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UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO

94 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 95

UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO

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Robert Joseph Didio1



RESUMO

Parece natural que deva haver uma relação intrínseca entre a Estra-tégia de uma empresa, seu poder Competitivo e o seu Conhecimento.

A organização, ao elaborar uma Estratégia visando vantagens competitivas em seu mercado de atuação, pode entender o Conhecimento como o combustível ou o alimento essencial para movimentá-la e levá-la à “velocidade” necessária para “ultrapassar” ou manter seus competidores a uma distância confortável. Para tanto, o conhecimento, que não se consome ao ser usado e que se multiplica ao ser compartilhado, deve ser continuamente renovado, ampliado e, por vezes, reinventado.

Neste sentido, a estratégia deve dirigir os indivíduos / grupos / organização a renovar e desenvolver conhecimentos que busquem casar melhores capacidades e recursos da empresa com as oportunidades do mercado, para obter vantagens comparativas. Desta forma, tal qual um organismo vivo altamente adaptado ao seu ambiente, a empresa prolifera seus negócios ao mesmo tempo em que, à luz de novos conhecimentos, transforma seus processos tornando-os cada vez mais ajustados ao ambiente externo, cujas características são objeto de monitoração e interpretação de alguns processos deste organismo “vencedor”.

Diante deste panorama, este artigo faz uma análise das possíveis interações entre os três elementos: Estratégia, Competitividade e Conhecimento, procurando enfocar formas de construir uma grande sintonia entre eles.

Palavras-chave: Estratégia, competitividade, conhecimento, gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional.

1 Faculdade das Américas - [email protected]

Engenheiro Eletrônico (Politécnica-USP), pós-graduado em administração e análise de sistemas, mestre em administração, doutor em Aplicações de Técnicas Nucleares no IPEN, consultor em Tecnologia da Informação, Coordenador de cursos de Informática, Professor Universitário na Faculdade das Américas.



ABSTRACT

It seems natural that there should be an intrinsic relationship among the Strategy, Competitiveness and Knowledge of an enterprise.

When developing a Strategy seeking competitive advantage in its market, the organization should understand Knowledge as the fuel or the nourishment to keep moving and to develop the necessary “speed” to “surpass” or to maintain its competitors at a comfortable distance. As such, knowledge, that isn’t consumed when is used and in fact gets multiplied when is shared, should be continually renewed, enlarged and, sometimes, reinvented.

In this sense, the strategy should steer the individuals / groups / organization to renew and develop knowledge for matching the best capabilities and resources of the company with the opportunities of the market, to obtaining comparative advantages. In this approach, like a living organism highly adapted to its environment, the company can display a prolific business and, at the same time, can use new knowledge, to transforming its processes to make them better fitted to the external environment, whose characteristics should be monitored and interpreted by some processes of this “winner” organism.

Considering such panorama, this paper makes an analysis of the possible interactions among the three elements: Strategy, Competitiveness and Knowledge, trying to highlight forms of building a strong syntony between them.

Keywords: Strategy, competitiveness, knowledge, knowledge management, organizational learning.



1. OS TRÊS ELEMENTOS: ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO

Segundo ANSOFF (1990), “Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o pro-blema é fazê-la funcionar”. Em princípio toda estratégia deve visar o desenvolvimento sus-tentável e próspero da organização em longo prazo e obter, em curto e médio prazos, retor-nos adequados e resultados satisfatórios aos sócios e demais partes interessadas. Assim sendo, a qualidade e o desempenho de uma estratégia podem ser julgados em relação à sua adequação ao propósito acima enunciado.

A questão do desenvolvimento sustentável faz com que as formulações estratégicas procurem entender como está evoluindo o ambiente externo e sugerir transformações internas no sentido de manter e aprimorar a adaptação da organização ao seu ambiente mutante. A questão dos retornos e resultados satisfatórios envolve a comparação com os concorrentes, inclusive porque a capacidade de investir para se transformar está de certa forma ligada aos resultados do presente.

Entendendo-se que o conhecimento, as competências e os recursos que a organização domina hoje lhe dão maior ou menor facilidade de adaptar-se a esta ou àquela direção estratégica, a análise interna é tão importante quanto a externa.

Em função destas questões de fundo, que dão a motivação para este trabalho,

foi elaborada a figura abaixo, onde são

apresentados os diversos tópicos que

serão tratados ao se explorar as relações,

interação e possível sinergia entre estratégia,

competitividade e conhecimento.

ESTRATÉGIAS

COMPETIVIDADE

CONHECIMENTO

ANÁLISE SWOT

BALANCED SCORECARD

FORÇASCOMPETITIVAS

CADEIAS DE VALOR

GESTÃO DOCONHECIMENTO

INTELIGÊNCIACOMPETITIVARBVF

KBVF / Core Competences

Figura 1: Os três elementos e suas ferramentas de suporte

Em passado não muito distante, a análise

SWOT consistia no principal instrumento para

o planejamento estratégico. Tal ferramenta,

que pode ser trabalhada tão simples ou

detalhadamente quanto se queira, considera

os fatores internos da organização, que a

potencializam para competir e os fatores

externos ambientais, responsáveis pelas

oportunidades ou ameaças do mercado em

que ela opera. As estratégias decorrentes

procuravam maximizar o potencial de

suas forças e oportunidades, enquanto

minimizavam o impacto de suas fraquezas e

ameaças.

Mais recentemente, no início da década



passada, a introdução do BSC (Balanced

Scorecard) proporcionou uma abordagem

complementar para a gestão estratégica.

O BSC introduz um roteiro claro do que as

empresas devem medir a fim de balancear

não só seus resultados financeiros como

também os de aprendizado e crescimento.

Sua contribuição é tornar mais claras para

a organização suas visões e estratégias,

transformando-as em ações concretas a

serem realizadas. O BSC é um mecanismo

para a implementação e o monitoramento

da estratégia, não para a sua formulação.

Por outro lado, a análise dos indicadores

construídos com tal metodologia fornece

subsídios para realimentar a formulação

estratégica.

A visão da empresa baseada em recursos

RBVF (Resource-Based View of the Firm)

decorre da suposição que vantagens

competitivas mais sustentáveis são obtidas

com uma alocação otimizada da combinação

de recursos para explorar as oportunidades

de um mercado imperfeito. A análise

das capacidades e recursos (tangíveis e

intangíveis) e das “competências centrais”

(core competences) da organização ajudam

significativamente na formulação das

estratégias corporativas.

A visão da empresa orientada ao

conhecimento KBVF (Knowledge-Based

View of the Firm) dá destaque ao recurso

provavelmente mais importante da

organização, que é o conhecimento. De certo

modo, a KBVF pode ser considerada como

um complemento ou subconjunto da RBVF,

mas permite induzir a importância da Gestão

do Conhecimento – GC.

O estudo do segundo elemento,

“competitividade”, subsidia principalmente

a percepção de oportunidades relativas

à segmentação de mercado e portfólio

de produtos. A análise clássica das cinco

forças de PORTER (1985) baseia-se no

pressuposto que a pressão coletiva dessas

forças determina a habilidade das firmas

de um setor industrial em obter um retorno

positivo sobre o investimento realizado.

Segundo PORTER (1980), as empresas em

geral podem adotar três tipos de estratégias

competitivas: a estratégia de liderança em

custos, de diferenciação e de foco.

A análise do conceito de cadeia de

valor PORTER (1980), em conjunto com o

estudo das forças competitivas, permite uma

otimização da interação da empresa com

seus canais, representando um potencial

de vantagem competitiva. Tais instrumentos

continuam sendo elementos importantes no

arsenal de qualquer empresa.

Com uma estratégia clara e com metas

adequadamente detalhadas para os diversos

níveis da organização, torna-se possível

entender e identificar os conhecimentos

que habilitam esta organização a funcionar

de forma eficaz e a competir e sua arena.



Esta compreensão é o primeiro passo para

gerenciá-lo eficazmente. Os processos

de gestão do conhecimento permitem

à organização identificar os saberes

essenciais à sua competitividade e implantar

um conjunto diversificado de ações para

captar, desenvolver, criar, aplicar e reutilizar

conhecimentos de grande valor para a

empresa. Tais processos visam desenvolver

um ciclo virtuoso capaz de transformar a

empresa em uma organização que aprende

e utiliza seus saberes mais rapidamente que

seus concorrentes.

A definição formulada acima para a GC

deixa clara a necessidade do alinhamento

desta com a estratégia da empresa. Da

mesma forma, a captação do conhecimento

externo, para a fertilização cruzada

com aquele desenvolvido internamente,

pressupõe a complementação da GC com

o que se costuma chamar de Inteligência

competitiva. Esta última atua coletando,

organizando e transformando informações

desagregadas, colhidas externamente

nas esferas da regulamentação, dos

fornecedores, dos clientes, da ciência e

tecnologia etc., em informação estratégica

que se transforma em matéria-prima para a

análise da competitividade e de elaboração

de estratégias organizacionais.

Exercitando uma visão integrada dos

elementos em questão e dos métodos e

ferramentas que são usados para lidar com

eles, pode-se conceber a figura abaixo, que ilustra as possíveis interações e fluxos de informação que ocorrem entre eles no contexto da empresa.

Figura 2: Relacionamento entre os elementos e suas ferramentas

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ARENAS COMPETITIVAS

Há 2500 anos, Sun Tzu, em seu livro A Arte da Guerra, ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar, mostrando-nos com clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates”.

Outra figura relevante, o general prussiano Carl von Clausewitz, através da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas ideias fundamentais sobre estratégia. Essa grande obra merece a atenção dos modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar a façanha ímpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer um norte



seguro para o mapeamento da estratégia em

um ambiente instável.

2.1. O AMBIENTE DO NEGÓCIO

A formulação do negócio da empresa está

intimamente associada com o ambiente em

que esta está inserida. O correto mapeamento

e entendimento deste ambiente são essenciais

para a elaboração de estratégias. Generalizando

um pouco os elementos do conceito das forças

de PORTER, é possível resumir os principais

agentes, que definem este ambiente que se

constituirá, em princípio, na arena de atuação

da inteligência competitiva.

Figura 3: Meio ambiente da empresa

É interessante notar que além dos quatro

elementos trivialmente monitorados, o presen-

te referencial propõe a inclusão de outros pú-

blicos-alvo, isto é, outros mercados sugeridos

pela atuação dos concorrentes ou mesmo pela

análise RBV que sugere como as presentes

capacidades da empresa podem ser recom-

binadas criando novos mercados. Igualmen-

te nesta linha torna-se importante monitorar o

que está surgindo na P&D externa e que possa

causar impacto nas atuais competências e no

portfólio de produtos da empresa, causando

obsolescência ou criando possíveis produtos

substitutos. Complementando este pensar, a

identificação de que outras empresas poderiam

mais rapidamente se aproveitar desses novos

desenvolvimentos e com isso criarem tais pro-

dutos substitutos é também incluída, como um

elemento antecipatório do ambiente do negó-

cio,

2.2. O PROCESSO TRADICIONAL DE DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA

Desde a década de 70, a análise SWOT

– acrônimo derivado das palavras inglesas

Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos

fracos), Opportunities (oportunidades), e Threats

(ameaças) - tem sido utilizada como uma

ferramenta de planejamento estratégico. Trata-

se de um instrumento simples, que através de

uma análise interna e externa visa descobrir as

combinações SO para serem capitalizadas, as

combinações ST e WO para serem trabalhadas

e aquelas WT para serem evitadas através

de estratégias adequadas. Com base em tal

diagnóstico, torna-se possível desenvolver

metas específicas para o planejamento, além

de facilitar no controle e na implementação.

A análise SWOT feita de uma forma

geral, abordando a empresa como um todo,

já não é mais tão usada. Seu emprego hoje

é, normalmente, mais específico, como



por exemplo, na análise de processos ou

no planejamento das diversas unidades

de negócios. É possível usá-la também

em combinação com outros métodos mais

recentes e que serão discutidos abaixo.

2.3. PENSAMENTO ESTRATÉGICO DE PORTER

A partir dos anos 80, um método para análise

da competitividade da empresa como base

para definição de sua estratégia foi sugerido

por PORTER (1989), que desenvolveu um

trabalho pioneiro ao buscar a integração entre

a economia setorial e a estratégia corporativa

para o estudo das arenas competitivas e

propor dois caminhos competitivos básicos:

custo ou diferenciação. O primeiro busca o

mercado de massa através do baixo preço,

enquanto que o segundo busca um mercado

seleto e de menor volume daqueles que são

atraídos por alto desempenho ou por outras

características diferenciadas do produto.

Ainda nessa linha de raciocínio, PORTER

(1990) formulou uma estratégia fundamentada

em uma dinâmica da rivalidade competitiva.

A proposta parte do reconhecimento de

que qualquer atividade empresarial seja ela

doméstica ou internacional, produz um bem ou

um serviço e sua competitividade é derivada

das regras que a concorrência estabelece para

seu setor. Essa análise enfoca cinco forças

competitivas: rivalidade entre os competidores,

ameaça de novos entrantes, ameaça de

substitutos, o poder dos compradores, e poder

de negociação dos fornecedores.

A importância dessas cinco forças

competitivas pode variar ao longo do tempo,

de setor para setor e de empresa para

empresa. O vigor de cada uma é função da

estrutura industrial, incluindo-se aí seu grau de

concentração, seu nível de maturidade e suas

características técnicas e econômicas e ainda

do porte das empresas que compõem o setor.

É importante notar que a formulação

das cinco forças de PORTER trouxe para o

campo da análise estratégica importantes

fundamentos da análise econômica, mas,

por outro lado, focou exclusivamente nos

aspectos externos, ou seja, “mercados que

serve e produtos que supre”.

Mais recentemente, surgiu uma nova

abordagem que resgata a ênfase na análise

interna, voltada para analisar e valorizar os

recursos e capacidades que as empresas

possuem. A visão baseada em recursos (RBVF)

prescreve que as empresas devem se colocar

no mercado, estrategicamente muito mais em

função de seus recursos e capacidades. A

ideia básica é que vantagens competitivas

mais duradouras podem ser obtidas quando

as organizações baseiam suas estratégias em

seus próprios recursos desenvolvendo produtos

ou serviços difíceis de serem imitados e únicos,

porque, muitas vezes, somente tal empresa

domina o conhecimento e possui competência

para desenvolver tal produto ou oferecer tal



serviço.

3. ESTRATÉGIA BASEADA EM RECUR-SOS NO AMBIENTE COMPETITIVO

As ferramentas de elaboração do planejamento estratégico utilizadas nas décadas anteriores, continuam úteis e, se bem aplicadas, ajudam a perceber as constantes mudanças características do mercado globalizado, mutante e adaptativo de nossos dias, não são, por outro lado, capazes de fornecer claros subsídios sobre o que fazer no âmbito interno para se antecipar às consequências dessas mudanças.

É esta a lacuna que o enfoque baseado em recursos RBVF (Resource-Based View of the Firm) tenta suprir. A RBVF combina a análise dos recursos internos da organização vis a vis àqueles de seus competidores localizados no mesmo segmento industrial. Esta metodologia

procura capitalizar nas competências distintivas

da empresa, que podem ser entendidas como

as qualificações de seus funcionários e sua

capacidade de aprendizagem coletiva, na

implementação das estratégias. No fundo, de

acordo com a RBVF, integrando as capacidades

e recursos físicos e intangíveis, podem ser

desenvolvidas estratégias mais apropriadas e

bem-sucedidas em termos de desempenho da

organização.

De acordo com COLLIS e MONTGOMERY

(1995), para que os recursos sejam

selecionados para adoção de estratégias

efetivas, devem ser submetidos a testes que

irão comprovar seus valores. Estes testes são

a capacidade de imitação, a durabilidade, a

capacidade de apropriação, a capacidade de

substituição e a superioridade competitiva. O

quadro abaixo procura explicitar estes testes:

TESTES DE SELEÇÃO DE RECURSOS PARA ADOÇÃO EM ESTRATÉGIAS EFETIVAS

Teste Descrição Características (Atributos / Potenciais / Limitações)

Capacidade de imitação

Recurso difícil de copiar como:• Instalações físicas diferenciadas• Patentes• Marca• Direitos de exploração• Lealdade do cliente• Cultura organizacional• Economia de escala• Liderança transformacional

• Limita a competitividade• É substituível• Não é eterno• Tem recursos normalmente escassos• Podem ter barreiras econômicas (capital intensivas)• Específicos para um mercado



TESTES DE SELEÇÃO DE RECURSOS PARA ADOÇÃO EM ESTRATÉGIAS EFETIVAS

Teste Descrição Características (Atributos / Potenciais / Limitações)

DurabilidadeRecurso que deprecia lentamente como o Know-how tecnológico em indústria estável

• Inovação• Ciclo de vida variável• Grandes resultados iniciais

Capacidade de Apropriação

Recurso que gera resultados / vantagens canalizados para a organização

• Distribuição de resultados entre os vários players (clientes, fornecedores, distribuidores, funcionários)• Recursos difíceis de capturar e conservar

Capacidade de substituição

Impacto potencial de produtos substitutos

• Pode levar a organização à falência ou extinção

Superioridadecompetitiva

• “Core Competences” da organização

• Necessário análise interna e externa da indústria• Desagregação dos recursos para identificação dos recursos superiores• É, às vezes, um recurso superior composto por vários recursos individuais (combinação de recursos)

Normalmente, chega-se à conclusão de

que os melhores recursos, do ponto de vista

competitivo, são intangíveis, o que obriga os

gestores a estudar o sistema organizacional

e sua interação com o meio ambiente em que

opera, sob um novo enfoque, como o que é

proposto pela gestão do conhecimento.

Como o valor dos recursos identificados

pode se reduzir com o tempo e com a evolução

dos competidores, a empresa precisa

investir constantemente na transformação,

melhoria ou substituição dos mesmos, a fim

de manter ou melhorar seu “market share”.

Igualmente as estratégias elaboradas

identificam e tratam de alavancar os recursos

e capacidades da organização que otimizem

sua competitividade.

As empresas de maior sucesso

competitivo são aquelas que adicionam novas

competências numa base constante ao longo

do tempo, ou seja, aquelas que introduzem a

inovação como um processo contínuo.



3.1. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COM BASE NOS RECURSOS

Segundo GRANT (1991), a estratégia, na prática, é definida pela combinação que a organização consegue fazer entre seus recursos e competências internos ante as oportunidades e riscos criados por seu ambiente externo. Segundo também este autor, atualmente, o papel dos recursos das empresas para a elaboração das estratégias tem sido fundamental. Na visão corporativa, os recursos determinam as fronteiras industriais e geográficas das atividades empresariais. Na visão de negócios, a exploração dos relacionamentos entre os recursos, a concorrência e a lucratividade tem sido determinante no desenvolvimento das estratégias competitivas. Segundo ZOOK (2003), um exemplo significativo e bem-sucedido da formulação da estratégia central com base nos recursos e nas “core competences” é a Dell Computers, que se tornou uma das empresas com melhor rendimento nos anos 90.

GRANT (1991) também sugere uma estrutura baseada em cinco procedimentos para a formulação de estratégias com base nos recursos:

A) ANÁLISE DA BASE DE RECURSOS DA EMPRESA

O ponto de partida para a formulação de estratégias é a própria a missão da empresa,

ou seja, qual é seu negócio, quem são seus

clientes, e quais são as necessidades dos

clientes que serão atendidos. Contudo, as

preferências dos clientes mudam, a identidade

dos clientes se altera, e as tecnologias para

atendimento dos requisitos dos clientes

evoluem constantemente, o que torna difícil

a elaboração de estratégias em longo prazo.

Para sanar este problema de dinâmica

externa, a empresa precisa definir de maneira

mais ampla que mercado pretende atender.

Esta primeira etapa visa à identificação e

à classificação dos recursos da empresa, à

avaliação das forças e fraquezas destes em

relação aos concorrentes, e à identificação

das oportunidades para melhor utilização

dos mesmos. Os recursos alimentam o

processo de produção e incluem seis

categorias distintas: recursos financeiros,

recursos físicos, recursos humanos, recursos

tecnológicos, recursos organizacionais e

reputação.

B) AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA EMPRESA

Esta etapa visa identificar as competências

da empresa, o que ela pode realizar com

mais eficiência em relação à concorrência,

identificar os recursos, inclusive os intangíveis,

que geram cada competência, e levantar a

complexidade de cada competência.

A competência é a capacidade de um

grupo de recursos realizar algumas tarefas ou



atividades. Pode-se identificá-las através da

classificação funcional padrão das atividades

da empresa. HAMEL e PRAHALAD (1990)

utilizam o conceito de “core competences”

para descrever as competências estratégicas

centrais inerentes às organizações, ou seja,

os seus saberes coletivos. Um exemplo

destas seriam as rotinas organizacionais ou

grupos de rotinas interagindo.

C) ANÁLISE DO POTENCIAL DE OBTENÇÃO DE LUCRO DECORRENTE DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS E COMPETÊNCIAS DA EMPRESA

Esta etapa visa avaliar o potencial de

geração de renda através dos recursos e

competências a partir dos potenciais de

manutenção das vantagens competitivas

e na capacidade de apropriação de seus

resultados.

É importante lembrar que recursos

e competências que geram a vantagem

competitiva degradam ao longo do tempo.

O potencial de retorno para a organização

a partir da utilização de seus recursos e

competências depende da manutenção

da vantagem competitiva, ou seja, de

suas características de durabilidade,

transparência, capacidade de transferência,

e capacidade de replicação. O quadro de

testes de seleção de recursos para adoção

em estratégias efetivas apresentado

anteriormente auxilia no processo de

atribuição de valores aos recursos, seus

potenciais e eventuais limitações.

D) SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA

Uma vez identificados os recursos e

competências, os potenciais de geração de

lucro de suas respectivas combinações e o

grau de sustentabilidade destes potenciais,

descortina-se como tais combinações

podem ser utilizadas para aproveitar as

oportunidades do mercado. Um processo

de otimização define a estratégia que

explora melhor os recursos e competências

da empresa, em relação às oportunidades

externas. Na maioria dos casos, tal análise

nos leva a concluir que os mais importantes

recursos e competências são os duráveis,

difíceis de identificar e compreender,

passíveis de transferência imperfeita,

não facilmente replicáveis, e nos quais a

empresa possui domínio e controle.

Desenvolver estratégias baseadas nos

recursos e competências mais importantes

ou críticos implica que a empresa limite

seu escopo estratégico às atividades nas

quais possui uma vantagem competitiva

evidente. A capacidade de transferência e de

replicação dos recursos e competências é

uma consideração básica no gerenciamento

estratégico de parcerias e alianças

empresariais.



E) EXTENSÃO E ATUALIZAÇÃO DO CONJUNTO DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS DA EMPRESA

Esta etapa visa identificar as deficiências ou lacunas dos recursos que ocorrem na organização, e investe no preenchimento, ampliação e atualização da base de recursos. Para manter a vantagem competitiva e melhorar o atendimento aos requisitos dos clientes, a organização precisa estar desenvolvendo constantemente sua base de recursos. Segundo PORTER (1990), para manter o sucesso competitivo num mercado globalizado, a empresa deve inovar continuamente e utilizar fatores de produção especializados e avançados tecnologicamente.

A noção de “core competences” não identifica apenas as competências atuais da empresa, como também se compromete com estratégias que levam a um desenvolvimento futuro (longo prazo).

Segundo ITAMI (1986), estratégias eficientes no presente constroem ativos invisíveis, e o estoque em expansão dos mesmos possibilita à empresa planejar suas estratégias futuras a serem implementadas. Estas estratégias futuras precisam utilizar eficientemente os recursos que foram acumulados.

A figura abaixo mostra como as cinco etapas da metodologia descrita se integram e geram as estratégias da organização.

Figura 4: Estrutura para análise estratégica baseada em recursos

(Fonte: Adaptação de “A Resource-Based Approach to Strategy Analysis: A Practical Framework. R.M. Grant”)

Assim, os recursos e competências da organização são a base da formulação de suas estratégias. A chave da abordagem baseada em recursos para a elaboração das estratégias é o entendimento dos relacionamentos entre recursos, competências, vantagem competitiva e lucratividade.

4. COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO

A visão da empresa baseada no conhecimento (KBVF) e que objetiva a competitividade empresarial, reflete a importância, cada vez maior, que o conhecimento ocupa na sociedade e nas organizações. Tal abordagem pode ser entendida como decorrente da visão da empresa baseada em recursos (RBVF), partindo-se do princípio que a competitividade



das organizações é decorrente da habilidade

com que administram seus recursos de forma

mais eficiente que os seus concorrentes e que

o conhecimento é o ativo estrategicamente

mais relevante nas organizações.

Nessa visão, o desenvolvimento e a

sustentação de uma vantagem competitiva,

necessitam ser apoiados em alguns recursos

que sejam difíceis de imitar, transferir, comprar e

que possuam integração sistêmica com outros

recursos da organização. Caminha-se, desse

modo, a atribuir ao conhecimento organizacional

o título de ativo estratégico. Neste contexto,

as organizações têm como uma das funções

centrais a administração deste ativo de forma a

otimizar o desempenho organizacional.

A organização, sob este ponto de vista,

é como um estoque de conhecimento em

constante movimento e transformação. O

seu sucesso depende de sua eficiência

em: (a) mobilizar o conhecimento existente

aplicando-o no plano das ações e (b)

continuamente ampliá-lo, renová-lo, fertilizá-

lo e transformá-lo visando aos desafios

futuros. A organização deve atuar como

agente organizador e gestor do conhecimento

existente, tornando-o aplicável e gerando

novo conhecimento.

4.1. TIPOS E COMPONENTES DO CONHECIMENTO

Conforme NONAKA (1994), citado por

OLIVEIRA (2001), a distinção primária se dá

entre dois tipos de conhecimento:

z Conhecimento explícito, que é

transmissível através de linguagem

formal, sistemática;

z Conhecimento tácito, que, sendo

enraizado na experiência, possui

atributos pessoais, que o tornam mais

difícil de ser formalizado e comunicado.

OLIVEIRA (2001), citando KOGUT e

ZANDER (1992), define o conhecimento da

organização como composto de duas partes:

informação e know-how, onde o know-how é

definido como a habilidade acumulada que

permite a alguém fazer algo de maneira fácil

e eficiente, enquanto que a informação possui

uma relação com o conhecimento explícito.

Ampliando estes conceitos no contexto

dos processos da organização, podemos

classificar o conhecimento quanto ao

conteúdo da seguinte forma: (a) saber o que

deve ser feito (know what), (b) saber como

deve ser feito (know how), (c) saber por que

deve ser feito assim (know why) e em alguns

casos é importante também (d) saber como

se chegou ao estágio atual de conhecimento

(know previous routes).

4.2. TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO

Nas organizações, há uma parcela

do conhecimento que é disseminado e

compartilhado por todos, porém existem

alguns conjuntos de conhecimento

confinados a indivíduos, grupos ou áreas e



que necessitam ser disseminados. A questão

é justamente como identificar, codificar

e simplificar esse conhecimento, se for

possível, mas, de qualquer forma, criar um

método de compartilhá-lo com todos que

possam precisar.

O estabelecimento de uma linguagem

comum é a forma requerida para expressar

e articular crenças comuns. A aprendizagem

entre indivíduos ocorre através da interação

dentro de pequenos grupos. Na transferência

entre grupos de mesma função, os problemas

de linguagem são minimizados. Quando

a transferência ocorrer de forma vertical,

o processo de codificação joga um papel

central. Esses princípios são chamados de

alta-ordem devido ao fato de facilitarem a

integração de toda a organização.

Há um paradoxo em relação à agilização e

à replicação e disseminação do conhecimento,

tanto atual quanto novo: a codificação e

a simplificação do conhecimento também

induzem à maior facilidade de imitação.

4.3. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO

A criação do conhecimento deve exercer

um papel relevante para o desempenho

superior das organizações, principalmente

quando adequadamente associado às

inovações necessárias para obter vantagem

sustentável em relação aos competidores.

OLIVEIRA (2001) cita NONAKA (1994),

que diz que a criação do conhecimento não

é simplesmente uma questão mecânica de processamento de informações objetivas, na verdade depende da exploração do conhecimento tácito e, frequentemente de altos insights subjetivos, intuições e ideias dos funcionários. A criação do conhecimento ocorre em três níveis: do indivíduo, do grupo e da organização. Existindo, dessa forma, dois componentes principais: as formas de interação do conhecimento e os níveis de criação do conhecimento.

NONAKA e TAKEUCHI (1995) definem a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito e sugerem quatro padrões básicos para a criação do conhecimento na organização:

z Do tácito para o tácito

z Do explícito para o explícito

z Do tácito para o explícito

z Do explícito para o tácito

Estes quatro padrões existem dentro da dinâmica interação, uma espécie de espiral do conhecimento, conforme a figura 5.

Figura 5: Espiral do Conhecimento



Fonte: IKEBE (1999), adaptado a partir de NONAKA e TAKEUCHI (1995).

4.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Todo conhecimento é fruto de um processo

de aprendizagem, o que torna indissociáveis

os conceitos: conhecimento e aprendizagem.

Assumindo a organização como um

sistema aberto, o conhecimento pode ser

entendido como um estoque de crenças

mantido por indivíduos ou grupos dentro

de uma organização, onde a aprendizagem

representa fluxos que levam a uma mudança

no estoque de crenças dentro da organização.

A aprendizagem ocorre, por exemplo, quando

erros são detectados e corrigidos e que a

aprendizagem organizacional se dá apenas

quando novo conhecimento é traduzido em

comportamento diferente.

ARGYRIS (1991) relata que a

aprendizagem organizacional acontece em

dois níveis diferentes (conforme ilustra a

figura 6):

z Aprendizagem em circuito simples, que

ocorre após a detecção e correção de

erros, sem questionamentos;

z Aprendizagem em circuito duplo, quando

envolve o questionamento de valores,

crenças e políticas.

Segundo ARGYRIS, o sucesso competiti-

vo das organizações depende do aprendiza-

do. Contudo, a maioria das pessoas não sabe

como aprender. Os padrões do comportamen-

to humano bloqueiam o aprendizado organi-zacional. O aprendizado efetivo é resultado do modo pelo qual as pessoas raciocinam a res-peito de seu próprio comportamento. Elas ne-cessitam refletir de modo crítico a respeito de seus comportamentos, identificar as manei-ras pelas quais frequentemente contribuem inadvertidamente para os problemas organi-zacionais e, finalmente, modificar seus atos.

O circuito duplo de aprendizado não é apenas decorrência do modo pelo qual as pessoas sentem, mas é o reflexo de como pensam. As pessoas que raramente experimentam insucessos acabam não sabendo como agir de modo efetivo na ocorrência de problemas. O ideal, portanto, é que todas as pessoas da organização aprendam a raciocinar de modo produtivo. Para que os membros da organização pudessem desenvolver sua capacidade de produzir circuitos duplos, seria necessário desenvolver uma cultura que premiasse ações dessa natureza.

Figura 6: Circuitos Simples e Duplo de Aprendizagem



Fonte: Argyris, C. (1992) Enfrentando Defesas Empre-

sariais: Facilitando o Aprendizado Organizacional.

O desenvolvimento de uma cultura

organizacional de aprendizagem é

dificultado devido à tendência natural de

uma preservação dos padrões culturais e de

resistência à mudança, conforme FLEURY

(1995).

OLIVEIRA (2001) afirma que os modelos

mentais na cabeça de indivíduos são os locais

onde reside a mais vasta parte do conhecimento

da organização. A aprendizagem em um

nível menos elevado tende a ocorrer em um

contexto organizacional bem compreendido

e no qual a gerência acredita que pode

controlar a situação. A aprendizagem em um

nível mais elevado, por outro lado, objetiva

ajustar normas e regras mais gerais, não

apenas atividades específicas.

5. UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA BSC NA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE

Uma nova abordagem para o

gerenciamento estratégico, “Balanced

Scorecard” (BSC), foi proposta por KAPLAN

e NORTON (1997) no início da década de

90, proporcionando um roteiro claro do que

as organizações deveriam mensurar a fim de

monitorar sua estratégia.

O BSC sugere que visualizemos a

organização através de quatro perspectivas

(a perspectiva de aprendizado e crescimento,

a perspectiva dos processos internos de

negócio, a perspectiva do cliente, e a



perspectiva financeira), e que desenvolvamos um sistema de medição, coletemos dados e os analisemos relativamente a cada uma das perspectivas.

Figura 7: o Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON - 1997

A perspectiva de aprendizado e cresci-mento envolve o treinamento dos funcionários e as atitudes culturais corporativas relaciona-dos com o crescimento individual e organi-zacional. Parâmetros e unidades de medida podem guiar os gestores na otimização dos recursos alocados para este treinamento.

A perspectiva dos processos internos de negócio possibilita que unidades de medida, baseadas nela, permitam aos gerentes avaliar o quanto bem seus negócios estão indo, e se seus produtos e serviços são adequados aos requisitos de seus clientes, seguindo a missão da organização.

A perspectiva do cliente focaliza a satisfação das necessidades e requisitos do mesmo. Um desempenho inadequado em relação a esta perspectiva é um indicador de

declínio futuro nos resultados da organização, mesmo que o panorama financeiro atual pareça satisfatório.

A perspectiva financeira, apesar de ser uma abordagem clássica das organizações, continua importante na visão do BSC. Recursos financeiros oportunos e precisos sempre serão considerados prioritários, sendo que os gestores deverão os prover quando for necessário. As bases de dados corporativas são ferramentas muito úteis para a centralização e automação do processamento dos dados financeiros. A análise de risco e os estudos de custo e benefício complementam a análise da perspectiva financeira.

As estratégias da organização levam a ações ligadas aos processos das perspectivas citadas pela análise BSC, gerando resultados que satisfazem a projeção do desempenho econômico-financeiro da empresa.

O BSC apoia-se fortemente na definição de parâmetros quantitativos apropriados. Se escolhermos medidas inadequadas, não produziremos os resultados esperados, não importando o quanto nos esforçarmos na coleta e análise dos dados. Portanto, estes parâmetros quantitativos devem ser escolhidos por funcionários que realmente possam prever o impacto que terão na visão e objetivos da organização.

Segundo KAPLAN & NORTON (1997), as empresas bem-sucedidas na implementação da abordagem BSC seguem cinco princípios



para poderem se focar em suas estratégias e obter os resultados desejados:

a) A mobilização de mudanças através da liderança executiva;

b) A tradução das estratégias da organização em medidas operacionais;

c) O alinhamento da organização com suas estratégias;

d) A incorporação das estratégias em todas as funções / cargos da empresa;

e) Tornar a estratégia um processo contínuo.

6. CONCLUSÃO: A INTERAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO

Os três elementos – Conhecimento, Competitividade, e Estratégias – são, por sua natureza, inerentemente inter-relacionados e extremamente importantes para qualquer organização.

Em última análise, as organizações competem com base em seus conhecimentos e mantêm-se competitivas pela sua capacidade de aprender, tanto com os agentes de sua arena competitiva quanto internamente, combinando os saberes de seus funcionários.

Estratégias devem considerar as visões externa e interna de forma a otimizar a utilização dos recursos e competências da organização no aproveitamento das oportunidades descortinadas. Estratégias devem identificar as combinações de recursos

e competências em que a empresa é mais

competitiva que seus concorrentes e procurar

sua aplicação em produtos e serviços que

sejam únicos ou difíceis de serem substituídos.

Devem também identificar a sustentabilidade

dessas vantagens para recompor, nutrir e

transformar as competências e recursos que

lhe dão origem.

A plêiade de ferramentas e métodos aqui

comentados permite desenhar, elaborar,

implementar e monitorar estratégias

adequadas ao ambiente mutante e competitivo

em que vivemos. Igualmente, a Inteligência

Competitiva, captando as informações desse

ambiente, alimenta a gestão do conhecimento

que utiliza tais fluxos de conhecimento para

fertilizar e acelerar a aprendizagem e o

contínuo desenvolvimento do conhecimento

organizacional.

Neste ambiente, as organizações estarão

sempre gerindo seus conhecimentos de valor

e atribuindo grande importância a tal gestão,

mesmo que esta não seja feita de forma

explícita ou ostensiva.



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