treinamento e desenvolvimento

Gestão de Pessoas

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.


4.1 Preliminares

.Antes: existia apenas a idéia de treinar;

.Mudança de mentalidade dos gestores:

-Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos; e

-Assumir o papel de educadores organizacionais.



4.1 Preliminares

“o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste processo de transformações”

(SHINYASHIKI, 1998).



4.2 Definições e conceitos

. Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto (1995);




. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);




. Desenvolvimento:

Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.

. Treinamento: Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas.



4.3 Aplicação de T&D

. Por que o treinamento e o desenvolvimento? - Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas;



4.3 Aplicação de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)

- Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam;




. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)- Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar “dialetos” que muitas vezes são interpretados de maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas decodificações acabam por trazer falhas de desempenho na operacionalização;





- Remanejamento de pessoas: em casos de substituições constantes motivadas por ausência de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, férias ou para treinamento fora da empresa;




. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)- Modernização da organização: atualização do maquinário e equipamentos da organização como um todo;

-Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável: é um obstáculo real não só no Brasil;




. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)-Natureza das atividades desenvolvidas pela organização: desfazer a impressão de que a amplitude da organização gera a necessidade pelo processo;

-Comprometimento da alta direção: fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não é diferente; e





- Diagnose da organização que aprende (Peter Senge): indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados.



4.4 Finalidades

- Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas que não estão em sintonia com a cultura organizacional;

-Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras, modernas;



4.4 Finalidades (cont.):

-Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D);

-Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa: nos referimos a uma alteração na própria pessoa, visamos à adequação desta para com a nova realidade organizacional;




- Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de “adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);




- Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo;

-Passar informações adiante: a idéia é que as tarefas, normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral, sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e




- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é natural que a organização alcance seus objetivos de uma maneira econômica, racionalizando suas despesas de investimento, afinal T&D é investimento.



4.4 Finalidades

. Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,

2001):

-Gerencial (para ocupantes de posições executivas ou de gerência);

-Técnico (para ocupantes de posições técnicas);



4.4 Finalidades

. Níveis de T&D, (cont.):

-Médio (para certas posições, em face de algumas limitações (por exemplo, escolaridade); e

-Amplo (para todos as posições (por exemplo, curso na área das relações humanas).



4.5 Evolução de T&D

- Workshop;

- Coaching (treinador);

- Mentoring (mentor);

- Teleconferências/videoconferências;



4.5 Evolução de T&D (cont.):

- Intranet/Internet;

- Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e

- Educação à distância.



4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995)

- Ganho em competitividade e em qualidade: ao implementar T&D, a empresa estará mais competitiva e conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da qualidade será uma conseqüência natural dos esforços empregados;



4.6 Vantagens na aplicação (cont.):

- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo: é importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem em uma verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair ganhando;




- Capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos maiores entenderem e darem seqüência a esta nova realidade para o treinando e para a empresa, entendido por todos envolvidos, caso contrário estará sendo criado um gap (lacuna);




- Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos numa organização altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência natural esperada a médio e longo prazo;




- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas: padronização de tarefas e crescimento das pessoas, devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento e facilitação do aperfeiçoamento;




- Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, à medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem;

- Propicia um clima organizacional saudável: as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as relações entre elas; e




- Reduz desperdícios e retrabalho: com a interação pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o retrabalho será reduzido a expressão mínima.



4.7 Limitações na aplicação

- Mobilização de recursos: recursos que serão disponibilizados na implementação dos vários programas, processos necessitam de investimentos de diversas origens e aqui não é diferente;



4.7 Limitações na aplicação (cont.):

- Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir de um determinado grupo da empresa que acredita ser “necessário, ou que é possível vender para a direção da empresa algum programa que esteja na moda” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);




- Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”: significa acreditar que possuem o nível de conhecimento suficiente para que exerçam a atividade para a qual foram chamados a treinar;




- Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo a longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua convocação para participar de determinado programa;




- Incerteza quanto à continuidade do programa: uma pessoa já em função superior passa por um período de treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente trabalho e em pouco espaço de tempo pede demissão. “É aí que mora o perigo”;




- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do momento que estas se encontram em estado de harmonia com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra área vai significar um novo processo de aclimatação onde tudo pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou um desastre;




- Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas: conseqüência do mal planejamento do programa de T&D; e

-Dificuldade de outplacement (recolocação): muitos programas de T&D satisfazem apenas demandas da organização, não representando, portanto, programas para promover apenas o crescimento do indivíduo.



4.8 Etapas do processo de T&D

- 1a ETAPA – Diagnose:

. Por que treinar e desenvolver?

. Para que treinar e desenvolver?

. Quem deve ser treinado e desenvolvido?

. Quando deve ser treinado e desenvolvido?



4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):

- 2a ETAPA – Planejamento:

. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?

. Que comportamentos devem ser modificados?

. Ensinar: O que deve ser ensinado?

Como deve ser ensinado?

Quanto deve ser ensinado?

Quando deve ser ensinado?




- 2a ETAPA – Planejamento:

. Onde deve ser ministrado?

. Quem deve treinar e desenvolver?

. O que deve ser avaliado?




- 3a ETAPA – Implementação: fatores que afetam a implementação de programas de T&D:

. Qualidade dos participantes e dos recursos;

. Facilidades de comunicação;

. Envolvimento da administração superior; e

. Flexibilidade do programa.




- 4a ETAPA – Avaliação:-Acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks).



4.9 T&D: ontem, hoje e tendências

. Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):

1) Missão: o processo de T&D passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na qual atue;




. Tendências, (cont.):

2) Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas passarão a ensinar e disseminar os princípios organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver estratégias é matéria para profissionais realmente capacitados e capacitar é função de T&D;





3) Descentralização: necessidade de um programa voltado para todos os níveis organizacionais;

4) Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo da implementação de programas à medida que busca reduzir custos e obter resultados;





5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não foram gozadas por nós, como o T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos, customização e racionalidade de processo;





6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva; e





7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá no seu conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto-desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida.



4.10 Enfim...


4 Quick case

- A empresa inicia um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas de estudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análise organizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho. Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do programa, afinal cursava o sexto período de administração de uma importante faculdade de Salvador, Bahia.


4 Quick case (cont.)

- Dias depois Fernanda recebe a informação de que participaria do programa, porém começando no primeiro nível (introdutório). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa. Argumentou dizendo que estava no sexto período, já tinha concluído com êxito as matérias referentes a análise organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois primeiros níveis.


4 Quick case (cont.)

- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irônica disse: “Fernanda, eu não fiz administração, mas sei como é isso. Muita teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o programa desde o primeiro nível”. Fernanda, já se levantando, diz: “assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou “aprender” o que já aprendi”. Com relação ao argumento utilizado por Fernanda, você o considera convincente?


4 Estudo de Caso

E não poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da área de pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a empresa iria entrar o ano com um programa completo de treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa, localizada no interior de São Paulo e do ramo de serviços, vibraram com a notícia. No dia seguinte, logo pela manhã vários chefes de unidades foram à sala do gestor para obter mais informações. Enquanto esperavam ser atendidos trocaram idéias no chamado “cantinho do café” e muitos já tinham uma idéia fechada sobre o treinamento.


4 Estudo de Caso (cont.)

Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da empresa: “acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em treinamento”. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um comentário que impactou: “eu só quero ver o que vem por aí!!” Roberta V., secretária, chega no cantinho do café e avisa que o gestor está com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. “Um por um?” exclamou Roberta M. que é a chefe mais antiga. A secretária confirmou. Todos voltaram as suas salas.



Só no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar para você (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e recebeu uma repreensão da presidente. Ela foi muito clara ao dizer que uma programação daquelas nunca vista na empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de divulgação.



Agora dizia ela: “temos de encontrar uma solução para essa sua ansiedade em divulgar nossas ações ou reduzir esse seu desejo de grandeza”, e completara: “você não tem o direito de subverter a ordem interna. O que você fez foi um ato de irresponsabilidade, inadmissível para quem ocupa uma posição como a sua e note que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas mestras. Ainda bem que não permiti que você detalhasse o programa porque aí teríamos um outro problema: a sua intromissão nas outras áreas.



Infelizmente, você se acha o melhor dos melhores e por essa razão não vê razão para circular entre os demais gestores, as demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idéia de ter um gestor estratégico de pessoas que rodasse a empresa, que conversasse, até mesmo nos corredores, ainda que em baixa freqüência. Mas, sei lá, você deve achar que gestor estratégico é outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que não me deixem com uma imagem ruim na empresa e que, também, não coloque você numa situação delicada. Mas, por enquanto, o programa vai aguardar um momento propício para divulgação e aplicação”.



E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente à frente com gestores e demais chefes que iam a sua sala. E não falara no “passa fora” da presidente, mas falou que havia problemas na concepção do programa e que cada titular de unidades deveria aguardar pelo menos um mês. Disse, também, que o motivo da demora se dera em função da dificuldade em encontrar docentes que pudessem atender à programação. Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas uma questão de tempo.



Um ou outro perguntava pela reunião com a presidente e ele simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que estaria tendo algum link (ligação) com programação. Passou dois ou três dias conversando sobre o programa e aí voltou à presidência. Chegando lá explicou o que fizera e pediu a opinião da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou três dias dando explicações, criando incertezas, amplificando as conversas de corredor.



Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o que era natural, já que ninguém repete a outra pessoa o que disse anteriormente a alguém de mesma posição funcional. Para encerrar ela fez um pequeno discurso: “meu prezado gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para, TALVEZ, daqui a um mês. As chefias todas se perguntando que docente você estava procurando se a nenhum deles foi consultado sobre as grades do programa.



E eu disse a você que ainda bem que estávamos apenas com as linhas mestras do programa, mas você querendo salvar a imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes. Que docente, gestor? Nós nem sabemos o que vai acontecer. Temos treinamento e desenvolvimento e logo vão perguntar onde faltam docentes. Pense no que você fez e volte amanhã e me diga como sair dessa turbulência toda. Eu confesso, só tenho pensamentos muito ruins”.



Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de aula sobre o comportamento do titular da área de pessoas e buscar uma saída honrosa que não coloque a presidente numa situação delicada e faça retornar as boas expectativas (menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral. Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.


4 Questões para debate

1) Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. Verdadeiro ou falso? Dê os porquês.



2) No decorrer deste capítulo tivemos o cuidado de explicar como funciona a atividade de treinamento, delimitando os seus inputs, throughputs e outputs tão presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora é a sua vez, não só de identificar cada etapa, mas como também de localizar o programa de treinamento em uma delas.



3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento consistem processos de aprendizagem. Em outras palavras, fazem referência a adaptação das pessoas dentro de uma nova realidade. No entanto uma divergência se faz presente entre tais atividades. Que distinção é essa? Justifique a sua resposta.



4) Você já esteve numa lan house (casa de jogos em rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for negativa, pense na diversidade de chats (sala de bate-papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as palavras para agilizar a escrita, que fica complicado para quem não está ambientado compreender a conversa;


4 Questões para debate (cont.)

4) Observe, então, que em ambos os casos, aquela pessoa não participante daquele meio terá dificuldades de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas organizações, onde esta disparidade resulta em falhas na comunicação, e estas trazem como conseqüências falhas de desempenho na operacionalização das atividades. Agora é com você... desenvolva outra razão geradora da necessidade da aplicação de T&D. Consulte o texto se preciso for.



5) Retomando a questão nº 4, escolha um dos exemplos apresentados e disserte acerca de soluções, no caso de ser você a pessoa não ambientada. Além disso, explique qual a relação de T&D com a saída encontrada por você.



6) Como já dizia um velho dito popular: “cada um é cada um”, neste sentido tratar as pessoas de maneira uniforme seria um erro. Conseqüentemente num processo de treinamento e desenvolvimento, não podemos imaginar que pessoas com habilidades distintas ao serem submetidas ao mesmo processo apresentarão resultados similares;


4 Questões para debate (cont.)

6) Desse modo, no texto foi sugerido por três autores uma maneira de minimizar tal dificuldade. Você consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso afirmativo, comente a solução emitindo a sua opinião. Caso não recorde, não sinta-se intimidado em voltar no texto, se puder, e releia este trecho, para então, responder a questão.



7) Nos dias de hoje, é muito comum escutarmos palavras como por exemplo, workshop, teleconferências/videoconferências, Intranet/internet, palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e que estão intimamente ligadas com o processo de T&D. Mas será que você sabe o significado de cada uma delas e entende esta relação? Teste seus conhecimentos respondendo a questão e se preciso e puder retorne ao texto.



8) Alguns autores crêem na existência de uma semelhança entre o processo de treinamento e a universidade corporativa (e/ou educação corporativa). No entanto, a diferença entre eles é inegável. Comente esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando seus argumentos.



9) No decorrer deste capítulo, uma afirmativa se fez quanto a grande contribuição da universidade corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade ao campo estratégico, sendo este considerado chave para a excelência empresarial. Tomando por base a sua resposta a questão nº 7, você concorda com a afirmativa? Sim ou não? Por que?



10) O número de pessoas que condenam a existência de cursos à distância é extremamente alto. A questão é: será este tipo de educação eficaz e eficiente? A ausência do contato visual não pode prejudicar? Bom... responda a estes questionamentos dizendo se você acredita na eficácia e eficiência deste tipo de procedimento. Pense bem, pois em certas realidades ele pode até ser solução, mas o que vale é a sua opinião e, principalmente, os argumentos que irão embasá-la.



11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de T&D, é inevitável não mencionarmos a capacitação das pessoas da organização. Todavia, outras vantagens também se fazem presentes neste procedimento, quais são elas? Cite e explique pelo menos três com as suas palavras.

12) Proceda da mesma forma que na questão nº 9, mas desta vez com relação às limitações.



13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compõem o processo de T&D são: diagnose, planejamento, implementação e avaliação. Com base na leitura prévia do capítulo, em particular do tópico referente a estas etapas, explique-as.



14) Em se tratando de evolução do processo de T&D, partindo do modelo convencional para o processo moderno, questionamentos surgiram. Aliás, muitas foram as transformações a partir do entendimento de uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam obsoletos. Para reforçar o seu entendimento, explique com suas palavras quais são as transformações as quais nos referimos.



15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete são as grandes tendências que darão contorno ao desenvolvimento de T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as idéias propostas pelos autores, concordando ou discordando, quando for o caso.

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