Transferência de Conhecimento em Multinacionais

Emergentes: survey com as multinacionais brasileiras

Knowledge Transfer in Emerging Multinational Companies: Survey of

Brazilian Multinationals

Transferencia de conocimientos en multinacionales emeregentes: Encuesta de

multinacionales brasileñas

Felipe Mendes Borini* y Moacir De Miranda Oliveira Junior**

Recibido: 14-03-2009 - Aprobado: 20-06-2009

Contenido

1. Introdução 2. Referencial Teórico 3. Pressupostos 4. Metodologia 5. Resultados 6. Discussão 7. Comentários Finais 8. Referencias Bibliográficas

RESUMO:

O artigo analisa as diferenças quanto ao uso de

mecanismos de transferência de conhecimento entre

matriz e subsidiárias em empresas multinacionais brasileiras. Investiga-se se os mecanismos utilizados

para a transferência de conhecimento da matriz para as

subsidiárias são os mesmos utilizados para a

transferência de conhecimento das subsidiárias para a

matriz. Em seguida testa-se se esses mecanismos têm

um impacto direto na transferência de conhecimento

organizacional da matriz para as subsidiárias e das

subsidiárias para a matriz. Os dados analisados são

resultados de dois surveys: um aplicado às matrizes e

outros às subsidiárias de multinacionais brasileiras no

exterior. Conclui-se que a transferência de

conhecimento nas multinacionais emergentes no Brasil não depende dos mesmos mecanismos que as

multinacionais tradicionais. Conclui-se também que há

necessidade de contrastar as multinacionais brasileiras

das multinacionais de outros países dos BRICs, assim

como há a necessidade de empresas multinacionais

brasileiras utilizarem mais o conhecimento das

subsidiárias, adotando uma gestão mais avançada de seu

portfolio de subsidiárias.

Palavras chave: gestão do conhecimento; transferência

de conhecimento; multinacionais

ABSTRACT:

This article analyzes differences concerning the use of

knowledge transfer mechanisms between parent

companies and subsidiaries of Brazilian multinational corporations. It aims to verify whether the mechanisms

used to transfer knowledge from parent company to

subsidiaries are the same as those used when knowledge

is transferred from subsidiaries to parent company. Next,

it tests whether these mechanisms directly impact the

transfer of knowledge from parent company to

subsidiaries and vice versa. Data analyzed come from

two surveys: one applied to parent companies and the

other to foreign subsidiaries of Brazilian multinationals.

It is concluded that the transfer of knowledge in

emerging Brazilian multinational firms does not rely on

the same mechanisms that traditional multinational firms use. It is also concluded that there is a need to

differentiate between Brazilian multinational firms and

those from other countries of the BRIC (Russia, India

and China), and thus, Brazilian multinational firms need

to use more of their subsidiaries‟ knowledge, adopting a

more advanced management of their portfolio of

subsidiaries.

Key words: knowledge management; knowledge

transference; multinationals

-

RESUMEN:

Este artículo analiza diferencias referentes al uso de los mecanismos de la transferencia del conocimiento entre las

sociedades matriz y las filiales de sociedades multinacionales brasileñas. Apunta verificar si los mecanismos usados

para transferir conocimiento de la sociedad matriz a las filiales son iguales que ésos usados cuando el conocimiento

se transfiere de filiales a la sociedad matriz. Después, prueba si estos mecanismos afectan directamente la

transferencia del conocimiento de la sociedad matriz a las filiales y viceversa. Los datos analizados vienen a partir de

dos encuestas: uno se aplicó a las sociedades matriz y a la otra a las filiales extranjeras de multinacionales brasileñas.

Se concluye que la transferencia del conocimiento en empresas multinacionales brasileñas emergentes no confía en

los mismos mecanismos que las empresas multinacionales tradicionales utilizan. También se concluye que hay una necesidad de distinguir entre las empresas multinacionales brasileñas y ésas de otros países del BRIC (Rusia, la India

y China), y así, las empresas multinacionales brasileñas necesitan utilizar más conocimiento de sus filiales',

adoptando una gestión más avanzada de su cartera de filiales.

Palabras clave: gestión del conocimiento; transferencia del conocimiento; multinacionales

1.-Introdução

Na perspectiva da resource based view of the firm (Penrose, 1959; Wernefelt, 1984;

Barney, 2001) e de acordo com o conceito estratégico de corporação multinacional com

uma estrutura de rede diferenciada de subsidiárias (Bartlett; Ghoshal, 1992; Nohria;

Ghoshal, 1997), o conhecimento de uma empresa multinacional pode ser desenvolvido

tanto na matriz como nas subsidiárias. A vantagem competitiva da corporação

multinacional não está baseada apenas na matriz, podendo ser resultante do

conhecimento desenvolvido nas subsidiárias (Birkinshaw, 1997, Birkinshaw; Hood,

1997; Birkinshaw, et. al., 1998; Birkinshaw; Hood, 1998).

Isso representa uma evolução dos modelos estratégicos de empresas multinacionais que

pressupõem a vantagem competitiva das multinacionais como resultado de fatores

tradicionais de vantagem competitiva e comparativa na matriz (Porter, 1986; Dunning,

1993; Johanson; Valhene, 1977), de vantagem comparativa nas subsidiárias estrangeiras

(Caves, 1972; Vernon, 1966; Dunning, 1993), mas, sobretudo, de vantagens

competitivas criadas com base nas competências das subsidiárias estrangeiras (Rugman;

Verbeke, 2001; Birkinshaw; et. al., 1998).

Assim, compreender os fatores determinantes da transferência do conhecimento em

multinacionais é importante para otimizar o aproveitamento do conhecimento criado na

matriz, mas, principalmente, para utilizar o conhecimento criado nas subsidiárias.

Especificamente esse aspecto ganha maior importância quando se trata das

multinacionais emergentes, pois a transferência do conhecimento trata-se de uma

verdade tanto para as multinacionais tradicionais, ou seja, aquelas com um processo de

internacionalização mais maduro, em geral provenientes dos países desenvolvidos

(tríade: Japão, Europa e EUA), como para as multinacionais emergentes, em geral com

um processo de internacionalização imaturo e proveniente dos mercados em

desenvolvimento (Pacifico Sul Asiático e os BRICs (Brazil, Rússia, Índia e China)).

A competição na arena global para as multinacionais emergentes tende a ser muito mais

difícil do que para as multinacionais tradicionais. Além de apresentarem um atraso em

relação à exploração de mercado, as multinacionais emergentes, para sobreviver na

arena global, precisam fugir da armadilha da produção de baixo custo e baseada em

commodities, estratégias típicas das grandes empresas dos países emergentes (Bartlett;

Ghoshal, 2000). Na competição frente a frente com os grandes players do mercado

global, as multinacionais emergentes necessitam subir na curva de valor competindo

com produtos de maior valor agregado, oriundos de novas tecnologias; ou precisam

mudar as regras do jogo, inovando incrementalmente em nichos de mercado ou

radicalmente em mercados maduros; ou ainda, ter alta flexibilidade, alinhada a

empreendimentos ousados (inovadores), para conseguir sobreviver em mercados

turbulentos e fortemente competitivos (Shankar; Carpenter, Krishnamurthi, 1998;

Bartlett; Ghoshal, 2000; Sull; Escobari, 2004; Kim; Mauborgne, 2004). Para tanto, as

multinacionais emergentes precisam desenvolver conhecimento na matriz e, também,

nas subsidiárias estrangeiras, pois as subsidiárias das multinacionais emergentes

competem nos mesmos mercados de origem das multinacionais tradicionais, ou ao

menos nos locais em que estão subsidiárias de multinacionais tradicionais. Além disso,

as multinacionais emergentes podem criar competências capazes de moldar o futuro

global do setor, em virtude da presença em algum mercado ainda não explorado pelas

multinacionais tradicionais, (Mathews, 2006; Bartlett; Ghoshal, 2000).

Portanto, para compreender a competitividade das multinacionais emergentes é

essencial compreender a transferência de conhecimento na rede corporativa, composta

pela matriz e pelas subsidiárias dispersas em vários países. Em função dessa

constatação, torna-se relevante a temática de compreensão das ferramentas utilizadas

para a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes. Especificamente,

o objetivo deste artigo é verificar o uso de mecanismos de gestão do conhecimento por

multinacionais de países emergentes, particularmente as multinacionais provenientes do

Brasil.

Os objetivos específicos questionam acerca da diferença quanto ao uso de mecanismos

de gestão do conhecimento entre matriz e subsidiárias. Inicialmente é investiga-se se os

mecanismos usados para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias

são os mesmos que os usados para a transferência de conhecimento das subsidiárias

para a matriz. Secundariamente identifica-se se esses mecanismos têm um impacto

direto na transferência de conhecimento organizacional da matriz para as subsidiárias e

das subsidiárias para a matriz.

O artigo está estruturado da seguinte maneira. O referencial teórico discute sobre a

gestão do conhecimento e a transferência de conhecimento nas multinacionais

emergentes como meio de garantir a vantagem competitiva, seja por meio da

transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, assim como pela

transferência do conhecimento das subsidiárias para a matriz. Os pressupostos levantam

a questão dos mecanismos necessários para a transferência do conhecimento. A

metodologia explica o survey com as multinacionais brasileiras e suas subsidiárias no

estrangeiro. Segue os resultados e discussão que testam os pressupostos.

2. Referencial Teórico

2.1 Gestão do Conhecimento

A literatura recente em estratégia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos

na chamada "visão da empresa baseada em recursos" (Wernerfelt, 1994 ; Peteraf, 1993)

para auxiliar as organizações a competirem de forma mais eficaz no contexto de

constante mudança e turbulência e no advento da globalização dos anos 1990. Ao

contrário da abordagem de análise da indústria, representada pela estrutura de Porter

(1986), a abordagem baseada em recursos enfatiza as competências, capacidades,

habilidades e o conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva

sustentável para as organizações.

A abordagem de rede corporativa envolve grupos inter-relacionados que trabalham na

troca constante de recursos, com um foco em informação e conhecimento, que são

recursos ditos “intangíveis”. As empresas possuem conhecimento disseminado e

compartilhado por todos, chamado de conhecimento implícito (Davenport, 1998). Trata-

se de alguns conhecimentos que foram externados e incutidos nos produtos e serviços

da empresa e hoje fazem parte do dia-a-dia. Numa economia que está se tornando cada

vez mais competitiva, dinâmica e globalmente interligada, esse conhecimento que foi

criado deverá ser disseminado para outras subsidiárias a fim de adquirir vantagem

competitiva sustentável. Esse novo conhecimento deverá fluir tanto da matriz para

subsidiária quanto de subsidiária para subsidiária.

As empresas buscam codificar e simplificar esse conhecimento de indivíduos e grupos,

e torná-lo acessível a todos da organização. A codificação dá acesso ao conhecimento

que, de outra forma, existiria apenas na mente das pessoas (Davenport, 1998). Ela

representa ou insere conhecimento em formatos que podem ser compartilhados,

armazenados, combinados e manipulados numa variedade de maneiras. O desafio é

codificar o conhecimento e, ainda assim, manter intactos seus atributos distintivos,

implementando uma estrutura de codificação que seja tão veloz e flexível quanto o

próprio conhecimento. A empresa busca codificar esse conhecimento por meio de vários

meios (como manuais e projetos de engenharia) para facilitar a compreensão daquele

conhecimento por um número maior de indivíduos na organização. Pela codificação, a

empresa incrementa a apreensibilidade do conhecimento e, portanto, a sua transferência

entre grupos dentro da matriz ou subsidiárias (Sanchez; Heene, 1997).

Para Allen (1990), o conhecimento é transferido nas organizações, e, quer gerenciemos

ou não esse processo, a transferência cotidiana do conhecimento faz parte da vida

organizacional. Em se tratando de um conhecimento tácito e ambíguo, é especialmente

difícil de ser transferido de sua fonte de criação para as outras partes da organização.

Assim, a forma mais confiável de colocar o conhecimento em circulação talvez seja por

meio da socialização, transferindo pessoas para dentro e para fora da fonte dedicada.

Fazer essas pessoas passarem algum tempo absorvendo e ajudando a gerar o novo

conhecimento, o qual elas possam levar para novas designações, pode ser um caminho

relevante para a transferência de conhecimento. A relativa dificuldade de absorver e

transferir o conhecimento depende do tipo de conhecimento envolvido. O conhecimento

mais ou menos explícito pode ser embutido em procedimentos ou representado em

documentos e banco de dados e transferido com razoável acurácia. A transferência do

conhecimento tácito geralmente exige intenso contato pessoal. A relação de

transferência pode se dar por meio de parceria, uma relação de orientação ou de

aprendizado, mas algum tipo de relação de trabalho costuma ser essencial. Tais

relacionamentos tendem a envolver a transferência de vários tipos de conhecimento, do

explícito ao tácito. Nem todo o conhecimento comunicado é complexo e intuitivo, mas é

o conhecimento tácito que não podemos transferir prontamente de qualquer outra forma

(Bresman et al., 1999).

A transferência de "melhores práticas" são processos internos às empresas que possuem

alta performance. Práticas referem-se às rotinas do conhecimento, que, na maioria das

vezes, possui componentes tácitos, embutidos parte em habilidades individuais e parte

em habilidades de grupos de trabalho (Nelson; Winter 1982; Kogut; Zander, 1992). A

palavra transferir é utilizada no sentido de “difundir o conhecimento”. Para isso, as

organizações precisam estar em perfeita sintonia. Transferir não é um processo gradual

de disseminação, e seu sucesso depende muito das características de todos os

envolvidos. Por esse motivo, a capacidade de absorção do receptor deve estar

largamente alinhada à do transmissor para que não ocorram problemas no momento da

transferência (Szulanski, 1996 ).

Transferência de “melhores práticas” é vista como uma troca de conhecimento

organizacional em mão dupla, entre as unidades do transmissor e do receptor, na qual é

identificado o assunto a ser discutido pelo receptor. A troca de conhecimento

organizacional consiste na replicação da rede de relacionamentos conectada a recursos

específicos. Em essência, a transferência de “melhores práticas” pode ser conceituada

como a replicação das rotinas organizacionais que obtiveram ótimos resultados para um

receptor que possua uma capacidade adequada de absorver o conhecimento, de forma a

proporcionar o sucesso do processo de transferência (Winter, 1995 ).

Szulanski (1998) afirma que o nível de dificuldade para transferir um conhecimento é

proveniente do grau de aderência (complexidade do conhecimento transferido) do

conhecimento ao portador, seja ele um indivíduo, grupo de indivíduos ou mesmo uma

empresa. O conhecimento organizacional que passou por um longo processo de

aprendizagem ou orientação tende a ter alta aderência, pois trata-se de um conhecimento

tácito embutido na cultura organizacional.

O‟Dell (1998) estabelece quatro condutores da transferência de “melhores práticas” para

dentro da organização: cultura, tecnologia, infra-estrutura e mensuração. Segundo

O'Dell (1998), a transferência interna de conhecimento tem como objetivo descobrir

aquilo que se sabe e utilizá-lo para melhoria de desempenho nas organizações. Essa

autora afirma ainda que, embora as organizações adotem diferentes abordagens na

coleta e no compartilhamento de conhecimento, todas elas perseguem uma estratégia

singular com grande vigor: a transferência interna de “melhores práticas”.

A estrutura em rede corporativa constitui uma alternativa importante para a rígida

hierarquia das formas funcionais e multidivisionais, e é um modelo organizacional que

permite à empresa desenvolver capacidades e expertise distribuídas, e, assim, ligar as

capacidades por meio de ricos fluxos de informação, conhecimento e outros recursos,

assim como a confiança que é necessária como a "cola" para manter a "rede" unida

(Nohria; Ghoshal, 1997)

A facilidade de uma organização multinacional para investir e gerenciar seus negócios

em países diferentes tem ajudado a assegurar os benefícios da inovação, pois possui

acesso a inúmeras localidades por meio de sua estrutura interna de rede. A base desse

acesso facilitado à inovação é decorrente da apropriação e do fluxo de conhecimento

por meio de redes corporativas. A corporação multinacional corresponde a uma forma

organizacional que internaliza o fluxo de conhecimento, o qual, caso não fosse feito

dessa maneira, teria que ocorrer por meio de transações de mercados entre as diversas

subsidiárias. A criação de valor nas corporações multinacionais é feita quase que

exclusivamente pela internalização do fluxo de conhecimento (Nohria; Ghoshal, 1997).

Atualmente, a simples habilidade de possuir um bom fluxo de conhecimento da matriz

para suas subsidiárias não representa uma vantagem competitiva sustentável. A

maximização da atividade inovativa e a criação de conhecimento se tornaram um grande

desafio para as corporações multinacionais. Tradicionalmente, as multinacionais

conseguiam competir por meio de economias de escala, inovando seus produtos com

defeitos, melhorando as políticas de recursos humanos (RH), entre outros, mas essas

metodologias se tornaram arcaicas com o passar do tempo. Em inúmeras indústrias, as

corporações multinacionais não competem inicialmente com companhias nacionais,

pois atualmente elas precisam enfrentar outros "gigantes", comparáveis em tamanho,

acesso a recursos externos e posição estratégica de mercado. Nessas circunstâncias, a

habilidade de inovar ao redor do mundo se tornou crucial para criar vantagem

competitiva sustentável (Nohria; Ghoshal, 1997).

As grandes muktinationals corporations (MNC) dependem das inovações obtidas em

seu mercado nacional, assim como também nos mercados em que suas subsidiárias

atuam. Além do mais, com a crescente importância dos mercados externos, as

subsidiárias têm em suas mãos unidades cada vez mais significativas do total da

companhia. Para criar, portanto, uma vantagem competitiva sustentável em escala

global, a companhia deve reunir todos os seus esforços e recursos para administrar o

conhecimento. De acordo com esse argumento, as corporações multinacionais, para

evitar uma súbita queda ou perda de conhecimento, deverão estimular o

compartilhamento de conhecimento na rede corporativa (Nohria; Ghoshal, 1997), a fim

de promover a criação de conhecimento (Nonaka; Takeuchi , 1995).

2.2 Transferência de Conhecimento da Matriz para as Subsidiárias em

Multinacionais Emergentes

Os tradicionais motivadores para a internacionalização das empresas, alinhados com o

modelo do ciclo de vida do produto (Vernon, 1966), estão relacionados a assegurar o

fornecimento de matéria prima; buscar por novos mercados; acessar fatores de produção

de baixo custo. Entretanto, um aspecto que surge como um efeito secundário desses

motivadores e que freqüentemente torna-se um fator crítico na estratégia internacional

da empresa é o conhecimento da empresa. As empresas multinacionais orientadas por

uma estratégia transnacional (Bartlett; Ghoshal, 1992) procuram não só explorar os

mercados estrangeiros, mas transferir o conhecimento originado na matriz para

incrementar a atuação em mercados internacionais com o objetivo de incrementar o

papel estratégico das subsidiárias no desenvolvimento de inovações (Gupta;

Govindarajan, 2000).

Não que os motivos de atração de mercados internacionais tenham mudado: a busca

continua a ser por recursos, mercados, eficiência ou ativos estratégicos (Dunning,

1993). O que mudou é a intensidade, o peso destes fatores que impulsionam as

atividades das multinacionais. Cada vez mais as vantagens da firma (Rugman; Verbeke,

2001; Birkinshaw; et. al., 1998), que criam as vantagens competitivas das

multinacionais, são encontradas e criadas nas subsidiárias (Birkinshaw, 2001; FROST;

et. al., 2002).

As multinacionais tradicionais procuram transferir o conhecimento da matriz para as

subsidiárias, pois é a maneira de levar vantagens sobre seus concorrentes locais. De um

lado, o conhecimento gerado na matriz e transferido para a filial serve como um

diferencial competitivo perante as empresas do país estrangeiro. Ao mesmo tempo,

quando as multinacionais tradicionais investem mais recursos nas subsidiárias, essas

têm maior possibilidade de desenvolver iniciativas que futuramente podem constituir

vantagens competitivas corporativas (Birkinshaw; et. al., 1998). As subsidiárias de

multinacionais tradicionais ficam sujeitas às influências de diferentes forças ambientais

que podem ser exploradas como vantagem competitiva (Frost; et. al., 2002; Frost,

2001). A lógica é fortalecer a relação da subsidiária com seu ambiente externo para

desenvolver vantagens para a organização (Andersson; et. al.,, 2002). Isso lança um

novo desafio, o de identificar, desenvolver e administrar efetivamente ganhos no

ambiente externo das unidades dispersas (Birkinshaw; et. al.,, 1998; Frost; et. al.,,

2002).

Por outro lado, a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiarias em

multinacionais emergentes é essencial pelo imaturo processo de internacionalização

(Bartlett; Ghoshal, 2000; Mathews, 2006). Um dos pilares que sustentam a

internacionalização da empresa é o conhecimento desenvolvido no país de origem da

empresa, configurando dessa forma as vantagens de propriedade da firma. Além desse

conhecimento, a empresa que se internacionaliza tem a possibilidade de agregar ao seu

portifólio competências localizadas fora do país de origem, nas filiais estrangeiras

(Dunning, 1993)

Alguns estudos, particularmente no Brasil, atestam a importância do conhecimento da

matriz como fator preponderante no processo de internacionalização das multinacionais

emergentes brasileiras. Conforme o estudo de Barbosa (2004), o fator impulsionador

para a Gerdau no exterior foi a busca de oportunidades em virtude das barreiras de

entrada do aço no mercado internacional, além, é claro, das vantagens de propriedade

que a Gerdau tinha no Brasil. Chevarria e Vieira (2007) acrescentam o forte

conhecimento em processos de gestão, como forma de posicionar a empresa como um

competidor de classe global. A adoção destes processos em nível de excelência é

resultado de processos característicos de Gestão da Qualidade Total, e são sintetizados

na busca contínua pela adoção das melhores práticas de negócio existentes no mercado.

Outro ponto salientado é a vantagem de internalização desenvolvida na Gerdau com o

objetivo de explorar e melhorar o conhecimento desenvolvido em diferentes localidades

da empresa. Para tal, a Gerdau desenvolveu a ferramenta Gerdau Business System, a

qual pressupõe uma grande formalização e explicitação do conhecimento aplicado em

cada um dos diversos processos de negócio (Chevarria; Vieira, 2007).

Por sua vez, Candia (2003) mostra que a vantagem de propriedade no domínio de uma

tecnologia de processo da Cervejaria Brahma foi decisiva para o sucesso internacional.

Já Moura (2007) ao estudar a internacionalização da área de desenvolvimento de

produtos de seis multinacionais brasileiras verificou que Marcopolo, Tigre, Weg,

Embraco e Gerdau seguiram os preceitos do paradigma eclético. A internacionalização

destas atividades foi impulsionada pelas vantagens de localização nos países

estrangeiros e pela vantagem de propriedade que alguma destas empresas tinha em

termos capacidade tecnológica no Brasil.

Dado que a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias é fundamental

tanto para as multinacionais tradicionais como para as multinacionais emergentes,

torna-se central a preocupação de como estruturar a empresa para melhor aproveitar o

conhecimento corporativo. A vantagem do conhecimento diferenciado e distribuído na

multinacional somente será explorada se a corporação atuar de maneira adequada para

tanto. Assim, vários estudos tem se dedicado a entender os mecanismos de transferência

de conhecimento da matriz para as subsidiárias em multinacionais tradicionais, porém

existe uma lacuna sobre os estudos acerca da transferência de conhecimento nas

multinacionais emergentes.

2.3 Transferência de Conhecimento da Subsidiária para a Matriz em

Multinacionais Emergentes

Apesar da constatação de que o conhecimento da matriz é fundamental para a

internacionalização das multinacionais emergentes do Brasil, uma corrente da literatura

questiona essa abordagem e propõe uma outra explicação para o entendimento do

fenômeno das multinacionais emergentes. O argumento central é que muitas

multinacionais emergentes não têm recursos estratégicos próprios para serem

explorados internacionalmente, e ao contrário, elas precisam constantemente agregar

novos recursos caso queiram manter a competitividade global (Bonaglia; Goldstein,

2007; Mathews, 2006; Bonaglia; et. al., 2006). Oportuno analisar as vantagens dos

pioneiros de acordo com as premissas da visão baseada em recursos. A partir dessa

visão, as multinacionais tradicionais têm a vantagem de escolher o momento ótimo de

entrada no país estrangeiro, além de ter acesso irrestrito aos melhores recursos, o que

lhes permite acumular recursos para sustentar a vantagem competitiva (LIEBERMAN;

MONTGOMERY, 1998; CLEMENTE Et Al. 1998; SCHOENECKER; COOPER,

1998). Assim, as multinacionais tradicionais desenvolvem recursos raros e difíceis de

imitar (Grant, 1996). São exemplos desses recursos: a reputação, a detenção do canal de

distribuição, vantagens de custo em razão da escala e experiência, inserção forte junto

aos consumidores e definição do padrão de tecnologia a ser utilizado (Lieberman;

Montgomery, 1998; Hax; Wilde II, 2001).

As multinacionais tradicionais entram nos mercados estrangeiros antes dos seguidores,

pois possuem recursos e capacidades passíveis de serem exploradas num novo mercado

(Dunning, 1993; Mitchell, 1989). Williams, Tsai e Day (1991), por exemplo, mostram

que as multinacionais tradicionais de sucesso são aquelas detentoras de recursos e

conhecimento superiores aos dos demais concorrentes. Schoenecker e Cooper (1998)

defendem a mesma tese, mostrando o desenvolvimento superior de capacidades

mercadológicas e tecnológicas das pioneiras. As competências determinam a decisão do

momento de entrada da empresa em outros mercado (Villaverde; Ortega, 2002). Logo,

as multinacionais tradicionais entram no mercado pautadas por recursos e conhecimento

próprio e auferem novos recursos e capacidades em razão de sua posição como

pioneiras.

Por sua vez, a internacionalização das multinacionais emergentes não é baseada em

conhecimento próprio a serem explorados internacionalmente, mas sim na busca,

“captura” e exploração de recursos e conhecimento localizados ao redor mundo

(Mathews, 2006). Diferentemente das multinacionais tradicionais e em virtude do

desafio competitivo inerente à posição de últimas entrantes, as multinacionais

emergentes têm muito a ganhar com as parcerias internacionais e aquisições de

empresas e pouco a perder, já que parecem ser detentoras de recursos estratégicos em

menor intensidade que as multinacionais tradicionais. Isso poderia ser explicado não só

pela posição de seguidora, mas pelo mindset das multinacionais tradicionais e das

multinacionais emergentes. As multinacionais tradicionais enxergam o mundo como um

grande número de concorrentes que querem a todo custo plagiar, enquanto as

multinacionais emergentes deveriam enxergar o mundo como uma teia de recursos que

precisam ser adquiridos, alinhados, aprendidos e disseminados mundialmente para as

demais unidades da corporação como fonte de vantagem competitiva (Mathews, 2006).

Child e Rodrigues (2005), ao analisar o processos de internacionalização de empresas

chinesas argumentam que essas empresas parecem internacionalizarem-se, não porque

possuem ativos estratégicos, mas sim em busca destes ativos, pois estes autores afirmam

que “essa questão torna-se mais intrigante pelo fato do investimento direto externo das

firmas chinesas terem aspectos distintivos. Primeiro, é difícil explicar seu rápido

crescimento em termos das vantagens que as principais teorias identificam como

incentivos para as firmas investirem no exterior. As firmas chinesas aparentemente não

possuem tais vantagens, especialmente em relação às vantagens de propriedade. Um

segundo aspecto distintivo da China é que a maior proporção dos IDE está concentrado

em poucos países desenvolvidos. Em 2001, cerca de 30% dos investimentos diretos no

exterior aprovados pelo governo chinês foram para os Estados Unidos, Canadá e

Austrália. Os motivos desse fenômeno precisam ser explorados uma vez que a teoria em

voga prega que as empresas chinesas deveriam primeiramente investir em países em

desenvolvimento vizinhos”. Os autores entendem que as multinacionais chinesas

internacionalizam para países desenvolvidos pois podem mais rapidamente assimilar

conhecimento e tecnologia destes países.

Mathews (2006) partilhando dos preceitos de Doz, Santos e Williansons (2001) ressalta

que a estratégia das multinacionais emergentes é marcada por três passos: busca por

recursos e conhecimento no exterior, seja por meio de aquisições, parcerias ou inserção

nas redes de negócios internacionais; aproveitamento dos recursos e conhecimento

adquiridos e desenvolvidos no exterior para alavancar os negócios de toda corporação;

e, finalmente, desenvolvimento de uma extraordinária capacidade de aprendizagem

contínua, tanto para perceber as novas oportunidades quanto para integrar novos

recursos à rede de negócios.

Dessa forma, embora desprovidas de recursos, as multinacionais emergentes não

atuariam como simples observadores do „jogo global‟, já que muitas seriam capazes de

remodelar os negócios nos setores em que atuam (Sull; Escobari, 2004). Isto é claro,

somente se essas empresas fossem capazes de apresentar uma configuração estrutural de

rede global de negócios (Mathews, 2006) dependente da aprendizagem de competências

adquiridas no exterior, ou seja, desenvolvidas nas subsidiárias.

Assim, parece claro que a perspectiva de uma estratégia competitiva diferenciada das

multinacionais emergentes destoa da premissa central do paradigma econômico, que

enxerga o mercado estrangeiro como uma extensão do mercado nacional, e segundo a

qual o mercado deve ser explorado e os recursos que outrora garantiram a

competitividade no mercado nacional de origem devem ser estendidos às subsidiárias

(Vernon, 1966). As multinacionais emergentes podem e devem explorar o

conhecimento da matriz e construir competências locais; porém, a competitividade

somente será assegurada se a empresa inverter a ordem dos valores e desenvolver a

capacidade de usufruir de maneira global das competências desenvolvidas nas

subsidiárias.

Portanto, para as multinacionais emergentes o desenvolvimento de conhecimento nas

subsidiárias, bem como sua transferência e a capacidade de aprendizagem do

conhecimento, é essencial para a participação no jogo global. Logo, as multinacionais

emergentes precisam “buscar” o conhecimento desenvolvido no exterior e para tanto é

necessário entender os mecanismos de transferência de conhecimento utilizados pelas

multinacionais emergentes, uma vez que, a pesquisa em geral se restringe às

multinacionais tradicionais.

3. Pressupostos

A arquitetura de análise parte dos princípios do modelo tradicional apresentado por

Szulanski (1999) cuja transferência de conhecimento é dependente da característica do

conhecimento, dos emissores e receptores, assim como do contexto em que o

conhecimento está inserido.

Conforme os estudos que focam na característica do conhecimento como um dos fatores

importantes para sua transferência (Zander; Kogut, 1995; Szulansky, 1996 Simonin,

1999), o aspecto do conhecimento mais discutido é quanto ao conhecimento ser tácito

ou explicito (Nonaka; Takeuchi, 1995). Quanto maior o componente tácito do

conhecimento mais difícil de ser transferido dado o caráter ambíguo deste conhecimento

(Zander; Kogut, 1995).

Uma segunda característica do conhecimento é sua complexidade, que conforme Winter

(1987) pode ser medido pelo número de informações necessárias para compor o

conhecimento. Por sua vez, a definição de Simonin (1999) é mais plausível para

entender o conhecimento como uma capacidade, uma vez que a sua complexidade seria

derivada da interdependência de rotinas, recursos, tecnologias e indivíduos que são

necessários para a constituição do conhecimento. Quanto maior a complexidade do

conhecimento, maior a dificuldade para sua transferência (Simonin, 1999).

A terceira característica do conhecimento seria sua independência, ou seja, o quanto

aquele conhecimento é proveniente de determinada tecnologia, equipamento ou

habilidade humana, ou num sentido funcional do conhecimento na empresa, o quanto o

conhecimento está ou não integrado a sistemas empresariais (Simonin, 1999). Winter

(1987) e Zander e Kogut (1995) chamam de conhecimento sistêmico aquele que se

apresenta articulado às funções, tecnologias e equipamentos empresariais, assim como

faz parte de um processo integrado verticalmente a outras funções organizacionais.

Logo, quanto mais independente da cadeia produtiva for o conhecimento menor a

possibilidade de ser transferido (Winter, 1987; Zander; Kogut, 1995).

Minbaeva (2007) adiciona mais uma característica do conhecimento, que seria a sua

capacidade de ser observado em uso ou não. Pode parecer o mesmo significado de

conhecimento tácito e explícito, mas Minbaeva (2007) explica que o conhecimento pode

ser explicito e não observado em uso, ou seja, embora existam manuais, regras e

normas, o conhecimento é difícil de ser observado por uma pessoa não participante do

processo. Por outro lado, um conhecimento pode ser tácito, muito difícil de ser

codificado, mas fácil de ser apreendido em uso. Quanto mais difícil de ser observado em

uso mais difícil é a transferência do conhecimento (Minbaeva, 2007).

Portanto, em tese um conhecimento com um caráter tácito, complexo, independente e

não observado em uso é muito mais difícil de ser transferido entre as unidades

organizacionais que um conhecimento codificado, simples, sistêmico e observado em

uso. Entretanto, seja o conhecimento mais fácil ou difícil de ser transferido, é necessário

que a multinacional crie mecanismos de transferência de conhecimento.

A transferência de conhecimento depende dos princípios, estratégias, políticas,

processos e estruturas que visam: estimular as pessoas a criar, buscar, preservar,

valorizar e compartilhar novas interpretações (crenças) sobre a realidade em que

trabalham (Nonaka, Takeuchi, 1997).

A empresa que deseja que este conhecimento dos indivíduos seja compartilhado

necessita construir estruturas e mecanismos que facilitem a interação entre os indivíduos

e troca de experiência (Gupta; Govindarajan, 2001). Destaque para os sistemas de

informação tecnológico, a comunicação direta e a socialização (Carlie, 2004).

Os sistemas de tecnologia da informação permitem a operacionalização do

conhecimento explícito da empresa. É adequado para os casos em que as diferenças e

dependências entre os atores são conhecidas (Carlie, 2004). As ferramentas de

tecnologia da informação são pouco úteis para a gestão e transferência de conhecimento

tácito, assim como também não podem ser aplicadas para o compartilhamento das

práticas e habilidades específicas dos empregados da empresa. Por outro lado, dada uma

orientação estratégica da empresa para a codificação do conhecimento, os sistemas de

tecnologia da informação não somente podem ser úteis para reunir o estoque de

conhecimento da empresa, como para facilitar a disseminação eficiente entre os pares da

empresa pelo acesso a base de dados (Hansen; et. al., 1999). Portanto é uma ferramenta

típica para a gestão e compartilhamento do conhecimento explícito, simples, sistêmico e

observável em uso. O conhecimento é codificado através do método pessoa para

documento, logo não dependente de quem criou. Para usar o conhecimento basta acessar

a base de dados e usar várias vezes, o que proporciona economia de tempo e escala. O

foco é no volume de conhecimento, investimento em tecnologia da informação e no

incentivo para os empregados usarem e abastecerem regularmente o banco de dados.

Exemplos de empresas multinacionais bem sucedidas e que focalizam nas estratégias de

codificação, e por sua vez como ferramenta sistemas de informação tecnológica, pode

ser as empresas de consultoria Accenture e Ernest Young (Hansen, et. al., 1999), e a

empresa de computadores Dell (Hansen, et. al., 1999; Gupta; Govindarajan, 2001). Elas

fazem uso de manuais e de banco de melhores práticas compartilhados por meio de

intranet. Portanto, se as multinacionais dependem da transferência do conhecimento da

matriz para as subsidiárias e vice e versa espera-se que:

P1a: Os mecanismos de tecnologia da informação (manuais e banco de melhores

práticas via intranet) são usados em igual intensidade para a transferência de

conhecimento da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.

P1b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de tecnologia da informação (manuais

e banco de melhores práticas via intranet) maior a transferência de conhecimento da

matriz para as subsidiárias. P1c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de

tecnologia da informação (manuais e banco de melhores práticas via intranet) maior a

transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.

A comunicação pode ser incrementada através do aumento da capacidade de processar

informações por meio do investimento em sistemas de informações verticais ou através

de relações laterais. Apesar dos mecanismos serem eficientes para aumentar a

capacidade de processar as informações; a comunicação direta entre pessoas é ao

mesmo tempo uma das formas mais simples e eficiente de troca de conhecimento

(Nohria; Ghoshal, 1997). A comunicação direta é uma ferramenta adequada para

quando o conhecimento precisa ser compartilhado com as demais unidades tanto em

termos sintáticos, mas também em termos semânticos de significado e interpretação

(Carlie, 2004). Quando trata-se de um conhecimento tácito e complexo, apesar de

sistêmico e observável em uso, que precisa ser traduzido e adaptado em termos

semânticos para a unidade receptora, necessita-se de maior empenho por parte da

unidade emissora. Assim, as empresas multinacionais podem usar os seguintes

mecanismos de comunicação para a transferência do conhecimento: reuniões

internacionais entre as unidades e viagens internacionais, treinamentos internacionais e

os projetos de incentivo e recompensa para atividades de benchmarking interno.

Do mesmo modo, se as multinacionais dependem da transferência do conhecimento da

matriz para as subsidiárias e vice e versa espera-se que:

P2a: Os mecanismos de comunicação (reuniões internacionais, viagens internacionais,

treinamentos internacionais e benchmarking interno) são usados em igual intensidade

para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias

para a matriz.

P2b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de comunicação (reuniões

internacionais, viagens internacionais, treinamentos internacionais e benchmarking

interno) maior a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias

P2c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de comunicação (reuniões

internacionais, viagens internacionais, treinamentos internacionais e benchmarking

interno) maior a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.

A estrutura de relações informais de comunicação também é essencial para a

transferência de conhecimento (Nohria; Ghoshal, 1997). Os mecanismos de trabalho

lateral são meios importantes de moldar o fluxo de informação em uma organização

multinacional. As atividades realizadas entre as unidades como trabalho conjunto em

uma força tarefa e encontros entre membros de diferentes unidades organizacionais

contribuem para a construção de relacionamentos interpessoais (Deresky, 1999). Trata-

se do fenômeno da socialização nas empresas multinacionais, que reflete a formação de

capital social dentro da empresa, ou seja, as formas de controle de integração

organizacional por meio das redes de contatos pessoais entre membros da empresa, logo

permitindo a transferência do conhecimento tácito (Nonaka; Takeuchi, 1995). Quanto

maior o número de contatos da rede de relacionamento na empresa de um indivíduo, e

quanto menos redundante estes contatos, maior o capital social (Nohria; Ghoshal,

1997). São especialmente necessários quando o conhecimento é difícil de ser transferido

pelo seu caráter tácito, complexo, independente e não observável em uso, requerendo

não só a transmissão do código e sua adaptação, mas o compartilhamento de valores e

técnicas gerenciais para o seu uso (Carlie, 2004). Exemplo de relacionamentos

organizacionais que auxiliam na transferência desse tipo de conhecimento são as

equipes multinacionais e multidisciplinares de projetos internacionais, bem como os

processos de expatriação, em que o indivíduo tem maior acesso aos valores e crenças da

contraparte (Gupta; Govindarajan, 2001). Disso resulta que um maior nível de trabalho

em rede entre os gerentes de diversas unidades da organização resultando numa maior

abertura para a transferência do conhecimento.

Logo espera-se que:

P3a: Os mecanismos de socialização (expatriação e equipes de projetos globais) são

usados em igual intensidade para a transferência de conhecimento da matriz para as

subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.

P3b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de socialização (expatriação e equipes

de projetos globais) maior a transferência de conhecimento da matriz para as

subsidiárias

P3c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de socialização (expatriação e equipes

de projetos globais) maior a transferência de conhecimento das subsidiárias para a

matriz.

4. Metodologia

A população da pesquisa foram as multinacionais brasileiras com atividades

manufatureiras ou de serviço profissional no exterior. Esta escolha exclui da análise

representações comerciais, lojas ou postos de distribuição no exterior. Assim, com base

em pesquisas secundárias em diversos mailing nacionais, em especial o da Editora

Análise, e em estudos da Unctad e Cepal, obtivemos um resultado de quarenta e seis

(46) multinacionais brasileiras em atividade até o ano de 2006.

Cada uma das empresas foi contatada pessoalmente para a explicação dos objetivos de

pesquisa e dos resultados esperados. Do universo, 30 multinacionais aceitaram

participar da pesquisa.

A pesquisa foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa foi enviado um questionário

com perguntas relacionadas à atividade da matriz, a ser respondido pelo CEO ou pelo

responsável da área de Negócios Internacionais da empresa. Cada matriz deveria

responder ao menos um questionário para cada relação com as subsidiárias. Como se

trata de um processo novo e emergente, em sua grande parte o tratamento da matriz para

com as subsidiárias foi considerado uniforme pelos respondentes.

A primeira etapa foi a mais demorada, pois era necessário convencer a presidência ou

diretoria da empresa para participar da pesquisa, e em seguida conseguir a aprovação e

indicação da matriz para a participação da pesquisa das subsidiárias.

A segunda etapa consistiu em estabelecer contato com cada country manager das

subsidiárias dessas 30 empresas, em um total de 93 subsidiárias e uma média de 3

subsidiárias por empresa. Os contatos foram passados pelos respondentes na matriz e foi

concedida uma autorização geral da presidência para o preenchimento dos

questionários. Dessas empresas, algumas tinham somente uma subsidiária e outras oito

filiais estrangeiras. Das 93 subsidiárias envolvidas, 66 filiais estrangeiras responderam o

questionário, que foi devolvido via Internet, com um acompanhamento telefônico para

qualquer dúvida dos respondentes. O período total de coleta de dados foi de oito meses:

de dezembro de 2006 a julho de 2007.

A amostra é composta de 79% de multinacionais brasileiras (MNBrs) manufatureiras e

21% do ramo de serviços. No exterior, 42% das MNBrs desempenham atividades

manufatureiras no exterior, 33% desenvolvem serviços profissionais e o restante (25%)

desempenha ambas as atividades.

As subsidiárias das MNBrs estão localizadas principalmente na América Latina (35%),

seguida por Europa (17%) e América do Norte (15%). Individualmente, o país com

maior número de subsidiárias são os EUA (15%), seguidos por Argentina (14%) e

México (8%). China (7%) já figura como um destino importante de nossas subsidiárias.

Quanto aos mercados atendidos, 40% das subsidiárias são voltadas para atender

exclusivamente o país hospedeiro. O mercado que é o maior destino das vendas é a

América Latina (33%), seguida pela Europa (23%) e América do Norte (23%). A África

é o mercado de 15% das subsidiárias, e Ásia, Leste Europeu e Oriente Médio

representam cada um 10% do mercado das subsidiárias.

A forma de entrada das MNBrs no exterior está dividida entre aquisições (43%) e

investimento direto (42%), com 15% de joint-ventures ou alianças.

As MNBrs ainda são novatas no mercado global: 50% iniciaram suas operações no

exterior após 1999 e outras 30% na década de 90. Assim, 80% das subsidiárias não têm

mais que 15 anos de operações no exterior.

4.1 Construção das Variáveis

As variáveis referentes aos mecanismos de transferência de conhecimento tanto da

matriz para as subsidiárias como das subsidiárias para a matriz são as seguintes:

reuniões com os executivos da contraparte; manuais de orientação e implementação;

expatriação de executivos; treinamentos; viagens para as unidades; benchmarking

interno; banco de melhores práticas; equipe de projetos responsável pela implementação

(Gupta; Govindarajan, 2000).

A variável transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias é composta das

variáveis que seguem (LI, Barner-Rasmussen, Bjorkman, 2004; Schulz, 2001):

transferência de competências de pesquisa e desenvolvimento, produção, vendas,

marketing e recursos humanos. Tais variáveis apresentaram Alpha de Cronbach de

0,812. A pergunta verifica o quanto dessas competências são provenientes da matriz

corporativa e são usadas tal como na matriz. Em média existe uma intensidade de 3,18

numa escala de 1 a 5 pontos.

A variável reconhecimento do conhecimento da subsidiária pela matriz é composta das

seguintes variáveis (Li, Barner-Rasmussen, Bjorkman, 2004): reconhecimento de

competências de pesquisa e desenvolvimento, produção, vendas, marketing e recursos

humanos. Tais variáveis apresentaram Alpha de Cronbach de 0,883. Em média existe

uma intensidade de 2,10 numa escala de 1 a 5 pontos.

As variáveis de controle são três: modo de entrada, idade e localização da subsidiária.

A idade média das subsidiárias é de onze anos; desse modo, foi composta uma variável

dummy para as subsidiárias mais jovens (0) e as mais antigas (1).

Teoricamente, as subsidiárias mais antigas teriam uma maior probabilidade de

desenvolver conhecimento, para não necessitar tanto do conhecimento transferido da

matriz. Por outro lado, essa autonomia e independência no desenvolvimento de

conhecimento poderiam ser prejudiciais ao reconhecimento do conhecimento criado

pela subsidiária.

Todavia, ao se usar a variável de controle idade, deve-se ter um cuidado específico em

relação às subsidiárias provenientes de aquisições, pois, embora, sejam novas para a

corporação, essas empresas têm uma trajetória própria de desenvolvimento de

conhecimento. Entretanto, ainda que essas subsidiárias possam desenvolver

conhecimento com maior intensidade no seu estágio inicial, há falta de alinhamento do

conhecimento com as diretrizes gerais da corporação. Com o passar do tempo, o

conhecimento pode ser alinhado às diretrizes corporativas e classificado como

reconhecidas ou mesmo passiveis de transferência reversa. A segunda variável de

controle é o tipo de entrada, composta pela dummy aquisição e joint-venture (0) e

greenfield investments (1).

Subsidiárias provenientes de aquisições são aquelas que num primeiro instante

poderiam proporcionar novos conhecimentos possíveis de serem usados como

competências das multinacionais. No entanto, tais conhecimentos podem apresentar-se

como simplesmente locais, dadas às diferenças de valores com as demais unidades da

rede e esse conhecimento local teria pouquíssima chance de ser transferido, a não ser

que a semelhança cultural da empresa adquirida fosse suficiente de forma que um

processo de socialização pudesse reduzir as distâncias organizacionais (Bhagat et al.,

2002).

4.2 Tratamento Estatístico dos Dados

Na análise dos objetivos são usadas três técnicas estatísticas. Os testes t emparelhados

para verificar se existe uma diferença no uso das ferramentas de gestão do

conhecimento quando a transferência de conhecimento ocorre da matriz para as

subsidiárias e quando o inverso ocorre. Com o objetivo de entender como a idade e o

tipo de entrada em conjunto influenciam o uso de mecanismos de transferência de

conhecimento tanto da matriz para as subsidiárias como das subsidiárias para a matriz

foi conduzido testes de manova. Neste caso as variáveis de mecanismos de

conhecimento foram agrupadas em uma variável resultante da média da intensidade das

oito variáveis relacionadas à transferência de conhecimento da matriz para as

subsidiárias (alpha de Cronbach de 0,851) e outra variável resultante da média da

intensidade das oito variáveis relacionadas à transferência de conhecimento das

subsidiárias para a matriz (alpha de Cronbach de 0,913). Ambas as variáveis suportam

os pressupostos de normalidade para p < 0.05 auferida com o teste de Kolmogorov-

Smimov.

O teste de Box M (p = 0,026) rejeita a hipótese das variâncias das variáveis dependentes

no conjunto serem iguais, pois o nível de significância p < 0.05, porém aceita para o

nível de significância p < 0.05. Entretanto, a violação desta suposição tem seu impacto

diminuído, pois os grupos têm tamanhos aproximadamente iguais, sendo que o tamanho

do maior grupo dividido pelo menor não ultrapassa 1,5 (Hair, et al, 2005). Por sua vez,

o teste de Bartelett identifica que a matriz das correlações das variáveis dependentes é

diferente da matriz identidade notada pelo nível de significância p<0.05.

A regressão linear múltipla é usada para ver o quanto a transferência de conhecimento

da matriz para as subsidiárias e inversamente é influenciado diretamente pelas

ferramentas de gestão do conhecimentos discutidas no artigo. As variáveis

independentes são as ferramentas de gestão do conhecimento e as variáveis dependentes

a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias (modelo 1) e a

transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz (modelo 2). As variáveis

de controle são as dummies idade da subsidiária e tipo de entrada.

5. Resultados

A figura 1 apresenta os aspectos descritivos da transferência de conhecimento da matriz

para as subsidiárias e transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz. Os

números mostram que as multinacionais brasileiras estão mais preocupadas com a

transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias que no sentido contrário.

Os mecanismos mais usados para a transferência da matriz para as subsidiárias são os

expatriados, reuniões, benchmarking e treinamento. No sentido contrário os

mecanismos mais usados são as reuniões e viagens.

Figura 1

Fonte: os autores

A tabela 1 mostra os resultados para o uso dos mecanismos de gestão do conhecimento

quando existe a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e

transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz. O resultado mostra que

existe uma diferença significativa para todos os mecanismos. Em todos os casos os

mecanismos de gestão do conhecimento são usados em maior intensidade quando o

fenômeno em questão é a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias.

Esse resultado não suporta os pressupostos P1a, P1b e P1 c

A tabela 2 mostra o teste manova para a transferência de conhecimento em ambos os

sentidos. Os testes mostram que os resultados observados quanto à intensidade dos

mecanismos de transferência de conhecimento não são influenciados de maneira

significativa nem pela idade da subsidiária, nem pelo tipo de entrada e muito menos

pela interação desses dois fatores.

A tabela 3 mostra os testes de regressão para a transferência de conhecimento da matriz

para as subsidiárias (modelo 1) e para a transferência de conhecimento das subsidiárias

para a matriz (modelo 2).

O resultado mostra que para a transferência de conhecimento da matriz para as

subsidiárias o benchmarking realizado na matriz é o mecanismo de maior importância

usada pelas multinacionais brasileiras. Acresce a esse mecanismo o uso de expatriados

nas subsidiárias para a implementação do conhecimento da matriz. O tipo de entrada

impacta diretamente a transferência do conhecimento. As subsidiárias constituídas por

greenfield investiments são maiores receptoras de conhecimento que as originadas de

aquisições. O resultado somente suporta o pressuposto P2b.

Por outro lado, quando se fala em transferência de conhecimento das subsidiárias para a

matriz, o resultado mostra que novamente o benchmarking é um mecanismo importante.

Entretanto, quem realiza o benchmarking não é a matriz, mas sim as subsidiárias

empreendem esforço próprio para o reconhecimento de seu conhecimento. Dois outros

mecanismos aparecem com importância: o uso pela matriz de bancos de melhores

práticas de subsidiárias e a constituição de equipes de projetos que saem das

subsidiárias para vender e transmitir seu conhecimento na matriz. O resultado suporta os

pressupostos P1c; P2c e P3c.

6. Discussão

As multinacionais emergentes usam em maior intensidade os mecanismos de

transferência de conhecimento quando o fenômeno ocorre da matriz para as

subsidiárias. Em especial se destacam os mecanismos relacionados com a comunicação

e a socialização quando comparados com os mecanismos usados da subsidiária para a

matriz. Esse resultado tem duas implicações importantes para a extensão da teoria sobre

internacionalização de empresas de economias emergentes. A primeira é que, ao

contrário do que alguns autores vem propondo, as multinacionais brasileiras parecem

estar seguindo o modelo das multinacionais tradicionais (dos EUA, Japão e Europa), de

levar o conhecimento da matriz para as subsidiárias e não o proposto por alguns autores,

de estar internacionalizando em busca de novos conhecimentos (Child; Rodrigues,

2005; Mathews, 2007). Isto significa que não podemos colocar todas as multinacionais

emergentes „no mesmo saco‟, o que implica em desafios teóricos adicionais para

contrastar as semelhanças e diferenças entre estas multinacionais emergentes (por

exemplo, entre multinacionais brasileiras e multinacionais chinesas). A segunda

implicação é que essas multinacionais emergentes, que podem ser entendidas como late

movers, precisam de apoio para „pular etapas‟, indo mais rapidamente para modelos de

gestão de portifolio de subsidiárias que as ajudem a aprender com as suas operações

internacionais, pela transferência de conhecimento de suas subsidiárias no exterior para

a matriz e também pela transferência de conhecimento entre subsidiárias.

Especificamente quanto ao uso das ferramentas, ao analisar a importância direta desses

mecanismos para a transferência do conhecimento é verificado que na transferência de

conhecimento da matriz para as subsidiárias os mecanismos relacionados à

comunicação é que ganham destaque, em especial as práticas de benchmarking interno.

Por sua vez, ao analisar o conhecimento transferido das subsidiárias para a matriz,

apesar dos mecanismos se apresentarem em menor intensidade que na transferência de

conhecimento da matriz para as subsidiárias, todos os mecanismos têm impacto direto

na de transferência de conhecimento, ou seja, tanto os sistemas de tecnologia da

informação, quanto a comunicação e os processos de socialização.

Portanto, o resultado evidencia três pautas para a discussão. Primeiro, os mecanismos de

transferência de conhecimento, bem como a transferência de conhecimento da matriz

para as subsidiárias é mais intensa que a transferência reversa, bem como para os

mecanismos usados para tanto. Segundo, para a transferência de conhecimento da

matriz para as subsidiárias apenas o mecanismo de comunicação de benchmarking

aliado ao tipo de entrada apresenta relação direta e significativa com a transferência.

Terceiro, embora, exista essa diferença positiva para a transferência de conhecimento da

matriz para as subsidiárias, a transferência reversa depende não só mais dos

mecanismos de transferência de conhecimento, como de pelo menos um mecanismo

específico relacionado aos sistemas de tecnologia da informação, de comunicação e de

socialização.

As multinacionais emergentes não transferem nem utilizam em igual intensidade os

mecanismos para a transferência de conhecimento diferentemente do proposto na

discussão teórica do trabalho. Era esperado que existisse o suporte para a transferência

de conhecimento da matriz para as subsidiárias como meio de propagar as vantagens da

firma, afinal vários estudos comprovam a teoria tanto para as multinacionais

tradicionais como para as emergentes. Entretanto, esperava-se que a transferência de

conhecimento nas duas direções ocorresse na mesma intensidade, ou seja, a busca de

recursos no exterior e seu aproveitamento na matriz teriam igual importância para a

manutenção das multinacionais emergentes, uma vez que estas, pela sua posição de

seguidoras, necessitariam das vantagens competitivas das subsidiárias para manter sua

competitividade.

O que se observa é que embora exista a transferência reversa, o uso de mecanismos para

tanto é menos intenso, que aqueles usados na transferência da matriz para as

subsidiárias. O fenômeno não encontrou suporte no tipo de entrada, nem na idade desse

modo, não podendo ser alegado para estes fatores as razões da menor intensidade do uso

de mecanismos de transferência de conhecimento. A justificativa transcorre muito mais

da complexidade estrutural necessária para as subsidiárias na sua relação com a matriz,

tanto em termos de sistemas de tecnologia da informação, de comunicação e de

socialização, associado a uma capacidade inerentemente menor das subsidiárias de

terem seu conhecimento reconhecido pela matriz, uma vez que as barreiras quanto às

relações políticas de poder podem interferir na transferência reversa do conhecimento.

Por sua vez, ainda que, os mecanismos de transferência de conhecimento da matriz para

as subsidiárias sejam mais intensos, nem todos têm impacto direto na transferência do

conhecimento. Exceto, o benchmarking interno como um mecanismo de comunicação.

A busca de melhores práticas das subsidiárias na matriz e o incentivo da matriz para

esse comportamento pró-ativo das filiais. Numa visão superficial parece que o grande

entrave para a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias reside no

caráter tácito e complexo de certas funções que estrategicamente seriam interessantes de

ser alocadas nas filiais. Por sua vez, a dificuldade maior da transferência de

conhecimento da matriz para as subsidiárias constituídas via aquisição ressaltam que

não somente o caráter tácito e complexo é um entrave para a transferência do

conhecimento, mas o caráter sistêmico em virtude da falta de alinhamento estratégico e

cultural que as subsidiárias adquiridas apresentam em relação as greenfield investments

(Birkinshaw; Bresman, 2000).

Logo, nas multinacionais emergentes, a transferência de conhecimento da matriz para as

subsidiárias adquiridas depende de maior intensidade dos mecanismos de socialização,

em especial os times globais, pois o uso diminuto das equipes de projetos globais

explica essa situação.

Finalmente, os resultados mostram que a transferência de conhecimento das subsidiárias

para a matriz depende diretamente dos diferentes tipos de mecanismos de

conhecimento, com destaque para os bancos de melhores práticas, o benchmarking e as

equipes de projetos. No entendimento dos resultados, o conhecimento codificado,

simples, sistêmico e observado em uso seria transferido por meio dos bancos de

melhores práticas disponibilizados em intranets. Acessando as melhores práticas da

subsidiária, a matriz poderia incrementar suas funções similares.

Passando para o segundo estágio de um conhecimento tácito, complexo, sistêmico e

observável em uso, a transferência das melhores práticas por meio do benchmarking

interno chama a atenção para o caráter inverso desse benchmarking. Como é de praxe, o

uso do benchmarking não significa a simples cópia (Watson, 1994). A partir do

momento em que a matriz pode conhecer os pontos fortes e fracos, bem como o uso das

capacidades nas subsidiárias, o benchmarking é um método que possibilita a adaptação

de novos conceitos à realidade da matriz. O benchmarking é um processo pró-ativo por

meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de

melhorar uma sua, similar (Ransley, 1994; Watson, 1994; Zairi, 1995). Entretanto, o

que se observa nas multinacionais emergentes, o processo é reativo, pois a matriz

precisa ser inicialmente convencida pela subsidiária que a técnica tem importância, o

que segue os preceitos das iniciativas das subsidiárias nem sempre reconhecidas pela

corporação (Birkinshaw, 1997). Desse modo nas multinacionais emergentes é

necessário não só desenvolver outros mecanismos de comunicação para a transferência

do conhecimento, mas também, diminuir a resistência da matriz para o conhecimento da

subsidiária de modo que em determinados a subsidiária possa ser encarada como uma

empresa de “melhor classe” para determinada função.

Finalmente, o conhecimento tácito, complexo, independente e não observável em uso,

logo mais difícil de ser transferido, seria dependente das equipes de projetos

internacionais (times globais) como mecanismos de transferência de conhecimento.

Veja que o uso é baixo, mas relativamente aos expatriados é muito próximo, bem

diferente da situação da transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias em

que a relação entre expatriados e equipes de projetos é bem distante a favor de

expatriados.

Times Globais de Negócios são equipes de projetos formadas por indivíduos de

diferentes nacionalidades e subsidiárias, com diferentes culturas e possivelmente de

diferentes atividades funcionais que trabalham em conjunto em alguns projetos globais

da operação da multinacional (Hansen, et. al., 1999; Gupta; Govindarajan, 2001).

Exemplos de empresas com times globais são a Ford, ABB, Unilever dentre outras.

Quando os times globais obtém sucesso o compartilhamento do conhecimento entre os

membros não se restringe ao projeto específico. Muito do conhecimento e da

experiência trocada pode ser levada por cada membro para as atividades especificas de

suas unidades empresariais, no caso especifico a matriz corporativa (Gupta;

Govindarajan, 2001).

Portanto, a estratégia organizacional possível para o incremento da transferência reversa

do conhecimento é a ampliação dos sistemas tecnológicos, dos elos de comunicação e

da socialização.

7. Comentários Finais

O presente artigo permite elucidar algumas lacunas referentes ao uso de mecanismos

para a transferência do conhecimento em multinacionais, especificamente as

multinacionais emergentes. Primeiro, é muito mais intenso o uso de mecanismos para

transferir conhecimento da matriz para as subsidiárias.

Segundo, embora mais intenso o uso desses mecanismos, somente o benchmarking

interno tem impacto na transferência do conhecimento. Sendo que a transferência de

conhecimento para as subsidiárias adquiridas é muito mais difícil que para as

constituídas por greenfied investments, o que evoca que as multinacionais emergentes

precisam desenvolver mais mecanismos de socialização para a transferência de

conhecimento para as subsidiárias, especialmente as equipes globais de projeto.

Terceiro, embora utilizado em menor intensidade, tanto os sistemas de tecnologia da

informação, assim como os processos de comunicação e de socialização, estão

diretamente relacionados com a transferência do conhecimento da subsidiária para

matriz. Conclui-se que a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes

é peculiar, ou seja, não depende dos mesmos mecanismos que as multinacionais

tradicionais. Assim como a transferência de conhecimento da matriz para as

subsidiárias, como das subsidiárias para a matriz não pode ser tratada da mesma

maneira em termos de mecanismos para a gestão do conhecimento.

8. Referencias Bibliográficas

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