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Publicado por el Observatorio del Despacho8 coyuntura del sector

Estudio Anual de

Jordi AmadoPerspectivas del sector 2015-2016

Un horizontede oportunidadesClaves del sector de los Despachos

Un horizonte de oportunidadesClaves del sector de los Despachos

Jordi Amado

El papel que las nuevas tecnologías están desempeñando en la construcción del que muchos autores denominan “el mundo global”, es de absoluto protagonista. Internet ha revolucionado el mundo y continuará haciéndolo, ya que desde su nacimiento ha ido ocupando espacios, tanto en la esfera/ámbito profesional de los negocios como en nuestra vida privada, que ha hecho que la forma de relacionarnos como seres humanos se haya visto alterada definitivamente; y no hay marcha atrás. Sólo nos queda adap-tarnos y evolucionar.

Sin embargo, cuando revisamos los datos relativos al nivel de adopción de las TIC en los negocios que los diferentes organismos, tanto públicos como privados a través de sus servicios de estudios, observamos que las tasas interanuales de crecimiento son más bajas de lo esperado, sobre todo en tres áreas críticas, presencia en internet, co-mercio electrónico y servicios en la nube, precisamente los tres pilares sobre los que se asienta la economía digital y del conocimiento.

Según los últimos datos publicados en el Observatorio del Despacho Profesional elabo-rado por Sage en colaboración con Amado Consultores, (la octava edición la tiene en sus manos), aunque la percepción sobre la economía española ha mejorado respecto a 2014, incluida una leve mejora del sector, los responsables del sector, en un 65%, siguen pensando, como el año pasado, que el sector no ofrece nuevas oportunidades de negocio.

Tenemos que cambiar esta percepción de forma urgente si queremos que el sector siga evolucionando y que se convierta, de verdad, en el catalizador de la digitalización

Luis PardoCEO y EVPSage España

del tejido empresarial en España. Conviene recordar que en España existen 61.222 despachos profesionales que a su vez prestan labores de asesoría y consultoría a más de 2.967.512 empresas..

¿Por dónde empezar? En esta misma introducción doy alguna pincelada, que además viene reforzada por las propias peticiones que las empresas-clientes demandan a los despachos. Las nuevas oportunidades están, sin duda, en Internet y las tecnologías basadas en el concepto de movilidad. El cloud computing “la nube”, el comercio elec-trónico, las redes sociales, son plataformas que, integradas en una estrategia de ne-gocio coherente e innovadora nos ayudarán a conseguir una posición diferenciadora en el mercado y nos harán más competitivos, mejor preparados para un mundo en transformación que se caracteriza por la rapidez en el que cambian los modelos y las relaciones cliente-empresa.

Por aquí es por donde avanzar. Mantenerse en el mercado a través de estrategias ba-sadas en la congelación o bajada de precios no es la mejor opción. Además los propios clientes, en este estudio, así lo declaran. No lo ven como un elemento diferenciador o determinante a la hora de confiar su gestión a un despacho u otro. Sin embargo, si es importante para ellos, y les genera confianza, el que el despacho tenga una buena infraestructura tecnológica, lo ven como un elemento diferenciador en el mercado y esto se debe tener muy presente por parte del Despacho..

Es cierto que aún queda mucho por hacer en este sentido y conviene recordar, como se puso de manifiesto en el I Encuentro de Economía Digital celebrado por la patronal del sector AMETIC, que menos del 2% de las empresas europeas han transformado digitalmente sus procesos. Insisto en el papel “tractor” del sector y en la oportunidad que existe, gracias a la tecnología combinada con nuevas estrategias de negocio, de que las Asesorías y Despachos Profesionales impulsen la transformación del mercado

En Sage, como siempre, contarán con el mejor socio para hacerlo posible.

Luis Pardo. CEO y EVP Sage España

Josep María RaventósManaging Director - AccountantsSage Spain

Después de leer con detenimiento esta nueva edición del Observatorio del Despacho, la octava de un estudio que se ha consolidado como un referente entre los profesio-nales que necesitan conocer la evolución del sector, hay un concepto que me gustaría tratar en estas breves líneas introductorias que acompañan al magnífico y exhaustivo trabajo de Jordi Amado y su equipo de expertos: la confianza.

Porque esa es la palabra que utilizaría para responder a la pregunta que Jordi Amado lanza a los profesionales del sector a través de su reflexión previa al estudio: ¿Qué modelo de organización queremos ser en el futuro?, pregunta él; una organización que genere confianza, diría yo.

Los diferentes indicadores macroeconómicos para España muestran una evolución po-sitiva de la economía que, mes a mes, al afianzarse la recuperación, genera más con-fianza entre los inversores. Esta confianza en la recuperación también se aprecia entre las pymes, a tenor de los resultados de la “Radiografía de la Pyme 2015”, estudio que forma parte de nuestro Observatorio Sage y que se complementa con el Observatorio del Despacho, donde también las Asesorías y Despachos Profesionales muestran su optimismo ante la recuperación.

Hago esta reflexión porque precisamente una de las estrategias de crecimiento que los profesionales del sector priorizan para este 2016 es la de intensificar las visitas comer-ciales, quizá para buscar salidas y alternativas a otra cuestión que de forma recurrente observamos en el estudio, la creencia de que no hay alternativas o nuevos caminos que explorar, para llevar el negocio a otro estado de evolución.

Mi recomendación, en Sage lo hacemos todos los días, es que aprovechen esas visitas comerciales para reforzar la confianza con sus clientes y juntos buscar como evolu-cionar el negocio, para ofrecer el mejor servicio y mejorar los índices de fidelización. Y además construir juntos esos caminos que a día de hoy se perciben como inexistentes pero que están ahí para ser descubiertos.

Si revisan con detenimiento el informe, verán que los clientes ya están marcando los pasos a seguir. Una de los aspectos más valorados en la relación con su Asesor es el de la comunicación constante, fluida y personalizada, ya que solo así se genera el entorno de confianza necesario para avanzar en una relación comercial más duradera.

Por otro lado, uno de los mayores retos para los Despachos Profesionales es su trans-formación y adaptación a las nuevas tecnologías. En un mundo en el que el 90% de las personas utilizan smartphones como elemento de comunicación, un mundo en el que los nativos digitales o millenials no conciben no poder estar permanentemente conectados, la integración y automatización de los procesos de negocio (empresas, administración, clientes, etc.) y poder facilitar información online en nuestro entorno de relación será un factor crítico para el éxito de los Despachos. Pero si no somos capaces de generar confianza en los clientes la ecuación no estará en absoluto resuelta.

En Sage, le ayudaremos a despejar la incógnita para poder re-enfocar su negocio hacia los nuevos modelos de management colaborativo.

Josep María Raventós. Managing Director - Accountants Sage Spain

Notas del autor-coordinador

Decía Bill Gates, hace ya unos cuantos años, que el secreto del éxito en los negocios está en detectar hacia dónde va el mundo y llegar ahí el primero. No cabe ninguna duda que él tuvo ese don, y que lo aplicó con muy buenos resultados.

Esta opinión nos sirve como anillo al dedo para resumir el mensaje que este año queremos transmitir a todos los directivos del sector de los despachos profesionales, y también nos sirve para justificar la utilidad y los objetivos del 8º estudio del Observatorio del despacho profesional.

Nuestra conclusión es que hoy en día todos los directivos del sector, sin ex-cepción, deben intentar visionar y reflexionar sobre cómo será o deberían ser sus organizaciones y modelo de negocio en el futuro. Básicamente y princi-palmente por una cuestión de pura supervivencia, pues si quieren competir, perdurar y crecer en los próximos años deberán hacerlo, aplicándose y des-tinando recursos. Los retos que el mercado y la sociedad está planteando al sector, y los que surgirán en los próximos años, son y serán totalmente nuevos y diferentes a periodos anteriores a la crisis económica. Ya nada está siendo igual, ya nada será igual. Se necesitarán nuevas estrategias para su-perar estos extraordinarios retos.

Todo esto lo decimos no por una cuestión de actualidad o de discurso de moda, sinceramente lo decimos por una cuestión de pura evidencia, el cam-bio en el sector ya hace tiempo que ha llegado y ya lleva unos cuantos años causando estragos y derribando tópicos. Lo preocupante es que una buena parte del sector todavía no se ha enterado.

Las formulas que antaño servían para dirigir un despacho profesional han quedado obsoletas, pues está emergiendo un nuevo mercado y un nuevo mundo laboral. Para ser más concretos, y centrándonos en el mercado, po-demos observar que estamos inmersos en un mercado estancando, donde apenas existe crecimiento, y desgraciadamente esta tendencia continuará en los próximos años. Este escenario nos obliga, a todos los directivos, a ser más creativos en la propuesta de servicios, a ser más eficaces e inteligentes en nuestra relación con los clientes, y a utilizar nuevos canales y estrategias para llegar a nuestros mercados para conseguir generar más volumen de negocio. En lo que respecta al mundo laboral el cambio todavía está siendo más vertiginoso. Como apunta Thomas Frey; “El 60% de los mejores trabajos de la próxima década aún no están inventados”. Otro dato relevante, según la OCDE ocho de cada diez nuevos empleos serán “para trabajadores del conocimiento”, que idealmente deberán ser “profesionales con capacidades técnicas, formación práctica, habilidades directivas y espíritu emprendedor”. Finalmente también apuntar que para las nuevas generaciones la concilia-

¿Qué modelo de organización queremos ser en el futuro?


ción familiar y el trabajo están a la par, sus expectativas y aspiraciones profe-sionales son diferentes, nada tiene que ver con las carreras profesionales de épocas pasadas, donde se proyectaban casi “para toda la vida”.

En resumen en casi todos los ámbitos, la reciente crisis económica y sus con-secuencias, la revolución tecnológica y digital han transformado por completo el mundo laboral y el mercado. Este nuevo escenario está obligando a todas las empresas, y por supuesto a todos los despachos profesionales, a saber adap-tarse y reinventarse.

El estudio que hemos elaborado este año va alineado con nuestro mensaje, es decir preveer la evolución del sector, conocer lo que opinan los clientes, disponer de una radiografía de nuestro sector y de nuestro potencial mercado sin duda nos tiene que ayudar a visionar y a interpretar mejor el futuro de nuestras orga-nizaciones. La estructura del estudio no difiere de la del año pasado, es decir consta de cuatro apartados:

1º Tendencias del sector 2015-2016 (Opinión de 430 asesorías de toda la geo-grafía española).

2º Voz del cliente (Opinión de 126 empresas de distinto tamaño y sectores eco-nómicos diversos, junto con varias entrevistas en profundidad a varios direc-tivos, gerentes y empresarios donde nos dan su opinión sobre su experiencia con sus asesores).

3º Análisis cuantitativo-coyuntura del sector de los despachos profesionales en España 2015.

4º Análisis cuantitativo-coyuntura del sector empresarial y economía española 2015.

Al igual que anteriores ediciones, se trata de una información actualizada y que permite tener una panorámica global y real de la situación del sector de los despachos profesionales en España, para que sus directivos puedan realizar sus predicciones y tomar las mejores decisiones para liderar y dirigir sus orga-nizaciones.

Un año más, ya vamos por la 8ª edición, queremos dar las gracias al equipo directivo de la división de despachos profesionales de Sage por haber confiado de nuevo en AMADO CONSULTORES. Para nosotros asumir la elaboración de este nuevo estudio ha supuesto un gran reto y una gran responsabilidad, por la difusión e influencia que tiene sobre el sector, pues en el transcurso de los años el Observatorio del despacho profesional de Sage se ha convertido en el único referente que existe en España para conocer a fondo la evolución del sector.

Por supuesto no podemos olvidarnos de todos los despachos profesionales y empresas que han participado aportando sus opiniones, pues sin ellos este


estudio no hubiese sido posible. Desde estas notas queremos transmitirles nuestro más profundo agradecimiento.

Ojalá que nuestro estudio les ayude y les aporte información relevante para conocer mejor el sector y sus organizaciones.

Finalmente, mi más profunda admiración para aquellos profesionales del sec-tor que no dejan de creer en sus despachos, y se ilusionan año tras año. Para ellos va dedicado este estudio.

Jordi Amado Socio director Amado Consultores

VISIÓN DE OPORTUNIDADES Y ÁREAS DE MEJORA PARA LA DIRECCIÓN (*)

Desde la óptica interna (opiniones de los directivos del sector)

• Búsqueda de negocio en otros sectores o nichos de mercado. Se continúa poniendo exce-sivo énfasis en los mismos sectores de siempre.

• La mayoría de directivos del sector (65%) continúan pensando que el sector no ofrece nue-vas oportunidades de negocio. Se debería cambiar esta tendencia, en el sentido de intentar diseñar, innovar y/o reinventar el portafolio de servicios que actualmente ofrecen la mayoría de asesorías del sector. Existen, y además es obligado buscar nuevas oportunidades de negocio.

• Se continúa poniendo énfasis, como estrategia de actuación para mantener la posición en el mercado, en la congelación o incluso en la bajada de precios. Esta tendencia en el medio y largo plazo no es sostenible. Se debería poner foco en otro tipo de medidas de actuación, como por ejemplo en la planificación e inversión en acciones de marketing y prospección comercial, inversiones tecnológicas o incluso aprovechar todo el potencial que ofrece el canal internet (redes sociales, plataformas web…) entre otras posibilidades.

• En la política salarial se tiende a fórmulas clásicas y a la moderación. Se debería aprovechar como palanca de cambio el introducir políticas de retribución variable basadas en objetivos.

• Aunque los despachos están mentalizados de la importancia de las nuevas tecnologías, todavía existe un porcentaje relevante y mayoritario que no utilizan el potencial de las redes sociales.

• Por último destacamos y compartimos totalmente las opiniones de un grupo relevante de directivos del sector entrevistados que consideran que los grandes retos del sector son los siguientes: » Aumentar facturación. » Ganar clientes y cuota de mercado. » La adaptación tecnológica. » La ampliación de cartera de servicios. » Mejorar la capacitación de la propia plantilla. » Mejorar la calidad en el servicio.

Desde la óptica externa (opiniones de los clientes/empresas)

• Algunas empresas les gustaría que sus respectivas asesorías incorporaran nuevos ser-vicios, aunque la mayoría de ellas manifiestan estar satisfechas con la actual oferta de servicios que le proporcionan sus actuales asesores.

• Los clientes expresan su deseo de tener una mayor conexión con su asesor y que éste conozca de forma personalizada su empresa o negocio con el fin de que pueda anticiparse a sus necesidades derivadas de cambios legislativos que les pueden afectar.

• El principal motivo de cambio de asesor es la falta de medidas de corrección en la pres-tación de servicios (errores reiterativos, falta de profesionalidad…). No obstante, de las empresas consultadas la mayoría están satisfechas con sus asesores.

(*) Estas notas están basadas en el análisis de los resultados de los dos primeros apartados del estudio (1º Evolución del sector / 2º Voz del cliente)


• Tener una buena infraestructura tecnológica es un factor relevante para los clientes para generar confianza y prestar un buen servicio.

• Los clientes consultados valoran que sus asesorías sean proactivas informándoles de los cambios legislativos que puedan afectar a sus empresas a través de circulares, alertas o newsletters.

• Los factores o atributos más valorados por los clientes son; el trato dispensado, la profesio-nalidad, conocimiento, experiencia en la materia y la calidad del servicio. Curiosamente el factor precio ha sido de los atributos menos valorados.

ALGUNOS DATOS RELEVANTES DEL SECTOR SUSCEPTIBLES DE REFLEXIÓN

Aunque estos datos son muy generales y poco analíticos, sí nos indican o apuntan claramente a que el sector está muy atomizado y sobredimensionado. Es una conclusión muy simplista, pero sin duda es significativa y nos da una primera conclusión sobre el potencial y la vez pro-blemática del sector. Puede verse como una debilidad, pero también puede verse como una oportunidad (concentración y fusiones de despachos, adquisiciones y alianzas).

151.798despachos

profesionales

90.576Actividades jurídicas

61.222Asesorías

91.687despachos profesionalessin asalariados

+60% 62.734 Actividades Jurídicas28.963 Asesorías (47%)

99.366despachos profesionalesson personas �sicas

43.749despachos profesionalesson sociedades de responsabilidad limitada

32.329 Asesorías son SL

EN ESPAÑA EXISTEN UN TOTAL DE

3.119.310empresas (en estas cifras están incluidos los 151.798 despachos profesionales)

1.672.483empresas sin asalariados

1.316.431empresas micro

¿Qué número de empresas tocaría por despacho?

20 empresas / 1 despacho


1ª PARTE

8º Estudio del Observatorio del Despacho Profesional de Sage

2ª PARTE

Inteligencia de mercado para la dirección del Despacho

19

127

Índice

8º Estudio del Observatorio del Despacho profesional de Sage

21 Resumen ejecutivo para la Dirección

33 Informe EVOLUCIÓN DEL SECTOR de los despachos profesionales. Perspectivas evolución del sector para el 2016 en base a la comparativa de los años 2014 y 2015

89 Informe VOZ DEL CLIENTE de los despachos. Tendencias y conclusiones sobre lo que esperan las empresas de sus asesores y/o despachos profesionales

Resumen ejecutivo para la Dirección

23 1. “Lo que opina el sector”

27 2. “Lo que espera el cliente”

Un horizonte de oportunidades. Claves del sector de los DespachosSage 23


1. Lo que opina el sectorLa confianza en la economía española y en el sector mejora de forma relevante

• En 2015 se consolida y aumenta exponencialmente entre los responsables de los des-pachos profesionales la percepción de mejora substancial de la situación económica de España que empezó a gestarse en 2014. Ante esta tendencia, y la evolución del clima de percepción observado desde 2014, es posible augurar un clima ya ciertamente positivo en un par de años si la economía internacional acompaña.

• La percepción sobre la actual situación del sector del despacho profesional también ha mejorado pero de una forma mucho más leve que en el anterior caso al igual que sucedió también el año pasado. Como hipótesis explicativa se considera que ello puede deberse a que el sector ha capeado mucho mejor esta coyuntura de crisis, que al parecer, poco a poco se va dejando de lado, que el conjunto de la economía y que por tanto, la mejoría es más lenta, menos pronunciada y, por ende, más difícil de percibir.

• Por su parte, las expectativas de los asesores consultados para el futuro inmediato también experimentan una notable mejoría, dado que el grupo que más ha visto engrosar sus filas ha sido el compuesto por aquellos cuyas expectativas son positivas y que apuntan hacia la irrupción de leves mejorías (en facturación, clientes…).

La evolución de indicadores de gestión

Cartera de clientes

• La mejoría del clima de confianza de los asesores se ve afianzada por la dinámica observa-da en indicadores objetivos tales como la mejoría del comportamiento de la propia cartera de clientes, puesto que se ha registrado una notable disminución de la proporción de des-pachos profesionales que han tenido un saldo negativo en sus carteras a favor de aquellos que han registrado un saldo positivo.

• Desde una óptica sectorial, se mantiene la misma tendencia observada en los dos o tres últimos años en relación a los sectores que continúan generando pérdidas de clientes dado que son los mismos (Construcción, Auxiliar de la Construcción, Inmobiliarias,…).

• Por su parte, aquellas asesorías de la muestra que han declarado haber tenido un saldo positivo de clientes, han incorporado de media casi 8 nuevos clientes.

• Desde una óptica sectorial, el comercio minorista continúa siendo el principal nicho gene-rador de nuevos clientes.

Facturación

• En cuanto a los niveles de facturación de los despachos profesionales, la tendencia a la estabilización y/o a la mejoría tiende, no sólo a consolidarse, sino incluso a acelerarse pese a la coyuntura de gran incertidumbre reinante a nivel global económico. De hecho la

Un horizonte de oportunidades. Claves del sector de los Despachos Sage24


dinámica de la facturación puede explicarse en parte por el leve aumento de las carteras de clientes, pero también por otras variables como puedan ser un aumento de los servicios demandados por los propios clientes.

Márgenes de beneficio

• La evolución de los márgenes de beneficios empresariales de los despachos profesionales presenta leves mejorías en su conjunto. De hecho, el promedio de margen de beneficio ha aumentado un 2,9% al pasar éste de un 14,49% en 2014 al 14,91%.

Morosidad

• Es relevante destacar otra tendencia positiva para el sector: la reducción de los niveles de morosidad un 2,1% respecto a 2014. En 2015 el promedio de la ratio de morosidad se ha situado en el 7,3%, esto es dos décimas por debajo de los niveles del ejercicio anterior.

Toma de decisiones de gestión para el 2016

Estrategias de actuación

• Los despachos, bien para acelerar esta incipiente situación de mejoría, bien para con-trarrestar una coyuntura adversa, apuestan sobre todo una combinación de 2 estrategias fundamentales: la intensificación de visitas comerciales a clientes actuales o potenciales y una congelación o incluso bajada de precios.

• También destacan una segunda batería de medidas que cuenta con una aceptación en-tre las asesorías y que pasa por ampliar la propia cartera de servicios y por mejorar la infraestructura tecnológica orientada al cliente: servicios telemáticos y presencia en las redes sociales, aunque ésta última línea de actuación responde más a fines comerciales de captación y fidelización.

Análisis áreas de negocio

• Un año más las tres áreas clásicas de negocio de la asesoría constituyen el eje central del portfolio de servicios de los despachos profesionales; a saber: asesoría fiscal, laboral y contable.

• La asesoría mercantil, que también podría tipificarse de área clásica, se posiciona nueva-mente en cuarto lugar a mucha distancia de las anteriores mientras que la consultoría de empresa mantiene posiciones y se consolida en quinto lugar, mientras que la correduría de seguro, algunas áreas del derecho y la administración de fincas ganan peso.

Visión oportunidades de negocio

• El grueso de las asesorías (65%) continúa pensando en una proporción muy similar a la de 2014 que el sector no ofrece nuevas oportunidades de negocio.



• Merecen especial atención, dentro del primer gran grupo, las respuestas que hacen men-ción a la asesoría online, la intermediación telemática y el marketing digital y de social media.

• Otras respuestas interesantes, aunque muy minoritarias, son las que señalan el crowdfun-ding o el compliance, porque se trata de ideas innovadoras, que realmente apuntan a nue-vos territorios en el ámbito de la asesoría.

Política de inversiones

• Según los datos recabados, casi dos tercios de las asesorías tienen la intención de acome-ter inversiones para reforzar la posición de su negocio. Una cifra 10 puntos porcentuales superior a la registrada el año anterior. El destino de las inversiones sigue siendo mayorita-riamente el mismo: TICs y formación del propio personal.

• Las partidas para nuevas contrataciones y la expansión del negocio también aumentan respecto al año anterior.

• Finalmente, se observa un leve repunte de las inversiones en gestión documental y en am-pliación de personal, mientras que la expansión internacional ocupa un lugar muy residual en los planes de los responsables de las asesorías consultados.

Política de precios

• Las asesorías, progresivamente van abandonando la tendencia a la congelación de pre-cios, aunque todavía el 58% prevé aplicar las mismas tarifas de este año en 2016 mientras que otra cuarta parte, prevé actualizar las tarifas según el IPC previsto (que actualmente se encuentra en cotas muy bajas).

Política Salarial

• En cuanto a la política retributiva se refiere, la tendencia es similar a la de los precios: la congelación constituye la tónica dominante si bien se registra una tendencia positiva entre el porcentaje de asesorías que tienen la intención de equiparar los salarios al IPC previsto en todas las categorías profesionales.

Retribución socios/alta dirección del despacho

• En 2015, la remuneración de los socios se ha estabilizado; el salario medio de los socios y titulares de los despachos profesionales ha alcanzado en 2015 los 36.661 € brutos.

Sociedad de la información y nuevas tecnologías

• El interés de las asesorías por las tecnologías de la información varía en función del tipo de solución, tal y como sucede con otros actores sociales y económicos. En este sentido, los datos demuestran que: un elevado porcentaje de despachos dispone de Smartphone mientras que la mitad de las asesorías cuenta con tabletas.



• En lo referente a las aplicaciones digitales, la mayoría de los despachos profesionales po-see una página web corporativa y otro 11% está dotándose de una. No sucede los mismo con la existencia de extranets o de áreas privadas destinadas a los clientes puesto que algo más de la mitad de las asesorías no dispone de ninguna, ni está acometiendo los pasos para dotarse de una.

• Finalmente, la implantación de plataformas telemáticas es todavía menor dado que aproxi-madamente tres cuartas partes de los despachos no posee ninguna, ni están dando los pasos necesarios para proveerse de alguna.

• El sector de la asesoría está incorporando de forma paulatina servicios de cloud computing o de nube, mientras que otras cuestiones relacionadas con la dotación de aplicaciones tec-nológicas y telemáticas son percibidas como secundarias. No obstante, el nivel de preocu-pación por la integración de los softwares del propio despacho con el de sus clientes tiene su influencia porque afecta no sólo a la política comercial del propio despacho (la integra-ción como valor añadido del servicio al cliente), sino porque también afecta a los procesos productivos de la asesoría.

• También merece un tratamiento especial la cuestión de la dotación de una página web cor-porativa dado que una website es el punto neurálgico sobre el que debe gravitar cualquier estrategia de marketing digital (inbound marketing, estrategias SEO de posicionamiento de la web…) y es el soporte necesario para ofrecer servicios telemáticos (extranet). En este sentido, aunque tres cuartas partes de las asesorías tienen página web, solamente la mitad de ellas participan activamente en las redes sociales por lo que se puede inferir que su enfoque en materia de marketing digital es, bien inexistente, bien responde a un patrón de web 1.0 (comunicación estática y unidireccional) totalmente obsoleto en 2015.

• Las redes sociales que cuentan con más despachos profesionales en 2015 son Facebook y LinkedIn, aunque Twitter se sitúa en tercer lugar con un buen nivel de presencia, que sin embargo no alcanza la mitad de los usuarios de redes sociales.

• Los blogs tienen su relevancia, aunque solamente 44 despachos profesionales de entre aquellos que tienen página web y que participan activamente en las redes sociales poseen un blog, seguramente por el desconocimiento de la importancia que reviste, pero también por la dedicación que requiere la constante actualización de sus contenidos, que deben ser variados, actuales, multimedia y contener valor añadido para los internautas.

Entorno legislativo y futuros retos

• Ninguna de las grandes reformas impulsadas en los últimos dos años por el actual Ejecutivo -supuestamente- orientadas a combatir la crisis recibe, de forma conjunta, el aprobado por parte de los responsables de los despachos profesionales.

En algunos casos estas bajas valoraciones se deben a que muchos asesores perciben di-chos cambios legislativos como insuficientes o poco profundos, tal es el caso de la reforma laboral. En otras ocasiones, directamente porque consideran que son poco operativos (por ejemplo el sistema CRETA) o porque impactan negativamente en los costes de explotación de los negocios y, por ende, en su nivel de competitividad (reformas fiscales continuas).



• Los sucesos más relevantes tienen que ver con:

» La anulación de las comisiones de las mutuas. » La eliminación total o parcial de las tasas judiciales (que cuentan con una gran oposición

también entre los profesionales de la asesoría). » La modificación del estatuto de los socios profesionales. » El sistema CRETA. » El estado del sistema político en general (incertidumbre política, corrupción…). » Los defectos de las reformas y los excesivos cambios legislativos que, en opinión de

algunos asesores, llega incluso a generar inseguridad jurídica.

• Muchos asesores consideran que sus propios despachos tienen desafíos a los que enfren-tarse, si bien éstos poco o nada tienen que ver con las reformas pendientes o los sucesos trascendentales del sector. De nuevo muchos de ellos han incluido respuestas muy ma-yoritarias que se han descartado porque éstas son un objetivo siempre existente en toda empresa:

» Aumentar la facturación. » Ganar clientes. » Ganar cuota de mercado.

• Entre las respuestas que apuntan hacia aspectos más específicos del sector que nos ocu-pa, y de las empresas que lo componen, se hallan:

» La adaptación tecnológica (ganar en productividad, eficacia y eficiencia, ganar notoriedad y clientes mediante redes sociales…).

» La ampliación de la cartera de servicios para ganar clientes y mejorar los niveles de facturación.

» Mejorar la capacitación de la propia plantilla, tanto en materia tecnológica, como en el reciclaje de contenidos técnicos y profesionales.

» Mejorar la calidad en el servicio, el trato con el cliente y la comunicación con el mismo, como polos de competitividad que además contribuyen a aumentar el nivel de fidelización de la propia cartera de clientes.

2. Lo que espera el clienteLa demanda de Servicios de Asesoría

• Los servicios más demandados por parte de las empresas que externalizan servicios de asesoría continúan siendo, en primer lugar, aquellos relacionados con la fiscalidad, segui-dos por los vinculados a las áreas de laboral y, en menor medida, a las de contabilidad.

• Una de las áreas que más parece estar creciendo es aquella que incluye la asesoría tecno-lógica, sobre todo si se suman los servicios relacionados con “soluciones de software”, los de “nuevas tecnologías”... La protección de datos también se consolida como un servicio importante en la sociedad de la información, no sólo por los requisitos legales (LSSICE),



sino por la importancia que tiene para las empresas proteger sus datos y los de sus clientes de forma segura.

• Una parte importante de las empresas tiene suficiente con la cartera de servicios de aseso-ría que le ofrece su despacho proveedor; sin embargo, algunas empresas les gustaría que sus respectivas asesorías incorporaran más servicios.

Características y valor añadido en los servicios de Asesoría

• Las respuestas de los clientes indican que el valor añadido de los servicios descansa, además de en el rigor técnico del asesoramiento y la eficacia de las gestiones, en otros dos ejes fundamentales:

» Una cartera de servicios amplia e integral que abarque las necesidades del cliente pero realizada por personal experto en cada una de las materias.

» Mayor y mejor comunicación con el cliente, presencial y telemática. El cliente expresa su deseo de tener una mayor conexión con su asesor y que éste conozca de forma personalizada la empresa o negocio de tal modo que el asesor y/o asesores sea capaz de anticipar sus necesidades ante nuevas coyunturas, sobre todo derivadas de cambios legislativos que les puedan afectar.

Gasto de las empresas en los servicios de Asesoría

• Para este año 2015, las empresas encuestadas han declarado tener un presupuesto anual de aproximadamente 5.340 € de promedio, destinado a la contratación de servicios de asesoría externos.

• Como suele suceder, hay una correlación lineal entre el tamaño de las empresas y el pre-supuesto destinado a la contratación de servicios externos de asesoría, de tal manera que cuanto más grande es una compañía, más recursos destina a esta partida y viceversa.

La relación asesor-cliente

• La mayor parte de las empresas de la muestra (29%) eligen como proveedor de servicios de asesoría un único despacho de corte generalista.

• Estas relaciones clientelares entre empresa y asesoría se ven mediatizadas por el tamaño de las compañías dado que este factor genera sendas diferencias en cuanto al tipo de pro-veedores seleccionados:

» Las empresas sin asalariados se decantan por la contratación de servicios a profesiona-les independientes.

» Las microempresas -de hasta cinco trabajadores- se decantan por contratar a un des-pacho generalista, sobre todo cuando no pueden asumir de forma interna determinadas consultas y gestiones.

» El otro segmento de micropymes (de entre 6 y 10 trabajadores) se decanta de forma más rotunda a favor del despacho generalista aunque la quinta parte flirtea también con asesores independientes.



» Las empresas medianas prefieren acudir a diversos despachos especializados como fór-mula mayoritaria, mientras que las grandes empresas se mantienen divididas a propósito del tipo de asesoría por la que se decantan.

• En líneas generales, parece que las empresas consultadas están satisfechas no sólo con la fórmula de relación escogida, sino también con los despachos profesionales a tenor del alto nivel de fidelización existente entre despacho profesional y cliente.

Una prueba de ello es que el 90% de la muestra ha mantenido como despacho proveedor a la misma asesoría o conjunto de asesorías en los últimos años.

• El principal motivo de cambio ha sido la recepción inadecuada de los servicios de asesoría contratados y la falta de mecanismos de corrección (falta de profesionalidad, errores e irresolución de los mismos).

Factores de selección

• Los responsables de empresas se han decantado por ofrecer un elenco de motivaciones para externalizar los servicios de asesoría. La causalidad total y absoluta que subyace es la de la necesidad; una necesidad que se debe a diferentes factores: los constantes cambios legislativos, la complejidad normativa, la falta profesionales propios expertos en el tema, la externalización es menos costosa que la contratación de diversos expertos en distintas materias y muy especialmente en las áreas de fiscal, laboral y contabilidad, mayor agilidad de respuesta de las asesorías en la tramitación de gestiones, etc.

Factor tecnológico en la relación cliente con su despacho

• Tener una buena infraestructura de tecnologías de la información y la comunicación no es un fin en sí mismo para los clientes, sino que ésta resulta ser un factor relevante y un polo de competitividad frente a otros despachos profesionales siempre y cuando ésta permita el acceso a la información sobre la propia empresa y los negocios asociados a los clientes y mejore los flujos de comunicación -telemáticos- con los asesores.

• De hecho, en cuanto a la cuestión de la conectividad informática, es remarcable el hecho de que un tercio de la muestra desconozca los programas informáticos y de gestión usados por su proveedor, mientras que un pequeño porcentaje desconoce si los programas de una y otra parte están conectados. Asimismo, sólo algo más del 12% de las empresas consulta-das ha conectado de forma total o parcial sus programas con los de su asesor.

La comunicación empresa versus asesor

• Como se ha visto con anterioridad, la comunicación no sólo es un componente que forma parte del valor añadido de los servicios de asesoría, sino que además, muchos clientes desean estrechar esa comunicación desde una vertiente tanto cuantitativa (frecuencia), como cualitativa (mayor grado de personalización). A este respecto, algo más de la mitad de las empresas encuestadas califica los flujos comunicativos mantenidos con su asesor como insuficientes.



• El contacto asesor-cliente suele ser a distancia, ya sea virtualmente mediante el mail, o per-sonalmente a través de comunicaciones telefónicas; todo ello en detrimento de las visitas presenciales, ya sean en la sede del asesor, ya sean en la sede del propio cliente.

• Otro elemento fundamental que configura los esquemas de comunicación y/o relación asesor-cliente es la figura del interlocutor. En la mayoría de los casos la persona principal con la que los clientes mantienen el contacto (o quieren mantenerlo) es con uno o varios miembros de la gerencia del despacho o con el responsable del departamento financiero y/o contable.

• Otra de las cuestiones más relevantes en la gestión relacional, más allá de las consultas realizadas, y que también constituye un elemento definitorio de un asesoramiento con valor añadido es la transmisión -proactiva- de novedades que pueden afectar al cliente y/o a su sector. El 71,4% de las empresas consultadas es informado proactivamente acerca de los cambios legislativos y sus implicaciones. La mayor parte recibe dichas notificaciones por correo electrónico a través de servicios de newsletters o de alertas por email.

La percepción de satisfacción de la empresa versus su asesor

• Los clientes entrevistados mantienen una relación profesional -y a veces personal- satisfac-toria con sus asesores. Este hecho se debe ante todo al alto nivel de satisfacción existente entre los clientes con respecto a sus asesorías, ratificada con una nota global de 7,22 puntos sobre 10.

• Los factores mejor valorados son aquellos que están relacionados con: el trato dispensado, la profesionalidad y expertise de los asesores y la calidad de los servicios recibidos. Sor-prendentemente los atributos que han recibido una valoración más baja, aun siendo ésta positiva, han sido las tarifas.

Informe EVOLUCIÓN DEL SECTOR de los despachos profesionales.Perspectivas evolución del sector para el 2016 en base a la comparativa de los años 2014 y 2015

35 Metodología y muestra

36 Clima de confianza

44 Evolución del sector

52 Áreas de negocio

56 Estrategias de negocio

70 TICs y social media

76 Valoración de las reformas y otros retos


Informe EVOLUCIÓN DEL SECTOR de los despachos profesionales

1. Metodología y Muestra1.1. Introducción

A continuación se presenta la 8ª edición del observatorio del despacho profesional que descri-be y analiza en profundidad la realidad del mundo de la asesoría en 2015 y su evolución con respecto al ejercicio anterior.

1.2. Ficha técnica

a) Se ha realizado una encuesta semiprobabilística de aproximadamente 25 preguntas a 430 asesorías de toda la geografía española, sobre todas aquellas cuestiones clave que condicionan su funcionamiento del día a día.

En consecuencia, el estudio arroja unos resultados estadísticamente válidos y extra-polables al conjunto del sector a nivel estatal, con un margen de confianza del 95% y un grado de error de +/- 4,7%.

Ahora bien, debe advertirse que algunos despachos partícipes no han respondido la to-talidad de las preguntas formuladas, por lo que el tamaño muestral puede experimentar variaciones en algunas de las preguntas planteadas.

b) El presente informe ofrece también una panorámica territorial basada en el análisis geo-gráficamente segmentado de las respuestas recabadas.

Dicho análisis, si bien no es extrapolable a nivel de las comunidades autónomas por contar con un número insuficiente de casos en algunas de ellas; sí que puede ofrecer al lector una visión cualitativa de las posibles diferencias existentes entre regiones.

c) El presente informe se fundamenta en un cuestionario que contiene distintos tipos de preguntas: preguntas de respuesta única (que sólo admiten una única categoría de res-puesta, y cuya suma porcentual siempre arroja un saldo de 100%), y preguntas de res-puesta múltiple que permiten a las personas encuestadas seleccionar varias respuestas, en cuyo caso el número de casos siempre es superior al 100%.

Las tablas que recogen los resultados de dichas preguntas multirespuesta, ofrece un ma-yor elenco de datos al incluir en ellas tres columnas distintas. La primera recoge el número de respuestas obtenidas por cada categoría de respuesta (respuestas), la segunda el por-centaje de respuestas obtenidas por cada categoría de respuesta y que, en total, suma el 100% y una tercera que contiene el porcentaje del número de casos (de despachos que han contestado esa categoría de respuesta en concreto). Esta última columna arroja un porcentaje superior al 100% y está referenciado al número de asesorías que han contes-tado cada pregunta, que se incluye en la última fila de la tabla (la fila de los subtotales) y a la que se identifica como “base”.

De este modo, por ejemplo, cuando se analizan los sectores que han contribuido más a la pérdida de clientes (tabla 5A), se han obtenido 163 respuestas, pertenecientes a los



72 despachos profesionales que han declarado haber sufrido una reducción neta de sus carteras de clientes en 2014.

La misma tabla refleja la procedencia sectorial de los clientes perdidos de tal manera que por ejemplo, el 45,8% de las 72 asesorías anteriormente mencionadas han perdido clien-tes procedentes de la construcción; lo cual equivale a 33 respuestas (un 22,2% del total de las 163 contestaciones recopiladas).

En consecuencia el porcentaje (%) de casos mide el número de asesorías que se ven afectadas por el factor analizado y cuya referencia es la “base” mientras que el porcentaje (%) de respuestas mide el peso que tiene cada categoría de respuesta sobre la totalidad de las mismas.

Como en este caso, cada asesoría con pérdida neta de clientes, podía identificar hasta tres sectores de actividad que habían registrado un comportamiento negativo, una misma asesoría puede haber perdido clientes de la construcción, el comercio y la hostelería por poner un ejemplo.

d) Como nota final, cabe señalar que cada edición del observatorio presenta oscilaciones en el número de asesorías que responden el cuestionario planteado pese a los esfuerzos por obtener el mismo tamaño muestral en cada edición.

Para eliminar el factor tamaño muestral en la comparativa entre 2014-2015, se analizan las diferencias entre los porcentajes que han obtenido las distintas categorías de respuesta; a la vez que la última fila proporciona, como subtotal, el número de casos (asesorías) que han contestado la pregunta formulada.

En el caso de las preguntas abiertas de respuesta múltiple, solamente se han recogido el número de respuestas, excluyéndose el número de casos por considerar que este dato carece de relevancia en este tipo de preguntas.

2. Clima de confianza2.1. Coyuntura económica española

En 2015 se consolida y aumenta exponencialmente entre los responsables de los despachos profesionales la percepción de mejora substancial de la situación económica de España que empezó a gestarse en 2014.

No obstante, este repunte del clima de confianza no significa que las personas encuestadas consideren que la actual coyuntura es totalmente favorable, puesto que para la mayor parte de los encuestados la situación es regular, mientras que para otro tercio continúa siendo mala.



Tabla 1APercePción de la actual coyuntura económica esPañola (%)

2014 2015 Var.Muy mala 14,72 8,4 -42,9Mala 51,27 32,5 -36,6Regular 31,22 49,5 58,6Buena 2,79 9,3 233,1Muy buena 0,00 0,2Base 394 428

La clave de la mejoría reside pues en el gran trasvase que han experimentado las opiniones más desfavorables (“la situación es muy mala”) en pro, sobre todo, de aquellas más modera-das (“la situación es regular”), que incluso contemplan la posibilidad de que tengan lugar leves mejorías.

Ante esta tendencia, y la evolución del clima de percepción observado desde 2014, es posi-ble augurar un clima ya ciertamente positivo en un par de años si la economía internacional acompaña.

Sin embargo, todavía son muchos los factores que hacen de esta mejora subjetiva y objetiva de la economía una mejora frágil sujeta a una gran volatilidad económica, pero también po-lítica.

Desde una óptica regional, las asesorías que presentan un clima de opinión más favorable son algunas de las ubicadas en el norte peninsular (Cantabria y La Rioja), el arco mediterráneo (Cataluña, Valencia, Murcia y Aragón), Madrid y Baleares, con percepciones muy cercanas a la opción de “Regular” (valor 3).

En el polo opuesto quedan Ceuta y Melilla, Navarra, Galicia y Asturias cuyas puntuaciones las acercan a la opción “Mala” (valor 2).

El resto se situaría en una franja intermedia que mantiene una cierta equidistancia entre las posturas anteriores (valor 2,5).

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Muy mala Mala Regular Buena Muy buena



Tabla 1BPercePción de la actual coyuntura económica esPañola (%)

Muy mala Mala Regular Buena Muy Buena PromedioAndalucía 11,8 27,5 56,9 3,9 0 2,53Aragón 7,1 14,3 71,4 7,1 0 2,79Asturias 0,0 66,7 33,3 0,0 0 2,33Baleares 0,0 33,3 33,3 33,3 0 3,00Canarias 23,1 38,5 30,8 7,7 0 2,23Cantabria 0,0 25,0 50,0 25,0 0 3,00Castilla-La Mancha 17,6 29,4 35,3 11,8 5,9 2,59Castilla y León 10,5 42,1 47,4 0,0 0 2,37Cataluña 2,1 31,6 57,9 8,4 0 2,73Valencia 6,3 27,1 54,2 12,5 0 2,73Extremadura 25,0 0,0 75,0 0,0 0 2,50Galicia 12,5 43,8 37,5 6,3 0 2,38Madrid 7,4 37,2 43,6 11,7 0 2,60Murcia 25,0 12,5 25,0 37,5 0 2,75Navarra 20,0 40,0 40,0 0,0 0 2,20País Vasco 13,6 36,4 40,9 9,1 0 2,45La Rioja 0,0 20,0 80,0 0,0 0 2,80Ceuta y Melilla 0,0 100,0 0,0 0,0 0 2,00España 8,4 32,5 49,5 9,3 0,23 2,61

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BuenaMuy buena

2.2. Coyuntura económica del sector

La percepción sobre la actual situación del sector del despacho profesional también ha mejo-rado pero de una forma mucho más leve que en el anterior caso, al igual que sucedió también el año pasado.

Como hipótesis explicativa se considera que ello puede deberse a que el sector ha capeado mucho mejor esta coyuntura de crisis -que al parecer poco a poco se va dejando de lado- que el conjunto de la economía y que por tanto, la mejoría es más lenta, menos pronunciada y, por ende, más difícil de percibir.

El principal cambio de percepción ha venido motivado por un incremento del número de ase-sores que consideran que la situación de su sector es buena en detrimento de aquellos que la consideran “mala” o “muy mala”.

Tabla 2APercePción de la actual coyuntura del sector de la asesoría (%)

2014 2015 Var.Muy mala 8,4 4,2 -49,7Mala 32,7 29,4 -10,0Regular 50,4 50,1 -0,6Buena 8,6 15,8 83,6Muy buena 0,0 0,5Base 395 425



A nivel geográfico, los despachos profesionales más optimistas son los ubicados en Extrema-dura, La Rioja, Aragón, Cantabria, Cataluña y Galicia, puesto que en su conjunto consideran que la coyuntura del sector es “regular”.

Por el contrario, en Asturias y Ceuta y Melilla los despachos de forma agregada tipifican la situación de “mala”.

En el resto de comunidades, la opinión de los asesores de forma conjunta oscila entre estas dos visiones, aunque tienden a aproximarse más a la primera de ellas.

En el caso de Galicia es curioso comprobar cómo, pese a la percepción negativa de la actual situación económica del país y de la región, el clima sobre el sector es el más positivo del país.

Tabla 2BPercePción de la actual coyuntura del sector de la asesoría Por cc.aa (%)

Muy mala Mala Regular Buena Muy Buena PromedioAndalucía 2,0 33,3 52,9 11,8 0 2,75Aragón 0,0 28,6 42,9 28,6 0 3,00Asturias 16,7 50,0 33,3 0,0 0 2,17Baleares 16,7 16,7 50,0 16,7 0 2,67Canarias 0,0 38,5 53,8 7,7 0 2,69Cantabria 0,0 0,0 100,0 0,0 0 3,00Castilla-La Mancha 0,0 41,2 52,9 5,9 0 2,65Castilla y León 5,3 42,1 36,8 15,8 0 2,63Cataluña 3,2 23,4 50,0 23,4 0 2,94Valencia 4,3 27,7 51,1 17,0 0 2,81Extremadura 0,0 0,0 75,0 25,0 0 3,25Galicia 0,0 31,3 43,8 25,0 0 2,94Madrid 6,5 30,1 50,5 10,8 2,15 2,72Murcia 25,0 0,0 50,0 25,0 0 2,75Navarra 0,0 40,0 60,0 0,0 0 2,60País Vasco 4,5 36,4 45,5 13,6 0 2,68

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2014 2015

Muy mala Mala Regular Buena Muy buena



Muy mala Mala Regular Buena Muy Buena PromedioLa Rioja 0,0 20,0 60,0 20,0 0 3,00Ceuta y Melilla 0 100 0 0 0 2,00España 4,2 29,4 50,1 15,8 0,47 2,79

2.3. Perspectivas del sector para el resto del año

Por su parte, las expectativas de los asesores consultados para el futuro inmediato también experimentan una notable mejoría, dado que el grupo que más ha visto engrosar sus filas ha sido el compuesto por aquellos cuyas expectativas son positivas y que apuntan hacia la irrup-ción de leves mejorías (en facturación, clientes…).

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BuenaMuy buena



Tal es así que, en 2015, el grupo mayoritario ya no es aquél que se muestra partidario de la simple estabilización de la situación (“el sector se mantendrá igual”), sino que lo constituye (aunque por poco) el segmento que considera que el sector mejorará un poco.

Tabla 3APersPectivas del sector de la asesoría Para el resto del año (%)

2014 2015 Var.Empeorará mucho 1,8 0,2 -88,8Empeorará algo 20,4 7,7 -62,2Se mantendrá igual 44,5 44,5 -0,1Mejorará un poco 32,8 45,7 39,2Mejorará mucho 0,5 1,9 273,4Total 393 427

En cuanto a las expectativas en las distintas comunidades autónomas, Aragón y Murcia son las que exhiben una mayor confianza en el futuro inmediato del sector con una puntuación promedio que sobrepasa los 3,5 puntos y que por tanto se ubica en rangos más proclives a la leve mejoría.

Los territorios más pesimistas son las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla, cuyas perspec-tivas todavía se mueven en parámetros de empeoramiento de la coyuntura del sector al igual que en Cantabria, donde el promedio no llega al 3 (situación de estabilidad).

El resto de regiones oscila entre la situación de estabilidad y de mejoría leve.

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2014 2015

Empeorará mucho

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Se mantendrá igual

Mejorará un poco

Mejorará mucho



Tabla 3BPersPectivas del sector de la asesoría Para el resto del año Por cc.aa (%)

Empeorará mucho

Empeorará algo

Se mantendrá igual

Mejorará un poco

Mejorará mucho Promedio

Andalucía 0,0 3,9 45,1 51,0 0,0 3,47Aragón 0,0 0,0 28,6 71,4 0,0 3,71Asturias 0,0 16,7 50,0 33,3 0,0 3,17Baleares 0,0 16,7 33,3 50,0 0,0 3,33Canarias 0,0 7,7 53,8 38,5 0,0 3,31Cantabria 0,0 50,0 25,0 25,0 0,0 2,75Castilla-La Mancha 0,0 17,6 29,4 52,9 0,0 3,35Castilla y León 0,0 5,3 42,1 52,6 0,0 3,47Cataluña 1,1 8,4 40,0 48,4 2,1 3,42Valencia 0,0 2,1 60,4 35,4 2,1 3,38Extremadura 0,0 0,0 50,0 50,0 0,0 3,50Galicia 0,0 12,5 50,0 37,5 0,0 3,25Madrid 0,0 9,7 38,7 49,5 2,2 3,44Murcia 0,0 0,0 50,0 37,5 12,5 3,63Navarra 0,0 0,0 80,0 20,0 0,0 3,20País Vasco 0,0 4,5 59,1 27,3 9,1 3,41La Rioja 0,0 0,0 60,0 40,0 0,0 3,40Ceuta y Melilla 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 2,00España 0,2 7,7 44,5 45,7 1,9 3,41

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3. La evolución del sector3.1. Evolución cartera de clientes

La mejoría del clima de confianza de los asesores se ve afianzada por la dinámica observada en indicadores objetivos tales como la mejoría del comportamiento de la propia cartera de clientes, puesto que se ha registrado una notable disminución de la proporción de despachos profesionales que han tenido un saldo negativo en sus carteras a favor de aquellos que han registrado un saldo positivo.

Aun así, la estabilidad es la tónica predominante para la mayoría de las asesorías si se agru-pan aquellas que, o bien no han experimentado movimientos de clientes, o bien las altas han compensado las bajas.

Tabla 4Aevolución de la cartera de clientes de los desPachos Profesionales (%)

2014 2015 Var.Perdido clientes 30,5 17,5 -42,6Ganado clientes 22,7 27,3 20,2Estable: ni altas ni bajas 18,0 29,0 61,1Equilibrio: las altas compensan las bajas 28,8 26,2 -9,1Total 361 428

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BuenaMuy buena



Los despachos profesionales de Asturias, Navarra y Castilla y León son los que han visto más mermadas sus respectivas carteras de clientes; mientras que los de La Rioja y Baleares son los que han experimentado un mayor crecimiento de las mismas.

Navarra experimenta una situación polarizada puesto que el 40% de las asesorías ha experi-mentado pérdida de clientes mientras que la misma proporción los ha ganado.

Tabla 4Bevolución de la cartera de clientes de los desPachos Profesionales Por cc.aa (%)

Perdido clientes Ganado clientes Estable : ni altas ni bajas

Equilibrio : las altas compensan las bajas

Andalucía 3,9 17,6 35,3 43,1Aragón 7,1 35,7 35,7 21,4Asturias 50,0 0,0 33,3 16,7Baleares 0,0 50,0 33,3 16,7Canarias 7,7 7,7 46,2 38,5Cantabria 0,0 25,0 25,0 50,0Castilla-La Mancha 17,6 23,5 35,3 23,5Castilla y León 31,6 21,1 26,3 21,1Cataluña 21,1 31,6 22,1 25,3Valencia 14,6 25,0 37,5 22,9Extremadura 0,0 25,0 50,0 25,0Galicia 18,8 37,5 18,8 25,0Madrid 21,3 28,7 23,4 26,6Murcia 12,5 37,5 50,0 0,0Navarra 40,0 40,0 20,0 0,0País Vasco 22,7 27,3 31,8 18,2La Rioja 0,0 60,0 20,0 20,0Ceuta y Melilla 100 0 0 0Total 17,5 27,3 29,0 26,2

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Perdido clientes

Ganado clientes

Estable: ni altas ni bajas

Equilibrio: las altas compensan

las bajas



Sería interesante saber si esta situación es meramente casual o, por el contrario, pudiera deberse a una mayor infidelidad y transfuguismo de los clientes.

Asimismo, aquellos despachos profesionales que han visto menguar sus respectivas carteras de clientes, han perdido de media casi 10 clientes (uno y medio más que en 2014).

3.2. Análisis sectorial evolución cartera de clientes

Desde una óptica sectorial, se mantiene la misma tendencia observada en los dos o tres últi-mos años en relación a los sectores que continúan generando pérdidas de clientes dado que son los mismos.

Tabla 5AProcedencia sectorial de los clientes Perdidos (%)

2014 2015Var.

% Casos Respuestas % Respuestas % CasosConstrucción 66,7 33 20,2 45,8 -31,3Comercio 58,1 37 22,7 51,4 -11,5Inmobiliarias 11,4 11 6,7 15,3 33,7Textil 8,6 2 1,2 2,8 -67,6Turismo 5,7 2 1,2 2,8 -51,4Auxiliar de la construcción 23,8 15 9,2 20,8 -12,5Hostelería 36,2 24 14,7 33,3 -7,9Automoción 5,7 5 3,1 6,9 21,5Energías renovables 2,9 -100,0Sector de la limpieza 1,9 2 1,2 2,8 45,8TICs 6,7 4 2,5 5,6 -16,7Transporte 9,5 13 8,0 18,1 89,6

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100Perdido clientesGanado clientesEstable: ni altas ni bajas

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Equilibrio: las altas compensan las bajas



2014 2015Var.

% Casos Respuestas % Respuestas % CasosAgricultura 4,8 3 1,8 4,2 -12,5Otros 16,2 12 7,4 16,7 2,9Total 258,1 163 100,0 226,4 Base (casos) 105 72

Nota: 72 asesorías han formulado un total de 163 respuestas. Las variaciones miden la diferencia entre el % de casos de 2014 y 2015.

Por su parte, aquellas asesorías de la muestra que han declarado haber tenido un saldo posi-tivo de clientes, han incorporado de media casi 8 nuevos clientes; 2 menos que en el ejercicio anterior.

Ahora bien, tanto en el caso de los clientes ganados como en el de los clientes perdidos se observa algún caso extremo (outlier) que distorsiona el promedio.

Desde una óptica sectorial, el comercio minorista continúa siendo el principal nicho generador de nuevos clientes, con una aportación similar levemente superior al del año pasado, mientras que la hostelería, pese a mantenerse como segundo vivero de nuevos clientes, ha experimen-tado un leve retroceso con respecto al mismo periodo.

El resto de sectores también han contribuido más positivamente que en el ejercicio anterior con la excepción de las empresas de turismo, de la construcción y de las energías renovables.

Tabla 5BProcedencia sectorial de los clientes ganados (%)

2014 2015Var.

% Casos Respuestas % Respuestas % CasosConstrucción 8,2 17 6,9 14,8 79,9Comercio 57,5 72 29,0 62,6 8,8

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Comercio

ConstrucciónHostelería

Auxiliar construcciónTransporte

OtrosInmobiliarias

Automoción

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Agricultura

Sector de la limpieza

Turismo

Textil

Energías renovables

2015 2014



2014 2015Var.

% Casos Respuestas % Respuestas % CasosInmobiliarias 9,6 7 2,8 6,1 -36,5Textil 2,7 2 0,8 1,7 -36,5Turismo 8,2 7 2,8 6,1 -25,9Auxiliar de la construcción 6,8 7 2,8 6,1 -11,1Hostelería 47,9 41 16,5 35,7 -25,6Automoción 4,1 8 3,2 7,0 69,3Energías renovables 8,2 3 1,2 2,6 -68,3Sector de la limpieza 8,2 8 3,2 7,0 -15,4Tecnología y telecomunicaciones 28,8 26 10,5 22,6 -21,4

Transporte 13,7 9 3,6 7,8 -42,9Agricultura 12,3 10 4,0 8,7 -29,5Otros 28,8 31 12,5 27,0 -6,3Total 245,21 248 100,0 215,65 Base (casos) 73 115


3.3. Evolución de los niveles de facturación

En cuanto a los niveles de facturación de los despachos profesionales, la tendencia a la es-tabilización y/o a la mejoría tiende, no sólo a consolidarse, sino incluso a acelerarse pese a la coyuntura de gran volatilidad a nivel global, dada la gran incertidumbre reinante.

De hecho la dinámica de la facturación puede explicarse en parte por el leve aumento de las carteras de clientes, pero también por otras variables, como un aumento de los servicios de-mandados por los propios clientes.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Comercio

ConstrucciónHostelería

Auxiliar construcciónTransporte

OtrosInmobiliarias

Automoción

TICs

Agricultura

Sector de la limpieza

Turismo

Textil

Energías renovables

2015 2014



Tabla 6Aevolución de la facturación de los desPachos Profesionales (%)

2014 2015 Var.Disminuido -25% 8,5 7,7 -9,9Disminuido -25% -16% 8,3 6,1 -26,2Disminuido -15% -6% 22,2 15,9 -28,5Mantenido -5% +5% 47,3 47,3 0,0Crecido 6 - 15% 11,4 17,6 54,4Crecido 16 - 25% 1,7 3,0 75,5Crecido +25% 0,6 2,3 303,7Total 351 427

Asimismo, este cambio de tendencia ha propiciado que las bajadas de facturación afecten a menos de un 30% de las asesorías encuestadas cuando en 2014 lo hacía al 40%.

Tabla 6Bevolución de la facturación de los desPachos Profesionales Por cc.aa (%)

-25% (-25% -16%) (-15% -6%) Mantenido (+6 +15%) (+16 +25%) +25% PromedioAndalucía 5,9 5,9 9,8 56,9 19,6 0,0 2,0 3,86Aragón 7,1 0,0 14,3 50,0 21,4 0,0 7,1 4,07Asturias 0,0 0,0 50,0 50,0 0,0 0,0 0,0 3,50Baleares 16,7 0,0 0,0 16,7 33,3 16,7 16,7 4,67Canarias 7,7 7,7 23,1 53,8 7,7 0,0 0,0 3,46Cantabria 0,0 0,0 0,0 75,0 0,0 25,0 0,0 4,50Castilla-La Mancha 11,8 11,8 11,8 47,1 17,6 0,0 0,0 3,47Castilla y León 15,8 5,3 21,1 36,8 15,8 0,0 5,3 3,53Cataluña 6,3 5,3 18,9 43,2 21,1 3,2 2,1 3,85Valencia 6,3 10,4 16,7 50,0 12,5 2,1 2,1 3,67

0 10 20 30 40 50

Disminuido -25%

Disminuido -25% -16%

Disminuido -15% -6%

Mantenido -5% +5%

Crecido 6 - 15%

Crecido 16 - 25%

Crecido +25%

2015 2014



-25% (-25% -16%) (-15% -6%) Mantenido (+6 +15%) (+16 +25%) +25% PromedioExtremadura 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 4,00Galicia 12,5 0,0 25,0 43,8 12,5 6,3 0,0 3,63Madrid 9,7 6,5 11,8 44,1 20,4 6,5 1,1 3,83Murcia 0,0 12,5 0,0 62,5 25,0 0,0 0,0 4,00Navarra 0,0 0,0 40,0 60,0 0,0 0,0 0,0 3,60País Vasco 9,1 4,5 22,7 40,9 13,6 0,0 9,1 3,82La Rioja 0,0 20,0 0,0 60,0 20,0 0,0 0,0 3,8Ceuta y Melilla 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,0España 7,7 6,1 15,9 47,3 17,6 3,04 2,34 3,79

0

1

2

3

4

5

Anda

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Arag

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turias

Balea

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Casti

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Madrid

Murcia

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La R

ioja

Ceuta

y Meli

lla

0

20

40

60

80

100Crecido +25%Crecido +16% +25%Crecido +6% +15%Mantenido -5% +5%Disminuido -15% -6%Disminuido -25% -16%Disminuido -25%

Anda

lucía

Arag

ónAs

turias

Balea

resCa

naria

sCa

ntabr

ia

Casti

lla La

Man

cha

Casti

lla y

León

Catal

uña

Valen

ciaEx

tremad

ura

Galicia

Madrid

Murcia

Nava

rraPa

ís Va

sco

La R

ioja

Ceuta

y Meli

lla



Los despachos de Baleares y Cantabria son los que han experimentado un mejor comporta-miento en sus niveles de facturación superando muchos la situación de mera estabilidad para encaminarse a crecimientos sostenidos de entre el 6% y el 15%.

Ceuta y Melilla nuevamente encabezan el segmento de los despachos menos afortunados también en este capítulo, dado que su valor promedio los sitúa en el grupo 3: reducciones de facturación de entre el 6% y el 15%.

El otro archipiélago, ambas Castillas y Asturias tienen un peor comportamiento a nivel com-parativo puesto que se sitúan a medio camino entre las leves pérdidas y una situación de estabilidad.

3.4. Estrategias de actuación para crecer

Los despachos, bien para acelerar esta incipiente situación de mejoría, bien para contrarrestar una coyuntura adversa, apuestan sobre todo por una combinación de dos estrategias fun-damentales: la intensificación de visitas comerciales a clientes actuales o potenciales y una congelación (o incluso bajada) de las tarifas profesionales.

Tabla 7estrategias de crecimiento (%)

2014 2015Var.

% Casos Respuestas % Respuestas % CasosBajar precios o congelar precios (*) 30,9 175 16,7 41,6 34,4Aumentar la plantilla. 51 4,9 12,1 Reducir costes salariales reduciendo plantilla. 23,7 40 3,8 9,5 -59,9Intensificar las visitas a clientes potenciales. 28,9 192 18,4 45,6 57,5Campañas de publicidad de buzoneo. 7,9 32 3,1 7,6 -3,7Acciones de SEO. 62 5,9 14,7 Redes sociales. 116 11,1 27,6 Publicidad online. 33 3,2 7,8 Servicios telemáticos. 20,4 121 11,6 28,7 40,9Incrementar la cartera de servicios. 28,3 135 12,9 32,1 13,4Abrir otras gestorías en la ciudad o en España. 2,0 13 1,2 3,1 56,5Abrir delegaciones en otros países. 2,0 3 0,3 0,7 -63,9Comprar otros despachos profesionales. 2,0 14 1,3 3,3 68,5Asociarse / fusionarse con otros despachos. 3,9 45 4,3 10,7 170,8Otras 13 1,2 3,1 Total 211,8 1.045 100,0 248,2 Base (casos) 152 421

Nota: 421 asesorías han formulado un total de 1.045 respuestas. Las variaciones miden la diferencia entre el % de casos de 2014 y 2015.

Nota (*) En la anterior encuesta ambas respuestas estaban separadas. Congelar precios tuvo un % de respuesta del 61,8 (la 1a del ranking)



Sin embargo, existe una segunda batería de medidas que también cuenta con una gran popu-laridad entre las asesorías y que pasa por ampliar la propia cartera de servicios y por mejorar la infraestructura tecnológica orientada al cliente: servicios telemáticos y presencia en las redes sociales, aunque ésta última línea de actuación responde más a fines comerciales de captación y fidelización.

4. Áreas de negocio

4.1. Ranking servicios ofrecidos

Un año más las tres áreas clásicas de negocio de la asesoría constituyen el eje central del portfolio de servicios de los despachos profesionales; a saber: asesoría fiscal, laboral y conta-ble; no obstante, por sólo 3 respuestas se ha producido un sorpasso del servicio de contabili-dad con respecto al área de laboral.

La asesoría mercantil, que también podría tipificarse de área clásica, se posiciona nuevamen-te en cuarto lugar a mucha distancia de las anteriores mientras que la consultoría de empresa mantiene posiciones y se consolida en quinto lugar, en tanto que la correduría de seguros, algunas áreas del derecho y la administración de fincas ganan peso.

Tabla 8Aservicios ofrecidos Por las asesorías (%)

2014 2015Var.

% Casos Respuestas % Respuestas % CasosFiscal 79,7 322 22,9 75,8 -4,9Laboral 79,4 235 16,7 55,3 -30,3

0 10 20 30 40 50

Intensificar las visitas a clientes

Bajar precios o congelar precios (*)

Incrementar la cartera de servicios

Servicios telemáticos

Redes socialesAcciones de SEO

Aumentar la plantilla

Reducir la plantillaPublicidad online

Asociarse/fusionarse otros despachos

Campañas de buzoneo

Comprar otros despachos

Otras

Abrir otras gestorías en la ciudad...Abrir delegaciones en otros países

2015 2014



2014 2015Var.

% Casos Respuestas % Respuestas % CasosContabilidad 62,7 238 16,9 56,0 -10,7Mercantil 36,4 122 8,7 28,7 -21,2Consultoría de empresa 28,2 106 7,5 24,9 -11,7Asesoría financiera 12,1 46 3,3 10,8 -10,9Penal 5,4 25 1,8 5,9 9,6Civil 16,1 71 5,0 16,7 3,8Seguros 10,5 48 3,4 11,3 8,1Litigios 9,9 48 3,4 11,3 14,2Auditoría 4,2 12 0,9 2,8 -33,4Extranjería 4,5 19 1,3 4,5 -1,1Intermediación inmobiliaria 2,8 21 1,5 4,9 74,9Comunidades de vecinos 7,3 40 2,8 9,4 28,1Impagos 4,2 16 1,1 3,8 -11,2Propiedad intelectual 1,7 8 0,6 1,9 11,1LOPD 4,8 18 1,3 4,2 -11,8Otros 4,8 14 1,0 3,3 -31,4Total 374,9 1.409 100,0 331,5 Base (casos) 354 425

Nota: 425 asesorías han formulado un total de 1.409 respuestas. Las variaciones miden la diferencia entre el % de casos de 2014 y 2015.

4.2. Nuevas oportunidades de negocio

El grueso de las asesorías continúa pensando, en una proporción muy similar a la de 2014, que el sector no ofrece nuevas oportunidades de negocio.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

FiscalContabilidad

LaboralMercantil

Consultoría de empresaCivil

Litigios

Asesoría financieraComunidades de vecinos

Seguros

PenalIntermediación inmobiliaria

ExtranjeríaLOPD

ImpagosOtros

AuditoríaPropiedad intelectual

2015 2014



Tabla 9A¿existen oPortunidades de negocio en el sector de la asesoría?

2014 2015 Var.Sí 29,7 34,5 16,0No 70,3 65,5 -6,8Base 343 426

Los territorios que tienen un mayor porcentaje de asesorías que consideran que sus respec-tivas zonas de influencia todavía ofrecen nuevas oportunidades de negocio, además de las ciudades de Ceuta y Melilla, son: Murcia, Baleares, Galicia y Aragón.

En el polo opuesto se encuentran sobre todo: La Rioja, Navarra, Extremadura y Cantabria.

Tabla 9B¿existen oPortunidades de negocio en el sector de la asesoría? Por cc.aa (%)

Sí NoAndalucía 41,2 58,8Aragón 50,0 50,0Asturias 33,3 66,7Baleares 50,0 50,0Canarias 38,5 61,5Cantabria 25,0 75,0

Castilla-La Mancha 35,3 64,7

Sí NoCastilla y León 31,6 68,4Cataluña 27,4 72,6Valencia 34,0 66,0Extremadura 25,0 75,0Galicia 50,0 50,0Madrid 31,2 68,8Murcia 62,5 37,5

Sí NoNavarra 20,0 80,0País Vasco 36,4 63,6La Rioja 20,0 80,0Ceuta y Melilla 100 0España 29,7 70,3

En todo caso, se han recogido hasta 147 posibles nuevas áreas de negocio.

Por grandes grupos, dichas oportunidades procederían, sobre todo, del ámbito de las tecnolo-gías de la información y comunicación (TICs), la LOPD y la consultoría financiera.

Merecen especial atención, dentro del primer gran grupo, las respuestas que hacen mención a la asesoría online, la intermediación telemática y el marketing digital y de social media, aunque en muchas respuestas no queda claro si se hace referencia a ofrecer estos servicios (diseño página web, SEO…), al asesoramiento en materia de LSSICE (ley de la sociedad de la información y comercio electrónico), o al hecho de usar estas herramientas para captar nuevos clientes.

Otras respuestas interesantes, aunque muy minoritarias, son las que señalan el crowdfunding o el compliance, porque se trata de ideas innovadoras, que realmente apuntan a nuevos terri-torios en el ámbito de la asesoría.

Muchas de las áreas de negocio catalogadas como nuevas, no lo son para el sector, aunque probablemente lo sean para la asesoría que las ha apuntado al formar parte de una posible estrategia de ampliación del portfolio de servicios.



Resulta curioso observar como muchos encuestados han hecho referencia a estrategias de negocio en vez de a oportunidades de negocios, aunque no hayan sido incluidos en la pre-sente tabla: nuevos clientes derivados del cierre de otras asesorías competidoras, clientes descontentos… incluso la captación mediante las redes sociales tal y como se ha señalado con anterioridad.

Algunas respuestas no incluidas en la presente tabla por no considerarse estrictamente opor-tunidades de negocio hacen referencia a la captación de clientes por el cierre de otros despa-chos competidores, clientes descontentos…

Tabla 10ANUEVAS ÁREAS DE NEGOCIO

Nuevas oportunidades de Negocio Respuestas % Total 147 100,0Adaptación constante a los cambios legales 5 3,4Administración de arrendamientos 1 0,7Administración de fincas 3 2,0Asesoría online 10 6,8Auditoría 1 0,7Auditoría laboral 1 0,7Cloud computing 1 0,7Comercio internacional 1 0,7Compliance - Riesgos jurídicos 6 4,1Comunidades de propietarios 1 0,7Consultoría de empresa 4 2,7Contabilidad 1 0,7Contratación pública 1 0,7Control de gestión de presupuestos 1 0,7Cooperativas 1 0,7Crowdfunding 1 0,7Empresas extranjeras 1 0,7Empresas online 1 0,7Empresas TICs 2 1,4EREs 2 1,4Fiscalidad internacional 3 2,0Gestión de patrimonios 1 0,7Herencias 1 0,7Incapacidades 2 1,4Informes económicos 1 0,7Intermediación con Hacienda y con la SS.SS 5 3,4Inversiones extranjeras 1 0,7Litigios y peritaciones judiciales 1 0,7LOPD 11 7,5Marketing digital y social media 7 4,8Modificación fiscal de las CB y SCP 1 0,7



Nuevas oportunidades de Negocio Respuestas % Total 147 100,0Outsourcing 2 1,4Prevención de delitos en las Empresas 1 0,7PRL 3 2,0Recurso contencioso-administrativo 1 0,7Reestructuraciones empresariales 1 0,7Seguros 5 3,4Servicios telemáticos 5 3,4Tercer sector 2 1,4

Asesoramiento

- Blanqueo de capitales 7 4,8 - Civil 1 0,7 - Comercio exterior 2 1,4 - Convenios colectivos 1 0,7 - Creación de empresas 6 4,1 - Derecho Deportivo 1 0,7 - Derecho procesal 1 0,7 - Exportación / internacionalización 3 2,0 - Extranjería 1 0,7 - Financiero 11 7,5 - Gestión 1 0,7 - Ley civil que afecta a las familias 1 0,7 - Ley segunda oportunidad 1 0,7 - Marketing y publicidad web 1 0,7 - Mercantil 1 0,7 - Operaciones inmobiliarias 1 0,7 - Organización de empresa (flujos info.) 1 0,7 - Penal 1 0,7 - TICs y digital 6 4,1

5. Estrategias de negocio5.1. Política de inversiones

Según los datos recabados, casi dos tercios de las asesorías tienen la intención de acometer inversiones para reforzar la posición de su negocio. Una cifra 10 puntos porcentuales superior a la registrada el año anterior.

El destino de las inversiones sigue siendo mayoritariamente el mismo: TICs y formación del propio personal.

Las partidas para nuevas contrataciones y la expansión del negocio también aumentan res-pecto al año anterior.



Tabla 11Aintención de acometer inversiones en el Próximo ejercicio (%)

2014 2015Var.

% Casos Respuestas % Respuestas % CasosTecnología 71,4 179 28,0 42,1 -41,0ISO 9,3 25 3,9 5,9 -37,0Gestión documental 13,7 65 10,2 15,3 11,3Formación 42,9 129 20,2 30,4 -29,2Expansión 22,0 28 4,4 6,6 -70,0Contratación RR.HH 8,2 40 6,3 9,4 14,2Expansión internacional 0,0 8 1,3 1,9Otros 0,0 11 1,7 2,6 Total 167,6 485 75,8 114,1 Base (casos) 182 270


0

20

40

60

80

100

2014

45,8

54,2

36,5

63,5

2015

No Sí

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Tecnología

Formación

Gestión documental

Contratación RR.HH

Expansión

ISO

Otros

Expansión internacional

2015 2014



Finalmente, se observa un leve repunte de las inversiones en gestión documental y en amplia-ción de personal, mientras que la expansión internacional ocupa un lugar muy residual en los planes de los responsables de asesorías consultadas.

Tabla 11Bintención de acometer inversiones en el Próximo ejercicio (%)

% Casos % Respuestas

Casos No Sí TICs ISO Gestión doc.

Forma-ción

Expan-sión RR.HH Exp. In-

ternac. Otras Base

Andalucía 51 39,2 60,8 58,1 12,9 16,1 48,4 6,5 3,2 3,2 3,2 31Aragón 14 42,9 57,1 25,0 25,0 0,0 50,0 25,0 12,5 0,0 25,0 8Asturias 6 16,7 83,3 60,0 20,0 40,0 80,0 20,0 0,0 0,0 0,0 5Baleares 6 16,7 83,3 100,0 0,0 20,0 40,0 0,0 40,0 0,0 0,0 5Canarias 13 23,1 76,9 80,0 30,0 40,0 50,0 0,0 0,0 0,0 0,0 10Cantabria 4 0,0 100,0 50,0 0,0 25,0 0,0 25,0 25,0 25,0 0,0 4Castilla-La Mancha 17 52,9 47,1 75,0 12,5 37,5 50,0 0,0 0,0 12,5 0,0 8Castilla y León 19 57,9 42,1 50,0 0,0 37,5 75,0 0,0 12,5 0,0 0,0 8Cataluña 94 38,3 61,7 72,4 3,4 22,4 36,2 13,8 22,4 3,4 3,4 58Valencia 48 33,3 66,7 65,6 9,4 18,8 43,8 9,4 21,9 3,1 3,1 32Extremadura 4 25,0 75,0 66,7 0,0 33,3 66,7 0,0 0,0 0,0 0,0 3Galicia 16 31,3 68,8 72,7 18,2 18,2 45,5 0,0 9,1 0,0 9,1 11Madrid 92 33,7 66,3 68,9 6,6 29,5 52,5 13,1 14,8 1,6 1,6 61Murcia 8 25,0 75,0 83,3 16,7 16,7 33,3 16,7 0,0 0,0 0,0 6Navarra 5 80,0 20,0 100,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1País Vasco 22 36,4 63,6 50,0 14,3 14,3 21,4 7,1 28,6 7,1 21,4 14La Rioja 5 20,0 80,0 50,0 0,0 50,0 50,0 25,0 0,0 0,0 0,0 4Ceuta y Melilla 1 0,0 100,0 100,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1Base 425 155 270 179 25 65 123 28 40 8 11 270

Nota: 155 asesorías NO realizarán inversiones y 270 SÍ. De estas 270, 31 pertenecen a la comunidad andaluza y de ellas el 58,1% invertirán en TICs, el 48,4% en Formación y así sucesivamente.

Las asesorías navarras son las más reacias a invertir a corto plazo junto con las castellanas y las aragonesas.

En el resto de CC.AA, al menos la mitad de los despachos profesionales declaran tener la intención de acometer alguna inversión durante el próximo año, alcanzando esta proporción en muchas regiones un porcentaje mucho más elevado (80%) e incluso el 100% en Cantabria (4 asesorías) y las ciudades autónomas (1 despacho profesional).



La partida en tecnología y formación son las principales en todas las CC.AA sin excepción. La diferencia radica en el peso que tienen ambas por las disimilitudes existentes en cuanto a inversión en otros capítulos como la gestión documental o la ampliación de plantilla.

0 20 40 60 80 100

AndalucíaAragón

AsturiasBaleares

CanariasCantabria

Castilla y LeónCastilla-La Mancha

CataluñaCeuta y Melilla

Valencia

ExtremaduraGalicia

Madrid

MurciaNavarra

País Vasco

La Rioja

No Sí

0 20 40 60 80 100

AndalucíaAragón

AsturiasBaleares

CanariasCantabria

Castilla-La ManchaCastilla y León

CataluñaValencia

Ceuta y Melilla

ExtremaduraGalicia

Murcia

NavarraPaís Vasco

La Rioja

Madrid

TICs ISO Gestión doc. Formación Expansión RR.HH Exp. Internac. Otras



5.2. Política de precios

Respecto a la primera de las cuestiones, y siguiendo la tendencia descrita en la tabla 7, las asesorías van abandonando progresivamente la tendencia a la congelación de precios, aun-que todavía el 58% prevé aplicar las mismas tarifas de este año en 2016, mientras que otra cuarta parte prevé actualizar las tarifas según el IPC previsto (que actualmente se encuentra en cotas muy bajas).

Tabla 12APolítica de Precios Para el Próximo ejercicio (%)

2014 2015 Var.Reducir las tarifas 4,2 2,6 -37,0Mantener congeladas las tarifas 65,5 58,2 -11,1Incrementar el precio de las tarifas del IPC previsto 24,1 26,3 8,9Incrementar precios > IPC previsto hasta un máximo del 5% 5,1 10,7 112,3Incrementar los precios entre un 6 y un 10% 0,9 1,9 113,8Incrementar los precios más de un 10% 0,3 0,2 -19,8Base 336 419

Por zonas geográficas, los despachos más proclives a aumentar -levemente- sus tarifas pro-fesionales son los ubicados en Galicia, Baleares y Cantabria, mientras que los más renuentes a hacer lo propio son los riojanos, murcianos, extremeños y andaluces.

Tabla 12BPolítica de Precios Para el Próximo ejercicio Por cc.aa (%)

Reducir tarifas

Congelar tarifas

Incrementar el IPC

Incrementos > IPC

Incrementos 6%-10%

Incrementos > 10%

Andalucía 0,0 70,0 22,0 4,0 4,0 0,0Aragón 0,0 53,8 23,1 23,1 0,0 0,0

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Reducir las tarifas

Mantener congeladas las tarifas

Incrementar el precio de las tarifas del IPC previsto

Incrementar precios > IPC previsto hasta un máximo del 5%

Incrementar los precios entre un 6 y un 10%&

Incrementar los precios más de un 10%

2015 2014



Reducir tarifas

Congelar tarifas

Incrementar el IPC

Incrementos > IPC

Incrementos 6%-10%

Incrementos > 10%

Asturias 0,0 66,7 16,7 16,7 0,0 0,0Baleares 0,0 50,0 50,0 0,0 0,0 0,0Canarias 0,0 53,8 30,8 15,4 0,0 0,0Cantabria 0,0 50,0 0,0 50,0 0,0 0,0Castilla-La Mancha 11,8 64,7 11,8 11,8 0,0 0,0Castilla y León 0,0 63,2 31,6 5,3 0,0 0,0Cataluña 1,1 62,6 27,5 6,6 2,2 0,0Valencia 2,1 57,4 23,4 14,9 2,1 0,0Extremadura 0,0 75,0 0,0 25,0 0,0 0,0Galicia 12,5 18,8 50,0 12,5 0,0 6,3Madrid 3,3 52,2 29,3 12,0 3,3 0,0Murcia 0,0 75,0 12,5 12,5 0,0 0,0Navarra 0,0 60,0 20,0 20,0 0,0 0,0País Vasco 9,1 50,0 27,3 13,6 0,0 0,0La Rioja 0,0 80,0 20,0 0,0 0,0 0,0Ceuta y Melilla 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0España 2,6 58,2 26,3 10,7 1,9 0,2

Salvo en la comunidad cántabra, las asesorías partidarias de aumentar los precios lo harán sencillamente aplicando las subidas del IPC, que dado sus bajos niveles, tendrán un impacto en los mismos casi imperceptible a nivel nominal.

0 20 40 60 80 100

AndalucíaAragón

AsturiasBaleares

CanariasCantabria

Castilla-La ManchaCastilla y León

CataluñaValencia

Ceuta y Melilla

ExtremaduraGalicia

Murcia

NavarraPaís Vasco

La Rioja

Madrid

Reducir tarifas Congelar tarifas Incrementar el IPC

Incrementos > IPC Incrementos 6%-10% Incrementos > 10%



5.3. Política salarial

En cuanto al capítulo de salarios, la tendencia es similar a la de los precios: la congelación constituye la tónica dominante si bien se registra una tendencia positiva entre el porcentaje de asesorías que tienen la intención de equiparar los salarios al IPC previsto en todas las categorías profesionales.

Tabla 13APolítica de salarios Para el Próximo ejercicio (%)

SALARIOS

Staff adm. Profesionales Responsables de área Gerentes Socios

2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015Bajada salarial 5,6 2,4 4,3 3,0 4,7 2,1 7,1 5,3 10,5 9,7Congelación salarial 62,5 57,1 65,2 56,7 65,1 56,6 71,7 61,0 67,8 60,0Subida lineal 25,7 36,3 21,5 31,2 22,1 32,4 15,4 24,1 14,6 21,9Subida variable 6,3 4,2 9,0 9,2 8,1 9,0 5,9 9,6 7,1 8,4Base 304 380 279 337 258 290 254 282 267 320

Asimismo, la tendencia muy minoritaria de aplicar reducciones salariales, disminuye en todas las categorías, pero no a nivel de gerencia, que se mantiene prácticamente igual que en 2014.

En consecuencia parece que las políticas salariales y de precios están altamente correlacio-nadas y que en los últimos tiempos su evolución es pareja.

5.4. Remuneración socios y directivos

En 2015, la remuneración de los socios se ha estancado o estabilizado; el salario medio de los socios y titulares de los despachos profesionales ha alcanzado en 2015 los 36.661 € brutos.

0

20

40

60

80

100

2014 2015

Staff administrativo

Profesionales Responsables de área

Gerentes Socios

Bajada salarialCongelación salarialSubida linealSubida variable

2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015



Ello se debe fundamentalmente al hecho de que este año el segmento retributivo más bajo, no sólo es el que tiene más peso, tal y como sucedió el año pasado, sino que es el que más ha aumentado su peso específico dentro del sector.

Tabla 14ARANGOS SALARIALES DE LOS SOCIOS Y TITULARES DE LOS DESPACHOS (%)

2014 2015 Var.Hasta 24.000€ 31,3 43,9 40,2De 24.001€ a 30.000€ 19,2 14,1 -26,2De 30.001€ a 40.000€ 14,7 15,1 2,9De 40.001€ a 50.000€ 11,5 8,5 -25,8De 50.001€ a 60.000€ 10,9 8,5 -21,4De 60.001€ a 75.000€ 6,1 5,6 -7,6De 75.001€ a 100.000€ 4,2 2,7 -35,4Más de 100.000€ 2,2 1,5 -34,6Total 313 410

Nota: se ha modificado el valor medio del intervalo de >100.000€ = 250.000€ para calcular los promedios.Nota (*) En encuestas anteriores el primer tramo era hasta los 24.000€. A partir de 2015 se desglosa este tramo en 2. Ello modifica el modo de calcular el promedio del salario.

Sin embargo, y pese a esta tendencia al alza de los honorarios de socios y titulares de las asesorías, no hay que olvidar que, porcentualmente, la categoría salarial mayoritaria continúa siendo la que se sitúa por debajo del umbral de los 24.000 € brutos anuales.

Por comunidades autónomas, hay que señalar que es en los dos archipiélagos, en Cataluña, Madrid y País Vasco donde los socios reciben unas remuneraciones más elevadas.

En Extremadura, Navarra y las ciudades autónomas la media salarial de los socios está en consonancia con el promedio español.

0 10 20 30 40 50

Hasta 24.000 €

De 24.001€ a 30.000€

De 30.001€ a 40.000€

De 40.001 € a 50.000 €

De 50.001 € a 60.000 €

De 60.001 € a 75.000 €

De 75.001 € a 100.000 €

Más de 100.000 €

2015 2014



En el resto de comunidades, las remuneraciones son inferiores a la media española.

Tabla 14Brangos salariales de los socios y titulares de los desPachos Por cc.aa (%)

Miles de €<18 18-24 24 -30 30-40 40-50 50 -60 60-75 75- 100 >100 Promedio

Andalucía 52,08 20,8 16,7 6,3 2,1 0,0 2,1 0,0 0,0 18.094Aragón 14,29 21,4 21,4 14,3 14,3 7,1 7,1 0,0 0,0 31.750Asturias 0,00 20,0 60,0 20,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 27.400Baleares 33,33 0,0 0,0 16,7 16,7 16,7 0,0 16,7 0,0 40.083Canarias 23,08 38,5 0,0 15,4 15,4 0,0 0,0 0,0 7,7 41.692Cantabria 25,00 0,0 50,0 25,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 24.500Castilla-La Mancha 29,41 5,9 35,3 17,6 0,0 5,9 5,9 0,0 0,0 26.794Castilla y León 31,58 26,3 10,5 10,5 10,5 5,3 5,3 0,0 0,0 26.079Cataluña 14,29 16,5 11,0 18,7 13,2 12,1 5,5 6,6 2,2 41.808Valencia 29,79 17,0 14,9 21,3 8,5 6,4 2,1 0,0 0,0 26.500Extremadura 33,33 33,3 0,0 0,0 0,0 0,0 33,3 0,0 0,0 32.500Galicia 25,00 25,0 18,8 25,0 6,3 0,0 0,0 0,0 0,0 24.125Madrid 18,18 20,5 11,4 9,1 10,2 14,8 10,2 3,4 2,3 40.477Murcia 28,57 14,3 0,0 28,6 0,0 28,6 0,0 0,0 0,0 31.286Navarra 20,00 20,0 20,0 20,0 0,0 0,0 20,0 0,0 0,0 31.900País Vasco 23,81 23,8 14,3 4,8 4,8 9,5 9,5 4,8 4,8 42.548La Rioja 40,00 0,0 0,0 60,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 24.600Ceuta y Melilla 0,00 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 35.000

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Galicia

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Ceuta

y Meli

lla

De 75.001 € a 100.000 €Más de 100.000 €

De 60.001 € a 75.000 €De 50.001 € a 60.000 €De 40.001 € a 50.000 €De 30.001 € a 40.000 €De 24.001 € a 30.000 €De 18.001 € a 24.000 €Menos de 18.000 €



5.5. Márgenes y beneficios

La evolución de los márgenes de beneficios empresariales de los despachos profesionales presenta leves mejorías en su conjunto. De hecho, el promedio de margen de beneficio ha aumentado un 2,9% al pasar éste de un 14,49% en 2014 al 14,91%.

Las asesorías con márgenes más pequeños han aumentado en detrimento de los tramos centrales. De hecho los tres primeros tramos concentran dos tercios de las asesorías con-sultadas, lo cual sitúa los márgenes entre un 1% el 15% como máximo en estos casos. Por el contrario también se ha disparado el porcentaje de asesorías con grandes márgenes de beneficios, pero su peso es muy reducido.

Tabla 15Amargen de beneficios del desPacho (%)

2014 2015 Var.Hasta un 5% 25,5 25,7 0,9Del 6% al 10% 21,7 23,8 9,7Del 11% al 15% 16,2 16,8 3,6Del 16% al 20% 10,5 10,6 1,3Del 21% al 25% 9,6 6,9 -27,5Del 26% al 30% 6,7 4,2 -37,1Del 31% al 35% 3,2 2,0 -37,8Del 36% al 40% 3,8 3,5 -9,3Del 41% al 45% 1,0 1,5 55,4Del 46% al 51% 0,6 2,0 210,9Del 51% o más 1,3 3,0 133,2Base 314 404

Nota: se ha modificado el valor medio del intervalo de >51% = 65% para calcular los promedios

0

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ciaEx

tremad

ura

Galicia

Madrid

Murcia

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ís Va

sco

La R

ioja

Ceuta

y Meli

lla

Mile

s



Las asesorías de Ceuta y Melilla, junto con las de Cantabria, Navarra, País Vasco y las de ambos archipiélagos son las que gozan de mayores márgenes de beneficios en el ejercicio de su actividad profesional.

Extremadura y La Rioja se encuentran en la situación opuesta.

Tabla 15Bmargen de beneficios del desPacho Por cc.aa (%)

< 5 6-10 11- 15 16- 20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-51 >51% PromedioAndalucía 16,3 27,9 16,3 9,3 14,0 7,0 0,0 0,0 4,7 0,0 4,7 16,6Aragón 21,4 21,4 28,6 0,0 7,1 7,1 0,0 0,0 0,0 7,1 7,1 17,7Asturias 33,3 16,7 16,7 0,0 16,7 16,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 12,8Baleares 0,0 16,7 33,3 16,7 0,0 16,7 16,7 0,0 0,0 0,0 0,0 18,8Canarias 23,1 38,5 7,7 0,0 0,0 7,7 7,7 0,0 0,0 7,7 7,7 18,0Cantabria 0,0 0,0 25,0 25,0 0,0 25,0 0,0 25,0 0,0 0,0 0,0 24,3Castilla-La Mancha 6,3 43,8 18,8 6,3 6,3 0,0 0,0 12,5 6,3 0,0 0,0 16,1Castilla y León 31,6 26,3 5,3 10,5 15,8 0,0 0,0 5,3 0,0 5,3 0,0 13,6Cataluña 29,2 25,8 11,2 12,4 5,6 6,7 0,0 3,4 1,1 1,1 3,4 14,2Valencia 40,0 17,8 15,6 8,9 4,4 0,0 6,7 2,2 2,2 2,2 0,0 12,1Extremadura 66,7 0,0 33,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 6,0Galicia 26,7 13,3 20,0 20,0 6,7 0,0 6,7 0,0 6,7 0,0 0,0 14,5Madrid 23,1 24,2 23,1 12,1 5,5 2,2 1,1 4,4 0,0 2,2 2,2 14,1Murcia 25,0 12,5 25,0 12,5 12,5 0,0 0,0 0,0 0,0 12,5 0,0 16,0Navarra 20,0 0,0 20,0 0,0 40,0 20,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 17,9País Vasco 31,8 18,2 13,6 13,6 0,0 0,0 4,5 4,5 0,0 0,0 13,6 18,6La Rioja 25,0 50,0 0,0 25,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 9,1Ceuta y Melilla 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 38,0

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Galicia

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La R

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Ceuta

y Meli

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Del 36% al 40%Del 41% al 45%Del 46% al 51%Del 51% o más

Del 31% al 35%Del 26% al 30%Del 21% al 25%Del 16% al 20%Del 11% al 15%Del 6% al 10%Hasta el 5%



5.6. Tasas de morosidad

Finalmente, cabe destacar una última tendencia positiva para el sector de las asesorías: la reducción de los niveles de morosidad un 2,1% respecto a 2014.

Los segmentos de morosidad del 10% al 20% han visto menguar su peso porcentual a favor del grupo que presenta unos niveles inferiores y más moderados (5%) o de aquellos que ca-recen de la misma.

En 2015 el promedio de la ratio de morosidad se ha situado en el 7,3%, esto es dos décimas por debajo de los niveles del ejercicio anterior.

Tabla 16Anivel de morosidad (%)

2014 2015 Var.Sin morosidad 3,0 8,6 185,6Hasta el 5% 54,4 55,5 2,1Del 5% al 10% 28,2 22,9 -18,7Del 10% al 20% 10,4 8,9 -14,5Del 20% al 30% 2,3 2,7 14,7Más del 30% 1,7 1,3 -19,7Base 298 371

0

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100

Sí No En proceso

Página web Extranet Plataformas



Tabla 16Btasa de morosidad. PrinciPales estadísticos

2014 2015 Var.Media 7,5 7,3 -2,1Moda 5 5Desv. típ. 8,1 7,9 -2,4Mínimo 1 1Máximo 75 80Base 298

Geográficamente, los mayores niveles de morosidad se registran en Castilla-León, Baleares, Canarias y, en menor medida, en Andalucía.

La otra cara de la moneda reside en Navarra, Cantabria y Aragón.

Tabla 16CPorcentaje de morosidad Por cc.aa (%)

0% Hasta el 5% Del 5% al 10% Del 10% al 20% Del 20% al 30% Más del 30% PromedioAndalucía 6,8 40,9 34,1 13,6 4,5 0,0 8,6Aragón 15,4 61,5 23,1 0,0 0,0 0,0 4,1Asturias 0,0 40,0 40,0 20,0 0,0 0,0 8,2Baleares 16,7 50,0 16,7 0,0 16,7 0,0 9,8Canarias 0,0 45,5 36,4 0,0 9,1 9,1 9,7Cantabria 0,0 75,0 25,0 0,0 0,0 0,0 3,8Castilla-La Mancha 7,1 64,3 28,6 0,0 0,0 0,0 5,3Castilla y León 16,7 33,3 22,2 22,2 5,6 0,0 9,6Cataluña 8,9 65,8 20,3 2,5 1,3 1,3 5,7Valencia 6,8 52,3 18,2 20,5 2,3 0,0 8,4Extremadura 50,0 0,0 50,0 0,0 0,0 0,0 8,0Galicia 0,0 50,0 42,9 7,1 0,0 0,0 5,6

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2014 2015

Sinmorosidad

Hastael 5%

Del 5%al 10%

Del 10%al 20%

Del 20%al 30%

Másdel 30%



0% Hasta el 5% Del 5% al 10% Del 10% al 20% Del 20% al 30% Más del 30% PromedioMadrid 11,1 59,3 14,8 8,6 2,5 3,7 8,2Murcia 25,0 50,0 12,5 12,5 0,0 0,0 7,0Navarra 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,6País Vasco 0,0 55,6 33,3 5,6 5,6 0,0 6,6La Rioja 0,0 50,0 25,0 25,0 0,0 0,0 7,5Ceuta y melilla 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5,0

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Más del 30%Del 20% al 30%Del 10% al 20%Del 5% al 10%Hasta el 5%0%

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Galicia

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ís Va

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La R

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y Meli

lla



6. TICS y social media 6.1. Equipamientos tecnológicos, presencia en Internet y redes sociales

El interés de las asesorías por las tecnologías de la información varía en función del tipo de solución, tal y como sucede con otros factores sociales y económicos.

En este sentido, los datos demuestran que: un elevado porcentaje de despachos dispone de Smartphone mientras que la mitad de las asesorías cuenta con tabletas.

La primacía del primero de los dispositivos mencionados no sólo se manifiesta por su mayor presencia en el mundo de la asesoría, sino también por la tendencia demostrada por uno y otro en el último bienio. De este modo, mientras los Smartphones incrementan su grado de pe-netración entre los despachos profesionales, la tasa de cobertura de las tabletas se mantiene al experimentar un leve crecimiento.

Tabla 17AequiPamientos tecnológicos de los desPachos (%)

Smartphone Tablet2014 2015 Var. 2014 2015 Var.

Sí 72,2 77,7 7,6 50,6 51,4 1,7No 25,3 19,6 -22,3 45,7 44,0 -3,6En proceso 2,5 2,6 5,1 3,8 4,6 21,1Base 281 382 265 350

En lo referente a las aplicaciones digitales, la mayoría de los despachos profesionales (70,5%) posee una página web corporativa y otro 11% está dotándose de una.

No sucede los mismo con la existencia de extranets o de áreas privadas destinadas a los clientes puesto que algo más de la mitad de las asesorías no dispone de ninguna, ni está acometiendo los pasos para dotarse de una.

Finalmente, la implantación de plataformas telemáticas es todavía menor dado que aproximada-mente tres cuartas partes de los despachos no posee ninguna, ni están dando los pasos necesa-rios para proveerse de ella.

Tabla 18AequiPamientos tecnológicos de los desPachos (%)

Página web Extranet Plataformas telemáticas 2014 2015 Var. 2014 2015 Var 2014 2015 Var.

Sí 71,2 70,5 -1,0 30,5 26,1 -14,5 30,0 21,9 -27,0No 17,1 18,5 8,7 53,1 56,5 6,2 62,7 73,4 17,2En proceso 11,7 11,0 -6,3 16,3 17,4 6,7 7,3 4,7 -36,3Base 299 383 239 310 233 301



Finalmente, el sector de la asesoría está incorporando de forma paulatina servicios de cloud computing o nube, mientras que otras cuestiones relacionadas con la dotación de aplicaciones tecnológicas y telemáticas son percibidas como secundarias, tal y como sucede por ejemplo, con el portal del empleado, pero también con los procesos de integración de los propios soft-wares del despacho con el de los clientes.

La escasa relevancia del portal del empleado es hasta cierto punto comprensible si se tiene en cuenta dos factores explicativos, uno de carácter subjetivo y otro objetivo.

Por un lado, no resulta descabellado aventurar que un portal del empleado sea percibido como algo útil sólo para las empresas medianas o grandes, que posean plantillas de cierta envergadura.

Del otro, y partiendo de la premisa anterior, debe tenerse en cuenta que el mundo de la asesoría, tal y como sucede con la totalidad del tejido empresarial español, está copado por microempresas.

En conclusión, es plausible suponer que la existencia de un portal destinado al personal se-guramente tenga poca penetración en el sector porque es percibido como una aplicación únicamente adecuada y útil para los despachos medianos o grandes.

El nivel de preocupación por la integración de los softwares del propio despacho con el de sus clientes es superior al de la plataforma del empleado porque afecta no sólo a la política comercial del propio despacho (la integración como valor añadido del servicio al cliente), sino porque también afecta a los procesos productivos de la asesoría.

Ahora bien, probablemente también sea plausible considerar que el uso de los softwares de gestión de los despachos profesionales se debe a las preferencias internas más que a condi-cionantes externos procedentes de los clientes; entre otras cosas, porque seguramente éstos manejan muchos programas informáticos por lo que no es factible efectuar una integración con todos ellos.

Ahora bien, el quid de esta cuestión reside en el coste de oportunidad; esto es, de la capa-cidad para obtener el máximo rendimiento de los propios recursos informáticos mediante la integración informática con los clientes, siempre que los respectivos softwares de proveedor y cliente lo permitan.

Tabla 19Acloud comPuting y Programas (%)

Cloud Programas Portal empleado2014 2015 Var. 2015 2015

Sí 33,3 43,3 29,9 33,2 11,2No 53,9 46,8 -13,2 54,0 83,9En proceso 12,8 9,9 -22,6 12,7 4,9Base 243 314 322 285



También merece un tratamiento especial la cuestión de la dotación de una página web cor-porativa, dado que una website es el punto neurálgico sobre el que debe gravitar cualquier estrategia de marketing digital (inbound marketing, estrategias SEO de posicionamiento de la web…) y es el soporte necesario para ofrecer servicios telemáticos (extranet).

En este sentido, aunque tres cuartas partes de las asesorías tienen página web, solamente la mitad de ellas participan activamente en las redes sociales.

Debe tenerse en cuenta que, actualmente, el marketing digital responde a un patrón web 3.0, que requiere de páginas web más sofisticadas (web semántica) y una confluencia de la web corporativa y una presencia muy activa en las redes sociales. De hecho, el social media se ha convertido en un componente imprescindible en cualquier estrategia de marketing digital, por lo que es recomendable estar e intensificar la presencia en dichas redes.

Tabla 20APresencia del desPacho Profesional en las redes sociales

Casos %No 211 50,2Sí 209 49,8

Los territorios cuyas asesorías son más inactivas en materia de redes sociales son los de La Rioja, Castilla y León, Aragón, País Vasco y las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla.

Por el contrario, los que se muestran más activos en estas plataformas digitales son Baleares, Cantabria, Extremadura y Murcia (véase tabla 20C).

0% 20% 40% 60% 80% 100%

AndalucíaEspaña

AragónAsturiasBalearesCanarias

CantabriaCastilla-La Mancha

Castilla y LeónCataluñaValencia

Ceuta y Melilla

ExtremaduraGalicia

MurciaNavarra

País VascoLa Rioja

Madrid

No Sí



Las redes sociales que cuentan con más despachos profesionales en 2015 son Facebook y LinkedIn, aunque Twitter se sitúa en tercer lugar con un buen nivel de presencia, que sin em-bargo no alcanza la mitad de los usuarios de redes sociales.

Respecto a las plataformas de imagen, las asesorías son simplemente ajenas a ellas.

Los blogs constituyen una cuestión aparte dada su importancia. En primer lugar, éstos consti-tuyen el eje central sobre el que gira el inbound marketing (marketing de guerrilla y marketing de contenidos) y, en segundo lugar, con la estrategia adecuada, los blogs pueden contribuir a mejorar el posicionamiento orgánico en Google (SEO) de la propia página web, ya que éste incide positivamente en aspectos ligados al denominado SEO OnPage.

Sin embargo, y pese a su importancia estratégica, solamente 44 despachos profesionales de entre aquellos que tienen página web y que participan activamente en las redes sociales poseen un blog.

Esta actitud respecto a los blogs quizás pueda explicarse, en parte, por cierto desconocimien-to acerca de la importancia que éste reviste, pero también por la dedicación y los recursos internos que requiere la constante actualización de sus contenidos, que deben ser variados, actuales, multimedia y contener valor añadido para los internautas.

Tabla 20BPresencia de los desPachos en las redes sociales

2014 2015Var.

% Casos Respuestas % Respuestas % CasosTwitter 44,9 87 19,7 41,6 -7,29Facebook 56,5 125 28,3 59,8 5,86LinkedIn 47,8 123 27,8 58,9 23,12Google+ 34,8 50 11,3 23,9 -31,25YouTube 11 2,5 5,3Blog 11,6 44 10,0 21,1 81,49Pinterest o similar 2 0,5 1,0Total 195,6 442 100 211,5 Base casos 69 209

Nota: 209 asesorías han formulado un total de 442 respuestas. Las variaciones miden la diferencia entre el % de casos de 2014 y 2015.Nota: en anteriores cuestionarios no se preguntaba ni por YouTube ni por plataformas de imágenes aunque se podían incluir en la categoría “otras”.

Tabla 20Cusuarios de redes sociales Por cc.aa

En ninguna Twitter Facebook LinkedIn Google + YouTube Blog Pinterest

o similarBase (No)

Base (Sí) TOTAL

Andalucía 42,0 27,6 79,3 44,8 27,6 6,9 13,8 0,0 21 29 50Aragón 71,4 75,0 50,0 100,0 50,0 25,0 25,0 0,0 10 4 14Asturias 66,7 0,0 0,0 50,0 50,0 0,0 0,0 0,0 4 2 6



En ninguna Twitter Facebook LinkedIn Google + YouTube Blog Pinterest

o similarBase (No)

Base (Sí) TOTAL

Baleares 16,7 80,0 100,0 60,0 60,0 20,0 60,0 0,0 1 5 6Canarias 46,2 14,3 14,3 57,1 42,9 0,0 14,3 0,0 6 7 13Cantabria 25,0 33,3 33,3 100,0 0,0 0,0 33,3 0,0 1 3 4Castilla-La Mancha 62,5 66,7 100,0 83,3 50,0 0,0 16,7 0,0 10 6 16Castilla y León 73,7 20,0 20,0 20,0 40,0 0,0 40,0 0,0 14 5 19Cataluña 47,3 51,0 55,1 65,3 16,3 6,1 16,3 2,0 44 49 93Valencia 47,9 52,0 76,0 56,0 12,0 4,0 28,0 0,0 23 25 48Extremadura 25,0 33,3 66,7 66,7 0,0 0,0 33,3 0,0 1 3 4Galicia 37,5 10,0 50,0 70,0 10,0 0,0 10,0 0,0 6 10 16Madrid 50,5 41,3 50,0 54,3 28,3 6,5 19,6 2,2 47 46 93Murcia 37,5 60,0 60,0 100,0 20,0 0,0 40,0 0,0 3 5 8Navarra 40,0 0,0 66,7 66,7 0,0 0,0 33,3 0,0 2 3 5País Vasco 68,4 33,3 66,7 33,3 33,3 0,0 33,3 0,0 13 6 19La Rioja 80,0 100,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4 1 5Ceuta y Melilla 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1 0 1España 50,2 87 125 123 50 11 44 2 211 209 420Nota: 73 asesorías NO participan de las redes sociales y 69 SÍ. De estas 69, 6 pertenecen a la comunidad andaluza y de éstas el 50% están en Twitter, el 33,3% en Facebook, LinkedIn y Google+ y el 16,7% tienen un blog; y así sucesivamente.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Andalucía

Aragón

Asturias

Baleares

Canarias

Cantabria

Castilla-La Mancha

Castilla y León

Cataluña

Valencia

Extremadura

Galicia

Murcia

Navarra

País Vasco

La Rioja

Madrid

Twitter Facebook LinkedIn Google+ YouTube Blog Pinterest o similar



Finalmente, para concluir el apartado de infraestructura tecnológica de los despachos se ana-liza la importancia que dan los despachos profesionales a una de las prestaciones asociadas al uso de un Smartphone: el acceso a información de backoffice.

Con relación a esta cuestión, la importancia otorgada a esta prestación en el conjunto de Es-paña es de 5,7 sobre una escala de 0 a 10.

Los despachos de Baleares y Navarra son los que le conceden una mayor trascendencia a este recurso, mientras que el despacho de Ceuta y Melilla la que menos.

Tabla 21Agrado de imPortancia del acceso a información de backoffice vía smartPhone Por cc.aa

2014 2015 Var.Andalucía 7,5 6,4 -14,9Aragón 3,3 6,3 93,4Asturias 5,3 4,8 -9,4Baleares 3,0 7,8 161,1Canarias 6,6 4,6 -30,6Cantabria 3,0 5,8 91,7Castilla-La Mancha 5,0 5,1 2,5Castilla y León 6,7 4,9 -26,7Cataluña 5,9 6,0 2,0Valencia 3,9 5,8 49,4

2014 2015 Var.Extremadura 6,8 6,3 -7,4Galicia 7,5 6,4 -14,7Madrid 6,0 5,7 -4,8Murcia 3,0 4,8 58,3Navarra 8,0País Vasco 3,9 4,8 23,7Rioja 4,2Ceuta y Melilla 1,0Total 5,4 5,7 5,1Base 92 410

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Anda

lucía

Arag

ónAs

turias

Balea

resCa

naria

sCa

ntabr

ia

Casti

lla La

Man

cha

Casti

lla y

León

Catal

uña

Valen

ciaEx

tremad

ura

Galicia

Madrid

Murcia

Nava

rraPa

ís Va

sco

La R

ioja

Ceuta

y Meli

lla



7. Valoración de las reformas y otros retosNinguna de las grandes reformas impulsadas en los últimos dos años por el actual Ejecutivo –supuestamente- orientadas a combatir la crisis, recibe de forma conjunta el aprobado por parte de los responsables de los despachos profesionales.

En algunos casos estas bajas valoraciones se deben a que muchos asesores perciben dichos cambios legislativos como insuficientes o poco profundos, tal es el caso de la reforma laboral.

En otros casos, directamente porque consideran que son poco operativos (por ejemplo el sis-tema CRETA) o porque impactan negativamente en los costes de explotación de los negocios y, por ende, en su nivel de competitividad (reformas fiscales continuas).

Desde una óptica regional existen sendas diferencias de opinión relativas a los cambios legis-lativos efectuados.

Tabla 22Avaloración de las reformas del gobierno (%)

Reforma Laboral Reforma fiscal Sistema CretaMedia 4,67 4,10 4,42Moda 5 5 5Desv. típ. 2,39 2,07 2,34Mínimo 1 1 1Máximo 10 10 10Base 409 412 399

A nivel territorial, cabe decir que el despacho de Ceuta y Melilla y los de Extremadura son los que puntúan mejor las tres reformas analizadas, mientras que en Galicia se hallan los más contrarios a todas ellas.

En las comunidades de Aragón, La Rioja y Extremadura es donde más se apoya la reforma laboral, mientras que los más críticos se encuentran en Galicia y el País Vasco.

En lo referente a la reforma fiscal, Ceuta y Melilla, Extremadura y los despachos leoneses son los más favorables mientras que Cataluña, Madrid, Murcia y Galicia registran las puntuaciones más bajas.

Finalmente, por lo que respecta a la implantación del sistema CRETA, los despachos mur-cianos y riojanos son los que arrojan unos mayores niveles de aceptación, mientras que en Galicia, Cataluña y Asturias registran los posicionamientos más contrarios.

Tabla 22Bvaloración de las reformas del gobierno Por cc.aa

Reforma Laboral Reforma fiscal Sistema CretaAndalucía 4,73 3,96 4,56Aragón 5,54 4,38 4,10



Reforma Laboral Reforma fiscal Sistema CretaAsturias 6,17 4,17 4,00Baleares 4,67 4,00 5,00Canarias 4,75 5,00 4,82Cantabria 5,25 4,25 5,00Castilla-La Mancha 5,29 4,41 4,71Castilla y León 5,00 5,12 4,41Cataluña 4,17 3,72 4,03Valencia 5,49 4,67 4,72Extremadura 5,75 5,75 4,50Galicia 4,07 3,80 3,27Madrid 4,35 3,78 4,46Murcia 4,63 3,75 5,88Navarra 5,20 5,00 5,40País Vasco 4,10 3,86 4,15La Rioja 6,20 5,00 5,40Ceuta y Melilla 5,00 6,00 5,00España 4,67 4,10 4,42

Estas valoraciones sin embargo no reflejan un deseo de estancamiento reformista, sino todo lo contrario.

La opinión mayoritaria de los asesores consultados es, por un lado, que las reformas que se han hecho han sido insuficientes en sus planteamientos y alcance y, del otro, que existen reformas pendientes todavía no acometidas.

Dentro del primer grupo se situarían las opiniones críticas en torno a la reforma fiscal y laboral que van en dos direcciones: la bajada de la presión fiscal y la simplificación de la normativa tributaria.

En cuanto a la bajada de la presión impositiva los hay que postulan su diminución genera-lizada (de todos los gravámenes, para todos los segmentos de impositores), mientras que otros son más selectivos (bajada del IVA, bajada del IRPF… sólo para pymes, autónomos, particulares…).

En el segundo grupo encontramos la reforma de la administración de justicia y de toda la ad-ministración en general. Ello engloba un gran sinfín de propuestas:

• Reducción del número de funcionarios pero no en la administración de justicia que necesita más personal.

• Menos burocracia y más simplificación de los trámites administrativos.

• Aplicación de las tecnologías informáticas y telemáticas para la agilización administrativa, especialmente en el ámbito de la justicia. Y aunque no se ha señalado, me atrevería a decir que también hay una referencia implícita a la digitalización de expedientes.



• Todo lo anterior está relacionado con la demanda de una mayor productividad de la admi-nistración.

• Eliminación de instancias administrativas (se ha mencionado la supresión de las diputacio-nes en algún caso).

En cuanto a la reforma laboral se demanda mayor claridad de la ley, mayor estabilidad legal en este ámbito (al igual que en el fiscal) y, en líneas generales, se considera que la reforma debería haber sido más profunda, aunque se necesitaría un estudio cualitativo para saber la dirección de dicha profundización.

Quizás se haga referencia a la existencia de demasiadas modalidades contractuales que fa-vorecen la dualidad del mercado, a la sobrecarga de los autónomos, a los elevados costes laborales no productivos…

El resto son propuestas casi unitarias de cada uno de los encuestados que han respondido esta cuestión.

Tabla 23Areformas Pendientes (multiresPuesta)

Reformas Respuestas % Respuestas

Total 417 100,0

Reforma fiscal 94 22,5

Reforma laboral / mercado de trabajo 60 14,4

Reforma de la administración pública 58 13,9

Agilizar la Justicia 25 6,0

Costes en Seguridad Social 19 4,6

Ayudar a autónomos 10 2,4

Impulsar / apoyar pymes 9 2,2

Ayudar a la financiación 6 1,4

Combatir la economía sumergida 3 0,7

El sistema de prestaciones sociales 3 0,7

Eliminar el sistema de módulos 3 0,7

Más bonificaciones a la contratación 3 0,7

Mejorar la seguridad jurídica - menos cambios 6 1,4

Bajar la indemnización por despido 2 0,5

Flexibilizar la capitalización del paro 2 0,5

Gestión activa de empleo 4 1,0

Ley de morosidad 3 0,7

Ley de servicios profesionales 3 0,7

Reforma bancaria 2 0,5




Sistema de pensiones 4 1,0

Adecuación del Código de Comercio 1 0,2

Apoyar a comunidades con bajos presupuestos 1 0,2

Apoyo a la mediación 2 0,5

Armonización legislativa UE 1 0,2

Ayudar a la contratación 1 0,2

Bajar cuotas de autónomos 2 0,5

Cambiar el modelo social y productivo. 1 0,2

Combatir el empleo sumergido 2 0,5

Combatir fraude fiscal 2 0,5

Combatir la corrupción 3 0,7

Conciliación Laboral 1 0,2

Contrato laboral único 1 0,2

Control del gasto público 2 0,5

Convenio colaboración colegios profesionales 1 0,2

Costes trabajadores RETA 1 0,2

El sistema penal 2 0,5

Eliminación de tasas para pymes 1 0,2

Eliminar la carga administrativa impuesta por la AEAT y SS.SS 3 0,7

Eliminar las diputaciones 1 0,2

Eliminar los costes de las bajas por enfermedad 15 días 1 0,2

Eliminarlas tasas 2 0,5

Equiparación regímenes SS.SS 1 0,2

Fomentar la productividad 1 0,2

Formación Profesional 1 0,2

Inmigración 1 0,2

Jurisdicción voluntaria 1 0,2

Ley civil 2 0,5

Ley concursal 1 0,2

Ley de Auditorías 1 0,2

Ley de procedimiento administrativo 1 0,2

Ley del menor 1 0,2

Ley Electoral 2 0,5

Ley segunda oportunidad 2 0,5

Liberalización de los servicios profesionales 1 0,2




Liberalización del mercado 1 0,2

LOPD armonizada en la UE 1 0,2

Mejora de las infraestructuras 1 0,2

Mejorar la formación continua (FORCEM) 1 0,2

Mercantil 4 1,0

Ley hipotecaria 1 0,2

Plan hidrológico 1 0,2

Plazos más largos para trámites telemáticos 1 0,2

Poder judicial 1 0,2

Política energética 1 0,2

Profesionalización de los operadores inmobiliarios 1 0,2

Reducción carga administrativa de los despachos 1 0,2

Reforma del sistema de financiación autonómico 1 0,2

Reformar el CGPJ 3 0,7

Responsabilidad de administradores de sociedades 3 0,7

SEPE 1 0,2

Sociedades 1 0,2

Tarifa plana a autónomos primerizos 1 0,2

Tarifa plana a autónomos que contraten 1 0,2

Unificar las bonificaciones y la normativa laboral 2 0,5

Unión fiscal en la UE 2 0,5

Eliminar bonificación a la vivienda 1 0,2

Eliminar costas contencioso administrativo 1 0,2

Eliminar la cotización en RETA 1 0,2

Unidad de mercado 1 0,2

Legalización laboral de la prostitución 1 0,2

La estructura territorial del Estado 1 0,2

Medidas para solventar deudas con la administración 1 0,2

Mejorar el control de datos de las empresas 1 0,2

Ley catastral 1 0,2

Despolitizar la administración pública 1 0,2

Eliminar tasas judiciales 2 0,5

Reducir importe sanciones 1 0,2

Reducir el % de impuestos en pago fraccionados 1 0,2

Regularización extranjeros indocumentados. 1 0,2



0 5 10 15 20 25 30 35 40

Reforma fiscal

Reforma laboral / Mercado de trabajo

Reforma de laAdministración Pública

Agilizar la Justicia

Costes en Seguridad Social

Otros


Eliminar el sistema de convenios colectivos 1 0,2

Simplificar las declaraciones 1 0,2

Extranjería 1 0,2

Reformas estructurales 1 0,2

Ley de arrendamientos urbanos 1 0,2

Pese a los coletazos de la crisis económica mundial, una cierta incertidumbre política y la implementación de un buen número de reformas legislativas, dos tercios de los despachos profesionales consultados consideran que en 2015 no han tenido lugar sucesos de especial trascendencia para el conjunto del sector.

Tabla 24A (Multirespuesta)sucesos trascendentes Para el sector en 2015

Casos %No 278 68,8Sí 126 31,2Total 404 100,0

Como suele suceder con este tipo de preguntas (abiertas de respuesta múltiple), hay una gran atomización de las percepciones y muchas respuestas corresponden a una opinión única no compartida por el resto de los asesores que componen la muestra, que genera por tanto una gran fragmentación en las mismas.

Los sucesos más relevantes tienen que ver con:

• La anulación de las comisiones de las mutuas.



• La eliminación total o parcial de las tasas judiciales (que cuentan con una gran oposición también entre los profesionales de la asesoría).

• La modificación del estatuto de los socios profesionales.

• El sistema CRETA.

• El estado del sistema político en general (incertidumbre política, corrupción…).

• Los defectos de la reformas y los excesivos cambios legislativos que en opinión de algunos asesores llega incluso a generar inseguridad jurídica.

Hay que añadir que no se han contabilizado muchas opiniones que señalaran como reto del sector la mala coyuntura económica causada por la crisis vivida en los últimos tiempos.

Tabla 24BasPectos trascendentes Para el sector en 2015

Sucesos Respuestas % Respuestas

Anulación de las comisiones de las mutuas 10 10,2

Eliminación total o parcial de tasas judiciales 9 9,2

Art. 27 retribuciones socios / profesionales 8 8,2

El sistema CRETA 8 8,2

Eliminación tasas judiciales para personas físicas 7 7,1

Corrupción 6 6,1

Incertidumbre política por los próximos resultados electorales 6 6,1

La Reforma Fiscal 5 5,1

Situación económica 5 5,1

Demasiado cambio normativo 4 4,1

Constante cambio ley concursal, nueva ley sociedades 3 3,1

Administración más compleja y lenta 2 2,0

Aumento de cargas de trabajo sin poder repercutir su coste 2 2,0

Inseguridad jurídica generalizada 2 2,0

La reforma laboral. 2 2,0

Alta administradores societarios profesionales 1 1,0

Aumento de autónomos por bonificaciones 1 1,0

Caída de precios del sector 1 1,0

Crisis inmobiliaria 1 1,0

Desarrollo de las tecnologías 1 1,0

Extender el gravamen de nuevas empresas al 15% 2 años 1 1,0

Facturación electrónica 1 1,0



Sucesos Respuestas % Respuestas

Falta de crédito a empresas 1 1,0

Internet 1 1,0

La nube 1 1,0

La saturación de notificaciones hacia los clientes. 1 1,0

La supresión de la administración concertada 1 1,0

Ley segunda oportunidad 1 1,0

Liberalizar la gestión de las comunidades 1 1,0

Las cotizaciones de los autónomos a la SS.SS 1 1,0

Plataformas online de facturación y contabilidad 1 1,0

Reforma del código penal 1 1,0

Reformas 1 1,0

SILTRA 1 1,0

TOTAL 98 100,0

Muchos asesores consideran que sus propios despachos tienen desafíos a los que enfren-tarse, si bien éstos poco o nada tienen que ver con las reformas pendientes o los sucesos trascendentales del sector.

De nuevo, muchos de ellos han incluido respuestas muy mayoritarias que se han descartado porque éstas son un objetivo siempre existente en toda empresa:

• Aumentar la facturación.• Ganar clientes.• Ganar cuota de mercado.

Entre las respuestas que apuntan hacia aspectos más específicos del sector que nos ocupa, y de las empresas que lo componen, se hallan:

• La adaptación tecnológica (ganar en productividad, eficacia y eficiencia, ganar notoriedad y clientes mediante redes sociales…).

• La ampliación de la cartera de servicios para ganar clientes y mejorar los niveles de factu-ración.

• Mejorar la capacitación de la propia plantilla, tanto en materia tecnológica, como en el reci-claje de contenidos técnicos y profesionales.

• Mejorar la calidad en el servicio, el trato con el cliente y la comunicación con el mismo, como polos de competitividad que además contribuyen a aumentar el nivel de fidelización de la propia cartera de clientes.



Tabla 25retos Para el ProPio desPacho Profesional

Retos Respuestas % Respuestas

Adaptación tecnológica TIC y redes sociales 37 11,7

Ampliar la cartera de servicios 36 11,4

Formación continua 26 8,2

Mejorar la calidad del servicio 21 6,6

Mejorar la comunicación / trato con los clientes 21 6,6

Mejorar la fidelización 18 5,7

Aumentar el margen de beneficio / rentabilidad 15 4,7

Mejorar la eficacia, eficiencia y productividad 15 4,7

Aumentar plantilla 12 3,8

Control morosidad 8 2,5

Análisis de rentabilidad interna / Organización 7 2,2

Gestión documental digital 7 2,2

Mayor especialización 7 2,2

Alianzas con otros despachos 6 1,9

Impulsar el crecimiento de algunos deptos. 5 1,6

Ampliación de las instalaciones 4 1,3

Control de gastos 4 1,3

Diversificación cartera de clientes 4 1,3

Imagen de marca / corporativa 4 1,3

Adaptarnos a los constantes cambios legales 3 0,9

Relevo generacional gerencia 3 0,9

Abrir mercados nuevos 2 0,6

Asociarme con otro despacho 2 0,6

Aumentar los precios 2 0,6

Internacionalización 2 0,6

Mayor presencia en internet y redes sociales 2 0,6

Página web 2 0,6

Presencia mediática 2 0,6

Reducir costes 2 0,6

Abrir sucursales en España 1 0,3

Abrir otra sucursal en la misma CC.AA 1 0,3

Acciones comerciales 1 0,3

Adquirir carteras de clientes 1 0,3

Análisis de precios 1 0,3



Retos Respuestas % Respuestas

Analizar rentabilidad de los clientes 1 0,3

Atención al cliente 1 0,3

Combatir el intrusismo legalmente 1 0,3

Compra de cartera 1 0,3

Creación de un depto. comercial y de MKT 1 0,3

Crear nueva oficina en el mismo municipio 1 0,3

Despacho en la nube 1 0,3

Diferenciación 1 0,3

Establecer un cuadro de mandos 1 0,3

Expediente electrónico 1 0,3

Herramientas BI para análisis de datos 1 0,3

Idiomas 1 0,3

Impulsar proyectos congelados 1 0,3

Incrementar socios profesionales 1 0,3

ISO 1 0,3

La apertura de nuevas delegaciones 1 0,3

Más valor añadido a los servicios 1 0,3

Mayor actividad comercial 1 0,3

Mayor automatización de los procesos de gestión 1 0,3

Mayor especialización en asesoría internacional 1 0,3

Mayor integración tecnológica con el cliente 1 0,3

Mayor profesionalización 1 0,3

Mejora en la atención al cliente 1 0,3

Mejorar el nivel de satisfacción del cliente 1 0,3

Mejorar el posicionamiento 1 0,3

Mejorar la motivación de los empleados 1 0,3

Orientación a clientes extranjeros (chinos) 1 0,3

Recobro impagos clientes 1 0,3

Reducir cartera de servicios 1 0,3

Ser un referente en el sector 1 0,3

Subcontratar servicios 1 0,3

Subida salarial empleados 1 0,3

Trabajo en equipo 1 0,3

TOTAL 317 100,0



0 5 10 15 20 25 30 35 40

Adaptación tecnológica TIC y redes sociales

Ampliar la cartera de servicios

Formación continua

Mejorar la comunicación / trato con los clientes

Mejorar la calidad del servicio

Mejorar la fidelización

Aumentar plantilla

Otros

Mejorar la eficacia, eficiencia y productividad

Aumentar el margen de beneficio / rentabilidad

Informe VOZ DEL CLIENTE de los despachos.Tendencias y conclusiones sobre lo que esperan las empresas de sus asesores y/o despachos profesionales

91 Metodología y muestra

93 Demanda de servicios de asesoría

101 Las relaciones asesor-cliente

110 La percepción de los despachos profesionales

112 La experiencia del cliente. Algunas opiniones


Informe VOZ DEL CLIENTE de los despachos profesionales

1. Metodología y MuestraEl presente estudio analiza el modo en que se estructura la gestión relacional entre empresas y despachos profesionales.

FiChA TéCNiCA

Para ello se ha realizado una encuesta semiprobabilística de 21 preguntas a 126 empre-sas de distinto tamaño y de sectores económicos diversos, de toda la geografía españo-la, sobre aquellas cuestiones clave que fundamentan la relación entre ambas partes (empre-sas versus despachos); aunque han sido muchas más las que han sido invitadas a participar en este proyecto.

Antes de pasar a ver los resultados obtenidos, cabe advertir sin embargo que no todas las em-presas han respondido la totalidad de las preguntas planteadas, por lo que el tamaño muestral de cada una de ellas puede mostrar leves variaciones.

Si se atiende al tamaño de las empresas consultadas, la mayoría de éstas son micro pymes que tienen como máximo un total de 10 trabajadores.

En lo referente al tipo de empresas encuestadas, y en cuanto a su tamaño, basado en el número de trabajadores asalariados, debe decirse que hay una gran subrepresentación del grupo de sin empleados en favor de las empresas pequeñas (con entre 11 y 49 trabajadores).

Las empresas medianas y grandes también muestran una leve sobrerrepresentación respecto al tejido empresarial español; aunque ella es necesaria para hacer partícipes a este tipo de empresas del presente estudio.

Tabla 1AemPresas consultadas Por número de trabajadores. esPaña 2015

Casos %Sin asalariados 14 11,1Entre 1 y 5 47 37,3Entre 6 y 10 23 18,3Entre 11 y 50 32 25,4Entre 51 y 250 7 5,6Más de 250 3 2,4Total 126 100,0

Desde una óptica sectorial, la mayor parte de las empresas encuestadas pertenecen al sec-tor industrial (19%), aunque si se agregaran todos los subsectores del sector terciario, sería éste el más voluminoso.

Por subsectores, el comercio y, en menor medida, los servicios orientados a otras empresas (banca, seguros, informática…) son los que tienen un mayor peso.

55,6%

SinMicroPequeñasMedianasGrandes

5,6%

25,4%

11,1%

2,4%



En cuanto a la categoría otros, destaca la presencia de otro tipo de empresas de servicios profesionales (ingeniería, consultoras…) distintos de la asesoría.

Tabla 2AemPresas consultadas Por sector de actividad. esPaña 2015

Casos %Agricultura 10 8,3Industria 23 19,2Construcción 12 10,0Servicios personales 8 6,7Transporte 4 3,3Comercio 17 14,2Hostelería 8 6,7Servicios empresariales 15 12,5Servicios distribución 2 1,7Otros 21 17,5Total 120 100,0

Tabla 2BemPresas que se dedican a otras actividades. esPaña 2015

CasosEditorial 1Bodega 1Servicios profesionales 6Textil 1Sector educativo 2Estudio de Arquitectura 1Fundación 1Múltiples sectores 1

0 5 10 15 20

Agricultura

Industria

Construcción

Servicios personales

Transporte

Comercio

Hostelería

Servicios empresariales

Servicios distribución

Otros



CasosOcio 2Consultoría TIC 1SAT y alquiler maquinaria 1Servicios 2Taller de reparación 1Total 21

Finalmente, desde una perspectiva territorial, no se ha logrado obtener ninguna encuesta completa de Cantabria ni La Rioja, y tampoco de ninguna empresa afincada en Ceuta y Melilla.

Por otro lado, las empresas de Canarias y Castilla-La Mancha son las más subrepresentadas.

El resto de comunidades tiende a presentar leves sobrerrepresentaciones.

Tabla 3AemPresas consultadas Por cc.aa. esPaña 2015

Casos %Andalucía 20 18,3Aragón 4 3,7Asturias 3 2,8Baleares 4 3,7Canarias 1 0,9Castilla-La Mancha 5 4,6Castilla y León 1 0,9Cataluña 21 19,3Valencia 16 14,7Extremadura 1 0,9Galicia 5 4,6Madrid 18 16,5Murcia 3 2,8Navarra 1 0,9

País Vasco 6 5,5

Total 109 100,0

2. Demanda de servicios de asesoría2.1. La demanda de servicios de asesoría

Los servicios más demandados por parte de las empresas que externalizan servicios de ase-soría continúan siendo, en primer lugar, aquellos relacionados con la fiscalidad, seguidos por los vinculados a las áreas de laboral y, en menor medida, a las de contabilidad.



Una de las áreas que más parece estar creciendo es aquella que incluye la asesoría tecnoló-gica, sobre todo si se suman los servicios relacionados con “soluciones de software”, y los de “nuevas tecnologías” o “TICs”.

Tabla 4Aservicios externalizados. esPaña 2015 (resPuesta múltiPle)

Respuestas % Respuestas % CasosContable 70 19,7 54,3Laboral 84 23,6 65,1Fiscal 102 28,7 79,1Civil 4 1,1 3,1Mercantil 25 7,0 19,4Penal 3 0,8 2,3Nuevas tecnologías 18 5,1 14,0Protección de datos 16 4,5 12,4Soluciones de software 20 5,6 15,5Tareas administrativas 10 2,8 7,8Otros 4 1,1 3,1Total 356 100,0 276,0

La protección de datos también se consolida como un servicio importante en la sociedad de la información, no sólo por los requisitos legales (LSSICE), sino por la importancia que tiene para las empresas proteger sus datos y los de sus clientes de forma segura.

En cuanto al comportamiento por tipo de empresa, lo más reseñable es que las grandes com-pañías tienden a externalizar, además de los servicios clásicos de fiscalidad, contabilidad y laboral, la gestión de la protección de datos.

• Las empresas medianas y grandes contratan más servicios de contabilidad.

• Las empresas medianas y micropymes contratan más servicios de laboral.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Fiscal

Laboral

Contable

Mercantil

Soluciones de software

Nuevas tecnologías

Protección de datos

Tareas administrativas

Otros

Civil

Penal



• Las empresas medianas también contratan proporcionalmente más servicios de mercantil que el resto.

• Todas las empresas grandes consultadas externalizan sus servicios de asesoría tecnoló-gica.

• Las empresas sin asalariados son las que externalizan más trámites administrativos, se-guramente por la falta de tiempo disponible para su realización ya que no cuentan con empleados que les ayuden.

• Las pocas empresas de la muestra que han contratado servicios jurídicos relacionados con el ámbito civil, pertenecen a la categoría de empresas micro.

Tabla 4BtiPos de servicios contratados Por tamaño de emPresa (casos). esPaña 2015

Contable Laboral Fiscal Civil Mercantil Penal TICs Datos Software Tareas adm. Otros Total

Sin asalariados 9 2 11 0 2 1 3 2 1 5 0 14Entre 1 y 5 26 34 38 3 9 2 3 5 4 4 2 47Entre 6 y 10 12 14 16 1 4 0 5 6 5 1 0 22Entre 11 y 50 18 26 28 0 4 0 4 2 8 0 0 32Entre 51 y 250 1 4 4 0 5 0 0 1 1 0 0 7Más de 250 2 1 2 0 1 0 3 0 1 0 1 3Respuestas 68 81 99 4 25 3 18 16 20 10 3 125

Nota: 125 empresas han arrojado un total de 345 respuestas.

Tabla 4CtiPos de servicios contratados Por tamaño de emPresa (%). esPaña 2015

Contable Laboral Fiscal Civil Mercantil Penal TICs Datos Software Tareas adm. Otros

Sin asalariados 64,3 14,3 78,6 0,0 14,3 7,1 21,4 14,3 7,1 35,7 0,0Entre 1 y 5 55,3 72,3 80,9 6,4 19,1 4,3 6,4 10,6 8,5 8,5 4,3

0

20

40

60

80

100

Sin asalariados

Entre1 y 5

Entre6 y 10

Entre11 y 50

Entre51 y 250

Más de250

TICsDatosSoftwareTareas adm.Otros

PenalMercantilCivilFiscalLaboralContable



Contable Laboral Fiscal Civil Mercantil Penal TICs Datos Software Tareas adm. Otros

Entre 6 y 10 54,5 63,6 72,7 4,5 18,2 0,0 22,7 27,3 22,7 4,5 0,0Entre 11 y 50 56,3 81,3 87,5 0,0 12,5 0,0 12,5 6,3 25,0 0,0 0,0Entre 51 y 250 14,3 57,1 57,1 0,0 71,4 0,0 0,0 14,3 14,3 0,0 0,0Más de 250 66,7 33,3 66,7 0,0 33,3 0,0 100,0 0,0 33,3 0,0 33,3

Una parte importante de las empresas tiene suficiente con la cartera de servicios de asesoría que le ofrece su despacho proveedor; sin embargo, a algunas empresas les gustaría que sus respectivas asesorías incorporaran más servicios.

A veces no se trata de que ofrezcan servicios novedosos o innovadores, sino que incorporen servicios clásicos de asesoría que, o bien echan de menos puntualmente, o bien buscan en otro proveedor. Tal es el ejemplo de derecho mercantil, servicios de asesoramiento jurídico, asesoramiento fiscal, penal, etc.

Muchas de estas respuestas indirectamente mencionan asesoría jurídica, sin tener en cuenta que el derecho es un ámbito muy amplio.

Quizás la solución estribe en establecer alianzas con otros despachos o profesionales cuando se dan estas situaciones.

Otro grupo de respuestas sí que van en la dirección de la incorporación de servicios más in-novadores o que hasta ahora quedaban un poco lejanos: comercio internacional, marketing, financiación… En otras palabras, servicios relacionados con el management de empresa.

Finalmente, hay un tercer grupo de demandas que está más relacionado con actividades de gestión / trámites (gestoría administrativa) que con la asesoría: información sobre subvencio-nes, reclamación de impagos, seguimiento de trámites administrativos…

Tabla 5Aservicios demandados no satisfechos Por las asesorías. año 2015

Respuestas % RespuestasAlertas sobre ayudas y subvenciones 6 11,1Actualizaciones normativas 5 9,3Comercio internacional 4 7,4Derecho Mercantil 3 5,6Inteligencia de mercado /Mkt 3 5,6Jurídico 3 5,6Asesoramiento fiscal 2 3,7Cuadro de mandos 2 3,7Derecho Laboral 2 3,7Estrategia / planificación estratégica 2 3,7Formación 2 3,7Penal 2 3,7Planificación financiera 2 3,7



Respuestas % RespuestasApoyo telemático 1 1,9Asesoramiento sobre documentación 1 1,9Asesoría integral 1 1,9Boletín semanal a medida 1 1,9Compliance officer 1 1,9Derecho comunitario 1 1,9Derecho medio ambiental 1 1,9Elaboración de nóminas adhoc 1 1,9Financiación internacional 1 1,9Financiación pymes y autónomos 1 1,9Gestión del talento 1 1,9LOPD 1 1,9Presentación de libros contables anuales e impuestos 1 1,9Reclamación de impagos 1 1,9Seguimiento trámites administrativos 1 1,9TICs 1 1,9Total 54 100,0

2.2. Características de los servicios de asesoría de valor añadido

Las respuestas vertidas por los clientes en el cuestionario indican que el valor añadido de los servicios descansa, además de en el rigor técnico del asesoramiento y la eficacia de las gestiones, en otros dos ejes fundamentales:

• Una cartera de servicios amplia e integral que abarque las necesidades del cliente, pero realizada por personal experto en cada una de las materias.

• Mayor y mejor comunicación con el cliente, presencial y telemática. El cliente expresa su deseo de tener una mayor conexión con su asesor y que éste conozca de forma personali-zada la empresa o negocio de tal modo que el asesor y/o asesores sean capaces de antici-par sus necesidades ante nuevas coyunturas, sobre todo derivadas de cambios legislativos que les puedan afectar.

33,3%

DerechoEconomía y gestiónTrámitesOtrosRR.HH

16,7%

27,8%

16,7%

5,6%



Tabla 6Aelementos que incrementan el valor añadido de los servicios

de asesoría. año 2015. (resPuesta múltiPle)

Respuestas % RespuestasMás asesoramiento / Asesoramiento y atención más personalizada 18 16,5Informar constantemente sobre novedades y medidas que supongan un ahorro 15 13,8Ampliar la cartera de servicios / ir hacia una asesoría integral 14 12,8Mayor expertise de los asesores / especialización 13 11,9Comunicación telemática / extranet / consulta expedientes 10 9,2Atención inmediata y más rápida 5 4,6Cercanía 5 4,6Mejorar la calidad / eficacia 4 3,7Proactividad en el asesoramiento 3 2,8Aportar soluciones rentables al negocio especifico 2 1,8Ayudar a la gestión interna / control de desviaciones 2 1,8Mayor comunicación de los servicios prestados y su valor 2 1,8Acciones de fidelización 1 0,9Ajustar precios 1 0,9Ampliar horarios 1 0,9Ampliar plantilla asesores 1 0,9Asesoramiento permanente 1 0,9Asesorar en todas las ramas legales 1 0,9Aviso plazos y control presentaciones 1 0,9Boletines informativos de nuevas normativas 1 0,9Colaboraciones puntuales entre despachos 1 0,9Ejercer de lobby para defender la empresa ante el Estado 1 0,9Formación in-Company para los clientes 1 0,9Generar confianza 1 0,9Hacer encuestas de satisfacción 1 0,9Hacer un seguimiento de los clientes 1 0,9Más y mejor comunicación 1 0,9Mayor practicidad del asesoramiento 1 0,9Total 109 100,0

2.3. El gasto de las empresas en servicios de asesoría

Para este año 2015, las empresas encuestadas han declarado tener un presupuesto anual de aproximadamente 5.340 € de promedio, destinado a la contratación de servicios de asesoría externos.

Tabla 7APresuPuesto anual Para servicios externos de asesoría. esPaña 2015

Casos %Menos de 500 € 11 8,9



Casos %Entre 501 € y 1.200 € 26 21,1Entre 1.201 € y 3.000 € 33 26,8Entre 3.001 € y 6.000 € 20 16,3Entre 6.001 € y 12.000 € 18 14,6Entre 12.001 € y 18.000 € 8 6,5Entre 18.001 € y 25.000 € 2 1,6Más de 25.000 € 5 4,1Total 123 100,0

En esta ocasión el importe es menor que el declarado en la anterior edición del presente estu-dio. Ello no es de extrañar por dos motivos: el primero de ellos es que las categorías de menor gasto aumentan su peso porcentual y, en segundo lugar, porque la proporción de empresas que declaran haber bajado su inversión en servicios de asesoría, no sólo es mayor que la de aquellas con intención de aumentarla (véase tabla 7), sino que además lo hace con mayor profundidad: reducir el presupuesto en más del 25%.

Tabla 7BPresuPuesto Para servicios externos de asesoría Por tamaño de emPresa. esPaña 2015

<500€ 501€-1.200€

1.201€-3.000€

3.001€-6.000€

6.001€-12.000€

12.001€-18.000€

18.001€-25.000€ >25.000€ Base

Sin asalariados 42,9 21,4 14,3 7,1 0,0 14,3 0,0 0,0 14Entre 1 y 5 6,7 31,1 37,8 17,8 4,4 2,2 0,0 0,0 45Entre 6 y 10 8,7 30,4 34,8 8,7 13,0 4,3 0,0 0,0 23Entre 11 y 50 0,0 6,3 18,8 21,9 31,3 9,4 6,3 6,3 32Entre 51 y 250 0,0 0,0 0,0 33,3 33,3 16,7 0,0 16,7 6Más de 250 0,0 0,0 0,0 0,0 33,3 0,0 0,0 66,7 3Total 11 26 33 20 18 8 2 5 123

0 5 10 15 20 25 30

Menos de 500 €

Entre 501 € y 1.200 €

Entre 1.201 € y 3.000 €

Entre 3.001 € y 6.000 €

Entre 6.001 € y 12.000 €

Entre 12.001 € y 18.000 €

Entre 18.001 € y 25.000 €

Más de 25.000 €



Como suele suceder, hay una correlación lineal entre el tamaño de las empresas y el pre-supuesto destinado a la contratación de servicios externos de asesoría, de tal manera que cuanto más grande es una compañía, más recursos destina a esta partida y viceversa.

De hecho es sorprendente ver la similitud en los presupuestos de los distintos segmentos de las empresas micro. Seguramente, en el caso de las empresas sin empleados, la menor dis-ponibilidad de recursos financieros se vea compensada por una mayor necesidad de contratar dichos servicios al no contar con el apoyo de staff administrativo y profesional propio.

Tabla 8APresuPuesto Para servicios externos de asesoría de 2015 vs el año 2014

Casos %Disminuirá >25% vs 2014 20 16,3Disminuirá de 25% a 15% vs 2014 5 4,1Disminuirá entre 15% y un 5% vs 2014 7 5,7Será igual 74 60,2

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sin as

alaria

dos

Entre

1 y 5

Entre

6 y 1

0

Entre

11 y

50

Entre

51 y

250

Más de

250

18.001 € - 25.000 €> 25.000 €

12.001 € - 18.000 €6.001 € - 12.000 €3.001 € - 6.000 €1.201 € - 3.000 €501 € - 1.200 €< 500 €

0

5000

10000

15000

20000

25000

Sin asalariados

Entre1 y 5

Entre6 y 10

Entre11 y 50

Entre51 y 250

Más de250



Casos %Aumentará de un 5% a un 15% vs 2014 16 13,0Aumentará del 15% al 25% vs 2014 1 0,8Aumentará >25% 0 0.0Total 123 100,0

3. Las relaciones empresa/cliente-asesor3.1. Estructura y modelos de relación

La mayor parte de las empresas de la muestra (29%) eligen como proveedor de servicios de asesoría un único despacho de corte generalista.

El resto de opciones, a excepción de la modalidad de trabajar con dos asesorías, una genera-lista y una boutique, tienen un peso similar: alrededor del 15%.

Tabla 9AtiPos de asesoría con las que se trabaja. esPaña 2015

Casos %Consultamos lo que no se puede cubrir internamente 22 17,6Contamos con un despacho profesional general 36 28,8Contamos con varios despachos profesionales generales 19 15,2Tenemos un despacho profesional generalista y otro especializado 8 6,4Tratamos con varios despachos profesionales, cada uno especializado en un tema 19 15,2Contamos con profesionales independientes 21 16,8Total 125 100,0

Estas relaciones clientelares entre empresa y asesoría se ven mediatizadas por el tamaño de las compañías, dado que este factor genera sendas diferencias en cuanto al tipo de provee-dores seleccionados:

• Las empresas sin asalariados se decantan por la contratación de servicios a profesionales independientes.

60,2%

Disminuirá >25% vs 2014Disminuirá de 25% a 15% vs 2014Disminuirá entre 15% y un 5% vs 2014Será igualAumentará de un 5% a un 15% vs 2014Aumentará del 15% al 25% vs 2014

5,7%

16,3%

13,0%

4,1%0,8%



• Las microempresas -de hasta cinco trabajadores- se decantan por contratar a un despacho generalista, sobre todo cuando no pueden asumir de forma interna determinadas consultas y gestiones.

• El otro segmento de micropymes (de entre 6 y 10 trabajadores) se decanta de forma más rotunda a favor del despacho generalista aunque la quinta parte flirtea también con aseso-res independientes.

• Las empresas medianas prefieren acudir a diversos despachos especializados como fór-mula mayoritaria, mientras que las grandes empresas se mantienen divididas a propósito del tipo de asesoría por la que se decantan.

Tabla 9BtiPos de asesoría con las que se trabaja Por tamaño de emPresa. esPaña 2015

Consultas Despacho Varios despachos

Generalista + especializado

Despachos especializados

Profesionales independientes Base

Sin asalariados 7,1 14,3 7,1 21,4 7,1 42,9 14Entre 1 y 5 32,6 26,1 17,4 6,5 4,3 13,0 46Entre 6 y 10 13,0 39,1 13,0 0,0 13,0 21,7 23Entre 11 y 50 9,4 34,4 15,6 3,1 28,1 9,4 32Entre 51 y 250 0,0 14,3 14,3 14,3 42,9 14,3 7Más de 250 0,0 33,3 33,3 0,0 33,3 0,0 3

En líneas generales, parece que las empresas consultadas están satisfechas no sólo con la fórmula de relación escogida, sino también con los despachos profesionales a tenor del alto nivel de fidelización existente entre despacho profesional y cliente.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sin asalariados

Entre 1 y 5

Entre 6 y 10

Entre 11 y 50

Entre 51 y 250

Más de 250

Consultas Despacho Varios despachos generales

Despacho generalista + especializado

Varios despachos especializados

Profesionales independientes



Una prueba de ello es que el 90% de la muestra ha mantenido como despacho proveedor a la misma asesoría o conjunto de asesorías en los últimos años.

El 9,5% que ha cambiado de proveedor, lo ha hecho una vez y solamente cuatro empresas han cambiado de despacho profesional en dos o más ocasiones.

Tabla 10Anº de emPresas que han mantenido o cambiado de desPacho. esPaña 2015

Casos %No 114 90,5Sí, sólo una vez 8 6,3Sí, dos veces 3 2,4Sí, más de dos veces 1 0,8Total 126 100,0

El principal motivo de cambio ha sido la recepción inadecuada de los servicios de asesoría contratados y la falta de mecanismos de corrección (falta de profesionalidad, errores e irreso-lución de los mismos).

Si se agrupan estas tres categorías de respuesta en una sola: la ineficiencia en la prestación del servicio, entonces las tarifas pasan a ocupar el segundo lugar, con tres menciones que suponen el 30% de los casos (empresas que han cambiado de asesoría).

Tabla 11Amotivos del cambio de Proveedor. esPaña 2015

Respuestas % Respuestas % CasosFalta de profesionalidad de mi anterior despacho 4 18,2 40Falta de proximidad del anterior despacho 1 4,5 10Falta de cobertura internacional del anterior despacho 1 4,5 10Ausencia de conectividad online de mi anterior despacho 1 4,5 10El antiguo despacho cometía errores 3 13,6 30El anterior despacho no resolvía los errores 5 22,7 50El nuevo despacho es más barato 3 13,6 30El nuevo despacho es más especialista 1 4,5 10El nuevo despacho ofrece más servicios 1 4,5 10El nuevo despacho tiene mejor infraestructura TIC 2 9,1 20Total (Base 10 casos) 22 100 220

3.2. Factores de selección de asesor/asesoría

Aunque la pregunta estaba inicialmente ideada para que las personas encuestadas dieran los tres principales motivos por los cuales seleccionaron su actual despacho profesional y no otro, los responsables de empresas se han decantado por ofrecer un elenco de motivaciones para externalizar los servicios de asesoría.



La causalidad total y absoluta que subyace es la de la necesidad; una necesidad que se debe a diferentes factores: los constantes cambios legislativos, la complejidad normativa, la falta de profesionales propios expertos en el tema, la externalización es menos costosa que la contratación de diversos expertos en distintas materias y muy especialmente en las áreas de fiscal, laboral y contabilidad, mayor agilidad de respuesta de las asesorías en la tramitación de gestiones, etc.

Tabla 12Amotivos de selección del Proveedor. esPaña 2015

Motivo Respuestas % RespuestasAsesoramiento fiscal 22 9,5Cambios legislativos constantes 19 8,2Asesoramiento laboral y gestión RR.HH 17 7,3Especialización / expertise 13 5,6Mejor información / desconocimiento 13 5,6Trato con la adm. complejo / agilidad trámites 12 5,2Externalizar tareas impropias 11 4,7Contabilidad 10 4,3Cumplir las obligaciones legales 10 4,3Para ahorrar y reducir costes 10 4,3Falta de personal propio / sin preparación 8 3,4Profesionalidad 8 3,4Seguridad / seguridad tratamiento de datos 8 3,4Eficacia y eficiencia 7 3,0Asesoramiento 5 2,2Comodidad 5 2,2Falta de infraestructura: software 5 2,2Ganar tiempo 5 2,2Para estar mejor informados / desconocimiento 5 2,2Confianza / fiabilidad 4 1,7Optimizar toma de decisiones 4 1,7Agilidad de respuesta 3 1,3Ampliación de la empresa 3 1,3Asesoramiento mercantil 3 1,3Otros 3 1,3Reputación 3 1,3Asesoría jurídica 2 0,9Estrategia 2 0,9Flexibilidad de respuesta 2 0,9Gestión de contratos 2 0,9Asesoramiento especializado 1 0,4Asesoramiento TIC 1 0,4Conocer las mejores prácticas 2 0,9Dictamen estados financieros 1 0,4



Motivo Respuestas % RespuestasPor amistad 1 0,4Por necesidad 1 0,4Trato personal 1 0,4Total 232 100,0

3.3. Factor tecnológico en la relación empresa/cliente-asesor

Tener una buena infraestructura de tecnologías de la información y la comunicación no es un fin en sí mismo para los clientes, sino que resulta ser un factor relevante y un polo de com-petitividad frente a otros despachos profesionales, siempre y cuando facilite el acceso a la información sobre la propia empresa y los negocios asociados a los clientes y mejore los flujos de comunicación -telemáticos- con los asesores.

Una infraestructura tecnológica que no logre estos resultados será una inversión y un recurso material desaprovechado desde una óptica comercial y, seguramente también operativa.

De hecho, el menor peso otorgado por las empresas a la existencia de una página web parece confirmar la supeditación de los medios a los fines; esto es, no importa tanto el canal usado para establecer una comunicación continua y fluida, y para acceder a la información pertinente de la compañía, como la comunicación y el acceso mismos.

La página web o la conectividad informática tienen una importancia relativa con calificaciones que no alcanzan los 6 puntos sobre una escala de 0 a 10.

Tabla 13Avaloración de la imPortancia de tics a la hora de escoger una asesoría. esPaña 2015

Media Desv. típ.Mismos programas informáticos 5,64 3,01Página web 5,55 2,96Extranet y área privada 5,86 2,97Portal del empleado 4,51 2,65Aplicaciones Smartphone 4,26 2,75ISO 5,56 2,84Encuestas 5,83 2,76Acceso a la información de mi empresa 7,10 3,09

35,8%

Necesidad de asesoramiento y gestionesAgilización de trámitesAyuda a mejorar la gestión de la empresaExpertise asesores vs expertise plantillaOtros

11,2%

17,2%

11,6%

24,1%



Media Desv. típ.Plataforma de comunicación online con el asesor 7,16 2,85Información sobre mis negocios 7,93 2,57

De hecho, en cuanto a la cuestión de la conectividad informática, es remarcable el hecho de que un tercio de la muestra desconozca los programas informáticos y de gestión usados por su proveedor, mientras que un pequeño porcentaje desconoce si los programas de una y otra parte están conectados.

Asimismo, sólo algo más del 12% de las empresas consultadas ha conectado de forma total o parcial sus programas con los de su asesor.

Tabla 14Agrado de integración de los Programas de gestión entre asesor y cliente. esPaña 2015

Casos %Desconozco los programas de gestión que usa mi asesor 45 35,7Conozco los programas pero no si están conectados 4 3,2No, porque los programas de gestión son distintos 45 35,7No, porque aun usando los mismos, no están conectados 16 12,7Sí, nuestros programas están conectados 10 7,9Sí, pero sólo están conectados algunos de ellos 6 4,8Total 126 100,0

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Información sobre mis negocios

Plataforma de comunicación online con el asesor

Acceso a la información de mi empresa

Extranet y área privada

Encuestas

Mismos programas informáticos

ISO

Página web

Portal del empleado

Aplicaciones Smartphone

48,4%

NoNS/NCSí

38,9%

12,7%



3.4. La comunicación empresa/cliente-asesor

Como se ha visto con anterioridad, la comunicación no sólo es un componente que forma par-te del valor añadido de los servicios de asesoría, sino que además, muchos clientes desean estrechar esa comunicación desde una vertiente tanto cuantitativa (frecuencia), como cualita-tiva (mayor grado de personalización).

A este respecto, algo más de la mitad de las empresas encuestadas califica los flujos comu-nicativos mantenidos con su asesor como insuficientes, entendiendo por ello que la frecuen-cia comunicativa presenta una intensidad inferior en comparación con lo que debería ser un esquema de contacto normal y que, según éste, debería tener lugar al menos una vez por semana.

Tabla 15Afrecuencia en el contacto Personal entre asesor y cliente. esPaña 2015

Casos %Escasa 35 27,8Ocasional 34 27,0Normal 35 27,8Frecuente 10 7,9Muy frecuente 12 9,5Total 126 100,0

El contacto asesor-cliente suele ser a distancia, ya sea virtualmente mediante el email, o personalmente a través de comunicaciones telefónicas; todo ello en detrimento de las visitas presenciales, ya sean en la sede del asesor, ya sean en la sede del propio cliente.

Las aplicaciones telemáticas específicas todavía tienen un peso residual en la estructura de relación asesor-cliente; mientras que otras herramientas como el FAX parecen haber pasado a la historia.

Tabla 16Acanales de comunicación entre asesor y cliente. esPaña 2015

Respuestas % Respuestas % CasosAplicación Smartphone 1 0,4 0,8Plataforma específica 0 0,0 0,0Extranet / área privada 3 1,1 2,3En el despacho del asesor 35 12,3 27,1Presencial, en la empresa 39 13,7 30,2Telefónicamente 101 35,6 78,3Por email 105 37,0 81,4Total respuestas 284 100,0 220,2Total casos 126



Otro elemento fundamental que configura los esquemas de comunicación y/o relación asesor-cliente es la figura del interlocutor.

En la mayoría de los casos la persona principal con la que los clientes mantienen el contacto (o quieren mantenerlo) es con uno o varios miembros de la gerencia del despacho o con el responsable del departamento financiero y/o contable.

Tabla 17Aquién es el interlocutor PrinciPal en la relación asesor-cliente. esPaña 2015

Casos %Gerencia /Empresario/Director 48 38,1Contable o director financiero 54 42,9Jefe de Personal 1 0,8Jefes de departamento 2 1,6Personal experto (fiscalistas, laboralistas...) 4 3,2Administración / Staff administrativo 13 10,3Otros 4 3,2Total 126 100,0

Otra de las cuestiones más relevantes en la gestión relacional, más allá de las consultas rea-lizadas, y que también constituye un elemento definitorio de un asesoramiento con valor aña-dido, es la transmisión -proactiva- de novedades que pueden afectar al cliente y/o a su sector.

Teniendo en cuenta que una de las mayores fuentes de cambio que afectan a las empresas y a la dinámica de sus respectivos sectores son las modificaciones legislativas procedentes de las diferentes instancias políticas: UE, Cortes Generales y parlamentos autonómicos, el 71,4% de las empresas consultadas es informado proactivamente acerca de los cambios legislativos y sus implicaciones.

0 20 40 60 80 100

Por email

Telefónicamente

Presencial, en la empresa

En el despacho del asesor

Extranet / área privada

Aplicación Smartphone



La mayor parte recibe dichas notificaciones por correo electrónico a través de servicios de newsletters o de alertas por email.

Otros sistemas similares pero en soporte papel continúan teniendo su peso, aunque aparen-temente van en retroceso ante los procedimientos digitales y/o virtuales.

Otros mecanismos como las jornadas u otros medios alternativos desempeñan un papel poco relevante por no decir residual.

Tabla 18Anotificaciones de los cambios legislativos. esPaña 2015

Respuestas % Respuestas % CasosSí mediante newsletters 64 61,0 71,1Sí mediante circulares, etc. 23 21,9 25,6Sí mediante jornadas 7 6,7 7,8Otros 11 10,5 12,2Total respuestas 105 100,0 116,7Total casos 90

71,4%

NoSí

28,6%

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Sí mediante newsletters

Sí mediante circulares, etc.

Sí mediante jornadas

Otros



4. La percepción/satisfacción de la empresa/cliente versus su asesoríaA tenor de los datos recabados y analizados en apartados anteriores puede inferirse que los clientes mantienen una relación profesional -y a veces personal- satisfactoria con sus aseso-res.

Este hecho se debe ante todo al elevado nivel de satisfacción existente entre los clientes con respecto a sus asesorías, ratificada con una nota global de 7,22 puntos sobre 10.

Los factores mejor valorados son aquellos que están relacionados con: el trato dispensado, la profesionalidad y expertise de los asesores y la calidad de los servicios recibidos.

Sorprendentemente los atributos que han recibido una valoración más baja, aun siendo ésta positiva, han sido las tarifas.

Tabla 19AasPectos Positivos de su actual desPacho Profesional. esPaña 2015

Media Desv. típ.Valoración global 7,22 1,85Trato dispensado 7,78 1,97Calidad de los servicios 7,43 1,95Calidad de los asesores 7,58 2,01Infraestructura tecnológica 6,76 2,23Las tarifas 6,61 2,32

Pese al alto grado de satisfacción de los clientes para con sus respectivos despachos pro-fesionales, según las empresas todavía existe margen para la mejora y la búsqueda de la excelencia en la prestación de servicios:

• Informar y asesorar de forma proactiva, especialmente sobre el impacto de las reformas legislativas sobre el propio negocio.

• Más comunicación y mayor uso de las TICs en el esquema de relación clientelar.

• Mayor agilidad en el asesoramiento y la realización de trámites y gestiones.

• Más flexibilidad en la atención también gracias al uso de plataformas telemáticas y TICs.

Tabla 20AasPectos de su actual desPacho Profesional a mejorar. esPaña 2015

Respuestas % RespuestasInformar cambios legislativos / novedades 15 11,2Más comunicación 13 9,7Comunicación telemática / TICs 10 7,5Agilidad en la respuesta 9 6,7



Respuestas % RespuestasExpertise / especialización / actualización 12 9,0Ajustar precios 7 5,2Ampliar el horario de atención / flexibilidad / disponibilidad 7 5,2Cercanía 6 4,5Mayor proactividad / asesoramiento proactivo 8 6,0Más y mejor información 5 3,7Información 4 3,0Rapidez 4 3,0Seguimiento de mi empresa / informes periódicos 4 3,0Aplicación de medidas de ahorro de costes 3 2,2Asesoramiento más comprensible y completo 3 2,2Aumentar la frecuencia de las reuniones 3 2,2Mejorar atención / atención más personalizada 3 2,2Calidad de los servicios prestados 2 1,5Comunicar por escrito las consultas 2 1,5Conectividad / comunicación telemática 2 1,5Jornadas sobre coyuntura del sector 2 1,5Aportación de datos financieros 1 0,7Asesoramiento sobre best practices 1 0,7Asesoramiento 24 h. 1 0,7Asesoramiento personalizado 1 0,7Ayudar a tomar decisiones 1 0,7Estabilidad plantilla asesores 1 0,7Marketing 1 0,7Más opciones como Portal de empleado 1 0,7Mejorar calidad gráfica de los documentos enviados 1 0,7Teléfono de guardia y urgencia 1 0,7Total 134 100,0

35,1%

9,7%

ComunicaciónAsesoramientoInformaciónRR.HHPrecioOtros

30,6%

17,9%

5,2% 1,5%



5. La experiencia del cliente. Algunas opiniones

5.1. La experiencia del cliente

Este apartado complementa el estudio Voz del cliente, donde algunos gerentes, directores generales y empresarios nos dan su opinión sobre la relación y experiencia que tienen con sus asesores o despachos profesionales. Sin duda es una gran oportunidad para sacar conclusio-nes sobre cómo podemos mejorar y aportar mayor valor a nuestros clientes.

5.2. La opinión de empresarios y directivos

1. ¿En qué ámbitos o áreas de su empresa considera que es fundamental contar con el apoyo de una asesoría externa (fiscal, laboral, jurídico, mercantil...)?

2. ¿Por qué aspectos o atributos eligió a su actual asesoría (confianza, precio...)?

3. ¿La tecnología juega un factor determinante en la relación que mantiene con su asesoría? ¿Podría realizar una descripción de las herramientas que tiene a su disposición para relacionarse con su asesoría (área privada, compartir programas de gestión, portal del empleado...)?

4. ¿Qué factores destacaría de la relación o experiencia con su asesoría?

5. ¿Hacia dónde considera que debería evolucionar su asesoría (ampliar nuevos servicios, internacionalizarse…)? ¿Cómo ve el sector de las Asesorías?



1 Mis necesidades de asesoría se centran básicamente en fiscal, laboral y jurídico.

2 El factor determinante de selección de mi asesor sin duda fueron la confianza y la relación personal que mantengo con él, aunque puedo recurrir a todo su equipo siempre que lo necesito y su respuesta siempre es inmediata.

5 Como cualquier sector el reto de las asesorías debería ser el reinventarse para pro-porcionar servicios integrales a sus clientes y adaptarse a sus necesidades.

iñAki GóMEz RUbiOGerenteDISJUREX, librería jurídica

VíCTOR ORTiGAAdministradorBROFAR Concesiones y Servicios SL - Residencia tercera edad

1 Como gerente los servicios de asesoría que he requerido han sido básicamente los de asesoría laboral, fiscal, mercantil y jurídica.

2 La elección de mi asesoría o mis criterios de selección fueron la Profesionalidad (el saber lo que yo no sé) y el Precio. También influyó que fuese una firma preparada tecnológicamente y que facilitase la relación cliente-asesor.

ANGELS COSTA izqUiERDOPropietaria - GerenteEscuelas de Música

1 Básicamente contrato servicios de asesoría en temas laborales y fiscales. Muy pun-tualmente en jurídicos y casi nunca en mercantiles.

2 Mi criterio de selección y elección de mi asesor es estrictamente por confianza.

4 La relación que mantengo con mi asesor es siempre a través de e-mail, teléfono puntualmente. Lo que mas destaco y valoro es la seriedad y rigor.

5 Desconozco qué retos tienen las asesorías, todo aquello que me pueda aportar mayor valor añadido será bienvenido y si lo es a un menor coste mejor aún.



1 En nuestro caso la parte más importante es el asesoramiento laboral al tratarse de un negocio de consultoría, muy intensivo en recursos humanos.

2 Los motivos que me llevaron a contratar a nuestra actual asesoría fueron su conoci-miento de nuestro negocio y la flexibilidad que nos ofrece.

3 Nuestra gestoría no ofrece esa opción y, por nuestro volumen no lo consideramos necesario y preferimos un contacto más directo vía teléfono / correo electrónico.

4 Sobre todo la flexibilidad y disponibilidad inmediata para cualquier demanda de ges-tiones, que en nuestro caso son frecuentes al presentarnos a muchos concursos públicos.

5 Idealmente debería ser una extensión de Coresolutions, un departamento más de la empresa, pero todavía estamos lejos de esa situación.

PASCUAL RUiz zAMORASocio DirectorCoresolutions – Consultoría

JOAN CAPDEViLA PiCASPresidente del PatronatoFundació Ginesta (Organización sin ánimo de lucro, dedicada a la formación laboral y ocupación de personas con discapacidad intelectual)

1 En el sector en el que actualmente estoy vinculado, que es de las Fundaciones, los servicios de asesoría que requerimos básicamente son jurídicos y fiscales.

2 Nuestro criterio de selección fue principalmente el de especialización, confianza y sobre todo implicación en el sector de Fundaciones sin ánimo de lucro. También valoramos la implicación y experiencia en el sector de la discapacidad intelectual.

Las Fundaciones sin ánimo de lucro, en el contexto y mercado actual, nos obligan a hacer una reflexión sobre estrategias de futuro:

• Tenemos que ser más creativos.• Potenciar nuestros puntos fuertes.• Buscar alianzas de colaboración, unir esfuerzos.• Fomentar el Marketing y comunicación a nuevos clientes y sociedad en general.• FUNDACIÓ GINESTA está inmersa en este ambicioso proyecto.



JOSEP PUiGCEODD BioLab – Sector Biotecnología – Distribución

1 La asesoría externa es fundamental en todos los ámbitos. La empresa debe cen-trarse en el core business del negocio y las demás áreas deben de ser soportadas o proporcionadas por agentes externos, ser realmente especialistas en cada una de las materias y buscar en cada necesidad el mejor servicio.

La externalización de servicios de todo tipo, es un paso absolutamente necesario para una adecuada gestión de la empresa y determinar la buena marcha del nego-cio, es una decisión que debe formar parte del Plan Estratégico de la Compañía y en consecuencia esta decisión debe de ser tomada a priori.

La asesoría externa debe de ser el socio externo, capaz de proporcionar la mejor respuesta a cada necesidad en tiempo y forma.

2 Como he comentado inicialmente, la asesoría debe de ser considerada como un socio más, de hecho confías la mayoría de la información sensible de la empresa y se solicitan servicios que en algunos casos pueden considerarse confidenciales.

Es por lo que la decisión no es única y esta se basa por supuesto en un conjunto de aspectos que se pueden enmarcar:

• Recomendaciones de otros actores.• Confianza en que resuelvan los asuntos adecuadamente.• Exista una respuesta adecuada en tiempo y forma a la medida de las necesidades.• Se espera recibir un asesoramiento dentro de la legalidad.• Capaz de jugar y desarrollar aspectos a nivel internacional.

El aspecto internacional, es cada vez más un requisito necesario. Nos encontramos en una economía globalizada y en consecuencia, la actividad de la empresa no se debe circunscribir solamente a la región o al país. Nuestras miras deben de centrar-se en un ámbito superior y ser capaces de actuar como un actor global.

A mi particular modo de ver la actividad, estamos obligados a operar en un entor-no global, como decisiones externas a nuestra actividad nos afectan a diario en el negocio, ya sea a consecuencia de fluctuaciones del tipo de cambio, de tipos de interés o de fusiones o adquisiciones que ocurren en entornos cercanos o ya no tan cercanos.

Estamos obligados a conocer cómo nos influyen o afectan, estos factores, en nues-tra actividad diaria, ya sea de manera negativa o positiva. Ello comporta, sin lugar a dudas diseñar un nuevo plan estratégico, dentro de la estrategia global de la empre-sa, que permita la consecución de los objetivos.



3 El éxito de la relación empresa-asesor, depende cada vez más de la tecnología. Ésta debe de ser diseñada para cubrir las necesidades de los clientes. Se requiere de agilidad en la transferencia de información, es por lo que el diseño de un modelo que permita mantener un feedback entre empresa y asesor es fundamental. No se dispone de tiempo para entregar documentos, es por lo que estos son remitidos elec-trónicamente y en consecuencia se espera de soluciones o respuestas inmediatas.

Siguiendo mi particular estrategia, de que la empresa debería de centrarse en el -core business-, considero oportuno crear una segmentación entre distintos tipos de empresas:

a) Empresas pequeñas hasta un volumen de facturación o transacciones, deberían apoyarse al 100% en asesores externos, aprovechar las sinergias, mediante el uso de:

1. Compartir herramientas de Gestión Integradas:

» Presupuestaria y Plan estratégico » Gestión contable del día a día » Gestión de Impuestos

2. Asesoramiento en materia de RRHH:

» Estrategia retributiva en el sentido más amplio » Confección de nominas » Selección de personal /desinversión » Outsourcing de servicios

3. Asesoramiento Mercantil y legal

4. Tecnología e IT en estructuras en -cloud computing-

b) Empresas medianas a partir de 20 Millones de € y hasta 100 Millones de €, en función de la simplicidad o complejidad del negocio, puede conllevar el hecho de internalizar partes de su gestión.

Es deseable, llevar un minucioso estudio de pros y contras, a modo de DAFO, a fin de tomar la mejor decisión de internalizar todo, parte o nada la gestión de la empresa. La adecuada gestión por parte de un asesor externo, poniendo he-rramientas capaces de cubrir las necesidades de los clientes y si es necesario, diseñando soluciones a medida, puede permitir crecer a un mayor tamaño de empresa y seguir con un modelo externo, depende de la visión de futuro y la capacidad de invertir en ello.

c) Grandes empresas, la mayoría de ellas disponen de aplicaciones de gestión inte-gradas e internalizadas. Disponen de los servicios de gestión de las aplicaciones internas y otras que las externalizan, básicamente bajo el principio de criticidad.



Las empresas se mueven por la categoría de riesgo de transferencia de infor-mación al exterior o aplicaciones consideradas críticas o prioritarias o altamente sensibles para la marcha del negocio. Las restantes gestiones, por considerarse consumidoras de mano de obra intensiva crece la tendencia a la subcontrata-ción, no ya dentro de una región o país, e incluso en continentes distintos.

La excesiva dependencia externa comporta, en algunos casos, falta de información fiable y a tiempo, obligando a las organizaciones a sacrificar la flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones.

No tomo partido en favor de un modelo u otro, simplemente, hay que aplicar el que mejor convenga a la estrategia de la compañía, se debe priorizar en cualquier caso una gestión rápida, proporcionar una respuesta adecuada que satisfaga a los clien-tes y en todo momento ser capaces de visualizar lo que nos depara el futuro.

No debemos olvidar que las herramientas de gestión por si solas, por excelentes que sean, no generan ningún valor añadido. El valor añadido vendrá por el adecua-do uso que haga un equipo de personas formadas, motivadas, capaces de aportar soluciones y con elevada visión de futuro.

4 La mayoría se han mencionado en los puntos anteriores. Así que a modo de resu-men, destacaría como factores fundamentales, los siguientes:

a) Capacidad de respuesta inmediata a cualquier asunto que se presente.b) Confianza en las soluciones propuestas. No ser cuestionadas.c) Capacidad de diálogo, para buscar la mejor solución e idónea para el caso que

se quiere resolver.d) Conocer los límites de su gestión.e) Rigor en la gestión.

5 Mi empresa opera en un entorno internacional, por consiguiente también desearía que mi asesoría me planteara el mínimo de problemas para poder ayudarme o ase-sorar en este ámbito.

El sector debe afrontar un modelo de crecimiento que podría venir propiciado por dos vías:

• Colaboraciones, plan director y de gestión que obligue a las partes, que deriven en fusiones en último término.

• En base a fusiones puras y/o adquisiciones.

El objetivo final es ganar volumen, y que inicialmente nos tenemos que fijar como reto primario el mercado nacional, para después acceder al entorno internacional. Entiendo cómo prioritario para operar en entornos internacionales, la capacidad de disponer de una base estable, un volumen de negocio recurrente y una capacidad financiera capaz de afrontar retos en los ámbitos internacionales.



Desde luego, creo que las asesorías deberían ser capaces de buscar socios (part-ners) en otros países:

• Establecer acuerdos de colaboración para cubrir las necesidades dentro de la órbita internacional. Se debe de perseguir la capacidad de poder asesorar a cual-quier empresa dentro del país al que decida operar.

• También puede resultar útil para la asesoría, ubicarse en alguna de las organiza-ciones /plataformas internacionales de asesorías para ganar en visibilidad interna y externa.

• Formar parte de estas organizaciones, genera sinergias en modo de aportación de clientes que desean operar en nuestro mercado, se da un flujo bidireccional de negocio.

La asesoría debe evolucionar hacia un modelo muy competitivo, altamente tecnifi-cado y operado por expertos en las distintas materias capaces de cubrir cualquier faceta o dar respuesta en un tiempo record.

Creo, que sería muy saludable y necesario de estudiar lo que está sucediendo en otros países de nuestro entorno, tales como UK, Francia, Alemania, USA. Explorar que modelos funcionan, que deficiencias presentan, y cómo se podrían implantar en nuestro entorno.

ANTONiO ESCRibANO RUizJefe de contabilidadEnte Público de Radiotelevisio de les Illes Balears – Audiovisual

1 En todos aquellos que requieran una alta cualificación y una constante actualiza-ción. Fiscal, laboral, jurídico, mercantil, informático, técnico…etc.

2 La profesionalidad, la cualificación, la oportunidad y por supuesto, el precio.

3 Todos manejamos el mail y el teléfono móvil, (en sus distintos usos). Algunas ase-sorías ya cuentan con web de acceso para clientes, algo similar a intranet pero para clientes, y esa creo que es la línea en la que avanzar.

4 La cercanía en el trato, la comprensión de las necesidades reales a cubrir, el cum-plimiento de objetivos y de plazos. La ausencia de sorpresas.

5 Entiendo que la evolución de la asesoría debería, además de mantener las cualida-des anteriores, dirigirse hacia la fidelización, hacia la anticipación del problema. Por ejemplo, ante un cambio normativo que afecte a un cliente concreto, en envío de una nota por parte del asesor, explicando cómo afectará al cliente, o con un aviso de los potenciales cambios o riesgos en el futuro corto plazo.



LLORENç PERARNAU COSTAGerenteEVENIO (Sector TIC)

1 Fiscal y laboral son las áreas más frecuentes. No obstante, valoro positivamente contratar una gestoría que incluya otras áreas como jurídico o mercantil para opera-ciones puntuales o menos frecuentes.

2 Inicialmente por el precio (uno cuota fija, sin sobresaltos en la factura, con tarifa pla-na para poder resolver las dudas del día a día) y cercanía. Con el tiempo, también he empezado a valorar la rapidez y disponibilidad (siempre hay alguien que te puede ayudar o que te puede recibir para solucionar las dudas o problemas que hayan surgido). Con el tiempo se han ganado la confianza que, a día de hoy, es el principal motivo por el cual no cambiaría.

3 Dado que nuestra operativa es muy reducida en cuanto a volumen, no es un factor clave en la relación (no me he informado de qué herramientas tienen a mi disposi-ción porque no nos son necesarias). Si bien es cierto que en empresas de mayor tamaño, el uso de las TICs que citáis, son básicas para reducir la carga de trabajo del día a día (en especial en épocas de impuestos).

4 Tal y como he mencionado anteriormente, la confianza es un factor clave en la re-lación con el asesor: aceptas que un externo te diga cómo hay que hacer las cosas en función de factores como su experiencia, reputación, sus éxitos, su credibilidad… Un error del asesor genera desconfianza y esta, puede eclipsar todos los factores anteriores. Por tanto, importantísimo que un asesor sea prudente en su trabajo y no arriesgue más de la cuenta porque después restablecer la confianza de nuevo es muy complicado.

5 El sector de las asesorías en general está sufriendo mucho intrusismo facilitado, en-tre otros motivos, por los nuevos canales de comunicación como es internet (foros, blogs, Q&A como yahoo respuestas, etc.). Creo que es un punto donde los colegios de los diferentes perfiles (abogados, asesores, gestores, procuradores, etc.) deben hacer campaña para que la sociedad tenga claro a quién acudir en caso de tener una necesidad jurídica en general y asegurar que el profesional que presta los ser-vicios está capacitado para esto.

El apartado de la reputación online también es una oportunidad (y creo que el prin-cipal talón de Aquiles) de los despachos actuales. El canal de captación de clientes está migrando a internet y las acciones de marketing para captar clientes no tienen nada que ver con las que había hace 10 años (revistas, anuncios radio/prensa/revistas especializadas…). Generar confianza a través de internet (del mundo vir-tual) puede ser una de las claves para captar los clientes 2.0 (los cuales aumentan diariamente).



Las nuevas herramientas de gestión del mundo de los despachos ha provocado en el sector que los trabajos rutinarios pasen a ser mayoritariamente trabajo los software de gestión en contra de los empleados, por lo que se prevén 2 caminos a seguir:

• La especialización y añadir valor en los servicios que ofrece permitiendo subir precios y márgenes.

• El low-cost utilizando las nuevas tecnologías con bajos márgenes y mucha masa crítica.

Cualquiera de los dos son buenos caminos para lograr el éxito, porque para conse-guir un beneficio de 100.000€/año, es lo mismo tener 1.000 clientes de los cuales obtienes un beneficio unitario de 100€/cliente o al revés (con sus ventajas y des-ventajas según el camino elegido). Sin embargo, creo que un híbrido de los dos caminos en un mismo despacho puede ser una buena apuesta de futuro (combinan-do bajos precios para tareas rutinarias utilizando las TIC y alto valor añadido para servicios más complejos con mayores márgenes).

LUiS J. bENEyTEz bARROSOCEOGrupo TKS - Externalización de Servicios

1 En TKS como empresa especializada en la externalización de procesos de negocio y no podría ser de otra manera, tenemos externalizado el asesoramiento jurídico, fiscal y laboral. La gestión de nominas y la contabilidad lo tenemos internalizado desde hace 3 años dado el crecimiento de la compañía en los últimos años.

2 a) Claramente por confianza y por que han demostrado durante los años que nos llevan asesorando que sus recomendaciones en un 90 % han sido las correctas ahorrándonos mucho dinero y disgustos.

b) honestidad: el asesor es fundamental que traslade al cliente la mejor solución para cada caso siempre dentro del ordenamiento jurídico y con principios y va-lores, tan necesitados hoy en día en la sociedad en la que vivimos. El asesor no se puede convertir en el artífice de todo tipo de trampas con la única finalidad de evitar pagos o justificar incumplimientos de su cliente ya que esto le generará a medio plazo mas problemas y mas graves que si se estudian y analizan las posibles soluciones al problema y cogiendo como vulgarmente se dice el toro por los cuernos y buscando soluciones win win.

3 Esta es un área clave que en Grupo TKS consideramos muy importante y que con-cretamente en nuestro caso sin duda podría mejorar con nuestros proveedores ac-tuales. Si bien el mail y la carpetas compartidas en la nube facilitan mucho el trabajo del día a día y actualmente nos son suficientes para realizar una gestión eficiente.



4 a) Rapidez y eficacia en la respuesta a los temas planteados. b) Fácil y rápida localización del equipo jurídico para asesoramiento puntual. c) Especialización de cada componente del equipo.

5 Para grupo TKS que actualmente se encuentra en pleno proceso de internaciona-lización con oficinas en Portugal, Italia y Ecuador y que próximamente abriremos en Francia y en Alemania sería fundamental que nos pudieran ayudar en este área internacional, si bien mediante la contratación de especialistas o mediante el acuer-do con asesorías locales que se comprometan a un estándar de calidad que será mucho mas fácilmente valorable por mi asesora de confianza que por el cliente.

También creo que sería fundamental un mayor proactividad de las asesorías en comunicar periódicamente las novedades legislativas o jurisprudenciales de las que Grupo TKS se pueda beneficiar así como hacer una asesoría preventiva mediante auditorias anuales de contratos mercantiles con clientes y proveedores, contratos laborales con especial atención a los temporales o contratos por obra o servicio, gestión de clientes impagados, etc.

Es decir creo que existe una gran oportunidad de evolucionar hacia un modelo don-de el asesor realmente ayuda a gestionar de forma más óptima su empresa ayu-dándonos a mejorar nuestros resultados y previniéndonos de posibles riesgos que de no conocerlos y gestionarlos adecuadamente nos podrían traer consecuencias económicas nefastas para nuestro negocio.

Para esto es fundamental un grado alto de especialización de las asesorías por sectores actividad dada la cada vez más complicada burocracia y del ordenamiento jurídico.

En el futuro se va a demandar este grado de especialización ya que la cercanía física de la asesoría con mi empresa ya nos va a ser un factor diferencial dados los avances tecnológicos, el tamaño de la asesoría entiendo que va a ser otros aspecto fundamental y solo podrán competir aquellas asesorías que cuenten con un tamaño que les permita tener optimizados los distintos procesos, realizar inversiones en la tecnología necesaria para poder gestionar de forma optima todos los cambios ya presentes en nuestro día a día como la factura electrónica, las notificaciones electrónicas con la administración, etc. Así como los equipos humanos formados, entrenados y especializados en el día a día de mis necesidades.



TxEMA ARNEDODirector generalGAMERING S.A. - Consultoría

1 Para una empresa que trabaja en un modelo “virtual” como es GAMERING, la o las Asesorías externas son fundamentales en todas las áreas citadas. El Asesor es otro “miembro” más de la empresa.

2 Confianza y calidad de trabajo demostrada por referencias.

3 a) Compartimos programas de gestión de forma que tengo acceso a los ratios y valores fundamentales de la contabilidad.

b) El email es la otra herramienta fundamental.

4 a) Lainmediatezenlasrespuestas. Cada vez que tengo una pregunta, la hago por email y sé que en menos de 8 horas tendré una respuesta y una recomenda-ción.

b) Proactividad. Cuando la contabilidad o los resultados no van por la línea de lo que hemos comentado a principios de año tengo un aviso de mi Asesor y sé que puedo comentarlo con él.

5 a) Para empezar las Asesorías han de estar intentando mejorar en lo suyo conti-nuamente.

b) Buscar alianzas para ofrecer otros servicios y quedarse el cliente dentro de un “círculo de confianza” es un paso imprescindible también.

c) Otras opciones como la internacionalización exigen un tamaño y una serie de recursos liberados que es complicado en la situación actual del sector.

d) El Sector de las Asesorías necesita terminar de “digitalizarse”. Hay un proceso de transformación digital en los clientes que hay que seguir para poder ofrecer los servicios digitalizados que necesitan los clientes.

FRANCiSCO J. MARTíNEz LóPEzConsejero DelegadoMicronet, S.A. – Informática

1 Los servicios que requerimos son fiscales, laborales y jurídicos.

2 La relación que mantenemos con nuestros asesores está basada en la confianza y en el trato de muchos años.

3 Tecnológicamente, una de las cuestiones que me ha llamado la atención positiva-mente es el disponer de un portal del empleado.



4 Por supuesto también valoramos otros factores como la eficacia y la rapidez de respuesta.

5 Las asesorías deberían invertir, dada nuestra actividad internacional, en conoci-mientos fiscales y jurídicos de otros países.

ALExANDRE AMAT Director general Profit Editorial

1 En nuestra empresa, los servicios de asesoría que necesitamos son los de fiscal y laboral.

2 Toda la relación, así como el criterio de selección está basada en la confianza. Para mi es el factor fundamental.

3 En los tiempos actuales la relación que mantenemos con nuestro asesor es a través del correo electrónico.

xAViER GRAU bLANCODirector GeneralSVP Inteligencia de Mercado

1 • En el planteamiento estratégico de la compañía para el desarrollo y la innovación de la compañía.

• Laboral y en una planificación optima de los RRHH. • Estrategia fiscal y gestión.

2 La confianza y una prescripción directa de un cliente que me lo recomendó.

3 Asesoría muy pequeña con trato personalizado .Solo se utiliza herramientas básicas ofimáticas e internet.

4 • Conocimiento muy amplio y transversal. • Trato directo con el titular. • Acción de consultoría en un marco muy directo y personalizado.

5 • Es inevitable la incorporación de tecnología para una gestión y control empresarial mucho más directo: en línea y en tiempo real.



• Integrar inteligencia y cruzar con información de mercados, benchamking de otras compañías de mismo sector.

• Identificar tendencias y propuestas de mejora. • Muy tradicionales con dificultades de asumir los nuevos retos y las nuevas compe-

tencias.

GEMMA SERRA DOMíNGUEzGerenteURBANTIMES, S.L. - Distribución comercial sector complementos

1 Nuestra microempresa cuenta con el apoyo indispensable de una asesoría externa en lo que al ámbito laboral se refiere. No obstante, los servicios que tenemos con-tratados responderían más al concepto de gestoría en cuanto que se centran en la realización de trámites y gestiones de carácter laboral. Puntualmente, si es cierto que, también recibimos asesoramiento de índole laboral, en especial ante cambios de legislación.

El resto de ámbitos los cubrimos de forma interna pese a requerir asimismo, en ocasiones puntuales, asesoramiento de carácter fiscal.

2 A lo largo de nuestros ocho años de vida empresarial, hemos cambiado unas tres veces de asesoría y en todas ellas el factor detonante ha sido la falta de competen-cia profesional que nos ha llevado a la desconfianza. Las cuotas que se encuentran en el mercado para la contratación de los servicios de gestión laboral se mueven en franjas de precios muy similares.

Algunas se encuentran por encima de la media y normalmente ofrecen algún ser-vicio añadido o extra que en nuestro caso realmente no necesitamos y por ello no entra en valor. Al final, el precio es importante pero, dentro de unos parámetros similares, el factor confianza es definitivo.

3 La tecnología nos aporta muchísimas ventajas y convierte en ágiles trámites y co-municaciones que de otro modo ahora nos resultarían difíciles de concebir. Nosotros así lo entendemos. Pero, en ningún caso, la tecnología debe suplir la relación entre las personas que son las que realmente constituyen ese nexo que es la confianza y que al final resulta determinante. Necesitas saber quién está detrás de esa tecno-logía que es una muy buena herramienta de la que hay que aprovecharse pero sin pasar a quedar como la única.

En nuestro caso, por el tipo de servicios que tenemos contratados al ser más de gestión quizás sea menos relevante pero, cuando se trata de servicios son de ase-soramiento, la relación personal es fundamental.



Nuestra relación con la asesoría transcurre básicamente vía plataforma desde el área privada para clientes, vía mail y vía telefónica.

Básicamente contamos con una área privada de clientes desde la que nos pode-mos comunicar con la asesoría y dónde podemos encontrar y descargarnos toda la información relativa a los trámites realizados en nombre de nuestra empresa, facturación, etc.

Y por otro lado, recibimos comunicaciones específicas vía mail que nos informan acerca de cambios legislativos y actividades normalmente relacionadas con éstos.

4 Destacaría que en este tiempo no hayan cometido ningún error profesional. No de-bería ser un factor a destacar pero nuestra experiencia anterior nos lleva a valorarlo especialmente.

5 Partiendo del hecho que el factor confianza es fundamental, las asesorías que cuen-tan con la confianza y fidelidad de sus clientes deberían aprovecharla, extenderse y constituirse como proveedoras de otro tipo de servicios. Debería analizarse de qué tipo, de qué manera, con qué alianzas y estrategias… En estos momentos, no todo es válido, entre otras cosas porque el mercado actual se va “desatomizando”, está de nuevo en proceso de cambio y ahora con más rotundidad no está generando las mismas condiciones ni oportunidades entre todos sus operadores. El reto está en saber marcar una hoja de ruta, encontrar las oportunidades más convenientes y acertar encajándolas en el resto del puzzle.

Sin duda, la internacionalización se hace cada vez más necesaria ante la dispersión geográfica de personas y empresas pero no el hecho de internacionalizarse porque sí. Para muchos perfiles de clientes de muchas asesorías no sería un factor valo-rado. En todo caso, se haría necesario analizar el sentido de la internacionalización en cada organización en concreto, sea, en su caso, como un servicio más o como una vía de crecimiento.

Inteligencia de mercado para la dirección del Despacho

129 1er informe. Análisis cuantitativo y económico del sector de los despachos profesionales en España en 2015

147 2º Informe. Análisis cuantitativo del sector empresarial y mercado de trabajo en España 2015

Análisis cuantitativo y económico del sector de los despachos profesionales en España en 2015

131 Estructura empresarial del sector de las asesorías

136 Mercado de trabajo del sector de la asesoría

138 Evolución del volumen de negocio del sector

144 Notas sobre la internacionalización del sector



1. Estructura empresarial del sector de las asesorías1.1. Evolución del número de despachos profesionales

El sector de la asesoría en España se ha mostrado bastante robusto durante este periodo de crisis ya que, a excepción del declive de 2012, la tendencia ha sido positiva en cuanto a la proliferación del número de despachos profesionales se refiere.

Esta tendencia ha dado un giro brusco en 2014 al descender el número de despachos profe-sionales existentes en España un 7,1% respecto a 2013 (-11.650 unidades).

La dinámica que han seguido los dos subsectores que componen el sector de la asesoría en el transcurso del último año ha sido totalmente opuesta porque mientras las asesorías tradi-cionales han incrementado su número un 4% respecto a 2013, los bufetes de abogados han descendido un 13,4% respecto al mismo periodo; habiendo retrocedido muy por debajo del umbral registrado en 2010.

Tabla 1Aevolución del nº de asesorías Por subsectores de actividad. esPaña 2011-2014

2011 2012 2013 2014Total actividades jurídicas y de contabilidad 161.690 160.886 163.448 151.798Actividades jurídicas 106.765 103.834 104.595 90.576Actividades de contabilidad… 54.925 57.052 58.853 61.222Fuente: elaboración propia a partir del INE.

La clave de esta dinámica negativa reside sobre todo en la aceleración del cese de actividad de muchas asesorías, sobre todo bufetes, y una desaceleración en la creación de nuevas asesorías.

80 52

54

56

58

62

60

85

90

95

100

105

110

Actividades jurídicas Actividades de contabilidad...

2011 2012 20142013

mill

ares

mill

ares



Tabla 1BEVOLUCIÓN DEL Nº DE ASESORÍAS. ESPAÑA 2013-2014

Altas Permanencias Bajas 2013 2014 Var. 2013 2014 Var. 2013 2014 Var.

Asesorías 12.168 8.497 -30,2 151.280 143.301 -5,3 9.728 19.673 102,2Fuente: elaboración propia a partir del INE.

Madrid y Cataluña encabezan el ranking de comunidades autónomas con un mayor número de despachos profesionales, seguido de Andalucía y Valencia, teniendo el resto de regiones un porcentaje inferior al 5% (exceptuando Galicia que lo excede en 6 décimas).

Tabla 1CASESORÍAS EN ESPAÑA POR CC.AA AÑO 2014

Total 691 Actividades jurídicas 692 AsesoríaTotal % Total % Total %

España 151.798 100,0 90.576 100,0 61.222 100,0Andalucía 24.016 15,8 15.198 16,8 8.818 14,4Aragón 3.926 2,6 2.254 2,5 1.672 2,7Asturias 3.530 2,3 2.289 2,5 1.241 2,0Baleares 3.799 2,5 1.980 2,2 1.819 3,0Canarias 6.227 4,1 3.711 4,1 2.516 4,1Cantabria 1.533 1,0 968 1,1 565 0,9Castilla y León 6.485 4,3 3.929 4,3 2.556 4,2Castilla - La Mancha 4.246 2,8 2.558 2,8 1.688 2,8Cataluña 24.254 16,0 13.502 14,9 10.752 17,6Comunidad Valenciana 16.387 10,8 9.527 10,5 6.860 11,2Extremadura 2.356 1,6 1.417 1,6 939 1,5Galicia 8.308 5,5 4.898 5,4 3.410 5,6Madrid 31.247 20,6 18.964 20,9 12.283 20,1Murcia 4.565 3,0 2.757 3,0 1.808 3,0Navarra 1.802 1,2 1.038 1,1 764 1,2País Vasco 7.842 5,2 4.879 5,4 2.963 4,8Rioja 885 0,6 447 0,5 438 0,7Ceuta 205 0,1 135 0,1 70 0,1Melilla 185 0,1 125 0,1 60 0,1Fuente: elaboración propia a partir del INE.

40,3%

59,7%

Actividades jurídicas (CNAE 691)Actividades de contabilidad (CNAE 692)



1.2. Morfología de las asesorías españolas

En 2014 el sector se componía de un total de 151.798 despachos profesionales, de los cuales tres cuartas partes se dedican a la asesoría general, mientras que los despachos restantes hacen lo propio exclusivamente sobre materia jurídica.

Casi dos tercio de dichos despachos profesionales no disponía de trabajadores asalariados, mientras que el otro tercio, de forma muy mayoritaria, ha tenido plantillas de entre uno y nueve trabajadores.

Todo ello hace que el sector apenas cuente con unos pocos despachos medianos (142) o grandes (42): un 0,12%.

Tabla 2AASESORÍAS POR NÚMERO DE TRABAJADORES. ESPAÑA 2014

Total Actividades jurídicas AsesoríaTotal 151.798 90.576 61.222Sin asalariados 91.687 62.734 28.953De 1 a 2 42.339 20.687 21.652De 3 a 5 10.777 4.152 6.625De 6 a 9 4.081 1.735 2.346De 10 a 19 2.397 1.108 1.289De 20 a 49 333 109 224De 50 a 99 93 26 67De 100 a 199 49 15 34De 200 a 499 24 6 18De 500 a 999 13 3 10De 1000 a 4999 5 1 4Fuente: elaboración propia a partir del INE.

El segmento empresarial más favorecido en el último año ha sido el segmento de las aseso-rías medias, mientras que los que han registrado crecimientos negativos más elevados han sido las asesorías sin empleados y los grandes despachos que, presumiblemente, en vez de cesar su actividad, han redimensionado sus plantillas, esto es, han reducido el número de empleados.

Sin asalariados

Micro

Pequeñas

Medianas

Grandes

50%

2,5% 0,1%

47,3%

0,2%



Tabla 2BVAR. Nº DE ASESORÍAS SEGÚN TRABAJADORES. ESPAÑA 2013-2014

2013 2014 2015Total 163.448 151.798 -7,1Sin asalariados 103.117 91.687 -11,1De 1 a 2 42.610 42.339 -0,6De 3 a 5 10.722 10.777 0,5De 6 a 9 4.038 4.081 1,1De 10 a 19 2.448 2.397 -2,1De 20 a 49 341 333 -2,3De 50 a 99 84 93 10,7De 100 a 199 45 49 8,9De 200 a 499 26 24 -7,7De 500 a 999 12 13 8,3De 1000 a 4999 5 5 0,0Fuente: elaboración propia a partir del INE.

El tamaño de los despachos profesionales limita enormemente su condición jurídica. En con-secuencia, no es de extrañar que el grueso de las asesorías (casi el 66%) opere bajo la fór-mula de persona física.

El peso de las personas físicas es muy superior, en proporción, en la asesoría legal que en la asesoría generalista (82% vs el 40%).

La segunda modalidad societaria más común, que ha sido escogida por más de la cuarta parte de las asesorías, es la de la sociedad de responsabilidad limitada. De nuevo, las proporciones entre los dos subsectores que componen el mundo de la asesoría se invierten: 52% en las asesorías generalistas vs 12% de los bufetes.

El resto de modalidades han sido adoptadas por unos pocos cientos (sociedad anónima) o por unos pocos miles (otras formas jurídicas como cooperativas…).

Tabla 3ANÚMERO DE ASESORÍAS POR CONDICIÓN JURÍDICA. ESPAÑA 2014

Total Actividades jurídicas AsesoríaAsesorías % Bufetes % Total %

Total 151.798 100 90.576 100 61.222 100Personas físicas 99.366 65,5 74.711 82,5 24.655 40,3Sociedades anónimas 1.771 1,2 199 0,2 1.572 2,6Sociedades de responsabilidad limitada 43.749 28,8 11.420 12,6 32.329 52,8Otras formas jurídicas 6.912 4,6 4.246 4,7 2.666 4,4Fuente: elaboración propia a partir del INE.



Finalmente, cabe resaltar que los despachos profesionales presentaban en 2013 un promedio de antigüedad levemente superior a los 12 años, lo cual equipara la antigüedad del sector con el del resto de empresas españolas en general.

En 2014 todas las categorías de antigüedad han tendido a reducirse como consecuencia de la pérdida global de empresas.

En el caso de las asesorías de menor antigüedad, una parte se ha perdido porque se han trasvasado al siguiente escalafón al haber ganado un año más de existencia.

Un fenómeno similar ha sucedido con el penúltimo segmento más antiguo, donde parte de esas empresas han entrado a formar parte del segmento más longevo.

Tabla 4Aantigüedad de los desPachos Profesionales esPañoles. años 2013-2014

2013 2014 VAR.De 0 a 1 años 21.817 17.534 -19,6De 2 a 3 años 15.453 16.024 3,7De 4 a 7 años 26.528 24.136 -9,0De 8 a 11 años 26.054 24.491 -6,0De 12 a 15 años 23.556 21.534 -8,6De 16 a 19 años 21.610 18.190 -15,820 o más años 28.430 29.889 5,1Total 163.448 151.798 Fuente: elaboración propia a partir del INE.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Total Actividades jurídicas Asesoría

Otras formas jurídicasSociedades de responsabilidad limitada

Sociedades anónimasPersonas físicas



2. Mercado de trabajo del sector de la asesoríaEn 2013 el sector de los despachos profesionales empleaba a 349 mil personas aproximada-mente, lo que supone una contracción del empleo del -1,62% respecto al año anterior (-12.858 empleos); todo ello pese al impulso emprendedor que experimentó el sector en ese año, y de modo muy especial el subsector de la abogacía que, a tenor de los datos recabados, tiene un índice de atomización superior al del subsector de las asesorías generalistas.

De la fuerza de trabajo empleada, algo más del 41% eran autónomos (3 puntos porcentuales más que en 2012), mientras que el resto eran trabajadores asalariados (58,7%).

Una vez más, la proporción de trabajadores asalariados en los bufetes es inferior al de las asesorías generalistas (44,1% vs 72,7%).

En todo caso, ni este dato no es de extrañar dado el gran número de micro asesorías existen-tes, carentes de empleados por cuenta ajena (tabla 2A).

En definitiva, cabe concluir que el mercado de trabajo del sector en 2013 experimentó un punto de inflexión que acabó con la estabilidad laboral de los años precedentes y que presu-miblemente se extendió hasta 2014, dada la destrucción del tejido empresarial vivido.

Tabla 5Anúmero de trabajadores del sector de la asesoría. esPaña 2013 (medias anuales)

Asesoría jurídica Asesoría Total VAR 12-13Personal ocupado 171.058 178.185 349.243 -3,6Personal remunerado 75.404 129.598 205.002 -7,3Fuente: elaboración propia a partir del INE.

Los trabajadores asalariados del sector presentan una estabilidad muy superior al de la media del resto de sectores dado que casi el 93% de los 210 mil profesionales contratados gozan de un contrato indefinido.

0

50000

100000

150000

200000

Asesoría jurídica Asesoría

Personal remuneradoPersonal ocupado



En esta ocasión, el índice de estabilidad contractual es levemente superior en los bufetes de abogados.

Esta estructura contractual favorece la profesionalización del sector ya que la estabilidad labo-ral tiende a redundar en un mayor expertise de los asesores.

Ahora bien, no debe confundirse estabilidad contractual con inmunidad de las plantillas frente a las coyunturas adversas del sector y/o de las asesorías, tal y como se ha visto con anterio-ridad (tabla 5A).

Tabla 5Bnúmero de trabajadores del sector de la asesoría Por tiPo de contrato. esPaña 2013

691 Actividades jurídicas 692 Asesoría TotalTOTAL OCUPADOS 173.036 182.071 355.107REMUNERADOS 76.813 133.288 210.1011.1 Fijos 72.072 123.190 195.2621.2 Eventuales 4.741 10.098 14.839NO REMUNERADOS 96.223 48.783 145.006Fuente: elaboración propia a partir del INE. Nota: datos a 30 de septiembre de 2013.

Por otro lado, la destrucción de puestos de ocupación se tradujo en 2013 en una reducción de los gastos salariales agregados del -7,9%, frente a la disminución del -2,44 experimentada en 2012.

De hecho esta tasa de variación en la masa salarial es solamente 6 décimas superior a la tasa de variación negativa de la ocupación en el sector.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

691 Actividades jurídicas

692 Asesoría Total

R. EventualesR. Fijos



3. Evolución del volumen de negocio del sector3.1. Evolución del volumen de negocio del sector de la asesoría

El sector generó en 2013 un volumen de negocio de 19,24 millardos de Euros aproximada-mente; el equivalente al 2% del PIB español más o menos.

Esta cifra de negocios supuso un decrecimiento global del sector de -6,4% respecto al año anterior.

No obstante, es probable que muchos despachos profesionales supervivientes, pudieran com-pensar la reducción del tamaño del mercado con la desaparición de algunos competidores que pudieron compensar la facturación por asesoría.

Tabla 6Avolumen de negocio del sector de la asesoría. esPaña 2012-13

20122013

VAR 12-13Actividades

jurídicas Asesoría Total

Número de locales 156.124 97.279 63.126 160.405 2,7Volumen de negocio 20.551.201 9.200.452 10.039.726 19.240.178 -6,4Valor de la producción 18.137.016 7.925.675 8.815.885 16.741.560 -7,7Valor añadido a precios de mercado 12.849.419 6.124.157 6.031.937 12.156.094 -5,4Valor añadido al coste de los factores 12.824.193 6.113.961 6.029.938 12.143.899 -5,3Gastos de personal 7.222.191 2.472.677 4.182.013 6.654.690 -7,9Compras y gastos en bienes y servicios 8.013.393 3.172.807 4.233.775 7.406.582 -7,6Compras de bienes y servicios para la reventa 2.726.684 1.372.764 1.449.104 2.821.868 3,5Inversión en activos materiales 623.472 138.765 236.484 375.249 -39,8Fuente: elaboración propia a partir del INE.

En general la totalidad de las principales magnitudes del sector han sufrido un retroceso en comparación con 2012, con la excepción de la compra-venta de servicios entre despachos para la posterior reventa hacia terceras partes (+3,5%).

De entre todas las partidas, destaca la fuerte caída de la partida de inversiones en activos materiales; seguramente como consecuencia, bien de la ausencia de necesidad de sufragar dichas inversiones, bien para contrarrestar la caída de los ingresos.

Paralelamente, el sector no ha dejado de ajustar sus precios tal y como demuestran los –leves- retrocesos de los precios, que se mantienen muy cercanos a los precios existentes en 2010.

En el primer trimestre de 2015 ha tenido lugar una moderada recuperación de los precios tanto en términos trimestrales (respecto a los 4 últimos meses de 2014), como en términos interanuales (mismo periodo de 2014).



Tabla 7evolución de los Precios del sector de la asesoría. esPaña 2013-2014

69.1+69.2+70.2 Asesoría jurídica y económica Índice Variación anual Var. trimestral2015 (1r. Tri.) 99,93 0,2 0,32014 99,67 -0,5 2013 100,14 -0,4 Fuente: elaboración propia a partir del INE. Nota: Índice en base 2010.

3.2. Evolución del volumen de negocio por cartera de servicios

Los despachos profesionales dedicados a la asesoría jurídica facturaron en 2013 casi 9.200 millones de Euros, un 4,6% menos que el año anterior.

Aunque el volumen de negocio total del sector se ha visto menguado por segundo año con-secutivo (-4,6%), no todas las actividades, ni la cartera de servicios de las mismas ha experi-mentado una dinámica similar.

De hecho, de las dos grandes actividades del sector, son los servicios de asesoramiento y de representación legal los que han sufrido una dinámica negativa: -9% frente a la tendencia espectacularmente positiva del asesoramiento generalista: +51,9%.

La rama jurídica que mejor capeó el temporal en 2013 fue el derecho mercantil, mientras que los servicios asociados al derecho penal fueron los grandes damnificados de esta coyuntura de decrecimiento.

Otras dos áreas de negocio cuya demanda se ha disparado han sido, por un lado, el registro de patentes (+52,7%) y la consultoría de empresa (+38,5%).

En el caso de la asesoría no exclusivamente jurídica todas las áreas de asesoría han dismi-nuido su facturación con la excepción de la auditoría financiera que creció un 7,4% en 2013 y los otros servicios relacionados (+1,6%).

Tabla 7Avolumen de negocio de las asesorías jurídicas (cnae 691). esPaña 2012-2013

20122013 2013 (Asesorías por trabajadores)

VARTotal <2 2-4 5-19 20-99 >99

Total 9.646.886 9.200.452 2.258.802 1.895.354 2.510.559 1.030.992 1.504.745 -4,6Servicios jurídicos de asesoramiento y representación

6.707.583 6.100.918 2.041.903 1.482.886 775.498 571.635 1.228.996 -9,0

- Penal 672.050 527.506 263.376 121.392 37.816 44.346 60.576 -21,5- Mercantil y empresarial 1.876.809 1.817.594 537.833 371.248 220.826 212.603 475.084 -3,2- Laboral 847.733 760.068 200.352 197.023 179.381 63.012 120.300 -10,3- Civil 1.645.394 1.505.400 658.672 498.833 185.528 74.404 87.963 -8,5- Fiscal 631.882 550.548 167.935 58.656 34.087 69.739 220.131 -12,9- Administrativo 575.787 499.709 134.902 160.507 72.780 48.014 83.506 -13,2



20122013 2013 (Asesorías por trabajadores)

VARTotal <2 2-4 5-19 20-99 >99

- Otras ramas del derecho 457.928 440.091 78.833 75.227 45.079 59.516 181.436 -3,9Asesoría jurídica en patentes, derechos de autor 230.234 351.458 62.423 22.460 81.768 73.683 111.124 52,7

Servicios de mediación, arbitraje y conciliación 62.059 41.292 11.271 11.645 4.353 10.532 3.491 -33,5

Servicios jurídicos relativos a subastas 6.340 7.243 1.377 3.495 2.352 19 0 14,2

Servicios de notarías y registros 2.098.826 2.048.007 18.172 208.800 1.476.666 285.016 59.353 -2,4

Otras actividades jurídicas 328.984 350.952 80.677 103.900 68.448 53.010 44.917 6,7Servicios de consultoría de gestión empresarial 41.675 57.710 12.650 17.305 18.831 3.179 5.745 38,5

Servicios de contabilidad, teneduría de libros… 138.669 210.695 22.945 36.148 72.683 27.838 51.081 51,9

Otras actividades y servicios 32.518 32.178 7.383 8.715 9.961 6.080 39 -1,0

Fuente: elaboración propia a partir del INE.

Tabla 7Bvolumen de negocio de las asesorías (cnae 692). esPaña 2012-2013

20122013

VARTotal <2 2-4 5-19 20-99 >99

Total 10.904.315 10.039.726 1.558.987 2.359.861 2.461.815 1.200.372 2.458.691 -7,91.1 Auditoría financiera 1.435.545 1.542.400 316.603 79.010 163.533 109.584 873.671 7,41.2 Contabilidad y teneduría de libros 2.498.516 2.359.369 356.962 612.663 580.130 328.908 480.707 -5,6

1.3 Laboral 1.563.226 1.200.448 112.545 347.176 486.618 161.178 92.930 -23,21.4 Otros servicios de contabilidad 690.795 521.283 79.668 182.385 167.297 68.835 23.098 -24,5

1.5 Asesoramiento fiscal e impuestos 2.551.338 2.444.974 401.120 822.459 770.815 244.586 205.994 -4,2

1.6 Insolvencias y liquidación de empresas 201.942 192.383 65.251 35.125 25.121 7.203 59.682 -4,7

1.7 Otros servicios relacionados 759.030 771.160 83.888 145.919 148.689 138.469 254.195 1,6

2 Consultoría empresarial 813.385 640.620 128.766 26.593 67.317 95.872 322.072 -21,23 Otras actividades y servicios 390.538 367.090 14.184 108.532 52.295 45.735 146.344 -6,0


Las empresas son los principales clientes generadores de negocio, tanto por la importancia del volumen de contratación que suponen los servicios empresariales, como por el hecho de que el resto de clientes más importantes del ranking son empresas pertenecientes a diversos sectores de actividad: la industria y el comercio con un volumen de contratación muy similar en términos agregados, seguidos de los bancos y aseguradoras, constructoras y empresas de la hostelería y la restauración.



Los hogares ocupan el cuarto lugar del ranking, mientras que las administraciones públicas ocupan la antepenúltima posición del listado.

Casi todos los clientes han reducido su demanda. Los que más lo han hecho en términos re-lativos son precisamente la construcción y las administraciones públicas; dos de los sectores que más intensamente han padecido la crisis.

Los únicos segmentos clientelares que han aumentado su gasto en servicios de asesoría son los hogares, las empresas del sector del transporte y, en menor medida, las empresas del sector primario. La hostelería y la restauración han mantenido su nivel de contratación estable con respecto 2012.

Tabla 8Avolumen de negocio de las asesorías Por cliente y actividad. esPaña 2012-2013

20122013

VARActividades jurídicas Actividades asesoría

Total 20.551.201 9.200.452,0 10.039.726,0 -6,4AAPP 745.761 495.474,0 129.297,0 -16,2Agricultura y ganadería 376.789 166.170,0 214.912,0 1,1Industria 2.549.258 942.501,0 1.430.319,0 -6,9Construcción 1.566.727 570.771,0 625.796,0 -23,6Comercio 2.621.612 853.657,0 1.518.867,0 -9,5Hostelería y restauración 1.098.545 289.138,0 810.208,0 0,1Transportes 530.865 130.582,0 437.089,0 6,9Telecomunicaciones e informática 670.074 210.010,0 429.654,0 -4,5Servicios empresariales 5.624.578 2.385.370,0 3.209.694,0 -0,5Bancos y seguros 1.919.625 1.236.289,0 610.972,0 -3,8Hogares 1.711.519 1.655.768,0 260.292,0 12,0Otros 1.135.847 264.723,0 362.626,0 -44,8Fuente: elaboración propia a partir del INE.

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500

AAPP

Agricultura y ganadería

Industria

Construcción

Comercio

Hostelería y restauración

TransportesTelecomunicaciones e

informáticaServicios empresariales

Bancos y seguros

Hogares

Otros

691 Actividades jurídicas 692 Asesoría

En millares



Hogares, bancos y aseguradoras y administraciones públicas son los segmentos de clientes que más tienden a contratar servicios jurídicos, mientras que las restantes tipologías de clien-tes se decantaron más por adquirir los servicios de las asesorías no jurídicas en 2013.

En cuanto a la dinámica regional del sector, desgraciadamente no están disponibles las cifras de negocio desglosadas por códigos CNAE 2009 a dos o tres dígitos aunque sí existen datos actuales indexados en base a los datos de 2010 (ver tabla 9B). Por consiguiente se ha optado por incluir las cifras de negocio del grupo M (actividades profesionales, científicas y técnicas) al que están adscritas las empresas de asesoría para inferir el peso que tiene cada comunidad autónoma en el sector.

Como era de esperar Madrid y Cataluña son las regiones que concentran un mayor volumen de negocio.

A mucha distancia se concentraría un segundo grupo destacado de regiones con volúmenes de negocio que oscilarían entre los cuatro y los cinco mil millones de euros: Andalucía, País Vasco y Valencia.

El resto de regiones estarían por debajo de un umbral de facturación de dos mil millones de euros, ocupando La Rioja la última posición.

Aragón y Asturias son las comunidades autónomas cuyo mercado de la asesoría registró una mayor contracción en 2013 respecto al ejercicio anterior con caída superior al 20%; mientras que Extremadura y País Vasco son los territorios que más han expandido dicho sector de actividad.

En las islas Canarias, Cataluña y Castilla y León se hallan las asesorías que más invirtieron en activos materiales mientras que los despachos de la otra Castilla la redujeron drásticamente.

Otras regiones cuyos despachos profesionales han protagonizado una dinámica de desinver-sión importante son: Murcia, Andalucía, País Vasco, Madrid y Galicia.

Finalmente, en cuanto a la dinámica del empleo protagonizada por el sector en las diferentes zonas geográficas de España cabe señalar que los despachos extremeños y cántabros son los que emplearon más personal respecto al año anterior mientras que los riojanos, asturianos y leoneses fueron los que más efectivos expulsaron.

Tabla 9Avolumen de negocio de las actividades Profesionales, científicas y técnicas Por cc.aa.

esPaña 2013

Volumen de negocio Inversión en activos materiales Personal ocupadoEspaña (Grupo M) 71.843.193 1.878.912 946.488Andalucía 5.208.502 255.380 118.323Aragón 1.700.517 25.576 22.302Asturias 1.237.996 21.608 17.459Balears, Illes 1.132.006 22.625 20.969Canarias 1.488.172 74.489 28.374



Volumen de negocio Inversión en activos materiales Personal ocupadoCantabria 381.662 11.732 8.183Castilla y León 1.777.080 151.556 37.570Castilla - La Mancha 865.873 55.622 20.655Cataluña 13.916.054 351.364 190.917Comunidad Valenciana 4.165.012 109.892 81.321Extremadura 411.739 14.664 11.519Galicia 2.111.542 46.765 45.912Madrid 31.378.044 520.525 249.906Murcia 887.924 36.323 19.888Navarra 686.008 46.065 11.585País Vasco 4.194.722 127.501 55.346Rioja 246.768 6.944 4.974Fuente: elaboración propia a partir del INE.

En términos relativos, en Abril de 2015 sólo los despachos de Extremadura, Navarra y Ceuta han presentado un volumen de facturación agregado superior al que registraron en 2010, mientras que Castilla y León y Galicia son las regiones en las que las asesorías han sufrido un mayor retroceso respecto a 2010 (tabla 9B),

En términos comparativos anuales y mensuales, las empresas del sector ubicadas en Cana-rias son las que han experimentado un mayor crecimiento (14%), mientras que en términos interanuales han sido las murcianas, gallegas, valencianas, canarias y navarras; todas ellas aumentos cercanos al 5% o superiores a este porcentaje.

Finalmente, los despachos con sede en Valencia, Extremadura y el archipiélago canario son los que han registrado un mejor comportamiento en lo que llevamos de año.

Tabla 9Bvolumen de negocio de las actividades de asesoría Por cc.aa. abril 2015

Índice Variación mensual Variación anual Var. en lo que va de año

Andalucía 95,273 -1,3 4,1 4,1Aragón 94,457 -3,1 2,5 3,0Asturias 93,050 -1,2 0,6 0,3Balears, Illes 90,377 0,5 3,8 2,7Canarias 98,937 14,3 4,9 5,7Cantabria 98,917 -2,9 3,6 2,9Castilla y León 87,641 1,4 4,7 2,6Castilla - La Mancha 95,236 -3,1 0,3 2,7Cataluña 92,866 -1,4 2,3 3,8Valencia 98,210 -2,9 5,5 6,3Extremadura 100,148 0,8 4,7 5,7Galicia 86,937 0,1 5,0 4,0Madrid 96,988 -3,7 2,0 3,5



Índice Variación mensual Variación anual Var. en lo que va de año

Murcia 92,063 -0,4 5,6 3,9Navarra 105,165 4,2 4,8 4,1País Vasco 90,700 -1,2 2,5 2,5Rioja 92,358 -4,8 2,0 1,8Ceuta 100,159 -5,3 3,0 4,7Fuente: elaboración propia a partir del INE. Nota: datos provisionales. Base 2010.

4. Notas sobre la internacionalización del sector En el anterior informe de coyuntura del sector ya se vio como el sector, pese a su atomización dada la gran cantidad de asesorías de poco tamaño existentes, cuenta también con despa-chos medianos y grandes que prosiguen en su estrategia de internacionalización.

En un primer lugar aterrizaron en Latinoamérica y ahora prosiguen su expansión por Asia desde China como punta de lanza.

De hecho alguno de los responsables de los grandes despachos profesionales considera que precisamente las asesorías españolas y portuguesas tienen una ventaja competitiva frente a las anglosajonas por la especial intensidad de las relaciones económicas y comerciales entre China y el subcontinente americano.

DIAGRAMA 1Presencia de desPachos de bufetes esPañoles en china. año 2015

Fuente: diario Expansión.

Sin embargo la internacionalización no es sólo unidireccional y ya se han instalado en España tres despachos procedentes del gigante asiático, desde que lo hiciera el primero de ellos en 2013.

Análisis cuantitativo del sector empresarial y mercado de trabajo en España 2015

149 Evolución del PIB

157 Estructura empresarial

164 Mercado de trabajo

167 Situación de hogares y familias



1. Evolución del PIB1.1. Evolución del PIB español

En la última década, la economía española ha experimentado tres tendencias distintas:

• Un ciclo expansivo de 2004-2008.• Un ciclo recesivo a partir de 2009 hasta 2013. • Un ciclo de recuperación a partir de 2014.

En este lustro de crisis económica, el PIB español ha registrado hasta el momento un decreci-miento acumulado de un 6% en pasar de 1,088 billones de € en 2008 a 1,023 billones de € en 2013; si bien en 2014 los datos apuntan hacia el inicio de un ciclo de recuperación que, según todas las previsiones actuales, acelerará su ritmo de crecimiento a niveles cercanos al 3%.

Dichas previsiones, avaladas por organismos tales como el FMI o FUNCAS, se circunscriben en un marco de gran volatilidad a causa de varios focos de contagio que pueden lastrar la economía global (Grecia, China, Rusia…), sin olvidar las debilidades internas (conflictos terri-toriales, conflicto social, altos niveles de endeudamiento y paro…).

Sin embargo, pese a la existencia de estos riegos, parece que la economía española ha salido del túnel, aunque sea renqueando.

Tabla 1Aevolución del Pib en esPaña. Periodo 2000-2014

Año PIB VAR.2014 (PE) 1.037.309.832 1,42013 (A) 1.022.988.000 -1,22012 (P) 1.029.279.000 -1,62011 (P) 1.046.327.000 0,12010 (P) 1.045.620.000 -0,22009 1.046.894.000 -3,82008 1.087.788.000 0,92007 1.053.161.000 3,52006 985.547.000 4,12005 909.298.000 3,62004 841.294.000 3,32003 783.082.000 3,12002 729.258.000 2,72001 680.397.000 3,72000 629.907.000Fuente: elaboración propia a partir del INE.



Tabla 1Bevolución del Pib en esPaña. 1r. tri. 2015

PIB a precios de mercado PIB Var. Tri. Var. anualPIB 261.605 -5,30 3,61PIB corregido a efectos de calendario 270.703 1,57 3,21Fuente: elaboración propia a partir del INE.

1.2. Evolución de los componentes del PIB español

En la tabla siguiente puede apreciarse el peso de los distintos componentes del PIB de 2013-2015, así como su evolución anual y trimestral.

Las principales conclusiones son que la economía española ha registrado un crecimiento trimestral del 0,9% en el primer trimestre de 2015. Esta tasa es dos décimas superior a la del mismo periodo del año anterior (1r Tri. de 2014).

Por otro lado, el crecimiento en términos interanuales se sitúa en el 2,7% frente al 2,0% regis-trado en el último cuatrimestre del año pasado.

Tabla 2AcomPonentes del Pib en esPaña. 2013-2015. (base 2010 = 1.045.620.000 €)

2013 20142013 2014 2015

T I T II T III T IV T I T II T III T IV T IGasto en consumo final 93,0 94,7 92,9 92,9 93,1 93,3 93,9 94,5 95,1 95,5 96,4- Gasto en consumo final de los hogares 92,8 95,1 92,6 92,6 92,9 93,3 93,8 94,8 95,5 96,4 97,1

- Gasto en consumo final de las ISFLSH 97,7 98,7 97,4 97,7 97,8 97,9 98,1 98,4 98,6 99,7 99,9

- Gasto en consumo final de las AAPP 93,3 93,4 93,6 93,3 93,1 93,0 93,9 93,6 93,4 92,5 94,0

Formación bruta de capital fijo 82,9 85,7 82,9 82,1 83,1 83,3 83,6 85,3 86,3 87,5 88,6

- Activos fijos materiales 80,7 83,6 80,9 79,8 81,1 81,2 81,4 83,2 84,3 85,6 86,9 • Construcción 73,6 72,5 77,0 72,8 72,6 71,9 71,3 72,2 72,6 73,7 74,8 • Bienes de equipo y activos cultivados 96,9 108,7 89,9 95,6 100,1 101,8 104,1 107,9 110,3 112,3 113,9

- Productos de la propiedad intelectual 98,9 101,4 98,3 99,6 98,6 99,1 100,2 101,2 101,9 102,2 102,2

Var. de existencias menos objetos valiosos - - - - - - - - - - -

DEMANDA NACIONAL 90,7 92,7 90,5 90,3 90,7 91,1 91,6 92,5 93,2 93,7 94,5Exportaciones de bienes y servicios 113,3 118,0 108,2 114,8 115,3 115,0 115,1 116,0 120,5 120,5 121,7

- Exportaciones de bienes 115,6 120,8 109,3 117,8 118,0 117,2 116,6 118,8 124,4 123,4 120,5- Exportaciones de servicios 108,2 111,7 105,7 107,8 109,1 110,1 111,8 109,6 111,7 113,8 124,2 • Gasto de los hogares no residentes 108,3 112,3 105,3 107,5 109,9 110,6 111,8 111,7 111,4 114,3 113,4



2013 20142013 2014 2015

T I T II T III T IV T I T II T III T IV T IImportaciones de bienes y servicios 92,5 99,6 87,5 93,2 94,6 94,8 95,8 97,8 102,7 102,1 102,9

- Importaciones de bienes 93,7 100,9 88,0 94,6 96,1 96,0 96,9 99,1 104,5 103,2 103,5- Importaciones de servicios 87,0 93,1 85,2 86,8 87,0 88,9 90,2 91,5 93,9 96,7 99,6 • Gasto de los hogares en el resto del mundo 89,9 97,7 85,4 88,4 91,8 94,1 91,2 97,3 100,0 102,2 100,7

PIB a precios de mercado 96,1 97,4 96,0 96,0 96,1 96,4 96,7 97,2 97,7 98,3 99,2Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 105,0 108,5 99,2 105,6 105,5 109,9 109,4 107,3 111,1 106,1 106,5

Industria 94,5 95,9 94,8 94,3 94,8 94,2 95,3 96,0 96,2 96,2 97,9- Industria manufacturera 94,1 96,3 94,1 94,0 94,3 94,1 95,6 96,2 96,4 96,9 98,2Construcción 68,7 67,9 71,3 68,5 67,6 67,5 66,9 67,4 67,7 69,8 70,8Servicios 100,3 101,9 100,0 100,1 100,4 100,7 101,0 101,5 102,2 103,0 103,6- Comercio, transporte y hostelería 101,0 103,8 100,4 100,4 101,2 101,9 102,3 103,1 104,2 105,7 106,7

- Información y comunicaciones 99,2 100,8 98,7 99,0 99,1 99,8 100,0 99,8 101,2 102,2 102,4

- Actividades financieras y de seguros 87,2 82,5 90,6 87,1 86,2 85,0 84,7 82,6 81,6 81,1 80,9

- Actividades Inmobiliarias 106,7 108,8 106,4 106,6 106,5 107,1 107,9 108,6 109,1 109,6 110,0- Actividades profesionales 101,1 103,7 100,7 100,3 101,6 101,7 102,1 102,3 103,9 106,6 108,0- Administración pública, sanidad y educación 98,6 99,0 98,1 98,8 98,7 98,6 98,4 99,4 99,3 99,1 99,5

- Actividades artísticas, recreativas y otros 102,0 104,9 100,5 101,6 102,5 103,2 104,1 104,0 105,1 106,3 106,9

Impuestos netos sobre los productos 89,3 89,8 89,4 89,8 88,5 89,3 89,4 90,2 89,6 90,2 91,5

PIB a precios de mercado 96,1 97,4 96,0 96,0 96,1 96,4 96,7 97,2 97,7 98,3 99,2Fuente: INE. Nota: Precios corrientes en base 2010. Datos corregidos de efectos estacionales y de calendario.

Tabla 2Btasas de variación anuales de los comPonentes del Pib en esPaña. 2013-2015

2013 20142013 2014 2015

T I T II T III T IV T I T II T III T IV T IGasto en consumo final -2,4 1,8 -4,0 -3,2 -2,2 -0,3 1,1 1,8 2,1 2,4 2,6- Gasto en consumo final de los hogares -2,3 2,4 -3,8 -3,1 -2,2 -0,1 1,3 2,3 2,8 3,4 3,5

- Gasto en consumo final de las ISFLSH -0,1 1,0 -0,7 -0,4 0,0 0,6 0,7 0,7 0,8 1,8 1,9

- Gasto en consumo final de las AAPP -2,9 0,1 -4,5 -3,6 -2,4 -1,1 0,3 0,3 0,3 -0,5 0,1

Formación bruta de capital fijo -3,8 3,4 -6,3 -5,5 -2,6 -0,5 0,8 3,9 3,9 5,1 6,0

- Activos fijos materiales -4,2 3,6 -7,0 -6,4 -2,6 -0,5 0,7 4,3 3,9 5,5 6,7 • Construcción -9,2 -1,5 -7,4 -11,4 -9,7 -8,3 -7,4 -0,7 0,1 2,4 4,9



2013 20142013 2014 2015

T I T II T III T IV T I T II T III T IV T I • Bienes de equipo y activos cultivados 5,6 12,2 -6,2 3,4 11,4 14,7 15,8 12,9 10,2 10,3 9,4

- Productos de la propiedad intelectual -1,3 2,5 -2,3 0,0 -2,7 -0,3 1,8 1,7 3,4 3,1 2,0

Var. de existencias menos objetos valiosos 0,0 0,2 0,3 0,3 -0,1 -0,1 0,3 0,2 0,3 -0,1 -0,1

DEMANDA NACIONAL -2,7 2,2 -4,3 -3,5 -2,4 -0,5 1,2 2,3 2,6 2,7 3,0Exportaciones de bienes y servicios 4,3 4,2 0,0 7,3 4,9 5,1 6,4 1,0 4,5 4,7 5,7

- Exportaciones de bienes 5,7 4,5 0,0 10,4 6,9 5,8 6,7 0,8 5,5 5,3 3,4- Exportaciones de servicios 0,9 3,3 -0,3 0,2 0,3 3,3 5,7 1,6 2,4 3,4 11,2 • Gasto de los hogares no residentes 2,9 3,7 0,9 2,3 2,4 6,0 6,2 3,9 1,3 3,3 1,4

Importaciones de bienes y servicios -0,5 7,6 -7,3 1,3 0,5 3,8 9,4 4,9 8,6 7,7 7,4

- Importaciones de bienes 0,4 7,8 -8,3 2,3 2,1 5,7 10,1 4,8 8,7 7,5 6,8- Importaciones de servicios -4,7 7,0 -2,0 -3,9 -7,4 -5,2 5,9 5,4 7,8 8,7 10,4 • Gasto de los hogares en el resto del mundo 1,9 8,6 -3,3 -1,8 4,4 8,4 6,8 10,0 9,0 8,7 10,4

PIB a precios de mercado -1,2 1,4 -2,2 -1,7 -1,0 0,0 0,6 1,2 1,6 2,0 2,7Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 15,6 3,3 5,3 21,9 17,2 18,4 10,3 1,6 5,3 -3,4 -2,6

Industria -1,8 1,5 -3,3 -2,4 -0,9 -0,5 0,5 1,9 1,5 2,1 2,7- Industria manufacturera -1,1 2,3 -2,9 -1,2 -0,6 0,4 1,5 2,4 2,3 3,0 2,8Construcción -8,1 -1,2 -8,8 -9,6 -8,0 -6,0 -6,2 -1,7 0,0 3,4 5,8Servicios -1,0 1,6 -1,5 -1,6 -1,1 0,0 0,9 1,4 1,7 2,3 2,6- Comercio, transporte y hostelería -0,7 2,8 -1,5 -1,5 -0,8 0,9 1,9 2,6 3,0 3,7 4,3

- Información y comunicaciones -2,8 1,6 -3,2 -2,9 -3,5 -1,6 1,3 0,8 2,0 2,4 2,4

- Actividades financieras y de seguros -7,8 -5,5 -6,2 -9,1 -7,9 -8,2 -6,5 -5,3 -5,4 -4,6 -4,5

- Actividades Inmobiliarias 1,1 2,0 1,7 1,6 0,3 0,8 1,3 1,9 2,5 2,3 2,0- Actividades profesionales -1,1 2,6 -2,4 -2,4 -1,0 1,3 1,4 2,0 2,3 4,8 5,8- Administración pública, sanidad y educación -1,3 0,5 -1,9 -1,8 -0,9 -0,7 0,2 0,6 0,6 0,5 1,2

- Actividades artísticas, recreativas y otros servicios 1,5 2,9 -0,3 1,1 1,4 3,8 3,6 2,4 2,5 3,0 2,7

Impuestos netos sobre los productos -1,5 0,6 -2,9 -1,5 -1,1 -0,6 0,0 0,5 1,1 1,0 2,4

PIB a precios de mercado -1,2 1,4 -2,2 -1,7 -1,0 0,0 0,6 1,2 1,6 2,0 2,7Fuente: INE. Nota: Precios corrientes en base 2010. Datos corregidos de efectos estacionales y de calendario.



Tabla 2Ctasas de variación trimestrales de los comPonentes del Pib en esPaña. 2013-2015

2013 2014 2015T I T II T III T IV T I T II T III T IV T I

Gasto en consumo final -0,7 -0,1 0,2 0,2 0,7 0,6 0,6 0,5 0,9- Gasto en consumo final de los hogares -0,8 0,0 0,4 0,4 0,6 1,0 0,8 0,9 0,7- Gasto en consumo final de las ISFLSH 0,0 0,3 0,1 0,1 0,1 0,3 0,2 1,1 0,2- Gasto en consumo final de las AAPP -0,5 -0,3 -0,2 -0,1 1,0 -0,4 -0,1 -1,0 1,6Formación bruta de capital fijo -0,8 -1,0 1,2 0,2 0,4 2,0 1,1 1,4 1,3- Activos fijos materiales -0,8 -1,4 1,6 0,1 0,3 2,2 1,2 1,6 1,5 • Construcción -1,9 -5,5 -0,3 -0,9 -0,9 1,3 0,5 1,4 1,5 • Bienes de equipo y activos cultivados 1,3 6,3 4,7 1,7 2,3 3,6 2,2 1,9 1,4- Productos de la propiedad intelectual -1,1 1,3 -1,0 0,5 1,0 1,1 0,7 0,2 0,0Var. de existencias menos objetos valiosos - - - - - - - - -DEMANDA NACIONAL - - - - - - - - -Exportaciones de bienes y servicios -1,2 6,1 0,5 -0,2 0,1 0,7 3,9 0,0 1,0- Exportaciones de bienes -1,4 7,8 0,2 -0,7 -0,5 1,8 4,8 -0,8 -2,3- Exportaciones de servicios -0,7 2,0 1,2 0,9 1,5 -1,9 1,9 1,9 9,1 • Gasto de los hogares no residentes 0,9 2,1 2,2 0,6 1,1 -0,1 -0,3 2,6 -0,8Importaciones de bienes y servicios -4,1 6,5 1,4 0,2 1,1 2,1 5,0 -0,6 0,8- Importaciones de bienes -3,1 7,5 1,6 -0,2 1,0 2,3 5,5 -1,3 0,3- Importaciones de servicios -9,2 1,9 0,2 2,2 1,5 1,4 2,6 3,0 3,0 • Gasto de los hogares en el resto del mundo -1,7 3,6 3,8 2,5 -3,1 6,7 2,8 2,2 -1,5PIB a precios de mercado -0,3 -0,1 0,1 0,3 0,3 0,5 0,5 0,7 0,9Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 6,9 6,5 -0,1 4,1 -0,4 -2,0 3,6 -4,5 0,4Industria 0,1 -0,6 0,6 -0,6 1,1 0,8 0,2 0,0 1,8- Industria manufacturera 0,4 -0,2 0,4 -0,2 1,5 0,7 0,2 0,5 1,3Construcción -0,7 -3,8 -1,3 -0,3 -0,9 0,7 0,5 3,1 1,4Servicios -0,6 0,0 0,3 0,3 0,3 0,5 0,7 0,8 0,6- Comercio, transporte y hostelería -0,6 0,0 0,8 0,7 0,4 0,8 1,1 1,4 1,0- Información y comunicaciones -2,7 0,3 0,1 0,7 0,1 -0,1 1,3 1,1 0,2- Actividades financieras y de seguros -2,1 -3,8 -1,0 -1,4 -0,4 -2,5 -1,2 -0,6 -0,3- Actividades Inmobiliarias 0,1 0,2 -0,1 0,6 0,7 0,7 0,4 0,5 0,3- Actividades profesionales 0,3 -0,4 1,3 0,2 0,4 0,2 1,6 2,6 1,3- Administración pública, sanidad y educación -1,2 0,7 -0,1 -0,1 -0,2 1,0 -0,1 -0,2 0,5- Actividades artísticas, recreativas y otros servicios 1,1 1,1 0,9 0,6 0,9 -0,1 1,0 1,2 0,6

Impuestos netos sobre los productos -0,5 0,4 -1,4 0,9 0,1 1,0 -0,8 0,7 1,5PIB a precios de mercado -0,3 -0,1 0,1 0,3 0,3 0,5 0,5 0,7 0,9Fuente: INE. Nota: Precios corrientes en base 2010. Datos corregidos de efectos estacionales y de calendario.

La contribución de la demanda nacional al crecimiento anual del PIB registrado en el primer trimestre de 2015 es tres décimas superior a la registrada en el cuarto trimestre de 2014 (de 2,7 vs 3,0 puntos), mientras que la demanda exterior, por su parte, mejora su aportación al PIB trimestral en cuatro décimas respecto al trimestre pasado (de –0,7 a –0,3 puntos).



Gráfico 1TASAS DE VARIACIÓN DE LA APORTACIÓN DE LA DEMANDA INTERNA AL PIB (PRECIOS DE MERCADO.

ESPAÑA 2012-2015 (1R TRI.)

El gasto en consumo final de los hogares experimenta un crecimiento anual del 3,5%, una dé-cima superior al del cuarto trimestre, como consecuencia especialmente del comportamiento de los bienes duraderos y no duraderos no alimenticios.

Por su parte, el gasto en consumo final de las Administraciones Públicas presenta una varia-ción anual en volumen del 0,1%, seis décimas superior a la del trimestre precedente.

La formación bruta de capital fijo registra una tasa de crecimiento del 6,0%, nueve décimas superior a la del trimestre anterior.

1.3. Evolución del PIB industrial español

Otra debilidad estructural de la economía española es el bajo peso que tiene la actividad fabril en la economía española dado que el PIB industrial manufacturero alcanzó en 2014 los 127.377 millones de Euros, el 12,03% del conjunto del PIB español.

No obstante, y pese a ello, cabe destacar el crecimiento positivo que éste viene experimentan-do en los últimos meses, con algunas oscilaciones estacionales.

La industria que produce bienes intermedios es la que presenta una tendencia positiva más estable en los últimos 17 meses al igual que los bienes duraderos, aunque éstos presentan algunos meses con decrecimientos.

Tabla 3ATASA ANUAL DE VARIACIÓN DEL PIB INDUSTRIAL EN ESPAÑA. AÑO 2015

Meses Índice general

Bienes consumo

Bienes duraderos

Bienes no duraderos

Bienes equipo

Bienes intermedios Energía

mayo-15 1,7 -2,7 -1,2 -2,8 4,2 2,9 3,5abril-15 2,5 0,7 4,1 0,5 1,4 5,3 1,4marzo-15 5,0 5,6 7,2 5,5 3,6 6,8 2,7febrero-15 1,1 -0,9 5,4 -1,4 3,9 1,8 -0,1



Meses Índice general

Bienes consumo

Bienes duraderos

Bienes no duraderos

Bienes equipo

Bienes intermedios Energía

enero-15 -2,3 -7,3 -5,4 -7,4 -1 -2,1 2,9diciembre-14 3,1 4,8 8,7 4,4 5,4 5,4 -3,9noviembre-14 -0,3 -1 3,6 -1,3 -1,6 3,3 -3,6octubre-14 0,9 1,3 -0,3 1,4 -1,1 3,2 -1,4septiembre-14 3,6 5,3 -4,5 6,2 3,2 3,8 1,1agosto-14 -2,4 -3,1 -9 -2,8 -10,9 3,3 -2,8julio-14 1,1 2,8 -3,5 3,4 -0,8 3,9 -3,4junio-14 2,8 3,9 0,1 4,2 -0,3 4,1 2,4mayo-14 0,6 0,3 -6,3 0,9 -0,3 0,7 2abril-14 -2,1 -3,5 -5,5 -3,3 -0,2 -2,2 -2,3marzo-14 8,1 8,8 5,2 9,1 12,8 10,1 -1febrero-14 2,8 2,6 -3,1 3,1 6,3 3,5 -1,6enero-14 -0,3 1,5 -5,1 2 1,3 -0,6 -3,6Fuente: elaboración propia a partir del INE. Nota: IPI corregido de efectos estacionales y de calendario. Base 2010.

La balanza comercial continúa arrojando un saldo negativo, como es históricamente tradicio-nal en la economía española, aunque se compensa con los ingresos por actividad turística.

La diferencia entre importaciones y exportaciones, sufre fuertes oscilaciones y hay meses en los que la distancia se reduce (verano de 2014 y febrero de 2015), mientras que en otros se amplía.

No obstante, respecto a esta cuestión cabe señalar que la importación de energía, sobre todo petróleo, copa gran parte de estas importaciones (aproximadamente un 50%), y que, en perio-dos de expansión, las importaciones también crecen a causa de la actividad inversora de las empresas afincadas en España.

-4

-2

0

2

4

6

8

10

Enero

14Fe

brero

14Marz

o 14

Abril

14May

o 14

Junio

14Ju

lio 14

Agos

to 14

Sept

iembr

e 14

Octubr

e 14

Novie

mbre 1

4Di

ciembr

e 14

Enero

15Fe

brero

15Marz

o 15

Abril

15May

o 15



Tabla 4Aflujos de imPortación y exPortación. 2014-2015

Saldo Importaciones Exportaciones

abril-15 -2.253.082 23.171.367 20.918.285marzo-15 -890.594 24.108.879 23.218.285febrero-15 -2.037.202 21.897.103 19.859.900enero-15 -2.596.184 20.490.797 17.894.614diciembre-14 -1.821.779 21.174.314 19.352.535noviembre-14 -1.555.245 21.499.620 19.944.375octubre-14 -2.240.060 24.587.188 22.347.128septiembre-14 -2.373.747 23.572.552 21.198.804agosto-14 -2.771.962 19.113.864 16.341.902julio-14 -1.826.679 23.411.470 21.584.791junio-14 -1.477.012 22.078.344 20.601.332mayo-14 -1.756.166 22.382.575 20.626.410abril-14 -2.154.810 21.800.044 19.645.235marzo-14 -2.053.906 22.686.457 20.632.552febrero-14 -1.622.215 20.947.604 19.325.389enero-14 -2.818.273 21.252.693 18.434.420Fuente: elaboración propia a partir de los datos del Banco de España.

15000000

17000000

19000000

21000000

23000000

25000000

Enero

14Fe

brero

14Marz

o 14

Abril

14May

o 14

Junio

14Ju

lio 14

Agos

to 14

Sept

iembr

e 14

Octubr

e 14

Novie

mbre 1

4Di

ciembr

e 14

Enero

15Fe

brero

15Marz

o 15

Abril

15Importaciones Exportaciones



2. Estructura empresarial2.1. Evolución del tejido empresarial por tamaño y sectores de actividad

De momento el parque empresarial español sigue registrando un comportamiento negativo que se traduce en una disminución del número de compañías existentes.

En efecto, 2014, registró una variación negativa en cuanto al número de empresas existentes (-0’9%).

Tabla 5AEVOLUCIÓN DEL Nº DE EMPRESAS EN ESPAÑA POR TAMAÑO. PERIODO 2009-2014

2009 2010 2011 2012 2013 2014 Var. 13-14Total 3.355.830 3.291.263 3.250.576 3.199.617 3.146.570 3.119.310 -0,9Sin asalariados 1.767.470 1.774.005 1.795.321 1.764.987 1.681.588 1.672.483 -0,5Micro 1.402.996 1.354.176 1.299.400 1.288.390 1.328.318 1.316.431 -0,9Pequeñas 157.242 137.161 130.994 122.183 113.710 108.383 -4,7Medianas 22.747 20.843 19.864 19.134 17.875 16.976 -5,0Grandes 5.375 5.078 4.997 4.923 5.079 5.037 -0,8Fuente: elaboración propia a partir del INE.

Sin embargo, no todos los segmentos empresariales han experimentado la misma tendencia puesto que mientras las microempresas (con menos de 10 trabajadores) han registrado las variaciones negativas más elevadas, el resto de segmentos se han alineado con la tasa de variación media registrada por el parqué empresarial.

3000000

3100000

3200000

3300000

3400000

3500000

2009 2010 2011 2012 2013 2014



Por grandes sectores de actividad, el 80% de las empresas se dedican al sector servicios, mientras que un 13% se dedica a la construcción y el 6% restante a actividades industriales.

La minería supone un exiguo 0,08% del parque empresarial.

Desde una óptica regional, 4 comunidades autónomas encabezan el ranking de número de empresas, aglutinando conjuntamente el 60% de todas las existentes en España.

Cataluña encabeza la lista, seguida de Madrid y Andalucía con porcentajes similares, mientras que la comunidad Valenciana estaría ya algo más alejada.

Tabla 5BTOTAL EMPRESAS ESPAÑOLAS POR CC.AA. PERIODO 2013-2014

2013 2014 Var. 13-14España 3.146.570 3.119.310 -0,87Andalucía 471.521 468.930 -0,55Aragón 88.067 88.114 0,05Asturias 66.869 66.342 -0,79Baleares 85.044 84.270 -0,91Canarias 129.566 128.518 -0,81Cantabria 37.190 36.698 -1,32Castilla y León 162.153 159.473 -1,65

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

2009 2010 2011 2012 2013 2014

GrandesMedianasPequeñasMicroSin asalariados

Servicios

Construcción

Industria

Minería

13,1%0,08%

80,5%

6,4%



2013 2014 Var. 13-14Castilla - La Mancha 124.405 123.095 -1,05Cataluña 580.804 576.565 -0,73Valencia 337.161 330.855 -1,87Extremadura 63.353 62.929 -0,67Galicia 192.998 191.745 -0,65Madrid 496.003 494.509 -0,30Murcia 87.146 86.782 -0,42Navarra 40.860 41.582 1,77País Vasco 153.709 149.245 -2,90Rioja 22.316 22.314 -0,01Ceuta 3.610 3.590 -0,55Melilla 3.795 3.754 -1,08Fuente: elaboración propia a partir del INE.

Si se atiende a la antigüedad de las empresas, sorprende la juventud del tejido empresarial español dado que el promedio de antigüedad es de 11,42 en 2013 vs 11,13 años en 2014. Ello significa que las empresas españolas, en líneas generales, tienen poca capacidad de resisten-cia para subsistir coyunturas económicas adversas y, por ello, acaban cesando su actividad.

Tampoco no es de extrañar dado que el grueso está constituido por micro pymes que se dedi-can al sector servicios; esto es, una actividad de difícil exportación.

Tabla 6A

0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000

CataluñaMadrid

AndalucíaValencia

GaliciaCastilla y León

País VascoCanarias

Castilla-La ManchaAragón

MelillaCeuta

MurciaBaleares

ExtremaduraNavarra

CantabriaRioja

Asturias



antigüedad de las emPresas esPañolas 2014

Antigüedad Empresas %De 0 a 1 años 560.525 18,0De 2 a 3 años 390.640 12,5De 4 a 7 años 601.401 19,3De 8 a 11 años 476.916 15,3De 12 a 15 años 366.945 11,8De 16 a 19 años 277.359 8,920 o más años 445.524 14,3Fuente: elaboración propia a partir del INE. Nota: Para calcular el promedio se ha usado como valor medio del intervalo 20 más años una media de 37,5 años.

2.2. Evolución de las altas, bajas y permanencias empresariales

El dato positivo que se intuye en esta tabla y que confirma la siguiente tabla es que 2014 ha visto nacer un buen número de nuevas empresas, incluso a un ritmo superior al que tuvo lugar el año pasado (+3,4% más de altas), lo cual, no obstante, no significa que el grado de emprendimiento resulte suficiente para impulsar el mercado de trabajo, porque ni siquiera lo-gra obtenerse un incremento del tejido empresarial en términos netos dado que, un año más, el saldo entre altas y bajas empresariales continúa siendo negativo, si bien la distancia entre ambas dinámicas se va estrechando (casi un 50% este año).

Tabla 7Aaltas, bajas y Permanencias de las emPresas esPañola. Periodo 2009-2014

Total2009 2010 2011 2012 2013 2014

Altas 334.072 321.180 331.264 334.516 332.299 343.491Permanencias 3.021.758 2.970.083 2.919.312 2.865.101 2.814.271 2.775.819Bajas 398.229 399.106 376.945 391.270 399.033 377.295Fuente: elaboración propia a partir del INE.

300 2.650

2.700

2.750

2.800

2.900

2.950

3.000

3.050

2.850

320

340

360

380

400

420

440

Altas Bajas Permanencias

201420132012201120102009

mill

ares

mill

ares



Otra tónica que volvió a repetirse en 2014, y que tiene consecuencias negativas para la di-namización del mercado laboral, es aquella por la cual la mayoría de empresas de nueva creación no contrató asalariados.

Tabla 7Baltas, bajas y Permanencias de las emPresas esPañolas. año 2014

Sin asalariados De 1 a 5 asalariados

De 6 a 9 asalariados

De 10 a 19 asalariados De 20 o +

Altas 260.136 75.551 4.809 2.028 967Permanencias 1.412.347 1.130.061 106.010 68.198 59.203Bajas 255.868 111.838 5.750 2.555 1.284Fuente: elaboración propia a partir del INE.

2.3. Evolución de las cifras de negocio empresarial

La variación mensual del Índice general de Cifra de Negocios Empresarial (ICNE) entre los meses de abril y marzo de 2015, eliminando los efectos estacionales y de calendario, ha sido del -0,1%. Esta tasa resulta ser casi un punto inferior a la que se registró en marzo.

Tabla 8Aevolución de las cifras de negocio. abril 2015

Índice Variación mensual Variación anual Var. de la media en

lo que va de añoÍndice general 99,1 -0,1 2,5 3,5Industrias extractivas y manufacturera 100,9 -0,8 -1,1 0,5Suministro de energía eléctrica y agua… 121,9 2,8 7,3 12,7Comercio al por mayor y al por menor… 96,7 0,6 4,3 4,6Servicios no financieros de mercado 96,8 0,0 3,2 3,3Fuente: elaboración propia a partir del INE. Nota: ICNE corregido a efectos estacionales y calendario. Base 2010.

Desde una óptica interanual, se ha registrado un crecimiento del 2,5% que, aunque positivo, presenta una menor aceleración en términos anuales respecto el año pasado.



índice general de cifra de negocios emPresarial. tasa anual

2.4. Clima de confianza empresarial

El Índice de Confianza Empresarial Armonizado (ICEA) está registrando una rápida recupera-ción en el último año, a muy poca distancia de alcanzar cuotas ya positivas, no vistas durante toda la crisis.

Si bien este año se cierra con un índice del -1,9, las expectativas para el próximo cuatrimestre suben hasta el -0,4.

Ahora bien, hay que tomar en consideración que algunas incertidumbres que planean sobre el contexto nacional e internacional podrían empañar y enfriar esta dinámica ascendente del clima de confianza y provocar recaídas hacia percepciones más pesimistas por le influencia de Grecia sobre la deuda soberna, la evolución del crédito, el mercado laboral en España…

Tabla 9Aíndice de confianza emPresarial: exPectativas: 3r. tri. 2013 – 3r tri. 2015

Período Favorables (%) (optimistas) Normales (%) Desfavorables (%)

(pesimistas)Saldo

(optimistas - pesimistas)2013 Trimestre III 10,9 45,1 44,0 -33,1

Trimestre IV 11,6 48,0 40,4 -28,82014 Trimestre I 11,0 49,3 39,7 -28,7

Trimestre II 16,0 53,2 30,8 -14,8Trimestre III 17,3 53,7 29,0 -11,7Trimestre IV 15,8 55,6 28,6 -12,8

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Corregido de efectos estacionales y de calendarioOriginal

2013 2014 2015

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Período Favorables (%) (optimistas) Normales (%) Desfavorables (%)

(pesimistas)Saldo

(optimistas - pesimistas)2015 Trimestre I 14,3 56,5 29,2 -14,9

Trimestre II 20,7 58,7 20,6 0,1Trimestre III 21,0 57,6 21,4 -0,4

Fuente: INE.

A nivel empresarial, las compañías de todos los tamaños y de todos los sectores mejoran sus expectativas a corto plazo, siendo las que se dedican al transporte y a la hostelería las más optimistas (+3,3), seguramente por la inmediatez de las vacaciones estivales.

Tabla 9Bíndice de confianza emPresarial. 3r. tri. 2015

Situación del Tri. anterior Expectativas del Tri. entrante ICEAEspaña -1,9 -0,4 131,2Industria 7,0 5,6 127,9Construcción -12,8 -12,3 134,3Comercio -7,4 -1,9 135,2Transporte y Hostelería -0,3 3,3 139,2Otros servicios -0,3 -0,3 126,9Fuente: elaboración propia a partir del INE.

El coeficiente del ICEA con respecto al trimestre pasado aumenta en todas las comunidades autónomas menos en Murcia (-0,6) y las Islas Canarias (-1,2); muy por debajo de la media española situada en el 2,4.

Baleares y Cataluña son las que mejores perspectivas tienen para el trimestre entrante, mien-tras que Murcia y Galicia registran las previsiones más pesimistas.

Tabla 9Cíndice de confianza emPresarial Por cc.aa. 3r. tri. 2015

Situación del Tri. anterior Expectativas del Tri. entrante ICEAEspaña -1,9 -0,4 131,2Andalucía -4,0 -4,6 131,0Aragón 0,0 -3,4 134,4Asturias -10,7 -5,6 131,6Baleares 12,5 16,5 145,6Canarias -5,8 0,8 125,3Cantabria -11,5 -3,5 136,9Castilla y León -8,0 -7,4 138,7Castilla - La Mancha -9,4 -3,1 134,4Cataluña 10,1 12,5 138,0Valencia -1,3 -2,3 122,4Extremadura -14,1 -9,7 126,8Galicia -2,7 -0,8 128,6



Situación del Tri. anterior Expectativas del Tri. entrante ICEAMadrid 0,6 0,0 125,7Murcia -4,8 -10,2 120,9Navarra 6,9 4,9 136,7País Vasco -2,6 -1,1 128,9Rioja -4,3 -3,2 130,1Fuente: elaboración propia a partir del INE.

3. Mercado de trabajo

La crisis económica española ha sido devastadora tanto para el tejido empresarial, como para la clase trabajadora, dado que en este lustro de decrecimiento se han perdido algo más de 2,5 millones de puestos de trabajo netos.

De momento, y aunque parece que en 2014 comienza a iniciarse un cambio de tendencia, a juzgar por la comparativa respecto al año anterior, lo cierto es que todavía no se ha logrado recuperar la cota de empleo de hace una década; esto es, la base de cotizantes existente en 2004.

Tabla 10Aevolución del nº de afiliados a la seguridad social 2004-2014

15.000.000

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2004 2005 2006 20082007 20102009 2011 2012 2013 2014

Año Afiliados2014 16.491.7002013 16.083.7802012 16.819.7252011 17.276.5302010 17.546.7142009 18.150.678

Año Afiliados2008 19.111.0582007 18.757.0582006 18.123.8412005 17.188.1732004 16.713.457Fuente: elaboración propia a partir del Ministerio de Empleo y Seguridad Social.



De momento, la tasa de paro se está reduciendo levemente gracias a la incipiente recupera-ción del empleo, basado en contratos temporales y, en mayor medida, a los flujos emigratorios que están teniendo lugar y que últimamente generan un saldo migratorio negativo en España.

Tabla 11Aevolución de la tasa de Paro según la ePa. 2006-2015 (1r. tri.). Promedios anuales

Periodo Tasa de paro2015TI 23,782014 24,442013 26,092012 24,792011 21,392010 19,86

Periodo Tasa de paro2009 17,862008 11,252007 8,232006 8,40Fuente: elaboración propia a partir del INE.

Un segundo problema acuciante del mercado de trabajo es el de la creciente inestabilidad de los trabajadores españoles, dado el paulatino incremento de los contratos temporales en detrimento de los indefinidos.

En términos interanuales hay pocas variaciones de esta dinámica en datos porcentuales, aun-que destaca el aumento neto de todos los tipos de trabajadores por tipo de contrato y jornada, lo que confirma la paulatina recuperación del mercado de trabajo si bien los asalariados inde-finidos (la figura laboral considerada como la más estable) no llegan a constituir el 60% de la fuerza de trabajo ocupada.

Tabla 12Aevolución de la Población ocuPada según tiPo de contrato y jornada. esPaña 2014-15

Jornada a tiempo completo Jornada a tiempo parcialNo asalariados 2015T1 2.740,80 320,1 2014T4 2.779,20 306,8

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2006 2007 20092008 20112010 2012 2013 2014 2015TI



Jornada a tiempo completo Jornada a tiempo parcial 2014T3 2.803,50 287,3

2014T2 2.721,50 314,1 2014T1 2.695,20 325,9Asalariados con contrato indefinido 2015T1 9.540,50 1.456,70 2014T4 9.549,00 1.423,00 2014T3 9.523,40 1.337,70

2014T2 9.465,70 1.422,00 2014T1 9.295,40 1.412,20Asalariados con contrato temporal 2015T1 2.336,80 1.059,80 2014T4 2.420,50 1.090,60 2014T3 2.552,70 999,4

2014T2 2.321,70 1.108,00 2014T1 2.213,90 1.008,00Fuente: elaboración propia a partir del INE.

Respecto a la evolución de los salarios en el primer trimestre de 2015 cabe destacar varios puntos:

• Los salarios industriales son los más elevados del mercado laboral. De ahí que la rein-dustrialización también sea deseable des del punto de vista del poder adquisitivo de los asalariados.

• La devaluación interna basada en reducción y contención salarial queda patente porque el coste salarial por hora ha perdido en todos los sectores aproximadamente un 10% de su valor respecto a 2008.

Indefinidos

Temporales

Autónomos19,8%

62,6%

17,6%

Jornada a tiempo completo

Jornada a tiempo parcial

84,1%

15,9%



• El proceso de contención se mantiene a juzgar por los leves crecimientos, sobre todo en el coste salario por hora, quizás con la excepción del sector servicios, cuyo aumento es del 2,5%, seguramente por las actividades ligadas al turismo.

Tabla 13Acostes laborales en esPaña en el 1r trimestre de 2015

Coste salarial total por trabajador Coste salarial total por horaEuros Índice Var. Euros Índice Var.

Industria 2.141,04 98,6 0,6 14,64 92,4 1,0Construcción 1.748,98 93,4 1,0 11,70 88,8 0,3Servicios 1.778,86 97,3 1,7 13,61 95,0 2,5Fuente: INE. Nota: Base 2008.

4. Situación de hogares y familias

El consumo interno que protagonizan familias, empresas y sector público son componentes con mucho peso en la composición del PIB español.

En el caso de las familias, su consumo se halla condicionado principalmente por la situación de los miembros de las familias en el mercado laboral (empleado/desocupado, contrato, jor-nada y nivel salarial).

Dado el comportamiento que ha tenido el mercado de trabajo en los últimos años, no es de extrañar que éste haya propiciado una caída del consumo de los hogares.

A la evolución de los salarios, también cabe tener en cuenta la evolución de las pensiones, dado que su reforma legislativa ha acabado con la cláusula automática de revisión del IPC y que, en consecuencia, pueden comenzar a decrecer en términos reales.

Tabla 14Arenta media Por Persona y hogar Por cc.aa. esPaña 2014

Renta media por persona Renta media por unidad de consumoEspaña 10.391 15.405Andalucía 8.079 12.118Aragón 12.037 17.662Asturias 11.251 16.011Baleares 10.660 15.729Canarias 8.302 12.505Cantabria 9.824 14.137Castilla y León 10.406 15.080Castilla - La Mancha 8.545 12.824Cataluña 12.205 18.104



Renta media por persona Renta media por unidad de consumoValencia 9.144 13.446Extremadura 7.729 11.345Galicia 10.235 15.273Madrid 12.597 18.789Murcia 7.767 11.715Navarra 13.221 19.550País Vasco 14.281 20.957Rioja 11.120 16.090Ceuta 8.712 13.758Melilla 11.619 18.073Fuente: elaboración propia a partir del INE.

En 2014, la renta media fue de 10.391€, siendo superior en País Vasco y Navarra y, en menor medida en Madrid, Cataluña y la ciudad autónoma de Melilla.

El nivel de gasto de las familias ha aumentado levemente en 2014 (+0,3%) respecto al año anterior. Lo más destacable de ello, no es el saldo en sí, sino el cambio de tendencia que ello podría suponer: ruptura de la dinámica negativa registrada en años anteriores, y el estímulo que puede generar en el conjunto de la economía.

Las partidas que más han crecido han sido: el gasto sanitario y, en menor medida, la hostele-ría, mientras que las más damnificadas fueron: las bebidas alcohólicas y las comunicaciones.

Tabla 14Bevolución del gasto total de las familias Por Partidas. esPaña 2014

2013 VAR.% 2012-13

Total 494.876.620,39 0,3Grupo 1. Alimentos y bebidas no alcohólicas 73.728.972,59 -1,2Grupo 2. Bebidas alcohólicas, tabaco y narcóticos 9.331.949,51 -4,0Grupo 3. Artículos de vestir y calzado 25.180.534,00 2,5Grupo 4. Vivienda, agua, electricidad, gas y otros combustibles 160.097.072,00 -1,9Grupo 5. Mobiliario, equipamiento del hogar y gastos corrientes vivienda 20.133.303,41 -3,6Grupo 6. Salud 17.474.864,68 10,3Grupo 7. Transportes 59.065.384,90 3,9Grupo 8. Comunicaciones 14.518.687,23 -3,2Grupo 9. Ocio, espectáculos y cultura 28.055.290,03 0,2Grupo 10. Enseñanza 6.756.626,20 2,9Grupo 11. Hoteles, cafés y restaurantes 42.725.043,11 4,2Grupo 12. Otros bienes y servicios 37.808.892,73 1,5Fuente: elaboración propia a partir del INE.



Tabla 14Cevolución del gasto medio de los hogares Por Partidas. esPaña 2014

Hogar PersonaMedia Var. Media Var.

Total 27.037,74 -0,2 10.759,37 0,6Grupo 1. Alimentos y bebidas no alcohólicas 4.028,21 -1,7 1.602,98 -0,9Grupo 2. Bebidas alcohólicas, tabaco y narcóticos 509,85 -4,5 202,89 -3,7Grupo 3. Artículos de vestir y calzado 1.375,75 2,0 547,46 2,9Grupo 4. Vivienda, agua, electricidad, gas y otros combustibles 8.746,96 -2,4 3.480,75 -1,6Grupo 5. Mobiliario, equipamiento del hogar y gastos vivienda 1.099,99 -4,1 437,73 -3,3Grupo 6. Salud 954,74 9,8 379,93 10,7Grupo 7. Transportes 3.227,06 3,4 1.284,17 4,3Grupo 8. Comunicaciones 793,23 -3,6 315,66 -2,8Grupo 9. Ocio, espectáculos y cultura 1.532,81 -0,3 609,96 0,6Grupo 10. Enseñanza 369,15 2,4 146,90 3,2Grupo 11. Hoteles, cafés y restaurantes 2.334,30 3,7 928,91 4,6Grupo 12. Otros bienes y servicios 2.065,70 1,0 822,02 1,9


Los primeros datos registrados por algunos de los indicadores económicos analizados desde hace muchos años tienen un impacto directo en la percepción de los hogares.

En primer lugar, la percepción está mejorando muchísimo, ya no sólo por haber pasado de coeficientes altamente negativos en este indicador: -31,6 en 2011 a -9,7 en 2014, sino porque en 2015, ya hay meses que se están obteniendo saldos positivos.

Tabla 15Aindicadores de confianza de esPaña y la ue. Periodo 2011-mayo 2014

(ver página siguiente)



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Acerca del coordinador y del equipo de colaboradores que han participado en la obra

Jordi Amado Guirado. Economista. Actualmente es director general y fundador de AMADO CONSULTORES (www.amadoconsultores.com). Se trata de una firma que desde el año 1996 viene ofreciendo servicios especializados a los despachos profe-sionales, y que actualmente es un referente en el sector. Posee una trayectoria de más de 25 años asesorando a despachos y empresas vinculadas al sector profesional (Co-legios profesionales, Editoriales jurídicas, Mutuas, Compañías de Software, Entidades financieras, etc.). Ha escrito y publicado más de 15 obras sobre gestión y dirección de despachos profesionales. También ha impartido numerosos e innovadores semi-narios, talleres y/o cursos sobre gestión y dirección de despachos en los centros de formación más prestigiosos del país. Destaca su experiencia como asesor y consultor en los procesos de expansión (fusiones y adquisiciones) y relevo generacional en los despachos profesionales.

Equipo de profesionales que han participado en la elaboración del estudio

José Carlos Piñero Pantin. Licenciado en Sociología y también en Ciencias Políticas por la Universidad de Barcelona (UB). Consultor de empresas e instituciones en ma-teria de estudios sociológicos y de mercado. Ha sido profesor asociado en diversas Universidades catalanas. Colaborador habitual de AMADO CONSULTORES.

Cornelia iuliana Nita. Assistant del departamento de estudios de AMADO CONSUL-TORES. Ha dirigido y coordinado con extraordinario rigor todo el proceso de recopila-ción de la información de los cuestionarios a despachos profesionales y empresas que han participado en el estudio.

Beatriz Piera. Licenciada en Documentación por la Universidad de Barcelona, es gestora de proyectos en la Universidad Autónoma de Barcelona. Especializada en tecnologías de la información, es responsable de proyectos de automatización de la información y tratamiento de datos a través de repositorios, así como en su difusión mediante plataformas on-line. En este estudio es responsable del diseño del sistema de almacenamiento de los microdatos recopilados.

Jose Portero García. Director de operaciones de los servicios de Información y Con-tenidos de AMADO CONSULTORES. Licenciado en periodismo por la UAB. Postgrado de la gestión avanzada de la Información en las organizaciones. Ha participado en la revisión final de la obra.

Jose Luis botía Pallarés. Licenciado en Periodismo por la Universidad Autónoma de Barcelona. Documentalista y responsable de la edición y publicación de alertas y boletines informativos de AMADO CONSULTORES. Ha participado en la revisión final de la obra.

Guadalupe Saloni Marimón. Licenciada en Documentación por la Universidad de Barcelona. Postgrado en Tecnicas Editoriales. Ha participado en la revisión del estudio.

Diseño y maquetación

Oriol Rovira Ferrés. Diseñador gráfico. Colaborador de AMADO CONSULTORES.

Agradecimiento por su ayuda en recabar la opinión de empresas y directivos

Todos los directivos del sector, sin excepción, deben intentar visionar y reflexionar sobre cómo serán o deberían ser sus organizaciones y modelo de negocio en el futuro.Básicamente y principalmente por una cuestión de pura supervivencia, pues si quieren competir, perdurar y crecer en los próximos años deberán hacerlo, aplicándose y destinando recursos. Los retos que el mercado y la sociedad están planteando al sector, y los que surgirán en los próximos años, son y serán totalmente nuevos y diferentes a periodos anteriores a la crisis económica. Ya nada está siendo igual, ya nada será igual. Se necesitarán nuevas estrategias para superar nuevos y extraordinarios retos.El estudio que hemos elaborado este año va alineado con nuestro mensaje, es decir, conocer el sector y su evolución, conocer qué opinan los clientes y nuestro mercado,sin duda, nos tiene que ayudar a visionar mejor el futuro de nuestras organizaciones.La estructura del estudio no difiere de la del año pasado, es decir, consta decuatro apartados:

Tendencias del sector 2015-2016(Opinión de 430 asesorías de toda la geografía española).Voz del cliente(Opinión de 126 empresas de distintos tamaños y sectores económicos diversos, junto con varias entrevistas en profundidad a varios directivos, gerentes y empresarios donde nos dan su opinión sobre su experiencia con sus asesores).Análisis cuantitativo —coyuntural— del sector de los Despachos Profesionalesen España 2015.Análisis cuantitativo —coyuntural— del sector empresarialy de la economía española 2015.

Al igual que en anteriores ediciones, se trata de una información actualizada y que permite tener una panorámica global y real de la situación del sector de los Despachos Profesionales en España, para que sus directivos puedan realizar sus predicciones y tomar las mejores decisiones para liderar y dirigir sus organizaciones.Ojalá que nuestro estudio les ayude y les aporte información relevante para conocer mejor el sector y sus organizaciones. Finalmente, mi más profunda admiración para aquellos profesionales del sector que no dejan de creer en sus Despachos y se ilusionan año tras año. Para ellos va dedicado este estudio.

Jordi Amado.

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