para producirlo o un servicio tengan en cantidad suficiente y en el momento

necesario. Esta técnica permite reducir considerablemente los inventarios, en comparación

con los sistemas convencionales. Ello genera una considerable reducción de costos de

mantenimiento de inventarios, además de alcanzar una mejor organización para comprar,

producir, vender y entregar productos. Es una excelente técnica que propicia el

mejoramiento continuo. Otra ventaja de esta herramienta consiste en liberar muchos

recursos que pueden invertirse en otras partidas, con lo que mejora la rentabilidad de la

empresa.

El Enfoque de esta filosofía es centrarse en la demanda, ajustando y reduciendo el tiempo

de producción para lograr un aumento de la productividad, como consecuencia lógica se

obtiene reducciones en el costo, en los inventarios, en espacios y en la trayectoria entre el

fabricante-almacén-cliente.

Basándose principalmente en la simplificación de la producción esta filosofía busca que no

existan procesos aleatorios, ni desordenados, es decir usar solo lo estrictamente necesario

en el último momento posible para la obtención de producto de excelente calidad; para

lograr esto la empresa debe reducir todos los recursos al mínimo necesario de maquinaria,

materiales, mano de obra, etc. Cabe recalcar que algo imprescindible para la aplicación de

esta filosofía es la calidad del producto terminado pero basado en hacer las cosas bien a la

9

primera y no en imponer controles, para lograr esto es necesario realizar una reevaluación

de las técnicas de producción para mantener el más alto nivel de calidad de fabricación, es

preciso contar con la participación activa de todos los empleados en la empresa

principalmente en lo que se refiere a las buenas prácticas y los buenos procesos de

producción acompañados definitivamente de una buena actitud y una apertura al cambio.

El éxito depende también de poder obtener compras justo a tiempo de parte de los

proveedores de los recursos necesarios para la producción de la empresa, debido a que de

no ser así esto ocasionaría problemas de retraso en la línea productiva y por ende demora

en la entrega a los clientes.

(Ramirez Padilla, 2008) Cuando se habla de esta filosofía administrativa siempre se

visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo de inventarios. Eso es cierto, sin

embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de

producción, no sólo de los inventarios.

Se puede observar que esta filosofía es sumamente eficiente y permite una evolución en el

negocio para las empresas, sin embargo hay muchas variables de las cuales depende el

éxito o fracaso, comenzando desde los empleados y que tan abiertos al cambio están hasta

los proveedores quienes deberían también deshacerse del desperdicio en sus propios

procesos.

1.1.3 Cultura de la calidad total.

Actualmente si una empresa desea ser y mantenerse exitosa en el mercado necesita

enfocar sus esfuerzos en suplir las necesidades y alcanzar las expectativas de los clientes

ofreciendo productos o servicios de alta calidad a precios razonables. De esta manera

diferenciarse de las demás empresas y lograr sobresalir con base en asegurar la calidad a

través del control y análisis constante de la actividad de la empresa.

(Gonzalez & Ester, 2000) La calidad total se alcanza cuando la empresa ha alcanzado la

cultura organizacional necesaria para que ocurra el cambio y además se mantenga.

(Schein, 1988) Define la cultura organizacional como un patrón de supuestos básicos

compartidos, que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de

adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser

para ser considerada válida y por tanto, enseñada a los miembros nuevos como la forma

correcta de percibir, pensar y sentir con relación a esos problemas.

10

Para introducir la filosofía de calidad total es necesario una cultura que determine los

conocimientos, valores, principios, modelos, comunicación, actitud e identidad de la

empresa, adoptar una cultura competitiva, con un pensamiento asociado al valor que nos

permita construir calidad y que está se convierta en una forma de trabajo que exige la

cooperación, dedicación, compromiso y participación activa de todos los empleados de la

empresa; para de esta manera desarrollar y mantener una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo.

La aplicación de esta filosofía se inicia desde arriba en los distintos niveles de liderazgo e

involucra a todos, teniendo al personal como el recurso más importante es necesario

fomentar el desarrollo e integración de las personas y su total compromiso hará posible que

sus destrezas contribuyan a la organización. Se debe promover el desarrollo del personal

canalizando sus competencias hacia el cumplimiento de los objetivos, mientras se comparte

una misma visión.

Una de las formas de crear una base para la visión de crecimiento y desarrollo sostenible

es adoptar, integrar y establecer calidad en todas las etapas de un proyecto. Esto nos lleva

a un nuevo mundo de excelencia en donde lograremos pensar, hablar, sentir y hacer

calidad, la cual puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Para (Ramirez Padilla, 2008) el control total de calidad puede definirse como una cultura de

administrar toda la organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las

dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente.

El enfoque principal es hacia el cliente, es clara la importancia que tiene para la empresa por

esta razón se deben suplir sus necesidades y requerimientos de la mejor manera posible.

Este también es un método de mejoramiento continuo, orientado hacia el proceso y su

interacción, en donde la salida de un proceso forma la entrada del siguiente proceso lo que

permite conseguir una disminución de costo, tiempo y el eficiente uso de los recursos, con

mira de cumplir el objetivo de aumentar la satisfacción de los clientes. Para alcanzar esto se

puede además desarrollar alianzas con proveedores que va a permitir usar la capacidad de

ambos para crear valor y así desarrollar una relación mutuamente beneficiosa.

(Ramirez Padilla, 2008) La mejora continua es una filosofía que tiene por objeto mejorar los

productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones

11

de un equipo de trabajo en un ciclo que nunca termina.

Es necesario que la empresa establezca políticas y objetivos acerca de la calidad, se

determinen los procesos necesarios para el logro de objetivos, se proporcionen los recursos

para conseguir el nivel de calidad, se mida la eficacia de cada proceso para establecer las

no conformidades y eliminar sus causas; a través de decisiones eficaces basadas en

análisis de datos y en hechos; esto es importante debido que cuando la empresa aumenta

su capacidad sin haber establecido estos parámetros puede ocasionar que la calidad pase a

un segundo lugar frente al crecimiento.

Las mejores destrezas usadas en la gestión de las empresas da como resultado la calidad

total.

1.2 La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo.

El correcto análisis efectuado por parte del administrador a la información administrativa

suministrada a través de la Contabilidad Administrativa, que según (Ramirez Padilla, 2008)

es un sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con

orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de

decisiones, permite realizar una pertinente y muy acertada toma de decisiones que pueden

proporcionar un resultado positivo en el corto plazo y ser determinantes para el futuro de la

Empresa.

El buen uso de información financiera interna y externa relevante permite a la Administración

realizar una adecuada planeación, determinar los controles necesarios con mira a cumplir

los objetivos planeados e ir tomando decisiones oportunas que pueden dar un giro positivo

al negocio de la empresa.

La información administrativa para el autor (Ramirez Padilla, 2008) en su calidad de

herramienta de la administración, seguirá siendo un medio indispensable para evaluar la

efectividad con que la administración logra mantener intacta la inversión de los accionistas y

obtener adicionalmente un rendimiento justo. Además seguirá siendo el mejor apoyo para la

toma de decisiones de los negocios; es necesario recordar que a mejor calidad de

información corresponde mayor probabilidad de éxito en las decisiones. Pero para lograr

dicha calidad, ésta deberá contar con datos que satisfagan las necesidades de los diferentes

usuarios.

12

Cuando la información administrativa es segura y en el momento oportuno da a la empresa

una visibilidad clara acerca de aquellas medidas que son necesarias para cada caso y que

nos brindan resultados positivos en el corto, mediano y largo plazo.

1.2.1 El papel de la contabilidad administrativa en la planeación.

La contabilidad administrativa es un sistema útil de información (balances, reportes,

cuadros, resultados, costos, etc.) que tiene la capacidad de dar un claro panorama de la

situación de la empresa a sus directivos, es un factor clave en el cual se basa la planeación

se determinan los resultados que se pretenden alcanzar, las condiciones futuras y los

elementos necesarios para que esta funcione eficazmente, planificando diversos caminos,

formas de acción y estrategias para conseguir los objetivos. Existe actualmente una gran

necesidad de la planeación como parte fundamental del área administrativa de una

empresa.

Según (Ramirez Padilla, 2008) La planeación es el diseño de acciones cuya misión es

cambiar el objeto de la manera en que éste haya sido definido.

El tener un plan de acción que se anticipe a cambios del entorno y permita que la

organización se adapte de una mejor manera a estos, le otorga sin lugar a dudas una

ventaja sobre la competencia en la consecución de sus objetivos.

Las actividades de la planeación son una guía acerca de cómo se piensan alcanzar las

metas que como empresa nos hemos propuesto, es por esto que la planificación se debe

ejercer continuamente.

(Steiner, 1980) La planeación trata con el futuro de las decisiones actuales; que

representa un proceso , filosofía y un conjunto de planes conceptuales y operativos de

la planeación estratégica.

Se pueden identificar dos tipos de planeación: la estratégica y la operativa.

(Steiner, 1980) La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal

de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas

para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y

así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. La Planeación Estratégica es

13

un método para obtener resultados a manera de proyección personal y empresarial se

recomienda utilizarlo en el corto, mediano, y largo plazo.

La contabilidad administrativa participa en la planeación estratégica como herramienta

básica de la administración para poder realizar una comparación cuantitativa de lo realizado

con lo planeado.

La intención de la planeación estratégica es tener un alcance general referente a que

mercado enfocarse, qué medidas se deben tomar frente a la competencia, que recursos

asignar a inversión, análisis de riesgo de hacer o no algo, etc.

Este tipo de planeación busca el propósito que todo negocio debe tener, por esta razón

considera de vital importancia definir la Visión, Misión y Valores de la empresa pretendiendo

que cualquier acción que se tome esté cimentada en ellos.

Existe una interrelación entre la planeación estratégica y la planeación operacional.

Para el autor (Cabrera, 2009) La planeación operacional son planes a corto plazo que se

desarrollan para actividades operativas de la Organización.

El propósito de la planeación operativa se lleva a cabo a través de la contabilidad

administrativa y las herramientas que básicamente apoyan la planeación son los

presupuestos: que permiten cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones

anticipadamente, y el modelo costo-volumen-utilidad. Es importante destacar que cuando

hablamos de planeación operativa nuestro enfoque en dimensión de tiempo será en el corto

plazo, implica además desarrollar programas, políticas y expectativas de desempeño que se

concentrarán en los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas, para luego ser

desarrollados participativamente por todos los niveles de la administración.

De manera que la planeación operativa sería la última etapa de la planeación donde se lleva

a la práctica con la asignación de tareas específicas para poder alcanzar los objetivos,

políticas, metas establecidos en la planeación estratégica.

1.2.2 El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo.

La manera en la que podemos medir y evaluar los avances o retrocesos que podemos haber

14

tenido en base a lo que se planifico es a través de un proceso de control administrativo el

mismo que contribuirá a la consecución del mejoramiento continuo que en la actualidad se

busca debido a que los recursos son escasos y se necesita dar un uso óptimo a estos.

Sobre este tema (Welsh, 2005) dice controlar puede definirse como el proceso de medir y

evaluar el desempeño de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la

acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los

objetivos, metas, políticas y normas de la empresa.

La contabilidad administrativa juega un papel muy importante en el control administrativo

pues proporciona información que sirve para que la organización conozca que se desea

alcanzar, sea motivada a llegar a los objetivos y se puedan evaluar los resultados y el

desempeño.

Se puede entender por control comprobar que los resultados que se van obteniendo con la

planeación operativa no se desvíen de lo que se planteó como objetivo. Se debe aclarar que

debemos tener establecidos los estándares contra los cuales procederemos a medir la

desviación y realizar las correcciones necesarias que permitan alcanzar la meta.

Se pueden identificar tres tipos de control: control preliminar, control coincidente y control

por retroalimentación.

El control preliminar asegura que todos los recursos estén listos para el inicio de alguna

actividad o proyecto, asegura además que las políticas, reglamentos y objetivos estén

claramente determinados con la finalidad de realizar el trabajo. Las herramientas que son de

utilidad en este tipo de control son los costos estándar y los presupuestos.

El control coincidente realiza una vigilancia de los avances sobre la marcha generalmente a

través de informes periódicos que muestran si el uso que se está dando a los recursos es el

correcto, existen herramientas que permiten revisar este aspecto como informes, reportes,

cuadros que muestran los adelantos logrados, etc. Este tipo de control es sumamente

importante porque permite detectar desviaciones de los objetivos en el momento en que

estos están ocurriendo, es decir en tiempo real y realizar ajustes para evitar desperdicios,

pérdidas, retrasos, errores humanos y técnicos, etc.

El control por retroalimentación se basa en los resultados pasados obtenidos para evitar en

15

el futuro las mismas equivocaciones, se trata de mantener un canal de comunicación abierto

en el cual ambas partes logren dar a conocer sus situaciones y puedan recibir el uno del otro

una motivación que les permita identificar fortalezas a ser conservadas y debilidades a ser

tratadas para el bienestar de la empresa. Las herramientas necesarias para este tipo de

control son las auditorías internas y externas.

Cabe destacar que la estructura actual que predomina en las empresas tiene una tendencia

hacia la administración participativa lo cual ha abierto la oportunidad de que exista una

mejor comunicación en la empresa entendiéndose esta como retroalimentación siendo en

realidad una manera de control muy eficaz.

El autor (Anthony, 1964) muestra como la información que proporciona la contabilidad

administrativa es útil en el proceso de control como medio para comunicar información

acerca de lo que la dirección desea que se haga, para motivar a la organización a alcanzar

los objetivos y para evaluar los resultados.

El medio a través del cual se realiza el proceso de control en la empresa proviene de la

contabilidad administrativa, este proceso de control es determinante en las organizaciones

pues permite tener un crecimiento ordenado, de manera que no se sacrifican aspectos

importantes como son la calidad, la eficiencia, la producción; además es vital para poder

enfrentar los cambios que se pueden producir en el mercado, en la tecnología, en los

avances que trae consigo la globalización

1.2.3 El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones.

(Argandoña, 2011) Una empresa está formada por personas con diferentes historias,

culturas, inclinaciones, aspiraciones, trabajos, etc. Y todas esas personas, de diferentes

edades y culturas, con distintas actividades, tienen que llevar a cabo el milagro de trabajar

juntos, de modo que los resultados de la empresa sean los adecuados.

Es por esta razón que la toma de decisiones es fundamental en una organización, teniendo

en cuenta que se las realiza a diario y que pueden significar el éxito o fracaso de los

objetivos planteados.

Explica el autor (Ramirez Padilla, 2008) que en toda organización diariamente se toman

16

decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no lo son, como

introducir o eliminar una línea de producto y en ambos casos requieren información

adecuada.

Existen decisiones programadas que tratan problemas ordinarios y rutinarios que se dan

dentro de una situación estructurada en base a la planificación realizada. Y tenemos

decisiones no programadas con situaciones nuevas y específicas para las cuales no hay

una estructura que nos permita decidir con fluidez.

Se puede determinar entonces que la calidad y la disponibilidad de la información que brinda

la contabilidad administrativa juega un rol sumamente importante en el proceso de la toma

de decisiones debido a que si esta es precisa y completa habrá menor riesgo, conflicto e

incertidumbre en la toma de decisiones que llevan a la consecución de metas.

Acerca de los objetivos de la contabilidad administrativa con respecto a la toma de

decisiones (Ramirez Padilla, 2008) indica que provee información para costeo de servicios,

productos y otros aspectos de interés para la administración, facilitando el proceso de toma

de decisiones al generar reportes con información relevante.

Existe un proceso que se lleva a cabo en la toma de decisiones:

Definir el problema, es decir analizar cuáles son sus causas, quien está involucrado,

que sucede, etc.

Identificar alternativas, o las posibles soluciones que se pueden dar.

Identificar beneficios y costos, en esta parte del proceso son indispensables las

distintas herramientas financieras, como son: Sistemas de costeos, Modelo costo-

volumen-utilidad, Punto de equilibrio, Indicadores financieros de producción.

Considerar factores cualitativos es decir si afecta al nivel de calidad mantenido.

Seleccionar la estrategia que obtenga mayor beneficio.

La información procesada permanentemente, clara y precisa de la contabilidad

administrativa va a influir positivamente en la toma de decisiones que finalmente concluirá

17

con el éxito en la empresa.

1.3 Herramientas financieras para la toma de decisiones.

La contabilidad administrativa brinda herramientas financieras que son de gran utilidad al

momento de tomar decisiones en la empresa.

El autor (Lawrence J., 2007) indica que todas las empresas reúnen datos financieros sobre

sus operaciones y reportan esta información en los estados financieros para las partes

interesadas. Estas herramientas financieras están ampliamente estandarizadas y, por lo

tanto, podemos usar los datos incluidos en ellas para realizar comparaciones entre

empresas y a través del tiempo. El análisis de ciertos rubros de los datos financieros

identifica áreas donde la empresa sobresale, y, además, las áreas de oportunidad para el

mejoramiento.

Las herramientas financieras proporcionan seguridad a la administración en el momento de

la toma de decisiones, son útiles para que la empresa pueda ser competitiva y desarrollarse

en un mundo globalizado, cumplir sus metas y objetivos y generar utilidades para sus

empleados y accionistas.

Entre las principales herramientas financieras están: el Sistema de costeo, el modelo costo-

volumen-utilidad, punto de equilibrio y los indicadores financieros de producción.

1.3.1 Sistemas de costeo.

(Laborda, 2009) Define Costo como la expresión monetaria de los consumos de factores

realizados para la obtención de un determinado volumen de producción, que permite

analizar la eficiencia económica de la empresa.

Por lo tanto costo es el desembolso económico que representa el valor de producir un bien o

prestar un servicio. La decisión de usar un determinado sistema de costeo va a ser en base

al manejo que necesita darse a la información de costos es decir la asignación y

clasificación, debido a que muchas veces el componente total de gastos generales del

producto representa un valor más elevado que el costo del producto, razón por la cual los

sistemas tradicionales de costeo en la actualidad son obsoletos.

18

Según (Baca Urbina, 2010) La contabilidad de costos tradicional en las empresas

manufactureras no registra los costos de no producir tales como, baja calidad, o de una

máquina dañada, o de las partes que se requieren para la producción pero que no han sido

enviadas. Aun así estos costos no registrados y no controlados llegan en algunos casos a

ser tan altos como los que la contabilidad tradicional sí registra. En contraste, un nuevo

método de contabilidad de costos desarrollado ---llamado costeo “basado en actividades”----

registra todos los costos, y los relaciona, a diferencia de la contabilidad tradicional, con el

valor agregado.

Podemos ver que los sistemas de costeo también han sufrido cambios para adaptarse a las

necesidades actuales de la administración y ser herramientas útiles en el momento de la

toma de decisiones.

Según (Sinisterra Valencia, 2010) Los sistemas de costeo son subsistemas de la

contabilidad general los cuales manipulan los detalles referentes al costo total de

fabricación. La manipulación incluye, clasificación, acumulación, asignación, y control de

datos, para lo cual se requiere un conjunto de normas contables, técnicas y procedimientos

de acumulación de datos tendentes a determinar el costo unitario del producto.

Entre los sistemas de costeo desarrollados en los últimos años encaminados a participar en

los procesos de mejora continua y reducción de costos encontramos el costeo basado en

actividades, el costeo de calidad, el costeo por objetivos o metas.

Costeo basado en actividades

Según (Ramirez Padilla, 2008) La contabilidad de costos tradicional en las empresas

manufactureras no registra los costos de no producir tales como, baja calidad, o de una

máquina dañada, o de las partes que se requieren para la producción pero que no han sido

enviadas. Aun así estos costos no registrados y no controlados llegan en algunos casos a

ser tan altos como los que la contabilidad tradicional sí registra. En contraste, un nuevo

método de contabilidad de costos desarrollado ---llamado costeo “basado en actividades”----

registra todos los costos, y los relaciona, a diferencia de la contabilidad tradicional, con el

valor agregado.

Este sistema parte de identificar todas las actividades que se realizan en la empresa y

determinar los costos que se derivan de cada una de ellas, según (Ramirez Padilla, 2008)

19

una vez que se determina el costo de las actividades, este debes ser pues asignado a los

productos en función de un detonador de costos que es una medida cuantitativa de lo que

se invierte de un determinado recurso en una actividad, siendo la meta medir y luego aginar

un costo a todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la producción y

distribución de bienes y servicios a los clientes de la empresa.

Se determina la diferencia entre costos directos y costos indirectos, relacionando los últimos

con las actividades que se realizan en la empresa, de manera que los costos indirectos

aparecen como directos a las actividades para luego ser trasladados al producto. Por esta

razón el contar con métodos de trabajo simplificados que permitan no perder el control de

las operaciones es vital en este tipo de costeo. Entonces el costo final estará conformado

por los costos directos y por los costos asignados a las actividades de soporte, producción y

venta.

Costeo de Calidad

Según (Ramirez Padilla, 2008) los costos de calidad son los que se relacionan con la

medición de calidad. Estos costos se integran tanto a los costos directos de calidad como a

los costos ocultos en que se incurre para cumplir con las especificaciones de los productos o

servicios demandados. Los costos de calidad están relacionados con la creación,

identificación, reparación y prevención de defectos.

Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:

Costos por fallas internas, estos pueden no existir si no se producen fallas en el producto

estos costos son considerados en el producto cuando aún no ha sido entregado al cliente,

entre estos tenemos costos de reprocesos, desechos y tiempo ocioso.

Costos por falla externas, se refiere a defectos detectados luego de haber sido entregados a

los clientes, entre estos tenemos costos por productos devueltos, por reclamaciones, costos

de garantía, costos por rebajas debido a las fallas.

Costos de evaluación, estos costos se producen cuando se trata de determinar si los

productos cumplen con niveles de calidad, entre estos tenemos: costos de proveedores al

determinar la calidad de los materiales que se han entregado por parte de ellos, costos de

inspección o controles implementados para evaluar la calidad del producto a ser entregado

20

al cliente.

Costos de prevención, en estos costos se incurren para tratar de minimizar los costos por

productos defectuosos, lo que generara un ahorro si se reduce la cantidad de productos

defectuosos. Entre estos tenemos: Costos de planeación de calidad, capacitación, revisión

de nuevos productos, costos de obtención y análisis de datos de calidad.

Costeo por objetivos

Según (Ramirez Padilla, 2008) el costeo basado en objetivos o metas, es un método que

plantea fijar el precio con base en lo que el mercado pagaría por el producto, de manera que

el diseño y la construcción del producto se ciñan a este.

Este tipo de costeo comienza con el análisis del producto y la posición estratégica que este

ha adquirido en el mercado y frente a la competencia, se determina la necesidad existente

en el mercado del producto, en base a esto se determina el precio de venta, y el costo meta

a alcanzar estableciendo el margen de utilidad deseado para lo cual es necesario que cada

departamento de la empresa presente el detalle de los costos necesarios para el producto y

así la administración pueda tomar la decisión pertinente.

Este tipo de costeo requiere de un intenso trabajo en equipo con la participación de todas

las áreas y de todas las personas en la empresa, se enfoca en una análisis partiendo desde

las necesidades del cliente que permitirá identificar aquellos productos que agregan valor a

la empresa y aquellos que tal vez necesiten mejorarse o hasta eliminarse, se busca ofrecer

un producto de calidad pero a su vez con un precio que asegure la demanda.

1.3.2 Modelo costo volumen utilidad.

El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta de la contabilidad administrativa que

sirve de apoyo para la planeación operativa y control. El manejo correcto de estas tres

variables será de gran utilidad para crear distintos escenarios que muestren de qué manera

se puede maximizar la utilidad, siendo esta una tendencia hacia el mejoramiento continuo

que es vital para las empresas en la actualidad.

(Horngren, Datar, & Foster, 2007) Indican que el análisis de costo-volumen-utilidad (CVU)

examina el comportamiento de los ingresos totales, de los costos totales, y de la utilidad

operativa a medida que ocurren cambios en el nivel de producción, el precio de venta, el

21

costo variable unitario o los costos fijos de un producto.

Figura 1: Modelo Costo-Volumen-Utilidad Fuente: (Ramirez Padilla, 2008)

Según (Ramirez Padilla, 2008) el modelo costo-volumen-utilidad es un apoyo fundamental

en la actividad de planeación, es decir, en el diseño de las acciones que permitirán lograr el

desarrollo integral de la empresa.

Cada empresa tiene un nivel de capacidad que se puede utilizar para generar utilidad, es

importante para la administración llegar a utilizar la capacidad que permita aumentar la

riqueza, dentro de aquellos limites que tiene el mercado. Para lograr este objetivo la

aplicación de esta herramienta financiera es importante para decisiones sobre precios de

venta, costos variables, costos fijos, costeo del producto para la valuación de inventarios y

determinación de la utilidad.

Las variables CVU cuentan con ciertos factores que los regulan:

El costo del producto está en control de la empresa y su tendencia a tratar de

disminuirlo.

El precio de venta no lo determina el costo sino que está controlado por el mercado y

la competencia.

22

El volumen está determinado por la demanda que existe en el mercado, el valor

agregado del producto en relación con la competencia, las estrategias de

comercialización, distribución y mercadotecnia.

Para la aplicación del modelo CVU es necesario saber que es el margen de contribución que

no es más que la diferencia entre las ventas y los costos variables, obedece al hecho de que

con este margen se contribuye a cubrir los costos fijos y la generación de utilidad para la

empresa.

Entonces la utilidad se obtiene así:

Ventas

-Costos variables

= Margen de contribución

-Costos fijos

= Utilidad de operación

Esta información se toma del estado de resultados de la empresa, con la cual se pueden

crear distintos escenarios que muestran cuando se llega a maximizar la utilidad para la

empresa, respondiendo a interrogantes acerca de las ventas mínimas para llegar al punto de

equilibrio y las ventas requeridas para que el negocio se considere rentable.

1.3.3 Punto de equilibrio.

El autor (Baca Urbina, 2010) define el punto de equilibrio como el nivel de producción en el

que los ingresos por ventas son exactamente iguales a la suma de los costos fijos y los

costos variables.

La definición de (Ramirez Padilla, 2008) es que el punto en que los ingresos de la empresa

son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay utilidad ni pérdida.

Siendo otra técnica útil para establecer cuál es la producción mínima necesaria para cubrir

los gastos y no obtener pérdida, no es una técnica para evaluar la rentabilidad, teniendo

como desventaja el hecho de no considerarse la inversión inicial. La correcta determinación

de que costos son fijos y que costos son variables de manera correcta es indispensable al

momento de calcular el punto de equilibrio.

23

El punto de equilibrio se puede calcular tanto para volumen de ventas como para unidades.

Algebraicamente las fórmulas del punto de equilibrio son las siguientes:

Determinación del Punto de equilibrio en Valor:

P.E. = ______Costos fijos totales_______ 1 _ Costos variables totales_ Ventas totales P.E. = ______Costos fijos totales_______ Costos variables totales_ Volumen total de ventas

Determinación del Punto de equilibrio en Volumen:

P.E. = ________Costos fijos totales__________ Ventas Totales - Costos variables

18 P.E. = ________Costos fijos totales___________________ Precio venta unitario-Costo variable unitario La representación gráfica del punto de equilibrio es la siguiente:

Figura 2: Gráfico del punto de equilibrio Elaborado por: Gianna Montero Flor

24

1.3.4 Indicadores financieros de producción.

La existencia de los Indicadores financieros de producción en una empresa es de gran

importancia para el análisis de las diferentes áreas, departamentos, actividades. El uso de

estas variables muestran cualquier error o defecto que exista cuando se elabora un

producto, en base a estos resultados es posible establecer procesos productivos de esta

manera se refleja la eficiencia en el uso adecuado de los recursos.

Para los autores (Miranda & Luis, 2010) la productividad es un indicador relativo que mide la

capacidad de un factor productivo, o varios, para crear determinados bienes, por lo que al

incrementarla se logran mejores resultados, considerando los recursos empleados para

generarlos.

Tomando en consideración que existen diferentes variables como son materia prima, tiempo

de producción, costo de personal, cantidad de personal, etc.

La fórmula que se aplica para medir la productividad de cualquiera de estas variables, que

dependerán de cada empresa y que tan completa y oportuna esta la información requerida

es la siguiente, según (Miranda & Luis, 2010):

Productividad = __Beneficio__ Costos

Cuando ya se obtiene el resultado por cada variable, se puede obtener la productividad

global de la empresa.

Analizando la fórmula se puede decir que la relación entre producción e insumos debe ser

mayor o igual a la unidad y que la productividad puede incrementarse de la siguiente

manera:

Aumentando la producción utilizando los mismos o menos insumos, lo que implica el

mejoramiento continuo del sistema actual.

Manteniendo el nivel de producción utilizando menos insumos.

25

Se puede medir productividad con relación a un factor de producción, lo que dará como

resultado un indicador parcial de productividad, los más importantes son:

La productividad del trabajo.

La productividad del capital.

La productividad del uso de los materiales.

La productividad del trabajo, por ejemplo, se mide por la producción en un período

dado, por persona ocupada: esto indica qué cantidad de bienes es capaz de producir

un trabajador, en promedio, en un cierto período. Si se modifica la cantidad de

trabajadores, obviamente, no se estará aumentando la productividad; esto sólo

ocurrirá si se logra que los mismos trabajadores, al desarrollar sus habilidades, por

ejemplo, produzcan más en el mismo período de tiempo. Los mismos principios

aplican a los otros factores productivos.

De acuerdo a los autores (Miranda & Luis, 2010), las fórmulas para la obtención de los

indicadores financieros de producción, entre otras, están:

Índice de Productividad: __ Ventas_____ Recurso utilizado Índice de Productividad de la Mano de Obra: Precio de Vta. Unitario*Nivel de producción__ Costo horas mano de obra*No. horas-hombre

Utilización de la capacidad instalada: __Horas utilizadas a la semana__ Horas programadas a la semana Productividad Materia Prima: Precio de vta. Unitario * nivel de producción Costo Total de Materia Prima Productividad Total: _____________Precio Vta. Unitario*Nivel de producción____________ Costo Mano Obra*Costo Total Materia Prima+Depreciación+ Gastos

1.3.5 Problemas comunes en la toma de decisiones.

26

Cuando la Administración de la Empresa ha tomado una decisión con respecto a cualquier

situación, existe la posibilidad de que se generen problemas. De acuerdo a (Solano, págs.

48-49) existen diez problemas comunes relacionados con el proceso de decisión:

Información errónea: El tomador de decisiones no solo deberá preocuparse por tener

suficiente información, sino que deberá garantizar que dicha información sea la

correcta.

Selección de la muestra. Este problema se relaciona con el anterior; se refiere

precisamente al hecho de que muchas veces la información que se obtiene mediante

investigación en muestras de población no refleja lo que puede esperarse de la

población total. Aunque el análisis estadístico ofrece toda clase de curvas de

probabilidad y de información analítica, existe siempre el peligro de que la muestra

seleccionada no sea totalmente representativa.

Sesgo. Se refiere al grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas. Como en el

caso anterior, se deberá conocer la procedencia de la información obtenida, ya que

muchas veces puede proceder de una fuente no identificada o que se encuentra

sesgada.

Ubicuidad de promedio. El promedio no puede ser interpretado por sí solo, ya que

hace desaparecer los extremos y muchas veces éstos son importantes de conocer

para tomar una buena decisión.

Selectividad. Muchas veces se comete el error de rechazar los resultados

desfavorables, o se selecciona un método que, con seguridad, proporcionará

resultados favorables. Esto hace que la información que se obtiene no sea

totalmente objetiva.

Interpretación. Cada una de las personas involucradas en la toma de una decisión

puede tener una interpretación diferente de la información; ello puede interferir en la

toma de decisiones. Esto puede agravarse si existe carencia de conocimientos

técnicos para atender el significado de una información.

Conclusión apresurada. En algunas ocasiones, cuando se es partidario de una

27

solución en particular y la primera parte de la información justifica esa tendencia, se

toma una decisión o se sacan conclusiones apresuradas sin tomar en cuenta la

información de manera integral.

Superioridad insignificante. Una superioridad técnica de hoy puede ser

completamente insignificante mañana. El peligro de no diferenciar una superioridad

que sea insignificante puede conducir a una mala decisión. Este problema puede

evitarse si se considera la experiencia práctica.

Connotación. Está relacionada con el lenguaje y se refiere al contenido emocional o

a la implicación que se adiciona a un significado literal explícito. Las connotaciones

pueden conducir por un camino equivocado a quien toma la decisión, sobre todo si

no se es consciente de ellas y no se está alerta para evitarlas.

Posición social. En un ambiente organizacional, muchas veces existen barreras entre

los niveles superiores e inferiores que limitan la comunicación interna; ello podría

afectar la transmisión de la información para la toma de decisiones.

Como se observa hay un gran número de factores que pueden influir y provocar que se

tome una decisión equivocada es por esta razón que la base fundamental sobre la que se

debe generar cualquier decisión es sobre la calidad, veracidad, relevancia de la información

que la empresa posee. Las decisiones en las que incurren las personas que administran la

empresa pueden ser de tipo cuantificable afectando a la empresa en su utilidad, o de tipo

cualitativo afectando su imagen, ambiente laboral, relaciones, etc.; en ambos casos existe

una pérdida para la Empresa.

28

CAPITULO II

ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

2.1 Filosofía Institucional

La Filosofía Institucional es la identidad y forma de ser de la Empresa, está promulgada a

través de la Misión, Visión, Objetivos, Valores y Principios que esta posee y hacia dónde

quiere ir, cuál es su rol y compromiso en la Sociedad.

2.1.1 Antecedentes Institucionales

Sus fundadores fueron el Señor José Benigno Montero Córdova y la Señora Carmen Amelia

Calle Valencia, matrimonio que comenzó con una producción y venta informal de los

productos, la Colmena con local propio funcionó primero en las Calles Borrero y Lamar, para

luego trasladarse a las calles Luis Cordero y Gran Colombia donde funciona hasta la

actualidad. Los fundadores murieron hace 10 y 8 años quedando el negocio a cargo de sus

cinco hijos.

Se han documentado datos acerca de los antecedentes institucionales de La Colmena,

debido a su historia como podemos ver según (El Mercurio Diario Independiente de la

mañana, 2012).

La Colmena, sabor y tradición por 65 años en Cuenca

Figura 3: Fotografía empleados de Pastelería La Colmena Fuente: Artículo de periódico Elaborado por: El Mercurio Diario Independiente de la mañana

30

Desde hace 65 años, la Colmena vende en Cuenca dulces tradicionales como pastas de

hojaldre y galletas de diferentes formas, en su tradicional local ubicado en la calle Luis

Cordero y Lamar. Los productos, preferidos por su sabor y calidad, fueron creados por José

Montero y su esposa Carmela, quien siempre se dedicó a la venta al público, indicó su hija

Sonia, que actualmente administra el negocio con otros hermanos. Entre sus principales

clientes están familiares de migrantes que compran estas golosinas para enviarlas al

exterior, ayudando, de alguna manera, a que mantengan una conexión con los sabores de

su terruño. José Montero aprendió a elaborar los dulces en el negocio de Tomás Rodríguez,

a quien siempre estuvo agradecido por su transferencia de conocimientos, indicó Sonia.

Desde el principio tuvo éxito con los clientes, atraídos por la calidad del producto que no

contiene químicos. Ahora también ofrecen los tradicionales confites y colaciones, que son

caramelos elaborados de forma artesanal y con diferentes rellenos, entre ellos maní,

almendras, keyes, quesadillas, panes de diferentes tipo, helados, entre otros.

La Colmena tiene otra fortaleza que es la fidelidad de sus empleados. Algunos trabajan en la

Colmena por más de 50 y 40 años. Luis Bustamante es uno de los más antiguos con 50

años de trabajo. Es el conocedor de los secretos para la elaboración de todos los productos

que ahí se expenden. Indica cómo elaboran las galletas zoología (en forma de animales)

que se hacen en una máquina, a más de los caramelos que se fabrican en moldes con

diferentes formas. Su labor empezó a los 13 años y se ha mantenido fiel a su trabajo, que le

ha provisto los recursos para mantener a su familia. Alfonso Matute labora también por más

de 50 años. Resalta el buen trato que siempre han recibido de los dueños del negocio.

Comenzó a trabajar a corta edad y hasta la fecha se desempeña en el mismo puesto: la

venta al público; al igual que Beatriz Palomeque, con 45 años de labor. Unos 3 empleados

más jóvenes aprenden los secretos de este arte.

Según (Arnal, 2013) durante la Celebración de la Sesión Solemne de la CAPIA, tras la

intervención de la presidenta Patricia Vélez con el informe de labores del 2012, se procedió

a la entrega de los reconocimientos anuales que entrega la CAPIA. En la modalidad al

Mérito Laboral entre otros a Luis René Bustamante León, de Pastelería La Colmena.

2.1.2 Misión, visión y objetivos

Para el autor (Dess, 2010) la declaración de misión incluye el objeto de su compañía como

la base de su competencia y ventaja competitiva.

31

Misión

“Somos una empresa familiar, cuyo legado es mantener la calidad y el sabor característico

de nuestros productos sin químicos, ni preservantes que han gustado a la gente cuencana,

les hemos brindado un lugar acogedor que les lleva al pasado y sigue alcanzando a las

nuevas generaciones, junto a la fidelidad de nuestros queridos empleados y clientes hemos

trascendido en el tiempo en los secretos de este arte”.

Según (Dess, 2010) Una visión es una meta que “inspira a muchos, tiene un gran alcance y

abarca un tiempo de largo plazo”, representa un destino y despierta la pasión que sirve de

impulso, puede tener éxito o no según que todo lo demás suceda de acuerdo con la

estrategia de una empresa. Los líderes deben crear e instrumentar una visión.

Visión

“Nuestra visión es continuar con el legado que tenemos, seguir produciendo las golosinas de

antaño que traen a memoria los recuerdos del pasado y que sigan alcanzando a las

siguientes generaciones, para esto sabemos que es necesario crecer de manera ordenada

con una redefinición constante sin perder la esencia familiar que nos caracteriza y que fue el

sueño de nuestros fundadores”.

Según (Dess, 2010) los objetivos estratégicos se emplean para poner en práctica la

declaración de misión, es decir, sirven para orientar la fuerza en que la organización puede

cumplir o avanzar hacia las metas más allá de su jerarquía la misión y la visión, por tanto

son más específicas y tienen un marco de tiempo más definido. El establecimiento de los

objetivos supone el parámetro empleado para evaluar su cumplimiento.

Objetivos

El administrador realizara una recopilación de recetas, pesos exactos, secretos de

cada uno de los productos que fabrica la Empresa, como respaldo para mantener a

salvo las recetas familiares y los secretos de la pastelería de antaño; esta

información servirá además como herramienta para determinar costos, asignar

precios de venta, toma de decisiones, etc. Se realizará en el transcurso de 8 meses

de abril a noviembre 2015, se presentará la información en el mes de diciembre

2015.

32

Procurar estándares de calidad para que los clientes que llegan esperando el sabor

propio de nuestros productos salgan satisfechos y regresen, para esto se

establecerán controles semanales de pesaje, medición y utilización de materia prima,

utilización correcta de utensilios, maquinaria y hornos en la elaboración de los

productos, se llevará un registro de las irregularidades encontradas, se presentarán

los resultados de manera mensual al administrador.

Realizar cambios en la manera de administrar la Empresa, se ha venido manejando

sin mayores controles por el deseo de los propietarios de mantenerlo como un

negocio familiar, sin embargo está creciendo de manera desordenada por lo que se

establecerán normas, reglas y políticas que se analizarán y estarán vigentes a partir

de enero del 2016.

Tener una sucursal que se encuentre fuera del centro de la Ciudad de Cuenca en los

próximos 2 años.

Incrementar una línea de productos de pastelería que cubra las expectativas de

productos actuales tales como cupcakes, cake pops, donas, tortas decoradas en

fondant con diferentes motivos, dulces blancos para fiestas, bocaditos de sal y dulce,

a partir de marzo del 2016.

Incrementar la utilidad del negocio, de manera que se puedan cubrir futuras

liquidaciones y jubilaciones de empleados, y las expectativas de los socios

propietarios en base a ajustes y controles a ser realizados en el transcurso del año

2015.

2.2 Estructura administrativa y funcional

(Dess, 2010) Nos indica que la estructura organizacional se refiere a las pautas formalizadas

de las interacciones que relacionan las tareas, la tecnología y el personal de una empresa.

La estructura contribuye a asegurar que los recursos se empleen con eficacia para realizar

la misión de la organización; proporciona un medio para equilibrar dos fuerzas en conflicto:

la necesidad de la división de las tareas en grupos que tengan sentido y la necesidad de

integrar a dichos grupos para garantizar la eficiencia y eficacia; identifica la organización

ejecutiva, directiva y administrativa de una empresa e indica responsabilidades y relaciones

jerárquicas, también influye en el flujo de información; así como en el contexto y la

33

naturaleza de las interacciones humanas.

Según (Dess, 2010) La estructura organizacional funcional es la forma organizacional en la

cual las principales funciones de las empresas, como producción, marketing, investigación y

desarrollo, y contabilidad se agrupan de manera interna.

Figura 4: Organigrama de Empresa Pastelería La Colmena Fuente: Información de la Empresa Elaborado por: Gianna Montero Flor

Se observa que la Empresa La Colmena lleva una forma de estructura organizacional

simple, en la que el gerente propietario y representante legal nombrado por sus hermanos

toma la mayoría de las decisiones, controla las actividades y el personal sirve como su

extensión divido en personal para dos áreas que se manejan en la Empresa que es la de

producción en fábrica, que a su vez se divide por categorías de productos Panadería,

Pastelería, Heladería, Caramelo y Galletería y la de ventas que se divide en atención al

público en mostrador y en mesas.

La empresa posee un administrador, seis personas en el área de producción, tres personas

en el área de ventas.

Funciones del Administrador

Planeación, implementación, dirección y control del área de producción, en lo que

34

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

Panadería

Pastelería

Heladería

Caramelo

Galletería

VENTAS

Mostrador

Mesas

concierne a inventarios, proveedores, productividad, funciones, calidad, etc.

Manejo del área administrativa, económica y del recurso humano.

Dirección, control y evaluación del área de ventas en busca de una excelente calidad

en el servicio.

Funciones de Empleados del área de producción

Elaboración de las distintas categorías de productos en base a un correcto pesaje y

procedimientos que garanticen su calidad.

Cumplimiento de horarios de trabajo de ocho horas diarias de lunes a viernes con

puntualidad a la hora de ingreso.

Funciones de Empleados del área de ventas

Atención al público en mostrador que desea comprar los productos y llevárselos.

Pesaje de productos que se venden por libras, empaque y entrega al cliente.

Atención al cliente en mesas cuando desean servirse los productos en el local.

Cumplimiento de horarios de trabajo de ocho horas diarias de lunes a sábado.

2.3 Análisis de competitividad

2.3.1 Matriz de análisis de competencia

De acuerdo a (RAMIREZ, 2005) La Matriz de Competencia es una herramienta de gran

utilidad tanto en la ejecución de estudios de mercado como en la elaboración de planes de

negocio. Esta tabla debe ser elaborada de forma clara y concisa por los miembros de las

organizaciones, o por asesores expertos quienes deberán tener la capacidad de reconocer

aquellos parámetros y beneficios que los compradores potenciales (y seguramente los

35

clientes de éstos) identifican como los elementos principales en la toma de decisión de

compra.

Esta herramienta permite al administrador comparar la posición de la empresa con respecto

a su competencia en diferentes características a considerar como son precio, calidad,

variedad, ubicación, etc., las mismas que se ponderan entre los valores de 1 y 5.

Opina (RAMIREZ, 2005) que por un lado, la Matriz de Competencias para los clientes y los

socios comerciales usualmente mostrará sólo aquellos elementos en los que se aprecia una

ventaja competitiva clara contra las ofertas de los competidores. Por otro lado, identificar

desventajas contra los competidores también es de gran valor, pues puede permitir realizar

cambios y reformular estrategias que después otorguen el reconocimiento y posicionamiento

deseado.

Poder identificar aquellas áreas débiles de la empresa en relación a la competencia genera

la oportunidad de planificar estrategias y cambiar esa situación.

Tabla 1 Matriz de Competencia Empresa Pastelería La Colmena

Fuente: Información de mercado Elaborado por: Gianna Montero

De acuerdo a la matriz de competencia se puede determinar que la Empresa Pastelería La

Colmena tiene dos competidores sumamente fuertes en todos los factores de análisis,

principalmente el factor de ubicación está muy bajo debido a que el negocio se encuentra

únicamente en el centro de la Ciudad de Cuenca, mientras que los otros competidores están

ubicados en lugares con mayor facilidad de acceso.

2.3.2 Matriz FODA

El autor (De Zuani, 2009) indica que el nombre de esta matriz deriva de la iniciales de

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esta matriz implica una estructura

36

Clasif icación Resultado

PonderadoClasif icación

Resultado


Resultado


Resultado

Ponderado

Precio de Venta 0,2 5 1 4 0,8 4 0,8 3 0,6

Calidad de productos 0,2 4 0,8 4 0,8 5 1 3 0,6

Variedad de productos 0,1 4 0,4 4 0,4 5 0,5 4 0,4

Característica únicas 0,3 5 1,5 5 1,5 4 1,2 3 0,9

Ubicación 0,2 3 0,6 4 0,8 5 1 5 1

TOTAL 1 4,3 4,3 4,5 3,5

EL ROYALLA COLMENA EL MARQUEZ PANESA

FACTOR PONDERACIÓN

conceptual para un análisis sistemático, que facilita la adecuación de amenazas y

oportunidades externas que configuran el entorno de la organización, con las fortalezas y

debilidades internas que tienen que ver con los recursos y capacidades internas de la

organización de una empresa.

Esta matriz constituye otra herramienta para el análisis de competitividad de la empresa, a

través de la cual se realiza un análisis interno de la empresa identificando sus fortalezas y

debilidades, y un análisis externo de las oportunidades y amenazas del entorno.

Tabla 2: Matriz FODA Empresa Pastelería La Colmena

FORTALEZAS DEBILIDADES

-No tiene endeudamiento. -Desorden administrativo.

ANALISIS -Clientela leal. -Temor a innovar.

INTERNO

-No existe política de fijación de precios.

-Ser conocidos. -Poca publicidad.

-Variedad de productos apreciados por los clientes.

-No han buscado mayor crecimiento y posicionamiento.

-Experiencia de 65 años de trayectoria.

-No existe una estructura de costos.

-Calidad de productos. -Ubicación en el centro de la ciudad.

-Fidelidad de los empleados. -Falta de estrategia para enfrentar la competencia.

-Medidas generales de control de empleados.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

-Crecimiento rápido en el mercado. -Número de Competidores.

ANALISIS -Gran cantidad de clientes. -Posicionamiento de otras panaderías y pastelerías.

EXTERNO -Nuevos servicios. -Productos actuales y novedosos.

-Imagen y el buen nombre. -Empleados que al salir se lleven las recetas.

-Abrir sucursales fuera del centro de la ciudad. -Problemas familiares.

-Aumento de porcentaje de ventas.

Fuente: Información de Empresa y del Entorno Elaborado por: Gianna Montero

37

2.4 Análisis de costos de producción y venta 2.4.1 Estructura de costos

Fuente: Información de la Empresa Elaborado por: Gianna Montero

Tabla 4: Mano de Obra Año 2014

AÑO 2014

DIRECTA INDIRECTA

Mensual Anual Mensual Anual

2.815,26 33.783,12 2.193,35 26.320,20

2.815,26 33.783,12 2.193,35 26.320,20

Fuente: Información de la Empresa Elaborado por: Gianna Montero Tabla 5: Costos Materia Prima Año 2014

Ene 8.890,40

Feb 7.700,57

Mar 8.048,10

Abr 8.269,36

May 7.879,20

Jun 8.679,14

Jul 8.245,30

Ago 7.989,95

Sep 8.078,53

Oct 7.583,58

Nov 7.120,28

Dic 8.142,28

Total 96.626,69


38

Tabla 3: Remuneraciones y Beneficios Sociales Año 2014

Empleados Concepto Individual Mensual Anual

1 Administrador 550,00 550,00 6.600,00

1 Beneficios Sociales 264,76 264,76 3.177,12

3 Personal de Ventas 340,00 1.020,00 12.240,00


6 Personal de Producción 340,00 2.040,00 24.480,00


10 5.008,61 60.103,32

Tabla 6: Costos fijos de fabricación Año 2014

Concepto Mensual Anual

Luz 59,48

713,73

Agua 48,17

578,04

Comida empleados 196,40

2.356,78

Servicios Médicos 12,47

149,62

Servicio Mantenimiento y limpieza 18,28

219,40

Depreciación de maquinaria 40,11

481,35

Patente Municipal 1,17

14,00

Impuestos 20,43

245,17

Varios 30,68

368,18

Utensilios cocina 22,55

270,55

Material eléctrico 8,05

96,65

Adecuaciones e Instalaciones 244,35

2.932,19

Uniformes y prendas de protección 1,03

12,41 *

Servicio Anti plagas 1,25

15,00

Total 704,42

8.453,07

*Los uniformes y prendas de protección se adquieren cada 2 años aproximadamente por esta razón el valor de $12,41 en el año 2014 Fuente: Información de la Empresa Elaborado por: Gianna Montero

Tabla 7: Costos variables de fabricación

Concepto AÑO 2014

Mantenimiento de maquinaria 2.032,96

Repuestos y Accesorios 418,68

Total 2.451,64


39

Tabla 8: Costos fijos de administración Año 2014


Luz 13,88 166,58

Comunicaciones 15,54 186,49

Depreciaciones y Amortizaciones

19,89 238,68

Cuotas de Cámaras Peq.Industria

30,25 363,00

Útiles de oficina 11,32 135,89

Honorarios de Profesionales 160,83 1.930,00

Gastos Judiciales 35,33 423,93

Total 287,05 3.444,57

Fuente: Información de la Empresa Elaborado por: Gianna Montero Tabla 9: Costos Fijos de Ventas Año 2014


Luz 34,38 412,56

Comunicaciones - -

Depreciaciones y Amortizaciones 82,93 995,12

Material de despacho 160,54 1.926,43

Útiles de oficina 3,65 43,84

Gastos vehículo empresa 73,30 879,60

Uniformes y prendas de protección - -

Registro de marca 149,33 1.792,00

Total 504,13 6.049,55

Fuente: Información de la Empresa Elaborado por: Gianna Montero Tabla 10: Costos Variables de Ventas Año 2014

Concepto AÑO 2014

Publicidad y Propaganda

248,11

Total 248,11


40

Tabla 11: Estructura Consolidada de Costos de Empresa Pastelería La Colmena Año 2014

AÑO 2014

FIJO VARIABLE

Mensual Anual Anual

Mano de Obra 2.193,35 26.320,20

33.783,12

Materia Prima - - 96.626,69

Costos Fabricación 704,42 8.453,07

2.451,64

Gastos Administr. 287,05 3.444,57 -

Gastos de Venta 504,13 6.049,55

248,11

Total 3.688,95 44.267,39

133.109,56


2.4.2 Ciclo de producción El ciclo de producción nos muestra las fases por las que pasa un producto para su

elaboración desde que cuenta con la materia prima para dar inicio al proceso hasta que está

listo para la venta al cliente.

Un concepto de ciclo de producción de acuerdo al autor (Martinez Borrego, 1991) es

definido como el proceso más concreto de actividad que llevan a cabo los productores.

Requiere de ciertos insumos e instrumentos de trabajo, a la vez que implica acciones

específicas por parte del productor. Acciones que están determinadas por el conjunto de

factores económicos, históricos, ecológicos, culturales, sociales, políticos; que forman la

realidad en la totalidad social y que en su interrelación dan cuenta del proceso productivo

como categoría más amplia.

Identificar con claridad las fases del ciclo de producción que posee la empresa permite al

administrador examinar si existe algún problema en una de las fases y poder corregirlo.

En la empresa La Colmena se realiza la elaboración de cinco categorías de productos con

un promedio de cinco productos en cada categoría, razón por la cual se ha realizado el

análisis en base a una clasificación por tipo o categoría de producto y su ciclo de producción

encontrando cuatro tipos de ciclos que a continuación se detallan:

41

Figura 5: Ciclo de Producción de Panadería Fuente: Información obtenida en la Empresa Elaborado por: Gianna Montero

Figura 6: Ciclo de Producción de Pastas y Galletas Fuente: Información obtenida en la Empresa Elaborado por: Gianna Montero

Figura 7: Ciclo de Producción de Helados Fuente: Información obtenida en la Empresa Elaborado por: Gianna Montero

42

Pesado Mezclado Amasado Corte

Boleado LeudaciónDecoración

o corteHorneado

Enfriado

Pesado MezcladoAmasado Horneado

Moldeado Corte Enfriado Decoración

Pesado y Medición

MezclaBatido en máquina

Congelar

Figura 8: Ciclo de Producción de Caramelo Fuente: Información obtenida en la Empresa Elaborado por: Gianna Montero

2.4.3 Indicadores de producción

De acuerdo a lo expuesto en el capítulo anterior por los autores (Miranda & Luis, 2010) la

productividad es un indicador relativo que mide la capacidad de un factor productivo, o

varios, para crear determinados bienes, por lo que al incrementarla se logran mejores

resultados, considerando los recursos empleados para generarlos.

En base a información obtenida en la Empresa Pastelería La Colmena se procedió a realizar

el análisis de los indicadores de producción.

Productividad Laboral __________Ventas totales ________ = 282.686,34 = 8,37 Remuneraciones y Beneficios Totales 33.783,12

La productividad laboral da como resultado un indicador de 8,37 es decir que el valor

pagado en remuneraciones y beneficios totales corresponde a un 11,95% de las ventas

totales o que genera 8,37 veces lo que se invierte.

Productividad de la Materia Prima ___Ventas Totales__ = 282.686,34 = 2,93 Costo Materia Prima 96.626,69

43

Pesado Mezcla Amasado

Dar forma Enfríar

La productividad de la materia prima da como resultado un indicador de 2,93 es decir que el

valor que corresponde a la materia prima total corresponde a un 34,18% de las ventas

totales o que genera 2,93 veces lo que se invierte.

Productividad de Costos de Fabricación Ventas Totales = 282.686,34 = 25,92 Costos de Fabricación 10.904,71

La productividad de los costos de fabricación da como resultado un indicador de 25,92 es

decir que el valor de los costos de fabricación totales corresponde a un 3,86% de las ventas

totales o que genera 25,92 veces lo que se invierte por este rubro.

Productividad de Gastos de Administración y Venta Ventas Totales = 282.686,34 = 29,02 Gastos de Administración y Venta 9.742,23

La productividad de los gastos de Administración y Ventas da como resultado un indicador

de 29,02 es decir que el valor pagado en gastos de administración y ventas totales

corresponde a un 3,45% de las ventas totales o que genera 29,02 veces lo que se invierte.

Productividad Total

Ventas Totales________________________________ Remuneraciones Totales+Materia Prima+Costos Fabricación+Gastos Administración y Vta. 282.686,34______________ = 282.686,34 = 1,87 33.783,12+96.626,69+10.904,71+9.742,23 151.056,75

La productividad total de la Empresa tiene como resultado un indicador de 1,87 es decir que

el valor pagado en mano de obra, materia prima, costos de fabricación, gastos de

administración y ventas corresponden a un 53,44% de las ventas totales o que genera 1,87

veces lo que se invierte.

De acuerdo a información obtenida del Balance General de la Empresa Pastelería La

Colmena (Anexo 2), se realiza el análisis de ciertas razones financieras:

44

Rotación de Inventarios Ventas Totales = 282.686,34 = 38,04 Inventarios 7.430,71 Se obtiene una rotación de inventarios de 38,04 veces, un índice aceptable es 9, por lo tanto

la rotación de inventarios es muy eficiente, se debe considerar además que se trata de

productos perecibles por lo tanto debe presentar un índice alto en su resultado.

Rotación de Materia Prima Ventas Totales = 282.686,34 = 15.69 Materia Prima 18.011,76 Se obtiene una rotación de materia prima de 15.69 veces, el índice obtenido es alto pero se

debe considerar que la mayoría son productos perecibles y además intentan conseguir un

mejor precio por el volumen de compra.

45

CAPITULO III

PROPUESTA: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA

DE DECISIONES EN LA EMPRESA PASTELERIA LA COLMENA

3.1 Análisis de la rentabilidad de los productos

Tabla 12: Estado de Resultados Pastelería La Colmena Año 2014

PASTELERIA LA COLMENA ESTADO DE RESULTADOS DEL 01-ENE-2014 AL 31-DIC-2014 Operacionales

282.686,34

Ventas 282.686,34 Costo de Ventas

141.314,52

Materia Prima 96.626,69 +Mano de Obra 33.783,12 +Gastos Indirectos 10.904,71 Utilidad Bruta

141.371,82

Operacionales

De Administración

13.221,69

Sueldos y Beneficios 9.777,12 Luz 166,58 Comunicaciones 186,49 Depreciaciones y Amortizaciones 238,68 Cuotas de Cámaras Peq.Industria 363,00 Útiles de oficina 135,89 Honorarios de Profesionales 1.930,00 Gastos Judiciales 423,93 De Ventas

22.840,74

Sueldos y Beneficios 16.543,08 Luz 412,56 Depreciaciones y Amortizaciones 995,12 Material de despacho 1.926,43 Útiles de oficina 43,84 Gastos vehículo empresa 879,60 Registro de marca 1.792,00 Publicidad y Propaganda 248,11

Utilidad antes de Impuestos 105.309,39 Fuente: Información de la empresa Elaborado por: Gianna Montero

Tabla 13: Resultado de mezcla líneas de productos Año 2014

Fuente: Información de la empresa Elaborado por: Gianna Montero

47

TOTAL

Ventas 73.498,45 100% 107.420,81 100% 39.576,09 100% 2.826,86 100% 59.364,13 100% 282.691,34

Costos Variables 30.615,20 23% 39.932,87 30% 26.621,91 20% 6.655,48 5% 29.284,10 22% 133.109,56

Margen de Contribución 42.883,25 77% 67.487,94 70% 12.954,18 80% (3.828,61) 95% 30.080,03 78% 149.580,78

Participación 26% 38% 14% 1% 21% 100%

Costos Fijos Totales 44.267,39 44.267,39 44.267,39 44.267,39 44.267,39

Costos Fijos Asignados 11.509,52 16.821,61 6.197,43 442,67 9.296,15

Utilidad de Operación 31.373,73 50.666,33 6.756,74 (4.271,29) 20.783,88 105.309,39

RESULTADO DE MEZCLA LINEAS DE PRODUCTOS 2014

PANADERIA PASTELERIA HELADERIA CARAMELOS GALLETAS

Análisis:

La empresa asigna en los porcentajes de la tabla 13 los costos variables a cada línea de

productos, se calcula la participación de cada línea, el margen de contribución que ofrece

cada una a cubrir los costos fijos, queda claro que la línea de caramelos genera una

pérdida y lo que se invierte en recursos, personal, materiales para producir esta puede

servir para la producción de panadería y pastelería que son las líneas con más rentabilidad.

Tabla 14: Mezcla de Contribución marginal por línea de productos Año 2014


Precio de Venta 0,47 100% 1,37 100% 2,73 100% 2,00 100% 2,46 100%

Costos Variables 0,11 23% 0,41 30% 0,55 20% 0,10 5% 0,54 22%

Contribución Marginal 0,36 77% 0,96 70% 2,18 80% 1,90 95% 1,92 78%

Participación 26% 38% 14% 1% 21%

MC Ponderado 0,09 0,36 0,31 0,02 0,40

Contribución Marginal Ponderado de la Empresa 1,19


Se obtuvo primero el precio promedio ponderado de cada categoría de productos a través

del análisis de los precios de venta para el año 2014 (Anexo 1). Después de calcular el

precio promedio ponderado de cada línea de productos, se calculó el margen de

contribución de cada línea de productos obteniendo como resultado el margen de

contribución ponderado de la empresa con un índice de 1,19 que expresa la empresa tiene

la capacidad suficiente para generar ingresos y cubrir los costos fijos.

3.2 Análisis de las relaciones del costo-volumen-utilidad

Tabla 14: Situación Año 2014 Empresa La Colmena CVU


48

PANADERÍA PASTELERIA HELADOS CARAMELO GALLETA

Precio de Venta Unitario 0,47 1,37 2,73 2,00 2,46

Unidades Vendidas 156.380 78.409 14.497 1.413 24.132

Ingreso Total 73.498,60 107.420,33 39.576,81 2.826,00 59.364,72

Costo Fijo Total 11.509,52 16.821,61 6.197,43 442,67 9.296,15

Costo Variable Total 30.615,20 39.932,87 26.621,91 6.655,48 29.284,10

Costo Variable Unitario 0,20 0,51 1,84 4,71 1,21

P.E. Unidades Físicas 41.971 19.544 6.935 (163) 7.458

P.E. Unidades Monetarias 19.726,36 26.775,09 18.932,96 (326,67) 18.346,14

Figura 9: Gráfico punto de equilibrio panadería Fuente: Información de la empresa Elaborado por: Gianna Montero

Figura 10: Gráfico punto de equilibrio pastelería Fuente: Información de la empresa Elaborado por: Gianna Montero

49

-

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

40.000,00

0 20000 40000 60000 80000

Ingr

eso

s

Unidades

P.E. Panadería

INGRESO TOTAL

COSTOS FIJOS

COSTO TOTAL

-

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

40.000,00

45.000,00

50.000,00

0 10000 20000 30000 40000

Ingr

eso

s

Unidades

P.E. Pastelería

INGRESO TOTAL

COSTOS FIJOS

COSTO TOTAL

Figura 11: Gráfico punto de equilibrio heladería Fuente: Información de la empresa Elaborado por: Gianna Montero

Figura 12: Gráfico punto de equilibrio caramelo Fuente: Información de la empresa Elaborado por: Gianna Montero

50

-

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

0 5000 10000 15000

Ingr

eso

s

Unidades

P.E. Heladería

INGRESO TOTAL

COSTOS FIJOS

COSTO TOTAL

(3.000,00)

(2.000,00)

(1.000,00)

-

1.000,00

2.000,00

3.000,00

4.000,00

-1000 -500 0 500 1000

Ingr

eso

s

Unidades

P.E. Caramelo

INGRESO TOTAL

COSTOS FIJOS

COSTO TOTAL

Figura 13: Gráfico punto de equilibrio galletas Fuente: Información de la empresa Elaborado por: Gianna Montero

Tabla 14: Punto de equilibrio mezcla de productos 2014


Análisis:

Se determina el punto de equilibrio en vender 75.745 unidades y $83.459,88 entre productos

combinados de las diferentes líneas de producción de la empresa, es necesario recalcar que

debido a la manera de asignar los costos variables a cada línea de producción que la

empresa ha empleado la línea de Caramelo tiene un costo marginal negativo debido a que

se vende a $2,00 la libra cuando tiene un costo de producción de $4,71, generándose un

costo marginal unitario negativo.

51

-

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

0 5000 10000 15000

Ingr

eso

s

Unidades

P.E. Galletas

INGRESO TOTAL

COSTOS FIJOS

COSTO TOTAL

TOTAL

Cantidad a Vender 41.971 19.544 6.935 (163) 7.458 75.745

Precio de Venta 0,47 1,37 2,73 2,00 2,46

Ventas 19.726,37 100% 26.775,28 100% 18.932,55 100% (326,00) 100% 18.346,68 100% 83.459,88

Costos Variables 4.537,07 23% 8.032,58 30% 3.786,51 20% (16,30) 5% 4.036,27 22% 20.377,13

Margen Contribución 15.189,30 77% 18.742,70 70% 15.146,04 80% (309,70) 95% 14.310,41 78% 63.082,75

Participación 26% 38% 14% 1% 21% 22%

C.Fijos Totales 44.267,39 44.267,39 44.267,39 44.267,39 44.267,39

C.Fijos Asignados 11.509,52 16.821,61 6.197,43 442,67 9.296,15

Utilidad Operación 3.679,78 1.921,09 8.948,61 (752,37) 5.014,26 18.811,36

PUNTO DE EQUILIBRIO MEZCLA DE PRODUCTOS 2014


Se determina que los productos de caramelo no están generando una utilidad y una parte de

los costos fijos está siendo utilizada en su producción, valor que se puede aprovechar para

producir más cantidad de los otros productos

Supuestos

¿Qué sucede si las ventas aumentan en un 10%?

Tabla 15: Punto de Equilibrio 10% incremento en ventas


Análisis:

Si las ventas se incrementan en un 10% el nuevo punto de equilibrio se sitúa en la venta de

70.460 unidades y $76.351,47 de productos combinados es decir el punto de equilibrio

disminuye en un porcentaje del 7% en unidades físicas y unidades monetarias con respecto

al punto de equilibrio actual.

¿Qué sucede si los costos variables se modificaran?

Tabla 16: Punto de equilibrio cuando se modifican los costos variables


52

PANADERÍA PASTELERIA HELADOS CARAMELO GALLETA TOTAL


Unidades Vendidas 172.018 86.250 15.947 1.554 26.545 302.314

Ingreso Total 80.848,46 118.162,50 43.535,31 3.108,00 65.300,70 310.954,97

Costo Fijo Total 11.509,52 16.821,61 6.197,43 442,67 9.296,15 44.267,38

Costo Variable Total 30.615,20 39.932,87 26.621,91 6.655,48 29.284,10 133.109,56


P.E. Unidades Físicas 39.413 18.546 5.843 (194) 6.851 70.460

P.E. Unidades Monetarias 18.524,12 25.408,32 15.952,27 (387,83) 16.854,59 76.351,47




Ingreso Total 73.498,45 107.420,81 39.576,09 2.826,86 59.364,13 282.686,34

Costo Fijo Total 11.509,52 16.821,61 6.197,43 442,67 9.296,15 44.267,38



P.E. Unidades Físicas 46.281 23.205 4.290 418 7.142 81.336

P.E. Unidades Monetarias 21.751,93 31.791,29 11.712,57 836,61 17.568,87 83.661,27

Análisis:

Cuando se modifican los porcentajes de costos variables a un porcentaje igual al de la

participación en ventas que cada línea de producto tiene podemos ver un nuevo punto de

equilibrio en 81.336 unidades y $83.661,27, que en relación al punto de equilibrio actual se

incrementa en un 7% en unidades físicas y en un 1% en unidades monetarias. Se observa

que ya no se genera un margen de contribución negativo en la línea de caramelo.

¿Qué sucede si los precios de venta se incrementan en un 10%?

Tabla 17: Punto de equilibrio con un incremento de precios en 10%


Análisis:

Un aumento del 10% en los precios de venta representan un punto de equilibrio en 68.600

unidades y $83.454,55, que en relación al punto de equilibrio actual representan un 10% de

disminución en unidades físicas y no existe variación en el punto de equilibrio obtenido para

las unidades monetarias.

3.3 Fijación de precios

Según (Baca Urbina, 2010) la definición de precio es la cantidad monetaria a la cual los

productores están dispuestos a vender y los consumidores a comprar un bien o servicio,

cuando la oferta y la demanda está en equilibro.

Cabe mencionar que hay investigadores que piensan que el precio no lo determina el

equilibrio entre oferta y demanda, sino que consiste en el costo de producción más un

porcentaje de ganancias, según lo encontramos en (Baca Urbina, 2010).

53




Ingreso Total 73.498,45 107.420,81 39.576,09 2.826,86 59.364,13 282.686,34

Costo Fijo Total 11.509,52 16.821,61 6.197,43 442,67 9.296,15 44.267,38



P.E. Unidades Físicas 37.935 17.732 6.311 (149) 6.770 68.600

P.E. Unidades Monetarias 19.726,39 26.775,02 18.933,66 (326,85) 18.346,32 83.454,55

Considerando estas opiniones la fijación de precios se ve afectado por varios factores

internos como el costo de producción de la empresa, que a la vez depende de la manera de

producir, de usar más mano de obra, de usar más tecnología, etc., de las políticas internas

con las cuales la empresa ha venido realizando la fijación de precios; y por factores externos

como serían la oferta, la demanda, el mercado es decir los precios de la competencia,

inclusive existen políticas de fijación de precios en algunos países que son las

determinantes del precio y están a cargo del Estado.

Existen dos maneras de determinar los precios:

Producto desde su precio de venta con relación a su costo variable, es decir

establecer parámetros porcentuales respecto a que margen de contribución debe

generar, una vez identificados los costos que se asignan de acuerdo a su

participación.

En el sentido inverso es decir una vez identificado su costo variable y que a este se

le asigne por prorrateo la parte de los costos fijos y sobre estos se asigne un precio

de venta.

La Empresa La Colmena no cuenta con ninguna política de fijación de precios, se fija el

precio en función de la competencia, unos centavos más o menos o básicamente sus

precios se incrementan debido al alza de materia prima y salarios que generalmente se da

por lo menos una vez al año, pero no se lo realiza fijando un porcentaje. Razón por la cual

en base al análisis que se ha venido realizando en la empresa La Colmena ellos tendrán

una herramienta que les permita realizar la fijación de precios en base a datos reales.

54

Tabla 18: Precios vigentes año 2014


Tabla 19: Situación de la Empresa con los precios vigentes Año 2014


55

Pan Especial 0,25 22% Pasta pequeña 0,30 29%

Pan Enrollado 0,20 22% Pasta grande 1,00 19%

Pan dulce,sal 0,15 33% Key pequeño 1,75 23%

Tostadas 1,50 15% key grande 3,25 19%

Trenzas 1,20 8% Negros 0,70 10%

0,47 1,37

Cono 0,80 35% Libra 2,00 100%

Copa 1,00 35%

Litro 7,00 30%

2,73 2,00

Galleta surtida 3,25 46%

Galleta animales 2,00 15%

Galleta sal 2,00 12%

Galleta vainilla 1,00 12%

Galleta coco 2,00 15%

2,46

PRODUCTOS GALLETAS

PRECIOS DE VENTA AÑO 2014

PRECIO PONDERADO

PRODUCTOS PANADERIA PRODUCTOS PASTELERIA

PRECIO PONDERADO PRECIO PONDERADO


PRODUCTOS HELADERIA PRODUCTOS CARAMELO

P.V.Unitario 0,47 1,37 2,73 2 2,46

U.Vendidas 156.380 78.409 14.497 1.413 24.132

Ventas 73.498,60 100% 107.420,33 100% 39.576,81 100% 2.826,00 100% 59.364,72 100%

Costos Variables 30.615,20 23% 39.932,87 30% 26.621,91 20% 6.655,48 5% 29.284,10 22%

Margen de Contribución 42.883,40 77% 67.487,46 70% 12.954,90 80% -3.829,48 95% 30.080,62 78%




Utilidad de Operación 31.373,88 50.665,85 6.757,47 -4.272,15 20.784,47


Supuestos

Tabla 20: Situación de la Empresa con precios incrementados en un 5%


Análisis:

Con un incremento del 5% a los precios de venta la utilidad de operación se incrementa en

un 12%.



Análisis:


un 27%.

56

P.V.Unitario 0,49 1,44 2,87 2,1 2,58

U.Vendidas 156.380 78.409 14.497 1.413 24.132

Ventas 76.626,20 100% 112.908,96 100% 41.606,39 100% 2.967,30 100% 62.260,56 100%








P.V.Unitario 0,52 1,51 3 2,2 2,71

U.Vendidas 156.380 78.409 14.497 1.413 24.132

Ventas 81.317,60 100% 118.397,59 100% 43.491,00 100% 3.108,60 100% 65.397,72 100%










Análisis:


un 39%.

3.4 Determinación y análisis de la utilidad

Situación Año 2014

Tabla 23: Situación de la Empresa Utilidad de Operación Año 2014


Análisis:

La utilidad de operación del Año 2014 es de $105.309,39.

57

P.V.Unitario 0,54 1,58 3,14 2,3 2,83

U.Vendidas 156.380 78.409 14.497 1.413 24.132

Ventas 84.445,20 100% 123.886,22 100% 45.520,58 100% 3.249,90 100% 68.293,56 100%








P.V.Unitario 0,47 1,37 2,73 2 2,46

U.Vendidas 156.380 78.409 14.497 1.413 24.132

Ventas 73.498,60 100% 107.420,33 100% 39.576,81 100% 2.826,00 100% 59.364,72 100%








Tabla 24: Estado de Resultados Pastelería La Colmena Año 2014


Supuestos

¿Qué sucede si las ventas se incrementan en un 10%?

Tabla 25: Utilidad de operación cuando se incrementan las ventas un 10%


58

PASTELERIA LA COLMENA ESTADO DE RESULTADOS DEL 01-ENE-2014 AL 31-DIC-2014 Operacionales 282.686,34 Ventas 282.686,34 Costo de Ventas 141.314,52 Materia Prima 96.626,69 +Mano de Obra 33.783,12 +Gastos Indirectos 10.904,71 Utilidad Bruta 141.371,82 Operacionales De Administración 13.221,69 Sueldos y Beneficios 9.777,12 Luz 166,58 Comunicaciones 186,49 Depreciaciones y Amortizaciones 238,68 Cuotas de Cámaras Peq.Industria 363,00 Útiles de oficina 135,89 Honorarios de Profesionales 1.930,00 Gastos Judiciales 423,93 De Ventas 22.840,74 Sueldos y Beneficios 16.543,08 Luz 412,56 Depreciaciones y Amortizaciones 995,12 Material de despacho 1.926,43 Útiles de oficina 43,84 Gastos vehículo empresa 879,60 Registro de marca 1.792,00 Publicidad y Propaganda 248,11

Utilidad antes de Impuestos 105.309,39

Ventas 80.848,29 100% 118.162,89 100% 43.533,70 100% 3.109,55 100% 65.300,54 100%


Margen de Contribución 50.233,09 77% 78.230,02 70% 16.911,79 80% (3.545,92) 95% 36.016,44 78%




Utilidad de Operación 38.723,57 61.408,41 10.714,35 (3.988,60) 26.720,29


Análisis:

Un aumento del 10% en las ventas de cada línea de productos representa un aumento de la

Utilidad Total de Operación de $105.309,39 a un valor de $133.578,02, representando un

aumento del 26% en la Utilidad de Operación.

¿Qué sucede si los costos variables se modificaran?

Tabla 26: Utilidad de Operación cuando se modifican los costos variables


Análisis:

La modificación del porcentaje de asignación de costos variable a las líneas de productos

con el mismo porcentaje que cada línea de producción tiene en los ingresos, no causa

ningún incremento, ni disminución de la Utilidad de Operación, la cual se mantiene en el

mismo valor de $105.309,39. Lo que se observa es que de esta manera todas las líneas de

producción generan una utilidad de Operación.

¿Qué sucede si baja el precio de la materia prima?

Tabla 27: Utilidad de operación cuando disminuye el precio de la materia prima en un 10%


59

Ventas 73.498,45 100% 107.420,81 100% 39.576,09 100% 2.826,86 100% 59.364,13 100%


Margen de Contribución 38.889,96 74% 56.839,18 62% 20.940,75 86% 1.495,77 99% 31.411,12 79%




Utilidad de Operación 27.380,44 40.017,57 14.743,31 1.053,09 22.114,97


Ventas 73.498,45 100% 107.420,81 100% 39.576,09 100% 2.826,86 100% 59.364,13 100%


Mano Obra 7.770,12 9.121,45 6.080,96 1.689,16 7.432,29

Materia Prima 22.224,14 28.988,01 19.325,34 4.348,20 19.132,08

Costos Fabricación (1.601,47) 809,93 539,95 134,99 593,95

Margen de Contribución 45.105,66 77% 67.487,94 70% 12.954,18 80% (3.828,61) 95% 30.080,03 78%




Utilidad de Operación 33.596,14 50.666,33 6.756,74 (4.271,29) 20.783,88


Análisis:

Una disminución del precio de la materia prima en un 10% genera un aumento de la Utilidad

Total de Operación de $105.309,39 a $107.531,80, que representa un aumento del 2% en la

Utilidad Total de Operación.

60

CONCLUSIONES

La calidad de la información manejada dentro de la empresa es de vital importancia

para la planeación, control y toma de decisiones por parte de la administración, se

deben establecer correctamente los costos y su clasificación mediante la aplicación

de un sistema adecuado de costeo, los estados financieros también proporcionan

información relevante que muestran un panorama de la realidad financiera de la

empresa en base a la cual se pueden tomar decisiones.

De acuerdo al análisis de la información obtenida de la empresa y la aplicación de

los índices de productividad se concluye que a través de los índices obtenidos se

puede determinar el buen o mal uso que la empresa está dando a los recursos que

posee.

Al momento de analizar la empresa Pastelería La Colmena y la categorización de

sus productos se realizó la aplicación de herramientas financieras a través de las

cuales se obtuvo información para una correcta toma de decisiones.

Se concluye que la correcta fijación de precios en una empresa debe estar

determinada por una política de precios acordada por la administración, se observó

que la empresa Pastelería La Colmena no la posee por lo que se recomienda en

base a esta herramienta crear una política que muestre lo que las personas dueñas y

administradoras desean obtener.

61

RECOMENDACIONES

Se recomienda incorporar un sistema de costeo para determinar el costo de cada

uno de los productos que la empresa fabrica, se pudo observar que al realizar el

estudio por categorías de productos se obtuvo información valiosa acerca de que la

línea de caramelo no genera utilidad. Dentro de cada categoría de producción se

manejan un promedio de cinco productos, un sistema adecuado de costos permitirá

establecer si existe algún producto dentro de cada categoría que no está generando

utilidad, para establecer los correctivos necesarios.

Mediante el análisis de los índices de productividad la Empresa obtuvo muy buenos

resultados, siendo una Empresa con un buen manejo de sus recursos pese a la falta

de controles que posee, sin embargo se recomienda establecer ciertos controles a la

mano de obra y materia prima principalmente y que se reevalúen estos indicadores

para detectar alguna anomalía.

Luego de analizar las diferentes categorizaciones de productos que la empresa

Pastelería La Colmena posee se determinó que la categoría caramelos usa los

recursos de mano de obra, materia prima, una parte de los costos fijos de producción

y no genera utilidad. Se recomienda eliminar esta línea de productos y usar aquel

valor de los costos fijos para producir más de las otras categorías que si generan un

beneficio.

Se recomienda establecer una política de fijación de precios a la administración y la

utilización de modelo costo-volumen-utilidad para determinar el punto de equilibrio y

conocer la mezcla adecuada de productos que genera la mayor rentabilidad a la

empresa.

62

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Welsh, G. A. (2005). Presupuestos Planificación y Control. En G. A. Welsh, Presupuestos

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64

ANEXOS

ANEXO 1

66

Pan Especial 0,25 22% Pasta pequeña 0,30 29%

Pan Enrollado 0,20 22% Pasta grande 1,00 19%

Pan dulce,sal 0,15 33% Key pequeño 1,75 23%

Tostadas 1,50 15% key grande 3,25 19%

Trenzas 1,20 8% Negros 0,70 10%

0,47 1,37

Cono 0,80 35% Libra 2,00 100%

Copa 1,00 35%

Litro 7,00 30%

2,73 2,00

Galleta surtida 3,25 46%

Galleta animales 2,00 15%

Galleta sal 2,00 12%

Galleta vainilla 1,00 12%

Galleta coco 2,00 15%

2,46

PRODUCTOS GALLETAS

PRECIOS DE VENTA AÑO 2014

PRECIO PONDERADO

PRODUCTOS PANADERIA PRODUCTOS PASTELERIA



PRODUCTOS HELADERIA PRODUCTOS CARAMELO

ANEXO 2

67

PASTELERIA LA COLMENA BALANCE GENERAL AL 31-DIC-2014

CORRIENTE

126.364,67 DISPONIBLE

74.364,13

CAJA

74.364,13

INVERSIONES

2.273,07

DEPOSITOS DE AHORRO 2.273,07

EXIGIBLE

24.285,00

CTAS. X COBRAR EMPLEADOS 24.285,00

REALIZABLE

25.442,47

INVENTARIO MERCADERÍAS 7.430,71

INVENTARIO MATERIA PRIMA 18.011,76

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

10.585,48 DEPRECIABLE

10.585,48

MUEBLES Y ENSERES 14.679,01

DEPRECIACION ACUMULADA (5.549,02)

MAQUINARIA Y EQUIPO 2.149,78

DEPRECIACION ACUMULADA (331,98)

EQUIPOS DE COMPUTACION Y ELECTRONICOS 763,06

DEPRECIACION ACUMULADA (1.125,37)

OTROS ACTIVOS

162.595,78 ACTIVO FIJO REVALUADO

154.246,00

ACTIVOS FIJOS NO DEPRECIABLES 154.246,00

GASTOS DIFERIDOS

8.349,78

JUBILACIÓN PATRONAL 8.349,78

TOTAL ACTIVO

299.545,93

CORRIENTE

9.726,51 A CORTO PLAZO

9.726,51

CTAS. Y DTOS. X PAGAR 2.032,00

BENEFICIOS SOCIALES X PAGAR 6.943,76

IVA X PAGAR

750,75

TOTAL PASIVO

9.726,51

APORTES

184.510,03 CAPITAL

184.510,03

CAPITAL

184.510,03

TOTAL CAPITAL NETO

184.510,03

UTILIDAD DEL EJERCICIO

105.309,39

TOTAL PASIVO Y CAPITAL 299.545,93

universidad tÉcnica particular de loja la …dspace.utpl.edu.ec/bitstream/123456789/13181/1/montero...

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