treinamento e desenvolvimento -...
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Prof. Sergio Enabe
Professora:
Maria Laura
2o. Semestre 2010
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO: Administração
Site: www.posgrad.net
DISCIPLINA: Administração de Pessoas
Treinamento &
Desenvolvimento
Material elaborado por:
prof. Sergio Enabe
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Treinamento
Conceito de Treinamento Processo de Treinamento Mapeamento de Competências Diagnóstico das Necessidades de Treinamento Execução do Programa de Treinamento Tipos de Treinamento Técnicas de Treinamento Avaliação do Programa de Treinamento Tendências do Treinamento
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Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.
Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de objetivos previamente definidos.
Dicas
Algumas Definições de Treinamento
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Dicas
Indicadores de Necessidade de Treinamento
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber:
Indicadores a posteriori. São os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas, como:
1. Problemas de produção, como: 1. Baixa qualidade de produção 2. Baixa produtividade 3. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações 4. Comunicações deficientes 5. Elevado número de acidentes no trabalho 6. Excesso de erros e de desperdício 7. Pouca versatilidade dos funcionários 8. Mau aproveitamento do espaço disponível
2. Problemas de pessoal, como: 1. Relações deficientes entre o pessoal 2. Número excessivo de queixas 3. Mau atendimento ao cliente 4. Comunicações deficientes 5. Pouco interesse pelo trabalho 6. Falta de cooperação 7. Erros na execução de ordens
Indicadores a priori. São eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados 2. Redução do número de empregados 3. Mudança de métodos e processos de trabalho 4. Substituições ou movimentação de pessoal 5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal 6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção 7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias 8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços
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Dicas
Avaliação dos Resultados do Treinamento
A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis:
1. Avaliação no nível organizacional: 1. Aumento da eficácia organizacional 2. Melhoria da imagem da empresa 3. Melhoria do clima organizacional 4. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários 5. Melhor atendimento ao cliente 6. Facilidade de mudanças e inovação 7. Aumento da eficiência 8. Envolvimento dos gerentes nas práticas de Treinamento
3. Avaliação no nível dos cargos: 1. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos 2. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação 3. Aumento da produtividade 4. Melhoria da qualidade 5. Redução do índice de acidentes no trabalho 6. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos
2. Avaliação no nível de recursos humanos: 1. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal 2. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados 3. Elevação dos conhecimentos das pessoas 4. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas 5. Aumento da competência das pessoas 6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT)
4. Avaliação no nível de treinamento: 1. Alcance dos objetivos do treinamento 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento
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Diferentes tipos de conhecimento requerem diferentes abordagens de CG.
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Definição de Desenvolvimento, Treinamento e Educação
Desenvolvimento organizacional. É o conjunto organizado de ações focadas na aprendizagem (intencionais e propositais) em função das experiências passadas e atuais, proporcionadas pela organização, dentro de um específico período, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento. Desenvolvimento gerencial: É o conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desenvolver habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução de equipes e, sobretudo, gestão dos processos de GP. Desenvolvimento pessoal. São as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional. Treinamento. São as experiências organizadas de aprendizagem e centradas na posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades. Educação. É o conjunto holístico das experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.
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Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são:
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:
1. Rotação de cargos. 2. Posições de assessoria. 3. Aprendizagem prática. 4. Atribuição de comissões. 5. Participação em cursos e seminários externos. 6. Exercícios de simulação. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. 8. Estudo de casos. 9. Jogos de empresas. 10. Centros de desenvolvimento internos. 11. Coaching.
1. Tutoria ou mentoring. 2. Aconselhamento de funcionários.
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
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A gradativa transferência da mudança individual para a mudança organizacional.
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Algumas Definições de DO
Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa. DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço de longo prazo de melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas. DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.
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1.Entendimento e
Planejamento
da Transformação
Organizacional
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Entendendo a Transformação Organizacional
• TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: Qualquer mudança de natureza
estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro
componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização.
• “Mudança organizacional envolve
o esforço de alteração dos modos
de cognição e ação para
possibilitar à organização tirar
vantagens de oportunidades ou
superar desafios ambientais”
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Diagnóstico para Mudança: Antes de Mais Nada...
1. Sabemos aonde estamos ?
2. Sabemos aonde queremos ir ?
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Processo de Mudança Planejada: Diagnóstico do
“GAP”
• Mudanças Organizacionais são
usualmente quantificáveis e
passíveis de verificação e
previsão. Portanto, podem ser
planejadas e controladas
• Mudanças individuais são imprescindíveis para o processo de transição, sem elas as mudanças organizacionais não acontecem. Mas, são mais complexas e não podem sem controladas e nem quantificadas com precisão.
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Processo de Mudança Planejada
Visão Tradicional
(Kurt Lewin, 1950)
Descongelar
Mudar
Recongelar
Visão Contemporânea
(Argyris, Kanter, Schein e Outros)
Parar
Redirecionar
Seguir
Mudança vista como situação
transitória que interrompe e altera o
estado de equilíbrio das coisas
Mudança vista como processo dinâmico e
contínuo, onde o redirecionamento implica
na escolha de uma nova rota evolucionária
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O Que é Gerenciamento da Mudança ?
• É o conjunto de princípios e ações práticas que garantem com
que a mudança saia do papel e seja implementada, incluindo
especialmente o comprometimento das pessoas na
organização
•Papel •Ação
•Sustentação
Planejamento
da Mudança Gerenciamento
da Mudança
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A Equação da Implantação de Mudança Bem
Sucedida
IMPLANTAÇÃO
BEM SUCEDIDA
NECESSIDADE
VISÃO
MEIOS
COMPROMETIMENTO
FLEXIBILIDADE
IBS = N x V x M x C x F
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Que Requisitos Gerenciar na Implantação da
Mudança ?
• Necessidade
• Visão
• Meios
• Comprometimento
• Flexibilidade
FOCO
PRINCIPAL
MONITORAR
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COMPROMETIMENTO: O Lado Humano do Gerenciamento
da Mudança
O lado humano do gerenciamento de mudança
inclui o processo de alinhamento das pessoas e
cultura organizacional, com as mudanças da
estratégia de negócio, estrutura, sistemas e
processos.
Melhoria sustentável e mensurável
GERENCIA-
MENTO DA
MUDANÇA
Sentido de responsabilidade e comprome-
timento com a mudança
Maior capacidade para obter mudanças
futuras.
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COMPROMETIMENTO: Entendendo os Elementos
Críticos
• O Comprometimento das pessoas estará contribuindo para a
implantação bem sucedida da mudança à medida que:
– Os principais ATORES do processo de mudança estiverem
mapeados; e
– Consigamos entender suas posições em termos do CAMPO DE
FORÇAS da mudança e sejamos eficazes em agir nesse campo
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COMPROMETIMENTO: Mapeando os Atores da
Mudança
Patrocinador • Dirigente de alto nível que “compra” a idéia • Remove barreiras, dá suporte e protege o processo na organização
Agente
• Conduz o processo de mudança na prática • Ultrapassa obstáculos
De Defesa
• Acredita na idéia • Percebe benefícios • “vende” a idéia na organização • Dá suporte às ações
De Acusação
• Desacredita • Introduz o teste da realidade • Procura e cobra pelos resultados •“detona” a idéia na organização
OBJETOS • São aqueles ou aquilo que estamos tentando mudar; • Envolve todos aqueles que sentirão “na pele” a mudança
ADVOGADOS
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COMPROMETIMENTO: Entendendo o Campo de
Forças (Kurt Lewin)
MUDANÇA
Forças Propulsoras
Forças Restritivas
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Fontes da Resistência à Mudança
• Organizacionais Processos e Regulamentos Existentes Foco Restrito da Mudança Inércia Grupal Expertise ameaçado Poder ameaçado
• Individuais Hábito Segurança Fatores econômicos Medo do desconhecido Falta de informação Fatores sociais
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Barreiras Para a Mudança
Situação Presente
Situação Desejável
gap
•Resistência
•Inércia
•Banalização
•etc.
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As 10 Armadilhas da Mudança
1. O pseudo-evento
2. “Para Inglês ver”
3. Sim, chefe…
4. Cinismo
5. Imediatismo
6. Correr atrás do próprio rabo
7. Foco no meio e não no fim
8. Falta de foco no meio
9. Espetáculo sem substância
10. Caça às bruxas
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A influência dos processos de desenvolver talentos sobre os demais processos de GP.
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Passeio pela Internet www.posgrad.net
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