DE QUEM é ARESPONSABILIDADE PELA

TRANSFERÊNCIA DO APRENDIZADO?ESta Etapa, chEIa DE OpORtuNIDaDES, cONtINua SENDO tERRa DE NINguém. ENtENDa O quE ImpEDE a aplIcaçãODO cONhEcImENtO E cONhEçaaS FERRamENtaS paRa umaabORDagEm maIS EFEtIVapaRa O NEgócIO.

FEVEREIRO 2013

LIDERANÇA FEMININA As conquistas do passadoe os desafios do presente

INFLUÊNCIA E PODER Quando ceder é ganhar

QUAL O PAPEL DO PROFESSOR NO SÉCULO 21? As transformações impulsionadas pela tecnologia

NúmERO DOIS

O desenvolvimento e a performance das pessoas têm impacto direto nos resultados da sua empresa. Atue como um profissional de RH transformador e faça sua estratégia virar vantagem competitiva.

CURSOS ABERTOS

Com os cursos abertos do LAB você vai vivenciar uma nova experiência de aprendizagem. Criamos um ambiente propício para a troca de ideias e geração de insights, proporcionando conexões entre a teoria e a realidade. Participe e transforme a sua performance em vantagem competitiva.

Em breve, calendário de 2013. Aguarde!

ACESSE LABEDU.COM.BRE CONFIRA A OPINIÃO DE QUEM JÁ PARTICIPOU.

LAB_ADs_Revista_LAB_LAB_EDU.indd 1 1/17/13 10:31 AM

O desenvolvimento e a performance das pessoas têm impacto direto nos resultados da sua empresa. Atue como um profissional de RH transformador e faça sua estratégia virar vantagem competitiva.

CURSOS ABERTOS

Com os cursos abertos do LAB você vai vivenciar uma nova experiência de aprendizagem. Criamos um ambiente propício para a troca de ideias e geração de insights, proporcionando conexões entre a teoria e a realidade. Participe e transforme a sua performance em vantagem competitiva.

Em breve, calendário de 2013. Aguarde!

ACESSE LABEDU.COM.BRE CONFIRA A OPINIÃO DE QUEM JÁ PARTICIPOU.

LAB_ADs_Revista_LAB_LAB_EDU.indd 1 1/17/13 10:31 AM

Albert

einStein

INSANIDADEÉ FAzER

A MESMACOISA

REPEtIDASVEzES

E ESPERARObtER

RESULtADOS D

IFERENtES

07 1210

28

30

24

20

16

14

RAIO-X Donald Kirkpatrick, ex-presidenteda ASTD e criador de um modelo altamente influente de avaliaçãode treinamentos.

MOtIVAÇÃO Os programas poderiam ser mais eficazes se administrassem melhor as expectativasdos colaboradores.

ENtREVIStA Andrew Jefferson, CEO da The 6Ds Company: “Melhorar a transferência significa ter maior impacto imediatamente, uma grande oportunidade de alavancar os resultados”.

REPORtAGEM Na Globosat, Mondelez Brasil e Promon, a aplicação do conhecimento é fator estratégico, sem o qual a capacitaçãofaz pouco sentido.

PAPEL DO GEStOR Não tem outro jeito: o apoio do gestor é imprescindível à transferência.

ESPECIALTransferência do aprendizado

CURtASSaiba comoo presente vem mudando o futuro dos profissionais e quais serão as habilidades indispensáveis na próxima década.

Ant

ôni

o B

arro

s Jr

.

ENtREVIStACharles Lukower, Diretor de RHda Merial, explica o processo de transformação cultural da empresa que passou a fazerparte da Sanofi,gigante farmacêutica.

O PAPELDO PROFESSOR Do professor-conteúdo, focado na informação, ao professor-interface, focado na mediação.

Índi

CE

3634 38 40 42ARtIGOQuando o gapde poder é muito expressivo, todos perdem.

LAb LENDO Gamificação, Mobile e Blended Learning estão entre as nossas sugestõesde leitura.

APRENDIzAGEM DE RESULtADOS As organizações precisam mais do que aprender, precisamde resultados.

ONtEM E HOJE Carreira feminina: as mulheresno mercadode trabalho hojee há 100 anos.

CENA DE FILME As diferenças podem fazera diferença.

TErra dE ninguém?!

ed

ito

ria

l

REDaçãO Direção geral:Alexandre Santille Supervisão geral:Carolina Correa Editora-chefe:Vanessa Borelli Redatores:Alexandre Carvalho dos SantosGiselle StazauskasVanessa Borelli colaboradores desta edição:Alexandre SantilleConrado Schlochauer Isadora Marques Luiz AlgarraMartha GabrielMaria Carolina Matheus

Revisão:Giselle StazauskasMariana Pereira aRtE Direção de arte e diagramação:Henrique MarinRoberto ShintateSilvana Tai

projeto gráfico:Daniel StanczykStevan Justo Fotografia:Antônio Barros Jr.Giselle Stazauskas

Fotografia capa: Antônio Barros Jr. produção gráfica:Luiz Gambim

Sugestões e comentários: editoria@labssj.com.br

Depois de um programa de treinamento, que percentual de participantes você acredita que usa o que foi aprendido no trabalho? De acordocom a The 6Ds Company, apenas 16%, os outros 84% não têm qualquer aumento de performance. Este dado merece atenção, porque mostraque existe muito tempo, esforço e dinheiro gasto, com pouco retornoem resultado de negócio. A ausência de um plano real, com estrutura de apoio e atribuiçãode responsabilidades, é apontada como a razão da ineficiência,mas também uma grande oportunidade para alavancar os resultados.Mas, afinal, quem é responsável pelas ações de transferência do aprendizado?Profissionais de RH, gestores e aprendizes são igualmente indispensáveis nesta etapa que hoje é considerada “terra de ninguém”.Neste sentido, precisamos deixar de encarar o processo de aprendizagem como uma fotografia do evento de treinamento e passar a tratá-lo como um filme, que começa na etapa de planejamento e termina apenas quando conseguimos verificar melhoria de performance. Em reportagem desta edição, ouvimos a Globosat, a Mondelez Brasil e a Promon, empresasque tratam a aplicação do conhecimento como fator estratégico,sem o qual a capacitação faz pouco sentido. Fizemos também uma entrevista especial com Andrew Jefferson, CEO da The 6Ds Company e autor de dois livros que tratam o assunto. Para ele, “programas de aprendizagem criam valor somente quando os novos conhecimentos e competências transmitidos são colocados em prática,no dia a dia de trabalho do colaborador na organização”. Para que isso aconteça, entretanto, o participante precisa estar motivado. Não deixe de conferir também o artigo “O Papel do Aprendiz”, de Conrado Schlochauer, que aborda o que as empresas podem fazer para manter seus colaboradores motivados a aprender e, igualmente motivados, a aplicaro conhecimento adquirido. Especialmente, agradecemos à colaboração de Martha Gabriel, pesquisadorae palestrante internacional, que fala sobre o impacto das tecnologias na educaçãoe as transformações essenciais do papel do professor; Charles Lukower, Diretor de RH da Merial, em entrevista ao jornalista Alexandre Carvalhodos Santos, que aborda o processo de transformação cultural que a empresa passou ao multiplicar inúmeras vezes o valor do seu faturamento apósser integrada pela Sanofi; a participação constante e ativa de Luiz Algarra, Paulo Campos e Maria Carolina Matheus.

boa leitura!

Alexandre Santille

In M

ídia

Dig

ital

LAbORAtÓRIO | DOIS

bilhões de assinantes, esta é a marca que a telefonia móvel alcançou em 2011. Segundo pesquisa da ASTD (American Society for Training and

Development), a grandeza desse número é tão surpreendente quanto o impacto desses dispositivos na sociedade, transformando a maneira como as pessoas trabalham e aprendem.

A ASTD e o Institute for Corporate Productivity entrevistaram 567 profissionais de aprendizagem e desenvolvimento em uma pesquisa que buscava informações sobre as perspectivas de aplicaçãodas inúmeras tecnologias móveis em suas estratégias.

confira os principais resultados encontrados:

mOBiLE LEarning: aPrEndiZagEmEm um mundO COnECTadO

cu

rta

s

gEraçÃO FLuX

ão há dúvidas de que estamos em um novo mundo, onde o único padrão encontrado

é que não há mais padrão algum.As mudanças frequentes impõem uma nova dinâmica para os indivíduos. Mais do que aprender, todos precisam ser flexíveis o suficiente para se adaptar às diversas alterações com rapidez.

n

59 Mais da metade dos entrevistados acredita queas tecnologias móveis vão tornar as iniciativasde aprendizagem mais efetivas nos próximos três anos.

Menos de um terço das organizações oferecemconteúdos de aprendizagem por meio de um dispositivo móvel, apesar de sua alta correlação tanto com a aprendizagem quanto com os índicesde desempenho do mercado.

As principais barreiras para a adoçãoda aprendizagem móvel incluem orçamento, integração com sistemas e segurança.

Menos de 10% dos entrevistados que já utilzama aprendizagem móvel têm métricas formaisem vigor para avaliar sua eficácia.

A Geração Flux é uma designação cunhada pelo portal Fast Company para diferenciar o estereótipo das pessoas que vivem neste momento determinado por um contexto instável e caótico. O que caracteriza essa geraçãoé que ela é totalmente moldada pela instabilidade. Eles abraçam o imprevisível, toleram, e até gostam, de mudanças

de carreiras e modelosde negócios. Ser um “fluxer”, de acordocom o portal, não se tratade produzir muito ou mudarde emprego constantemente. Mas de não aceitar o statusquo e acreditar quehá sempre uma maneiramelhor de se fazer algo,há sempre o que melhorar.

Vanessa Borelli

6 | 7

Apollo Research Institute conduziu uma pesquisa para entender as principais característicasdo mundo com potencial de geração de mudanças no futuro e suas consequências em termosde habilidades requeridas no trabalho. O estudo encontrou seis impulsionadores de mudanças, são eles:

HaBiLidadESdO FuTurO

cu

rta

s

O

longevidade extrema:durante a próxima

década, veremos o desafiodo envelhecimento da população

vir à tona. Novas percepções sobre o significado da idade,

bem como a emergente possibilidade de extensão

de uma vida saudáveltomarão forma.

mundo dos computadores:sensores e processadores podem

tornar o mundo programável. Com essa decodificação

poderemos nos concentrar cada vez mais em manipular

os dados para alcançaros resultados

desejados.

aumento dos dispositivos inteligentes e dos sistemas

de automação:a tecnologia movimenta

a força de trabalhoe nos deixa cada vez mais distantes das atividades

repetitivas.

Organizaçõessuperinstruídas:uma nova geração

de conceitos organizacionaise habilidades de trabalho

ultrapassam a visão tradicionale buscam inspiração a partir de áreas como design de jogos, neurociência

e psicologia da felicidade.Estes campos vão conduzir

a criação de novos paradigmasde aprendizagem.

mundo interconectado:durante décadas, a maioria das empresas

multinacionais tem usado suas subsidiárias no exterior como canais de vendas e de suporte técnico. Agora estamos vivendo uma transição, assim, empregar pessoas nesses locais significa também integrar

os colaboradores efetivamenteaos processos globais,

a fim de mantera competitividade.

Novas tecnologias multimídia:elas estão causando uma revolução na forma como nos comunicamos.

Tecnologias para produção de vídeo, animação digital, realidade

aumentada, jogos e edição de mídia,tornam-se cada vez mais

sofisticados e generalizados. Estamos literalmente

desenvolvendouma nova linguagem.

LAbORAtÓRIO | DOIS

CrEdiBiLidadEé a BaSE da LidErança

adversidade e dificuldadespõem líderes e liderados à prova.Tempos atuais exigem ações ousadase medidas arriscadas, quase sempre

com resultados imprevisíveis. Há momentos que todo líder, seja por uma oportunidade ou ameaça, precisa solicitar aos liderados que se transformem e façam as coisas de forma diferente.

A adesão a esse “convite de mudança”é diretamente proporcional à confiançaque os colaboradores têm em seu líder.

Agora vem a pergunta: o que um líder precisa fazer para que a equipe acredite nele? Confiança, credibilidade e coerência são a base da liderança. As palavras crédito e credibilidade provêmda mesma raiz, credo, que significa “confioou acredito”. Quando os liderados percebemque seu líder tem credibilidade são muitomais propensos a:

Paulo Campos

alembre-se:

Os líderes são vistos como confiáveis quando

se preocupam com os interessesda equipe. Ambos servem

a um propósito comum.Compartilhem diariamente

seus valores.

Ter orgulho de dizer aos outros que fazem parte da empresa

Ter um forte sentido de espírito de equipe

Ver que seus valores pessoais são coerentes com os da empresa

Sentir ligação e compromisso com a organização

Ter um sentimento de “dono da empresa”

O quE ESSaS SEIS FORçaS SIgNIFIcam paRa OS pROFISSIONaIS Da pRóxIma DécaDa?O estudo identificou 10 habilidades fundamentais para o sucesso no mercado de trabalho.

paulo campos é consultor, instrutor

do LAB SSJ e editor do Blog

Mochileiro Corporativo

da Você S/A.

1 O trabalhador ideal da próxima décadaé “T-Shaped”, tem compreensão profunda de pelo menos um campo, mas capacidade de entendero significado dos conceitos em diferentes disciplinas.

2 Colaboradores do futuro precisam estar aptosa reconhecer o tipo de raciocínio que as diferentes tarefas e ambientes exigem, fazendo os ajustes necessários para alcançar os resultados desejados.

3 Profissionais também precisam saber utilizaras novas ferramentas de forma a ajudá-los a lidarcom a sobrecarga de informações.

4 Capacidade de trabalhar de forma produtiva,promovendo engajamento, motivação e demonstrando presença como membro de uma equipe virtual.

5 Capacidade de se conectar com os outros,identificando e estimulando as reaçõese interações desejadas.

6 Proficiência em encontrar soluções que vão além do tradicional.

7 Capacidade de operar em diferentes contextos culturais.

8 Habilidade para traduzir grandes quantidadesde dados em conceitos abstratos e compreendê-los.

9 Habilidade de determinar o significado mais profundodo que está sendo expresso. Competência esta queas tecnologias não têm.

10 Capacidade de avaliar criticamente, desenvolverconteúdo que utiliza as novas mídias e alavancara comunicação persuasiva.

8 | 9

en

tr

ev

ista

menino acorda, olha-se no espelho e descobre que, comopor encanto, cresceu numa velocidade extraordináriaao longo da noite. De repente, está muito maior e mais forte, seus sapatos e roupas não lhe servem mais – ele precisa se adaptar rapidamente a seu novo tamanho. Você já viu essa história no

cinema (sim, no filme Quero Ser Grande, com Tom Hanks), mas, excluindoo fator fantasia, existem situações semelhantes também no mundo corporativo. E a Merial é prova disso. Atuando na fabricação de produtos veterinários,a empresa, com sede em Campinas (SP), era uma joint-venture entrea Merck e a Sanofi, com 5 mil empregados e um faturamento anual de 2 bilhões de dólares. Isso até meados de 2011. A partir daí, a Sanofi assumiu o controle total da empresa, integrando-a às dimensões impressionantes do seu grupo. Foi quando a mágica aconteceu: a Merial passou a fazer parte de uma nova realidade, que abrange um total de 120 mil empregados e um faturamentode 45 bilhões de dólares. E agora? Agora a empresa está trabalhando na adaptação à sua nova estrutura,em um processo de transformação cultural que atinge colaboradorese gestores em todos os patamares da organização. Segundo Charles Lukower, diretor de Recursos Humanos da Merial, o objetivo é tirar o máximo proveitode fazer parte de um grupo grande, sem perder as vantagens competitivasque seu perfil mais enxuto lhe garantia. Esse trabalho de reconstruçãode estratégias inclui um projeto de EVP (Employment Value Proposition),para sua consolidação como marca empregadora, que vem sendo desenvolvido com o LAB SSJ desde 2012. Nesta entrevista para a LAbORAtÓRIO, o executivo explica o que todaessa mudança de cultura implica e como enxerga a questão da atraçãoe retenção de talentos no cenário da economia atual – quando a carênciade mão de obra especializada é um desafio para diversos setores.

TamanHO ggchaRlES luKOWER, DIREtOR DE Rh Da mERIal,ExplIca O pROcESSO DE tRaNSFORmaçãO cultuRalDE uma EmpRESa quE paSSOu a FaZER paRtEDa REalIDaDE DE um gRaNDE gRupO

Alexandre Carvalho dos Santos

O //O que essa integração coma Sanofi exige de transformação cultural?Charles Lukower A transformaçãoé gigantesca, e vai do nível mais baixo ao mais alto da estrutura. Um exemplo simples: como joint-venture, você precisa explicar seus rendimentos uma vez por ano para as empresas que controlam a sua. Desde que não pare de dar dinheiro, a próxima prestaçãode contas só vai acontecer umano depois. Mas, como parte do grupo, temos reports diferentese muito mais constantes. Há um processo mais extensode aprovação, falamos sobre resultados frequentementee também discutimos as estratégias num nível muito mais profundo. Outra mudança significativa é que passamos a seguir uma arquitetura matricial, que é como a Sanofijá funcionava. Entre outras coisas, isso significa que agora eu tenho três chefes – e é assim para todo mundo. Isso tem um impacto muito grande no dia a dia do profissional que está acostumado a responder para uma pessoa só.

//Gera uma demandade aprendizagem?CL Exatamente, inclusive dos gestores, e é aí que entra uma postura mais atuante do RH.Nós temos de capacitar esses chefes para que saibam lidar com essa divisão de poder. Se houver muita disputa entre eles para ver quem manda mais, o trabalho para. A

ntô

nio

Bar

ros

Jr.

LAbORAtÓRIO | DOIS

//Essas transformações englobam as perspectivas da equipe?CL Esta é justamente a terceira mudança cultural pela qual estamos passando. Além de fazer com que um profissional daquise destaque a ponto de interessar pelas outras empresas do grupo Sanofi, precisamos ser uma organização que também atraia talentosdo resto do grupo. E isso não é tão simples, porque a Merial é menore fica no interior. Mas também temos vantagens que devemos saber destacar, como uma estrutura mais ágil e dinâmica.

//A velocidade das mudançasno mercado tem impacto na forma de atuação do RH?CL Sim, com certeza. Só queno nosso setor é um pouco diferente. O mercado de saúde,de modo geral, costuma terum ritmo mais lento. Não é comona produção de um iPad, por exemplo, em que você lança uma tecnologia por ano. Na medicina veterinária, as doenças sãoas mesmas do passado. E, quando surge uma enfermidade nova,o desenvolvimento do remédiopode levar 10 anos.

//Como vê a questão da atraçãoe retenção de talentos dentro dessa mudança de cultura?CL O mercado de trabalho é regulado pela lei da oferta e procura.A situação que tínhamos 10 anos atrás está completamente invertida agora. Antes, você tinha excelentes profissionais com dificuldade

de encontrar uma colocação.Para a companhia, não era imprescindível ter uma marca empregadora, porque as pessoas vinham até você. Hoje, o bom profissional é quem selecionaa empresa, já que o cenárioé de muitas vagas precisandode qualificação – que vai desdeuma habilidade mais básica, como falar inglês, até uma exigênciamais técnica. No nosso caso,o setor farmacêutico veterinárioé extremamente afunilado.Neste contexto, você tem pouquíssimos profissionais qualificados sendo disputadospor alguns players importantes. Há casos em que eu preciso de alguém capacitado para assumir um projeto de pesquisa muito específico, ligado a uma determinada substância quesó serve para uma espéciede animal. Quantos profissionaisdesses existem no mercado? Um ou dois, enquanto há quatroou cinco empresas precisando.

//Qual o papel dos gestoresna satisfação dos profissionaisda empresa?CL Eu diria que 95% da retenção depende das pessoas que ocupam cargos de chefia. No dia a dia,não é a organização que tratabem ou mal seus colaboradores.É o gestor que faz isso, é a liderança. Claro que a Merial vai disseminar sua cultura, seus valores e apontar comportamentos que ela aceitaou não. Mas é a gestão, em seusdiversos níveis, que vai influenciar

diretamente na satisfaçãoe motivação do profissional. Nosso primeiro trabalho, juntocom a Sanofi, tem sido justamente um desenvolvimento que vemde cima para baixo, capacitando as lideranças para lidar com a nova realidade da Merial.

//E para você, Charles, quais são os atributos que o levam a se decidir por uma empresa para trabalhar?CL De início, um pacotede remuneração e benefícios interessante. Acho hipócrita quem diz que isso não tem importância. Até porque você também trabalha para sustentar a sua família, e não pode pagar a escola das criançassó com a sua felicidade na empresa. Em seguida, vêm os desafios. Ninguém mais quer permanecer num trabalho em que não possa construir algo de valor. Depois vêm as oportunidades. O crescimentona carreira foi um dos atributosque eu busquei quando vim paraa Merial, um dos pontos-chavena minha avaliação. Também destaco os valores da companhia, que vãoda ética organizacional à visãode mundo da alta gestão. Já desisti de uma boa colocação porque não concordava com a atividade principal de uma empresa que tentoume contratar. E não dá para deixarde lado a responsabilidade social. Trabalhar numa empresaque devolve à comunidadeuma parcela de suas conquistasé motivo de muito orgulho paramim – e acho que deveria serpara todo mundo.

Antônio Barros Jr.

10 | 11

s novas tecnologias não afetam apenas o modo como fazemos as coisas, mas principalmente nossos modelos e paradigmas – as regras intrínsecas de como as coisas deveriam ser. Neste contexto,é de se esperar que as expectativas e relacionamentos educacionais

sofram as mesmas modificações significativas e perceptíveis que têm ocorrido em nossas vidas cotidianas. O fator tecnologia em si não é definitivo – ele só é diferencial positivo se contar com a participação efetiva do professor e dos planos educativos. O professor deve assim deixar de ser um informador para ser um formador, caso contrário, o uso da tecnologia só terá aparência de modernidade. Alguém já disse que um computador permite que você faça mais erros mais rapidamente que qualquer outra invenção da história da humanidade. A internet amplificou esse potencial computacional, adicionandoo ingrediente “rede”- para o bem e para o mal. Desde 2003, ministro cursos relacionados com novas tecnologias em laboratórios com alunos conectados o tempo todo. Não é fácil ministrar cursos cujo conteúdo se modifica constantemente, mas isso se torna muito mais fácil e prazeroso quando se tem a oportunidade de ministrá-los em

O PaPELdO PrOFESSOr naEra da inTErFaCE

a um ambiente onde ele possa ser demonstrado. Acredito mesmo que seria muito chato falar das tecnologias emergentes e assuntos que se transformam rapidamente sem poder mostrar referênciase implementações pioneiras durante as aulas. Neste contexto, as aulas conseguem ser muito maisno estilo “por favor, não acreditemem mim – chequem vocês mesmos”, do que “eu presenciei tal coisae estou contando a vocês – podem confiar”. O “chequem por vocês mesmos” é desafiador, e clama por pesquisa e investigação, desde que o assunto tenha sido introduzido com um grau mínimo necessário

Martha Gabriel

ar

tiG

o

Ant

ôni

o B

arro

s Jr

.

LAbORAtÓRIO | DOIS

para despertar interesse. O “confiem em mim” põe um ponto final nas investigações. Independentemente do ritmo de adoção das tecnologias, os indivíduos estão experimentando uma exposição crescente a elas em suas vidas particulares e virão cada vez mais com essas expectativas para a sala de aula. O BYOD - Bring Your Own Device (Traga seu próprio equipamento) já é um fenômeno mundial. Portanto, é necessário estar preparado e motivado para tanto. Segundo Paulo Freire,“o desenvolvimento de uma consciência crítica que permiteao homem transformar a realidade se faz cada vez mais urgente”. Acredito que fornecendo um ambiente desafiador e criador para os alunos no estilo “chequem vocês mesmos” os professores abrem caminhos e possibilidades parao desenvolvimento. Entramos no século XXI aindacom um modelo predominantede professor focado em conteúdo e currículo, num processo engessado e estático. No entanto, este papel deve ser dinâmico e de superação constante, e portanto precisase modificar. Acredito queas tecnologias de informaçãoe comunicação atuais provocam uma velocidade vertiginosade superação constante do sabere devemos buscar novos caminhosde abertura e fluência do conhecimento para encontrarmos pontos de equilíbrio dinâmicos, tanto para alunos como para professores. Poderíamos então aqui definir dois tipos de professores coexistentes na atualidade – o professor-conteúdo (focado em informação),e o professor-interface, focadona mediação, formação. O modelo de professor-conteúdo não se sustenta mais neste novo cenário, onde o conteúdo disponível é praticamente ilimitado, maso professor não. As interfacespor sua vez são limitadas, mas nos proporcionam acesso ao conteúdo ilimitado. Portanto, sugere-se aquique um professor-interface naera digital seja mais apropriadoque um professor-informação.

O modelo professor-conteúdo esgota as possibilidades dos alunosno conhecimento do próprio professor, e no melhor dos casos,nas referências adicionais que ele possa passar. Sabemos o quanto era difícil, há alguns anos, ter acesso por conta própria a mais do que isso.E pronto. Assim era tambéma sociedade, a estrutura organizacional das empresas,a distribuição do saber. A própria internet e tecnologias de comunicação apresentavam inicialmente um modelode navegação linear, estática, focando em um conteúdo “tamanho-único”. No entanto, a internet mudou, e continua mudando para um modelo mais complexo e dinâmico na tentativa de acompanhar as necessidades sociais em transformação. Assim tambémse sugere aqui que deva mudaro papel do professor: de professor-conteúdo/tamanho-único para professor-interface/flexível.O professor-conteúdo nunca conseguirá esgotar o potencialda disciplina. O professor-interface também não - o conteúdo hojeé praticamente inesgotável. A diferença, no entanto, estáno fato que o professor-conteúdo tende a esgotar a disciplina emsi próprio, em suas limitações. E o professor-interface tendea iniciar o conteúdo em si, abrindo a partir de si os possíveis hiperlinks para o mundo ilimitado, não deixando que suas limitações bloqueiem o aluno. O professor-conteúdo funciona como uma janela pré-programada pela qualos alunos vêem o mundo limitado.O professor-interface funciona como uma porta, que apesar de estar fixa e limitada no mesmo lugar, abre-se aos alunos para que a atravesseme atinjam o mundo sem limitações.Ser interface, no entanto,não é fácil, nem para professores,nem para computadores. Fornecera informação certa, na hora certa,e do modo certo, é difícil até mesmo com toda a tecnologia atual. O desafio de ser interface, para

professores ou computadores,é que a interface não tem sentido em si própria – ela é completamente dependente do usuário e do conteúdoque ele acessa-, e ela é tanto melhorquanto mais transparente for, ou seja, quanto mais sinergia conseguir gerar entre os sistemas interfaceados, sem se interpor a eles. No caso do computador, o homeme o sistema/conteúdo; no casodo professor, o aluno e a disciplina/conteúdo. No entanto, para atingir esse grau de transparência e mínima resistência ao uso, a interface deve ter diversas características, e elas se aplicam também ao professor-interface: adaptabilidade ao usuário, ao contexto, ao ambiente; dinamicidade para se modificar automaticamente em funçãodos parâmetros de adaptabilidade; disponibilidade; transparência; usabilidade; entre outras. A busca da interface perfeitaé a busca da liberdade em si.Por trás do interfaceamento está uma mudança no pólo do poder – tanto na internet, quanto na sociedade,e por conseqüência, também na sala de aula. Na sociedade, o poder tem passado do lado dos geradorese distribuidores de conteúdo (era da informação) para o lado da interface que faz a mediação da informaçãoe permite a escolha para o usuário (era digital). Isso sugere que na salade aula ocorra o mesmo, queo poder passe de um professor-conteúdo para um professor-interface. Desprezar essa mudança de polo de poder talvez seja desprezar os sinais para o caminho de um sistema de ensino equilibrado e adequado na nova estrutura sócio-tecnológica que se impõe. Sabemos que muito temos ainda que aprender e fazer, e que os desafios são grandes. Mas avanços tecnológicos e mudanças sociais são irreversíveis, não podem ser negligenciados, e no final das contas, todos fazemos parte deles.

martha gabriel, mestre doutora em artese especialista em marketing digital.

12 | 13

es

Pe

cia

l

Ant

ôni

o B

arro

s Jr

.

LAbORAtÓRIO | DOIS

EMBORA A APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO SEJA FATOR DETERMINANTE DE SUCESSO PARA A EDUCAÇÃO

CORPORATIVA, ESTUDOS APONTAM QUE MENOSDE 20% DAS INICIATIVAS DE DESENVOLVIMENTO

LEVAM A MELHORIAS DE PERFORMANCE.

A AUSÊNCIA DE UM PLANO REAL, COM ESTRUTURADE APOIO E ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES,PODE SER A RAZÃO DA INEFICIÊNCIA, MAS TAMBÉM

A GRANDE OPORTUNIDADE DE ALAVANCAR OS RESULTADOS.

CONFIRA, NESTE ESPECIAL, MATÉRIAS QUE ABRANGEMO PAPEL DE CADA UM DOS ATORES NO PROCESSO

DE APRENDIZAGEM E AS FERRAMENTAS PARAUMA ABORDAGEM MAIS EFETIVA PARA O NEGÓCIO.

DE QUEM É A REsPONsABILIDADE PELA

TRANsFERÊNCIA DO APRENDIZADO?

14 | 15

Com um histórico profissional que mistura e equilibraum profundo conhecimento de negócios a uma dedicação de 15 anos na área de Treinamentoe Desenvolvimento, Andrew Jefferson acredita quea aprendizagem é a principal vantagem competitivada atualidade. Por isso, seu foco é auxiliaras organizações a maximizar o valorde seus investimentos em capital humano. Andrew esteve no LAB SSJ, no final de 2012,para um café da manhã e bate-papo exclusivo com clientes. Segundo ele, o principal objetivo de qualquer programa de treinamento é alcançar melhores resultados para o negócio. Historicamente a área de T&D trabalha com a ideia de que precisa melhorar os resultados

ANDREW JEFFERSON, cEO Da thE 6Ds cOmpaNY E autOR DE DOIS lIVROS Fala Da ImpORtÂNcIaDa tRaNSFERÊNcIa DO apRENDIZaDO paRa alcaNçaR mElhORES RESultaDOS DE NEgócIO E DE uma atuaçãO maIS EStRatégIca DO Rh

APRENDIZAGEM DE RESULTADOS

Vanessa Borelli

es

Pe

cia

l |

ENtR

EVIS

tA

Gis

elle

Sta

zaus

kas

LAbORAtÓRIO | DOIS

da aprendizagem. Mas, na realidade, os programasde desenvolvimento não são elaborados paraque as pessoas aprendam e sim para que façamalgo diferente. Em entrevista para a labORatóRIO, ele afirma que a transferência do aprendizado é a grande oportunidade para que as iniciativas de T&D resultem em um melhor desempenho no trabalho.

//Você afirma que a transferência é o elo mais frágil nas iniciativas de educação corporativa. Você pode explicar o que isso significa? andrew Jefferson Trabalho com foco na transferência há mais de uma década e o primeiro projeto que desenvolvemos avaliou o impacto do principal programa de desenvolvimento de uma empresaquímica. Aproximadamente 600 gerentesparticiparam deste processo ao longo de um ano.As avaliações dos cursos eram excelentes e o programa havia recebido um prêmio da ASTD– Sociedade Americana de Treinamentoe Desenvolvimento. Mesmo assim, os gestores queriam entendero impacto real que ele causava. O que descobrimosfoi preocupante: apenas 15% dos participantes foi capaz de dar um exemplo de aplicação do quehavia sido aprendido. Eles relataram tambémque não percebiam nenhuma necessidade específicade apoio, porque não receberam nenhuma exigência para usar o conhecimento adquirido. Depois, perguntamos aos profissionais de T&D:após um programa padrão, que percentualde participantes aplica o que aprendeu bemo bastante e por tempo suficiente para melhoraro seu desempenho? Nossos estudos confirmaramos resultados de outras pesquisas mais antigasque chegaram a dados muito semelhantes,apenas 20% da educação corporativa leva, de fato,a melhorias em performance. Existe uma variedadede razões para estas falhas, mas a principal delas

“OS pROgRamaS DE DESENVOlVImENtO NãO SãO ElabORaDOS paRa quEaS pESSOaS apRENDam E SIm paRa quE Façam algO DIFERENtE.”

é que não somos claros sobre a meta que queremos atingir. Os resultados deveriam servir como crucial advertência para todos os que atuam em nossa área. De qualquer forma, melhorar a transferência significa ter maior impacto imediatamente, uma grande oportunidadede alavancar os resultados.

Transferênciado aprendizadoAntiga linha

de chegadaFinal do curso

Nova linhade chegada

Melhora na performance

TREINAMENTO RESULTADOS

Aplicação no trabalho

//O que pode ser feito para melhorar esses resultados?aJ No Brasil, no Japão, nos Estados Unidose em qualquer outro lugar do mundo a áreade T&D trata a aprendizagem como um evento. Completamente o oposto daquilo que deveria ser, pois a aprendizagem não é algo pontual. Como todos aprendemos a andar de bicicleta?Com muita prática, alguém segurando a bicicleta, correndo do lado para dar apoio e segurança.Agora, imagine se tivéssemos que ensinar alguéma andar de bicicleta com um ótimo instrutor,em uma sala de aula e um belo Power Point. O foco está no evento, mas deveria estarno processo de assimilação das novas habilidadese em melhorar os resultados de negócio. Assim como andar de bicicleta, a área de T&D precisa focar em uma experiência completa de aprendizagem- um processo contínuo que inclui tudo o que acontece antes e depois do curso tradicional. Desenhar uma experiência completa tem a vercom ficar longe da visão instrucional tradicionale começar a pensar sobre todos os elementosque são críticos para garantir que as pessoas venham para os programas motivadas e saiam deles igualmente motivadas para aplicar o conhecimento.

16 | 17

//quais são os principais elementos para garantir a transferênciado aprendizado?aJ O livro chamado “Check list Manifesto: How to Get Things Right”,de Atul Gawande, fala sobre o uso de job aids e de um simples Checklist para a realização de uma cirurgia segura. De acordo com o autor, uma pesquisa detectou que a utilização de um checklist determinou a quedade 30% nas infecções e de 40% nos casos de morte cirúrgica. O apoio à performance pode melhorar o desempenho de pessoasque são incrivelmente treinadas, com ferramentas simples, mas queestão disponíveis exatamente no momento que elas precisam. Por que não tratar a questão dessa forma? O suporte à performancetem a ver com prover job aids, pessoas, processos no pós-treinamento para dar aos colaboradores aquilo que eles precisam para ter sucesso.Por meio de comunidades de prática, coaching, feedback e um cicloque direciona a transferência, criamos o ambiente propício paraa aplicação do conhecimento adquirido.

“mElhORaR a tRaNSFERÊNcIa SIgNIFIcatER maIOR ImpactO ImEDIatamENtE,uma gRaNDE OpORtuNIDaDE DE alaVaNcaROS RESultaDOS.”

TRANSFERÊNCIADO APRENDIZADO

CONT

EÚDO

COLABO

RAÇÃ

O

COACHING

RESPONSABILIDADE

REFLEXÃO

LEMBRETES

//qual a importância de engajar os gestores diretos no processo de aprendizagem? aJ Quando os líderes estão engajados, provendo suportenas habilidades desenvolvidas, é mais provável que se alcance um impacto tangível no negócio oriundo do treinamento. Em outras palavras, os gestores diretos são o recurso mais importante para que a educação produza resultados. Para envolvê-los, o profissionalde T&D precisa fazer com queeles compreendam as vantagens que teriam ao investir tempoe energia oferecendo coachingaos seus colaboradores, além disso, é importante que eles tenham um processo definido para saber como e quando agir.

//pode nos dar um exemploda importância dos gestores? aJ O Programa de Liderançada Pfizer, indústria farmacêutica multinacional, avaliou a eficáciade seu programa centralde desenvolvimento de liderança, porque eles queriam uma análise estatística exata para saber se os líderes estavam ou não mudando os comportamentos que eles precisavam. Foram aplicadas repetidas avaliações 360 graus alguns meses após o curso,as quais foram comparadascom os resultados pré-programa. O estudo solicitou, dentre outras coisas, que os participantes indicassem o quanto seus gestores haviam se envolvidono seu desenvolvimento pós-curso. Os resultados mostraram queo treinamento funcionou desde que os gestores estivessem ativamente envolvidos durante o período pós-curso. Este caso demonstra que os gestores são cruciais no empenho para aplicaro aprendizado e convertê-loem resultados para o negócio,o que não surpreende, visto queo supervisor direto de uma pessoa pode promover aumentosde salários, promoçõese avanços de carreira.

es

Pe

cia

l |

ENtR

EVIS

tA

LAbORAtÓRIO | DOIS

//O que você apontaria como mais importantepara uma atuação mais efetiva e estratégicado profissional de Rh? aJ A verdadeira medida de sucesso é o impactoem termos de melhor desempenho no trabalho. Neste sentido, um passo muito importantee indispensável é definir os resultados de negócio quese pretende alcançar com os programas de educaçãoe desenvolvimento. Esse processo precisa ser feitojunto com a liderança, o que muitas vezes não é simples. Profissionais de T&D precisam se engajar emum processo de descoberta para chegar ao pontode que esta questão esteja clara.

“O pROFISSIONal DE t&D pREcISa FaZER cOm quEOS lÍDERES cOmpREENDam aS VaNtagENS quE tERIam aO INVEStIR tEmpO E ENERgIa OFEREcENDO COACHINGaOS SEuS cOlabORaDORES.”

As metas de desenvolvimento são levadas a sério na organização? Prevalece uma cultura de execução ou uma cultura de indiferença? Seus colaboradores estão cientes das metas de negócio dos programas que participam? Tudo isso deve ser levado em consideração pelas áreas de T&D e a gestãodo negócio, corresponsáveis pelo sucessoou fracasso do treinamento. Na falta de metas relevantes, perdemos a oportunidade de garantir reconhecimento e, principalmente, recursos.

Gis

elle

Sta

zaus

kas

18 | 19

glObOSat, mONDElEZ E pROmONVãO DO cOmEçO aO FIm – EStRutuRam pROcESSOS DE DESENVOlVImENtO Em quE a tRaNSFERÊNcIa DE apRENDIZaDOtEm papEl FuNDamENtal

Alexandre Carvalho dos Santos

NA PRÁTICA

LAbORAtÓRIO | DOIS

es

Pe

cia

l |

REP

OR

tAG

EM

Aaprendizagem como um processo – não comoum objetivo plenamente realizado e concluídona sala de aula. isso é claro para você?

Mas não é para todo mundo. Muitos programas de educação corporativa ainda são elaborados para terminar no dia em que o instrutor agradece a participação de todos, os aprendizes aplaudem, e cada profissional se levanta e deixa o ambiente escolhido para a capacitação – levando o material didático com aquela sensação de “talvez,um dia, isso me sirva”. neste caso, além de cadeirase lousas, o que fica para trás é o próprio conhecimento adquirido.

Para que a informação se torne uma prática do diaa dia, o desenvolvimento tem de existir como uma experiência completa de aprendizagem: um processo contínuo, que começa bem antes do momentoda instrução formal – e se estende para alémdo tchau aos colegas de treinamento.

essa experiência plena passa por quatro fases distintas: preparação, aprendizado, transferênciae realização. Prestou atenção no terceiro itemdessa sequência? ele merece um olhar especial.

a transferência é um momento-chave desse processo, quando há a aplicação dos conhecimentos adquiridos, fazendo com que a educação corporativa efetivamente leve a um aprimoramento de comportamento e performance. exatamenteo objetivo pelo qual sua empresa tanto investiuem programas de desenvolvimento. uma transferênciade aprendizado bem construída implica estruturade apoio, participação dos gestores e atribuiçãode responsabilidades aos aprendizes. se a maioria das empresas ainda não agrega esses fatores a seus processos, a boa notícia é que a consciência dessa importância tem crescido no universo corporativo. Prova disso são as três organizações que ouvimos nesta reportagem: Globosat, Mondelez Brasil e Promon. Para elas, a aprendizagem é um componentedo dia a dia, não de um período determinado.e a aplicação do conhecimento fator estratégico,sem o qual a capacitação faz pouco sentido.

Ant

ôni

o B

arro

s Jr

.

20 | 21

es

Pe

cia

l |

REP

OR

tAG

EM

Primeira programadora de TV por assinatura a atuar no Brasil, a Globosat tem necessidades bem específicas de capacitação, já que lida com uma atividade relativamente nova no país.Por isso, a empresa busca profissionais que possa formar internamente. “Temos um número considerável de estagiários que são muito aproveitados aqui, porqueé onde formamos nossa massa crítica: profissionais que vão entendero nosso negócio, terão know-how

de suas equipes – o que cada um precisa para transformar conhecimento em prática. “De nada adianta eu elaboraro programa de capacitação mais eficaz do mundo, se isso não tiver conexão direta com o que acontece lá na mesa de trabalhodo profissional”, afirma Fabile. Na Globosat, o processode aprendizagem começabem antes da instrução formal.Quando os participantes são preparados e têm um primeiro contato com os objetivosdo treinamento, a companhiautiliza estúdios para gravaçõesque circulam em uma TV interna, com os gestores falando sobre as metas dos projetos de desenvolvimento e estimulandoa participação de todos. "Cada vez mais, o RH acredita que esse marketing é importante para que as pessoas se sintam engajadase percebam o sentido de estar ali", aponta a gerente da Globosat.

IbOpE Em alta

"Hoje, há uma consciência de que treinamentoé um tema de gestão, e que o rH é um facilitador.Quem tem de comunicar, motivar e cobrarsão os gestores da empresa."Fabile Migon, da Globosat

em novas mídias e conteúdos específicos de televisão”, explica Fabile Migon, gerente de RH. Segundo ela, as duas prioridadesda área de desenvolvimento envolvem consolidar as liderançase capacitar os jovens talentosda empresa. E esses dois objetivos estão muito ligados na Globosat.Na Academia de Liderança, programa desenvolvidocom o LAB SSJ, os gestorestêm discussões sobre como lidar com a transferência de aprendizado

Na Promon Engenharia, a transferência do aprendizado é utilizada para disseminar a cultura da empresa, o que acontece ao longo do Programa de Mentoração – projeto que já existehá muitos anos e passou por uma reformulação entre 2009 e 2010, contando com o apoio do LAB SSJ. É o que explica Roberta Bonamigo, coordenadora de T&D: “Procuramos reunir os seniores da empresaque tinham uma vivência a ser dividida com osmais jovens. Esse mentor acabou descobrindo

Na tROca cOm O mENtOR

no treinamento a importância da transferênciade aprendizado dos seus mentorados e como estimular para que isso aconteça de fato”,revela. Os mentorados também são capacitados,para que saibam seu papel na organização – é quando a empresa lhes atribui responsabilidades, fator extremamente importante para que a transferênciase dê em sua plenitude. Mas dá para saber ao certo se o conhecimento está sendo aplicado? A Promon faz dois tipos de avaliação.

Ant

ôni

o B

arro

s Jr

.

LAbORAtÓRIO | DOIS

Uma é mais qualitativa e acontece nas Praçasde Aprendizagem, entre conversas com os mentores sobre a performance de seus mentorados. A outra é mais formal: uma pesquisa anualem que mentores e mentorados respondemsobre suas dificuldades e possibilidades.

"todos os programas comportamentais, principalmente os mais robustos, como o de mentoração,contam com a análise e o apoio da diretoriade gestão do conhecimento."roberta Bonamigo, da Promon

Também na Mondelez International – nova denominação da divisão global de snacks, chocolates, bebidas em pó e doces da Kraft Foods – há a consciência de quea continuidade da aprendizagemé vital para a melhoria do desempenho. Exemplo disso é seu programade trainees, que começou no iníciodo ano. Ele se baseia na metodologia 70/20/10, em que 70% da aprendizagem vêm das práticas do dia a dia, 20% vêmda troca de experiências (feedback, coaching e mentoring) e só 10% vêm da instrução formal. Resta dúvida sobre a importânciada transferência? “Quando desenhamos o programa, já levamos em consideração que todas as ações e estímulos deveriam possibilitar a transferênciade aprendizado”, aponta Andrea Chung, coordenadora da área de HR – Talent & Organization Effectiveness.

é EStRatégIcO Ela acrescenta que há um acompanhamento da empresa sobre a transferência. Três meses após os treinamentos presenciais, tanto o trainee quanto seu gestor recebem perguntas sobre como o conhecimento adquirido tem sido colocado em prática, se ainda existem gaps e como o gestor pode contribuir para que a transferênciaseja aperfeiçoada. E, no job rotation,há uma avaliação feita pelo gestor sobre a entrega do trainee durante esse período. “Essa avaliação vai alémda aplicação de conhecimento na prática, estendendo-se à forma como o jovem talento absorveua cultura da empresa, se já estácom o nível de maturidade pretendido e se tem um bom relacionamento com as pessoas”, esclarece a executiva. No entanto, nada é forçado.Andrea faz questão de enfatizar que a Mondelez é uma empresa que valoriza a diversidade – e por isso entende que cada um tem uma forma de aprender e também de aplicar conhecimento. “Não há uma receita de bolo que sirva para todos. Cada um absorve conhecimento de uma maneira diferente, reagindo a estímulos diferentes, e isso tem consequência na maneira como essa pessoa vai aplicar a informação que recebeu na capacitação”.

"no ano passado, treinamos mais de 9 mil colegassobre conceitos relacionados à estratégia da organização.se fosse só uma iniciativa do rH, isso jamais teria tanto alcance. Havia uma ligação direta com o presidente,para se ter uma ideia."andrea chung, da Mondelez

Ant

ôni

o B

arro

s Jr

.

Antônio Barros Jr.

22 | 23

es

Pe

cia

l |

MA

tÉR

IA

DEPENDE DELE

pOR maIS mOtIVaDO quE SEJa O cOlabORaDOR, a tRaNSFERÊNcIa DE apRENDIZaDO RaRamENtE SE pROVa EFIcaZ SEm O apOIO FuNDamENtal DE SEu gEStOR – aNtES, DuRaNtE E DEpOISDO tREINamENtO

Alexandre Carvalho dos Santos e Vanessa Borelli

ão é difícil entender por queo gestor tem importância vitalna transferência de aprendizado do colaborador que passa porum programa de desenvolvimento. Ele é a primeira referênciana negociação de um aumentode salário, nos avanços de carreirae nos estímulos do dia a dia – além de ser um modelo de atuaçãono qual o profissional podese espelhar. Quando você pensano ambiente de trabalho, a figurado “chefe” é das primeiras a surgirna mente – seja para o bem ou parao mal. A maior parte da motivaçãoe da satisfação passa por esse filtro.

E há outro fator a justificar o papel central dele nesse processo:o l íder tem (ou deveria ter) interesse direto nisso, pois é dos primeiros a ter benefícios quando a eficácia da equipe aumenta. Afinal, o gestor de um time de alta performance é sempre bem vistoe valorizado dentro da organização. Olhando assim, é até um paradoxo que a realidade não reflita essas necessidades e oportunidades.A atuação do líder na concretizaçãoda transferência ocorre, de maneira geral, num nível muito inferiorà sua importância – e quando ocorre. A participação deve começar

es

Pe

cia

l |

MA

tÉR

IA

N

Thi

nkst

ock

LAbORAtÓRIO | DOIS

ainda antes do programade desenvolvimento. É quandoa equipe precisa do estímulode seu líder, que deve explicaras razões desse treinamento, comoele vai contribuir para a carreirado colaborador e quaisas expectativas da empresacom os resultados advindos daí. Esse envolvimento se estendeao longo do programa, com acompanhamento, e também depois do término. É exatamenteno pós-treinamento que começaa fase de transferência de aprendizado,na qual o apoio do líder é fundamental. É aí que ele deve conferir a prática de fato das novas habilidades, avaliar os indicadores de performance, atuar como coach junto ao colaborador, valorizar – e recompensar – a aplicação do conhecimento e também dar feedback aos responsáveis pelo programa de desenvolvimento, apontando até que ponto a teoria virou realidade concreta e eficaz.Só que é sempre assim? Infelizmente, não. Primeiro porque nem todogestor aceita bem a ideia deter uma nova responsabilidade.

Desculpas como “não me sobra tempo para fazer coaching” são comuns – e revelam como esse envolvimento não é prioridade para a maioria dos chefes. Comportamentos negativosem relação à transferênciade aprendizado de seus colaboradores incluem:

• Relutância em liberar o colaboradorpara fazer o treinamento – o gestor considera que está perdendo mão de obra para uma atividadeque não vai dar em nada.

• Intervenção durante a participaçãodo colaborador na capacitação –às vezes, até tirando o profissionalda sala de aula “por um motivomais importante”.

• Impaciência para que o colaboradorvolte logo ao trabalho.

• Insistência nas práticas de sempre,evitando que o profissional aplique seus novos conhecimentos.

• Falta de noção quantoao seu papel no reforçodas novas habilidadesda equipe.

Mas dá para reverter esses comportamentos negativos?É quando vem a boa notícia. Segundo o livro "6Ds – As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados para o Negócio", de Calhoun Wick, Roy Pollock e Andrew Jefferson, melhorar o envolvimentodo gestor é possível, sim. E existem quatro condiçõesque precisam ser satisfeitaspara que ele se sinta motivadoa dar apoio na aplicaçãodo aprendizado:

• Acreditar que há valor nesse apoio.

• Sentir-se confiantede que consegue fazê-lo.

• Entender o programade capacitação e por que seus liderados estão participando.

• Ter responsabilidade efetivapelo apoio a ser dado – componente previstona descrição de seu cargo.

Fé no resultado “Por que raios vou perder meu tempo com isso? Tenho muito trabalhoa fazer, treinamento é função do RH”. É bem possível que você já tenha ouvido uma frase parecida saindo da boca de algum gestor, quandose fala sobre o papel dele no estímulo e apoio à capacitação de sua equipe. Se ele pensa assim, é porque ainda não foi convencido de que há valorna transferência de aprendizado –e que ele também vai ganhar com isso.Uma boa opção é apresentar ao gestor pesquisas e cases de mercado que comprovem o aumento da eficáciaem equipes que passam a aplicarna prática o conhecimento adquirido nos programas de capacitação. Vale também conscientizar a alta gestão sobre essa importância. E mostrar que o investimento em treinamento pode se tornar um desperdício caso não venha acompanhado pela transferênciade aprendizado apoiada por cada gestor. Se a diretoria comprar a ideia, fica muito mais fácil ter uma resposta positiva dos demais líderes.

tRANSFERÊNCIA DO APRENDIzADO

GEStOR

INStRUtORAPRENDIz

24 | 25

Saber que pode Mas será que o gestor está preparado para dar apoioao treinamento de seus liderados? Será que sente segurança quanto a essa responsabilidade? A insegurança pode ser o motivo por trás da faltade envolvimento. O líder precisa saber que temas habilidades necessárias para o coaching, deve entender muito bem o que foi exposto no programa e ter uma linhade atuação definida para essa prestação de apoio. É improvável que o gestor se comunique com a áreade T&D pedindo orientação sobre isso; mas, se o caminho for o inverso, há uma grande chance do líder aproveitaras informações de como maximizar a transferência. Empresas que já são conscientes sobre a importância da aplicação do conhecimento (leia sobre casesem reportagem desta edição) incluem treinamento sobre coaching e mentoring em seus programas para líderes. Esse tipo de capacitação tem foco em como o gestor pode e deve usar sua influência para garantir a transferênciae prolongar o aprendizado.

conhecer o programa Para que o envolvimento do gestor com a transferência seja pleno, é imprescindível que ele conheça bema estrutura e as metas do programa de capacitação. O ideal mesmo seria que o líder até participassedo treinamento antes de seus liderados – ou juntocom eles –, mas isso quase sempre se mostra inviávelnas empresas, devido às demais responsabilidadesdo chefe. O que fazer, então? Munir o gestor de todasas informações possíveis assim que seu liderado for inscrito em um treinamento: o tema, a duração do curso, os tópicos abordados e, claro, os resultados esperados. Para queo líder possa conferir se as metas estão sendo transformadas em realidade com a aplicação na prática do que foi transmitido no programa. E tenha todas as ferramentas para apoiar essa transferência e cobrar resultados.

assumir a responsabilidade Isso é fundamental. Em primeiríssimo lugar, a empresa deve comunicar de forma clara que tem expectativasem relação ao papel de cada gestor como coachde seus liderados. O que isso significa? Que o líder vai saber que coaching e feedback fazem parte de suas responsabilidades. Não são tarefas opcionais. A empresa pode expressar formalmente essas expectativas incorporando-as à descrição das funçõese competências do gestor, à sua análise de desempenhoe a outros documentos administrativos. Se o gestor preencher esses requisitos, a consequência direta é ter um líder engajado na transferênciade aprendizado de sua equipe – alguém realmente participante do processo, não apenas um expectadorVIP de uma evolução atribuída ao RH. Gestores conscientes de suas responsabilidades – e dos benefícios que terão com os novos conhecimentos sendo postos em prática – são aliados estratégicos, executivos que a organização precisa ter ao lado em sua contínua implementaçãode uma cultura da aprendizagem nos mais diversos níveis. Vale muito a pena que esse fato seja uma evidênciaaos olhos de todos.

O sim e o nãodo envolvimento do gestor

confira o que o líder deve e não deve fazerem sua atuação e apoio na transferênciade aprendizado dos colaboradores.

ele deve...• Antes do curso, falar da oportunidade

ao liderado e estimular sua participação.• Conhecer os materiais didáticos, o cronograma

do programa e os objetivos da aprendizagem.• Durante o programa de desenvolvimento,

informar-se com os instrutores sobre como está sendo a participação do liderado e sobre possíveis atividades de reforço pós-treinamento.

• Dar tempo ao liderado para que se encontrecom instrutores, outros participantes e mentores– todos os que possam contribuir coma absorção e a transferência do aprendizado.

• Após o término do programa, reunir-se como liderado para falar sobre como foi a experiência e sobre expectativas de melhora da performance via aplicação na prática do conhecimento obtido.

• Passar tarefas ao liderado que incluam usaras novas habilidades obtidas com o treinamento.

• Encorajar o liderado nessa transferênciado aprendizado.

• Recompensá-lo pela aplicação práticado conhecimento.

ele nÃo deve...• Demonstrar relutância em liberar o profissional

para o programa.• Interromper o programa, consultando o aprendiz

sobre questões do dia a dia.• Retirar o aprendiz da sala de aula, por precisar

dele “para coisas mais importantes”.• Mostrar indiferença quanto ao programa

de desenvolvimento.• Desvincular o conteúdo aprendido da prática,

com frases do tipo “aquilo que você aprendeu só funciona na teoria”.

REFERÊNcIaS:POLLOCK, R.; WICK, C. W. & JEFFERSON, A. 6Ds: As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio. Évora, 2011.

DENNIS E. COATES. Enhance the Transfer of Training. ASTD Press, Issue 0710, 2007.

es

Pe

cia

l |

MA

tÉR

IA

LAbORAtÓRIO | DOIS

Falta uma “nova competência gerencial”*por helio gianotti

Programas de aprendizagem e desenvolvimento criam valor somente quando os novos conhecimentos e competências que eles transmitem são transferidos para fora do ambiente de aprendizagem e colocados em prática. E isso depende muito do apoio genuíno do gestor.Em relação a esse ponto, dois problemas ficam no caminhode uma transferência eficaz. O primeiro é a falta de responsabilidade compartilhada, pois o gestor acredita que treinamento é responsabilidadedo RH ou do departamentode treinamento. O segundo problema é a faltade sistemas e processos que possam ser aplicados com e f i các ia em programasde educação corporat iva .De modo geral, os gestores não apoiam a transferência de aprendizado porque estão “ocupados demais” com seuspróprios objetivos, com prioridades conflitantes. Não oferecemas ferramentas para a implementação nem acompanham as mudanças

indicadas para cursos genéricos de negociação. O que elas realmente aprendem e vão aplicar no seu trabalho diário? A garantiade melhoria individual é duvidosa, pois precisamos ter, cada vez mais,treinamentos voltados para necessidades específicasde cada negócio. Há muitos exemplosde falta de apoio do gestorna transferência de aprendizado, mas espero que possamos criar uma nova competência gerencial que exija um profundo conhecimento do gestor, seja para a identificação dos resultados de negócios, no desenho de uma experiência conjunta ou no direcionamento da aplicação da aprendizagem. Tais ações garantem uma melhoria contínua e uma gestão eficaz do conhecimento.

*helio gianotti, head of sales training da Novartis américa e canadá.

sugeridas pelos treinamentos. Não reconhecem nem recompensam as mudanças obtidas pelos colaboradores após o treinamento.Outro problema: muitas vezes, o gestor escolhe o colaborador errado para o treinamento – alguém desmotivado, com baixa expectativa, resultados ruins,sem metas claras e com um potencial incapaz de resultarem melhorias. Essa pessoa ainda pode contaminar negativamente colegas que participarãode treinamentos futuros. Há ainda a questão do gestor que envia seus colaboradores para treinamentos pasteurizados, somente com a intençãode cumprir com sua responsabilidade de desenvolver pessoas. Nesse caso, ele não se preocupa com o conteúdo do programa, como o conhecimento vai melhoraro ambiente de trabalho,de que forma vai modificar o comportamento do seu colaborador e quais resultadosserão otimizados. Veja a quantidade de pessoas

26 | 27

DONALD KIRKPATRICK

Div

ulg

ação

es

Pe

cia

l |

RA

IO-X

pROFESSOR EméRItO Da uNIVERSItY OF WIScONSIN, pRESIDENtE hONORáRIO Da KIRKpatRIcK paRtNERS E Ex-pRESIDENtE Da aStD (AmerICAN SOCIety fOr trAINING ANd develOpmeNt).Giselle Stazauskas

LAbORAtÓRIO | DOIS

áREaS DE EStuDO Avaliação de treinamentos, coaching, comunicação, gestão do tempo, gestão da mudança, construção de times e liderança. é REFERÊNcIa ...... pela criação, na década de 50, de um modelo altamente influente para a avaliação de treinamentos.

ObRaSÉ autor dos livros "Evaluating Training Programs: The Four Levels" - já em sua terceira edição e que se tornou a base para a avaliação de programas em todo o mundo; "Transferring Learning to Behavior; Improving Employee Performance Through Appraisal and Coaching"; "How to Conduct Productive Meetings"; e "Managing Change Effectively", entre outros.Em português, há as traduções "Como Implementar os Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento de Equipes" e "Como Avaliar Programas de Treinamentode Equipes", ambas publicadas pela Editora Senac RJ, em 2010.

ElE DISSE “Precisamos avaliar a reaçãodos participantes de um programada mesma maneira que analisamosa satisfação dos clientes. Para que o treinamento seja realmente efetivo, é importante que os participantes reajam favoravelmente.”

DEStaquESeu modelo possui quatro níveis de avaliação de treinamento,que devem ser aplicadosem sequência, como forma eficazde avaliação dos resultados.A cada passagem, o processofica mais complexo e demandamais tempo, porém resultana obtenção de informações precisas e valiosas.

Nível 1 - ReaçãoAborda o que os participantes

pensaram e sentiram sobreo treinamento. Uma reação positiva

é importante para assegurara continuidade do programa

e auxiliar no aprendizadoe motivação dos participantes

- insatisfação reduz as possibilidades de aprender.

Nível 3 – comportamentoEnvolve a transferência

de conhecimento, habilidadese/ou atitudes da sala de aula para

o ambiente de trabalho.Essa observação se dá de três a seis

meses após o treinamento.Para que uma mudança

de comportamento aconteça, há quatro condições. É necessário que a pessoa:

• queira mudar;• saiba o quê e como mudar;• trabalhe num ambiente com

o clima apropriado;• seja premiada pela mudança.

Nível 4 – Resultados Englobam redução

de custos, acidentese/ou rotatividade;

aumento de vendas,produção, lucro

e/ou retornodo investimento.

Nível 2 – aprendizagemPara Kirkpatrick,

a aprendizagem podeser medida pela alteração

na forma de percebera realidade, pelo aumento

de conhecimentos e/ou pela melhoria de habilidades.

28 | 29

es

Pe

cia

l |

AR

tIG

Oe

sP

ec

ial

| A

RtI

GO

a quEStãO Da tRaNSFERÊNcIa

DO apRENDIZaDODO pONtO DE VISta

DO INDIVÍDuO

Conrado Schlochauer

O PAPEL DO APRENDIZ

‘‘ Quinta-feira de manhã, Lúcia chegou no escritório.Era o primeiro dia da semana que ela aparecia,após ter participado de um workshop de liderança.O treinamento tinha sido excelente. Conteúdo atual, dinâmicas relevantes, bons debriefings. A última tarde foi dedicada ao desenho de umplano de ação com as principais mudançasa serem incorporadas ao seu comportamentoe assim melhorar a peformance como gestora.Ao sentar na mesa, percebeu que, ao longodos próximos dias, a sua vida não seria mais sua.Seu tempo estava consumido por reuniões reajustadas na sua semana curta e pelas dezenasde e-mails acumulados nos últimos dias - emboraos mais importantes já tivessem sido respondidosno seu celular, embaixo da mesa do treinamento. Esse ambiente se juntou a uma semana cheia, pela visita de um VP da matriz. A próxima foi curta, por causa de um feriado. Na seguinte, Lúcia acha que o pessoal do treinamento mandou um e-mail com um artigoem PDF, mas apagou sem querer. Seu gestor nuncafez qualquer pergunta sobre o treinamento ou comoas mudanças de comportamento poderiam ajudarna performance da área.

LAbORAtÓRIO | DOIS

Um mês depois do treinamento, o plano de açãojá é uma das páginas de um caderno que atualmenteestá sendo utilizado para as reuniões de dia a dia.

Transferência? Que transferência?”

Essa história fictícia provavelmente é semelhanteao que ocorre com grande parte dos treinamentos. Todos os profissionais de aprendizagem corporativaa quem apresentei o conceito de transferênciao consideram perfeito, coerente, óbvio. Mas o fato é que ele ocorre com baixa frequência.De acordo com a consultoria The 6Ds Company, 84% dos programas geram “sucata de aprendizagem” (learning scrap), que é a estimativa das pessoasque não têm qualquer aumento de performanceapós um treinamento. Os demais artigos dessa edição da labORatóRIO apresentam diversas soluções, do ponto de vistada empresa. Sabemos que a percepção organizacionaldo impacto da transferência no resultado é relevante;que o ambiente de transferência é influenciadopor inúmeras variáveis, e que o gestor é a peçamais fundamental dessa equação.

Mas e do ponto de vista do indivíduo?O que fazer para aumentar a chance da transferência ocorrer? Acredito que parte desta resposta esteja em três aspectos: conhecimento do processo, responsabilização e motivação. Em relação ao conhecimento do processo, estoume referindo ao básico: o participante precisa entender o seu papel na aplicação do que foi aprendido,o que deve ser feito e o impacto esperado. O segundo ponto está vinculado à responsabilização (ou accountability). Visto que a etapa de transferênciaé parte integrante do programa de desenvolvimento, ela é obrigatória para quem faz parte do grupo de participantes. Da mesma maneira que não se espera que alguém convidado para um treinamento falte,não é aceitável que a ação de transferência seja ignorada. O apoio é essencial nesse processo, por isso, tanto gestor como área responsável pela aprendizagem corporativa devem acompanhar, apoiar, oferecer feedback e reconhecer o ganho de performancede cada participante. O aumento do controle nessa etapa aumentará um pouco a complexidade do programa, mas o investimento com certeza gerará impacto significativo na redução da sucata de aprendizagem.

Ant

ôni

o B

arro

s Jr

.

30 | 31

es

Pe

cia

l |

AR

tIG

O

REFERÊNcIaSBANDURA, A. (1997).Self-efficacy: the exercise of control.New York, WH Freemanand Company.

DECI, E. L.; RYAN, R. M. (1985).Intrinsic motivation and self-determination in human behavior.New York, Plenum.

MERRIAM, S.; CAFFARELLA,R.; BAUMGARTNER, L. (2007).Learning in adulthood - a comprehensive guide. 3rd ed. San Francisco, Jossey-Bass.

POZO, J. (2002).Aprendizes e Mestres: a nova culturada aprendizagem.Porto Alegre, Artmed.

es

Pe

cia

l |

AR

tIG

O

póS-tRabalhO, lIçãODE caSa Ou tRaNSFERÊNcIa? muitos já devem ter escutado a seguinte frase: “nem adianta mandar pós-trabalho para eles porque ninguém lê, vai morrer no e-mail deles”. Existem alguns pontos nessa frase que merecemser comentados. Em primeiro lugar, chamar de pré-trabalho.ao utilizarmos essa nomenclatura, estamos reforçando o paradigma do treinamento como um evento. O que parece mais importante: o pré-trabalho, o pós-trabalho ou o trabalho (treinamento) propriamente dito?

O aspecto final, e talvez o mais importante, é o da motivação. Como a etapa de transferência requer mais independência, é nela que o aprendiz adulto deverá atuar de maneira mais autodirigida. As teorias mais recentesde aprendizagem de adultos demonstram que a maioriado aprendizado adulto é autodirigido. Fora do ambiente corporativo, quando buscamos aprender algo- cozinhar um prato novo, pesquisar sobre um país que vamos viajar, aprender um idioma - o fazemos por iniciativa própria porque temos algo maior para realizar. Algumas pessoas se apressariam em dizer que isso ocorre porque, fora do ambiente corporativo,a motivação é intrínseca e queisso é muito difícil de ocorrer dentro da empresa. Entretanto, como lembra Pozo (2002), a vontade de aprenderé algo da espécie humana, da nossa evolução. Não precisamos pedirpara que um bebê saudável aprendaa andar e falar. Portanto, se o programa tiver sentido para o participante e ele perceber que a performance que está sendo aumentada é relevante, é esperado que ele se motive intrinsecamente pela realizaçãoda ação de transferência. Além disso, de acordo comDeci e Ryan (1985), dois dosprincipais pesquisadores na área,a motivação extrínseca não é única. Eles descrevem, na chamadaTeoria da Autodeterminação,um processo de internalizaçãoda motivação, como apresentadona tabela ao lado.

O segundo ponto é que, na maioria dos casos, as ações pós-treinamento estão relacionadas a leituras. artigos e livros são excelentes para aprofundar conceitos e aumentar o repertóriodos participantes, mas não ajudam os participantesa praticar o conhecimento adquirido. O último ponto da frase é o fato do participante receber o “pós-trabalho” por email. Idealmente, a atividade de transferência ocorre totalmente on the job. Se o participante compareceu a um workshop de negociação, ele deveria ser capazde exercer as habilidades reais em um caso real,que gere impacto para o negócio.

Quando o participante se sente como corresponsável pelo processo de aprendizagem(o que os autores chamamna tabela de lócus de causalidade interno), ele atua com a mesma intensidade que teria aprendendo por vontade própria. Finalmente, o principal obstáculo para a realização de uma boa ação de transferência do aprendizadoé o tempo. Pozo (2005) lembra que o esforço para a aprendizagem neste século repleto de alternativas de ocupacão do tempo, não é fazer com que indivíduos se movam, mas sim que se movam para atividades vinculadas à aprendizageme ao desenvolvimento, mudando prioridades existentes. O dia a dia de trabalho estárepleto de oportunidadesde aprendizagem. Cabe a nós, responsáveis pela aprendizagem corporativa, aproveitá-las.

estilosregulatórios amotivação

Motivação extrínsecaMotivação intrínseca

Processos associados

Baixa competência

percebida Reco

mpens

as

ou pun

ição

extrí

nsec

as

Envolvi

men

to

do eg

oValo

rizaç

ão

cons

cient

e

da ativ

idade

Auto-

endo

sso

das m

etas

Sínt

ese

hierá

rquic

a

das m

etas Interesse

Prazer

Satisfação inerente

Congru

ência

Foco

na

aprov

ação

próp

ria ou

de ou

tros

Subm

issão

Não relevante

Sem intencionalidade

Impessoal ExternoUm

pouco externo

Um pouco interno

Interno Internolócus de

causalidade percebido

regula

ção

exter

na

intro

jeção

ident

ificaç

ão

integ

ração

Fo

nte:

Rya

n e

Dec

i (20

00

)

LAbORAtÓRIO | DOIS

Em BuSCa dO amBiEnTE PrOPÍCiOquaIS VaRIáVEIS DEVEm SER cONSIDERaDaSNa hORa DE aValIaR O ambIENtEDE tRaNSFERÊNcIa?

Vanessa Borelli

cultura de aprendizagem das empresasafeta consideravelmente a possibilidadede o aprendizado gerar ou não uma melhoria significativa no desempenho.

Isso quer dizer que as políticas e sistemas adotados podem encorajar ou frustrar a motivação e o esforçodos aprendizes na aplicação do conhecimento adquirido. Mas, como avaliar a cultura? As metasde desenvolvimento são levadas a sério na organização? A consultoria americana Bersin& Associates pesquisou milhares de empresaspara identificar quais as práticas determinantespara um ambiente propício à aprendizageme, por isso, com maiores chances de produzirmelhores resultados para o negócio.Confira os dados da pesquisa.

a organização está focada nestas seis ações?Foram identificadas 40 práticas que definemuma forte cultura de aprendizagem, enquadradasnas seguintes categorias:

1. Construção de confiança2. Estímulo à reflexão3. Demonstração do valor da aprendizagem 4. Encorajamento à colaboração de conhecimentos5. Capacitação dos colaboradores6. Formalização da aprendizagem como um processo

a

A NOVA FUNÇÃODA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Facilita e viabiliza a aprendizagem Foca na construção de um ambiente que inclui a aprendizagem informal, colaboração e muitas outras atividades (coaching, mentoringe action learning), propiciandoa aprendizagem contínua.Promove a aprendizagemcomo um processo contínuoDisponibiliza diferentes oportunidades de aprendizagem, permitindo queos colaboradores e gerentes sejam auto dirigidos

O treinamento é o “lugar onde ocorre a aprendizagem”Foco nos programas de treinamento, entrega e análise de resultados Aprendizagem como um evento

Aprendizagem dirigida pelo treinamento

Ap

rend

izag

emd

e al

to im

pac

to

Mo

del

o d

etr

eina

men

totr

adic

iona

l

RH e T&D: 18%

Gestores: 62%

Alta liderança:20%

Treinamentoformal: 10%

Pre

cisa

mo

s o

tim

izar

isso

Não

so

men

te is

to

Coaching onthe job: 70%

Informaçõesde suporteno trabalho: 20%

Lembre-se de que a aprendizagemacontece de diferentes maneiras

Algumas vezes a aprendizagemé produto de um programa formal

Outras vezes ela acontece comoparte de uma prática estruturada,seja diretamente no trabalhoou em uma simulação da realidade

Mais frequentemente, a aprendizagemacontece de maneira sutil e informal– quando aprendemos com os resultadosdo nosso trabalho, na interação comcolegas, mentores e gerentes

principais responsáveis pelas 40práticas que definem uma forte cultura de aprendizagem

inF

o

32 | 33

DEbRIEFING-CENA 1:Em uma das cenas, Roberto explica para Junque está no limite de sua paciência:

Roberto: Vamos colocar um prazo; do contrário,eu vou explodir!

Ele desenha números de 1 a 7 numa folha de papel e explica, combinando fala e gestos:

Roberto: Hoje é 1, amanhã é 2, depois 3, e assimpor diante até 7. Se chegar até o 7 e o seu tio não aparecer, você vai embora.

NA SALA DE AULAApós uma breve apresentação do contexto do filmee de expor esta cena, faça questionamentos entre os participantes do treinamento:

Como podemos relacionar o conceitode Inteligência Emocional ao que acontece com Roberto nesta cena?

Roberto estabelece um limite paraa convivência dos dois.Qual a importância de explicitarmos nossas expectativas e nossos limites?

Como você costuma fazer isso?Que resultados tem obtidocom essa atitude?

1. 2.

3.

O inFErnOSÃO OS OuTrOS

Maria Carolina Mateus e Alexandre Carvalho dos Santos

que você faria se lhe aparecesse pela frente um estrangeiro perdido e sem dinheiro? E se, só para piorar, ele não falasse uma palavra de qualquer idiomaque você entendesse? Você o ajudaria

ou tentaria passar o problema para outra pessoa?É este o dilema de Roberto (Ricardo Darín),o emburrado dono de uma loja de ferragensno filme argentino "Um Conto Chinês" (2011). Metódico, agressivo e fechado em seu próprio mundo,o comerciante vê sua rotina quebrada quandoabriga em sua casa – bem a contragosto– um chinês perdido em Buenos Aires, à procurado tio. A incomunicabilidade aqui vai alémdas diferenças culturais e sociais dos dois:Jun, o chinês do título, só sabe falar sua língua natal– o que deixa o argentino ainda mais ansioso parase ver livre do hóspede incômodo. Leva-o à embaixada, à polícia e até à comunidade chinesa local, na tentativa de descobrir alguém que conheça o parente de Jun – ou possa ficar com ele.Mas a pressa de voltar ao cotidiano solitário que tanto conhece esbarra no dever ético, que Roberto não consegue deixar em segundo plano. Configura-se, assim, uma fábula moral que trata de contrastes, amizade, solidariedade e, sobretudo, revisão de valores. Obra do diretor Sebastián Borensztein, Um "Conto Chinês" é mais um filme da ótima produção recenteda Argentina – a melhor da América do Sul nos diasde hoje – e ainda conta com o grande Ricardo Darín, ator emblemático do bom cinema feito atualmentepor nossos vizinhos de continente.

"O quE pÕE O muNDO Em mOVImENtO é a INtERaçãODaS DIFERENçaS, SuaS atRaçÕES E REpulSÕES;a VIDa é pluRalIDaDE, a mORtE é uNIFORmIDaDE."OCTAVIO PAZ, ESCRITOR MEXICANO, PRÊMIO NOBEL DE LITERATURA

O

div

ulg

ação

ce

na

de

Fil

Me

LAbORAtÓRIO | DOIS

maria carolina mateus, gerente de relacionamento com parceiros do LAB SSJ, é coach, especialista em Psicodrama e certificada em ferramentas de análise comportamental, como DISC e-Talent, MBTI,TKI, Insights Discovery e Eneagrama.

DEbRIEFING-CENA 2:Em outro momento do filme, Roberto e Junvão jantar na casa dos vizinhos. Nesta cena,a curiosidade e o estranhamento provocadospelo choque cultural ficam evidentes ao longodo diálogo entre os conhecidos do protagonista:

Rosa (notando o modo como o chinês lida com a refeição): Devia ter feito macarrão.

mari: Não o olhe assim, Rosa, vocêvai deixá-lo sem jeito.

Outro vizinho: Parece que ele está gostando.

Rosa: Como não vai gostar?... São milhõese milhões, comem o que têm e não perguntam o que é, como você. Eles são sábios, comem escorpiões, serpentes, formigas...

Rosa: Veja que cabelo liso. Isso é milenar.Como eu gostaria de terum cabelo assim.

NA SALA DE AULACom a apresentação da cena descrita agora,é possível levantar as seguintes questõescom os participantes:

Quais são os impactosda diversidade culturalque aparecem na cena?

Que dificuldades e benefíciospodem resultar do convívioentre pessoas tão diferentes?

Que situações similares a estapodem ser encontradas dentrodas empresas?

Como você lida com pessoasde culturas, perfis e hábitosdiferentes dos seus no ambientede trabalho?

FICHA tÉCNICAUm Conto Chinês Argentina, 2011Direção: Sebastián BorenszteinCom: Ricardo Darín (Roberto)e Ignacio Huang (Jun).Distribuição: Paris Filmes

1. 2. 3. 4.

34 | 35

a pRESENça FEmININa Na lIDERaNça é caDa VEZ maIS maRcaNtE. maS a hIStóRIa E OS DESaFIOS atuaIS mOStRam quE aINDa há muItOa SER cONquIStaDOVanessa Borelli e Giselle Stazauskas

Pe

rs

Pe

ct

iva ELaS CHEgaram

aO TOPO. E agOra?

as últimas décadas,as mulheres alcançaram visibilidade no mercado ao participar, cada vez mais, dos altos degraus

do pipeline de grandes corporações: são executivas, gerentes, CEOs, empreendedoras de sucesso, ocupam cargos políticos. Se elas não fizessem parte da força de trabalho dos Estados Unidos, o PIB atual do país seria 25% menor. Já no Brasil,a participação feminina na economia é de 43,6%. Mas todo o brilho dessas conquistas é relativamente recente e, por isso, ainda ofuscado por alguns empecilhos. Mesmo com toda essa evolução e mais anos de estudo no currículo, os salários das mulheres não acompanharam esse crescimento. Elas ainda ganham cerca de 30% menos que seus companheirosque possuem cargos equivalentes.E quanto mais a remuneração cresce, menor é a presença feminina: entre aqueles que recebem mais de 20 salários, apenas 19,3% são mulheres. E é justamente essa diversidade de gênero no topo do pipeline que promove instituições mais fortese bem estruturadas. Ou seja,é um bom negócio tanto parao colaborador quanto paraa empresa. Confira a seguir alguns pontos que labORatóRIO levantou sobre a história da mulher em diversos aspectos e os desafios atuaisno mercado de trabalho.

• As convenções do início do século ditavam que o marido era o provedor do lar. A mulher não precisava e não deveria ganhar dinheiro, somente cuidar da casae da família.

• Mulheres precisavam conquistar seu espaço por direitos que hoje são básicos, como estudar,votar e trabalhar.

• No século XIX,com a consolidaçãodo capitalismo, o desenvolvimentotecnológico e o intenso crescimento da maquinaria, a mão de obra feminina ficou concentradaem fábricas.

• A década de 90 foi marcada pelo fortalecimento da participação feminina no mercado de trabalhoe o aumento da responsabilidadeno comando das famílias.

nas conquistasdo passado

19321879 1951Voto femininoé permitido

no Brasil

Organização Internacionaldo Trabalho

aprova igualdadede remuneração para homens e mulheres

que exercem as mesmas funções.

Mulheres podem cursar

o ensino superior nas

universidades brasileiras.

Carta das Nações Unidas assegura

igualdade de direitos entre

homens e mulheres.

1945

LAbORAtÓRIO | DOIS

Eu desejo avançar para o próximo nível dentro da minha organização

6974

2009

• Elas dão ordens, comandam tropas, pilotam jatos, perfuram poços de petróleo.

• As novas configurações familiarese o aumento no nível de instrução das mulheres são dois aspectos que vêm marcando a história feminina nos últimos anos.

• Há uma visível valorizaçãode características femininas nas organizações, como a capacidade do trabalho em equipe em oposiçãoao individualismo, a persuasãono lugar do autoritarismoe a cooperação ao invésda competição.

• Atualmente, os grandes desafios estão relacionados à reversãoda desigualdade salarial entre homens e mulheres e à ampliação da presença feminina na alta liderança.

as conquistas e desafiosdo presente

homens

REFERÊNcIaSEmpowering the third billion women and the world of work in 2012.Booz and Company, 2012.

Unlocking the full potencial of womenat work. McKinsey&Company, 2012.

Catalyst Census: Financial Post 500 Women Board. Catalyst Org, 2012.

Eu gostaria de avançar para cargosde alta liderança

mulheres

Sim, homens e mulheresdesejam avançar na carreira,mas poucas mulheres almejamalcançar cargos de cEO.

18

36

20201988Nos últimos 50 anos, a taxa de atividade

feminina cresceu 30% no Brasil. No mesmo período, a masculina ficou praticamente

estável.

Desde 2009, o IBGE constata que o saláriodas mulheres continua inferior ao masculino.

Em contrapartida,a jornada de trabalho

delas é menor.

Segundo dadosdo PNAD

(Pesquisa Nacional por Amostra de domicílios), 34,9%das brasileiras têm mais de 10 anosde estudo. Entre

o público masculino esse número é de 31%.

Expectativas apontam a entrada de mais de 1 bilhão

de mulheres no mercado de

trabalho mundial.

Avanços na Constituição Federal garantem

igualdade de direitos e obrigações entre homens e mulheres

perante a lei.

2000 2011

36 | 37

POWEr gaP: QuandO CEdEré ganHarINFluÊNcIa amENIZa DIFERENçaS DE pODER

Alexandre Santille e Isadora Marques

ar

tiG

o

difícil para qualquer empresa tomar decisões e avançar. Ainda assim, Allan Cohen e David Bradford, nossos parceiros no tema “Influência sem Autoridade”, trazem uma discussão interessante no seu livro mais recente “Influencing Up”, lançado nosEUA, que nos chama a atenção. Por mais que a diferença de poder seja uma realidade incontestável e, muitas vezes, necessária para a transformação, crescimento ou sobrevivência organizacional,

avid McClelland, teórico que analisou a necessidade de poder, dizia que “o poder não socializado é um poder desperdiçado”. Hoje, em plena era da colaboração, uma afirmação como essa faz bastante sentido. Afinal, compartilhar informação

relevante com os outros, interagindo em relações horizontais de trabalho, para estimular a interdependência entre líderes e liderados, é algo que vemos cada dia mais valorizado no ambiente das organizações. Mas, apesar das relações estarem mais horizontais, ainda existem diferenças de poder na estrutura das empresas. Os cargos têm variados níveis de autoridade formal e diversos tipos de acesso a recursos, apoio e informação. E essas diferenciações são necessárias para que a organização funcione. Elas ajudam a preservar a ordem, garantindo uma divisão de trabalho apropriada e funções claras para as pessoas exercerem seus papéis. Sem este poder legítimo estabelecido, seria mais

d

LAbORAtÓRIO | DOIS

Ant

ôni

o B

arro

s Jr

.

há um aspecto importante a ser considerado. Para eles, quando o gap de poder entre os mais poderosos e outros colaboradores é muito grande, há um risco maior de todo mundo sair perdendo. Quando a diferença de poderé significativa, isso acaba afetando não só quem tem menos poder, como também aqueles que estão em posições mais altas na hierarquia. Primeiro, porque líderes com grande poder precisam de uma equipe à altura, que possa se conectar com os outros, proporcionando conhecimento, orientação e direção em busca de oportunidades e resultados. Segundo, porque líderes com muito poder necessitam de um contraponto para suas ideias e ações. O que não significa deslealdade ou insubordinação dos liderados, já que alguma oposição é sempre saudável no exercício do poder. Abraham Lincoln, por exemplo, ficou famoso por selecionar para seu gabinete três rivais declarados para trabalhar de perto com ele, transformando-os em aliados valiosos pela sinceridade de seus conselhos e pontos de vista divergentes. Mas, quantas vezes sentimos vontade de falar, só que nos calamos por medo de retaliação? Quando colaboradores sentem medo de oferecer, de forma direta, informação relevante ou seu ponto de vista sobre uma determinada situação, a organização quase nunca se beneficia. De algum jeito, esse medo precisa ser superado, porque um dos motivos de líderes se sentirem solitários é que muitos colaboradores não enxergam que chefes são pessoas que também precisam aprender e se aprimorar. Evitar essa aproximação maior com líderes se deve um pouco ao que Jeffrey Pfeffer, especialista no tema, chama de “nossa ambivalência” quanto ao poder – sentimentos opostos que a maioria de nós tem em relação ao poder. Ou seja, em geral reconhecemoso poder como uma força essencial para o sucesso, mas, ao mesmo tempo, temos receio de usar o poder e sermos mal interpretados como manipuladores ou maquiavélicos.

acesso a informação, recursose relacionamentos. Para dimensionar o poder de alguém, vale saber com quem essa pessoa se conecta e qual sua influência com cada um; os recursos que ela controla ou pode acessar, e a informação que possui ou que pode obter rapidamente. Assim, mesmo quando há grandes gaps de poder, é possível amenizar as diferenças pela influência, um processo que sempre envolve algum tipo de troca. Nesse sentido, colaboradores com menor poder têm que saber quais são as suas fontes de poder. Precisam perceber tudo o que está ao seu alcance e que pode ser oferecido em troca de algo que é desejado pelas pessoas em cargos mais altos. Considerar aquilo que os mais poderosos valorizam produz um interessante poder de obter apoio mútuo, construindo relações positivas de trabalho. Entender as dinâmicas do podere atuar por meio delas pode ajudar a ver que muito do comportamento, às vezes incompreensível, daquelesque estão acima, incluindo as reações às atitudes dos colaboradores, deve-se àsituação em que se encontram. Quanto mais conseguirmos entender as preocupações,os objetivos e interesses dos mais poderosos, maior será nossa chance de obter sua cooperação. Reconhecer isso já é meio caminho andado para se tornar um protagonista no seu trabalho.

alexandre Santille, sócio-diretor do LAB SSJ, Ph.D. em Psicologia pela USP, é responsável pelo desenvolvimento de programas de educação corporativa de grandes organizações. Formado pelos professores Allan Cohen e David Bradford como especialista no tema “Influência sem Autoridade”, desde 1994 aplica no Brasil e América Latina este modelo de influência.

Isadora marques, especializada em pesquisa de tendências e inovação, é responsável pela área de Pesquisa do LAB SSJ, identificando novos temas e conteúdos em Educação & Negócios que fundamentam nossas soluções de aprendizagem.

Além dessas questões, quando pessoas poderosas forçam os outros a fazer coisas que eles não desejam ou concordam, eventualmente seu poder acaba diminuindo. Por outro lado, quando o poder é bem investido e vai além das ambições pessoais traz retorno positivo. Líderes que usam de forma positiva o poder são aqueles que levam as pessoas a agir de acordo com valores e motivações comuns a todos na organização. Afinal, líderes precisam envolver os colaboradores em um empreendimento comum. Então, sem conexão com propósitos compartilhados e necessidades coletivas, a liderança perde sentido.Por exemplo, se um líder precisa do comprometimento da equipe, mas sempre vai logo dizendo como tudo deve ser feito, sem pedir sugestões ou dar espaço para contribuições, ninguém se sente motivado a colaborar direito.Por isso, privar o poder de gestores e colaboradores pode gerar uma apatia coletiva que impede o andamento das coisas. A solução é criar um poder combinado, que incentive as pessoas a terem iniciativa, a ganharem liberdade de ação, a serem confiáveis para tomar decisões e prevenir problemas para a empresa, a atuarem em atividades importantes, entre outros. O curioso nesse processo é que, ao abrir mão do poder, os mais poderosos acabam ganhando mais reconhecimento por parte da equipe, pelo simples fato de que essas pessoas passam a ter a sensação de que também são influentes. E quanto, em nosso dia a dia, subestimamos o poder que temos, aumentando o gap de poder com aqueles que estão acima de nós? Um número surpreendente de pessoas não utiliza todo o poder ou influênciaà sua disposição. O certo é que o poder é sempre relativo. Quase ninguém tem poder “zero” em uma situação. Pensar no poder relativo ajuda a entender de que forma liderados podem ser mais influentes. Mas, é sempre bom lembrar que algumas coisas são essenciais para exercer poder: ter

38 | 39

laB

le

nd

o

diCaS dE LEiTuratENDÊNcIaS DE apRENDIZagEm: gamIFIcaçãO, mObIle E bleNdedleArNING EStãO ENtRE aS NOSSaS SugEStÕES DE lEItuRa

DA MEDICINA PARAO SEU DIA A DIA O cirurgião americano Atul Gawande é conhecido por sua experiência em reduzir errose melhorar a segurançaem procedimentos médicos. Segundo ele, há dois tipos de erros: os de ignorância, que ocorrempor falta de conhecimento,e os de inépcia, que acontecempor não fazermos um bom usodo conhecimento. As falhas evitáveis do mundo atualsão desse segundo tipo. Realizar um checklist é um recurso valioso para evitar desperdícios, erros e até mesmo catástrofes, ao mesmo tempo em que gera produtividade, eficiênciae segurança. Gawande comprova isso em seu livro por meiode pesquisas e conversas com profissionais que fazem uso dessa técnica na medicina e nas mais variadas áreas como teatro, futebol, música, entre outras. Em “Checklist – Como Fazer as Coisas Benfeitas”, você verá como tirar proveito desse método, a partir da análise da complexidade que nos cercae dos benefícios que esse simples procedimento pode proporcionar.

checklist - como Fazeras coisas benfeitasautor: atul gawandeSextante (2011)224 páginas

Giselle Stazauskas

Div

ulg

ação

LAbORAtÓRIO | DOIS

Com o crescente uso e desenvolvimento das tecnologias mobile,é natural que educadores e pesquisadores passem a investigaro uso desses dispositivos para o compartilhamento de conhecimentose como ferramentas de ensino. David Parsons traz novas perspectivase abordagens para a aprendizagem em ambientes cada vez mais móveise imersivos. Situado na intersecção entre teoria e prática, o livro traz, ainda, pesquisas sobre o desenvolvimento e a implementação de mobile games, mobile e blended learning e bases filosóficas desse novo contexto.

Refining current practices in mobileand blended learning: New applicationsautor: David parsons IgI global (2012)543 páginas

COMO EStÁ A SUA AUDIÊNCIA EM SALA DE AULA?

Doug Lemov, expert em efetividade do aprendizado, reuniu técnicasque podem ajudar professores e instrutores a ministrar aulas mais eficazes. Suas dicas abrangem desde a fase de estruturaçãoe planejamento das aulas - de forma a garantir um bom desempenho acadêmico -, passam pela motivação dos estudantes, criaçãode uma cultura escolar e também explicam como construir valorese autoconfiança. O autor aborda, ainda, aspectos da relação professor-aluno: como criar um clima positivo e estimular os estudantes a pensar criticamente.

aula Nota 10 - 49 técnicas para ser um professor campeão de audiênciaautor: Doug lemovEditora Da boa prosa (2011)331 páginas

NOVAS APLICAÇÕES EM mObIleE bleNded leArNING

A GAMIFICAÇÃO DA APRENDIzAGEM

Jogos criam engajamento –o pilar de qualquer experiênciade aprendizagem positiva. Com a crescente popularidadedos jogos digitais, a técnica conhecida como gamificação – ou gamification – passa a integrar o repertóriodo profissional de ensino. Nesta obra, o especialistaem aprendizagem Karl M. Kapp revela o valor de uma mecânica baseada em jogos na criaçãode experiências significativas.

the gamification of learning and Instruction: game-based methodsand Strategies for trainingand Educationautor: Karl m. KappaStD press & pfeiffer (2012)336 páginas

Div

ulg

ação

Div

ulg

ação

Div

ulg

ação

40 | 41

ar

tiG

o

aS ORgaNIZaçÕES pREcISam maIS DO quE apRENDER, pREcISam DE RESultaDOS. apRENDIZagEm NãO é SuFIcIENtE,O quE cONta é a açãO.Luiz Algarra

“É melhor aprender enquanto estamos caminhando,não caminhar depois que aprendemos.” Leslie Jeanne Sahler

luiz algarra é designer de fluxosde conversação para grupos humanos, com foco em inteligência colaborativa. luizalgarra.blog.br

boas dicas sobre padrõesbem sucedidos de aprendizagem social vem de Jay cross e incluem:

· Uso de aprendizagem informalem torno de cursos existentese workshops para melhoraros resultados. Use o modelode início-meio-fim, tratandoa aprendizagem formal comoo elemento do meio.

· Conhecimento incorporadoao trabalho por meio de suporteao desempenho, eliminandoa aprendizagem formal, excetono caso de aprender onde encontrar as coisas.Muitas vezes isso envolve substituição de memorizaçãopela busca em wikis, FAQs,e repositórios de informações.

· Compartilhe notícias e descobertas com os outros, filtre resultados,e corte o esforço inútil de pesquisa não dirigida.

· Mobilize os olhos e ouvidosda comunidade para os resultados do negócio, para que possam perceber a relevânciada aprendizagem em seusdiversos níveis e contextos.

Estas são boas iniciativaspara otimizar os resultadosda aprendizagem. Otimizaçãopela remoção de obstáculos sociais, semeando as comunidades, aumentando a largura da banda,as conversas encorajadoras,e por aí vamos!

um certo momento do passado, as pessoas eram pagaspara seguir instruções. Hoje em dia, o trabalho é mais comoum teatro de improvisos. Os trabalhadores têm que resolver novos problemas constantemente. Eles enfrentam situações nunca antes encontradas. Não se dão ao luxo de poder

esperar para serem treinados, tem que resolver tudo aqui e agora. E então a única maneira de manter-se à frente é aprendendopor si mesmo. A aprendizagem tornou-se o próprio trabalho.Enquanto o aprendizado é ascendente, o treinamento está em declínio.Os trabalhadores estão abraçando uma forma autodidata de aprendizagem; eles aprendem no contexto de trabalho, não em algum curso de treinamento divorciado do trabalho. Hoje podemos encontrar corporações onde todo mundo é um professor, o local de trabalho é a sala de aula,o desempenho no trabalho é a medida do sucesso e aprenderé o caminho para a melhoria contínua. Os trabalhadores do conhecimento precisam de líderes e nãode gerentes. Eles precisam de desafios, e não instruções detalhadas.De fato, trabalhadores intelectuais se ressentem ao receberem ordens,pois eles preferem que lhes digam o que precisa ser feito. Por estarem lidando com condições imprevisíveis, seu trabalho é melhor orientadopor valores do que por regras. O design instrucional moderno precisa se concentrar na criação de ambientes flexíveis que alimentem a aprendizagem, ao invés de programas rígidos que forçam as lições na cabeça dos alunos. Aprendizagem incorporada ao trabalho reduz a despesa global, melhorando o desempenho. O abandono de práticas obsoletas economiza tempo e reduz custos. Basear-se na aprendizagemnatural e compartilhada melhora os resultados dos negócios.

n

OS rESuLTadOS dO nEgóCiO COmO méTriCa da aPrEndiZagEm

Thi

nkst

ock

LAbORAtÓRIO | DOIS

O melhor lugar para aprender

é onde você estiver.

Conexão que gera aprendizagem.www.labssj.com.br

Nos canais do LAB nas mídias sociais, você tem acesso a conteúdos exclusivos sobre educação e negócios, a qualquer hora e em qualquer lugar. Descubra um ambiente virtual de informação para você compartilhar, interagir e ficar por dentro das principais tendências do mercado.

LAB_ADs_Revista_LAB_Midias.indd 1 1/17/13 10:31 AM

AQUI SE RESPIRA INOVAÇÃO

Acesse o siterepaginado do LABwww.labssj.com.br

Curta nossa páginano facebookwww.facebook.com/labdigital

Siga a genteno twitter@labssj

Fale com a gentetambém por meio donovosnegocios@labssj.com.br

Acesse nosso perfilno linkedinwww.linkedin.com/company/lab-ssj

Untitled-1 1 6/19/12 5:44 PM

FE

VE

RE

IRO

2013

Nú

mER

O D

OIS