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UM ESTUDO SOBRE IMPLEMENTAÇÃO

DO GERENCIAMENTO DA ROTINA

DIÁRIA APLICADO A UMA INDÚSTRIA

Luana Coneglain Casagrandi (UFSCar )

[email protected]

Juliana Veiga Mendes (UFSCar )

[email protected]

A atual situação da economia brasileira, levou as empresas presentes

no mercado interno à uma grande preocupação com suas vendas. Para

garantir a posição das empresas no mercado alterações e evoluções,

seja de âmbito estratégico ou operacioonal, são de extrema

importância. Neste contexto se enquadra a aplicação de metodologias

de gestão operacional, que levam as empresas a alcançarem o controle

de sua produção e por consequência, seus objetivos de desempenho. O

Gerenciamento da rotina diária (GRD) se apresenta como uma das

metodologias atuais adequada para sistematizar e padronizar um

processo, buscando encontrar e tratar suas não conformidades, como

uma maneira de atingir seus objetivos, além de almejar sempre pela

melhoria contínua. O estudo a seguir, caracterizado como um estudo

de caso, tem como objetivo descrever a implementação da

metodologia, aplicado à uma empresa do ramo de perfis extrudados de

alumínio, também comparando o mesmo cenário, antes e após a

introdução do GRD. Neste trabalho foram discutidas as etapas de

implementação da rotina, assim como ferramentas de apoio utilizadas

para direcionar a sistematização, e garantir o sucesso do GRD. Dentre

os resultados apresentados tem-se a melhoria ao atendimento do

cliente que evoluiu de 25% dos casos devido a materiais segregados,

em uma situação inicial, e após a implementação do GRD, esse valor

caiu para 1%.

Palavras-chave: GRD; Gerenciamento da rotina diária;

Gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia; Padronização;

Sistematização, DWR

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

O atual cenário, com a existência de um mercado altamente competitivo e globalizado faz

com que as empresas busquem, de alguma maneira, se diferenciarem dos demais

concorrentes. Para isso, a qualidade de produção seja de produtos ou serviços deve ser sempre

superior aos seus concorrentes. Nessa busca, as empresas se deparam com dificuldades em

todos os âmbitos, o que torna imprescindível adequações, seja por meio da tecnologia ou pela

utilização de novas práticas gerenciais em busca do controle da produção e de seus objetivos

de desempenho: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo (SANTOS;

VICTOR; SILVA, 2010).

Segundo Slack (2002) a abordagem de Total Quality Management (TQM), é uma abordagem

de melhoria que pode resultar em fortes aumentos da eficácia operacional. No contexto TQM

qualidade se relaciona com características em conformidade com o esperado pelo cliente,

qualidade essa que só é adquirida caso todos os envolvidos na produção do produto se

responsabilizarem e executarem suas tarefas da melhor maneira possível (SLACK 2002).

A metodologia do Gerenciamento da Rotina Diária, ou ainda Gerenciamento da rotina do

Trabalho Dia-a-dia (GRD), possibilita dar início a programas de qualidade, preparando a

empresa para implantação de métodos mais complexos de gestão de qualidade, tratando suas

não conformidades de maneira rápida e eficiente, para que estes desvios não voltem a ocorrer

(FALCONI 2014).

Neste contexto, este trabalho possui como objetivo descrever e analisar, de maneira

comparativa, dois cenários, sendo eles antes e após à implementação da metodologia

Gerenciamento de Rotina Diária em uma empresa do ramo de perfis extrudados de alumínio.

Sua justificativa é a busca pela excelência da empresa em estudo nos quesitos qualidade de

seu produto, custo, flexibilidade, confiabilidade e rapidez. A sistematização aliada ao

desenvolvimento de padrões para que não conformidades do processo produtivo possam ser

encontradas e tratadas, são parte envolvidas na implementação da metodologia GRD

(CAVALCANTI et.al, 2012).

Este artigo está organizado em outros quatro tópicos além desse introdutório. No segundo

tópico apresenta-se uma breve revisão da literatura. O tópico 3, apresenta a metodologia. Já o



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tópico 4, apresenta as discussões e resultados, nos cenários inicial, e após a implementação do

GRD. E por fim, no o tópico 5, são apresentadas as considerações finais deste estudo.

2. Revisão da literatura

O gerenciamento da produção de perfis extrudados é analisado, segundo Associação

Brasileira do Alumínio (2014) em três itens muito importantes: Gerenciamento da

performance, Gerenciamento dos custos e Gerenciamento da segurança. Cabe ao último

acompanhar os indicadores relacionados à segurança dos colaboradores da empresa, já o

gerenciamento de custos acompanha a parte financeira do negócio. O gerenciamento de

performance é responsável por acompanhar os principais parâmetros de processo

indispensáveis para produzir um produto com qualidade, confiável além de ser entregue

conforme a data acordada. Em busca desses objetivos, as empresas estão procurando novas

metodologias na área de gestão, como o GRD.

O uso desta metodologia, conforme Falconi (2014), ocorre em busca da qualidade

incentivada, melhoria contínua e redução de anomalias, por acompanhar e tratar as não

conformidades rapidamente e de maneira que as mesmas não voltem a ocorrer. Assim há uma

melhoria nos indicadores gerais, além de entregar o produto ao cliente com qualidade no

prazo estabelecido e o menor custo possível. Para a não propagação de defeitos e eliminação

de desvios na produção, são utilizadas diversas técnicas e ferramentas que auxiliam na

resolução de possíveis falhas além de trazerem consigo, constante melhora na qualidade dos

processos produtivos e serviços, conforme apresentam Cavalcanti et al. (2012)

Os benefícios almejados com a implementação do GRD não estão apenas relacionados com a

qualidade já que em um mercado atualizado, o cliente não aceita mais o mesmo nível de

qualidade que aceitara anos atrás (GELSLEICHTER et al., 2010). A qualidade não é mais

considerada uma função isolada ou independente (MARTINS e NETO, 1998), o foco de

melhoria contínua esperado com a implementação do GRD busca atingir também os outros

quatro objetivos de desempenho: flexibilidade, rapidez, custo e confiabilidade.

A partir do sistema de qualidade total, que contém cinco subsistemas, conforme apresentado

pela Figura 01, pode-se afirmar que o subsistema: Garantia da qualidade, engloba atividades e

as funções da organização em torno dos processos que se relacionam com o GRD (MARTINS

e NETO, 1998). Ao lado do GRD, pode-se citar também a Gestão Pelas Diretrizes (GPD), que



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conforme Mergulhão (2004) desempenha um papel fundamental em relação entre possíveis

melhorias, pois dela parte o desdobramento de um plano de melhorias para toda a empresa,

onde partes são priorizadas.

Figura 01: Modelo de gestão pela qualidade total

Fonte: Adaptado Martins e Neto, 1998.

O GRD é, segundo Lages et al. (2010), uma metodologia que pode ser aplicada em todos os

departamentos e processos de uma organização, que buscam pela satisfação do cliente,

utilizando uma sistematização de seus processos diariamente. Sabe-se que o gerenciamento é

necessário para alcançar as metas das empresas, e seu segredo está em uma equipe

comprometida aliada ao desenvolvimento de um bom plano de ação para toda meta que se

queira atingir. Falconi (2014) estabelece com clareza onde a empresa busca chegar, como:

metas, finalidade, resultados e efeitos, devem ser bem definidos e com prazos estabelecidos.

Para o sucesso do GRD não basta apenas participação e empenho dos funcionários, em todos

os níveis hierárquicos, o que inclui o papel do gerente como líder de mudanças. O GRD deve

ser um trabalho simultâneo entre diferentes áreas como: 5S, padronização, itens de controle,

eliminação de anomalias, utilizando gestão visual (FALCONI, 2014).

Segundo Falconi (2014) o 5S é uma ótima maneira de iniciar o GRD, e caso bem

desenvolvido potencializa o processo de gerenciamento da rotina, conforme mostra Jiméneza

et al. (2015). O 5S também proporciona a padronização que segundo Falconi (2014) é

considerado como base do gerenciamento nas empresas modernas no mundo, por possibilitar

que anomalias que são não conformidades, sejam encontradas e tratadas por meio de uma

ação corretiva.

http://www-sciencedirect-com.ez31.periodicos.capes.gov.br/science/article/pii/S0925753515001149



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Lages et al. (2010) garantem que os gerentes devem olhar a padronização como caminho para

a produtividade e competitividade, já que padrão é, segundo Falconi (2014), o instrumento

que indica se os fins, que são as metas estão sendo cumpridos por utilização dos meios, que

são os procedimentos, para a execução do trabalho e busca por um produto final de qualidade.

“O processo quando padronizado pode alcançar altos níveis de qualidade e de produtividade

uma vez que o resultado final é a obtenção de reprodução sistemática de uma “melhor prática”

para a atividade” (CAVALCANTI et al., 2014). Por essa razão, Falconi (2014) afirma que

caso não existam padrões operacionais definidos, os mesmos devem ser estudados, e

formalizados com a apresentação do padrão feita por meio de treinamentos para todos os

envolvidos com a tarefa.

Uma maneira de padronizar e transformar o local de trabalho em um campo de conhecimento,

é por meio do uso da gestão visual (FERRO, 2012). Para a filosofia de produção enxuta, o

gerenciamento visual visa fornecer aos trabalhadores, de forma clara e objetiva, a

comunicação necessária e simples e de uma maneira a não causar ambiguidade aos

operadores, por meio da utilização de luzes, sinais e cores (ARAÚJO, 2009). Novamente,

conforme Ferro (2012) o gerenciamento visual facilita a execução das atividades diárias em

qualquer ambiente de trabalho, além de se relacionar com adicionar valor ao fluxo do

processo, fornecendo informações claras e suficientes para a operação. (ABLANDO-

ROSASA et al., 2009).

3. Metodologia

Este trabalho pode ser classificado como uma abordagem qualitativa, que será realizada

utilizando um estudo de caso. Para Yin (2010) a principal tendência para o estudo de caso é

buscar o esclarecimento pelo qual um grupo de decisões foram tomadas e implementadas,

além da maneira como os resultados que surgiram com essas decisões foram gerados. Por sua

característica, este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa longitudinal, que

pretende descrever uma mudança em um processo de implantação de uma metodologia, em

uma empresa do ramo de alumínio real (MIGUEL, 2007).

Foram utilizados periódicos científicos, artigos científicos e publicações em congressos,

nacionais e estrangeiros, assim como a literatura disponível, para a identificação de resultados

e outras aplicações da metodologia GRD já existentes. Para a coleta de dados qualitativos,



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foram utilizadas entrevistas com roteiros semiestruturados, análise documental além de

observações diretas no “chão de fábrica”.

3.1. Caracterização da empresa e processo produtivo

O estudo foi realizado em uma empresa produtora de alumínio. A Figura 02 abaixo, ilustra

todo processo produtivo do alumínio, iniciando pela mineração de bauxita, até a

transformação plástica, onde ocorre a extrusão de um perfil de alumínio, área de foco desse

estudo.

Figura 02: Produção de perfis de alumínio extrudados.

Fonte: Elaboração própria.

A extrusão do alumínio é segundo Campana (2008, p.22) um processo no qual o alumínio em

formato de tarugo é submetido a um aquecimento e então forçado por uma prensa contra o

orifício de uma ferramenta tendo como produto um perfil de alumínio, que pode ser sólido ou

tubular, dependendo de sua superfície transversal apresentar ou não vazio. (ABAL, 2010). O

perfil deve ser serrado de acordo com o tamanho requerido pelo cliente e em seguida, alocado

em cestas que seguem para o forno de envelhecimento onde recebem um tratamento térmico

para atingir suas especificações de características físicas.

O processo produtivo de perfis de alumínio contém uma série de parâmetros a serem

acompanhados durante a produção, para que os produtos sejam produzidos com qualidade,

seja em termos de medidas, aparência ou aspectos físicos. Os principais parâmetros a serem

acompanhados são as temperaturas do tarugo, do recipiente, da ferramenta, temperatura

emergente e temperatura do perfil após o resfriamento (CAMPANA, 2008).

O perfil extrudado de alumínio é um produto amplamente utilizado, porém, dependendo de

sua aplicação, grande parte de sua área pode estar visível. Neste caso, defeitos gerados no

processo de extrusão, podem ser um problema. Isso mostra a importância em acompanhar os

parâmetros já apresentados como importantes em um processo de extrusão, conforme



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Campana (2008). A algumas não conformidades de produto relacionados à aparência do perfil

são: Rugosidade, arranchamento, Bolhas, ondas entre outros (HYSPEX).

4. Análise comparativa e discussão dos resultados

A seguir realiza-se uma análise comparativa, descrevendo o cenário inicial, isto é, anterior a

implantação do GRD e o cenário posterior à implantação.

4.1. Situação Inicial

A empresa analisada possuía dificuldades em garantir que os procedimentos de produção,

descritos nos documentos de Padrão Operacional existentes, fossem seguidos de forma rígida

a fim de garantir a produção com qualidade, sem interrupção no fluxo, como no caso de

materiais segregados. Essa dificuldade era presente devido à falta de uma rotina clara e

definida da supervisão, uma vez que cada supervisor realizava as atividades de acordo com

seu conhecimento.

Outro foco de atenção se relaciona em tratar desvios (não conformidades). Quando

encontrados, eram discutidos e solucionados apenas no horário administrativo, com auxílio da

liderança, gerando atraso na resolução das não conformidades, que ocorriam devido à falta de

visão e treinamento para a supervisão.

A situação inicial, considerou para análise quantitativas duas variáveis relacionadas ao

gerenciamento de performance que geram interrupções no fluxo de produção: Tempo de

atendimento ao cliente; Tempo de produtos em processo. De acordo com os dados obtidos

através de relatórios fornecidos pela empresa, como apresenta o Gráfico 01 abaixo, o principal

motivo para o não atendimento do cliente no tempo planejado estava relacionado pela

permanência do produto na área de segregação, que era de em média 11 dias, conforme

apresenta o Gráfico 02. A permanência na segregação correspondia a 25% dos motivos de

não atendimento no prazo.

Gráfico 01: Motivos de perda de não atendimento ao cliente no tempo planejado em agosto 2014.



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Fonte: relatórios fornecidos pela empresa.

Gráfico 02: Tempo de permanência dos produtos na área de segregação em agosto 2014.

Fonte: relatórios fornecidos pela empresa.

Um ponto a ser destacado, refere-se ao Programa 5S. Ela já havia sido implantando na

empresa, um pouco antes de inicar a implantação do GRD. A implantação contribuiu para a

organização dos postos de trabalho. O senso de autodisciplina, visto com o mais difícil de ser

atingido dentro da prática do 5S, era apoiado por um empregado a cada mês, nomeado de

Líder de Autodisciplina.

4.2. Situação Atual

Para a implementação do GRD algumas etapas foram seguidas. De forma resumida, foram

listadas e podem ser vistas pela Figura 03.

Figura 03: Estágios para a implementação do GRD.



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O estágio 1 contou com um estudo da metodologia e análise dos indicadores presentes no

momento, o que iniciou o processo de sensibilização da liderança para a implementação do

GRD. No estágio 2 houve a definição e padronização da rotina a ser seguida semanalmente,

cartões foram elaborados conforme a Figura 04 abaixo.

Figura 04: Esquema representativo de elaboração dos cartões GRD.




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Os cartões possuem duas faces, lado vermelho e lado verde, ambos com as mesmas

perguntas a serem questionadas de acordo com a rotina estabelecida no Quadro GRD (Figura

07), para acompanhamento com a gestão a vista.

Para a continuidade da implementação do GRD o estágio 3 conteve uma etapa de

treinamento das equipes, e apresentação da rotina de preenchimento dos cartões GRD, que

devem ser seguidos respeitando as atividades a serem realizadas pela coordenação, pela

supervisão e áreas de apoio.

A rotina a ser seguida consta com a realização de auditoria educativa com os cartões

GRD, e ao final de cada auditoria, caso todas as perguntas definidas no cartão GRD estejam

conformes, o cartão volta para o Quadro GRD com o lado verde de fronte, caso não

conformidades forem encontradas, o cartão volta para o quadro com a fronte vermelha para

frente, além do desenvolvimento de uma ação corretiva para que aquele desvio encontrado

seja resolvida em sua causa raiz. Para o acompanhamento e difusão do conhecimento

adquirido ao encontrar uma não conformidade, as ações são fixadas, também no Quadro

GRD, de acordo com o responsável e seu respectivo prazo de execução.

A sistemática desenvolvida e executada, com o auxílio do Quadro GRD (Figura 05),

conta ainda com duas ferramentas de apoio para complementar os resultados atingidos com o

GRD: relatório de não conformidade (RNC) e livro de cinco porquês que são ferramentas

utilizadas para tratar as não conformidades de produto e de produção respectivamente. Ambas

as ferramentas possuem o intuito de entender uma não conformidade e propor uma ação que

garanta que a mesma não conformidade não volte a ocorrer.

Figura 05: Quadro GRD

Fonte: Foto autoria própria.



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Para o acompanhamento dos indicadores de produção e performance, um QAP (quadro de

acompanhamento de produção) foi também desenvolvido para oferecer informações visuais

simples e rápidas. No quadro, a produtividade é acompanhada hora a hora e comparada à

programação planejada. Já os RNCs devem ser preenchidos de acordo com uma quantidade

de produtos sucatados, pré-estabelecidos pela liderança que acompanha, diariamente, as não

conformidades detectadas durante o processo produtivo.

No estágio 4, toda a sistemática conta com uma pessoa responsável pela consolidação da

rotina no sentido de acompanhar a qualidade das tratativas, além de realizar avaliações

mensais, por meio de uma régua. O objetivo principal da régua do GRD, era dimensionar a

evolução da implementação do GRD, e seu funcionamento. Para isso, a régua contava com

uma série de perguntas estrategicamente elaboradas pela empresa, que eram pontuadas entre

0,1,3 e 5, sendo 5 a maior nota.

Em apenas dez meses após o iniciar o GRD, o não atendimento do cliente pelo motivo de

material aguardando na área de segregação, caiu de 25% para 1% como podem ser observados

pelo Gráfico 03. O Gráfico 04, em seguida, mostra que a média de permanência de uma

Ordem de Produção na área de segregação caiu de 11 dias para 1,34 dias, em média.

Gráfico 03: Motivos de perda de atendimento ao cliente no tempo planejado em setembro 2015.

Gráfico 04: Tempo de permanência dos produtos na área de segregação em setembro 2015.



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A evolução do indicador de tempo de permanência de um produto na área de segregação,

visto por sua média ponderada de 11 dias para após a implementação do GRD para 1,34 dias

também foi percebida maneira qualitativa. As entrevistas realizadas evidenciaram que a

liderança da empresa considera o GRD uma metodologia poderosa, que se seguida com uma

rotina rigorosa, auxilia o fluxo de materiais, o que diminui o não atendimento ao cliente,

como comprovado no Gráfico 03.

Outra análise é quanto ao impacto positivo nos indicadores da empresa após a implementação

e difusão do GRD. Acredita-se que as ferramentas RNC e análise de 5Porquês contribuam

para que a não recorrência dos problemas já tratados, ou em caso de reincidência, há maior

atenção para detectá-lo, além de maneiras de mitigá-lo. O gráfico 05 mostra a percepção

positiva da operação, que especificamente 38% consideram que o GRD influencia muito para

a qualidade do produto, uma vez que os procedimentos já existentes são então utilizados e

revisitados constantemente, com o GRD em funcionamento.

Gráfico 05: Porcentagem da operação que considera que o GRD impactou na qualidade do produto.



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Para ampliar o estudo realizado, os Gráfico 06 e 07apresentam as opiniões de uma parcela da

operação e supervisão a respeito do uso prático da metodologia do GRD, com destaque para a

percepção de visão crítica já que 75% da parcela da operação, que foi entrevistada, afirma que

o GRD contribuiu para a evolução de visão crítica, nos quesitos qualidade, segurança, e

tratativa de desvios.

Gráfico 06: Comportamento da opinião da operação sobre o GRD como ferramenta de aprendizado.

Gráfico 07: Porcentagem da operação que considera que o GRD contribuiu para visão crítica

Analisando os gráficos é possível observar que com a implementação da metodologia GRD

alguns benefícios teoricamente apresentados são atingidos, como é o caso da percepção da



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operação em considerá-la como uma ferramenta para aprendizado, representado por 88% de

respostas de nível positivo, mostradas no Gráfico 06.

5. Considerações finais

Com este trabalho foi possível observar que a implementação da metodologia GRD não é um

processo rápido porém o caso estudo evidenciou resultados positivos e melhorias emergentes

com a implementação do GRD.

Através desse estudo de caso, foi possível verificar que a gestão visual desenvolvida em

conjunto com a rotina estabelecida foram ferramentas importantes para o sucesso da

implementação e resultados com o GRD. A avaliação da situação inicial evidenciou que a

causa crítica para o não atendimento dos clientes na data acordada, 25% devido à longa

permanência de produtos na área de segregação, e após a implementação do GRD foi possível

observar a queda deste valor para 1%.

Além da confiabilidade de entrega, tratando-se do mercado consumidor de perfis de alumínio,

cuja a importância da qualidade não é somente em suas características físicas, como dureza,

mas também há grande importância em seu acabamento superficial, há grande necessidade em

cumprir procedimentos para que a qualidade do material produzida seja atingida. Pode-se

observar, que o GRD possibilitou aumentar a qualidade dos perfis.

Merece ser destacado, que mesmo não sendo contemplado neste artigo os custos envolvidos,

há um ganho no indicador de desempenho custos, já que ao manter o fluxo de materiais mais

rápido além de gerar ações para que não conformidades de produto não voltem a acontecer, o

GRD proporcionou um impacto positivo em relação aos custos envolvidos no processo de

produção de perfis de alumínio.

Outro ponto que merece destaque foi o hábito em tratativa de desvios, antes difundida apenas

entre a liderança, e após a rotina do GRD ampliou a visão crítica da operação como um todo,

em busca de desvios e não conformidades não antes percebidas. Este trabalho não abordou

sobre o tema Gestão por Diretrizes que é um caminho de integração entre os pontos

estratégicos e operacionais de uma empresa, entretanto, há a sugestão de elaboração de

trabalhos futuros, que interliguem os dois temas GPD e GRD.



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Sendo assim, esse estudo se mostra satisfatório ao analisar a metodologia adotada, assim

como as etapas desenvolvidas para a implementação da metodologia do GRD, mostrando que

é possível alavancar os resultados dos indicadores da empresa com soluções simples, porém

padronizadas e sistematizadas.

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