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Um Ensaio sobre

Liderança Corporativa

Alemanha, Monheim am Rhein, Janeiro 2015

Autor: Jean Mary Zonato

Colaboração: Rafael Guimarães Pereira

Notas preliminares

Este ensaio aborda quatro pontos básicos: mudança de atitude mental,

motivação, autoliderança e eficiência humana, para tratar do tema liderança e

suas implicações no ambiente corporativo.

O Intuito do mesmo é debater ideias sobre o tema Liderança Corporativa e o

papel do conjunto: empresa, líderes e liderados; a extensão da responsabilidade

de cada um dos envolvidos e a consciência das implicações e retroalimentação

do sistema como um tudo.

A maioria das relações humanas baseia-se ainda no feudalismo e no

capitalismo como um guia gerador da energia que as impulsiona.

Problemática

É quase providencial que o dia de hoje traga à tona para análise um tema de

capital importância como este, liderar.

Utilizada nos mais diversos meios sociais, do jardim-de-infância à universidade,

das empresas privadas às instituições religiosas e governamentais; em mãos

erradas já causou catastrófes e quando utilizada sabiamente libertou nações e

deu nova fonte de esperança a milhares de pessoas.

Organizações corporativas estão mudando o mundo em uma velocidade nunca

vista e quase impossível de ser acompanhada, as conseguências em alguns

casos são imediatas, seja no uso de tecnologias ou nas degradações ambientais

visíveis e imediatas, noutras não são assim tão visíveis. Mais e mais pessoas são

influenciadas em todos os cantos do mundo por empresas e líderes muitas vezes

desconhecidos por elas, e que de uma forma ou de outra os apoiam e levam o

rastro dessas empresas, suas ideias e ideais por onde quer que sigam.

Na grande maioria dos casos estas corporações, seus líderes e seguidores agem

com comportamentos padrões, semelhantes entre si e seus competidores e de

certa forma refletidos na sociedade que os apoia. Esse padrão poderia ser

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explicado pela necessidade da competição entre as companhias para ganhar

mais e mais espaço no mercado e na conquista de clientes. É um modelo desde

muito tempo replicado e que continua sendo seguido por todos e todas que

querem se sobressair, destacar, aparecer, ser reconhecido, ter sucesso e ser

aclamado pela mesma massa que desejaria estar no lugar desse indivíduo. A

competição é justificada por si mesma. A energia, a razão e a inspiração para

esta busca vêm da mesma massa que disputa e glamoriza os que conseguem

esse reconhecimento, um círculo vicioso, retroalimentado e autoimposto pelo

sistema onde se está inserido, válido para as pessoas e para as organizações.

Em outras palavras, aquele ou aquela que vive esse sistema se comporta como

o outro e à medida que alcança o reconhecimento é apontado como modelo e

inspira a continuação e repetição das mesmas atitudes, ações e pensamentos

em busca do mesmo reconhecimento. O que destoa, vai de encontro e questiona

os modelos combinados, preestabelecidos e reconhecidos como necessidades

para seguir adiante tende a ser excluído, bloqueado ou eliminado.

Os questionadores dos paradigmas adotados em corporações ou instituições

quaisquer são vistos como perigosos, rebeldes que não querem se encaixar

dentro do perfil estabelecido como princípio ou código de conduta; quase um

ritual de reafirmação para mostrar como se está correto na forma de agir. Os

indivíduos que propõem-se a questionar não são mal vistos porque podem

colocar o sistema ou negócio em risco, e sim por implicar no reconhecimento de

quem já é visto como líder de que há um caminho alternativo, e talvez possa ser

mais igualitário, fraterno, fácil de percorrer e de maior benefício para a maioria

em relação ao já estabelecido e cultuado como o correto.

Esse combate aos indivíduos que ousam pensar e propor caminhos alternativos e

quebra de paradigmas não é algo novo e vem se arrastando por toda a história

da humanidade, as corporações de negócios o importaram dos exemplos de

líderes religiosos e políticos de todos os tempos, que utilizaram e utilizam dos

mais diversos meios para combater ideias e opositores aos regimes por estes

defendidos. Guerras foram e são travadas com argumentos similares ainda hoje

no planeta porque grupos se intitulam como donos da verdade. O paralelo dos

exageros do passado e presente, praticados por líderes e seus seguidores, com

atenuantes e agravantes pode ser visto dentro de corporações privadas na

disputa pelo poder.

No mundo corporativo quem são os responsáveis pelo sistema vicioso ou

virtuoso criado dentro das companhias? Seriam os líderes e seus comitês que

definem o direcionamneto para a organização e seus colaboradores ou os

colaboradores que executam? E executam aceitando e concordando com as

regras em troca de benefícios que na maioria das vezes vem ao final de cada

mês. Quem é mais responsável por retroalimentar um sistema que tem levado a

desequilíbrios mais que equilíbrio?

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De que lado se posicionar seria uma pergunta a se fazer, por outro lado a

resposta já foi dada por um gênio da ciência que disse “insanidade é continuar

fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultado diferente” (Albert Einstein).

É válido se autoquestionar sobre os conceitos estabelecidos nas corporações e

alimentados por “gurus” de liderança em seus livros, palestras e instituições

variadas que atuam e se comportam da mesma maneira apenas reforçando

todos os modelos preestabelecidos, sem uma real proposta de melhoria no

ambiente existente das companhias. É válido também afirmar que o padrão

comportamental definido dentro das empresas encontra seu espelho na

sociedade, e que a mesma influencia e é influenciada. Assim tem sido, vive-se

este ciclo e assiste-se o desenrolar da evolução econômica das empresas e das

pessoas, com toda a influência do modelo global adotado para a troca de

benefícios. As conseguências de toda esta engenhosa e intrincada rede social

podem ser assistidas e acompanhadas todos os dias nos mais diversos meios de

comunicação, uma exaltação ao que foi criado por todos. Como esperar algum

aprimoramento se o novo é visto e interpretado como uma falha mais do que

uma outra via possível? O argumento de que o resultado financeiro justifica o

status quo, renega o ser humano a um mero objeto utilizado e descartado

quando não mais necessário ou sem valor.

O peso de um líder deveria ser sentido nos que estão acima dele e não o

contrário.

Liderando a mudança

O Papel do líder em uma organização deveria ser exatamente o oposto do

descrito anteriormente, esse deveria estar em busca constante de melhoria com

autocritica e consciência dos efeitos dentro e fora da empresa. Uma pessoa que

deseja estar à frente de um grupo para ser aclamado e admirado por seus

liderados e copiado em suas atitudes não está contribuindo para a formação de

uma visão crítica futura e negligencia seu papel na construção e como

patrocinador direto do aperfeiçoamento através dos desafios diários impostos

pelas próprias situações internas das empresas ou pelas condições do ambiente

(mercado) em que está inserido. A busca por melhorias deveria ser olhada em

todos os ângulos, de processos às relações humanas e com ênfase clara na

mudança de atitude mental. Somente a mudança de atitude mental gera

mudanças efetivas, duradouras e com aprendizado para aplicações futuras.

Os liderados por outro lado e em todos os níveis têm o papel e a

responsabilidade de questionar e avaliar as consequências de toda ação,

iniciativa ou ideia proposta por alguém; uma equipe ou time que não trabalha

desta forma está fadada a empreender ações com alto custo inicial, seja

financeiro ou de energia humana e de baixo impacto na transformação do

modelo mental de atuação dos colaboradores.

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Por exemplo, se um líder sente a necessidade ou deseja se aprofundar em algum

aspecto do negócio, ele deveria primeiramente pensar nos meios de adquirir

este conhecimento ou buscar esta mudança por ele próprio antes de mobilizar

toda uma organização para atender uma necessidade que poderia ser

unicamente dele ou de um grupo limitado de pessoas, e que poderia trazer

pouco ou nenhum benefício à grande maioria da organização. Se a informação,

mudança ou habilidade desejada for entendida como uma necessidade de toda a

empresa, então os meios para alcançá-la podem não ser o mesmo para toda a

organização, visto que as pessoas pensam e atuam de forma diferente e que a

efetividade da mudança está no convencimento próprio da necessidade da

mesma.

O papel ou dever de um líder consciente que está em posição de apontar ou

demonstrar a necessidade de uma mudança deveria ser baseado em fatos

lógicos e em esclarecimento, caberia a seus seguidores ou liderados buscar e

definir os meios de alcançá-la. Se a necessidade de mudança ou realização de

uma tarefa é vista como essencial e para benefício do todo, então a decisão de

realizá-la deveria ser uma conclusão lógica e ética. O contrário poderia não ser

considerado ético. A imposição (“top down”) e mobilização da organização a

fazer algo que não é visto como fator de busca de melhoria e evolução dos

processos internos é um fator desmotivador e gerador de conflitos, muitas vezes

a causa maior de uma organização ou grupo de pessoas estacionarem no

desenvolvimento das interrelações pessoais e cometerem os mesmos erros

quase que rotineiramente. Uma explicação poderia ser que em função da

realização submissa e sem vontade real envolvida com a proposta em questão,

não há mudança efetiva na forma de pensar e nas atitudes que gerariam ações

apropriadas. Em outras palavras, a falta de vontade na busca da melhoria

através da mudança de atitude mental faz com que as tarefas ou ações sejam

realizadas mecanicamente e com prazo determinado para finalizar,

conseguentemente a empresa e seus colaboradores movem-se em círculos, não

há um real aprendizado que poderia ser aplicado em situações futuras

semelhantes. Um exemplo poderia ser; “precisamos diminur o número de

reuniões”, frase enfática mas que não leva ao cerne da questão e na mudança

de atitude mental, se após levantar dados de número de reuniões e tempo gasto

nelas a conclusão for realmente essa, a pergunta seguinte deveria ser o porquê

de tantas reuniões; poderia ser a falta de autonomia na tomada de decisões,

complexidade organizacional, muitos níveis hierarquicos, etc.

Comumente ouvida nos corredores “ já vi isso e sei onde vai dar”; “de novo este

discurso”; “o que é diferente nesta proposta agora”. Estas são apenas algumas

frases repetidas a cada nova iniciativa empreendida dentro de organizações que

atuam neste modelo mais do que na mudança de paradigmas. O comportamento

acima traz um outro agravante para dentro de uma empresa e que poderia ser

chamado de paradigma da consultoria, a necessidade de interferência externa.

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A consciência de que existe algo a ser mudado é apenas um fato e pode-se

decidir não fazer nada. O reconhecimento que uma organização ou grupo de

pessoas têm que mudar implica em uma conclusão genérica que estes

necessitam de ajuda e motivação para realizá-la. O paradigma na realidade está

no verdadeiro diagnóstico: de quem é a falha? Em uma pessoa com poder que

se reconhece não detentor de determinado conhecimento e transfere para outros

a busca deste conhecimento ou estaria no líder que sabendo da necessidade de

melhoria de seus liderados e sendo detentor do conhecimento em questão, por

motivos diversos transfere para um agente externo a tarefa de provocar a

mudança? Em qualquer das situações acima, seja falha de todo o sistema ou de

um indivíduo, a tentativa de se encontrar experiência e exemplos internos que

poderiam contribuir para a mudança desejada deveria ser preferida antes de se

despejar altas somas com agentes externos; pura matemática.

Consultores e empresas de consultoria são desejados e apreciados pelo trabalho

que realizam e poderia-se dizer que em alguns momentos são essências dentro

de uma organização. O problema começa quando o trânsito de consultores

aumenta tanto que os colaboradores passam a identificar estas pessoas no dia-

a-dia com comentários nada construtivos, “típico de consultor”; “de novo uma

consultoria”; “aquele deve ser consultor”. Ou o que é muito pior e que pode ser

nefasto para uma organização, as pessoas se paralizam e ficam a espera de um

consultor que virá para resolver os problemas, ou ainda, a cada nova iniciativa a

contratação de uma consultoria vira o aval para motivar outros a realizar a

tarefa, um custo alto para a empresa e uma desvalorização do trabalho dos

consultores.

O fator desmotivador ou motivador quando se trabalha com agentes externos na

busca de mudança dentro de uma organização não deveria ser negligenciado. O

excesso, abuso e transformação dos consultores em meras justificativas para

realizar algo com a imagem “olha como o projeto é importante, tem consultor

trabalhando” é um fator desmotivador. É ainda um fator desmotivador quando

encarado pelos colaboradores que sendo incompetentes a realizar a tarefa

necessitam de um terceiro que vai “ensiná-los” a trabalhar, quando no fundo

acontece o contrário, perde-se tempo explicando ao consultor todos os

processos internos. Antes de se contratar uma consultoria deve-se realizar uma

análise crítica e estabelcer objetivos claros e mensuráveis, a análise crítica vai

apontar onde e o que o time precisa como complemento.

Também pode ser um grande fator de motivação quando reconhecidamente um

grupo almeja por ajuda e não a encontra internamente, ou se o mesmo vem de

uma área distinta e comumente não acessível à empresa, com isso há um

crescimento de todo o conjunto.

O paradigma motivacional

A questão de motivar ou desmotivar não está obviamente restrita ao uso ou não

de agentes externos, sejam eles consultores ou uma simples palestra de um

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guru de alguma área específica. O paradigma motivacional deveria ser analisado

de forma mais ampla: o indivíduo e todo o ambiente que o cerca. Obviamente

que o papel do líder é fundamental.

A experiência pessoal diz que a motivação não é algo externo à pessoa, e por

consequência o paradigma do líder como motivador é um erro, talvez apenas

gráfico em alguns casos, mas em outros um erro grotesco e muitas vezes

utilizado para encobrir a imposição e tentativa de forçar outros a fazer o que não

querem por não estarem convencidos de que é o melhor a ser feito na situação.

Sendo uma energia interna e pessoal de cada um, o ser humano deveria

encontrar razões lógicas para se automotivar na realização de algo, poderia ser

entendido motivação como um combustível que termina e pode ser reabastecido

através da vontade e inspiração, fechando o ciclo na realização do que se propôs

a fazer por vontade própria.

A vontade ou um prósito de vida, por outro lado, estariam em outro nível,

seriam o pai ou mãe da motivação. Uma pessoa sem vontade pode ser inspirada

a realizar algo, encontrar um motivo dentro de si mesma para a ação e decidir

empenhar suas energias nesta realização. Um caso muito típico e comum de se

ver, porém não há na maioria dos casos uma mudança efetiva na vontade, é

uma motivação passageira. Esta pessoa ou colaborador, em casos extremos,

viveria na dependência da inspiração e de inspiradores para seguir realizando

seu trabalho. Nada de ruim nisso, é desejado em alguns momentos um

colaborador assim, é de extremo valor em uma empresa que o identifica e

encontra espaço para sua automotivação; realizar, entregar resultados e partir

para um novo desafio.

A questão torna-se um pouco mais dramática quando a empresa está repleta de

colaboradores com esse perfil comportamental. As empresas, consciente ou

inconscientemente criaram mecanismos internos para lidar com estes casos, o

que poderia levar à conclusão que este perfil comportamental predomina nas

empresas atualmente. Também poderia ser concluído que a grande maioria das

pessoas não possui um próposito ou objetivo de vida maior e segue influenciado,

dominado, liderado pela massa que o cerca. As ferramentas desenvolvidas pelo

mundo corporativo para driblar esta questão passam pela definição de metas,

indicadores, avaliação individual dos funcionários, programas e projetos

que prometem mudanças.

Paliativos como estes são justos, devem ser utilizados e podem produzir bons

resultados quando empregados com parcimônia e conhecimento para se fazer o

bom uso deles. No entanto não provocam mudanças radicais de comportamento

e tão pouco resolvem a falta de vontade de cada um em realizar algo. Faz sim o

reabastecimento de um sistema já contaminado e cansado, que roga por

mudanças que empresas e seus líderes têm medo de enfrentar pela velha

máxima que “time que está dando certo não se mexe”. Esse sistema também

privilegia o direcionamento e em certo ponto a manipulação dos envolvidos, que

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em contrapartida os aceitam em troca de benefícios, porém não promove o

desenvolvimento do ser humano em sua plenitude por tolher-lhe muitas vezes a

vontade e diminuí-lo a um recurso utilizado com o objetivo de atingir um

resultado. Alguns exemplos de metas ou objetivos que poderiam gerar

mudanças mais profundas: assistência descompromissada ao colega que

necessita de apoio para realizar alguma tarefa; colaborar na área “x” uma vez

por semana para levar ou aprender algum conhecimento específico; demonstrar

compaixão nas relações pessoais; evitar as fofocas de corredores; não criticar

colegas que não estão presentes em conversas; relevar erros e atitudes;

mudança de processo de trabalho pessoal para buscar mais eficiência diária.

Nesse ponto volta-se ao tema das responsabilidades e consequências de cada

ato individual e o coletivo de uma organização, e seu papel social no

desenvolvimento do bem-estar humano.

Sem entrar na questão filosófica, mas do ponto de vista prático dentro das

empresas, o que poderia ser percebido como uma consequência deste sistema e

parte do paradigma da motivação é o marasmo, a falta de vontade aplicada nas

tarefas desempenhadas todos os dias, nas relações pessoais e na insatisfação

com a situação vivida através dos comentários de corredor, nas reclamações

variadas, nas críticas ácidas pelas costas, na falta de colaboração e atuação em

silos e o pior: pessoas doentes por se sentirem infelizes e descontentes por

estarem onde estão – abuso de álcool, tabaco e drogas em geral são alguns

exemplos claros dessas doenças.

Uma pergunta poderia ser feita: por que elas aceitam essa situação? E a

resposta poderia ser “pelos mesmos mecanismos que a empresa encontrou para

motiva-las”. De novo o ciclo que não é bom nem para um lado nem para o

outro.

É difícil apontar uma saída para esta situação, mas líderes competentes e

conscientes do seu papel e principalmente não dominados pelas pressões

externas, sejam sociais ou nas disputas de poder, poderiam tentar amenizar a

carga destas pressões sobre seus companheiros e colaboradores, funcionando

como agentes de mudança interna para a quebra de paradigmas e como

desafiadores externo contra os padrões vigentes. O ideal seria que o peso de um

líder fosse sentido em quem literalmente está acima dele e não pelos

colaboradores que o suportam.

Um simples pensamento para esta mudança de paradigma poderia ser que

ninguém dentro de uma companhia deveria se sentir diariamente necessitado da

inspiração externa para a realização de suas tarefas diárias, claramente

definidas e essenciais para o bom funcionamento do organismo chamado

empresa. Neste meio, o papel do chefe ou líder seria fazê-lo pensar em suas

responsabilidades, que vão além da execução de determinadas tarefas e

influenciam positivamente ou negativamente o ambiente de trabalho. Quão

consciente o colaborador está de sua responsabilidade?

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A autoliderança

Extendendo-se um pouco mais para uma linha filosófica e de maturidade do ser

humano, que está consciente dos seus objetivos, como alcançá-los e as

consequências; poderia-se abordar a autoliderança ou liderança sobre si mesmo

como um pré-requisito para realizar, cumprir metas e apoiar outras pessoas.

Isto poderia ser considerado um novo paradigma e que mereceria muito mais

discussão a respeito, a liderança sobre si mesmo tem o componente

autoconhecimento como base e todas as vertentes relacionadas, principalmente

em que nível de egoísmo operam as pessoas e organizações. Uma pessoa com

alto nível de poder e egoísmo exarcebado será danosa para um grupo que

exerça influência. Principalmente tratando-se de seres humanos com

autoliderança baixa ou inexistente, infantis do ponto de vista dos

relacionamentos humanos e suas relações, pois seriam dependentes e seguiriam

ou aplicariam os mesmos erros dos exemplos que estão seguindo.

A autoliderança daria liberdade de atuação independentemente do ambiente a

sua volta. Esbarraria em outro paradigma talvez mais sério que o motivacional,

o paradigma de que para fazer parte de um grupo deve-se repetir o que os

membros do grupo fazem, sem raciocínio sobre suas consequências. Jovens

adolescentes iniciam o uso de álcool e drogas com este princípio em suas

mentes em uma clara demonstração de falta de maturidade e inconsciência

sobre as consegüências de seguir certos modelos. Quem sabe se aquele

colaborador que é visto como deslocado do sistema, trabalha bem e é eficiente

mas não tem ambição para crescer não tem uma motivação externa para

trabalhar todos os dias, o salário no final do mês é a ajuda para os necessitados,

a família que passa por dificuldades ou a realização de um projeto de vida.

Não há problema algum em seguir um líder ou ideias propostas por alguém se a

pessoa tem discernimento para analisar e considerar as consequências de suas

escolhas.

Seria repetitivo voltar a abordar a questão da exclusão ou aceitação de

colaboradores que parecem divergentes ao sistema vigente. Retaliar parece ser

uma saída melhor do que o esforço que poderia ser exigido para mudar. Abrir

mão de privilégios conquistados pode ser um exercício muito difícil, o altruísmo

ainda é visto como um comportamento anormal e não algo desejado como

virtude de desenvolvimento pessoal.

A questão mais séria envolvida neste tema de aceitação do diferente como uma

possibilidade de caminho alternativo é quando os indivíduos ou colaboradores

encontram eco nos seus líderes e vice-versa. O líder neste caso, que se deixa

influenciar, não age com sabedoria e parcimônia, simplesmente repete um

comportamento influenciado por um grupo sem dar vazão para uma investigação

mais profunda e criteriosa das possibilidades oferecidas. Esse seria um

comportamento típico e repetitivo nas organizações e empresas direcionadas por

suas causas internas e de líderes que têm foco em seus objetivos pessoais mais

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do que no ambiente de trabalho; esses estão mais preocupados em transmitir

uma imagem para quem está acima deles do que no bom ambiente de trabalho

e eficiência da sua equipe. Todo o líder que aceita a imposição de um projeto ou

tarefa que claramente não agrega valor para a organização poderia ser colocado

neste grupo.

Por outro lado o ser humano que necessita da aprovação ou aceitação das

pessoas ao seu redor para justificar seu comportamento seria uma pessoa que

ainda não atingiu completamente sua autoliderança e necessita justificar seus

atos com aclamação externa mais do que por convicção. É um ser dependente

da aceitação dos outros para realizar e acreditar nas suas verdades e

potencialidades. Assumiria que há um desperdício de energia e perda de

eficiência no sistema todo se o trabalhador opera neste padrão constantemente,

seja por não utilizar suas fortalezas ou por se ver paralisado frente à

desaprovação alheia. Seria esse um caminho de inovação nas empresas

também? Estariam as empresas desperdiçando oportunidades de inovação na

área do comportamento humano? Haveria espaço para aumentar a eficiência do

ser humano sem no entanto aumentar o nível de estresse?

A velocidade das mudanças exige agilidade e esta palavra não

combina com complexidade e exagero de detalhes.

Ser eficiente

Para explorar um pouco o tema eu traria à tona a questão da carga de trabalho

ou a tarefa escolhida para se realizar e o número de colaboradores ou o tempo

necessário para executá-la. Poderia chamar isso de trinômio da eficiência

humana adicionando um terceiro fator de extrema importância que é o benefício

percebido ou recebido em troca, mas este não é o objetivo. Apenas como

exemplo a figura 1 mostra diferentes visões em relação ao valor percebido na

realização de tarefas e alcance de metas individuais ou coletivas.

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Retornando ao ponto da carga de trabalho versus número de colaboradores de

uma empresa ou área, diria que este é também um ponto com espaço para

busca de melhoria em muitos caos.

À primeira vista a contratação de novas pessoas para trabalhar deve ser visto

sim como muito positiva e uma clara contribuição social da empresa. No entanto

antes de pular para uma conclusão rápida seria interessante analisar em que

áreas esta expansão está ocorrendo e qual a razão da mesma. Por outro lado

esta análise deveria ser confrontada com a qualidade e relevância do trabalho a

ser realizado, bem como a complexidade e nível de detalhamento exigidos para

a execução da mais simples tarefa dentro da empresa em questão. Ainda que

após esta análise a conclusão fosse aumentar o número de colaboradores, seria

prudente pensar na possibilidade de deixar de realizar alguma tarefa de baixo

valor agregado ou diminuí-la ao tamanho necessário para que outra tarefa

pudesse ocupar o espaço aberto. Deixar de fazer algo pode ser mais importante

que começar alguma coisa nova. Tome como exemplo:

Uma empresa prestadora de serviços que identificou mercado para um

novo serviço e decide contratar alguém ou uma equipe para realizá-lo.

Esta empresa deveria olhar primeiramente em sua estrutura interna e

verificar se há algum serviço prestado que poderia deixar de ser realizado

ou restringido ao mínimo e então utilizar este espaço para o novo serviço;

Empresas que se organizam em unidades de negócio de produtos, onde os

produtos ou marcas em maturidade avançada ou declínio poderiam ser

separados da equipe que gerencia os produtos em fase de expansão ou

lançamento, passando estes produtos maduros para uma área específica e

que já tenha um constante contato com o mesmo, seja numa região com

grande influência comercial ou em uma área diferente dentro da

organização. Isto poderia ser feito de uma forma dinâmica para diminuir o

número de passos, processos ou pessoas na tomada de decisão;

É comum, tarefas, relatórios e às vezes funções continuarem exisitindo

mesmo quando ficam obsoletas. Isto é mais comum em organizações

estruturadas por hierarquia e não por processos. Quando a organização

decide mapear os processos em que opera, fica claro os pontos de

melhoria. Esta abordagem é um tópico importante em diferentes diciplinas

(“Value Stream Mapping” e kaizem) e para a busca de melhoria continua.

A responsabilidade da empresa com cada colaborador deveria ir além das

relações de trabalho. Essa pode impulsionar ou arruinar um indivíduo ou mesmo

uma família, por isso na expansão e contratação de novos colaboradores todo

cuidado deve ser aplicado no sentido de se evitar algum tempo depois

demissões em massa. O corte de gastos deveria ser feito muito antes de uma

crise aparecer, analisando-se os fatores acima e buscando-se a melhoria

continua com criatividade e inovação onde for possível. Uma empresa que

anuncia corte de gastos com demissões de trabalhadores poderia levar à

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conclusão de que ou ela falhou em certo ponto, ou houve uma significativa

mudança dentro do seu mercado.

Seria papel de toda organização reconhecer a tempo os possíveis percalços do

caminho para tomar medidas e evitar quando possível que as consequências

recaiam mais sobre os colaboradores do que sobre o sistema em si. As pessoas

do topo da organização têm maior responsabilidade pela visão mais ampla do

negócio, mas na maioria das vezes não são afetadas pelos cortes necessários

para a saúde do organismo chamado empresa.

É um chavão e não seria contraditório com o exposto anterior dizer que hoje em

dia a velocidade das mudanças é tão grande que extensivas e detalhadas

análises para uma tomada de decisão tomam tanto tempo para serem feitas que

ao final o cenário ou já se alterou ou existe chance de se alterar nos próximos

meses, e toda energia direcionada pelas pessoas na elaboração das análises

poderia ser melhor aproveitada em outra tarefa. No entanto apesar de ser um

chavão continua-se assistindo exageros e preciosismo na elaboração de projetos

ou plano de negócios, que parecem mais um tratado do que um plano para

aproveitar oportunidades que não se sabe se estarão ali nos próximos meses ou

anos dependendo do foco da análise.

Perda de tempo, frustrações e conflitos dos mais variados, sensação de

impotência e desmotivação são alguns dos sinais que poderiam ser observados

se a tarefa em questão está demasiada detalhada ou pior ainda se a mesma é

totalmente desnecessária, e pouco trará de novos conhecimentos ou mudança

de atitude nas pessoas responsáveis na implementação das ações geradas, se é

que alguma ação ao final é gerada.

Este é outro exemplo que demonstra a necessidade de mudança

comportamental e de atitude mais que de processos nas empresas, poderia ser

um reflexo da falta de conhecimento, sabedoria, insegurança ou intuição dos que

estão no topo em perceber a necessidade de mudança de atitude mais que de

processo. No pior dos casos o resultado final de um extenso e desgastante

processo de análise vira um brinquedo nas mãos de quem o solicitou para ser

mostrado em reuniões e justificar o alto cargo ou salário que este pseudo líder

recebe, e este ciclo segue até o próximo projeto. Em alguns casos todos os

dados levantados, discutidos em longas reuniões e que custaram energia e

recursos diversos vão parar na intranet para ser consultado, o que raramente

acontece, uma clara demonstração de ineficiência.

As relações humanas deveriam ser fraternas, pacíficas, de respeito e de

assistência mútua.

O que estaria por traz de todos estes comportamentos e atitudes?

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Longe de dar o assunto por encerrado e havendo ainda muito espaço para o

debate. As ideias apresentadas aqui e sugeridas em maior ou menor grau como

uma necessidade de mudança mental e de atitude dentro das organizações, são

válidas independentemente de posição ou nível hierárquico ocupado,

notadamente recai no que convencionou-se chamar de líder, o papel mais difícil

em todo este processo. Ele ou ela, gostando ou não, são vitrines e modelos que

serão copiados por seus seguidores para qualquer lado que penderem, seja com

a mudança ou reafirmação dos modelos preestabelecidos.

Uma pessoa com maturidade e consciência não teria dificuldade: a) reconhecer

os erros repetidos dentro de uma organização; b) buscar pontos de apoio; c)

força interna para provocar as mudanças necessárias.

Mas o que impede a mudança tanto no líder maduro e que vê as necessidades

de mudança como no que detém o poder mas não enxerga estas necessidades?

A resposta a esta pergunta é óbvia, mas difícil de se colocar em palavras de

modo a gerar uma autoreflexão que seria o princípio do começo da mudança.

Cada ser humano tem a liberdade e responsabilidade por todos os atos

praticados. Um simples pensamento exposto em palavras, a mobilização gerada

por estas palavras, a manipulação, o uso das pessoas em benefício próprio, a

lista poderia continuar extensamente para demonstar o mau uso do poder da

influência sobre outros seres humanos, mas não é o objetivo deste ensaio

condenar ou julgar e sim gerar reflexão. Este ensaio poderia ainda ser encerrado

filosoficamente com as grandes questões humanas, com sugestões variadas e

pontos de melhoria e reforçando que falta consciência nas organizações, nos

líderes e seus colaboradores, no entanto a prática tem-se mostrado mais eficaz

do que palavras. Extensa bibliografia está disponível para quem quiser aprender

sobre o tema liderança e realizar grandes mudanças, a maioria prefere somente

assistir e se ocultar atrás das possíveis reflexões geradas. Falta de coragem e

força de vontade de mudar, esta talvez fosse a resposta direta para a indagação

acima.

Contato:

Jean Mary Zonato (j.zonato@hotmail.com)

Rafael Guimarães Pereira (wirttipereira@hotmail.com)