uma correlação entre lean startups e gerenciamento de projetos

16

Click here to load reader

Upload: alexandre-rocha-lima-e-marcondes

Post on 19-Jun-2015

910 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

ISAE/FGV - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

1° FÓRUM

UMA CORRELAÇÃO ENTRE LEAN STARTUPS

E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CURITIBA

2010

Page 2: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDES

UMA CORRELAÇÃO ENTRE LEAN STARTUPS

E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho da disc ip l ina de 1°

Seminário de Aquisição e Aplicaçãõ

d e C o n t e ú d o s d o M B A e m

Gerenciamento de Projetos, Turma

3/2010 da ISAE/FGV.

Orientador: Rui Wagner R. Sedor

CURITIBA

2010

Page 3: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

ÍNDICE

...........................................................................................................RESUMO! 5

...........................................................................................PALAVRAS-CHAVE! 5

...........................................................................................................SINOPSE! 5

..................................................................................................INTRODUÇÃO! 5

................................................................................................BASE TEÓRICA! 6

.............................................................................FASE 1 - COMO COMEÇAR! 8

................................................................GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)! 8

.......................................................................PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)! 8

..............................................................................................ÁGIL (SCRUM)! 8

.........................................................................................LEAN STARTUPS ! 9

..............................................................FASE 2 - BUSCA POR UM NEGÓCIO! 9

................................................................GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)! 9

....................................................................PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)! 10

............................................................................................ÁGIL (SCRUM)! 10

.......................................................................................LEAN STARTUPS ! 10

......................................................FASE 3 - CRESCIMENTO DO NEGÓCIO! 11

..............................................................GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)! 11

....................................................................PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)! 11

............................................................................................ÁGIL (SCRUM)! 11

.......................................................................................LEAN STARTUPS ! 12

Page 4: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

..........................................................................FASE 4 - ENCERRAMENTO! 13

..............................................................GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)! 13

....................................................................PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)! 13

............................................................................................ÁGIL (SCRUM)! 13

.......................................................................................LEAN STARTUPS ! 13

..................................................................................................CONCLUSÃO! 14

...............................................................................................REFERÊNCIAS! 16

Page 5: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

RESUMO

No atual cenário globalizado e com mercados rápidos, empresas que

lançam novos produtos precisam reagir rápida e eficientemente aos clientes.

Algumas das novas empresas de tecnologia, chamadas de Startups, tem

utilizado um modelo baseado no pensamento Lean da Toyota, e metodologias ágeis

de projeto, conhecido como Lean Startups. A correlação do modelo de Lean Startups

com metodologias tradicionais de gerenciamento de projeto pode nos levar a uma

melhor compreensão da aplicação de ambos.

PALAVRAS-CHAVE

Startup, Lean, Lean Startup, Toyota, Guia PMBOK, PRINCE2, inovação

SINOPSE

Este artigo tem como objetivo estudar a clara divergência entre os conceitos

de projeto do Guia PMBOK (4a Edição, 2008), PRINCE2 (5a Edição, 2009) e de Lean

Startups (BLANK, 2006):

Uma Startup é uma instituição humana criada para entregar um novo

produto ou serviço sob condições de extrema incerteza, não tem relação com o

tamanho, setor ou tempo de vida da empresa (BLANK, 2006).

Um projeto é um ambiente de gerenciamento que é criado com o propósito

de entregar um ou mais produtos de negócio de acordo com um caso de negócio

específico (PRINCE2, 2009).

Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou

resultado único (Guia PMBOK, 2008).

INTRODUÇÃO

Startups são empresas com uma história operacional curta. Estas empresas

novas estão numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,

geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento e são voltadas para

tecnologia de ponta. São geralmente mais escaláveis do que empresas

estabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequeno

investimento. Este tipo de empresa geralmente tem várias opções de financiamento

5

Page 6: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

e seu principal desafio é validar, compreender e desenvolver suas idéias ou

conceitos de negócio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002).

As Startups tradicionais tendem a gastar muito sem ter nenhuma fonte de

renda (apenas investimentos), muitos cargos gerenciais e assumem que o cliente e

os recursos de seus produtos ou serviços são conhecidos, assim como que o

crescimento é dado pela execução do projeto. Um novo conceito em gerenciamento

deste tipo de empresas é chamado de Lean Startups. Este conceito baseia-se nas

seguintes premissas: operam sem gastar mais do que o necessário em cada fase,

otimizando custos e aumentando o retorno sobre o investimento; adotam o

gerenciamento ágil de projetos e tecnologia de ponta; tem foco no cliente em todos

os seus processos (OSTERWALDER et al., 2010).

O estudo da correlação entre os processos de Lean Startups e o

gerenciamento de projetos tradicional proporciona a compreensão de como surgem

e desenvolvem-se projetos inovadores que na maioria da vezes não tem requisitos

definidos, consistindo apenas de uma idéia promissora. Com este conhecimento

podemos definir melhor como transformar idéias em projetos e estes em produtos.

BASE TEÓRICA

Para compreender o conceito de Lean Startup é necessário compreender

primeiramente o que é Lean. O modelo Lean de produção foi criado por Sakichi

Toyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno

entre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdício (muda), a

sobrecarga (muri) e a inconsistência (mura), de forma a acelerar e melhorar o

processo de produção preservando valor com o menor esforço possível. Este

modelo é também conhecido como Modelo Toyota, Processo Lean ou Toyota Way.

Após a implantação deste modelo a Toyota chegou a conquistar quatro vezes a

produtividade das outras empresas do setor e doze vezes a qualidade de seus

concorrentes (ŌNO, 1988) (SHINGŌ, 1989). Dentre os conceitos envolvidos no

Modelo Toyota estão:

• melhoria contínua

• desafio: uma visão de longo prazo, alcançando desafios com coragem

e criatividade para realizar os sonhos;

6

Page 7: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

• kaizen: tudo pode ser melhorado, sempre há espaço para melhorias

(refere-se a processos e produtividade individual), sempre buscando inovação e

evolução;

• genchi genbutsu: sempre obter as informações diretamente da fonte

para tomar decisões corretas;

• respeito pelas pessoas

• respeito: fazer todos os esforços para compreender um ao outro, tomar

responsabilidade e fazer o máximo para construir confiança mutua;

• trabalho em equipe: estímulo ao crescimento pessoal e profissional,

compartilhar oportunidades de desenvolvimento e maximizar a performance

individual e da equipe;

• mentoring: funcionários mais antigos acompanhando e ensinando o

processo aos mais novos.

Este conceito é aplicado diretamente em Lean Startups de forma a obter um

modelo de negócios com o maior rendimento possível com a menor quantidade de

esforços. Este modelo pode ser encarado como um grande programa composto por

projetos e sub-projetos. Dá-se um início com uma idéia, segue com a descoberta de

clientes para esta idéia, a validação destes clientes e possíveis ajustes no modelo

de negócios. Com um modelo de negócios definido inicia-se a criação de uma base

de clientes, aumento da escala de produção e de estrutura para a finalização com a

saída dos investidores / fundadores (BLANK, 2006).

Uma comparação com outros dois modelos de projeto que usualmente são

implantados em Startups faz-se necessário para melhor evidenciar as semelhanças

e diferenças entre eles.

O modelo tradicional trabalha com a premissa de que o problema e a

solução são conhecidos. Este modelo trabalha com maneiras conhecidas de

satisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa práticas como as encontradas

no Guia PMBOK (4a Edição, 2008) ou PRINCE2 (5a Edição, 2009).

Há também aqueles que utilizam-se de metodologias ágeis como o Scrum,

abordando um problema conhecido, mas fazendo iterações para descobrir como

solucioná-lo. Este modelo tem um conjunto conhecido de requisitos, mas não uma

maneira clara de alcançá-los (SCHWABER, 2004).

7

Page 8: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido de

requisitos (o modelo de negócio) que não tem uma maneira clara de satisfazê-los (o

produto). Dentro da maioria dos sub-projetos usam-se metodologias ágeis em sua

execução (BLANK, 2006) .

Conhecendo as premissas e restrições de cada modelo podemos analisar

com mais detalhes as diferenças e semelhanças entre eles durante cada fase de

seu desenvolvimento.

FASE 1 - COMO COMEÇAR

GUIA PMBOK (4a Edição, 2008)

O processo de Iniciação é o marco inicial de projetos, dentro do conjunto de

práticas proposto pelo Guia PMBOK (4a Edição, 2008), e consiste na criação de um

documento chamado Termo de Abertura, ou Project Charter, que abrange a

descrição de requisitos iniciais, autorização para início do projeto e uma lista com os

envolvidos (PMI, 2008).

PRINCE2 (5a Edição, 2009)

A metodologia descrita no PRINCE2 (5a Edição, 2009) aborda o processo de

Início do Projeto como o momento onde se dá o direcionamento do projeto,

definindo-se o que deve ser feito, quem está envolvido, quais são seus papéis e é

definido o início do gerenciamento das fronteiras do ambiente do projeto (GRÃ

BRETANHA, 2009).

ÁGIL (SCRUM)Nas metodologias ágeis, especialmente no caso do Scrum, o projeto é

dividido em fases, denominadas sprints ou iterações. O início do projeto dá-se com

uma reunião com todos os envolvidos, especialmente o cliente, para alinhar

expectativas e ouvir do próprio cliente, ou Product Owner, do que se trata o projeto e

como ele será dividido em versões, ou releases. As tarefas gerais do projeto são

listadas num documento chamado Product Backlog (SCHWABER, 2004).

Há um planejamento específico para cada versão a ser disponibilizada ao

cliente e possivelmente uma lista de tarefas, extraída do Product Backlog, um pouco

mais detalhada (SCHWABER, 2004).

8

Page 9: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

Cada versão é dividida em iterações, que podem ter de uma a quatro

semanas, e esta tem uma lista detalhada de tarefas, chamada Sprint Backlog. É

importante ressaltar que é sempre o cliente que tem a última palavra no que entra ou

não em qualquer uma das listas de tarefas, mas todos influem na lista final (definem

o esforço necessário e possíveis tarefas complementares) (SHUTHERLAND, 2004).

LEAN STARTUPSQualquer Startup inicia com uma idéia, ou um conjunto delas. Este início se

dá apenas com os empreendedores iniciais ou fundadores da empresa. Apenas uma

idéia não é o suficiente, assim, os fundadores têm três opções: investir apenas seu

próprio tempo ou dinheiro, procurar investidores ou sócios e fazer atividades

paralelas para manterem-se e dedicar apenas parte de seu tempo na idéia principal

(o que é chamado de Bootstrapping). Assim que a idéia toma forma e tem-se o

primeiro protótipo, ou um pouco antes disso, há a necessidade da criação de uma

equipe para trabalhar na empresa recém formada (BLANK, 2006).

É importante notar, que diferentemente da metodologia apresentada no Guia

PMBOK (4a Edição, 2008) e no PRINCE2 (5a Edição, 2009), neste cenário não há

outros stakeholders além dos próprios fundadores, no início, e daqueles que são

adicionados ao empreendimento, num segundo momento. Sendo assim, não faz

sentido uma autorização formal para início do projeto ou de definir quem são os

envolvidos. Não há como definir o escopo ou limites do projeto, pois há mais

incertezas do que definições e a própria idéia inicial irá mudar várias vezes. Uma

das atividades desta fase é eliminar ao máximo possível as incertezas e fazer testes

de hipóteses para elaborar melhor e transforma a idéia inicial em algo plausível de

se tornar um negócio (BLANK, 2006).

Geralmente as atividades dentro desta fase são gerenciadas e executadas

usando de princípios de projetos ágeis, e muitas vezes o próprio Scrum é usado

para o gerenciamento das diversas iterações que compõe esta fase (BLANK, 2006).

FASE 2 - BUSCA POR UM NEGÓCIO

GUIA PMBOK (4a Edição, 2008)

Um dos principais objetivos do Guia PMBOK (4a Edição, 2008) é definir e

disponibilizar ferramentas para controlar o projeto em si. O planejamento detalhado

9

Page 10: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

do projeto é realizado nesta etapa, assim como a definição de como será feito o

gerenciamento do escopo, do tempo (cronograma), de custos (orçamento), da

qualidade e dos riscos (PMI, 2008).

PRINCE2 (5a Edição, 2009)

A metodologia PRINCE2 (5a Edição, 2009) tem como objetivo criar um

ambiente controlado e previsível para a criação do produto final do projeto. O

processo de iniciação do projeto envolve a definição de como será feito o

gerenciamento da entrega do produto, das fronteiras do ambiente do projeto e o

planejamento geral, assim como da qualidade e dos riscos envolvidos no

desenvolvimento e entrega do produto final (GRÃ BRETANHA, 2009).

ÁGIL (SCRUM)No Scrum, é feita uma reunião de planejamento de lançamento do produto,

para a definição e quantas iterações serão realizadas para a produção da versão em

questão e as tarefas envolvidas, classificadas pelo cliente pelo valor entregado por

cada item. A entrega de valor para o cliente é o ponto principal das metodologias

ágeis, de forma que a decisão do cliente é soberana no andamento do projeto

(SCHWABER, 2004).

Cada iteração tem a sua própria reunião de planejamento, seguindo os

mesmos princípios da reunião de lançamento do produto. Todas as reuniões, no

Scrum, devem levar em consideração o feedback do cliente e sempre focar na

entrega de valor. Nenhuma iteração, exceto talvez a inicial, deve terminar apenas

com tarefas internas ou com a entrega de itens que não agreguem valor ao negócio

do cliente (SCHWABER, 2004).

LEAN STARTUPSNesta fase, a empresa necessita fazer várias iterações que consistem em

levantar, testar e verificar hipóteses com o objetivo de descobrir clientes e validar a

necessidade e requisitos que estes impõem à idéia desenvolvida. Idéia esta que

sofrerá muitas alterações, podendo até mesmo ser totalmente refeita, com algo que

não tenha relação alguma com a idéia inicial (BLANK, 2006).

O grande objetivo desta fase é desenhar o modelo de negócios, por meio da

descoberta de clientes e do feedback constante. O feedback neste modelo vai além

10

Page 11: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

de simplesmente ouvir o cliente, abrange também reagir de acordo, implementando,

corrigindo ou retirando o que foi pedido (BLANK, 2006).

O Scrum, como ferramenta ágil para o controle de projetos, é complementar

e geralmente usado ou adaptado para o uso nesta fase. Em termos de serviço ou

produto, cada iteração abrange os feedbacks dos clientes e testa hipóteses usando

um conceito chamado de Minimum Viable Product, ou MVP. Nele, é construído ou

realizado o menor produto para satisfazer os requisitos do negócio. A cada iteração

o produto gradualmente ganha recursos e cresce com a colaboração de todos os

envolvidos. Desta forma cada iteração pode testar uma ou mais hipóteses ou

modelos de negócio e a empresa ganha velocidade para reagir e buscar o modelo

de negócio ideal (BLANK, 2006).

FASE 3 - CRESCIMENTO DO NEGÓCIO

GUIA PMBOK (4a Edição, 2008)

Após o planejamento, o Guia PMBOK (4a Edição, 2008) recomenda o

gerenciamento da comunicação interna e externa, assim como de recursos humanos

durante a execução do projeto. Todo o andamento do projeto deve ser controlado e

monitorado para que o planejamento seja seguido o mais fielmente possível, e caso

seja necessário, rever o planejamento atualizando o que já foi feito nas fases

anteriores (PMI, 2008).

PRINCE2 (5a Edição, 2009)

Como o foco da metodologia PRINCE2 (5a Edição, 2009) é o controle do

ambiente e do direcionamento do projeto para garantir o adequado gerenciamento

da entrega do produto, processos devem ser criados para controlar o progresso, as

mudanças e instituir um monitoramento da entrega do produto em suas diversas

fases (GRÃ BRETANHA, 2009).

ÁGIL (SCRUM)As metodologias ágeis trabalham com avanços incrementais e iterativos,

com o produto final evoluindo numa espiral crescente de recursos. A execução do

projeto si é feita por meio das várias iterações agrupadas em lançamentos maiores

de versões até que o cliente sinta-se a vontade para finalizar o projeto, tenha

11

Page 12: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

alcançado seus objetivos ou tenha exaurido os recursos para o investimento no

projeto (SCHWABER, 2004).

Cara iteração é constituída por reuniões diárias e revisões freqüentes. A

reunião diária é rápida e serve para alinhar expectativas, prever restrições e

bloqueios e planejar tarefas num âmbito menor. O Scrum Master, além de dirigir as

reuniões trabalha com a facilitação, como um líder que serve, focando na

colaboração entre os participantes e atuando como um catalisador para eliminar ou

afastar as restrições e bloqueios que possam estar à frente (SCHWABER, 2004).

O desenvolvimento do produto em si é feito colaborativamente por todos os

participantes, com grande ênfase no controle de qualidade, usando-se de técnicas

de testes automatizados e ferramentas que auxiliam o controle de todo o processo e

facilitam o compartilhamento do produto final para testes internos com grande

freqüência. (SHUTHERLAND, 2004)

LEAN STARTUPSCom um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientes

para o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar para

uma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização do

modelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Neste

ponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,

hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelo

de negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem ser

alterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado de

pivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006).

É importante deixar claro que o objetivo do Guia PMBOK (4a Edição, 2008) é

executar o projeto como planejado, do PRINCE2 (5a Edição, 2009) é desenvolver

um produto a ser entregue e do Scrum é entregar o maior valor possível ao cliente,

enquanto o grande objetivo das Startups é construir uma empresa para vender. Uma

das principais diferenças entre uma Startup e uma empresa recém criada comum é

que enquanto a primeira surge com um fim definido: a venda, a última geralmente

tem como objetivo o sustendo dos fundadores, sem a intenção de vender a empresa

a terceiros (BLANK, 2006).

12

Page 13: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

FASE 4 - ENCERRAMENTO

GUIA PMBOK (4a Edição, 2008)

O processo de fechamento recomendado pelo Guia PMBOK (4a Edição,

2008) visa garantir que o projeto foi realizado e concluído conforme o planejado,

mesmo que este tenha sido atualizado durante sua execução. Isto inclui uma série

de auditorias e relatórios para a conferência por parte de todos os stakeholders

interessados (PMI, 2008).

PRINCE2 (5a Edição, 2009)

Como a metodologia do PRINCE2 (5a Edição, 2009) tem o foco no produto e

em criar um ambiente estável e seguro para a sua entrega, fazem-se ajustes finais

no gerenciamento das fronteiras do ambiente do projeto, avaliação de todos

processos, buscando levantar as lições aprendidas e relatórios que as descrevam.

Por fim, é feito o fechamento do projeto com a entrega do produto (GRÃ

BRETANHA, 2009).

ÁGIL (SCRUM)Nas metodologias ágeis, especialmente no Scrum, o feedback do cliente é

essencial para potencializar a criação de valor. Em todo lançamento de versão ou

final de iteração é feita uma retrospectiva, colhidos os feedbacks do cliente e

realizados os devidos ajustes no projeto (SHUTHERLAND, 2004).

O fim do projeto é determinado pelo cliente, quando todos os requisitos

foram entregues, o projeto já entregou valor suficiente, os recursos para o projeto

foram esgotados ou simplesmente por querer finalizar o projeto (SHUTHERLAND,

2004).

LEAN STARTUPSA finalização do projeto de uma Startup não é o fechamento da empresa,

mas sim a transferência da propriedade da empresa (por meio de venda de ações

ou IPO) e a saída dos fundadores. Muitas vezes os fundadores continuam a

trabalhar na empresa, mas como funcionários, altos gerentes, vice-presidentes, mas

não mais são sócios. As três saídas mais comuns após o estabelecimento de uma

empresa escalável num mercado em crescimento são fusões e aquisições por

13

Page 14: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

empresas maiores, concorrentes ou não, o investimento de grandes quantias de

dinheiro por fundos conhecidos como Equity Funds ou a abertura de capital na bolsa

de valores, ou IPO (MOORE, 2002).

CONCLUSÃO

Com esta comparação, fica claro que cada uma das metodologias tem um

fim específico. Por mais que muitas pessoas tentem usar uma mesma metodologia

para todos os problemas, é muito importante saber diferenciar as qualidades e

limitações de cada uma. Tanto a metodologia proposta pelo Guia PMBOK (4a

Edição, 2008), quanto a descrita no PRINCE2 (5a Edição, 2009), trabalham com a

premissa de que se conhece o problema, como solucioná-lo e todos os requisitos do

projeto.

Atualmente, com a aceleração dos mercados, a globalização e o

crescimento exponencial do conhecimento, o número de projetos que encaixam-se

nessas premissas é muito pequeno. No mercado de Tecnologia da Informação e

Internet, que são os mercados que mudam e em que o conhecimento cresce

exponencialmente, torna-se crucial usar de uma metodologia que permita reagir

rapidamente a estas mudanças, como é a proposta das metodologias ágeis de

gerenciamento de projeto.

Já no contexto de Startups, fica evidente que o conceito de Lean Startups

traz uma proposta de agilidade para ambientes de extrema incerteza, de

descobertas e de busca de soluções. Torna-se crucial, ao meu ver, a união de

metodologias ágeis com toda a proposta de busca de um modelo de negócio e

criação de uma base de clientes. É certo que metodologias tradicionais de gestão de

projetos, neste contexto, não agregam valor e não respondem as questões que

precisam ser abordadas. Infelizmente há um grande número de Startups tentando

usar ou adaptar o modelos tradicionais a este ambiente, que quebra todas as

premissas básicas propostas por eles.

Um dos maiores erros no uso de abordagens tradicionais no contexto de

Startups é assumir que algo que funciona para outros funcionará nesta nova

empresa, ou que o sucesso anterior, ou vários deles, garante um sucesso futuro.

Mesmo as metodologias ágeis, que são bem recentes e oferecem ferramentas para

lidar com boa parte das incertezas deste ambiente, têm uma efetividade baixa se

14

Page 15: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

aplicada isoladamente, pois ignora as variáveis do modelo de negócio e parte da

premissa que o problema e os requisitos são conhecidos e isto não é verdadeiro

neste ambiente.

15

Page 16: Uma correlação entre Lean Startups e Gerenciamento de Projetos

REFERÊNCIAS

BLANK, Steve. The four steps to the epiphany: successful strategies for

products that win. Foster City, California: Cafepress.com, 2006. ISBN 0976470705.

GRÃ BRETANHA. Managing successful projects with PRINCE2. London:

TSO, 2005. ISBN 0113309465.

MOORE, Geoffrey A. Crossing the chasm: marketing and selling disruptive

products to mainstream customers. New York, New York: HarperBusiness Essentials,

2002. ISBN 0060517123.

ŌNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production.

Cambridge, Massashushets: Productivity Press, 1988. ISBN 0915299143.

OSTERWALDER, Alexander, Yves PIGNEUR, e Tim CLARK. Business

model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers.

Hoboken, New Jersey: Wiley, 2010. ISBN 0470876417.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management

body of knowledge (PMBOK® guide). Newtown Square, Pennsylvania: Project

Management Institute, 2008. ISBN 9781933890746.

SCHWABER, Ken. Agile project management with Scrum. Redmond,

Washington: Microsoft Press, 2004. ISBN 073561993X.

SHINGŌ, Shigeo e Andrew P. DILLON. A study of the Toyota production

system from an industrial engineering viewpoint. Cambridge, Massashushets:

Productivity Press, 1989. ISBN 0915299178.

SHUTHERLAND, Jeff. Agile development: lessons learned from the first

scrum. Cutter Agile Project Management Advisory Service. Executive Update, Vol. 5,

No. 20, 2004.

16