trade marketing

Introdução / Cenário

AtualCenário Atual: Concentração e maturidade do varejo

As estratégias precisam cada vez mais ser exploradas para que haja crescimento com rentabilidade a longo prazo.

Essas estratégias devem ir além da definição do local do ponto de venda e do posicionamento baseado em custos.

Portanto, o varejista precisa compreender e explorar as vantagens existentes no interior do seu estabelecimento.

A principal vantagem é que o varejista se comunica diretamente com seus shoppers.

Essa vantagem consiste em poder definir o layout da loja e os caminhos que os shoppers percorrerão nela, sortimento de produtos de cada loja, qual a margem de contribuição para cada produto e o nível de competitividade em preço.

Introdução / Cenário

AtualCenário Atual: Riqueza de informações que direcionam a definição das estratégias.

Em geral, essas informações estão disponíveis em associações, palestras e convenções.

Mas, atualmente os próprios fornecedores/fabricantes são a fonte de informação mais eficaz e simples.

Eles são especialistas nos segmentos que atuam e conhecem a fundo tanto seus produtos, quanto os seus consumidores.

O Varejo é especialista no SHOPPER e o Fabricante é especialista nos PRODUTOS e nos CONSUMIDORES.

Divisão do Capítulo

Este capítulo divide o planejamento e a implementação de Trade Marketing em duas partes:

Sob a ótica da INDUSTRIA e sob a ótica do VAREJO.

Vamos começar pela ótica da INDÚSTRIA.

Planejamento e Implementação

sob a ótica da indústria

AGENDA

1. Estruturas, processos e sistemas

2. Gestão de produtos e trade marketing

3. Comunicação com a equipe de vendas

4. Gestão de preços em trade marketing

5. Gestão da força de vendas

6. Gestão de canais de distribuição

Planejamento e Implementação sob a ótica da indústria.

A estrutura é reflexo da estratégia

Por isso, é importante / fundamental entender a estratégia da empresa; se ela é focada na marca ou no grau de complexidade da organização.

Também é importante entender o grau de maturidade da empresa e o nível de investimento no PDV.

Essa estrutura pode variar, ela não é definitiva.

Estará em constante mudança no processo de evolução a partir de cada necessidade da organização.

CanalEstrutura

segmentada por

canal de distribuição.

Regional

Distribuição

geográfica da equipe

de vendas.

Categoria

Estrutura de

agrupamento de

produtos.

Canal por Categoria

Contempla os canais

de distribuição e o

agrupamento dos

produtos.

Estruturas

Estrutura

O grau de complexidade e dimensão da empresa (faturamento) são dois fatores que devem ser considerados no processo de escolha da estrutura:

Categoria Canal/Categoria

Canal Canal/Regional

faturamento

complexidade


Estruturas

VendasQuando a organização possui estratégia comercial definida e necessita de suporte para implementação. Vantagem: redução considerável de grau de conflito, uma vez que esse modelo agiliza a execução e operação por causa da subordinação a uma única área.


Estruturas

A ÁREA DE TRADE MARKETING DEVE SE REPORTAR À ÁREA DE VENDAS OU DE MARKETING?

MarketingQuando não houver estratégia comercial complexa e o TM possuir o papel de operação das ações apenas.


Processos e Sistemas

Processo 1 - Papel do Trade Marketing na inovação

Consiste em trazer a realidade da execução de vendas para novos produtos.Os pontos críticos deste processo são:

Embalagem

Viabilidade na colocação dos produtos na gôndola conforme o tipo de embalagem:

• empilhamento• proteção• acúmulo de sujeira• padrão de cores• controle e manuseio do cliente

Potencial de Vendas

• objetivos de distribuição dos novos produtos• Ação: escolher um produto com curva similar e considerar o mesmo desempenho e estabelecer a evolução das vendas no tempo.

Estratégia de Distribuição

• público alvo• canal de distribuição mais adequado• precificação• região demográfica mais adequada



Processo 2 –Estimativa de vendas

Muitas empresas têm no processo de estimativa de vendas uma base sólida para a eficiência operacional da empresa. Duas metodologias são comuns nesse processo:

Botton up a equipe de vendas constrói uma estimativa de vendas com base no histórico e potencial de vendas a partir de variáveis como: novos clientes, novos acordos e eventos regionais.

Top down Toma-se como base o histórico de vendas. A área de vendas é responsável por considerar eventos futuros (como por exemplo promoções e lançamentos) assim, realizar estimativas para cada região e aumentar a confiabilidade da área comercial.



Processo 3: Responsabilidade pela venda e pelo resultado

A área de TM é um dos principais meios que a empresa tem para garantir que as metas sejam alcançadas. Seu papel pode ser distribuido ao longo de uma curva temporal:

Passado:

Entendimentoestatístico do desempenho

Quais são as regiões, canais e clientes que apresentaram crescimento e queda.

Por quê?

Presente:

Quais regiões apresentam dificuldade de performance?

Quais as ações de curto prazo que podem ser aplicadas para garantir a performance?

Futuro:

Desenho de um calendário promocional que dê garantia à empresa de atingir suas metas.

Definição de preços, promoções e campanhas de incentivo.



Processo 4: Sistema de Suporte

CREDIBILIDADE é fundamental para o trade marketing. É o maior patrimônio que esta área possui. Só é possível obtê-la através de sistemas estatísticos confiáveis que permitam fazer grandes análises e levantamentos.

Por isso, é necessário ter a disposição um sistema que permita:

O acompanhamento de objetivo: acompanhamento da evolução das vendas diárias X objetivo de vendas para avaliar se ao final do período o objetivo será alcançado.

A estatística de vendas: sistema que mostra o histórico de vendas e o faturamento por diversos níveis de agrupamento de produtos.

A leitura de variáveis mercadológicas: sistema que mostra a participação de mercado dos produtos considerando variáveis como preço, espaço na área de vendas, estoque e aplicação de materiais de merchandising.



AGENDA








Gestão de Produtos e TM

Na gestão do produto, o papel de TM é fazer com que as variáveis comerciais sejam consideradas nas decisões do dia a dia, pois o gerente de produto é tentado a considerar os aspectos voltados ao consumidor e não ao shopper ou ao varejista.

Por exemplo, na definição das embalagens, as variáveis como os dizeres e o design são importantes, mas deixam de ser relevantes se não estiverem visíveis.

Outro ponto importante é elaborar um calendário promocional deve seguir os objetivos de crescimento da empresa e refletir na estratégia de canal.



AGENDA








Comunicação com a equipe de vendas

Dois pontos importantes sobre esse tema:

o Comunicação com a equipe de vendas.o Gestão do material de PDV




A área de TM pode se comunicar de três formas eficazes com a equipe de vendas:

Comunicação em Cascata – Comunicação feita através dos níveis hierárquicos mais altos para os mais baixos. Gerente > Supervisor de vendas > Vendedores

Comunicação Direta – pode ser feita através de eventos(convenções de vendas ou reuniões comerciais, por exemplo)Principal vantagem: garantia de padronização da mensagem passada.

Veículos de Comunicação Direta – jornal com veiculação interna ou intranet da empresa. Este método exige atualização constante e investimentos em

divulgação.



Gestão de Material de PDV

A comunicação deve ser feita para o shopper e não para o consumidor final. Uma vez que a atuação dá-se no PDV.

O material no PDV é uma das ferramentas mais importantes e poderosas de comunicação com o consumidor, pois age no momento da compra.

Importante deixar claro o objetivo da peça para que ela seja desenvolvida com eficiência.

Por exemplo, faixa de gôndola.



Gestão de Material de PDV – Exemplo faixa de gôndola

Pode ser confeccionada de diversas maneiras, dependendo do objetivo que deseja-se alcançar.

Para o caso de um lançamento de produto, a faixa de gôndola deve ser feita com material de baixa durabilidade e comunicação visual agressiva.

Em casos em que o objetivo é demarcar espaço, a resistência do material deve ser maior e a comunicação visual mais discreta.



Gestão de Material de PDV

Além dos objetivos, é importante considerar também o tipo de loja na qual o material será utilizado.

O material deve ser adequado para pequenos, médios e grandes varejos e deve atender as dimensões e condições de aplicabilidade.

Como dimensionar a quantidade de material no PDV? Check List com respostas às seguintes perguntas:

Depois que essas perguntas forem respondidas, o cálculo deve ser seguir o raciocínio proposto conforme a seguir:

Em quantas lojas o produto está presente por canal?

Qual o percentual de lojas que deve ser coberto pelo canal de distribuição?

Qual é a quantidade de material que será utilizado por tipo de loja?



Gestão de Material de PDV – Calculando a quantidade necessária de material de PDV

Faixa de gôndola desenvolvida para comunicar o lançamento de produto no pequeno varejo

Tamanho da faixa de gôndola 30 cm

Espaço médio por loja 90 cm

Número de faixas de gôndola por prateleira 3 (a)

Número de prateleiras no segmento 4 (b)

Presença da empresa no canal 50.000 pontos de venda

Total de lojas com material de PDV 10.000 (c)

Número total de faixas de gôndola necessárias = a . b. c= 120.000 faixas de gôndola



AGENDA








Gestão de Preços em Trade Marketing

Estratégia de Preço

O preço deve ser definido seguindo a estratégia de preço de cada produto e de cada canal de distribuição.

Para isso, deve-se elaborar um CHANNEL PRICING que estabelece a relatividade entre o preço de compra e o preço ao consumidor.

Com base no channel pricing é elaborada a política comercial que estabelece o nível de desconto praticado em cada canal.



Preço todo dia e preço promocional

O preço todo dia é praticado quando o produto está fora do período promocional. Este deve ser o preço de referência que deve estar na cabeça do consumidor.

O preço promocional é praticado em tabloides e ações promocionais na loja. Deve ser parâmetro de preço competitivo para o cliente.



Definição de preço ao consumidor

Há duas formas de estabelecer preço ao consumidor:

1 – Considera-se os custos do produto somados ao investimento, aplica-se a margem e calcula-se o preço de venda.

O risco deste método está em estabelecer um preço que não seja competitivo no mercado ou um preço que o consumidor não esteja

disposto a pagar pelo produto.

2 – É estabelecido o preço final do produto, e com base nesse valor é estabelecido a cadeia de custos de investimento, ou seja, o sentido inverso.

Este método obriga a empresa a gerar produtos que sejam de fato competitivos e que sejam bem posicionados no mercado.



Gestão de Preços

A medição de preços deve ser realizada conforme o grau de variação do mercado no qual está inserido.

Ou seja, em mercados de baixa alteração de preços a medição pode ser mensal.

Em mercados de alta alteração a medição pode chegar a ser diária.



AGENDA








Gestão da Força de Vendas

Perfil dos Profissionais de trade Marketing

A área de TM é uma área que não consegue ser sustentada nem por vendas e nem por marketing, pois a equipe de vendas não possui visão estratégica mercadológica. E a área de marketing não possui experiência e vivencia suficiente no varejo.

Desta forma, o profissional de TM deve ter as seguintes habilidades, competências e atitudes:

Negociação, PlanejamentoComunicação, Liderança

Conhecimento do negócio Atitudes

Competências

Habilidades

EnergiaAdaptabilidade

MaturidadeTrabalho em equipe

Criatividade

VendasDistribuiçãoMarketingFinanças

Informática





Gestão de Performance

Primeiramente, o papel do TM é identificar os riscos e oportunidades para se atingir as metas em curto, médio e longo prazo.

Depois, é necessário elaborar um plano de ações que viabilizem o cumprimento dessas metas.

Para que não haja problemas com a equipe de vendas, a gestão de performance deve ser feita através de processos e não de ações isoladas. Pois, se não for bem gerenciado, a equipe de vendas pode ter uma imagem prejudicial dos seus gestores pois corre o risco de delatar a ineficiência da operação.



Remuneração Variável

O papel do TM neste item é garantir que os objetivos traçados para a área de vendas sejam desafiadores, porém alcançáveis.

A definição do programa de remuneração variável deve ser feito em conjunto com os profissionais de RH.



Campanhas de Incentivo

Objetivos principais das campanhas de incentivo são: motivação e reconhecimento.O check list abaixo indica como elaborar uma campanha de incentivo de sucesso:

1. A mecânica deve ser simples e clara para garantir o entendimento dos colaboradores

2. Os objetivos devem ser públicos e ter metodologia de elaboração bem explicada

3. A apuração deve seguir o cronograma pré estabelecido, principalmente o pagamento dos prêmios.

4. Os nomes dos vencedores devem ser divulgados a todos participantes

5. Em caso de campanhas de duração mais longa, é importante elaborar meios de comunicação como materiais promocionais que fazem menção à premiação.

6. O reconhecimento dos ganhadores deve ser público.



AGENDA








Gestão de Canais de Distribuição

Incentivos aos Canais de Distribuição

É importante também o incentivo à área de distribuição, pois os grandes varejistas são atendidos por intermediários nos canais de distribuição, como representantes comerciais, distribuidores entre outros.

Neste sentido, é importante os gestores de TM avaliar a melhor forma de envolver seus agentes de canais e motivá-los a participar dos programas de incentivo.



Definição da estratégia por canal e região

O primeiro passo para traçar uma estratégia por canal de distribuição é estabelecer indicadores de performance para cada canal.

Com base nesses indicadores, estabelecer níveis de crescimento alinhado com os objetivos das empresas.

Deve-se também considerar o estágio atual e as diferentes realidades de cada região.



Como elaborar um calendário promocional adequado à realidade do canal

O calendário promocional deve estar de acordo com a realidade de cada canal e com a estratégia definida por eles.

No primeiro caso a ação é viável. Já no segundo caso não, pois exigirá um investimento muito superior.

Degustação de um novo produto. Estratégia base para o aumento de penetração no mercado. Objetivo: atingir 1.000 consumidores.

Caso 1 – Nº de consumidores/dia que visitam a gôndola da categoria em uma grande loja 100

Nº de lojas em que abordagens são necessárias 1.000/100 = 10 lojas

Caso 2 – Nº de consumidores/dia que visitam a gôndola da categoria em uma loja 5

Nº de lojas em que abordagens são necessárias 1.000/5 = 200 lojas



A importância de um portfólio de produto adequado por canal

Um produto pode ter objetivos diferentes de consumo, média de vendas e quantidade consumida por canal. Por isso, os produtos devem contemplar essas diferenças para aumentar a eficiência das vendas.

Tradicional

Grande Varejo

Momento de consumo Embalagem

Na loja 200 ml

Em casa 2 litros

Venda por loja

Embalagem secundária

20 unidades Caixa com 10 unidades

2.000 unidades

Caixa com 50 unidades

Divisão do Capítulo

Planejamento e a implementação de Trade MarketingSob a ótica do VAREJO.


sob a ótica do varejo

AGENDA

1. Usando a execução em loja em benefício do shopper e da rentabilidade do negócio

2. Sortimento de produtos

3. Visibilidade: layout de loja e planograma

4. Precificação: competitividade e rentabilidade

5. Promoção diferenciação sobre a concorrência

Planejamento e Implementação sob a ótica do varejo.

Usando a execução em loja em benefício do shopper e da rentabilidade do negócio


Conflito entre o varejista e o fabricante na maneira da qual eles compreendem seus negócios.

O varejista adota, via de regra, o posicionamento à todos os tipos de clientes.

O fabricante por sua vez, busca direcionar precisamente seus esforços a segmentos específicos.

O varejista também precisa direcionar seus esforços. Portanto, ele precisa identificar que tipo de shopper será seu cliente mais frequente.

Porém o varejo precisa alcançar e manter um determinado volume de vendas para cobrir sua estrutura de custos.

Para isso, os varejistas tem que trabalhar com cautela o volume e buscar cada vez mais a diferenciação.

O varejo moderno está buscando atraia os clientes com ofertas diferenciadas, para criar lealdade entre os shoppers.




Em meio a esta análise, o varejista deve levantar as seguintes questões:

Quais são as maiores necessidade dos clientes na região de atuação? Exemplo: em um determinado bairro existe 3 grandes universidades. O varejista precisa identificar que o público que ele irá atender busca

conveniência.

Que tipo de concorrência e oportunidades existem na região de atuação? Exemplo: se as lojas da vizinhança também focarem em produtos alimentícios a preços populares e atuarem no mesmo segmento, significa dividir as vendas e a rentabilidade com a concorrência.

Qual é a dimensão física do estabelecimento e o capital disponível? deve-se adequar o espaço físico às necessidades dos shoppers e ao capital

disponível.



AGENDA







Definindo o portfólio

O tipo de sortimento de produtos na loja é um dos fatores chaves de sucesso para o varejo.

O sortimento diferenciado de produtos torna-se crucial para a percepção de exclusividade, o que motiva os shoppers a escolherem um ponto de venda.

Os varejistas devem ser atrativos aos shoppers em todos os segmentos e categorias nas quais atuam.

No planejamento do sortimento das categorias, é preciso considerar a quantidade de itens que estarão disponíveis na loja para que haja rentabilidade.

Além disso, deve-se considerar também o espaço físico para exposição dos produtos e a qualidade dos itens escolhidos para mostrar aos shoppers que há de fato variedade suficiente.

Sortimento de Produtos


Rentabilizando as categorias

Deve-se oferecer ao shopper a oportunidade de compras mais econômicas, adicionando produtos de maior valor agregado ao sortimento.

Exemplo: embalagens tamanho família ou embalagens econômicas.

Desta maneira, o produto original é substituído por outro de maior valor que aumenta o ticket médio do varejo, proporcionando ao mesmo tempo vantagem econômica ao shopper.

Sortimento de Produtos



AGENDA







Revendo a planta baixa de loja

A determinação estratégica na montagem de uma planta baixa é fundamental para estabelecer o fluxo dos clientes dentro da loja.

Deve haver uma aplicação de um fluxo racional que faça com que as categorias estejam dispostas de forma complementar influenciando o shopper nas decisões que toma dentro do ponto de venda.

Exemplos:

Visibilidade: layout de loja e planograma


Revendo a planta baixa de loja


Padaria Açougue Peixaria

Área Quente Área Morna Área Fria

Hig

iene

Lim

peza

e B

azar

Refr

iger

ante

s

Frut

as, v

erdu

ras

e le

gum

es

Latic

ínio

s

Mer

cear

ia

Bebi

dasUma das estratégias é colocar

no fundo da loja categorias de fluxo, bens de consumo

diários. Como padaria e açougue.Outra estratégia é a

colocação de categorias adjacentes com proximidade

favorecendo a compra complementar. Ex: xampús ao

lado de condicionadores, tinturas e escovas de cabelo.


Alinhamento do espaço versus sortimento

A gestão por sortimento evita prejuízos com estoques excessivos ou falta de produtos para todos os players da cadeia

Os fabricantes ajudam na definição do mix de produtos por loja, enquanto o varejista seleciona as marcas mais adequadas para as características socioeconômicas da sua região.

Essa relação é essencial para oferecer maior variedade e melhor preço aos shoppers.

A locação dos produtos de uma categoria na gôndola não é um processo aleatório.





O agrupamento de categorias acontece na vertical. Existem prateleiras mais frias

e mais quentes dentro de uma gôndola.

As que estão na altura dos olhos e das mãos são mais

quentes

As prateleiras mais baixas e as mais altas são conhecidas como “frias” justamente pelo

contrário



Quatro possibilidades se o shopper não encontra o produto que deseja:

1. Substitui por um produto alternativo de outra marca ou sabor2. Comprar em outro estabelecimento3. Postergar a compra4. Não fazer a compra

O estabelecimento que tem como proposta conquistar o cliente por sortimento de produtos e se este for o seu fator chave de sucesso, acaba perdendo a lealdade do shopper.

Para que isso não aconteça, deve-se determinar um espaço maior nas prateleiras aos produtos de maior giro.

Existem softwares que ajudam a planificar o espaço na gôndola de acordo com o giro dos produtos versus o espaço permitido. Esta prática chama-se planograma.



Papel da indústria na definição do espaço da gôndola

O ponto mais forte entre a relação do varejo e fabricante, é quando o varejo solicita que o fabricante gerencie alguma categoria dentro do seu negócio.

Isso mostra que o varejo aposta na capacidade e no conhecimento que o fabricante possui sobre os seus consumidores, seus produtos e concorrentes.




AGENDA







Precificação – competitividade e rentabilidade

No varejo, a estratégia de precificação influencia não só a geração de receita, mas também como o shopper entenderá o posicionamento do varejo.Em geral, os shoppers decidirão por compras mais econômicas. Neste contexto, é crucial que o varejista compreenda as diferentes formas de se posicionar estrategicamente em relação ao preço.

ExemploGrupo Pão de Açúcar que atua com diferentes bandeiras de varejo e consegue alcançar diferentes shoppers no momento da compra aplicando modelos de precificação totalmente diferentes.

PrecificaçãoCompetitividade e

Rentabilidade


Modelos de precificação – Mark -up e margem bruta

Mark-up é a aplicação de um percentual sobre o preço de custo da mercadoria para se chegar ao preço de venda.

Custo da Mercadoria R$ 100

Preço de Venda R$ 130

Mark-up= (preço de venda – custo da mercadoria) / Custo da Mercadoria = (130 – 100) / 100= 30%


Rentabilidade


Modelos de precificação – Mark -up e Margem bruta

Margem bruta ou margem de contribuição, é o lucro efetivo que se tem a partir do preço de venda e não do custo.

Custo da Mercadoria R$ 100

Preço de Venda R$ 130

Margem Bruta= (preço de venda – custo da mercadoria) / Preço de Venda= (130 – 100) / 130= 23,1%


Rentabilidade



AGENDA







Ações de Merchandising

A comunicação dentro dos pontos de vendas busca influenciar o shopper no momento da escolha em frente à gôndola de produtos, uma vez que a maior parte das decisões acontecem dentro do ponto de venda.

Promoção – diferenciação sobre a concorrência

Stoppers

Wobles

Faixas de gôndola


Modelos promocionais do varejo

Com a evolução e modernização do varejo, percebeu-se que as campanhas de descontos em preço são extremamente limitadas, apesar do sucesso que fazem.

Trazem resultados em curto prazo, são facilmente copiadas pelos concorrentes e fazem com que o shopper aguarde o período de promoção para fazer compras.

Essas promoções vinham dos fabricantes e por causa disso, o varejo sofreu um desgaste, pois não tem condições de abastecer todo o mercado com essas promoções.

Desta forma, o varejo passou então a ofertar por si mesmo algumas promoções que impactam na sua margem.

Hoje, o composto promocional do varejo passa por um planejamento mais amplo, com base em estudos da necessidade dos shoppers e dos objetivos da promoção.




Cross Merchandising é uma técnica que tem por finalidade cruzar (cross) os produtos no ponto de venda que tenham entre si relação direta de consumo destacando-os entre os demais.

O cross merchandising é um dos maiores alavancadores de vendas por impulso.


Vodka e energético Queijo ralado e molho de tomate



A utilização de demonstradores no ponto de venda é uma forma bem pessoal de convencimento do shopper no momento da compra, principalmente no lançamento de produtos.




Pontos extras podem ser definidos como exposições especiais dentro das lojas do varejista por um período limitado. Possui três classificações principais:


Pontas de gôndola pontos nobres

Ilhas ou cestões pilha de produtos que permite o

acesso de todos os lados

Displays de chão equipamentos personalizados para o fabricante

para a exposição de produtos e/ou divulgação da marca

Questão 1 Planejamento e Implementação sob a ótica do varejo.

À medida que trade marketing como função se organiza e cresce nas organizações, há uma crescente demanda dos clientes-chave por ações diferenciadas e novas oportunidades de canais. Dada essa necessidade de especialização, análise e insight cada vez maior, como será a estrutura organizacional da área no futuro e qual será o perfil de profissional de trade marketing para os próximos dez anos?

O Profissional tem que entender o comportamento do shopper e estar integrado ao ambiente tecnológico que envolve a integração entre a indústria e varejo, sendo exemplos dessa atuação:

• Um grande foco no shopper, análise e compreensão de suas atitudes.

• Avanços tecnológicos que possibilitarão um maior alinhamento na distribuição de produtos.

• PDV com sistema de pagamento mais veloz.

• Maior interatividade entre indústria, varejista e shopper, possibilitando o shopper no PDV dispor de mais informações do produto desejado.


Quais são as demandas de canais e condições organizacionais que tornam possível que as funções trade marketing e marketing conjuntamente trabalhem na inovação de produtos?

As inovações de produto voltadas ao trade procuram facilitar a distribuição e exposição do produto no PDV.Isso levou uma busca em inovação a fim de solucionar as demandas de canais. O padrão de cores e o formato de embalagem devem permitir um empilhamento eficiente e uma boa visualização do consumidor.

A quantidade ideal em uma caixa secundária deve suprir as necessidades do grande e pequeno varejo e que o seu tamanho possibilita um transporte com menos risco de danos e com menor ocupação de espaço possível.


Quais cuidados um varejista deve ter ao realizar uma diminuição de itens do sortimento baseada nas necessidades de conveniência dos shoppers?

O varejo deve procurar por produtos com as maiores contribuições, que no caso tenham um grande volume de vendas e uma boa margem por item.

No entanto quando o sortimento de produtos é determinado por preço baixo que a atratividade do consumidor é maior, deve-se tomar cuidado, primeiramente, pois a diminuição de preço pode ser facilmente copiada pela concorrência e segundo porque em muitas categorias há pequena elasticidade de demanda baseada em preço.

Nesse caso a queda de preço torna-se um prejuízo ao varejo, pois não provoca aumento de volume, atuando diretamente na diminuição da margem de contribuição do varejo e desvalorizando a categoria.

Isso pode acontecer com produtos com um alto volume de vendas e com margens pequenas, que estejam no mix de produtos.


Quais cuidados um varejista deve ter ao realizar uma diminuição de itens do sortimento baseada nas necessidades de conveniência dos shoppers?Margem

%

BRILHOVALICH

DRAGARSOL

Q-BRANCACLARIN

30%

20%

10%

Valor R$

100 mil 300 mil 600 mil


Por um lado o varejista deseja que sua loja seja visitada pelo número máximo de shoppers possíveis. Por outro, apenas com posicionamento claro e uma oferta de valor direcionada às necessidades do público-alvo os pontos de venda conseguem oferecer uma boa experiência de compras aos seus shoppers. Como trabalhar o layout de loja e seu sortimento para atender a essa necessidade do varejista e do shopper?

A montagem e distribuição nos corredores e nas gôndolas não deve ser aleatória, deve seguir um fluxo racional e possuir uma lógica, com o objetivo de influenciar na decisão de compra do shopper.Uma estratégia é levar para os fundos da loja todas as categorias que possuam alta rotatividade, por exemplo, açougues e padarias (sempre ficam nos fundos dos mercados).Outra estratégia são as compras casadas, onde os produtos similares devem ficar uns próximos aos outros (xampu e condicionador, escova de dente e pasta de dente).Há uma tendência para que os produtos que tenham maior giro fiquem expostos nos melhores lugares das gôndolas, as chamadas “áreas quentes”.


O principal objetivo dos varejistas é maximizar lucros de forma absoluta em seu caixa. Como conciliar esse objetivo com uma política de preços ao consumidor cada vez mais fixa? Como as ferramentas promocionais de pricing podem contribuir para atingir esse objetivo?

É uma das maiores dificuldades para o varejista conciliar o aumento de rentabilidade versus a percepção/atração do consumidor.O varejista precisa entender o que atrai o consumidor para sua loja, se é o preço, a variedade e qualidade dos produtos, a conveniência, a localidade, etc... (utilizar como exemplo o pão de açúcar que nas suas lojas Extra utiliza o preço como diferencial e nas lojas pão de açúcar os preços são mais elevados, pois o diferencial é a qualidade e conveniência).Para muitos produtos, a estratégia de promoção via pricing não será efetiva. E muitos produtos, a queda dos preços não aumentará o consumo, como por exemplo, o consumidor não lavará mais roupas só pelo fato do sabão em pó estar mais barato.O varejo pode utilizar as ferramentas promocionais de pricing nos produtos “geradores de trafego” (aqueles que trazem o shopper para dentro da loja), diminuindo a margem nesses produtos para atrair o consumidor. Por outro lado, existem os itens que são comprados por impulso (estima-se que 70% de uma compra num supermercado é feita por impulso). Esses itens trazem as compensações nas margens para o varejista.


As áreas quentes das lojas são pontos de disputa entre fabricantes e são limitadas. Como a sinalização e o layout podem ajudar o varejista a maximizar a visibilidade de produtos de menor giro em sua loja?

Existem diversas maneiras para maximizar a visibilidade para produtos de menor giro. É importante lembrarmos que a maior parte das decisões de compra acontece no PDV, onde o shopper deve ser influenciado.

Para chamar a atenção dos consumidores e destacar alguns produtos são utilizados materiais de merchandising, como displays, cestões, banners, bandeiras, televisões, etc.

Além dessas ferramentas, pode-se utilizar demonstradores no PDV (especialmente para lançamento de novos produtos)

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Documents

layout de

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equipe de

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