unidade 04 14-05-28 - 64 ppts - a função direção - 03 slides por folha

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Unidade 04

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• Objetivos a serem alcançados:

• A função Direção

• A direção enquanto processo que possibilita a consecução de objetivos organizacionais;

• O gestor enquanto líder, negociador e tomador de decisões.

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Unidade 04

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• Objetivos a serem alcançados:

• Poder nas Organizações;

• Autoridade de Linha e de Staff;

• Modelos de Tomada de Decisão;

• O Líder do Futuro.

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Unidade 04

• Web+Bibliografia:

•www.hsm.com.br – evento do Philip dia 29 de agosto de 2014 em Brasília .•http://www.sobreadministracao.com/•http://www.estudantesdeadm.com/

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Unidade 04

• Web+Bibliografia:

•Material disponibilizado pelos professores

•Profª. Maria Zélia de Almeida Souza, M.Sc.•Prof. Nério Amboni, D.Sc.•Prof. Rui Otávio Bernardes de Andrade, D.Sc.

• Livros do plano de ensino.

Unidade 4


– A direção enquanto processo que possibilita a

consecução de objetivos organizacionais;

– O gestor enquanto líder, negociador e tomador de

decisões.

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Direção

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PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO

CONTROLE

DIREÇÃO

Liderar e motivar empregados na consecução das metas empresariais.

Desenvolver comunicação eficaz.

Negociar

Gerenciar Mudanças

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Contexto dos Negócios

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Temporariedade

Fragmentação

Conflito & Poder

O Mundo dos

Negócios

Poder nas Organizações

Conceitos

• “O poder é o meio através do qual os conflitos

de interesse são resolvidos. Esse conceito

exige a identificação dos conflitos de

interesse, nem sempre uma tarefa trivial,

pelos múltiplos aspectos envolvidos, muitas

vezes subjetivos.”

( MORGAN, 1986)

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Conceitos

• “Poder é uma relação entre A e B, sendo que

A tem poder sobre B, à medida que pode levar

B a fazer algo, que B de outra maneira não

faria.”

(DAHL apud HALL, 1984)

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Bases e Fontes

• As bases de poder podem ser estendidas em

nível organizacional, baseandose na relação

entre o detentor do poder e o receptor.

• As bases de poder representam os

mecanismos que o detentor e/ou receptor

possuem para exercer o poder sobre outra

pessoa como por exemplo, a coerção, a

recompensa e o conhecimento.

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Bases e Fontes

• As fontes de poder representam as

circunstâncias que podem conferir poder a

uma pessoa como: o cargo, as características

individuais e organizacionais e o contexto.

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Poder nas OrganizaçõesBases French, Raven (1968)

• Poder de recompensa referese à capacidade de recompensar;

• Poder coercitivo ligado à capacidade de punir;• Poder legítimo ou formal, ligado à posição

legal ou de autoridade;• Poder referente, ligado à identificação do

receptor com o detentor, tentando comportarse como e em acordo com ele;

• Poder especializado, ligado ao conhecimento específico, especial e privilegiado do detentor.

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Poder nas OrganizaçõesFontes French, Raven (1968)

• O cargo pelo cargo

• O contexto em que o poder é exercido

• As características individuais das pessoas que

estão exercendo o poder

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Poder nas OrganizaçõesBases Galbraith (1983)

• Poder condigno, obtido pela possibilidade de

infligir ou ameaçar conseqüências adversas;

• Poder compensatório, obtido pelo

oferecimento de recompensa;

• Poder condicionado, obtido pelo

condicionamento de crenças e de hábitos

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Fontes Galbraith (1983)

• A personalidade, relacionada com o carisma

pessoal, criando uma identidade entre o detentor

e o receptor;

• A propriedade, relacionada aos bens e recursos

possuídos;

• A organização, relacionada com o envolvimento

dos membros com as atividades e os objetivos da

entidade, assim como os efeitos das ações

organizacionais no ambiente.

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Bases e fontes – Morgan (1986)

• Autoridade formal;

• Controle de recursos escassos;

• Uso da estrutura organizacional, suas regras e

regulamentos;

• Controle dos processos de decisão;

• Controle do conhecimento e da informação;

• Controle das interfaces entre unidades e

organizações;

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Bases e Fontes

• Habilidade para lidar com a incerteza;

• Alianças interpessoais, redes de influência, e controle da

organização informal;

• Controle dos focos de resistência à organização;

• Gerenciamento das interpretações e dos simbolismos;

• Gerenciamento das relações de gênero;

• Poder anteriormente adquirido;

• Entendimento da relação entre o detentor do poder na

organização, o contexto e a disposição de usar o poder.

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Bases e Fontes: Mintzberg (1983)

• Dependência de recursos;

• As prerrogativas legais, expressas pelas leis e

regulamentos vigentes;

• O acesso privilegiado aos detentores das

outras fontes de poder.

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Autoridade de Linha e de Staff

• Autoridade de linha: é representada pela cadeia de comando padrão, começando com a diretoria (o Board) e descendo pelos vários níveis hierárquicos até o ponto em que as atividades básicas da organização são realizadas.

• Autoridade de staff: é aquela conferida para os grupos ou indivíduos que fornecem aconselhamento ou serviços aos administradores de linha.

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Autoridade Funcional

• Autoridade funcional: autoridade dos membros dos departamentos de staff em controlar as atividades de outros departamentos que sejam relacionadas às responsabilidades específicas do staff.

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Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração

• “A delegação pode ser definida como a atribuição, a outra pessoa, de autoridade formal e da responsabilidade pela execução de atividades específicas. Embora a delegação seja a transferência de poder legítimo, também está relacionada a outras bases de poder, como por exemplo, o conhecimento, a especialização, a coerção, a recompensa.”

(STONER, 1985).

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• “O grau de delegação de autoridade pelos administradores é influenciado por fatores como o estilo gerencial, a situação específica da situação e as relações, personalidades e capacidades das pessoas envolvidas no processo.”

(STONER, 1985).

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• Vantagens da delegação eficaz– “Quanto mais tarefas os chefes conseguem

delegar, mais OPORTUNIDADES terão de buscar e aceitar maiores responsabilidades dos administradores dos níveis mais altos, como por exemplo, a monitoração externa e interna.

(STONER, 1985)

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• Vantagens da delegação eficaz– Outra vantagem da delegação é que ela leva,

muitas vezes, a decisões melhores, pois os subordinados têm de verificar, com seus superiores o que devem fazer antes de tomar uma decisão. Por fim, a delegação faz com que os subordinados aceitem responsabilidade e usem sua capacidade de avaliação.”

(STONER, 1985)

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• Barreiras à delegação eficaz

– Relutância em delegar

– A insegurança

– Falta de percepção e capacidade e conhecimento do dirigente

– Falta de confiança nos subordinados pode bloquear a DELEGAÇÃO.

– Relutância em aceitar a delegação(STONER, 1985)

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• Como superar as barreiras– Dar liberdade para os subordinados desenvolverem as

atividades– Incentivar a criatividade e o potencial dos subordinados– Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos– Ser humilde para estabelecer clima de diálogo– Aumentar a complexidade das tarefas– Estabelecer e comunicar os objetivos– Deixar clara a responsabilidade e autoridade delegada– Motivar os funcionários– Dar treinamento– Estabelecer controle como forma de retroalimentação do

sistema e não como forma de punição(STONER, 1985)

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• “Descentralização: referese ao grau em que a autoridade e o poder foi passado do nível superior para o inferior.

• Centralização: referese ao grau de autoridade e de poder mantido na cúpula da empresa.”

(STONER, 1985)

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• As vantagens de descentralização são parecidas com as vantagens da delegação:– Liberação dos administradores dos níveis mais altos– Decisões melhores pelo fato das mesmas serem

tomas no âmbito onde se desenvolve as atividades– Melhor treinamento, iniciativa e criatividade– Mais flexibilidade e mais rapidez nas decisões em

ambientes sujeitos a um rápido ritmo de mudanças– Mas a descentralização total, sem coordenação

alguma e sem liderança de cima, seria claramente desaconselhável.

(STONER, 1985)

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• Fatores que influenciam a descentralização

– A descentralização só tem valor à medida que contribui para o alcance dos objetivos. Na determinação do grau de descentralização, geralmente são levados em conta:

• Influências do meio empresarial (características do mercado, concorrência e disponibilidade de recursos),

• Tamanho e taxa de crescimento da organização,

• Ciclo de vida em que se encontra a organização,

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• Natureza das tarefas desenvolvidas e nível de qualificação dos membros,

• Valores da direção,

• O histórico da organização,

• A percepção dos membros dos diferentes níveis hierárquicos,

• A postura gerencial.(STONER, 1985)

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• Desconcentração:

– Ocorre quando os gestores apenas transferem para seus colaboradores serviços sem poder e autonomia para a tomada de decisão. A decisão fica centralizada na matriz. Como exemplo, podese citar as estruturas organizacionais por centros de lucro.

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Perguntas de Revisão

• Na atual era da informação e do conhecimento podese dizer que quase tudo pode ser delegado e descentralizado? Você concorda ou discorda da afirmação? Justifique sua resposta.

• No momento em que o administrador decide delegar, ele:– Está perdendo o controle da situação;– Está evitando tomar decisões;– Está abandonando as sua responsabilidades. – Perguntase: você concorda ou discorda da afirmação?

Justifique sua resposta.

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Perguntas de Revisão

• Você acredita que haverá uma tendência para a centralização ou para a desconcentração e descentralização nos próximos anos, quando se leva em conta as Tendências Relevantes para o Século XXI? Por quê?

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Exercício de Aplicação

• João Duarte supervisiona um grupo de sete administradores empenhados em projetos de novos produtos e serviços. Sua unidade está sofrendo um pesado acúmulo de trabalho, pois a demanda por diferentes produtos e serviços está crescendo. João acha que não tem tempo para acompanhar os detalhes dos projetos de novos produtos e serviços. Até agora, ele tem tentado fazer tudo sozinho. Dois administradores mostraram interesse em ajudalo a coordenar o trabalho de lançamento de novos produtos e serviços.

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Exercício de Aplicação

• Como futuro gestor, que sugestões você daria a João, em termos de delegação do trabalho a esses administradores?

• Quais as as conseqüências da centralização e da descentralização das atividades?

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A Função Direção

• Tomada de Decisão

– Conceitos

– Tipos de decisões

– Modelo racionalistra e incrementalista

– Racionalidade e processo decisório

– O dilema do prisioneiro

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Tomada de DecisãoConceitos

• “Tomada de decisão implica numa opção –escolher dentre dois ou mais cursos alternativos de ação. Se não tiver de ser feita uma escolha para resolver um problema, na verdade não estamos em situação de tomar decisão.

• O processo decisório pode ser definido como o processo de pensamento e ação que culminará com uma escolha. A escolha consiste em selecionar dentre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma ação específica.”

( BRAGA, 1987)

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Tomada de DecisãoTipos

• Decisões programadas– “São as tomadas de acordo com um hábito, uma regra

ou um procedimento. Toda organização tem políticas por escrito ou não, que simplificam as decisões em situações que se repetem, limitando ou excluindo alternativas.”

(SIMON, 1971)

• As decisões não programadas– “São as que tratam de problemas incomuns ou

peculiares.”(SIMON, 1971)

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Tomada de Decisão Técnicas Tradicionais e Modernas

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TIPOS DE DECISÃO TRADICIONAIS TÉCNICAS DE GESTÃOProgramadas:

* Hábito *Pesquisa operacional: Análise

* Rotina de escritório: Procedimentos matemática, Modelos, Simulação em

operacionais padronizados computador

* Estrutura da organização: Expectativas * Processamento eletrônico de dados.

comuns, Um sistema de subobjetivos,

Canais de informação bem definidos

Não programadas: Decisões de uma só vez, mal estruturadas e de políticas novas

*Julgamento, intuição e criatividade * Técnica heurística de solução de problemas aplicada a:

Levadas a cabo por processos gerais de solução de problemas

* Regras práticas a. Treinamento de pessoas para tomar decisões

*Seleção e treinamento de executivos b. Preparo de programas heurísticos de computador

Decisões rotineiras, repetitivas

A organização estabelece processos específicos para cuidar destas decisões

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Tomada de DecisãoDecisões em Condições de Certeza, Risco e Incerteza

• Certeza:– Condição para tomada de decisão em que os

administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.

• Risco:– Condição para tomada de decisão em que os

administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.

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Tomada de DecisãoDecisões em Condições de Certeza, Risco e Incerteza

• Probabilidade:– Medida estatística da chance de que um determinado

evento ou resultado venha a ocorrer.

• Incerteza:– “Condição para tomada de decisão na qual os

administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.”

(STONER, 1985)

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Tomada de DecisãoVantagens e Desvantagens da Centralização e da

Descentralização

• Vantagens da centralização das decisões– As decisões mais importantes são tomadas por pessoas mais

capazes;

– Há necessidade de menor número de administradores de alto nível;

– Há uniformidade de diretrizes e normas;

– A coordenação tornase mais fácil;

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Descentralização

• Vantagens da centralização das decisões– Aproveitase mais o trabalho dos especialistas;

– Torna a identificação dos administradores de nível médio com a organização menos decisiva;

– Possibilita a realização de compras em larga escala.(PRESTES MOTTA, BRESSER PEREIRA, 1991)

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Descentralização• Vantagens da descentralização das decisões

– Despersonalização, tamanho da organização e moral;– Concentra a atenção do administrador nos resultados;– Estimula a iniciativa dos administradores de nível

médio;– Facilita a identificação do administrador com os

objetivos da organização;– É um meio de treinamento dos administradores;– É um meio de testar administradores;– Alivia a carga de trabalho dos administradores de

cúpula;– Facilita a concorrência interna.

(PRESTES MOTTA, BRESSER PEREIRA, 1991)

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Modelos de Tomada de Decisão

• Modelo racional de tomada de decisão– Processo de quatro etapas que ajudam os

administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver mais chances de sucesso.

– O processo genérico de tomada de decisão racional envolve:• O diagnóstico• A definição e a determinação das origens do problema• A coleta e análise dos fatos relevantes ao problema, o

desenvolvimento e análise de soluções alternativas;• A seleção da alternativa mais satisfatória e a conversão

desta alternativa em ação.

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• Os modelos racionalistas são concepções amplamente aceitas sobre como as decisões são tomadas e como deveriam sêlo. O ator conscientizase de um problema, propõe uma meta, pesa cuidadosamente os meios alternativos, e escolhe um deles, com base no cálculo que faz de seus respectivos méritos, tendo por referencial o estado de coisas que ele prefere.

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• Críticas ao modelo racionalista de tomada de decisão

– “Os centros de tomada de decisão social freqüentemente não têm um conjunto de valores específicos e acordados ou comuns que possam prover os critérios para avaliar as alternativas. Os valores, ao contrário, são fluidos e afetam e são afetados pelas decisões tomadas.”

(BRAYBROOKE, LINDBLON, 1963)

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• Críticas ao modelo racionalista de tomada de decisão

– “As informações sobre as conseqüências são, na melhor das hipóteses, fracionárias. Os tomadores de decisão não possuem recursos nem o tempo para coletar as informações necessárias a escolha racional.”

(BRAYBROOKE, LINDBLON, 1963)

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• Abordagem incrementalista de tomada de

decisão:

– Em vez de tentar levantar e avaliar todas as

alternativas, o tomador de decisão se concentra

somente em torno daquelas políticas que diferem

incrementalmente das vigentes.

– O deliberador considera apenas um número

relativamente pequeno de políticas alternativas.

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• Abordagem incrementalista de tomada de decisão:

– Em cada política alternativa, ele examina apenas algumas conseqüências consideradas importantes.

– O problema que o tomador de decisão tem diante de si redefinese continuamente: o incrementalismo permite incontáveis ajustes de finsmeios e meiosfins, o que, efetivamente, torna o problema mais administrável.

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• Abordagem incrementalista de tomada de

decisão:

– “Não há uma decisão ou solução certa, mas uma

série infindável de abordagens tentativas às

questões do momento, através de constantes

análises e avaliações.”

(LINDBLOM, 1965)

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Racionalidade e Processo Decisório

• A teoria contemporânea do processo

decisório, procura mostrar a importância do

uso da intuição, do senso comum e dos juízos

das pessoas, dos instintos e percepções

individuais no tomada de decisão.

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• Os modelos racionais tendem a considerar as

variáveis humanas, políticas e sociais como

obstáculos ao alcance dos objetivos das

organizações, por consideralas nãológicas.

Por isso, as propostas destes modelos

procuram neutralizar a ação destas variáveis.

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• “O poder exerce significativa influência sobre o processo decisório por ser inerente à qualquer organização. As organizações lidam com recursos e questões sociais e econômicas e, por isso, influem na vida das pessoas. Quanto mais complexa a organização, mais poder ela possui.

• A racionalidade no processo decisório é, portanto, prejudicada pelos conflitos de poder (de natureza política). Estudos sobre a tomada de decisão concluíram ser esse processo um complexo sistema de negociação política.”

(BRAGA, 1991).

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Questões Orientadoras

• Por que o modelo racional de tomada de decisão

não pode ser aplicado para a resolução do dilema

do prisioneiro?

• O dilema do prisioneiro mostra uma situação de

decisão de cooperação ou de individualismo?

• Que fatores podem influenciar a escolha da

alternativa?

• Por que o processo de tomada de decisão não é

lógico, mas sim ilógico?

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Liderança

Conceitos

• “O líder é aquele que consegue influenciar as pessoas, visando a mudança de atitudes e percepções como de comportamentos pessoais e profissionais.”

(AMBONI, 2002)

• “Os líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias.”

(PETER HOESTENBAUM, 2002)

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Liderança

Estilos

• Autoritário

• Benevolente

• Democrático

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O Líder do Futuro

• Organização sem cargos

• Liderando pela base

• Criando organizações com muitos líderes

• Organizações voltadas para a aprendizagem

• Liderança e cultura

• Dirigindo uma força de trabalho diversificada

• Moldar e manter cultura voltada para o desempenho

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O Líder do Futuro

• O líder voltado para "Como Ser“

• Funções do líder no novo paradigma

• Novas habilidades para novos papéis de

liderança

• Autoliderança

• Desafios da liderança para executivos do

presente e do futuro

• Desenvolvendo os líderes de amanhã

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• Ao término desta apresentação você deverá ser

capaz de explicar e delinear sobre:


• A direção enquanto processo que possibilita a consecução de objetivos organizacionais;

• O gestor enquanto líder, negociador e tomador de decisões.

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64

• Ao término desta apresentação você deverá ser

capaz de explicar e delinear sobre:

• Poder nas Organizações;

• Autoridade de Linha e de Staff;

• Modelos de Tomada de Decisão;

• O Líder do Futuro.

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