ANÁLISE SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO: A POSSIBILIDADE DE UTILIZAÇÃO DO BSC NO PROGRAMA

DE EAD DA FACULDADEDE MATEMÁTICA DA UFPA

Gleice Carvalho FernandesMaria Macilene Barroso dos Santos

1- INTRODUÇÃO

O planejamento é um diagnóstico ambiental analisando seu meio

externo e identificando as oportunidades e as ameaças existentes que podem

comprometer a organização, sua missão, objetivos, e o seu desempenho,

como também as forças - que são os pontos fortes da organização. Dessa

forma pode-se destacar o Planejamento Estratégico-PE como uma tomada de

decisão que produz efeitos e consequências futuras.

O Planejamento Estratégico passou por várias mudanças e adaptações

quando de sua introdução e utilização efetiva pela Administração Pública,

porém, ainda permanece com seus pressupostos originais como uma

ferramenta imprescindível na execução de planos de ação objetivando o

alcance de resultados na organização, sempre buscando atingir os objetivos

traçados, com suas metas, avaliações, correções e finalização.

No livro Manual de Gestão Pública Contemporânea do escritor Matias-

Pereira pode destaca o papel do Planejamento Estratégico como uma

ferramenta.

[...] planejar estrategicamente é utilizar técnicas administrativas para ordenar ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Ordenando as ideias é preciso ordenar as ações, implementando assim o plano estratégico para que a organização caminhe de acordo com o desejado. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 132).

Assim, podemos ressalta que o Planejamento Estratégico é uma tarefa

vital para a sobrevivência da organização, uma ferramenta que estabelecem

diretrizes e metas a serem alcançada e organizar sistematicamente as

atividades necessárias à execução dessas decisões e medir o resultado.

A gestão estratégica se constitui hoje, como indicador de suma

importância no contexto organizacional na medida em que viabiliza o

dimensionamento de práticas públicas sob várias perspectivas, tendo como

pilares: o ambiente socioeconômico, o cliente/cidadão, as organizações

públicas e privadas, o governo e as demandas socioculturais.da sociedade.

A opção da gestão estratégica no ambiente dos serviços públicos vem

contribuindo para o desenvolvimento das organizações públicas no tocante ao

seu posicionamento frente ao mercado de produtos e serviços, compatível com

a nova gestão pública em função das expectativas do cidadão e/ou sociedade

na qual se insere.

Para que haja alterações significativas na administração pública

visando agilizar os processos de trabalho, faz-se necessária a adesão de

programas de qualidade focados nos serviços realizados pela organização que

requer mudanças estruturais, das regras, dos processos, e medidas efetivas

objetivando a criação que visa contemplar as posições das partes envolvidas,

possibilitando ao cidadão cliente influenciar no direcionamento das políticas

públicas em prol do bem comum.

Matias-Pereira (2009) ressalta, que o grande desafio da gestão pública

é transformar as estruturas administrativo-burocráticas em estruturas mais

flexíveis e empreendedoras. Para tal, é necessário que os gestores estejam

capacitados, adotem padrões e instrumentos de gestão mais desenvolvidos.

Isso significa buscar uma eficiência e melhoria na qualidade do serviço público

prestado.

Planejamento Estratégico faz parte do processo que tenta responder

qual a missão da gestão pública, qual a função que ela desempenha no

mercado para tornar-se útil e justificar os seus resultados perante a população-

contribuinte.

Pode uma organização se tornar bem sucedida e permanecer assim

por várias décadas? É possível lidar com a gama de alterações que ela sofrerá

no decorrer de sua existência? Existe uma fórmula padrão? Qual é o melhor

momento e com qual frequência devo fazer o Planejamento Estratégico? Que

métodos devem utilizar? Quais são suas etapas de desenvolvimento? Como

transformar a estratégia do Planejamento em execução?

O primeiro passo apara entendermos o processo do PE é identificar

quando é o melhor momento para realizá-lo, qual será sua frequência, qual

será seu horizonte de visão e por fim, qual será o horizonte do plano.

Almeida (2001) ensina que a organização que não prioriza o processo

de constante inovação do seu modelo de negócio para aproveitar as

oportunidades que venham a surgir num futuro não muito distante, está fadada

na melhor das hipóteses à estagnação ou ao consequente desaparecimento. A

estratégia, segundo o autor, serve para múltiplas funções, sendo elas a de dar

rumo, permitir a concentração dos esforços, definir a organização e servir como

fonte de coerência interna. O planejamento estratégico é utilizado até mesmo

para conferir consistência e demonstrar confiança para com fornecedores,

oferecendo uma perspectiva de resultados de longo prazo.

.Este trabalho vem propor um modelo de gestão para Faculdade de

Matemática do Instituto de Ciências Exatas e Naturais da Universidade Federal

do Pará- FACMAT/ICEN/UFPA, , fundamentado no Balanced

Scorecard ,voltado ao monitoramento, de forma integrada, das diversas

iniciativas organizacionais, no sentido de auxiliar na racionalização do uso dos

recursos e materiais disponíveis,principalmente junto ao programa de Ensino a

Distância(EAD) da Faculdade

Como é possível aumentar a eficiência e a produtividade através do

BSC, ferramenta do PE na gestão da Faculdade de Matemática?

2 - EFICIÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA APLICAÇÃO DE RECURSOS PÚBLICOS

A nova administração pública pretende dotar o Estado de uma

governança eficiente, isto é, que realize mais com menos recursos, que

preste serviço com mais qualidade, visando à satisfação do público usuário

(BENTO, 2003).

Matias – Pereira (2008) em sua posição sobre governança refere-se “a

forma com que recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados,

com vista a promover o desenvolvimento”.

Relações éticas; conformidade em todas as suas dimensões;

transparência; prestação responsável de contas; a presença destas práticas

necessita ser encarada como pré-requisito para que a gestão pública possa

desenvolver-se com segurança, eficácia, adotando propósitos embasados

nos princípios ético-morais.

É de se suma importância a prestação de contas no serviço público,

com adoção da transparência em sua gestão, onde a organização pública

deve estar voltada para assegurar a integridade do que faz, se colocará a

frente de situações não éticas. com transparência e capacidade técnica.

A União responde por cerca de 18% do total dos recursos da Educação,

os Estados e o Distrito Federal por 42% e os Municípios pelos 40% restantes.

O dinheiro que abastece a Educação deriva de duas fontes principais. A

primeira, responsável por cerca de 20% do total de verbas, é o salário-

educação, uma contribuição social feita pelas empresas ao governo com

valor correspondente a 2,5% da folha de pagamento anual. Os outros 80%

vêm dos impostos, que são convertidos em orçamento municipal, estadual ou

federal. O passo seguinte, o repasse às escolas, é regulado pela Constituição

brasileira por meio de uma regra pouco encontrada em outros países. É a

chamada "vinculação de recursos", que determina um percentual mínimo do

orçamento a ser investido em Educação. Para estados e municípios, esse

valor é de 25%. Para a União, 18%.

A maior parte dos recursos (cerca de 60% do total) é consumida pelo

pagamento de gestores, professores e funcionários. Outros 27% são

destinados à manutenção e ao funcionamento das instituições de ensino,

6,6% para reformas e construções de novas escolas, 6% para os chamados

encargos sociais (contribuições previdenciárias e trabalhistas) e apenas 0,4%

na área de pesquisa e desenvolvimento.

Administrar o orçamento requer organização, responsabilidade e

transparência, uma vez que a gestão dos recursos públicos é regulada pelas

leis federais de Direito Financeiro (4.320/64) e de Licitações (8.666/93) e pela

lei complementar de Responsabilidade Fiscal (101/2000).

Em suma Conforme Albuquerque, Medeiros e Silva (2008), o processo

de gestão dos recursos públicos tem as seguintes etapas de elaboração

das propostas de instrumentos de planejamento, contemplando:

O Plano Plurianual PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias LDO e a Lei

Orçamentária Anual LOA;

Execução orçamentária e financeira da receita e despesa;

Controle e avaliação da execução orçamentária financeira e

patrimonial, realizado por meio de um conjunto de mecanismos

jurídicos e administrativos, exercendo o poder de fiscalização e de

revisão da atividade dos agentes públicos.

Após a elaboração e aprovação do Plano Plurianual e da Lei de

Diretrizes Orçamentária, é definido o terceiro instrumento de planejamento, a

Lei Orçamentária Anual, ou seja, a formalização do orçamento para o

próximo exercício financeiro, o qual corresponde ao ano civil. Por meio do

orçamento, as ações são estabelecidas, as metas são fixadas, os agentes

responsáveis pela sua execução são determinados e os recursos

correspondentes são atribuídos, de forma a manter equilíbrio entre as

necessidades da população e a capacidade de recursos.

Á necessidade de se elaborar um orçamento público anual que não

permita que gastos superem a arrecadação e que viabilize as realizações

para que as estratégias sejam implementadas nos vários setores

representativos da gestão pública.

A evidenciação das contas públicas encontra-se amparada pela

Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988), pela Lei complementar nº

101 de 2000 (BRASIL, 2000), conhecida como Lei de Responsabilidade

Fiscal - LRF, e pela Lei 12.527 de 2011 (BRASIL, 2011), Lei de Acesso à

Informação. De acordo com o art. 37 e seu § 1º da CF/88, um dos princípios

da administração pública é o da publicidade, informando que a publicidade

dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos

deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, não

podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem

promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.

Slomski (2009) argumenta que a prestação de contas (accountability) na

gestão pública é essencial não só com relatórios exigidos pela

legislação, mas também com instrumentos que facilitem a transparência dos

atos, permitindo ao cidadão fazer comparações com resultados do setor

privado. Essa comparação permite verificar se a gestão pública está sendo

eficiente no gasto dos recursos públicos no curto prazo, no médio e no

longo prazo para perceber a eficácia dos atos administrativos.

3 – O BALANCED SCORECARD E O SETOR PÚBLICO

Robert Kaplan, professor de Harvard, e David Norton, consultor de

empresas, no início da década de 90 criARAM a ferramenta chamada Balanced

Scorecard- BSC que consiste em um método que mede o desempenho da

empresa para alcançar o alinhamento entre planejamento estratégico(entre o

PE e o que? Continuar). Atualmente o BSC é um dos conceitos mais utilizados

na gestão estratégica alcançando o êxito no mundo inteiro em centenas de

organizações no setor privado, público e não governamental, contribuindo para

uma compreensão e melhor comunicação das organizações que se propõe

utiliza-lo.

No contexto de Matias-Pereira defini BSC como sendo:

[...] um instrumento de gestão organizacional relevante, capaz de fornecer um referencial de análise da estratégia orientada para a criação de valor futuros (...). É preciso definir claramente os objetivos e estratégias (...) e alinhar o resto da organização com objetivo proposto; revisar os processos internos ineficazes para o entendimento desses objetivos; definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático. Nesse sentido, busca-se proceder inicialmente um alinhamento entre visão e missão da organização e objetivos e estratégias, tanto gerais como de cada área. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 141).

O modelo Balanced Scorecard, ou método, como é comumente

denominado, estabelece uma forma de gestão dos objetivos institucionais

sinérgica com as áreas/temáticas que envolve as instituições, tendo como base

os indicadores tangíveis: "o objetivo é o de estabelecer um processo

estruturado para a criação de medidas financeiras e não financeiras,

representadas por objetivos estratégicos e metas em todos os níveis,

possibilitando a integração entre esses grupos e proporcionando o alinhamento

de toda a organização". Para o alcance desse objetivo, o BSC adota quatro

perspectivas interligadas em uma relação de causa e efeito com a Missão, a

Visão e a Estratégia da organização, o BSC não só contemplam os resultados

financeiros da organização, ele contempla, também, o sucesso esperado no

futuro, avaliado dentro de quatro perspectivas:

• Perspectiva do cliente: A instituição deverá traduzir em medidas

específicas os fatores importantes para os clientes, obtendo assim a satisfação

e fidelização.

• Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da instituição está

contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras

se relacionam com a rentabilidade e o crescimento.

• Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizações

identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas

perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a

organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter

clientes nos seus segmentos de atuação.

• Perspectiva do aprendizado e do crescimento: A capacitação da organização

se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em

sistemas e nos recursos humanos da empresa.

Estas perspectivas são relacionadas entre si através de uma relação de

causa e efeito, permitindo que os gestores/gerentes percebam as correlações

entre diversas áreas e atividades, o que é compatível com o andamento de

inúmeras iniciativas do mundo empresarialorganizacional moderno, tais como:

melhoria contínua, responsabilização das equipes e o processo de inovação.

Contudo, sua aplicação em cenário diferente - o da administração pública - é

um desafio a vencer, exigindo especial atenção para sua customização exitosa.

No âmbito da Administração Pública é frequente a utilização da

perspectiva orçamentária (financeira) como base para as demais perspectivas

do BSC (FELIX e FELIX, 2011).

A proposta dos criadores do Balanced Scorecard, KAPLAN E NORTON

(1992), para a fusão de medidas financeiras e não financeiras, permite uma

abordagem ampliada da mensuração do desempenho. Os autores afirmam que

a aplicação do BSC possibilita traduzir a visão e a estratégia da organização,

comunicando os objetivos estratégicos e motivando o desempenho em face

das metas estabelecidas.

Os idealizadores do BSC afirmam que, embora o foco e a aplicação

iniciais desse sistema estivessem voltados para o setor privado, a oportunidade

de o mesmo melhorar a administração de empresas públicas e instituições sem

fins lucrativos é, no mínimo, maior. Essa afirmação é compactuada por

Wickham (In: Wallace, 1998), que afirma também acreditar nos enormes

benefícios que o setor público pode obter com o uso do BSC. Olve et al (1999)

compartilham com essa visão argumentando que, como a ideia fundamental do

Balanced Scorecard é de que as medidas financeiras nem sempre capturam o

que é importante, o modelo é particularmente apropriado para organizações

onde o lucro não é o principal objetivo.

O BSC pode permitir que organizações públicas como às universidades

federais, utilizem essa ferramenta para planejar, controlar, tomar decisões e

avaliar desempenho, ou seja, gerir eficientemente os recursos consumidos em

cada uma de suas atividades. Com o uso desse modelo, acredita-se que os

gestores universitários de órgãos públicos, em particular os gestores de

universidades, passarão a dispor de valiosos caminhos para clarificar a tomada

de decisões e monitorar o progresso da universidade em relação às metas

estabelecidas e, consequentemente, à sua missão.

A implementação do BSC contempla a necessidade de sistematizar uma

ação estratégica, assegurando uma organização alinhada e focada na

implementação da sua estratégia.

As organizações públicas, guiadas por uma diversidade de normas legais

e pressionadas pela escassez orçamentária, estão atualmente colocadas

perante a necessidade urgente de adaptar novos instrumentos de gestão

pública, que possibilitem a melhoria de vida do cidadão/sociedade, da

economia do país, e apresentem resultados de grande visibilidade e dimensão,

que possam fazer do serviço público um serviço de qualidade, eficiente,

transparente e compatível com os impostos cobrados.

4 . IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, BEM COMO OS BENEFÍCIOS PARA O ICEN.

São poucas Muitas faculdades públicas que têm utilizado o

planejamento estratégico como instrumento de gestão universitária. Porém os

Planos carecem de sua utilizaçãoAlguns projetos até são feitos, mas a

utilização do planejamento estratégico como instrumento de trabalho, com a

aplicação sistemática do plano de ações no processo decisório, ainda não é

uma realidade completa. e nas rotinas do dia-a-dia proposto quando da

implementação de um Planejamento Estratégico.

A eficácia do Planejamento Estratégico está associada ao entendimento,

ao envolvimento, ao feedback de todos os níveis, administrativo, técnico tático

e operacional. Assim o diálogo deve ser uma constante em todas as etapas do

PE apresentando diagnóstico, formulação de diretrizes, estratégias, delimitação

dos objetivos, dimensionamento em sua operacionalização, seguido de

avaliação dos resultados alcançados.

O processo de Planejamento Estratégico é um processo interativo,

conforme apresentado na Figura 1 , onde as relações interinstitucionais são

fundamentais para o seu melhor resultado.

Fig.1

Autor: Processo de Planejamento Estratégico Institucional (adaptado de MACROPLAN 2001)

No O Instituto de Ciência Exata e Natural – ICEN/UFPA é um instituto

que é composto por varias faculdades da área de ciências exatas e naturais.

Os recursos que são vem da Universidade Federal do Pará utilizados

manutenção, ampliação e para a melhoria do próprio Instituto e as faculdades

que nela pertence, são em sua maioria originários da UFPA e de outras fontes

externas, como o Ministério da Educação-MEC. Para que esses recursos

sejam administrados corretamente o ICEN e outros institutos da UFPA tem

implementado em suas rotinas administrativas pelo seu gestor e aplicada o o

Planejamento Estratégico como instrumento de trabalho.

O processo de desenvolvimento do planejamento estratégico ocorre de

forma contínua, gerando a aprendizagem do grupo e da instituição, no qual os

gestores definem as diretrizes organizacionais, analisam possíveis cenários e

planejam estratégias para entender seu próprio funcionamento. No caso do

ICEN as Algumas dessas faculdades administram seus próprios projetos,

sendo uma delas a Faculdades de Matemática, que buscou gerenciar

corretamente as funções dos instrumentos de planejamento e suas aplicações,

utilizando o Planejamento Estratégico forma de organizar, e executar suas

atividades.

5. ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA FACULDADE DE MATEMÁTICA DA UFPA

5.1 Históricos da Faculdade de Matemática/ICEN/UFPA

No dia 15 de março de 2007 foi aprovado o novo Regimento através do

Decreto Lei nº 252/67 que autorizou a Reforma Universitária definindo uma

nova estrutura e organização, acadêmico-administrativa. Com a reforma

administrativa da UFPA, o Centro de Ciências Exatas e Naturais-CCEN,

passou a se chamar Instituto de Ciências Exatas e Naturais – ICEN e a partir

do mês de setembro do ano de 2007, o Colegiado e o Departamento de

Matemática fundiram-se formando a Faculdade de Matemática. O curso de

Licenciatura em Matemática, na modalidade a distancia passou também a fazer

parte desta subunidade do Instituto de Ciências Exatas e Naturais – ICEN.

Entretanto, com as mudanças ocorridas nesse período os gestores da

Faculdade preocupados com a implementação dessa nova estrutura de gestão,

começaram a implementar novos mecanismos de planejamento, sendo o

principal deles o Planejamento Estratégico. das modalidades a distância

necessitou adaptar o ato de planejar para as diversas esferas e para novas

situações que ocorreria na Faculdade de Matemática.

A Faculdade de Matemática-FACMAT, incentivada pela estrutura

proposta pela UFPA, implementa seu Planejamento Estratégico, com a

finalidade de englobar todos os seus programas, projetos e rotinas em um

Plano que respondesse as necessidades exigidas após a reestruturação

advinda do Novo Regimento de 2007.

Através do planejamento estratégico dinâmico, ágil e bem delineado

tomou a oportunidade também dos docentes enriquecer academicamente e

curricular através da participação em eventos, bancas examinadoras de

Trabalho de Conclusão de Curso e Monografias.

Esta gestão engloba cursos de graduação, com público alvo e

modalidade de ensino diferenciado – o Curso de Licenciatura em Matemática,

na modalidade em regime extensivo, nos municípios de Belém, Capanema,

Cametá, Breves, Marabá, Macapá/AP, Tucuruí, Santarém, Oriximiná, Altamira,

Bujaru, Goianésia, Dom Eliseu, Parauapebas, Santana/AP, Juruti e Tailândia,

dentro dos Projetos Pró-Licenciatura e Universidade Aberta do Brasil-UAB. E

os Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu: - Curso de Especialização em

Matemática do Ensino Superior, na capital e o - Curso de Especialização em

Matemática do Ensino Básico, em Belém, Castanhal, Altamira, Breu Branco,

Tucuruí, Oriximiná, Limoeiro do Ajuru e Belém.

Destaca-se a importância da oferta destes diversos cursos para o

desenvolvimento de nosso Estado que hoje conta com profissionais

capacitados ou se aperfeiçoando atuando em nossas escolas.

A abrangência, competência técnica, organização financeira e

orçamentária, junto a esta nova realidade operacional e de gestão, fizeram com

que a FACMAT busca-se, junto ao Planejamento Estratégico a ferramenta que

viabiliza-se seu funcionamento e adequação a essa nova realidade.

Um dos programas que mais cresceram na Faculdade foi o Ensino a

Distância-EAD, impelindo a gestão da FACMAT a organizar uma proposta de

Planejamento Estratégico condizente com os desafios de gestão propostos

pela ampliação e inovação do EAD.

5.2 Históricos do planejamento estratégico na Faculdade de Matemática: ênfase do planejamento financeiro orçamentário.

A Faculdade de Matemática coordenou as atividades desenvolvidas no

Curso de Licenciatura em Matemática na modalidade à distância, através do

Programa Pró-Licenciatura I que iniciou no ano de 2006 a 2011 com a parceria

a Universidade do Estado do Pará-UEPA.

A UFPA ofertou vagas em 10 turmas nos municípios de Altamira,

Breves, Capanema, Cametá, Marabá, Macapá, Tucuruí, Oriximiná, Santarém e

Belém, e a UEPA ofertou 6 turmas nos municípios Moju, Paragominas,

Conceição do Araguaia, Salvaterra, São Miguel do Guamá e Vigia de Nazaré.

Neste período, o Planejamento Estratégico tornou-se indispensável para

a utilização de obter futuras as tomadas de decisões administrativas, pelo fato

da Faculdade de Matemática ter a responsabilidade de gerenciar os recursos

SEED/MEC, que obrigatoriamente conduziu a Faculdade a implementar novos

métodos de gestão, entre eles o Planejamento Estratégico.

Umas Dentre várias medidas traçadas pelo projeto era realizar as metas

no projeto que foram podem ser citados entre eles, a reprodução dos matérias

didáticos, postagem de provas, aquisição de material consumo e permanente,

emissão de passagens e diárias para as visitas de coordenação e para

orientação de trabalho de conclusão de curso – TCC, tanto para atender os

curso de Licenciaturas em Matemática a distâncias dos polo da UFPA e da

UEPA, sempre lembrando as dificuldades de logística operacional quando se

fala e inter-institucionalidade, e os desafios de organização, gestão e controle

nas dimensões e diversidades do Estado do Pará.

Visando na agilização da distribuição dos projetos recebido pelo MEC, a

UFPA contratava a Fundação de Amparo ao Desenvolvimento da Pesquisa -

FADESP para administrar os recursos através dos padrões já existentes.

Buscando promover a melhoria na estrutura das ofertas do curso de

Licenciatura em Matemática os gestores da faculdade elaboraram planos de

trabalho, com os quais que após aprovados, foi tornou possível melhorar as

condições de trabalho de professores efetivos, colaboradores e alunos nos

polos do Curso de Matemática a distância dos municípios, através de metas

aprovadas no projeto que eram distribuídas na aquisição de materiais

permanentes, materiais de consumo, aquisição de diárias e passagens, compra

de acervo bibliográfico para todos os polos, de equipamentos como

computadores e data-shows que equiparam os Laboratórios de Informática e

os Laboratórios de Jogos Matemáticos e de Física.

O recurso adquirido também possibilitou na melhoria do prédio do ICEN

possibilitando as instalação da rede sem fio e de dois sistemas operacionais

(windows e Linux) no LABMAC – Laboratório de Matemática e a No final do

projeto eram realizadas as prestações de conta através de relatórios que

relatava todas as metas que foram aprovadas.

No ano de 2008 a Faculdade de Matemática recebe as novas

turmas da Universidade Aberta do Brasil - UAB que são coordenadas

academicamente pela faculdade e tiveram com ordenador de despesas a

Assessoria de Educação a Distancia / AEDI, com o termino da Pro-Licenciatura

em 2011 a Faculdade de Matemática deixa de executar os movimentos

financeiros e orçamentários ficando apenas com a gestão administrativa, e

necessitando novo ajuste no Planejamento Estratégico da Faculdade.

5.3 Planejamentos Estratégicos na gestão da Faculdade de Matemática hoje.

Com a Implementação do Planejamento Estratégico voltada para

melhorias do desempenho das ações dentro das áreas acadêmicas e

administrativas e execução das mesmas a Faculdade contou com a

participação ativa de todos os docentes, técnicos, bolsistas e colaboradores da

Faculdade de Matemática visando a constante melhoria do desempenho

institucional e a identificação de novos indicadores de resultados que

permitiram avançar em pesquisa, ensino e extensão, com o desafio de

integração dos diversos atores envolvidos que aumenta, quando se trata de

uma instituição pública de ensino superior.

Dessa forma a FACMAT tem contribuindo para atender as demandas

sócio - ambientais da região e o seu desenvolvimento ao cumprir com a missão

de produzir, socializar e transformar o conhecimento na Amazônia para a

formação de cidadãos capazes de promover a construção de uma sociedade

sustentável na capital e em diversos municípios do interior do Estado do Pará,

ampliando assim sua área de atuação.Considerando a importância das ofertas

de diversos cursos para o desenvolvimento de nosso Estado que hoje conta

com profissionais capacitados ou se aperfeiçoando atuando em nossas

escolas.

As atividades exercidas hoje na Faculdade de Matemática são

desenvolvidas nas realizações desde a efetivação da matricula dos alunos do

curso a distância feita pelo sistema SIE, atender os professores, tutores e os

alunos por através dos e-mails, telefone e Plataforma, participar de reuniões

realizada tantaso pela Assessoria da Educação a Distância – AEDI ou como

pela administração do ICEN, realização de visitas técnicas e administrativas

aos polos aonde tem os Cursos de Licenciatura em Matemática à Distância,

participar na organização do planejamento pedagógico e capacitação de

tutores e secretarias, as colações de grau realizada nos polos dos cursos à

distância, exigindo um rigoroso controle orçamentário, financeiro, lastreado por

um Planejamento Estratégico integrado .

Na possibilidade de adquirir o conhecimento de maneira mais motivada

em movimentos de parceria, de trocas de experiências, de afetividade, do ato

de aprender a desenvolver o pensamento crítico reflexivo a Faculdade de

Matemática proporciona todos os anos atividades que esteja nas expectativas

dos professores e também sejam prazerosos para os estudantes.

O Planejamento Estratégico é apenas o primeiro passo para o alcance

dos objetivos da organização. Após planejar, é preciso comunicar, executar e

avaliar periodicamente a estratégia para manter e acompanhar o PE proposto.

ORGANOGRAMA ICEN UFPA

Fig 2

Fonte: Autoras/2016

Eventos acadêmicos realizado na Faculdade de Matemática

Curso de Aperfeiçoamento para Professores de Matemática do Ensino Médio

O Curso de Aperfeiçoamento para Professores de Matemática do

Ensino Médio, evento patrocinado e realizado no IMPA (Instituto de Matemática

Pura e Aplicada) com transmissão para todo país, que tem a UFPA/Faculdade

de Matemática como parceira. O qual acontece em dois módulos anuais nos

meses de janeiro e julho, de uma semana cada, com carga horária de 40

horas/módulo.

Encontros dos Estudantes de Matemática da UFPA – EEMUFPA

O Encontro de Estudantes de Matemática da UFPA – EEMUFPA com o

objetivo de congregar alunos de Matemática de todos os campi e polos de

apoio presencial da UFPA, incentivando os estudos de graduação e mostrando

as possibilidades em ensino, pesquisa e extensão. É uma oportunidade para os

alunos conhecerem matemáticos de renome nacional e internacional,

participando de suas palestras e minicursos realizados no período.

Semana da MatemáticaA Semana da Matemática tem objetivo de permitir que os alunos do

curso de Licenciatura em Matemática conhecessem a história e importância do

curso na sociedade paraense, além de dar oportunidade de assistirem a

palestras nas diversas áreas e subáreas da Matemática.

Os recursos utilizados nesses eventos são adquiridos através

patrocínios e editais que apoia à realização de eventos da UFPA.

6. BSC COMO POSSIBILIDADE DE APRIMORAMENTO NA GESTÃO DA FACULDADE DE MATEMÁTICA.

Com o surgimento de vários cursos na Faculdade de Matemática

o Planejamento Estratégico precisa aprimorar a sua estrutura no sistema na

gestão e a melhor forma desse aprimoramento é fazendo o uso da ferramenta

chamada do Balanced Scorecard-BSC , que, como ferramenta do

Planejamento Estratégico perpassa esta dentro da a organização como um

sistema de avaliação e alinhamento dos processos operacionais dando suporte

na tomada de decisão.

Essa ferramenta tem como definição buscar uma missão e uma visão

próxima do que considerável a sua avaliação no que seriam a melhor

estratégica para o alcance de seus objetivos, previstos em cada perspectiva

que compõe essa ferramenta.

O Planejamento Estratégico tem sido amplamente utilizado para busca

melhorias no setor administrativo na Faculdade, observando a existência de

avanços e falhas decorrentes na organização do Plano, podemos analisar que

existem lacunas nas suas aplicações “uma incoerência fundamental entre o

desenvolvimento e a formulação da estratégia e a sua implementação” (Kaplan

e Cooper, 1997, p. 199), retrata esse grande vazio entre a estratégia e

execução do Plano.

Uma das grandes falhas observada é a ausência de feedback sobre

como a estratégia está sendo implementada, bem como seus resultados.

Essas falhas podem ser superadas com a integração do Balanced Scorecard-

BSC como novo sistema de gestão estratégico.

O BSC consegue preencher o vácuo existente entre o desenvolvimento

e formulação da estratégia e sua implementação, ou seja, relacionar a

estratégia de longo prazo das organizações com suas ações de curto prazo. A

meta de longo prazo que precisa ser invertida é a reciclagem dos funcionários

e aperfeiçoamento nas tecnologias de informação nos sistema implementado

na universidade buscando o alinhamento dos procedimentos e rotinas

organizacional, fundamentais na FACMAT/UFPA, diante de seus inúmeros

programas, mas especificamente os de EAD, onde as ações ocorrem tanto na

própria Faculdade, como nos diversos Polos, onde faze-se necessário uma

integração constante entre gestores, a ações implementadas (ou em fase de

planejamento e/ou implementação), controle e avaliação dos resultados.

O BSC , com sua lógica de contemplar não apenas os resultados

financeiros da organização, e sim demais Perspectivas necessárias na gestão

contemporânea, permitiria a FACMAT uma forma ágil e precisa, para de

contemplar metas, preservando sua missão institucional, sua visão a curto e

longo prazo, agindo com inúmeros cenários e atores, que impelem a um

melhor planejamento de suas ações, tanto as rotineiras, como aquelas que

ocorrem fora dessas rotinas, muito comuns quando se trata de um Programa

tão amplo e diverso como o EAD.

(CONTINUAR)

REFERÊNCIAS (ATUALIZAR)

MATIAS-PEREIRA, J. Manual de gestão pública contemporânea. São Paulo: Atlas, 2012

KAPLAN, R.; NORTON, D.P. A Estratégica em Ação: Balanced Scorecard.

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